ANALISIS CRTICO DEL LIBRO EL PROCESO ESTRATEGICO DE HENRY

MINTZBERG
INTRODUCCIN
El presente producto tiene como propsito presentar un anlisis crtico del libro
El Proceso Estratgico de Henry Mintzberg, que nos permita comprender sus
conceptos, contextos y casos, comenzando con la definicin de la estrategia
como el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una
organizacin, permitiendo a su vez establecer la secuencia coherente de las
acciones a realizar.
A travs de la lectura del libro, nos damos cuenta como Henry Mintzberg rompe
con los convencionalismos metindose realmente dentro de las compaas
para ser testigo de lo que pasa y revelar cmo se formula realmente la
estrategia. En dicho libro demuestra que una estrategia exitosa no nace en el
anlisis solitario sino ms bien lo que ocurre usualmente es que los elementos
se renen en el calor de la batalla. Adems Mintzberg identifica las claves de
una direccin sobresaliente. Comienza por describir al buen directivo que
combina con xito los papeles interpersonales, informativos y de toma de
decisiones.
El Autor del libro comienza exponiendo las nociones fundamentales sobre la
estrategia, donde se da a conocer su concepto, se define el estratega,
sealando los diversos tipos de estrategas y los modelos para crear las
estrategias, estudiando el estratega de la transformacin y estableciendo el
procedimiento de diseo y planificacin de la estrategia con sus distintos
niveles.
Posteriormente se dan a conocer los fundamentos de la formacin de
estrategias, describiendo la administracin de la estructura y los sistemas,
donde se sealan sus mecanismo de coordinacin y los sistemas de control,
para luego tratar lo referido a la cultura y su relacin con la estrategia
organizacional, seguidamente se estudia el papel del poder y la poltica en las
organizaciones; por ltimo damos a conocer las conclusiones a que hemos
llegado despus de haber realizado el anlisis critico del libro..
Concepto de estrategia.
Para comenzar a explicar el Proceso extrategico, Henry Mintzberg comienza por
exponer las nociones fundamentales sobre la estrategia, donde manifiesta que
los grandes cambios estructurales en numerosos sectores, originados por
importantes factores tales como la liberalizacin, la competencia global, las
discontinuidades tecnolgicas y las cambiantes expectativas de los clientes,
plantean nuevas dificultades a los directivos de empresas de numerosos
pases. Las antiguas recetas ya no funcionan. Los lderes empresariales que
intentan que sus empresas sean nuevamente competitivas estn dejando atrs
los enfoques estratgicos tradicionales. Buscan nuevas frmulas que fijen el
rumbo en un entorno turbulento. El trmino estrategia proviene de races
militares- ejercito y acaudillar-; y desde comienzos de la dcada de los

noventa, la estrategia se convierte en una regla para tomar decisiones.

Para Henry Mintzberg el concepto de estrategia se trata de un mtodo histrico
y la define como el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo
es como algo fundamentado en las intenciones estratgicas enfatizando la
accin, la empresa tendra una estrategia, an cuando no hiciera planes. Lo
nico que se requiere es un patrn de una serie de actos de la organizacin, lo
que indica que la estrategia se perfila hacia la accin, es decir una estrategia
realizada. Cuando la empresa puede formular intenciones y avanzar hacia su
realizacin, se llama estrategia deliberada. Dice que cuando la empresa acta
en forma consistente, con actos que no son partes de sus intenciones formales,
se trata de una estrategia emergente y las estrategias no realizadas, es cuando
la empresa no puede poner en prctica sus intenciones estratgicas.
El autor argumenta que la estrategia puede ser definida como: plan, patrn,
pauta de accin, posicin y perspectivas. Como patrn, es una serie de actos,
congruencia en el comportamiento, pretendido o no. En el caso de ciertas
empresas, existen menos probabilidades de que haya estrategias sin intencin.
Un ejemplo, los servicios pblicos. En gran medida sera poco probable que
hubiera falta de intencin en el caso de la mayor parte de las organizaciones
burocrticas y de las empresas con muchas divisiones, porque este tipo de
organizaciones son muy grandes y la estandarizacin forma parte integral de
su funcionamiento.
La estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas
de una organizacin y a la vez establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner
orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias
internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin
viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las
acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
Las estrategias formarles efectivas contienen tres elementos esenciales:
1. las metas (u objetivos) establecen que es lo que se va a lograr y cuando
sern alcanzados lo resultados, pero no establecen como sern logrados. Todas
las organizaciones, coexistiendo en una compleja jerarqua, poseen mltiples
metas que afectan la direccin general y viabilidad de la entidad se denomina
metas estratgicas.
2. las polticas o programas especifican, la secuencia de las acciones
necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran
como, dentro de los lmites establecidos por las polticas, sern logrados los
objetivos. Aseguran que se asignen los recursos necesarios para el logro de los
objetivos y proporcionan una base dinmica que permitir medir el progreso
de tales logros.
3. las decisiones estratgicas, establecen las orientaciones generales de una
empresa y su viabilidad mxima a la luz, tanto de los cambios predecibles
como de los impredecibles que en su momento, puedan ocurrir en los mbitos
que son de su inters o competencia.

Por lo tanto es indispensable referirse y tener en cuenta el patrn aparente de

las metas operativas, polticas y principales programas de la empresa para ver
cual es su verdadera estrategia.
En consecuencia, la esencia de la estrategia, ya sea militar, diplomtica, de
negocios, deportiva o poltica, es construir una posicin que sea tan slida y
potencialmente flexible en ciertas reas, que la organizacin pueda lograr sus
metas a pesar de lo impredecible del comportamiento, cuando se presenta la
ocasin de las fuerzas externas.
James Brian Quinn establece, que ni siquiera se puede tener un plan
inteligente, tctico o de operaciones, si antes no se cuenta con una estrategia
ms amplia. Una verdadera estrategia va mucho ms all de tan slo coordinar
planes y programas. Se trata de una serie de conceptos nuevos, que pretendan
garantizar la eficacia de la organizacin. Se basan en las fuerzas y debilidades
de la organizacin, los cambios del ambiente y los movimientos de los
competidores inteligentes.
En el caso de las organizaciones, es imposible conocer todo lo que va a ocurrir,
seala que ningn analista puede pronosticar la manera exacta de que todas
las fuerzas que repercuten podran interactuar, ser distorsionadas por la
naturaleza o las emociones humanas, distorsionadas por la naturaleza o las
emociones humanas, o ser modificadas por la imaginacin y los contraataques
intencionales de contrincantes inteligentes.
En otro tipo de organizaciones, en especial las innovadoras, con frecuencia se
lanzan a la accin, sin declarar antes sus intenciones formales. Cualquier tipo
de empresa que enfrente un ambiente incierto y dinmico sera un buen
candidato para crear estrategias con patrn de actos y con un mnimo de
intenciones. Por otro lado, estn las organizaciones complejas, existen
subunidades que muchas veces, actan sin un conjunto explicito de
intenciones por parte de los mandos superiores. Los patrones surgen de sus
actividades; mas adelante, estas estrategias de las subunidades podran ser
adoptadas por la organizacin entera, estas organizaciones pueden crear
estrategias, ante una relativa ausencia de intencin. Mintzberg deriva sus ideas
de la estrategia deliberada y emergente. De igual manera presenta ocho tipos
de estrategias que se derivan de su intencin de patrn: Planificadas,
Empresariales, Ideolgicas, De proteccin, De proceso, Desconectadas, De
consenso, e Impuestas.
Mintzberg establece como cuarta definicin de estrategia que es una posicin
es decir, un medio para ubicar a una organizacin en un ambiente, y por
ultimo, la quinta p y de estrategia es la perspectiva que es el modo peculiar de
percibir el mundo.
El Estratega.
Los cincos modelos del estratega, segn Bourgeois y Brodwin., los cuales son
tiles para detectar con detalle algunas formas diferentes de concebir las
estrategias.
El Estratega Como Actor Racional: Su primer modelo es el modelo de

Comandante, en el cual el director general es un actor racional, tiene

considerable poder y acceso a informacin completa. Este modelo capta la
esencia de la precisin ms comn del estratega. Este modelo divide a la
empresa en pensadores y en actores, las personas que formulan (el
comandante y su equipo de planificacin) y las personas que ponen en practica
(todo los dems) pueden general desmotivacin, trabajando siempre con el
plan de otro, y ninguna innovacin, reteniendo alternativas que tienen poca
probabilidad de aceptacin.
El Estratega Como Arquitecto: El segundo modelo el modelo del cambio, se
inicia en el punto donde termina el modelo del comandante, con la
implantacin donde el papel del director general es el mismo que el de un
arquitecto: disear estructuras y sistemas para garantizar la ejecucin de la
estrategia, llevar a la organizacin a la consecucin de las metas. Este modelo
recomienda al estratega recurrir a los instrumentos de la administracin y la
conciencia conductual para aplicar las estrategias.
El Estratega Como Coordinador: El tercer modelo, el modelo colaborador, el
estratega se preocupa por cmo lograr que el equipo de alta direccin ayude a
desarrollar una buena serie de metas y estrategias y se comprometa con ella.
El director general usa la dinmica de grupo y las tcnicas de la lluvia de ideas
para hacer que el equipo de los mandos superiores desarrolle ideas para la
estrategia de la empresa el director funcionan de coordinador y trata de
obtener buenas ideas del equipo. Este modelo ofrece la posibilidad de que el
estratega no se limite a una sola persona.
El Estratega Como Entrenador: El cuarto modelo, el modelo cultural, el director
general exhorta al personal de la empresa a creer en la misin de la empresa,
pero le permite a las personas crear los detalles para cumplir con ella, es decir,
el director trata de crear una cultura conjunto de valores, creencias y formas
repensar que es compartido por los miembros de la organizacin.
El Estratega Como Orquestador Y Juez: El ultimo modelo de implantacin de
Bourgeois y Brodwin, es el modelo creciente, porque el director general
propicia que los gerentes, desarrollen, defiendan e implementen estrategias
slidas. El termino Creciente viene del nombre crecer, crecer. En este
modelo, la estrategia crece del interior de la empresa, normalmente de la base
hacia arriba, es decir en forma ascendente.
El modelo creciente se adapta a muchos aspectos de la realidad de la
organizacin. La creacin de estrategias suele ser un proceso de grupo y los
procesos de grupo estn llenos de problemas potenciales esto implican, en su
mayor parte, evitar la incertidumbre, una tendencia a resolver diferencias
prematuramente y el pensamiento del grupo.
Estrategas y modelos para crear estrategias.
Mintzberg identifico tres modelos conceptuales para crear estrategias: el
empresarial, el planificador y el adaptativo. El modelo empresarial, el poder
esta centralizado en manos del director, cuyo comportamiento esta dominado

por la bsqueda activa de oportunidades, por la persecucin de la meta del

crecimiento sobre todo y por dramticos saltos hacia delante, frente a la
incertidumbre. Mintzberg y Wasters resume el papel del estratega en el modelo
empresarial as:
El liderazgo en el modelo empresarial est muy vinculado con la creacin de
una visin, esencialmente con la consecucin de conceptos el punto focal
est en el lder, la organizacin es moldeable y responde a las iniciativas del
lder, y el ambiente en su mayor parte, permanece benigno, como resultado de
que el lder elige el correcto para su organizacin.
De los tres modelos, el estratega se identifica con el empresarial, existe un
lder y esa persona inventa e concibe la estrategia.
En el modelo de la planificacin, el liderazgo est dominado por el aparato
burocrtico de la organizacin. El estratega, en este modelo, se asemeja al
arquitecto del modelo del cambio. Este disea las estructuras y los sistemas de
los planes que presuntamente saca del ambiente externo y el interno, y
despus formula las estrategias adecuadas.
En el modelo adaptativo, el poder se divide entre los muchos componentes de
la empresa, las metas son indefinidas y la empresa reacciona ante los
problemas existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades, y las
decisiones son desarticuladas e incrementales.
Mintzberg y Waters describen al estratega de las empresas adaptativas as:
El estratega del modelo es un reconocedor de patrones, que pretende detectar
los patrones que surgen (dentro y fuera del ambiente de la estrategia). De tal
manera, los ms apropiados se pueden fomentar por medio de una atencin
ms consciente y de una concentracin de recursos, mientras que otros que se
consideran inadecuados pueden ser desalentados.
El Estratega de la transformacin.
Los directores generales que tienen xito despliegan cinco capacidades: 1) La
visin, es decir la capacidad para crear y expresar una visin obligatoria de un
estado deseado para las cosas- de impartir claridad a esta visin e inducir el
compromiso con ella. Al respecto, Warken Bennis establece que los ejecutivos
efectivos poseen facultades para la administracin y la atencin; pueden
expresar su visin para conseguir el apoyo de sus mltiples bases. Igualmente
tienen persistencia, consistencia y enfoque; es decir, la capacidad para
conservar el rumbo de la organizacin, sobre todo cuando las cosas se ponen
difciles tambin los lideres efectivos tienen capacidad para crear ambientes
que pueden explotar y encontrar las energas y las capacidades necesarias
para producir los resultados deseados, a esta capacidad Bennis la llamo
delegacin de facultades. Y como ultima, esta la facultad de aprendizaje de la
organizacin supervise su propia actuacin, relacione los resultados con los
objetivos establecidos.
Esta estrategia trasformadora, tiene la capacidad de crear cambios progresivos
en una organizacin.
Diseo y planificacin de la estrategia.

Un mundo cambiante y globalizado donde las distancias se acortan por el

desarrollo de la informtica y de la comunicacin, los cambios polticos y
sociales en las naciones influyen en cada uno de nosotros directa o indirecta en
nuestro modo de vida, las organizaciones tambin se ven afectadas por estas
por esta turbulencia de variaciones en el medio ambiente por eso deben
prepararse adecuadamente para sobrevivir. La direccin empresas no es
ajena a esta situacin y temas como la estrategia han sido altamente
investigados por diferentes disciplinas, la estrategia tiene unos orgenes en el
campo militar desde la antigua Grecia donde los generales planeaban sus
estrategias para enfrentar el enemigo y desde ese momento se han preparado
mltiples definiciones, el verbo Estratego significa planificar la destruccin de
los enemigos en razn del uso eficaz de sus recursos, partiendo de esta
definicin estudiosos de la administracin han llegado a diferentes
planteamientos, uno de los ms conocidos es el desarrollado por Henry
Mentzberg en un artculo publicado en california Management Rewiew en
1987.
En la estrategia como en cualquier rea del conocimiento existen distintas
escuelas que aborda la temtica de diferente manera en la estrategia existen
dos la primera de ellas es la prescriptiva que considera que la estructura sigue
la estrategia, es decir, primero se planifica y luego se disea la estructura
organizacional de acuerdo con la estrategia, la escuela descriptiva se
fundamenta en que la estrategia debe ser posterior a la estructura y que debe
amoldarse a esta ltima, adems habla que dentro de las organizaciones
existen tendencias culturales, ambientales y polticas que determinan la
estrategia.
Niveles de la estrategia.
El nivel de empresa: Primera de las estrategias es la que se conoce como
corporativa, la cual involucra aquellas decisiones que alcanzan toda la
empresa, se concentran generalmente en la alta direccin y su finalidad
principal es crear y mantener un equilibrio de portafolio de negocios. En este
nivel se establece la visin, misin de la empresa y polticas generales para el
desarrollo de la organizacin.
Estrategias competitivas: Son aquellas decisiones propias de cada unidad de
negocios, su finalidad es crear y mantener un posicionamiento frente a la
competencia, sus principales funciones son: Enfoque competitivo, acciones de
expansin, ataque y defensas frente a la competencia y por ltimo la
estrategia funcional es la que se clasifica para cada unidad de negocios en
particular que tiene por finalidad brindar un soporte operativo para cada rea
de la empresa.
Anlisis de Estrategia a Nivel Empresa.
Un tercer modelo perceptivo de estrategia es el enfoque del posicionamiento.
Este planteamiento acepta la mayor parte de las premisas del enfoque del
diseo y de la planificacin, sumndoles un contenido nuevo de orden
econmico. Se le llama enfoque del posicionamiento porque se dirige hacia la

forma en que las empresas, en un contexto dado, ocupan diferentes posiciones

cuando se comparan unas con otras, con respecto a diversas magnitudes.
Las estrategias genricas para encontrar y distinguir las actividades crticas.
Mintzberg seala que las bases de las estrategias funcionales son cuatro:
Insumos, procesos, productos y apoyo, este tiene cierta similitud con el
enfoque de la cadena de valor de Michael Porter. La cadena de valor, parte de
la idea de que las empresas deben crear valor en los productos que producen y
los servicios que ofrecen. El valor de un producto o servicio se mide con base
en la cantidad que el comprador est dispuesto a pagar por el mismo, en
otras palabras, un precio.
Las actividades primarias.
La logstica para el interior y exterior: la logstica para el interior es la parte
referente a los insumos de materia prima del sistema que tiene una empresa
para agregar valor. Para el exterior est relacionada con la disposicin del
producto elaborado en los puntos de ventas.
Comercializacin, ventas y servicios: En esencia la comercializacin tiene dos
opciones de administrar la forma como el producto puede llegar al cliente. El
primero de ellos es la diferenciacin, es decir, en qu medida se deben esforzar
para que sus productos o servicios se distingan de otros. Las opciones para
diferenciarse son: el precio, la imagen, el apoyo, la calidad, y el diseo. Los
comercializadores tambin pueden decidir el alcance que tendrn los
productos y servicios que ofrecen.
Las Actividades de Apoyo.
La obtencin: un aspecto de la obtencin que ha ido adquiriendo importancia
es el control de la calidad de los insumos. Por regla general, ello requiere que
se establezcan relaciones de largo plazo con una sola fuente de suministros, de
hecho convirtiendo a los proveedores en parte de las actividades de la
empresa.
El desarrollo de tecnologas: puede adoptar cuando menos tres formas. La
primera son los productos innovadores, es decir la creacin de productos
completamente nuevos. La segunda es el desarrollo de productos, que no es
sino la ampliacin y superacin de las caractersticas o la calidad de los
productos existentes. Por ltimo est la innovacin de procesos, diseados
para mejorar la tecnologa de la empresa, de tal manera que se puedan bajar
los costos y mejorar la calidad.
La administracin de recurso humano: comprende el reclutamiento, la
capacitacin, el desarrollo, la remuneracin y la motivacin del personal, de
manera de obtener ventajas competitivas que favorezcan el crecimiento de la
actividad primaria.
La infraestructura de la empresa: Incluye la calidad de la administracin y la
calidad de las funciones establecidas.
1.4. Formacin de la estrategia.
La corriente del aprendizaje: Esta corriente de pensamiento concibe la creacin
de estrategias como un proceso emergente. A tenor de la corriente de

aprendizaje, las estrategias evolucionan cuando los estrategas, en ocasiones

en forma individual pero la mayora de las veces en forma colectiva, llegan a
conocer un contexto y la capacidad de su propia organizacin para
enfrentrsele. Una premisa de esta corriente es que existen dos cosas que
pueden impedir que la organizacin controle, deliberadamente el proceso
estratgico. La primera es un entorno dinmico y complejo, en cuyo caso las
estrategias concebidas deliberadamente corren el riesgo de volverse obsoletas
antes que la organizacin pueda aplicarlas. El segundo obstculo, es una base
de conocimientos difundida por toda la organizacin, pero no concentrada en la
cspide. En esta situacin, los mandos altos quizs no tengan acceso a la
informacin que necesitan para concebir una estrategia deliberada.
La creacin artstica de estrategias: Mintzberg relaciona a los estrategas con
los ceramistas. Los gerentes son artesanos y la estrategia es su arcilla. Al igual
que los ceramistas que exhiben una retrospectiva de su obra, los gerentes se
colocan entre un pasado (de capacidades de la compaa) y un futuro (de
oportunidades del mercado).
Los modelos perceptivos afirman que para lograr una estrategia congruente se
debe concebir todo con antelacin. Mintzberg afirma que existen otras formas
de proceder. Las personas pueden actuar y sacar ideas, buenas ideas, de sus
acciones. En otras palabras aprenden. Las personas deben tener capacidad
para actuar y despus para considerar sus acciones.
Incrementalismo lgico: El incrementalismo lgico neutraliza las consecuencias
negativas de la posicin de la planificacin formal y de la base de poder. En
una compaa, existe decisiones que afectan la estrategia pero estas son muy
dbiles; es decir, no se prestan para hacer un anlisis cuantitativo. Los cambios
de la estructura general de la organizacin tienen implicaciones que no se
pueden cuantificar. Las relaciones con el exterior (en especial las
gubernamentales) estn plenas de puntos problemticos impronosticables que
no se prestan para hacer un anlisis cuantitativo. Los cambios de expectativas
y de valor son incluso ms problemticos, as como sus repercusiones en las
relaciones con los obreros y los profesionales. Los cambios tecnolgicos no se
`pueden pronosticar con la precisin que requiere los modelos o los pronsticos
cuantitativos.
Los gerentes del incrementalismo lgico deben ir un paso adelante del sistema
de informacin formal. Deben luchar por despertar la consciencia de la
organizacin. Deben lograr que el personal de la organizacin piense que las
ideas son crebles y legtimas. Dado que las cosas no siempre saldrn como se
esperan, los gerentes deben estar dispuestos aceptar cambios de tcticas y
soluciones parciales.
En una segunda parte del libro el autor analiza los fundamentos de la
formacin de estrategias, comenzando por la administracin de las estructuras
y de los sistemas que a continuacin analizaremos.
Administracin de la Estructura y de los Sistemas.
Mintzberg, ofrece un cmulo de elementos a los gerentes, para disear y

crear organizaciones, a los cuales denomina parmetros de diseo. El sostiene

que la estructura y el diseo organizacional cuenta tres elementos
importantes:
* La designacin de las relaciones formales de dependencia, los niveles de
jerarqua y la cantidad de personas que supervisaran los gerentes.
* La agrupacin de personas por departamentos y los departamentos de la
organizacin entera, lo cual viene hacer la estructura.
* El diseo de sistema, el cual va a garantizar que los departamentos se
comuniquen y coordinen con eficacia as como tambin integren sus esfuerzos.
Como seala Mintzberg solo existen dos opciones para formar grupos, que son
denominadas las estructuras bsicas:
* La funcin, que comprende las tcnicas y actividades para efectuar las
tareas asignadas.
* Formar unidades con base en el mercado, concentrado en los clientes,
productos y servicios.
Mecanismos de Coordinacin.
Las personas y las unidades deben mantener una buena comunicacin,
coordinar e integrar esfuerzos a travs de dos mecanismos que pueden ser
verticales y horizontales.
Los Mecanismos de Coordinacin Verticales se pueden dar a travs de cuatro
mecanismos:
* La referencia jerrquica, que es donde los casos se envan de un nivel a
otro ms alto.
* A travs de reglas y planes para atacarlos.
* Sumar puestos o niveles de jerarqua.
* Sumar sistemas verticales de informacin.
Los Mecanismos de Coordinacin Horizontal rompen con todas las barreras y
facilita la comunicacin a travs del papeleo, como los memorandos e informes
escritos, contacto directo, recurrir a roles vinculantes que permitan fortalecer
e integrar equipos de trabajos. Para lograr la coordinacin de las tareas se
proponen seis mecanismos:
* La adaptacin mutua.
* La supervisin directa.
* La estandarizacin del proceso de trabajo.
* La estandarizacin de resultados.
* La estandarizacin de habilidades.
* La estandarizacin de las normas.
Sistemas de Control.
Los gerentes tienen tres opciones bsicas para controlar la organizacin,
dependiendo del tipo de proceso estratgico y el tipo de organizacin:
* Controlar la burocracia: significa control de las acciones o sus productos,
especifica la conducta por adelantado para obtener los resultados esperados,
utilizando mtodos estandarizados como reglas, polticas y especificaciones.
* Control del mercado: requiere de un mecanismo de precios, de la

competencia entre las organizaciones. Este tipo de control es adecuado para

organizaciones diversificadas.
* Control de clanes: significa usar la cultura, las creencias, las tradiciones, los
valores y los compromisos para garantizar el trabajo unido, de la forma
deseada pero si se satisfacen ciertos requisitos.
Estructuras, Fuerzas y Formas de las Organizaciones Eficaces.
La teora administrativa reciente, ha variado de enfoque de una mejor
forma hacia el enfoque todo depende de formalmente como teora de
contingencia. La estructura debe reflejar la situacin de la organizacin, como
su edad, tamao, tipo de sistema de produccin, grado de complejidad y
dinamismo de su ambiente. Sin embargo este enfoque es limitado, pues las
estructuras son diseadas con base a un tercer enfoque, el cual puede ser
llamado obtener todo junto o la configuracin en el cual los espacio de
control, tipo de formalizacin y descentralizacin, sistemas de planeacin, las
estructuras matrices, no deben ser seleccionadas independientemente, al
contrario todos estos elementos de diseo organizacional se deben configurar
de manera lgica en grupos consistentes internos.
Los Parmetros Fundamentales del Diseo.
Para el diseo de las posiciones individuales de la organizacin se deben tomar
en cuenta lo siguiente:
* La especializacin del trabajo: Se refiere a un determinado nmero de
tareas asignadas en un puesto.
* Formalizacin de comportamiento: Se refiere a la estandarizacin de los
procesos de trabajo, mediante la imposicin de instrumentos de operacin,
descripcin de puestos, reglas y reglamentos.
* La capacitacin: Se basa en la utilizacin de programas formales de
instruccin para estandarizar en las personas los conocimientos y habilidades
para el desempeo de determinados cargos.
* El adoctrinamiento: Referido a los programas y tcnicas mediante las
cuales las normas de los miembros de una organizacin son estandarizadas,
para sensibilizarlos de acuerdo a su ideologa y puedan ser aptos para la toma
de decisiones y acciones de la organizacin.
La Cultura y la Estrategia Organizacional.
La Cultura es un elemento que esta dentro de la organizacin, dndole
caractersticas especiales, la cual toca muchos aspectos crticos del desarrollo
de la estrategia, se basa en el inters colectivo y en la construccin de una
organizacin unificada.
La cultura es lo que no se ve de la organizacin, y esta sobre y por encima de
sus componentes concretos, se compara con la ideologa, su caracterstica
clave es la conciencia de grupo, la mstica misionaria.
La ideologa y la organizacin misionaria se desarrolla a travs de tres etapas
a saber:
* Etapa 1. Ideologa en un Sentido Misionario.
* Etapa 2. Desarrollo de la ideologa a travs de tradiciones y leyendas.

* Etapa 3. El reforzamiento de la ideologa a travs de las identificaciones.

Etapa 1. Ideologa en un sentido Misionario: Una organizacin se funda cuando
una fuerza motriz identifica una misin y congrega a su alrededor a un grupo
de personas para cumplir esa misin.
Etapa 2. Desarrollo de la Ideologa a travs de tradiciones y leyendas: La
ideologa se fortalece con historias del pasado de la organizacin, las cuales
conforman la base comn de la tradicin que comparten sus miembros,
permitindoles desarrollar una leyenda organizacional.
Etapa 3. El reforzamiento de la ideologa a travs de las identificaciones: La
organizacin dispone de una ideologa emergente o desarrollada, el individuo
se identifica con la organizacin y su lealtad hacia a ella llega a ser
particularmente fuerte.
Las prcticas administrativas en Japn y su impacto en la estrategia
empresarial vienen dados por el paradigma de concentrarse en los recursos
humanos. Esto hace posible plantearse las siguientes estrategias:
1. Organizacin como Mercado Interno de la Mano de obra: Las empresas
japonesas contratan a un empleado justo despus que se grada de la
universidad. De esta manera desarrollan un mercado interno de mano de obra.
ste exige que se proporcione capacitacin en el seno de la empresa para que
no contrate personal externo.
2. Filosofa de la empresa nica y articulada: Las empresas presentan un
panorama claro de metas, normas y valores. El concepto de armona, expresa
calidad en la relacin, cooperacin, confianza, afecto, moral para desarrollar la
conciencia de grupo.
3. Socializacin Intensiva: Las empresas buscan asegurarse que los
empleados comprendan la filosofa y que aprecien su aplicacin prctica es una
de las funciones principales en el esfuerzo de socializacin de una empresa.
Dentro de las tcnicas empleadas por las prcticas administrativas en Japn y
su impacto en la estrategia empresarial tenemos las siguientes:
1. Comunicacin Abierta: La comunicacin abierta no se limita al intercambio
vertical. La rotacin peridica de puestos resulta instrumental en la
construccin de redes informales de comunicacin lateral que rebasan los
lmites departamentales.
2. Rotacin de puestos, promociones lentas y capacitacin interna: La
promocin en cuanto al status esta basada en resultados de evaluaciones
anteriores y en la antigedad dentro de la empresa. En cuanto a la posicin se
basa en los resultados de las evaluaciones y en la disponibilidad de vacantes
en el nivel superior.
3. Sistemas de valorizacin competitiva: Ao tras ao son clasificados de
acuerdo a sus desempeo y potencial futuro. Se basa en calificaciones que son
proporcionadas por superiores. Es un sistema de evaluacin orientado hacia el
futuro.
4. nfasis en grupos de trabajo: La autonoma del grupo de trabajo se
promueve al no emplear expertos para la solucin de problemas operativos,

alentando la moral y el liderazgo.

5. Toma de decisiones con consultora: En el contexto japons las
negociaciones son laterales, entre los departamentos a los que interesa la
decisin. El administrador no har saber su posicin hasta que los que resulten
afectados hayan tenido tiempo suficiente para plantear sus puntos de vista y
estn dispuestos a apoyar la decisin aunque no piensen que sea la mejor.
6. Inters por el empleado: Los administradores invierten mucho tiempo en
conversar con los empleados y la calidad de sus relaciones con los
subordinados es tambin parte importante de su evaluacin.
7. El Poder y la Poltica.
8. La actividad poltica en las organizaciones se describe en trminos de
distintos juegos, sirviendo para tomar decisiones y preparar el camino para la
toma de decisiones de las mismas.
9. De esta forma encontramos trece juegos:
10. a). Juego de la insurgencia: Se lo practica para resistirse a la autoridad,
experiencia, cambio o ideologa establecida. Va desde la protesta a la rebelin.
11. b). Juego de la contrainsurgencia: Lo practican quienes detentan el poder,
respondiendo con medios legtimos.
12. c). Juego de patrocinio: Es practicado para construir una base de poder
mediante el empleo de superiores, de alguien con status, quienes profesan
lealtad a cambio de poder.
13. d). Juego de elaboracin de alianzas: Es practicado por administradores de
lnea con el fin de construir una base de poder para avanzar en la organizacin
negociando contratos implcitos de apoyo mutuo.
14. e). Juego de construccin de imperios: Tambin lo practican
administradores de lnea pero de manera individual con subordinados, no
corporativamente.
15. f). Juego del presupuesto: Se practica abiertamente y con reglas muy
claras con el objeto de construir una base de poder como el juego anterior pero
no tiene una accin tan divisoria. Los premios son recursos.
16. g). Juego de la experiencia: Se aplica para construir una base de poder en
funcin a la experiencia aplicada exacerbadamente o para simulacin. Se
aplica explotando los conocimientos y las habilidades tcnicas.
CONCLUSIONES
Despus de haber analizado criticamente el libro de El Proceso Estratgico de
Henry Mintberg hemos llegado a las siguientes conclusiones:
* La estrategia se define como el patrn o plan que integra las principales
metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar.
* Una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y asignar, tomando
en cuenta sus atributos y deficiencias internas, los recursos de una
organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como
anticipar los posibles cambios en el entorno y las posibles acciones de los
oponentes.

* El autor demuestra a travs del libro que la gerencia pasa la mayor parte
de su tiempo resolviendo crisis y casi nada planificando, controlando y
evaluando. Mintzberg revolucion la teora del management al decir que los
gerentes viven en un caos perpetuo porque deben tomar decisiones en el
presente sin entender realmente sus consecuencias futuras.
* En el libro el autor demostr que el trabajo del gerente es poner un poco
de orden y sentido al desorden de la vida cotidiana.
* Mintzberg demuestra que las estrategias exitosas siempre son planificadas,
aunque tambin pueden surgir espontneamente en las organizaciones. Nos
explica que el diseo y la planificacin de estrategias no es dominio exclusivo
de la alta gerencia.
* A travs de la lectura del libro nos damos cuenta que las estrategias
realmente forman, de ah que debemos aprender a preparar un plan
estratgico.
* La Cultura es un elemento que esta dentro de la organizacin, dndole
caractersticas especiales, la cual toca muchos aspectos crticos del desarrollo
de la estrategia, se basa en el inters colectivo y en la construccin de una
organizacin unificada.
* La cultura es lo que no se ve de la organizacin, y esta sobre y por encima
de sus componentes concretos, se compara con la ideologa, su caracterstica
clave es la conciencia de grupo, la mstica misionaria.
* La organizacin misionaria tiene una ideologa muy firme y su
identificacin son naturales y seleccionadas, caracterizndose por tener una
misin donde sus miembros se identifican con ella de manera simple y total,
ubicndose en un nicho nico donde puede florecer la ideologa.
* La actividad poltica en las organizaciones se describe en trminos de
distintos juegos, sirviendo para tomar decisiones y preparar el camino para la
toma de decisiones de las mismas.