INTRODUO

A avaliao de desempenho algo comum. Qualquer organizao

realiza algum tipo de avaliao do desempenho humano, seja formalmente ou
informalmente, com ou sem a utilizao de mtodos cientficos.
Com o aumento da concorrncia entre as empresas, a elevao do nvel
de exigncias do consumidor e as mudanas no cenrio global, as
organizaes tem implementado sistemas de avaliao de desempenho
formais e tecnicamente elaborado, visto que uma maneira de evitar que a
avaliao seja feita de forma superficial, subjetiva e unilateral.
Quando descrevemos um cargo especfico, atribumos a ele os deveres
e responsabilidades a serem cumpridos por seus ocupantes, porm nem
sempre aquilo que o colaborador faz corresponde ao que se espera dele, pode
ocorrer o um hiato entre o desempenho real e o esperado, o que chamamos
de: discrepncia de desempenho.
A grande questo : qual o nvel ou extenso desta discrepncia de
desempenho para cada colaborador e seu reflexo para o alcance dos objetivos
organizacionais?
A identificao e correo dos problemas de desempenho sero obtidas
atravs da resposta a este questionamento. A avaliao de desempenho ajuda
a identificar as causas do desempenho deficiente e/ou insatisfatrio,
possibilitando sua correo com a participao do colaborador avaliado.
Alm disso, ela possibilita: definir o grau de contribuio de cada
colaborador, identificar a eficcia dos programas de treinamento, obter
subsdios para promoo e remunerao, obter subsdios para elaborao de
planos

de

ao

para

desempenhos

insatisfatrios,

promover

autodesenvolvimento e autoconhecimento dos colaboradores, obter subsdio

para elaborao de planos de ao para corrigir desempenhos insatisfatrios.
Entre os benefcios da avaliao de desempenho podemos citar:
melhora a produtividade do indivduo medida em que aceita pelo
funcionrio e pela organizao; analisa o desempenho do colaborador dentro

do cargo ocupado, contribuindo assim para o alcance das metas e objetivos

estabelecidos.
Portanto a avaliao de desempenho deve ser encarada como um meio
para o desenvolvimento dos Recursos Humanos da organizao.

CAPTULO I

EM QUE CONSISTE AVALIAO DE DESEMPENHO

1.1 - O que Avaliao de Desempenho Humano?

Avaliar apreciar, estimar, fazer idia de, ajuizar, criticar ou julgar.
Desempenho o comportamento real do empregado em face de uma
expectativa ou de um padro de comportamento estabelecido pela
organizao.
Assim, avaliao de desempenho a crtica que deve ser feita na
defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de
desempenho definida com a organizao e o seu desempenho real.
Segundo LACOMBE, os valores da crtica defasagem existente entre o
comportamento real e o ideal incluem alguns itens importantes para avaliao:
a) Aprendizagem a partir da experincia adquirida ao longo de sua vida
profissional;
b) Identificao de problemas no campo profissional ou no setor que est
admitido;
c) Definio de causas e alternativas de correo por meio de solues
acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o
avaliado;
d) Estmulo ao empenho do avaliado e capacidade do avaliador em dar
feedback.
De acordo com estes itens LACOMBE explica a importncia desta
avaliao na empresa:
As empresas que no tem plano formal de
avaliao, quando precisam de uma informao
sobre o empregado, procuram-na com seu chefe
imediato e com pessoas confiveis que o conhecem

e obtm uma resposta, portanto o empregado foi

avaliado.( LACOMBE, 2006, p:284)
Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e
consultor dos colaboradores e de sua equipe, e no como um juiz, que julga os
bons e os maus comportamentos do ru e designa a sentena correta.
A ao do gerente na avaliao de desempenho tem por objetivo dar
conseqncia a uma estratgia planejada de interveno no comportamento
manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a
defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais.
O processo de avaliao de desempenho inclui, dentre outras, as
expectativas

desejadas

os

resultados

reais

do

empregado.

a) Apreciao diria do comportamento do colaborador, seus progressos e

limitaes, xitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback
instantneo;
b) Identificao e equacionamento imediato dos problemas emergentes,
procurando manter continuamente um alto padro de motivao e de obteno
de

resultados

durante

processo

de

avaliao

de

desempenho;

c) Entrevistas formais peridicas de avaliao de desempenho, em que

avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no perodo considerado e
redefinem novas orientaes, compromissos recprocos e aes corretivas.
A avaliao de desempenho foca a sua ateno tanto sobre o que
quanto sobre o como se processa o desempenho do funcionrio. Considera
igualmente as necessidades e possibilidades do funcionrio e da prpria
organizao para a consecuo das metas, padres e expectativas definidas
de parte a parte, procurando compatibiliz-las dentro da realidade da empresa.
Portanto, para extrair o mximo de benefcios de um programa de
avaliao de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitaes
do sistema. O sistema adequado de avaliao de desempenho busca equilibrar
resultados com os comportamentos praticados para a sua obteno. Se o
sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o
avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos.

Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente os

resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distoro, atribuindo a
devida importncia tanto aos meios quanto aos fins.
Portanto LACOMBE ressalta, que em qualquer situao, o avaliador
deve propiciar feedback instantneo e permanente apoio educacional ao
avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente s entrevistas formais
que, periodicamente, manter para proceder s fases do programa
comunicao ao subordinado, preparao para as entrevistas, avaliao do
desempenho satisfatrio ou do insatisfatrio, estabelecimento de metas e
padres de desempenho, e acompanhamento dos resultados. (LACOMBE,
2006)

1.2 - Porque avaliar o desempenho das pessoas?

Toda organizao necessita ser avaliada atravs de um sistema para
poder, atravs de um processo de retro alimentao, rever suas estratgias e
mtodos de trabalho, minimizando os efeitos da tendncia entropia e
melhorando suas prticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se capaz de
sobreviver em ambientes turbulentos e mutveis.
Entretanto LACOMBE continua ressaltando o seguinte:
Um sistema deve ser: confivel e valido: baseado em
resultados obtidos; relacionado ao trabalho: considerar
que relevante para o trabalho; padronizado: permitir
comparaes entre as avaliaes; e prtico: simples de
ser executado.( LACOMBE, 2006, p: 285)
Os Sistemas de Avaliao do Desempenho foram concebidos com os
seguintes objetivos:
a) Estabelecer objetivos de desempenho para os colaboradores e equipes,
alinhados com a estratgia da organizao.
b) Avaliar os resultados obtidos no ano anterior face aos objetivos
estabelecidos.

c) Garantir que a organizao conhea e reconhea diferenciadamente a

contribuio de cada pessoa ou equipe (planos de carreiras e promoes e
prmios de desempenho).
d) Garantir que as pessoas e as equipes conheam os objetivos e os
comportamentos esperados para alcanar os resultados, dispondo assim dos
meios necessrios para fazer o auto-controle.
e) Assegurar a possibilidade de correo dos percursos, atravs do
acompanhamento contnuo.
f) Avaliar e apoiar as necessidades de desenvolvimento dos colaboradores,
atravs do estabelecimento de planos de desenvolvimento, e promover o autoconhecimento dos colaboradores.

1.3 - Objetivos da Avaliao de Desempenho Humano

A avaliao de desempenho tem, sobretudo, objetivos pedaggicos. No
um processo que visa castigar ou recompensar os avaliados. Deve ser um
instrumento precioso para auscultar os seus pontos fortes e fracos, as reas
passveis de melhoria e as necessidades de formao prioritria. Do ponto de
vista da empresa, a avaliao dever igualmente servir de base para melhorar
o sistema de compensaes (nomeadamente em caso de prmios de
desempenho), para o desenvolvimento de planos de carreira (incluindo
sistemas internos de promoes) e o calendrio de aes de formao.
A avaliao tambm uma oportunidade para o avaliador estabelecer e
rever objetivos globais e individuais de desempenho que podero estar
desajustados realidade da empresa. Se as avaliaes forem, em regra,
negativas

talvez

fasquia

de

objetivos

de

desempenho

estivesse

demasiadamente elevada. Pelo contrrio, se a esmagadora maioria das

avaliaes for muito positiva isso poder ser um sinal que as chefias esto a
ser pouco exigentes com os seus colaboradores. Nesse caso talvez faa
sentido entregar a tarefa a especialistas externos.
As avaliaes de desempenho so inevitavelmente momentos de
alguma tenso na empresa.

Tire partido dessa ameaa e transforme-a numa excelente oportunidade

para ouvir e refletir sobre as queixas e as sugestes dos seus colaboradores
bem como para reconhecer e louvar publicamente o mrito dos colaboradores
mais eficientes ou mais dedicados.
So trs os objetivos fundamentais da Avaliao de Desempenho
Humano:

a) Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de

determinar plena aplicao.
b) Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso bsico da
organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente,
dependendo, obviamente, da forma de administrao.
c) Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao
a todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos
organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.

1.4 - Falhas no processo de Avaliao de Desempenho Humano

As informaes fornecidas pelo programa garantem uma preocupao
mais abrangente e especfica com o crescimento de todos os funcionrios,
respeitando as diferenas individuais de contribuio e desempenho. As
decises de promoo sustentam-se na anlise de dados e de fatos
objetivamente coletados ao longo das diversas avaliaes realizadas e no
mais sob a exclusiva inspirao de eventos recentes que, na maioria das
vezes, obscurecem a adequada percepo da trajetria comportamental do
candidato nova funo.
Algumas falhas no processo de avaliao de desempenho prejudicam o
objetivos principais das anlises dos dados e fatos deste programa. Eis alguns
pontos para reconhecer estas falhas.
a) Efeito de Halo/Horn
a tendncia em estender uma avaliao positiva (efeito de Halo) ou
negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliao, sem

fazer uma anlise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele

bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo ou ao contrrio.
b) Tendncia Central
Por medo ou insegurana, o avaliador deixa de atribuir notas muito
baixas para no prejudicar o avaliado; ou muito altas, para no ter que justificlas no futuro.
c) Efeito de recenticidade
Costuma-se destacar na memria do avaliador apenas os fatos mais
recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num
perodo de um ou dois anos. Nesse caso, seria importante adotar a prtica de
realizar anotaes freqentes.
d) Erro constante (Complacncia / Rigor excessivo)
Por vezes, cada avaliador adota o seu prprio padro de desempenho.
Isso faz com que alguns paream muitos complacentes, enquanto outros
seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente um padro de desempenho
essencial para reduzir essas caractersticas pessoais.
f) Erro de "primeira impresso"
Sabe aquela estria de que "a primeira impresso a que fica"? Isso
tambm acontece na avaliao de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem
que tentar se concentrar no perodo atual, e no em avaliaes passadas. As
pessoas mudam e merecem obter o crdito por seu desenvolvimento
profissional.
g) Erro de semelhana (auto-identificao)
O avaliador costuma ser mais favorvel queles que se parecem
consigo mesmo, seja pelas caractersticas profissionais, pelos interesses
pessoais, pela formao na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo
grupo social.
h) Erro de fadiga / rotina
Depois de preencher o 152 questionrio, ningum consegue mais
distinguir as diferenas entre as pessoas. No se deve preencher uma
avaliao atrs da outra.
i) Incompreenso do significado dos fatores de avaliao

Se os fatores de avaliao no estiverem claramente definidos, poder

ocorrer erros de interpretao e ocasionar distores nos resultados. Para
alguns, ser pontual estar no posto de trabalho exatamente no horrio
determinado. Para outros, cinco minutos de atraso no seria motivo de uma
avaliao negativa. Distinguir o que "atraso", por exemplo, seria um processo
essencial para tornar tal item bem definido para todos.

1.5 - Como melhorar o Desempenho Individual na Empresa

Durante a avaliao do funcionrio importante observar alguns pontos
importantes melhorar o desempenho, pois um clima adequado de participao
e contribuio, franqueza e autenticidade estabelecido no relacionamento do
dia a dia do trabalho que contribui decisivamente para produzir melhores
resultados para a organizao, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda e
suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior satisfao no
trabalho alm de crescimento pessoal e profissional.
Segue algumas causas e conseqncias possveis para um mau
desempenho e como deve lidar com elas:

Desmotivao: Assim que detectar este problema, ataque-o de imediato,

descobrindo as suas causas possveis. Estabelea um plano de melhoria com
prazos definidos.
Falta de capacidade: Quando o empregado perde o ritmo e no acompanha
as exigncias do cargo, deve primeiro identificar quais as capacidades que lhe
faltam (ritmo de trabalho, lacunas na formao, conhecimentos tcnicos).
Oferea sesses de formao, ou substitua o funcionrio por outra pessoa com
capacidades adequadas.
Absentismo e pontualidade: Este um comportamento intolervel que, no
limite, implicar na dispensa do trabalhador. Verifique se o empregado est
bem integrado na equipe ou se a mudana para um horrio mais flexvel
resolveria o problema.
Problemas pessoais: importante concentrar-se apenas no desempenho
profissional. Em casos graves, pode propor ao empregado que tire uns dias de

frias para resolver a sua situao. Em ltimo caso, deve solicitar ao

funcionrio que recorra a apoio mdico.

1.6 - Como observar e descobrir as pessoas de elevado

desempenho
As pessoas diferem entre si no que se refere s atitudes, hbitos,
prticas, disposio para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e
compromissos, presteza, interesse, assimilao de novas atribuies, posturas
diante dos superiores, colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma srie
infindvel de outros fatores.
Os pontos otimistas dos resultados formais da avaliao de desempenho
pressupem uma permanente interao entre avaliador e avaliado, de sorte
que nas funes de trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informaes,
de avaliaes crticas e de correes de rumos, quando necessrias.
O programa de avaliao com o trabalho de observao do avaliador
permite analisar com destreza alguns pontos principais para esta conduta.
1. Procura permanente de oportunidades de desenvolvimento?
2. tecnicamente mais brilhante do que a mdia?
3. Aproveita as ocasies de aprendizagem tcnica e pessoal?
4. Sente-se vontade noutras culturas e cargos?
5. D particular ateno aos detalhes do seu trabalho ou funo?
6. Consegue criar um ambiente de trabalho agradvel?
7. particularmente dotado para relaes humanas?
8. Procura e sabe tirar proveito das opinies dos outros?
9. Enfrenta as responsabilidades e assume-as perante as chefias?
10. ambicioso. Quer melhorar continuamente os resultados?
11. Retira lies dos erros e ultrapassa os fracassos sem culpar os outros?
12. Possui um temperamento orientado para a ao?
13. Tem a coragem de assumir uma posio, ainda que crtica, e mant-la?
14. Procura, em todas as circunstncias, marcar a sua diferena?
15. Reage bem s crticas dos outros e s adversidades?

CAPITULO II

MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

A avaliao de desempenho humano poder ser aplicada por meio de
tcnicas que podem variar intensamente, no se de uma organizao para
outra, mas dentro da mesma organizao quer se trate de nveis diferentes de
pessoal ou reas de atividades diversas. Normalmente as sistemticas de
avaliao de desempenho humano atende a determinados objetivos, traados
com base a uma poltica de Recursos Humanos.
Assim, como as polticas de Recursos Humanos variam conforme a
organizao, no de se estranhar que cada organizao desenvolva a sua
prpria sistemtica para medir a conduta de seus empregados. Como de
maneira geral, a aplicao do pessoal definida conforme o nvel e as
posies dos cargos, geralmente as organizaes utilizam mais de uma
avaliao de desempenho. E relativamente comum encontrar organizaes que
desenvolvem sistemticas especficas conforme o nvel e as reas de
distribuio de seu pessoal.
Cada sistemtica atende a determinados objetivos especficos e a
determinadas caractersticas das vrias categorias de pessoal. A que diga que
a avaliao de desempenho no fundo no passa de uma boa sistemtica de
comunicaes, atuando no sentido horizontal e vertical da organizao.
As avaliaes de desempenho, para serem eficazes devem basear-se
inteiramente nos resultados das atividades do homem na rotina do trabalho e
nunca apenas em suas caractersticas de personalidade.

2.1 - Mtodos de Avaliao de Desempenho Humano

Existem vrios tipos, tcnicas, sistemas, ou mtodos, de avaliao de
desempenho. Os mtodos mais tradicionais de avaliao de desempenho so:

2.1.1 - Mtodo da Escala Grfica.

Este mtodo incontestavelmente o mtodo de avaliao mais utilizado

e divulgado. Aparentemente, o mtodo mais simples, mas sua aplicao
requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o
pr julgamento do avaliador que podem ter enorme interferncia.
Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os
fatores de avaliao de desempenho e as colunas representam os graus de
avaliao dos fatores.
Os fatores so selecionados para definir as qualidades a serem
avaliadas. Cada fator definido com uma descrio simples e objetiva para
no haver distores.

Vantagens do mtodo das escalas grficas.

a) Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento

e avaliao simples.
b) Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja,
das caractersticas do desempenho mais realadas pela empresa e a situao
de cada empregado diante delas; e
c) Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao.

Desvantagens do mtodo das escalas grficas.

a) No permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao

instrumento e no as caractersticas do avaliado;
b) sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem
a generalizar sua preciao sob os subordinados para todos os fatores de
avaliao. Cada pessoa percebe e interpreta as situaes segundo seu campo
psicolgico. Esta interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional e
psicolgica relevam alguns avaliados ao hallo effecet ou afeto da esterotipao;

c) Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes;

Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir
distores e influencia pessoal dos avaliadores.

2.1.2 - Mtodo da Escolha Forada

Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de

oficiais a serem promovidos. Esse mtodo, aplicado experimentalmente,
possibilitou

resultados

amplamente

satisfatrios,

sendo

posteriormente

adaptado e implantado em vrias empresas.

Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio das
frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho
individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais
frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que
mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
a) Dentro de cada bloco h duas frases de significado positivo e duas de
significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que
menos se aplica ao desempenho do avaliado.
b) Em cada bloco h quatro frases de significado apenas positivo. So
escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
No formulrio com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador
localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer
o resultado da avaliao. No entanto, no formulrio com blocos de significado
apenas positivo, a presena de frases com um nico sentido dificulta a
avaliao dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco,
escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado.
As frases so selecionadas por meio de um procedimento estatstico que
visa verificar a adequao do funcionrio empresa.

Vantagem do mtodo da escolha forada

a) Propicia resultados mais confiveis e isentos de influncias subjetivas e

pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao (hallo effect);

b) Sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos

avaliadores.

Desvantagens do mtodo de escolha forada

a) Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento

muito cuidadoso e demorado;
b) um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta
resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, mdios e fracos, sem
informaes maiores;
c) Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma
complementao de informaes de necessidade de treinamento, potencial de
desenvolvimento etc.
d) Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliaco que faz a
respeito de seus subordinados.

2.1.3 - Mtodo de auto - avaliao

o mtodo por meio do qual o prprio empregado solicitado a fazer

uma sincera analise de suas prprias caractersticas de desempenho. Pode
utilizar sistemtica variadas, inclusive formulrios baseados nos esquemas
apresentados nos diversos mtodos de avaliao de desempenho.

2.1.4 - Mtodo da avaliao por resultados

Muito ligado aos programas de administrao por objetivos, este mtodo

baseia-se numa comparao peridica entre os resultados

fixados ou

esperados para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados. As

concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos
fortes e fracos dos funcionrios bem como as providncias necessrias para o
prximo perodo. sobre tudo um mtodo prtico, embora o seu
funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do
supervisor a respeito da avaliao do desempenho.

2.1.5 - Mtodos Mistos

As organizaes recorrem a uma mistura de mtodos na composio do

modelo de avaliao de desempenho por ter uma grande complexidade em
seus cargos. Os mtodos de avaliao so extremamente variados, em todos
os aspectos, pois cada organizao ajusta os mtodos s sua peculiaridades e
necessidades. Cada organizao tem seus prprios sistemas de avaliao do
desempenho adequado s circunstncias, sua histria e a seus objetivos.

2.3 - Os Tipos de Tcnicas para Avaliar o Desempenho Humano

Para LACOMBE, avaliao de desempenho, muitas vezes, pode servir
de base s polticas de promoo das organizaes. O processo efetuado
periodicamente, normalmente com carter anual, e consiste na anlise objetiva
do comportado do avaliado no seu trabalho, e posterior na comunicao dos
resultados. Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus
subordinados, estando avaliao sujeita a correo posterior para que os
resultados finais sejam compatveis com a poltica de promoes. (LACOMBE,
2006)
A avaliao de desempenho , em regra, semestral ou anual. Deve ser
feita por escrito atravs de um questionrio padronizado que visam classificar o
desempenho do avaliado com base em critrios quantificveis. No final dever
incluir uma avaliao global do candidato segundo uma escala de avaliao
previamente acordada e incluir comentrios qualitativos sobre o desempenho
do avaliado que inclua as reas prioritrias a melhorar. Esta informao ser
essencial como ponto de partida para a avaliao do perodo seguinte.
Os tipos de tcnicas de avaliao de desempenho mais utilizados so os
seguintes:
a) Avaliao pelo Superior Hierrquico: o mtodo mais comum. Tem a
vantagem de haver um nico avaliador o que garante alguma homogeneidade e
rigor na interpretao dos critrios de avaliao e na anlise comparativa de
desempenho. A desvantagem principal que o avaliador pode ser influenciado

pela imagem global e histrica que possui sobre o avaliado e pelo o tipo de
relacionamento tcnico e pessoal.
c) Avaliao a 360: o mtodo de avaliao mais sofisticado. Todos os
trabalhadores,

independentemente

da

sua

posio

hierrquica,

so

simultaneamente avaliadores (conservando o anonimato) e avaliados. Este

mtodo tem a vantagem dos subordinados terem a oportunidade de avaliar
livremente o desempenho dos seus chefes, mas pode ter efeitos nefastos ao
nvel da motivao e dos sentimentos de auto - estima dos avaliados,
sobretudo das pessoas em graus mais elevados da hierarquia.
Ainda existem outros sistemas, ou mtodos, de avaliao de
desempenho. Os tipos de tcnicas variam de acordo com a necessidade da
equipe que sofrer a avaliao, mais alguns mtodos ou tcnicas tradicionais
de avaliao de desempenho so muitos utilizados nas empresas:
a) Avaliao com Escalas Grficas de Classificao: o mtodo mais
utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores
definidos, graduados atravs da descrio de desempenho numa variao de
ruim a excepcional. Para cada graduao pode haver exemplos de
comportamentos esperados para facilitar a observao da existncia ou no do
indicador. Permite a elaborao de grficos que facilitaro a avaliao e
acompanhamento do desempenho histrico do avaliado.
b) Avaliao de Escolha e Distribuio Forada: consiste na avaliao dos
indivduos atravs de frases descritivas de determinado tipo de desempenho
em relao s tarefas que lhe foram atribudas, entre as quais o avaliador
forado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do
avaliado. Este mtodo busca minimizar a subjetividade do processo de
avaliao de desempenho.
c) Avaliao atravs de Pesquisa de Campo: baseado na realizao de
reunies entre um especialista em avaliao de desempenho da rea de
Recursos Humanos com cada lder para avaliao do desempenho de cada um
dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de
anlise de fatos e situaes. Este mtodo permite um diagnstico padronizado
do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliao. Ainda possibilita o

planejamento, conjuntamente com o lder, do desenvolvimento profissional de

cada um.
d) Avaliao com Incidentes Crticos: enfoca as atitudes que representam
desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realados e
estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos
atravs de orientao constante. O mtodo no se preocupa em avaliar as
situaes normais. No entanto, para haver sucesso na utilizao desse
mtodo, necessrio o registro constante dos fatos para que estes no
passem despercebidos.
e) Avaliao com Comparao de Pares: tambm conhecida como
comparao binria, faz uma comparao entre o desempenho de dois
colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe,
podendo fazer o uso de fatores para isso. um processo muito simples e
pouco eficiente, mas que se torna muito difcil de ser realizado quanto maior for
o nmero de pessoas avaliadas.
f) Auto-Avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a sua
performance, ou seja, os avaliados que medem a sua prpria performance. O
ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para
minimizar o forte vies e falta de sinceridade que podem ocorrer. No final, cada
superior hierrquico analisa as respostas, faz a sua prpria avaliao e rene
com cada um dos avaliados para discutir os resultados. Este mtodo estimula o
empenho e desenvolvimento dos subordinados, mas os resultados podem ser
condicionados pelos pontos de vista e os interesses individuais de cada
avaliado.
g) Avaliao com Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao
por escrito ou avaliao da experincia, trata-se de uma descrio mais livre
acerca

das

caractersticas

do

avaliado,

seus

pontos

fortes,

fracos,

potencialidades e dimenses de comportamento, entre outros aspectos. Sua

desvantagem est na dificuldade de se combinar ou comparar as classificaes
atribudas e por isso exige a suplementao de um outro mtodo, mais formal.
h) Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao baseado na
comparao entre os resultados previstos e realizados. um mtodo prtico,

mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do

desempenho avaliado.
i) Avaliao por objetivos: baseia-se numa avaliao do alcance de objetivos
especficos,

mensurveis,

alinhados

aos

objetivos

organizacionais

negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. importante

ressaltar que durante a avaliao no devem ser levados em considerao
aspectos que no estavam previstos nos objetivos, ou no tivessem sido
comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua
auto-avaliao para discusso com seu gestor.
j) Avaliao com Padres de Desempenho: tambm chamada de padres de
trabalho quando h estabelecimento de metas somente por parte da
organizao, mas que devem ser comunicadas s pessoas que sero
avaliadas.
l) Avaliao com Frases Descritivas: trata-se de uma avaliao atravs de
comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se sim
quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento
descrito, e no quando no corresponde.

2.4 - A Responsabilidade da Avaliao de Desempenho

A responsabilidade pelo processamento da verificao, medio e
acompanhamento do desempenho humano atribuda a diferentes rgos
dentro da organizao, de acordo com a poltica de Recursos Humanos
desenvolvida. Em algumas organizaes existe uma rgida centralizao da
responsabilidade pela avaliao do desempenho neste caso totalmente
atribuda a um rgo de Staff pertencente a rea de Recursos Humanos, em
outros casos atribuda a uma comisso de avaliao do desempenho, em
que a centralizao relativamente amenizada pela participao de
avaliadores de diversas reas da organizao.
Em outras organizaes ainda, a responsabilidade pela avaliao de
desempenho e totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado
como uma parcela de controle por parte do superior direto. O meio termo mais
utilizado e o sistema do qual existe centralizao no que tange ao projeto a

construo e a implantao do sistema e a relativa descentralizao no que

tange a execuo.

2.4.1 - O supervisor direto.

Na

maior

parte

das

vezes,

avaliao

do

desempenho

responsabilidade de linha e funo de Staff com assistncia do rgo de ARH.

Quem avalia o pessoal e o prprio chefe que melhor do que ningum tem
condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado seus
pontos fortes e fracos. Todavia os chefes diretos no possuem conhecimento
especializado para poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico
de avaliao de desempenho. Aqui entra a funo Staff do rgo de ARH.

2.4.2 - O empregado

Algumas organizaes utilizam a alto avaliao por parte dos

empregados como mtodo de avaliao de desempenho. Realmente, e pouco
comum este tipo de avaliao de desempenho, porque pode ser somente
utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas de bom nvel
cultural e de alto quociente intelectual, alem de equilbrio emocional e de
capacidade para fazer uma auto avaliao destituda de subjetivismo e
distores pessoais. E um tipo de avaliao de desempenho aplicvel com
relativo sucesso ao pessoal de nvel universitrio que ocupa elevadas posies
na empresa.
Na auto avaliao de desempenho o prprio empregado preenche o
questionrio e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os
resultados, as providncias a serem tomadas e os objetivos de desempenho a
serem atingidos.
Todavia a avaliao de desempenho no pode ser exclusiva
responsabilidade do prprio indivduo porque:
a) Pode haver uma heterogeneidade incrvel de objetivos, com a fixao de
padres individuais de comportamento profissional;

b) Os empregados nem sempre tem condies de auto avaliar-se dentro dos

requisitos estabelecidos pelo sistema, o que provocaria distores e perda de
preciso dos mesmos;
c) Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus
superiores a cerca da avaliao de seu desempenho;
d) Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por
pessoais e individuais, subjetivos e personalizados.

2.4.3 A comisso de avaliao de desempenho

Em algumas organizaes a avaliao de desempenho atribuda a

uma comisso especialmente designada para este fim e constituda de
elementos pertencentes a diversos rgos ou departamentos. A avaliao
neste caso coletiva e cada membro ter igual participao e responsabilidade
nos julgamentos.
Geralmente, a comisso formada de membros permanentes e
transitrios. Os membros permanentes e estveis participaro de todas as
avaliaes e seu papel ser a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do
atendimento aos padres e da constncia ao sistema.
Os

membros

transitrios

ou

interessados,

que

participaro

exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente

ligados a sua rea de atuao tero o papel de trazer as informaes a
respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliao. Enquanto os
membros transitrios trazem a avaliao e julgam seus subordinados diretos ou
indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a
homogeneidade das avaliaes.

2.5 - Instrumentos de Avaliao

O

primeiro

instrumento

utilizado

impresso

"Avaliao

de

Desempenho", que na prtica ser preenchido pelo superior imediato, junto

com a avaliao, discutindo os fatores que esto sendo pontuados. Inclui

dados mensurveis e esclarecimentos sobre o desempenho do funcionrio,

como resultante de seu comportamento.
O processo de avaliao, que realizado pelo setor especfico ou pela
prpria rea, pressupe um trabalho de apreciao constante sobre o
comportamento dos indivduos e das situaes apresentadas na organizao.
Quando aplicada dentro de um sistema normatizado, a "avaliao de
desempenho" permite-nos:

padronizar formas de avaliao para toda organizao;

auxiliar a chefia na considerao de desempenho de seus subordinados;

identificar a adaptao do funcionrio empresa e ao cargo;

proporcionar "feed-back" aos funcionrios sobre seu desempenho;

diagnosticar necessidades de mudana;

detectar formas alternativas para correo de falhas;

avaliar mtodos seletivos adotados.

So vrios os fatores de comportamento e desempenho que utilizados

pelas empresas, atendendo o contexto de cada organizao, por exemplo:
1-

Administrativo:

corresponde

aquelas

atividades

desenvolvidas

no

escritrio, de carter burocrtico, no exigindo superviso de funcionrio;

2- Gerencial: alm de supervisionar reas, so atribudas atividades de maior
responsabilidade na empresa.
3- Operacional: mo-de-obra bsica, correspondendo s funes no
especializadas, de atividades simples e especficas, que requerem pouca
iniciativa fora da rotina normal;
4- Superviso e Chefia: cargos que implicam em superviso de outros
funcionrios;
5- Tcnico: desenvolvem atividades que necessitam de conhecimentos
tcnicos envolvidos no planejamento, execuo e avaliao de projetos
especficos;

2.5.1- Avaliao de Desempenho - Administrao

Capacidade profissional: condio de aplicar recursos tericos e prticos

para elaborao de trabalhos.

emprega de forma inadequada recursos tericos e prticos;

encontra dificuldades para aplicao terica, apenas para atividades

mais complexas;

utiliza com eficcia terica e prtica, inclusive em atividades mais

complexas.

Criatividade: capacidade para apresentar e desenvolver idias, aprimorar

tcnicas e mtodos de trabalho.

no apresenta capacidade para sugerir novas alternativas;

demonstra alguma dificuldade em apresentar idias;

tem facilidades em apresentar novos recursos para aprimorar tcnicas e

mtodos de trabalho.

Iniciativa: disposio para agir e solucionar, por si ou recorrendo a outras

pessoas.

fica sem ao quando h dvidas ou problemas de trabalho;

procura agir frente a maioria das situaes ocorridas;

age prontamente, frente a todas as dvidas e problemas sugeridos.

Relacionamento pessoal: contato que o avaliado apresenta com colegas,

chefia e demais elementos envolvidos em seu trabalho.

apresenta acentuada dificuldade em se relacionar com as pessoas;

necessita de orientao constante para melhorar seu relacionamento;

apresenta facilidade em estabelecer contatos.

Ateno: considere o quanto o avaliado mantm-se atento na verificao,

conferncia, transcrio e outras atividades que requeiram ateno.

cauteloso e apresenta uma concentrao visual e ou mental

apropriada para desenvolver suas atividades;

suas tarefas necessitam de constante superviso;

concentrao mental e ou visual notvel, meticuloso e cauteloso, no

ocorrem erros nas tarefas sob sua responsabilidade.

Organizao: observe a maneira com que organiza suas tarefas e ou materiais

documentos e outros que utiliza para realizao de seu trabalho.

apresenta-se de maneira notvel quanto controle e cuidado nas

atividades;

no organizado, perde-se freqentemente na execuo de seu

trabalho;

no chega a perder-se em seu trabalho, mas apresenta dificuldades em

desenvolver meios de organizar suas atividades.

Contato com o pblico: considere a sua maneira de tratar as pessoas.

destaca-se pela maneira de tratar os diferentes tipos de pessoas;

necessita de orientao para aprimorar-se nesse aspecto;

a execuo de suas tarefas prejudicada, por no saber tratar as

pessoas adequadamente.

Assiduidade: considere a quantidade de freqncia no trabalho, como

tambm as faltas justificadas ou no.

raramente falta, quando isto ocorre por motivo justo e autorizado;

faltas ocasionais, sendo que algumas no so justificadas;

falta freqentemente sem justificativas.

Conhecimentos ligados ao trabalho: observe o grau de domnio e

experincia nos servios sob sua responsabilidade.

seus conhecimentos so mnimos, ocasionando erros que prejudicam o

andamento do trabalho.

apresenta grande preparo e competncia para realizar seu trabalho;

os conhecimentos que possui so suficientes para execuo de suas

tarefas.

Disciplina: considere a maneira que o avaliado respeita a chefia, acata e

cumpre as ordens que lhe so transmitidas.

notvel o respeito que possui pela chefia;

nem sempre cumpre as ordens que lhe so transmitidas;

sua atitude deixa a desejar, resistente s ordens e as crticas que lhe

so transmitidas.

Recomendao:

transferncia para outro setor de trabalho

promoo

demisso

2.5.2 - Avaliao de Desempenho - Gerencial

Comunicao: capacidade de dialogar e transmitir informaes, idias ou

ordens verbais a entidades externas, superiores e subordinados.

sua forma de comunicao clara e objetiva, deixando dvidas apenas

em algumas situaes;

comunica-se de forma confusa, fazendo com que as informaes

transmitidas no sejam compreendidas;

comunica-se de maneira clara e objetiva, facilitando a compreenso das

informaes que transmite, no deixando dvidas.

Estabilidade emocional: capacidade de reagir com controle nas diversas

situaes de trabalho, que envolvam imprevistos, presso e conflito.

tem facilidade para reagir com controle em todas as situaes;

na maioria das vezes consegue manter calma frente as diversas

situaes;

tem acentuada dificuldade de manter o controle, tornando o ambiente

desagradvel.

Tomada de deciso: capacidade de encontrar a melhor soluo para os

problemas ligados sua rea de atividade.

age prontamente quando necessrio;

no avalia o resultado de suas decises para aprimor-las;

as solues encontradas nem sempre evitam a ocorrncia de

problemas.

Planejamento e Organizao: capacidade de elaborar programas de trabalho,

utilizando procedimentos e recursos disponveis consecuo dos objetivos
propostos.

mostra-se eficiente para elaborar programas de trabalho;

no consegue elaborar programas de trabalho, mesmo quando

orientado;

necessita de orientao, por apresentar falhas na elaborao de

programas de trabalho.

Liderana: forma como observa e orienta seus subordinados.

faz observaes imprecisas da atuao de seus subordinados;

observa com ateno a atuao de seus subordinados e orienta-os com

eficincia;

apresenta dificuldades para perceber a atuao dos funcionrios.

Sigilo: atitude apresentada frente a assuntos confidenciais.

na maioria das vezes descuidado com assuntos confidenciais,

necessitando de orientao constante de como agir;

mantm sigilo diante de assuntos confidenciais, sendo elemento de

confiana;

no mantm sigilo em assuntos confidenciais, deixando de ser um

elemento de confiana.

Coordenao: maneira pela qual distribui as tarefas de seus subordinados e

habilidade em obter uma ao integrada pela consecuo dos objetivos do
grupo.

seu mtodo de distribuio inadequado, deixando de atingir os

objetivos do grupo;

a distribuio de tarefas de tal forma eficaz que o leva a atingir

plenamente os objetivos do trabalho;

apresenta dificuldade na distribuio de tarefas, sendo que, em algumas

vezes deixa de cumprir os objetivos

Controle: condio de acompanhar o andamento dos trabalhos efetuados por

seu grupo, com conhecimento e domnio de todos os fatores envolvidos na sua
realizao.

acompanha com eficcia todos os trabalhos de seu grupo;

na maioria das vezes, consegue acompanhar o andamento dos

trabalhos de seus subordinados;

no acompanha o andamento dos trabalhos.

Capacidade de Anlise e Sntese: condio que apresenta para avaliar os

elementos mais importantes de uma situao sem perder o sentido da
totalidade.

no apresenta condies de analisar nem de sintetizar os aspectos mais

relevantes, perdendo em qualquer situao o sentido da totalidade;

hbil para avaliar de forma acurada os elementos mais importantes de

uma situao;

tem alguma dificuldade na anlise dos elementos mais importantes,

muitas vezes perde o sentido da totalidade.

Criatividade: capacidade para apresentar e desenvolver idias, aprimorar

tcnicas e mtodos de trabalho.

no apresenta capacidade para sugerir novas alternativas para o

aperfeioamento de tcnicas e mtodos utilizados no trabalho;

demonstra alguma dificuldade;

tem facilidade em apresentar e desenvolver idias, aproveitando da

melhor maneira os recursos de que dispe.

Recomendao:

transferncia para outro setor de trabalho

promoo

demisso.

2.5.3 - Avaliao de Desempenho - Operacional

Disciplina: considere a maneira que o avaliado respeita a chefia, acata e

cumpre as ordens que lhe so transmitidas.

nem sempre acata e cumpre as ordens que lhe so transmitidas;

notvel o respeito que possui pela chefia;

sua atitude de respeito com seus superiores deixa a desejar.

Hbitos de segurana: Obedincia s regras e instrues para preveno de

acidentes do trabalho.

na maioria das vezes procura cumprir regras de segurana;

cumpre em qualquer situao;

no obedece as regras.

Relacionamento pessoal: contato que o avaliado apresenta com colegas,

chefia e demais elementos envolvidos em seu trabalho.

apresenta acentuada dificuldade em se relacionar com as pessoas;

necessita de orientao constante para melhorar seu relacionamento;

apresenta facilidade em estabelecer contatos adequados.

Zelo: maneira pela qual utiliza e conserva os equipamentos, materiais,

ferramentas e demais bens da empresa.

muito cuidadoso na utilizao e conservao de todos os materiais de

seu trabalho;

mantm os materiais de trabalho quase sempre em boas condies;

em qualquer situao mostra-se descuidado.

Aprendizagem: capacidade em assimilar as informaes recebidas sobre o

trabalho.

possui facilidade em assimilar as informaes recebidas;

assimila grande parte, porm ao aplic-las, necessita de uma nova

explicao;

no consegue assimilar as informaes.

Rendimento no trabalho: considere o rendimento do trabalho rotineiro do

avaliado.

bom, embora ainda no consiga acompanhar e desenvolver suas

tarefas;

sobressai-se pelas realizaes de suas tarefas;

apresenta um baixo rendimento de trabalho.

Pontualidade: considere a exatido do avaliado quanto a observncia do

horrio de entrada.

respeita o horrio de entrada, embora chega atrasado algumas vezes;

cumpre com exatido o horrio de entrada;

chega freqentemente atrasado.

Assiduidade: considere a quantidade de freqncia no trabalho, como

tambm as faltas justificadas ou no.

falta freqentemente sem justificativas;

pequeno nmero de faltas, com justificativas autorizadas;

raramente falta.

Interesse: disposio com que o avaliado procura executar suas tarefas e se

aperfeioar profissionalmente.

apresenta pouco interesse na execuo de suas tarefas;

demonstra muito interesse em tudo o que faz;

mostra-se totalmente desinteressado.

Adaptao: considere a capacidade de ajustamento do empregado em relao

ao trabalho.

ainda no se ajustou a este trabalho;

est perfeitamente adaptado ao cargo que ocupa;

o empregado no est adaptado ao trabalho que ora executa.

Recomendao:

transferncia para outro setor de trabalho

promoo

demisso

2.5.4 - Avaliao de Desempenho - Superviso e Chefia

Liderana: forma como observa e orienta seus subordinados.

faz observaes imprecisas da atuao de seus subordinados;

observa com ateno a atuao de seus subordinados e orienta-os com

eficincia, motivando o grupo para o trabalho;

procura observar a atuao de cada empregado e, algumas vezes suas

orientaes surtem o efeito esperado.

Iniciativa: disposio para agir e solucionar por si, ou recorrendo a outras

pessoas, situaes que surjam em seu trabalho.

age prontamente frente a todas as dvidas e problemas, solucionandoos da melhor forma;

fica sem ao quando h dvidas ou problemas, no sabendo solucionlos;

procura agir frente a maioria das situaes ocorridas, as vezes deixa de

solucion-las adequadamente.

Interesse: disposio com que o avaliado procura executar suas tarefas e se

aperfeioar profissionalmente.

apresenta pouco interesse na execuo de suas tarefas;

mostra-se desinteressado e no se preocupa em aprimorar seus

conhecimentos;

demonstra muito interesse em tudo o que faz, busca constantemente

oportunidade para se desenvolver no trabalho.

Coordenao: maneira pela qual distribui as tarefas a seus subordinados e

habilidade em obter uma ao integrada para consecuo dos objetivos do
grupo.

a distribuio das tarefas de tal forma eficaz, que o leva a atingir

plenamente os objetivos de trabalho;

seu mtodo de distribuio de trabalho inadequado, deixando de

alcanar os objetivos;

apresenta dificuldade na distribuio de tarefas, sendo que, em algumas

situaes, deixa de cumprir os objetivos propostos.

Capacidade profissional: condio de aplicar recursos tericos e prticos

para a elaborao do trabalho.

emprega de forma inadequada recursos tericos e prticos em qualquer

atividade;

utiliza com eficcia tais recursos, inclusive em atividades mais

complexas;

tem dificuldades, muitas vezes, em utilizar esses recursos, mesmo em

atividades mais simples.

Controle: condies de acompanhar o andamento os trabalhos de sua equipe

com conhecimento e domnio de todos os fatores envolvidos na sua realizao.

na maioria das vezes consegue acompanhar o andamento dos trabalhos

de seus subordinados, mantendo o controle da situao;

no acompanha o andamento dos trabalhos;

acompanha com eficcia todos os trabalhos de seu grupo, sendo capaz

de expor prontamente a situao em que os mesmos se encontram.

Comunicao: forma de receber e transmitir idias e informaes verbais e

escritas.

comunica-se de maneira clara e objetiva facilitando a compreenso das

informaes que transmite;

comunica-se de forma confusa, fazendo com que as informaes

transmitidas no sejam compreendidas;

apresenta pouca clareza e objetividade na maneira de comunicar-se.

Tomada de deciso: maneira como atua em diferentes situaes de trabalho,

assumindo e prevendo conseqncias.

demonstra insegurana para tomar decises, responder sobre o

andamento das atividades de sua rea;

apresenta firmeza ao tomar decises, tendo excelente viso de todas as

implicaes das atividades que assume;

falta-lhe s vezes a viso global das situaes.

Planejamento e Organizao: capacidade de elaborar programas de trabalho,

utilizando procedimentos e recursos disponveis consecuo dos objetivos
propostos.

necessita de orientao, por apresentar falhas na elaborao de

programas de trabalho;

mostra-se

eficiente

para

elaborar

tais

programas,

utilizando

adequadamente procedimentos e recursos disponveis para atingir os

objetivos;

no

consegue

elaborar

programas,

deixando

de

utilizar

os

procedimentos e recursos disponveis, mesmo quando orientado.

Sigilo: atitude apresentada frente a assuntos confidenciais.

mantm sigilo diante de assuntos confidenciais, sendo elemento de

confiana;

no mantm sigilo em assuntos confidenciais, deixando de ser de

confiana;

na maioria das vezes descuidado com dados confidenciais,

necessitando de orientao constante sobre como agir.

Recomendao:

transferncia para outro setor de trabalho

promoo

demisso

2.5.5 - Avaliao de Desempenho Tcnico

Capacidade de anlise: condio que apresenta para perceber e avaliar os

elementos mais importantes de uma situao, sintetizando-os, sem perder o
sentido da totalidade.

no apresenta condies de analisar, nem de sintetizar aspectos mais

relevantes;

hbil para avaliar de forma acurada, os elementos mais importantes de

uma situao;

tem alguma dificuldade na anlise dos elementos mais importantes de

uma situao, muitas vezes, ao sintetizar dados, perde o sentido da
totalidade.

Interesse: disposio com que o avaliado procura executar suas tarefas e se

aperfeioar profissionalmente.

requer incentivo para se aperfeioar profissionalmente;

demonstra muito interesse em tudo o que faz;

mostra-se desinteressado na execuo das tarefas que lhe so

atribudas.

Mtodo de trabalho: maneira pela qual o funcionrio estabelece etapas para a

execuo de seu trabalho, visando os objetivos propostos.

tem dificuldades em fixar etapas para o desenvolvimento do seu servio;

estabelece com eficcia, etapas visando o desenvolvimento de suas

atividades;

executa o trabalho nem prever etapas imprescindveis, no conseguindo

atingir os objetivos propostos.

Sigilo: atitude apresentada frente a assuntos confidenciais.

necessita de constante orientao sobre como agir nesse sentido;

mantm sigilo em assuntos confidenciais, deixando de ser um elemento

de confiana;

mantm sigilo nesses assuntos, sendo portanto um elemento de

confiana.

Criatividade: capacidade para apresentar e desenvolver idias, aprimorar

tcnicas e mtodos de trabalho.

no apresenta capacidade para sugerir novas alternativas;

demonstra alguma dificuldade em apresentar idias;

tem facilidade em apresentar novos recursos para aprimorar tcnicas e

mtodos de trabalho.

Capacidade profissional: condio de aplicar recursos tericos e prticos

para domnio e atualizao desses conhecimentos pertinentes ao seu campo
de atuao profissional.

utiliza com eficcia recursos tericos e prticos;

emprega de forma inadequada, prejudicando o trabalho;

na maioria das vezes aplica os recursos tericos e prticos necessrios,

encontrando algumas dificuldades somente em atividades mais
complexas.

Relacionamento pessoal: considere o relacionamento que o avaliado

apresenta ao manter contato com outras pessoas.

mantm um tratamento cordial com as pessoas, com as quais se

relacionam;

tem dificuldade para estabelecer contatos com as outras pessoas;

sobressai-se quanto sua maneira de relacionar-se, extremamente

cordial, sendo visto por todos com grande simpatia.

Conhecimentos ligados ao trabalho: observe o grau de domnio e

experincia nos servios sob sua responsabilidade.

seus conhecimentos so mnimos, ocasionando erros que prejudicam o

bom andamento de seu trabalho;

apresenta grande preparo e competncia para realizar seu trabalho;

os conhecimentos que possui so suficientes para execuo de suas

tarefas.

Organizao: observe a maneira com que organiza suas tarefas e ou

materiais/documentos e outros que utiliza para realizao do seu trabalho.

apresenta-se de uma maneira notvel quanto controle e cuidado das

atividades, materiais e documentao, serve como exemplo aos demais
colegas;

no chega a perder-se, mas apresenta dificuldades em desenvolver

meios de organizar suas tarefas;

no organizado.

Pontualidade: considere a exatido do avaliado quanto a observncia do

horrio de entrada.

respeita o horrio de entrada, embora chegue atrasado algumas vezes,

sem ultrapassar o limite de 5 minutos;

chega freqentemente atrasado;

cumpre com exatido o horrio de entrada, dificilmente chega atrasado.

Recomendao:

transferncia para outro setor de trabalho

promoo

demisso

2.6 - Aplicao da Avaliao de Desempenho Humano

2.6.1 - Entrevista para Avaliao de Desempenho

A Avaliao de Desempenho uma sistemtica apreciao do

comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma
responsabilidade de linha uma funo de Staff, em algumas empresas, a
avaliao do desempenho pode ser um encargo do supervisor direto do prprio
empregado, ou ainda de uma comisso de avaliao, dependendo dos
objetivos da avaliao.

A avaliao com o empregado avaliado, constitui o ponto principal do

sistema: a comunicao que serve de retroao e que reduz as distncias
entre o superior e o subordinado.

2.6.1 Benefcios da Avaliao de Desempenho

Quando um programa de avaliao bem planejado, coordenado e

desenvolvido, traz benefcios a curto, mdio e longo prazo.

1. Benefcios para o chefe:

a) Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados,

contando com uma avaliao que elimina a subjetividade.
b) Propor medidas e providncias no sentido de melhorar o padro de
comportamento de seus subordinados.
c) Comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecnica
da avaliao do desempenho como um sistema objetivo.

2. Benefcios para o subordinado:

a) Aprendem quais so os aspectos de comportamento e de desempenho que

a empresa mais valoriza em seus funcionrios.
b) Fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu
desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe.
c) Conhece as providncias tomadas por seu chefe quanto melhoria de seu
desempenho (programa de treinamento, estgios, etc.) e as que ele prprio
dever tomar (auto correo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos
por conta prpria, etc.)
d) Condies para fazer avaliao e crtica para o seu prprio desenvolvimento
e controle.

3. Benefcios para a organizao

a) Mais condies para avaliar seu potencial humano a curto, mdio e longo
prazo e definir a contribuio de cada empregado.
b) Identificao dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou
aperfeioamento em determinadas reas de atividade e selecionar os
empregados com condies de promoo ou transferncias.
c)

Pode

dinamizar

sua

poltica

de

recursos

humanos,

oferecendo

oportunidades aos empregados (no s de promoes, mas principalmente de

crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e
melhorando o relacionamento humano no trabalho.

A aplicao do processo da avaliao fornece uma base racional e um

conjunto lgico de referncias para a aplicao de critrios de remunerao
praticados

na

organizao

de

implantao

de

outras

formas

de

reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho individual do

coletivo.
A avaliao de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo
sistemtico e formal, as diferenas individuais de desempenho na situao de
trabalho.
O propsito de avaliao de desempenho fechar o crculo de interao
das diversas funes da administrao de recursos humanos. Vale-se tambm
da opinio obtida nas entrevistas de avaliao para redefinir e aprimorar os
objetivos, padres e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que
ambos alcancem a melhora desejada de desempenho.
Mesmo as decises freqentemente desagradveis de transferncia ou
de demisso de funcionrios de desempenho insatisfatrio so bem mais
fceis, j que se fundamentam na legitimidade de um processo decisrio
sustentado pela evidncia documentada dos resultados obtidos nas avaliaes
anteriores e das tentativas e esforos realizados para a soluo dos problemas
ento constatados.
A avaliao de desempenho presta-se ao exerccio de diferentes
funes administrativas, motivacionais e de comunicao, como citados a
seguir:
a) Identificao contnuo de pontos fortes e fracos dos colaboradores e,

conseqentemente,

da

organizao

geral

dos

setores

da

empresa;

b) Identificao de diferenas individuais tanto no profissional e no pessoal;

c) Desenvolver constantemente o estmulo comunicao interpessoal;
d) Desenvolvimento do conceito equipe de dois, formada por chefe e
subordinado;
e) Informao ao colaborador de como o seu desempenho percebido;
f) Estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado;
g) Indicaes de promoes especiais e de aumentos salariais por mrito;
h) Indicaes de necessidade de treinamento dentro ou fora da empresa;
i) Gesto de crises nas equipes (sintonia/finalidade) e nos processos
operacionais (competividade/profissional) tanto nos sistemas tcnicos e sociais;
j) Auxlio na verificao de aprendizagens no setor adverso da experincia
anterior;
l) Identificao de diversos problemas no desenvolvimento do trabalho em
geral, no relacionamento individual, dentro da equipe ou fora da equipes;
m) Registro histrico suplementar para aes administrativas de gesto, e
g) Apoio s pesquisas de clima organizacional.
Os contatos dirios entre avaliador e avaliado, decorrentes da interao
normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessrio
antecipao de crises. A avaliao sistemtica e peridica, as entrevistas para
o estabelecimento de metas e de acompanhamento de resultados asseguram
uma perspectiva de longo prazo na anlise e na reorientao de como o
trabalho realizado e o do que precisa ser modificado, no s em relao a um
s colaborador, mas no universo de toda a equipe.
preciso que a rea de recursos humanos seja capaz de perceber o
que realmente os avaliadores querem saber e se so capazes de aferir o
desempenho de seus subordinados, de sorte que possam efetivamente
distinguir e avaliar o peso das diferentes contribuies de cada um. As
avaliaes normalmente indicam as dimenses de desempenho que precisam
ser aprimoradas, os insumos requeridos indispensveis ao desenvolvimento de
planos de capacitao, de reciclagem e de treinamento.
Portanto pode-se inferir que um programa de avaliao de desempenho
bem sucedido quando os seus resultados so de fato utilizados. O volume

maior ou menor de reclamao, queixas ou ressentimentos dos funcionrios

um outro indicador da adequada utilizao da avaliao de desempenho. A
diversidade das aplicaes de um programa de avaliao de desempenho
certamente contribui para a organizao evitar a seqncia confusa da
utilizao de artifcios e de subterfgios que objetivam a melhora do
desempenho dos funcionrios com base, muitas vezes, em esperanas
infundadas e desiluses sem conta. Oferece tambm a contribuio de um
arcabouo metodolgico que reduz sensivelmente o impacto da subjetividade e
do palpite na apreciao da ao humana no trabalho.

Bibliografia

ARAUJO, Luis Csar g. de. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2006.

FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos PRH:
conceitos, ferramentas e procedimentos. So Paulo: Atlas, 2007.
SOUZA, Vera Lcia de. Gesto do desempenho: julgamento ou dilogo. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2002.
STOFFEL, Incio. Administrao do desempenho: metodologia gerencial de
excelncia. Florianpolis: Perspectiva, 1997.