Unidad/Zona/grupo o equipo funcional

TOMA DE DECISIONES EN LAS

ORGANIZACIONES
GRUPO 288
BOGOTA MAY0 2016

Toma de decisiones en las

organizaciones

Las escuelas ensean a

seguir modelos
racionales de la toma de
decisiones

Aunque los modelos

racionales tienen meto
considerable no
describen la forma real
en que la gente toma
decisiones

Para mejorar se
necesitan entender los
errores que cometen las
persona

MODELO RACIONAL DE LA
TOMA DE DECISIONES
DEFINIR EL
PROBLEMA
SELECCIONAR
LA MEJORA
ALTERNATIVA

IDENTIFICACIO
N DE LOS
CRITERIOS DE
DECISION

EVALUAR
ALTERNATIVAS

ASIGNACION
PONDERACION
ES ALOS
CRITERIOS
DESAROLLAR
ALTERNATIVAS

DIFERENCIA ENTRE LA
RACIONALIDAD
ACOTADA Y DE LA DE INTUICIN
Racionalidad
acotada ; refiere ala
capacidad limita de
procesar
informacin del ser
humano ,
la capacidad de la
mente humana
para resolver
problemas
complejos es
demasiado limitada
para cumplir con la
racionalidad total
Intuicin se basa
en la intuicin,
proceso
inconsciente creado
por la experiencia
depurada

Creatividad y cual es el modelo de

los tres componentes
Creativida
d
Experienc
ia
Aptitudes
creativas
Motivaci
n para la
tarea

LAS DECISIONES FALTAS

DE TICA

El ambiente es muy
determnate en las
faltas de tica de
decisiones esto
debido que no se
cuenta con un
concepto global de lo
que es la tica.

Lo indivual cuenta
cuando usted no tiene
principios

La combinacin de
una falta individual y
un ambiente no sano
hace que se cometan
faltas ticas

cules son algunos de los sesgos o errores comunes

que cometen las personas al tomar decisiones

Exceso de confianza
por anclaje
Por conformacin
Por disponibilidad
Aumento del
compromiso
Error de aleatoriedad
Maldicin del
ganador
Por retropecstiva

CAMBIO ORGANIZACIONAL

FUERZAS PARA
EL CAMBIO
Naturaleza
dela fuerza
laboral
Tecnologa
Choques
econmicos
Competencia
Tendencias
sociales
Politica
mundial

Diferencia entre um cambio planeado y un

cambio imprevisto

Cambio planeado tiene metas , busca

mejorar la capacidad de la
organizacin para adaptarse a los
cambios y trata de cambiar el
comportamiento de los empleados
Cambio imprevisto ya es cuando toca
hacerlo no hay mas remedio y sucedi
por no hacer cambios planeados o
sali el cambio mal

Qu fuerzas actan como fuentes de

resistencia al cambio

Fuentes
individuales
Habito
Seguridad
Factores
econmicos

Miedo a lo
desconocido
Pensamiento
selectivo dela
informacin

Orgenes
organizacion
ales
Inercia estructural
Control limitado del
cambio
Amenaza a la
asignacin
establecida de los
recurso

Inercia del grupo

Amenaza de la
experiencia
Amenaza del del
poder establecida

Cules son los cuatro enfoques principales

para administrar el cambio organizacional
Modelo de tres etapas de Lewin

Plan de las ocho etapas de Kotter

para implementar el cambio
Establecer un sentido de urgencia con la creacin de una razn
imperiosa por la que es

Descongela
miento;

necesario el cambio.
2. Formar una coalicin con poder suficiente para dirigir el
cambio.
3. Crear una visin nueva para dirigir el cambio y las
estrategias para lograr la visin.
4. Comunicar la visin a toda la organizacin.
5. Dar poder a otros para que acten hacia la visin a fin de
que eliminen las barreras para el

Movimiento

cambio e inviten a correr riesgos y resolver problemas con

creatividad.
6. Planear para crear y recompensar triunfos de corto plazo
que impulsen a la organizacin
hacia la nueva visin.
7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los
ajustes necesarios en los programas

Congelamie
nto

nuevos.
8. Reforzar los cambios al demostrar la relacin entre los
comportamientos nuevos y el xito
organizacional.

Cules son los cuatro enfoques principales

para administrar el cambio organizacional

investigacin de la
accin

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Capacitacin para la sensibilidad

-Se basa en lo que

indique el

Retroalimentacin de la encuesta
Consultora del proceso

anlisis de los datos

-Involucracin
profunda de los
objetivos de cambio

-proporciona
beneficios para una
organizacin 1 se
centra en los
problemas 2 se
reduce la resistencia
al cambio

Formacin de equipos
Desarrollo intergrupal

Cmo crea la administracin una cultura

para el cambio

ESTIMULA
R UNA
CULTURA
DE
INNOVACI
ON
Definicin
de la
innovaci
n

Fuentes
de la
innovaci
n

CREACIN DE
UNA
ORGANIZACIN
QUE APRENDE
de trabajar
juntos y lograr
la visin
compartida de
la organizacin.

Existe una
visin
compartida con
la que todos
estn de
acuerdo.

5. La gente
sublima sus
intereses
personales y
los intereses
departamental
es
fragmentarios
a fin

2. Las personas
descartan sus
antiguas
formas de
pensar y las
rutinas
estndar que
usan para

horizontales)
sin miedo a la
crtica o al
castigo.

resolver
problemas o
realizar sus
trabajos.

4. Las personas
se comunican
abiertamente
entre s (a
travs de las
fronteras
verticales y

interacciones
con el
ambiente,
como parte de
un sistema de
interrelaciones.

3. Los
miembros
piensan en
todos los
procesos
organizacionale
s, actividades,
funciones e

PODER Y POLTICA EN LAS

ORGANIZACIONES

cmo se define poder? En qu se

diferencia de liderazgo
se refiere a la capacidad que tiene A para influir en el
comportamiento de B de modo que ste acte de acuerdo
con los deseos de A. 4 Esta definicin implica un potencial
que no necesita actualizarse para que sea eficaz, y una
relacin de dependencia.
El poder no requiere esta compatibilidad, sino solo
dependencia. Por otro lado, el liderazgo requiere cierta
congruencia entre las metas del lder y las de sus seguidores
Una segunda diferencia se relaciona con la direccin de la
influencia. El liderazgo se centra en la influencia hacia abajo
sobre los seguidores, minimiza la importancia de los
patrones de influencia lateral y hacia arriba. El poder no
Una diferencia ms tiene que ver con el nfasis de las
investigaciones. En su mayor parte, las investigaciones
sobre liderazgo hacen nfasis en el estilo

cules son las cinco bases del poder?

poder formal
.

Poder correctivo
Poder de recompensa
Poder legitimo
Poder personal
Poder del experto
Poder referente

Cules son las nueve

tcticas del poder o la
influencia
legitimida
d:
coalicione
s

Persuasin
racional:

Apelar ala
inspiracin
:

Presin:

Congraciar
:

Consulta:

Apelar a lo
personal:

Intercambi
o:

GRACIAS POR SU
ATENCIN