CUESTIONARIO

Nombre del Estudiante: LINA MARIN LOPERA

BEATRIZ URIELES
JESUS COMAS
MARIA MURILLO
Nombre del instructor: SULMARY QUIROGA RODRGUEZ
1. Defina los conceptos, la importancia y los tipos de; polticas
institucionales, lineamientos y planes.
Una poltica institucional es una decisin escrita que se establece como una
gua, para los miembros de una organizacin, sobre los lmites dentro de
los cuales pueden operar en distintos asuntos. Es decir, proporciona un
marco de accin lgico y consistente.
Toda poltica institucional debe fundamentarse y reflejar los valores de la
organizacin; tambin, al mismo tiempo, ser una reflexin cultural de las
creencias y filosofa institucional. Es decir, la formulacin de las polticas
institucionales manifestar de manera explcita el cmo y por qu valora
esa organizacin a las personas que all trabajan.
Tipos
Deposito inmediato, sin exoneracin
Derechos de retencin, con excepciones
El deposito est dentro de un determinado periodo
El deposito es si y cuando lo permita la editora
Voluntario
Un lineamiento es una tendencia, una direccin o un rasgo caracterstico de
algo. Por ejemplo, un presidente puede tomar una decisin y afirmar que
respeta su lineamiento poltico, es decir, que se encuentra en sintona con
su ideologa o con su partido poltico.
Un lineamiento es el programa o plan de accin que rige a cualquier
institucin. De acuerdo a esta aceptacin, se trata de un conjunto de
medidas, normas y objetivos que deben respetarse dentro de una
organizacin. Si alguien no respeta estos lineamientos, estar en falta e
incluso puede ser sancionado, dependiendo de la gravedad de su accin.
Planes estratgicos Las formas ms comunes en que solemos describir los
planes organizacionales se basan en la amplitud de los mismos, en su
marco temporal, en su grado de especficas y en la frecuencia de su uso.
Marco temporal
1

 Corto plazo
mediano plazo
largo plazo
Grado de especificad
especficos
direccionales
Frecuencia de uso
Uso nico
Permanente
Grado de premeditacin
Formal
Informal
Amplitud
Es empleado por lo gerentes de los tres niveles y tiene tres planes
estratgicos que son:
Segn la clase de plan
Segn los fines del plan
Segn el uso del plan
Planeacin estratgica
La cual se contempla a largo plazo, suelen ser direccionales y de uso nico.
Planeacin tctica
Que depende su realizacin, del rendimiento, de los mercados, los
recursos, la productividad, la potencia y limitacin, organizacin, etc.
Planeacin operativa
Se caracteriza por utilizarse a corto plazo, en planes especficos y de uso
permanente.
Estos puntos se revisaran con ms detenimiento en subtemas posteriores.
Propsitos o misiones
Es la funcin o tarea bsica de una empresa o instituciones, o de una parte
de esta.
Objetivos o metas
Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra
ndole.
Estrategias
La determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y
la adopcin de los recursos necesarios para su cumplimiento.
Polticas
Consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encausan el
pensamiento en la toma de decisiones.
Procedimientos
Planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de
actividades futuras.
Reglas
2

Exponen acciones y misiones especficas, no sujetas

2. Qu son los principios y valores corporativos.
Son elementos de la cultura empresarial, propios de cada entidad, dadas a
sus caractersticas competitivas, condiciones de entorno y competencia.
3. Defina Organizacin del trabajo, cuando repartimos el trabajo de un grupo,
sea cual sea la opcin que adoptemos para organizarlo, hay que tocar 3
aspectos, mencinelos.
Es el conjunto de principios o aspectos esenciales que determinan el
reparto del
Trabajo a realizar por un grupo de personas que conjuntamente tienen
asignadas unas
Determinadas funciones que deben realizar en un lugar de trabajo.
Aspectos
Establecer el grado de especializacin horizontal del trabajo a
realizar: siempre que organizamos el trabajo de un grupo hay que
decir sobre ste, determinar un mayor o menor grado de
especializacin horizontal.
Grado de divisin jerrquica del trabajo: decidir que una persona
sola tome todas las decisiones, que unos tomen unas y otros otras, o
que cualquier persona pueda tomar cualquier decisin (jerarqua).
Asignacin de medios a cada miembro y un espacio de trabajo: hay
que asignar los medios y espacio de tal forma que podamos crear
espacios individuales no compartidos o compartidos. Todo esto
puede ser ms o menos rgido (los extremos muy rgidos o muy
flexibles).
4. Mencione y defina los modelos tericos de la organizacin del trabajo
(orden cronolgico).
Eran un conjunto de personas que denominamos artesanos o trabajadores
de oficio; es decir, Componan el gremio personas que conocan un oficio y
slo en los talleres asociados al gremio se Poda hacer este tipo de
trabajos. El trabajo realizado por un gremio llevaba un sello que garantizaba
el producto ante el usuario; y el producto que careciese del sello era ilegal y
perseguido.
El Taylorismo.
3

Tanto el taylorismo como el fordismo, nacen a partir de unas ideas de una

persona concreta; Taylor y Ford respectivamente; el problema de estas
ideas es que en el tiempo acaban desacreditndose, porque en la prctica
de esas ideas se coge lo que interesa y lo que llamamos modelo fordista y
taylorista son slo una parte de las ideas que esas personas propusieron;
es decir, tal y como se conciben hoy en da estos modelos, sus inventores
no lo aceptaran.
Taylorismo: cuando en un momento dado aparece la gran fbrica que se
contrapona a la
Produccin artesana, los capitalistas se encontraron con el problema de
que quienes realmente
Conocan cmo se trabajaba en la fbrica eran los trabajadores, la direccin
no tena capacidad para controlar su fbrica, porque quien no conoce el
trabajo no puede controlar su fbrica, porque quien no conoce el trabajo no
puede controlar la fbrica.
Humanizacin del trabajo y enfoque sociotecnico.
Sus ideas aparecen en una publicacin en 1910 que se llama principios de
la administracin cientfica (se acabar llamando taylorismo, aunque por el
camino se quedaran cosas que dijo) el conjunto de sus ideas en materia de
organizacin se conoce como organizacin cientfica del trabajo.
Hay que partir de un principio que l tiene en su cabeza que es que los
intereses de los
Trabajadores, empresarios y directivos son los mismos; dice que lo que
est sucediendo es una confrontacin entre estos dos grupos y lo que l
propone es que ambos trabajen conjuntamente y evitar enfrentamientos,
porque segn l en realidad para todos los miembros de la empresa el
inters es el supervit que esa empresa sea capaz de alcanzar como
consecuencia del trabajo en el empresa; si no hay supervit no hay
beneficios ni garanta de salarios y sueldos (costes > ingresos). Lo que
propone es un reparto ms justo que ese supervit, que los trabajadores
participen en el mismo y que se vea reconocido en su salario.
Postfordista, Toyotismo o tambin Modelo de Produccin Ligera.
l dice que antes de que un trabajador ponga la primera pieza ya hubo una
labor antes de la direccin de todo lo que tena que hacer y siempre que el
trabajador haga lo que tiene que hacer, pagumosle ms; aunque tambin
dice que el salario no es un principio en el sistema, no se debe identificar al
Taylorismo como un sistema salarial.
El Taylorismo, en vida de Taylor, sus ideas no tuvo xito, falleci en 1916.
Son ideas que no vio triunfar; pero a partir de un momento, fue cuando sus
ideas realmente empezaron a tener importancia en el mundo del trabajo,
primero en EEUU y luego en Europa, despus de la 2 GM, donde tuvo
dificultades para su implantacin hasta la actualidad, incluso hoy en da
4

dicho modelo tiene importancia; los modelos siguientes no son ms que

complementos al modelo Taylorista.
El problema del modelo fue que en la prctica no se recoge toda su
ideologa, sino ciertas
Cuestiones como por ejemplo el EM y ET; en ningn momento se aplicaron
en su totalidad las ideas de Taylor. Taylor favoreca al trabajador idealista.

5. Con base al documento de apoyo GESTIN HUMANA EN COLOMBIA

realice un informe tocando todos los temas vistos en el documento.
INFORME:
En Colombia, la apertura econmica y la necesidad de las empresas de responder
a los retos de los mercados internacionales y ha obligado a repensar esta funcin
aunque todava se est muy distante de considerarla determinante en el xito
empresarial, sin embargo los procesos de modernizacin llevaron a la
desregulacin del trabajo, la bsqueda de mecanismos de participacin, de
flexibilizacin en la vinculacin, desvinculacin y compensacin de los
trabajadores (Valero, 1999; Dombois, 1999).
1. MODERNIZACIN EMPRESARIAL Y GESTIN HUMANA:
Antes de analizar las condiciones de la gestin humana en Colombia es pertinente
considerar algunos factores empresariales que han sucedido en las ltimas
dcadas y que afectan directamente el papel de las reas de gestin humana en
las organizaciones; uno de estos factores es la denominada modernizacin
empresarial que va ms all de introducir nuevas tecnologas y reorganizar los
procesos de trabajo. "Es un proceso social delicado y complicado de adaptacin al
orden social de las empresas, con relaciones obrero patronales que tienen sus
propias tradiciones y costumbres reglamentadas".
2. LAS REAS DE GESTIN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES
COLOMBIANAS:
Durante las dcadas del 20 y del 30 del siglo pasado, aparecen en Colombia las
primeras reglamentaciones de carcter laboral, compensacin basada en la
jerarqua, seguridad en el empleo, participacin y trabajos bien definidos.
3. LAS PRCTICAS DE GESTIN HUMANA EN LAS EMPRESAS
COLOMBIANAS.
4. MERCADO LABORAL Y SU RELACIN CON LA GESTIN HUMANA.

5. RELACIONES INDUSTRIALES EN COLOMBIA:

Las relaciones capital-trabajo histricamente han sido consideradas conflictivas y
por lo tanto requieren de formas poltico institucionales, no mercantiles, de
regulacin (Dombois, 1997); se ha denominado relaciones industriales a esas
formas de regulacin de las condiciones laborales y contractuales, dentro de
marcos institucionales nacionales particulares (Arango y Lpez, 1999, p.14). En el
presente captulo, sin pretender realizar un anlisis detallado de dichas relaciones,
se tratar de comprender aspectos como: relaciones laborales, sindicales,
negociacin y participacin.
6. CONOCIMIENTO SOBRE GESTIN HUMANA EN COLOMBIA:
La investigacin en gestin en Colombia, en general, es incipiente y reducida, y
existen grandes vacos tanto en las temticas, como en la conformacin de
comunidad acadmica y en la respuesta a la necesidades de las empresas y de
las regiones. La situacin es an ms crtica cuando se trata de reas especficas
de la gestin, como es el caso de la gestin humana. Una revisin de trabajos
acadmicos publicados en libros y revistas nacionales permite la identificacin de
corrientes de pensamiento, algunas ms estructuradas que otras, sobre la gestin
humana; estas corrientes se clasificaron en tres perspectivas as: la sociolgica, la
humanstica y la estratgica.
6. Investigue; Qu es el DNC, deteccin de necesidades de capacitacin,
cules son las fases de accin que derivan en un DNC, aplicar instrumentos
a DNC para recolectar la informacin y presntelos mediante un herramienta
conceptual para ser socializado en el ambiente. (Anexo folleto)

Qu es el DNC?

El Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) es el proceso que orienta

la estructuracin y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y
fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de
una organizacin, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.
Un reporte de DNC debe expresar en qu, a quin (es), cunto y cundo
capacitar.
Cundo hacer un DNC?
La atencin hacia un DNC puede derivar de:

Problemas en la organizacin
Desviaciones en la productividad
Cambios culturales, en Polticas, Mtodos o Tcnicas
Baja o Alta de personal
Cambios de funcin o de puesto
Solicitudes del personal
A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser
a) Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemticas y
que hacen evidente el desarrollo del proceso de capacitacin.
b) Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efecta el
DNC.
7

c) Futuras.- Prevencin que la organizacin identifica dentro de

los procesos de transformacin y que implica cambios a corto,
mediano y largo plazo.

Deteccin de necesidades de capacitacin

A fin de apoyar al proceso de planeacin de la Capacitacin y la

Educacin Continua, en los siguientes prrafos se responde a algunas preguntas
frecuentes con respecto a las tcnicas para el Diagnstico de Necesidades de
Capacitacin (DNC) o para la actualizacin de los miembros de una organizacin,
as como los elementos bsicos de un reporte de estudio diagnstico de
necesidades.
CUNDO HACER UN DNC?
La atencin hacia un DNC puede derivar de:
Problemas en la organizacin
Desviaciones en la productividad
Cambios culturales, en Polticas, Mtodos o Tcnicas
Baja o Alta de personal
Cambios de funcin o de puesto
Solicitudes del personal
A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:
a) Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemticas y
que hacen evidente el desarrollo del proceso de capacitacin.
b) Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efecta el
DNC.
c) Futuras.- Prevencin que la organizacin identifica dentro de los
procesos de transformacin y que implica cambios a corto, mediano
y largo plazo.

Cules son las fases de accin que derivan en un DNC?

Aunque existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de

Diagnstico de Necesidades de Capacitacin, entre las principales fases del
proceso del DNC se pueden identificar:
1. Establecimiento de la Situacin Ideal (SI) que, en trminos de
conocimientos, habilidades y actitudes, debera tener el personal, de
acuerdo
su
funcin
o
al desempeo laboral.
Para
obtener informacin que define la situacin ideal, es recomendable la
revisin de la documentacin administrativa, con relacin a:
2. Descripcin de puestos
3. Manuales de procedimientos y de organizacin
4. Planes de expansin de la empresa
8

5. Nuevas o futuras necesidades de desempeo (cuando hay planes

de cambio).
6. Descripcin de la situacin real (SR). Conocimientos, habilidades y
actitudes con los que cuenta el personal, de acuerdo su funcin o al
desempeo laboral. Para obtener informacin que define la situacin
ideal, es recomendable obtener informacin sobre el desempeo del
personal (para cada persona) por parte de
7. jefe inmediato
8. supervisores
9. personal involucrado con el puesto.
Estas personas debern aportar datos de precisos, verdicos y relevantes (en
cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes)
10. Registro de informacin. Es necesario contar con instrumentos
(formatos) que registren la informacin para los fines
correspondientes. A su vez, estos registros debern permitir su
clasificacin y calificacin futura. Se recomienda que los registros
asienten informacin individual de las personas analizadas.
Los mtodos y tcnicas para obtener la informacin son diversos, entre
ellas:
o

Anlisis
documental.
Puesto, funcin o procedimientos, o reportes.

Entrevista

Encuesta

Cuestionarios de evaluacin de conocimientos

Inventario de habilidades

Anlisis de tareas por medio de lista de cotejo

Registros observacionales directos

Escalas estimativas de desempeo

Escalas estimativas de actitudes

9

Expedientes, Manuales de

Anlisis grupales

Lluvia de ideas

Grupos binarios

Phillips 66

TKJ

Aplicar instrumentos a DNC para recolectar la informacin

ENTREVISTA
Descripcin: Interrogatorio dirigido por un investigador (entrevistador), con
el propsito de obtener informacin de un sujeto (entrevistado)
Material
- Guion de entrevista
- Grabadora
Tipos de Entrevistas
- Dirigidas
- Semi dirigidas
- Abierta
Destinatarios
Se puede utilizar en la DNC prcticamente en cualquier nivel de la empresa
Ventajas
Ofrece una situacin cara a cara
Proporciona la posibilidad de replantear las preguntas
Desventajas
Es antieconmica para investigar a un grupo numeroso de sujetos.
Proporciona en muchos casos opiniones en vez de informaciones objetivas.
OBSERVACIN
Descripcin: Un investigador realiza un examen atento de determinado
10

hecho, situacin o comportamiento, en el que est implicado uno o varios

sujetos.
Material Requerido
Gua de observacin
Tipos de Observacin
- Sistemtica: se define con presin el hecho a observar y elaborar una gua
- Casual: se efecta espordicamente, pero se tiene plena conciencia de lo
que se observa
Tipo de Aplicacin
La observacin se refiere a un sujeto, pero puede incluir a un grupo
Nmero de Sujetos
Desde uno hasta ocho o diez
Destinatarios
Los titulares de los puestos a quienes se investiga que tienen necesidades
de capacitacin
Ventajas
Permite registrar hechos reales.
Hace posible el acopio de situaciones que no se pueden reproducir.
Desventajas
Exige mucho tiempo y habilidades de observacin bien desarrolladas
CUESTIONARIO
Descripcin: Un sujeto o un grupo responden de manera personal varias
preguntas planteadas por escrito
Material Requerido
Cuestionario
Tipos de Cuestionarios
De preguntas abiertas
De preguntas cerradas

11

Tipo de Aplicacin
Colectiva (una de las mejores ventajas)
Nmero de Sujetos
Los titulares de los puestos a los que se investiga (obrero, empleado,
tcnico y de supervisin)
Ventajas
Es econmico
La administracin es relativamente sencilla
Desventajas
No puede usarse con sujetos que tienen problemas de lectura y escritura
ENCUESTA
Descripcin: Un investigador recaba en un formulario las respuestas que
le proporciona un sujeto, en torno a algunas cuestiones que le va
planteando de manera organizada.
Material Requerido
Encuesta
Tipo de Encuesta
La clasificacin de las encuestas se ha basado ms que en sus
caractersticas, en el campo que explora: demogrficas, ocupacionales, de
consumo, educativas, etc.
Tipo de Aplicacin
Individual
Destinatarios
Todos los niveles, excepto el personal de alta direccin y mandos medios
Ventajas
Permite lograr contacto directo entre investigador y encuestador
Hace posible el registro de todas las respuestas
Desventajas
Exige casi el mismo tiempo requerido para una entrevista y no posee su
flexibilidad.
12

7. Qu es un programa de capacitacin para el personal.

Es la aplicacin de un programa que tiene como objetivo relacionar las habilidades
el conocimiento y las estrategias de los empleados y la parte tcnica. Permite
abarcar e incorporar nuevas ideas y estrategias que faciliten permitan el ptimo
desarrollo del trabajo y adicionalmente promover el crecimiento de la empresa.
8. Qu incluye un programa de capacitacin, paso a paso.
Un programa de capacitacin comprensivo puede incluir:

Capacitacin para personal nuevo que nunca ha realizado este tipo de

tareas anteriormente.

Capacitacin para personal nuevo que podra tener experiencia en las

tareas requeridas por su puesto, pero no en el mtodo o estilo en particular
que usa su organizacin.

Un programa de alfabetizacin para adultos que haba creado un mtodo

particular para ensear a leer a los adultos usando el lenguaje integrado, a
menudo contrataba personas que haban enseado a leer antes, pero de maneras
diferentes. La teora y prctica del lenguaje integrado constituan por lo tanto el
tema principal de su capacitacin inicial, as como de la actualizacin continua del
personal.

Actualizacin del personal: capacitacin continua para todo el personal.

Actualizacin profesional: si bien este trmino se usa indistintamente para

referirse a la actualizacin del personal, hemos decidido definirlo como
aquel que propende, ya sea a la adquisicin de nuevos conocimientos
especficos, o a mayores niveles de pericia. La actualizacin profesional
puede contemplar varias posibilidades:

Estudios de grado o post-grado.

Asistencia a conferencias.
13

Crculos de estudio: grupos de profesionales que se renen regularmente

para discutir lecturas y/o escritos de los miembros e investigar sobre temas
de inters comn. Un crculo de estudio puede tener un orientador que
ayude a guiar la lectura y los debates o los integrantes pueden turnarse
para actuar como orientadores.

Cursos o talleres generados por el rea de incumbencia: Cursos o talleres

que surgieron de las necesidades de los practicantes, quienes encuentran
personas que los capaciten.

Institutos: Cursos implementados por instituciones no acadmicas, que a

menudo abarcan no slo las disertaciones, discusiones y lectura sino
adems la observacin y la puesta en prctica.

Tanto la actualizacin del personal como la actualizacin profesional requieren de

cierto apoyo por parte de la organizacin. Al menos, la capacitacin y la
actualizacin profesional continuas deben considerarse como parte del trabajo de
cada miembro del personal, y se les debe brindar determinada cantidad de tiempo
remunerado. Otro tipo de apoyo por parte de la organizacin puede incluir:
Pago de parte o el total de cursos acadmicos (usualmente limitados a un
monto o curso especfico por semestre).
Reembolso de los gastos de inscripcin y viticos para conferencias o
institutos hasta cierto monto.
Tiempo libre (remunerado durante las horas de trabajo) para actividades de
capacitacin especficas.
Finalmente, un programa de capacitacin debe aplicarse a todos los
miembros de la organizacin, desde los administradores hasta los
empleados y el personal de apoyo. Todos necesitan, y deben tener la
oportunidad de mejorar continuamente en lo que realizan, aumentando la
efectividad propia y la de la organizacin.

9. Por qu realizar un programa de capacitacin para el personal. Realice un

cuadro.

Para el caso de nuevo personal, la respuesta es obvia: un programa de

capacitacin es necesario para que puedan insertarse en sus trabajos con
alguna idea sobre lo que se supone que deben hacer y cmo hacerlo. Pero
14

un programa de capacitacin puede ayudar a los nuevos miembros del

personal de muchas otras maneras:

En el caso de miembros experimentados del personal, un programa de

capacitacin tambin tiene numerosos beneficios:

NUEVO PERSONAL

PERSONAL EXPERIMENTADO

Les demuestra que la organizacin Los ayuda a aumentar continuamente

se toma en serio lo que hace.
su competencia en lo que hacen.
los alienta a tomarse su trabajo en
serio
Les hace sentir que la organizacin Aumenta su conocimiento en el rea a
los apoya.
desarrollar presentndoles las ltimas
investigaciones y teora y puede
exponerlo a nuevas ideas que pueden
mejorar su propia efectividad y la de la
organizacin.
Fomenta su confianza en su habilidad Les ayuda a mantener el inters y
para realizar sus trabajos.
entusiasmo por su trabajo, ya que evita
que se aburran y se des actualicen.
Ayuda a transmitir a los nuevos Puede exponerlos a otros practicantes
miembros cun valiosos son los con mtodos diferentes, y quizs
mtodos y la filosofa de la mejores.
organizacin
Los convierte en miembros de la Les da una razn ms para quedarse
organizacin,
brindndoles
un en la organizacin.
vocabulario y una visin de su
trabajo similar a otros en la
organizacin
Acorta los tiempos necesarios para Mantiene la dinmica total de la
que adquieran competencia en sus organizacin:
pensamiento,
trabajos.
crecimiento
y
cambio.
Una
organizacin dinmica es casi siempre
efectiva y saludable.
Reduce la necesidad de pedir
consejos o informacin a otros
15

miembros del personal

Aumenta su independencia y
disminuye el desgaste de otros
miembros del personal.
Disminuye en gran parte la
posibilidad de cometer errores que
provoque que la organizacin pierda
prestigio,
relaciones
pblicas,
credibilidad, juicios o dinero.

10. Cundo deberan realizar un programa de capacitacin de personal?

La capacitacin para personal debera llevarse a cabo tan pronto como sea
posible cuando se los contrata. Lo ideal es que forme parte de su orientacin (si el
periodo de orientacin es lo suficientemente largo o extensivo) o que al menos
comience antes de que empiecen a trabajar, de modo que sepan lo que estn
haciendo. Pero un programa de capacitacin bien planeado debera llevarse a
cabo a lo largo de toda la vida de la organizacin ya que mediante estas
capacitaciones se pueden promover ideas de innovacin y desarrollo para la
empresa.

11. Quin debera estar a cargo del programa de capacitacin de personal?

El primer aspecto es quin controla en realidad el programa (es decir, quin
determina el tema, la frecuencia y el tipo de capacitacin). El segundo aspecto es
quin dirige la capacitacin. Pueden ser la misma persona o grupo, aunque no es
as necesariamente.
El control de un programa de capacitacin puede estar a cargo de:

El director, el director del programa, otro administrador o coordinador del

programa, con o sin la participacin de otros miembros del personal. En
una organizacin de gran tamao, puede designarse incluso un coordinador
de capacitacin para cada departamento o grupo de servicios.

16

La poltica de la organizacin: la organizacin puede determinar cul ser el

temario, la modalidad y la frecuencia de la capacitacin, por medio de los
estatutos o la poltica de personal.

Un miembro del personal en particular o un grupo de miembros del

personal.

Todo el personal en forma colectiva (incluyendo administradores y personal

de apoyo).

El personal y otras partes interesadas, como pueden ser los participantes,

quienes conocen cules son las necesidades de capacitacin de la
organizacin.

Un orientador o una organizacin externa.

Existe tambin una tercera faceta a tener en cuenta cuando se lleva a cabo un
programa: la coordinacin. Alguien que sea responsable de los horarios, la
comunicacin, encontrar disertantes externos si es necesario, que bien podra ser,
un miembro del equipo de apoyo podra, de hecho, coordinar las capacitaciones
como parte de su trabajo, o la directora podra insistir en ser la coordinadora de las
capacitaciones. No importa de qu manera lo hagan (una respuesta posible es
que la responsabilidad rote entre miembros del personal) es absolutamente crucial
realizar una coordinacin efectiva, usualmente a cargo de una sola persona.
12. Defina control de la capacitacin
Control es el proceso mediante se ejecuta el proceso de la programacin y hace
un anlisis continuo de cada paso y corrige y mejora la capacitacin en pro del
cumplimiento de los programas
13. Definir dirigir la capacitacin
Decidir quin dirigir la capacitacin es de muchas maneras ms sencillo que
decidir quin la controlar. Dentro de las posibilidades podemos incluir al director
del programa o capacitacin, otros miembros del personal, presentadores u
organizaciones externos (incluyendo participantes y otros miembros de la
comunidad) o alguna combinacin de stos.
Quizs exceptuando la capacitacin inicial, existe tambin la posibilidad de que
miembros individuales del personal planifiquen y lleven a cabo sus propios
programas. Para ver de qu manera se puede lograr, remtanse al material sobre
contrato de capacitacin que se encuentra ms adelante.
17

Una vez ms, en este punto la organizacin debe plantearse algunas preguntas:
Quin tiene los conocimientos? La respuesta a esta pregunta
probablemente sea diferente de acuerdo a cada tema. Parte, o gran parte,
de las capacitaciones pueden realizarse en el establecimiento a cargo de
miembros del personal con los antecedentes y la experiencia adecuados.
En otras ocasiones, podra necesitar una fuente externa.
Es importante involucrar a la comunidad (ya sea a miembros de la
poblacin con la que se est trabajando o a personas de la comunidad en
su conjunto)?
Necesitan ustedes una capacitacin especial que nadie dentro del
personal puede brindarles?
Cunto dinero pueden destinar a pagar la capacitacin (si es que pueden
destinar dinero)?
14. Cmo se desarrolla y ejecuta un programa de capacitacin para el
personal?

Planeamiento
Metodologa
Logstica
Evaluacin

Los cuatro puntos principales que se deben tener en cuenta al desarrollar y

ejecutar un programa de capacitacin son:
PLANEAMIENTO
Un anlisis breve de los objetivos generales del programa de capacitacin revela
los temas y las reas que se deben tratar. La instruccin en diferentes temas
requiere distintos enfoques. La capacitacin para el desarrollo del personal debe
organizarse en sesiones, cada una cubriendo una materia diferente. En temas
clnicos, la formacin comienza con las tareas bsicas y va aumentando en
complejidad. Para la capacitacin clnica y administrativa, las sesiones deben
seguir una secuencia lgica, y el final de una debe conducir al comienzo de la
siguiente.
Para organizar la capacitacin en sesiones, resulta til una educacin en etapas.
El programa de capacitacin se divide en perodos alternados de capacitacin
formal y experiencias en el campo o en el cargo. Esta capacitacin es
particularmente apropiada cuando se desea adiestrar supervisores regionales o
trabajadores comunitarios que son responsables de una variedad de tareas tales
como ofrecer servicios e IEC (informacin, educacin, comunicacin), y
administrar el programa y desarrollo de la comunidad. Tambin es adecuada
18

cuando se forman personas que no pueden ausentarse de su casa o trabajo por

un largo tiempo.
METODOLOGA y tcnicas de capacitacin
Capacitacin basada en la competencia
Los programas de capacitacin cuyo propsito consiste en mejorar las habilidades
relacionadas con las tareas especficas de los miembros del personal, deben
basarse en la competencia. Los empleados han de participar activamente en el
proceso de formacin. En una capacitacin que se base en la competencia.
La clave del xito para una capacitacin basada en la competencia, es la
participacin activa de los empleados. Para asegurar esto, deben elegirse
capacitadores que utilicen la demostracin y la prctica en vez de la charla o la
conferencia. Estos educadores se basan en las experiencias de trabajo de los
empleados y los comprometen activamente en el proceso de instruccin. El papel
del capacitador, en este caso, consiste en ayudar a los empleados a dominar
habilidades que les permitirn desempear sus trabajos de una manera ms
efectiva.
Mtodos tradicionales de capacitacin
Los conocimientos tambin pueden impartirse mediante mtodos tradicionales
tales como: charlas, lecturas, proyeccin de pelculas o un caso real. Con los
mtodos tradicionales la retencin de la informacin se mejora mediante ejercicios
repetitivos, ejercicios escritos y discusiones. Sin embargo, las habilidades slo
pueden transmitirse mediante la demostracin, ejercicios estructurados y la
prctica actual. Las actitudes se ensean mejor (o se crea conciencia) mediante
discusiones de grupo, ejercicios de retroalimentacin y prcticas seguidas de
retroalimentacin.
Los buenos capacitadores, seleccionan y utilizan una variedad de tcnicas
apropiadas para cada habilidad que los empleados deben dominar. Esas tcnicas
los ayudan a adquirir conocimientos, desarrollar y fortalecer nuevas habilidades y
conocimientos.
LOGSTICA
El xito de un programa de capacitacin depende, no slo de la calidad de ste,
sino tambin de la logstica subyacente al programa. Los participantes necesitan
estar cmodos, bien alimentados y disponer del transporte necesario. Si falta
cualquiera de estos factores, los participantes tendrn problemas para
concentrarse en su capacitacin.
Para asegurar que las cosas se efectan correctamente, el trabajo de los docentes
debe ser coordinado con el personal administrativo y de logstica. Las decisiones
que tomen los instructores, tienen un impacto directo sobre el personal
administrativo/logstico
y
requieren
una
buena
comunicacin,
una
19

retroalimentacin y una coordinacin efectiva. El responsable del programa de

capacitacin debe preparar un plan de trabajo que identifique:
Todas las actividades que necesitan realizarse;
Todos los materiales que se requieren para cada actividad;
Los responsables de cada actividad;
La fecha lmite para terminar cada actividad.
Una vez que se tiene el plan de trabajo, debe asegurarse que cada quien tenga
una copia. Debe utilizarse antes, durante y despus del taller para comprobar que
todo se realiza de acuerdo con el plan y el tiempo. Tener presente que siempre
puede fallar algo hasta en un programa bien preparado. Como en todos los planes
de trabajo, hay que ser flexible y estar listo para hacer ajustes cuando sea
necesario.
EVALUACIN
La evaluacin es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los
objetivos de capacitacin. Lo ideal es evaluar los programas de capacitacin
desde el principio, durante, al final y una vez ms despus de que los participantes
regresen a sus trabajos.
Al principio, es til recolectar datos bsicos de los participantes, tanto de su nivel
de conocimientos y habilidades, como de sus expectativas respecto a la
capacitacin. Esto puede hacerse con un examen inicial (pre-prueba) para
determinar el nivel de habilidad de cada participante y para recibir informacin de
lo que esperan aprender. Estos datos pueden utilizarse para evaluar si se ha
conseguido mejorar el conocimiento y las habilidades y si se ha satisfecho las
necesidades de los participantes.
Durante la capacitacin, los docentes deben reunir informacin de los
participantes para asegurar la relevancia del material presentado y la efectividad
de las tcnicas de capacitacin utilizadas. Puede ser til elaborar un comit de
evaluacin de los alumnos con el que pueda reunirse el docente peridicamente.
Por ltimo, debe evaluarse la capacitacin tanto al final del curso como despus
de que los empleados regresen a sus trabajos. Al final del curso, antes que
regresen los participantes, el docente puede aplicarles la post-prueba, que puede
ser igual a la pre-prueba. La diferencia en los resultados de los dos exmenes
revelar cambios en el conocimiento, actitudes y habilidades que ayudarn a
evaluar la efectividad de la capacitacin. Siempre debe haber una oportunidad
para los participantes de evaluar las habilidades del docente y la adecuacin y
efectividad de las metodologas utilizadas.
El seguimiento sistemtico de los participantes, dentro de su lugar de
trabajo, permite al administrador evaluar la efectividad de la capacitacin, es
20

decir, si utilizan bien sus nuevas habilidades, descubrir deficiencias que an

persistan en su desempeo y planear capacitacin adicional o refuerzos dentro del
trabajo. Adems, cuando los empleados saben que un supervisor efectuar visitas
de seguimiento, estarn ms motivados para aplicar las habilidades que acaban
de aprender.

15. A que se refiere cuando dice Recuerde que se est planificando un

programa.
Hace referencia al primer punto que se debe tener en cuenta al desarrollar y
ejecutar un programa de capacitacin (el planeamiento).
La frase explica que un programa de capacitacin es ms que una serie de
talleres inconexos. Debe reflejar una manera de ver lo que realiza la organizacin,
as como las necesidades del personal. Algunas organizaciones planifican la
capacitacin un ao por vez, eligiendo concentrarse en uno o algunos temas, y
programando debates o presentaciones algunos meses por adelantado. Otros
consideran un programa de capacitacin como algo progresivo, ya que los
miembros del personal construyen sus habilidades y conocimiento desde la
capacitacin inicial y a lo largo de su permanencia en la institucin. Sin embargo,
otros consideran que un programa debe cubrir las reas que los miembros del
personal necesitan para hacer bien su trabajo, y que responden a menudo a
preocupaciones inmediatas. (Estamos recibiendo muchos participantes que
consumen herona. Cmo trabajamos con estos casos?).
Todos estos son modos legtimos de encarar un programa de capacitacin de
personal, y tambin existen otros. Lo importante es que la planificacin de
capacitacin de personal resulte en un programa que tenga una razn detrs de
su estructuracin. Una serie de presentaciones o actividades inconexas podran
ser de algn valor, pero no beneficiar ni al personal ni a la organizacin tanto
como puede hacerlo un programa de capacitacin que forme parte de un todo con
coherencia.
16. Decidir cules son las reas que debe cubrir su capacitacin de personal.
La decisin depender del trabajo de la organizacin y las necesidades
expresadas por los miembros del personal, pero adems variarn de acuerdo a la
filosofa y el propsito de la organizacin. Algunas organizaciones pueden desear
que un programa de capacitacin apunte a temas que no estn, o no parecen
estar, directamente relacionados con sus objetivos establecidos.
Si una organizacin cuyo objetivo establecido es la capacitacin laboral considera
que la preparacin para el trabajo depende de la actualizacin individual, podra
por lo tanto incluir informacin sobre el desarrollo psicolgico en su programa de
21

capacitacin. Organizaciones dedicadas a darle poder a la poblacin podran

incluir capacitacin sobre cmo la organizacin espera que los miembros del
personal interacten y traten a los participantes. Es ms probable que las
organizaciones menos introspectivas concentren la capacitacin exclusivamente
en el desarrollo de habilidades laborales (vacunacin de nios, alfabetizacin,
compresin de las normas federales).
Una vez planteado lo anterior, existen algunas reas generales que la mayora de
los programas de capacitacin deberan incluir:

Habilidades laborales e informacin especfica. Cualquier capacitacin,

especialmente la capacitacin inicial, debe abarcar las habilidades
particulares y la informacin que las personas necesitan para realizar su
trabajo. Los mtodos de enseanza, las reglamentaciones federales y
nueva informacin sobre medicina son todos temas para la capacitacin
que puede abordar una u otra organizacin.
En algunos casos, por supuesto, los miembros de su grupo fueron contratados
especficamente porque ya cuentan con la mayora de las habilidades y
conocimientos necesarios (por ejemplo, no es necesario que le expliquen a una
enfermera graduada cmo medir la presin sangunea). La capacitacin debe
tener esto en cuenta y concentrarse en mejorar las habilidades, o en brindar
informacin nueva o especfica de la organizacin.

Habilidades propias de su organizacin. Si han desarrollado una manera

propia o inusual de hacer las cosas, obviamente es importante que los
miembros del personal comprendan cmo usar estos mtodos y los
motivos por los cuales la organizacin los emplea.

Innovaciones en las tcnicas, desarrollos, teoras, polticas, leyes, etc.,

vinculados con su rea de inters.

Otras reas con las que los miembros del personal necesiten familiarizarse,
por encima y ms all de sus habilidades laborales, para poder realizar bien
sus trabajos (por ejemplo, estrategias para tratar con suicidas o para
resolver conflictos). Dentro de esta categora se encuentra la mayora de
las capacitaciones relacionadas con reas como las habilidades
interpersonales, sensibilidad cultural y de diversidad.

Temas especficos de importancia para la organizacin. Dependiendo de la

naturaleza del trabajo y de la poblacin, algunas de las posibilidades en
este punto podran ser violencia familiar, el contagio del virus del SIDA,
reformas para el bienestar social, la Ley de Norteamericanos con
Discapacidades (Americans with Disabilities Act, ADA), la economa de
barrios o regiones especficas, tendencias en las subvenciones federales,
etc. Estos temas pueden no estar directamente relacionados con las
22

metas de la organizacin, pero tienen un gran impacto en su trabajo debido

al efecto que produce en los participantes.
17. Determinar cunta capacitacin necesita su personal y cundo debera
realizarse.
Los siguientes interrogantes ayudarn a identificar las necesidades de
capacitacin en la organizacin:

Capacitacin inicial. Cunto debe durar la capacitacin para el nuevo

personal? Cundo la van a necesitar? (es decir, saben en qu momento
estaran contratando nuevo personal?)
Actualizacin del personal. En cunta actualizacin de personal debe
comprometerse cada miembro del personal durante un ao? Con qu
frecuencia debe realizarse? Tiene importancia?
Actualizacin profesional. Debera existir un estndar de la organizacin
relacionado con la carga de actualizacin profesional que debe asumir cada
miembro del personal durante cada ao? De ser as, en ese estndar,
deben estipularse los plazos? (es decir, la actualizacin profesional debe
terminarse en un momento determinado cada ao?)
Algunas organizaciones atienden a todas estas preguntas mediante el uso de
contratos de capacitacin individuales con cada miembro del personal. Un caso
sera que cada persona de la organizacin (a menudo con el asesoramiento de
supervisores, otros miembros del personal, etc.) planea su propio programa de
capacitacin para el ao. Un programa puede incluir cursos, talleres, conferencias,
crculos de estudio, observaciones en otras organizaciones, investigacin, lectura
independiente, etc. En otras palabras, cualquier actividad que ayude a mejorar sus
habilidades o conocimiento.
Una vez que el programa est terminado, la organizacin y el miembro del
personal firman un contrato donde el miembro del personal se compromete a
participar de las actividades mencionadas y la organizacin se compromete a
brindar el apoyo necesario (un monto determinado para la matrcula de un curso,
tiempo libre para realizar visitas de observacin, etc.). Se puede requerir que el
miembro del personal se presente ante un supervisor o mentor cierto nmero de
veces durante el ao, o puede simplemente revisarse el contrato al terminar el
ao.
Este mtodo tiene la ventaja de construir un programa para cada miembro del
personal que satisfaga especficamente sus necesidades. Tiene la desventaja de
que los miembros del personal avanzan en distintas direcciones, y no
necesariamente le informan a sus compaeros sobre lo que han aprendido. Una
organizacin puede comprometerse implementando su propio programa de
capacitacin, de alguna manera acortada, adems de negociar contratos de
capacitacin con cada individuo y/o terminar el ao con un seminario en el que
cada persona comparta lo que ha aprendido.
23

18. Definir metodologa y realizar un cuadro con los elementos a tener en

cuenta.
METODOLOGA
Hace referencia al camino o al conjunto de procedimientos racionales utilizados
para alcanzar el objetivo o la gama de objetivos que rige una investigacin
cientfica, una exposicin doctrinal o tareas que requieran habilidades,
conocimientos o cuidados especficos. Con frecuencia puede definirse
la metodologa como el estudio o eleccin de un mtodo pertinente o
adecuadamente aplicable a determinado objeto

Si la capacitacin tiene
como objetivo ensear
un mtodo o una
tcnica,
debe
realizarse usando el
mtodo o tcnica en
cuestin.

Por ejemplo, si estn intentando ensearle a

un grupo habilidades de orientacin, entonces
ustedes, o quien est dirigiendo la
capacitacin, debe demostrar esas habilidades
en la presentacin.

De manera similar, los

mtodos
de
capacitacin deben ser
coherentes
con
la
misin y filosofa de la
organizacin.

Por ejemplo, si la organizacin es colaborativa,

entonces el programa de capacitacin debera
considerar que cada uno posee algn
conocimiento y experiencia importante que
aportar. Se debe considerar la capacitacin
como un esfuerzo en comn y no como una
autoridad que ofrece parte de sus
conocimientos a otros que son esencialmente
ignorantes.

Variar los mtodos de

presentacin
para
mantener el inters y la
emocin
de
las
personas.

Esto se aplica ya sea que la capacitacin se

realice dentro de la organizacin o sea
conducida en gran parte por presentadores
externos.
Entre los distintos mtodos
disponibles podemos mencionar:
Debates/crculos de estudio.
Actividades grupales: resolucin de
problemas en grupos pequeos, proyectos
colaborativos, etc.
Multimedia: presentaciones audio-visuales
(vdeos, cintas de audio, proyecciones), uso de
computadoras e Internet, etc.
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 Actividades fsicas: movimiento, manipulacin

de materiales.
Resolucin de problemas en forma individual.

19. Mencione y defina los distintos estilos de aprendizaje y represntelos en

un cuadro.
Los estilos de aprendizaje se definen como los rasgos cognitivos, afectivos,
fisiolgicos, de preferencias por el uso de los sentidos, ambiente, cultura,
psicologa, comodidad, desarrollo y personalidad, que sirven como indicadores
relativamente estables, de cmo las personas perciben, interrelacionan y
responden a sus ambientes de aprendizaje y a sus propios mtodos o estrategias
en su forma de aprender.
Una manera muy comn de considerar el estilo cognitivo es dividir un rea en
cuatro. Cada una de las dos lneas (una vertical y otra horizontal, que la divide en
cuatro cuadrados, como podemos ver en el diagrama) representa una manera de
manejar la informacin. Aunque las distintas teoras usan distintos nombres para
referirse a los estilos que analizan, la mayora en realidad describe las mismas
posibilidades.
En la mayora de los casos, una lnea forma una progresin desde lo secuencial
(un orden lgico, ya establecido) hasta lo aleatorio o intuitivo (una pieza por aqu,
una por all, y cuando encajan se produce un clic en algn lugar de su mente). La
otra lnea forma una progresin desde ver la informacin amontonada" (ver el
todo, a menudo se lo llama "abstracto") hasta considerar la informacin como un
grupo de detalles separados ("concreto").
Se define el estilo cognitivo de un individuo como el rea en el que cae de acuerdo
a la puntuacin obtenida en un cuestionario diseado para determinar en qu
lugar de la lnea cae entre lo secuencial y lo intuitivo y en qu lugar en la lnea
entre lo abstracto y lo concreto. El diagrama a continuacin presenta una
representacin de estas cuatro reas

25

De esta manera, se puede describir a alguien como abstracto-aleatorio o

abstracto-secuencial. Cada descripcin est acompaada por un modo de
interpretar el mundo. Por ejemplo, a menudo se dice que los ingenieros son
concreto- secuenciales: trabajan con temas concretos y quieren todo en un orden
lgico. Si las cuestiones no son concreto-secuenciales, tratan de que sean de esa
manera.
Ensear para tantos estilos de aprendizajes diferentes como sea posible ayuda a
que todos desarrollen su habilidad de usar una variedad de estrategias. Diferentes
tipos de problemas requieren diferentes tipos de soluciones, y cuando una
persona puede cambiar con ms facilidad su estilo cuando lo necesita, mayor ser
su capacidad de aprender y de resolver problemas. A la larga, es una de las
mejores maneras de asegurarse de que cada uno aprenda lo que necesita.

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27

28

20. Retroalimentacin, menciona los efectos que tendr en las personas.

a. Actitudes negativas frente a la retroalimentacin:
Existen muchas actitudes que afectan
retroalimentacin las ms comunes son:

negativamente

al

realizar

una

La gente no necesita retroalimentarse. Cada uno sabe lo que tiene que

hacer.
Debo priorizar m tiempo. Prefiero hacer mis cosas antes que hacer una
retroalimentacin.
Trabajo con iguales: quin soy yo para darle una retroalimentacin a otro?
Hablar de esas cosas no va conmigo es de psiclogos.
Si le digo que hizo mal su trabajo, le va a molestar y yo no quiero conflictos.
S que al dar una retroalimentacin sueno muy agresivo prefiero no darlo.
Si hizo bien las cosas, cumple con su deber. Por qu habra de felicitarlo?.

b) Reacciones defensivas frente a la retroalimentacin:

De la persona que recibe la retroalimentacin

Culpar: No es mi culpa. Qu esperas que haga si no me

escuchas?.
Negar: No veo ningn problema en eso.
Racionalizacin: Debes comprenderme, he tenido una semana
particularmente mala.
Enfado: Ya he tenido suficiente por hoy.

De la persona que da feedback

Obligacin: "Estoy obligada a decirte esto".

Moralidad: "Es por tu bien".
Enterrar y esquivar: tardar mucho tiempo en llegar a una conclusin
y que adems incluye muchos aspectos irrelevantes.
Minimizar: "no te preocupes, no es un gran trato. Todo el mundo lo
hace en algn momento".
Tramar en secreto: "Puede que tengas razn, quizs lo est
exagerando".

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21. Defina logstica y los elementos que la conforman.

Definicin:
El proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenamiento
de materias primas, productos semielaborados o terminados y de manejar
la informacin relacionada con ese proceso, desde el lugar de origen hasta
el lugar de consumo, con el propsito de satisfacer en forma adecuada los
requerimientos de los clientes. (Council of Logistics Management).

La logstica es una red de puntos de almacenamiento y lneas de

comunicacin y transporte, en la que hay que considerar aspectos de
espacio y tiempo integrados en el costo total.

Conceptualmente, un sistema integrado de logstica de una empresa est

formado por tres reas operacionales: gestin de materiales, gestin de
transformacin y gestin de la distribucin fsica] (Kenneth C. Williamson).

El concepto como: Conjunto de actividades que tienen como objetivo la

ubicacin, al ms bajo costo posible, de una cantidad determinada de un producto
en el lugar y en el momento en los que exista una demanda.
De acuerdo con lo anterior, el proceso Logstico atraviesa las cuatro reas bsicas
que conforman la misin de las empresas manufactureras:

Fabricar el producto que corresponda a lo demandado por la clientela.

Hacer que ese producto est disponible para los requerimientos del cliente.
Trasladar el producto hasta el lugar donde el cliente lo solicite.
Entregar el producto segn el plazo acordado (tcita o expresamente) con
el cliente.

Elementos que integran la logstica:

DISTRIBUCIN: es la accin y efecto de distribuir aplicndolo a diferentes

campos.

TRANSPORTACIN: al traslado de personas o bienes de un lugar a otro,

dentro de esta aceptacin se incluyen numerosos conceptos de los ms
importantes son infraestructura, vehculos y operaciones.

DISPONIBILIDAD: es asegurar que el producto est disponible, el

momento y las cantidades deseadas. La probabilidad de la capacidad del
cumplimiento a partir del stock actual.

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INVENTARIOS: los inventarios comprenden, adems de las materias

primas, productos en proceso y productos terminados o mercancas para la
venta. La base de toda empresa es la compra y venta de bienes o servicios;
de aqu la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este
manejo contable permitir a la empresa mantener el control oportunamente,
as como tambin conocer la final del periodo contable un estado confiable
de la situacin econmica de la empresa.

ALMACN: Son aquellos donde se guardan los diferentes tipos de

mercanca. Esta funcin controla fsicamente y mantiene todos los artculos
inventariados, se deben establecer resguardo fsico adecuados para
protegerlos artculos de algn dao de uso innecesario debido a
procedimientos de rotacin de inventarios defectuosos de rotacin de
inventarios defectuosos y a robos, los registros que deben de mantener, lo
cual facilita la localizacin inmediata de los artculos.

COMPRAS: es un proceso en el que participan el solicitante que formula el

requerimiento de un bien tanto de patrimonio como un bien para el
consumo en el proceso de su actividad dentro de la institucin.

SERVICIO AL CLIENTE: Es el conjunto de actividades interrelacionadas

que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto
en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.
Ese servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.

OUTSOURCING: es una tendencia actual que ha formado parte importante

en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas
a nivel mundial. La metodologa del outsourcing en la toma de decisiones
gerenciales, la misma incluye todos los pasos administrativos devaluacin,
planeacin y ejecucin ayuda a planear y fijar expectativas de negocios
indica aquellas reas donde se necesita conocimientos especializados para
realizar las distintas actividades de la organizacin.

22. Defina evaluacin.

Existe una definicin adoptada por el Joint Committee on Standards for
Educational
Evaluacin: La evaluacin es el enjuiciamiento sistemtico de la vala o el mrito
de un objeto. Esta definicin implica que la evaluacin siempre supone juicio.
Desde el momento que la evaluacin es un sentido ptimo, emplea
procedimientos objetivas para obtener una informacin segura e imparcial y que
liga al trmino de valor.
El objetivo bsico de todo estudio de un proyecto es evaluarlo, es decir, calificarlo
y compararlo con otros proyectos de acuerdo con una determinada escala de
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valores a fin de establecer un orden. Esta tarea exige precisar lo que en la

definicin se llama ventajas y desventajas de la asignacin de recursos a un fin
dado. En otras palabras se debe establecer cules son los patrones de
comparacin que se van a utilizar y cmo se podran medir. Si un estudio no
informa de cun buena o mala es una cosa, no se trata de una evaluacin.

Ciudad y Fecha: CHIA CUND. 01 DE MAYO DEL 2016

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