AO DE LA CONSOLIDACION DEL MAR DE GRAU

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES y EDUCACION

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Y
NEGOCIOS INTERNACIONALES

DOCENTE:
MG.
CURSO:
INTEGRANTES:

2016

METODOLOGIA DEL SISTEMA DE INFORMACION

Es un conjunto de actividades que se llevan a cabo para desarrollar y poner en marcha
un sistema de informacin.

SISTEMA DE INFORMACION
Es un conjunto de elementos que pueden ser personas, datos, actividades o recursos
materiales en general. Los cuales interactan entre s para procesar informacin y
distribuirla de manera adecuada en funcin de los objetivos de una organizacin.
Su objeto es racionalizar costos e informacin y optimizarla a travs de alta tecnologa.

QU ES EL SISTEMA DE RACIONALIZACION?
El sistema de racionalizacion es un conjunto de procesos y objetivos de cambio,
sustentados en una actitud y criterios logicos, aplicados en forma ordenada
sistematica, integral y evolutiva a la mejor utilizacion de los recursos para el logro de
optimos resultados en la gestion empresarial.

CULES SON LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA DE RACIONALIZACION?

Optimizar la relacion insumo-producto de la gestion empresarial.

Perfeccionar la gestion o actualizacion de la gestion empresarial a traves de la
orientacion de politicas y orientacio en su implementacion.
Coadyuvar el desarrollo integrado de la gestion empresarial a traves del
cambio de actitudes y valores de los responsables de la empresa.
Promover y orientar el cambio y adecuacion sistematica de la organizacin a
los fines de la empresa.
Participar en planeamiento y contro integrado en la gestion empresarial.

PROCESOS
Lo primero que se debe realizar en el rediseo de una organizacin con sistemas de
informacin es el anlisis de las necesidades.
Existen dos metodologas importantes para determinar las necesidades de
informacin esenciales de la organizacin en su totalidad:

El anlisis de la empresa, el cual examina toda la organizacin en trminos

de sus unidades, funciones, procesos y elementos de informacin.

El anlisis de los factores crticos para el xito, el cual se basa en la

premisa de que las necesidades de informacin de una organizacin estn
determinadas por un nmero reducido de factores crticos para el xito.

Existen cuatro clases de cambio estructural en las organizaciones que se pueden

presentar en el rediseo de una organizacin sobre la base de sistemas de
informacin:

1. Automatizacin, Es la forma ms comn de cambio en la organizacin que la

tecnologa de informacin hace posible. Esta consiste en el uso de
computadoras para acelerar el desempeo de tareas existentes.
2. Racionalizacin, consiste en la agilizacin de los procedimientos operativos
estndar eliminando cuellos de botella obvios, de modo que la automatizacin
haga ms eficientes los procedimientos operativos.
3. Reingeniera, esta implica redisear radicalmente el flujo de trabajo y los
procesos de negocios que se siguen para generar productos y servicios, con el
objeto de reducir radicalmente los costos del negocio.
4. Cambios de paradigma, esta es la forma ms radical de cambio en los
negocios e implica un re conceptualizacin de la naturaleza del negocio y de la
organizacin misma.

Reingeniera

La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y

procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera
radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos
significativos, o en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad,
productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de

ventajas competitivas.
Es la revisin fundamental de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y contemporneas de rendimiento como costos, calidad, servicio y

rapidez.
La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos

de trabajo en el negocio.
Reingeniera es el diseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor
agregado -y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que
los sustentan- para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una
organizacin. Reingeniera de procesos es la actividad que analiza el
funcionamiento y el valor de los procesos existentes en el negocio y hace

cambios radicales para mejorar espectacularmente sus resultados, a del cliente.

El proceso por el que las empresas se convierten en competidores de clase
mundial al rehacer sus sistemas de informacin y de organizacin, formas de
trabajar en equipo y los medios por las que dialogan entre s y con los clientes.

La reingeniera en los procesos de la empresa es una filosofa de mejora por la

cual se busca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseando procesos
mediante los cuales una organizacin opera, maximizando el contenido de valor
agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este mtodo se puede aplicar a nivel
de procesos individuales o a toda la organizacin.

COMO NACIO LA REINGENIERIA

Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas caractersticas del entorno a
buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un
mercado altamente competitivo la forma tradicional de dividir el trabajo de estructurar
las organizaciones por funciones de buscar la especializacin no era suficiente para
dar grandes saltos en un entorno globalizado por lo que produce o comercializa el
factor ms importante el cliente. El cambio de transformacin de un fenmeno
espontaneo a algo permanece la competencia cola apertura de mercados pasa de un
mbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad
servicios expeditos grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.

PARAMETROS O BASES PARA EL BUEN EXITO DE LA REINGENIERIA

Existen siete condiciones que deben formar parte de reingeniera para que llegue a un
trmino bueno:
Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una
metodologa sistemtica y amplia
Administracin coordinada del cambio para las funciones del negocio que se
vean afectadas
Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base

continua
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua
Habilidad para asociar entre si todos los parmetros administrativos de la
compaa

EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERIA
La reingeniera exitosa se da de manera progresiva atreves del tiempo cada
desarrollada progresivo requiere informacin de apoyo que debe reunirse por
separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento promover la
reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar
un nuevo producto los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas
del cliente potencial luego crear estrategias aceptables y posteriormente vender el
resultado esta no es una venta nica todo debe venderse sobre una base de
continuidad por que dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera con facilidad la
gente pierde de vista los objetivo de algunos beneficios de la reingeniera ser
tangibles otros no. reducir la calidad de movimiento que hace un trabajador en lnea de

trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente cunto dinero puede ahorrar sino en la
comodidad con la que el trabajador realizara su labor y a consecuencia de que se
enferme menos o pueda trabajar durante ms aos pero esto no resulta tangible para
los gerentes.

PROBLEMAS QUE SOLUCIONA LA REINGENIERIA

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.

Cuando la organizacin est en crisis como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones el mercado cambian
cuando se quiere obtener una posicin de lder en el mercado
Cuando hay que responder a una competencia agresiva
Cuando la empresa es lder y sabe que
debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo

COMO SE IMPLEMENTA
.1. Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir olvidarse
de las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeos pero
permanentes, que al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas con
facilidad.
.2. Reformar a la administracin intermedia para convencerla de la necesidad del
cambio. Los acuerdos adoptados entre la direccin de la empresa y los
empleados de abajo fracasan muchas veces porque pasan por encima de los
directores, jefes y subjefes, es decir toda aquella plana que arbitra y que
realmente dirige lo que se pens arriba.

.3. Adoptar las tecnologas de informacin como una herramienta inherente a la

empresa. La tecnologa permite acelerar la comunicacin y disminuye el tiempo
usado en trmites y gestiones, permitiendo crear tiempo para concentrarse en
la estrategia.

ETAPAS DE LA REINGENIERA
Primera etapa: Preparacin:
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los
vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.
Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer
prioridades y metas.

segunda etapa: Identificacin:

El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica
procesos especficos y que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc.
Adems, requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los
procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
Debido a que los recursos son esencialmente limitados, priorizar la mejora continua es
absolutamente recomendable, para ello en primer lugar es necesario identificar cules
son los Factores Crticos de xito (FCEs) de la organizacin.
Un factor Criterio de xito es un elemento en el cual se tiene que ser
especialmente excelente debido a que el mismo puede determinar el xito o el
fracaso de la organizacin
Los factores criterio de xito deben de satisfacer la condicin de necesario y
suficiente asegurando que cada uno de ellos es necesario para la Misin de la
organizacin y que la suma de todos es suficiente para alcanzarla.
Una vez determinados cuales son los FCEs, podremos identificar cules son los
procesos de la organizacin que tienen impacto directo en los mismos, siendo estos

procesos los Procesos Crticos. Identificar los Procesos Crticos es la base para poder
administrar los esfuerzos de mejora continua de la organizacin.
TERCERA ETAPA: VISIN:
Entender y medir los procesos actuales. El propsito de esta etapa es desarrollar una
visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del
nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las
caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora
CUARTA ETAPA: SOLUCIN:
Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. En esta etapa se
produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las
dimensiones tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico,
pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.
QUINTA ETAPA TRANSFORMACIN:
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de
la etapa 4 Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica

MAPA DE PROCESOS
El Mapa de Procesos y la identificacin de los procesos crticos nos permitirn
focalizar y llevar a cabo una gestin de procesos priorizada y consistente que nos
asegurar la mejora continua.
Para garantizar la mejora continua debemos tener en cuenta un hecho fundamental:
La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados, tiene que
salir de ellos mismos. Conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor de s
mismos y as garantizar el xito. la mejora continua de la organizacin exige gestionar
tres requisitos:
QUERER. - Tener la intencin determinada de participar en la mejora continua
es el primer requisito. Para ello un clima de comunicacin abierta y honesta y la
prctica del reconocimiento son elementos bsicos a construir mediante el
adecuado liderazgo de dirigentes
SABER. - El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la
energa creativa de las personas hacia la mejora continua. Para ello debe de

asegurarse que las personas estn enfocadas hacia la satisfaccin del cliente
(saber que mejorar) y disponen de la formacin necesaria para poder mejorar
los procesos (saber cmo mejorar).
PODER. - Capturar el beneficio de la mejora continua exige invertir no solo en
horas sino en recursos. As pues, el ltimo requisito es proveer a las personas
de la delegacin de poder y los recursos necesarios para asegurar la captura
de todo el potencial de mejora identificado.

CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS: 3C

Es necesario un profundo estudio de los clientes, sus necesidades, gustos y
preferencias, as como de sus posibilidades econmicas.
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio,
Clientes: Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los
consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren,
cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y
de qu forma.
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de l cliente,
ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en
segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se
conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples
opciones para satisfacer sus necesidades.
Competencia: Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que
pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio,
lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia, sino que compiten de
distintas formas.
No hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas
de competir y nueva competencia, Internet, por ejemplo. Por lo tanto, hay que
estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo
tipo de competencia.
El Cambio: Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha
cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en
que se cambia ha cambiado.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que
hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cual est mal si el
proceso es inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo
que a la larga sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente
fuerte. Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es
conociendo cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al

analizar dicho trabajo.

Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es
obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del
trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de
los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener
enfoque hacia el cliente.
La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin Los ciclos
de vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el
tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las
empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente
paralizadas, pronto quedarn totalmente paralizadas.
La Globalizacin: Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar
una reingeniera es la globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a
la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben
adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado. Con la
globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la
rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.
La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna
compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas
americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente
competitivos y estn muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado.
Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas existentes tienen
que tener la agudeza para descubrir las nuevas compaas del mercado.

Proceso administrativo
Es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle solucin a un problema
administrativo, en l encontraremos asuntos de organizacin, direccin y control, para
resolverlos se debe contar con una buena planeacin, un estudio previo y tener los
objetivos bien claros para poder hacer del proceso lo ms fluido posible.
Para que el proceso administrativo llevado a cabo sea el ms indicado se deben tomar
en cuenta una serie de pasos que no por ser una parte del todo son menos
importantes, por mencionar algunos estn, las metas, estrategias, polticas, etc.
Henri Fayol afirm que la toma de decisiones tambin hace parte de las funciones de
la organizacin, seal cmo las funciones del administrador la prevencin,
organizacin, coordinacin y control, que expresado en trminos ms actuales no es
otra cosa que la planeacin, organizacin, direccin y control.
La tcnica de planeacin y la organizacin son partes fundamentales en el proceso ya
que ah radica la complejidad del mtodo que se utilice pues al ser los pasos con ms
cantidad de deberes se vuelve un poco ms complicado tener el control, pero en estos
pasos existen ms sub-categoras que no deben permitir que el procedimiento se
salga de control, segn lo que dice la lectura podemos decir que el procedimiento se

basa en un programa centralizado que delega funciones conforme va bajando el nivel

de autoridad, esto quiere decir que cada parte tiene una funcin especfica y que si
hubiera alguna falla en cualquiera de estos pasos sera difcil lograr un procedimiento
limpio y eficiente.
Proceso administrativo: Planeacin, organizacin, direccin y control
Etapas o Funciones del Proceso Administrativo
Planeacin
Planear implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas.
La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo
una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa
de Planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (qu hay que
hacer?).
La planeacin es el primer paso del proceso administrativo donde se determina los
resultados que pretende alcanzar el grupo social. Determina planes ms especficos
que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los
Planes Estratgicos. La necesidad de planear se derivan del hecho de que todo
organismo social en un medio que constantemente est experimentando, cambios
tecnolgicos, econmicos, polticos, sociales, culturales. Consiste en fijar el curso
concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos.
La planeacin es de corto plazo, mediano plazo y largo plazo.
La organizacin,
La segunda ficha, es un conjunto de reglas, cargos, comportamientos que han de respetar
todas las personas que se encuentran dentro de la empresa, la funcin principal de la
organizacin es disponer y coordinar todos los recursos disponibles como son humanos,
materiales y financieros.

Direccin
Concepto de direccin administrativa:
La direccin como etapa del proceso administrativo comprende la influencia del
administrador en la realizacin de planes, obteniendo una respuesta positiva de sus
empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.
Los elementos del concepto son:
1.
2.
3.
4.
5.

ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

motivacin.
gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
comunicacin.
supervisin.

6.

alcanzar las metas de la organizacin.

rdenes
Consiste en el ejercicio de la autoridad, pro el que un superior transmite a un inferior,
subordinado al, la iniciacin de que una situacin particular y concreta debe ser
modificada. Lo que caracteriza a la orden, es pues, al referirse al cambio de una
situacin particular y concreta.
Control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa
cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin
eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no
existe un

DIAGRAMAS DE FLUJO
DEFINICIN
Es una tcnica que permite representar grficamente las operaciones
y estructuras que se van a realizar, por medio de la representacin de
los pasos de un proceso. Este puede ser un producto, un servicio, o
bien una combinacin de ambos.
CARACTERSTICAS Y VENTAJAS

Es una representacin grfica de las secuencias de un proceso,

presenta informacin clara, ordenada y concisa.
Permite visualizar las frecuencias y relaciones entre las etapas
indicadas.
Se pueden detectar problemas, desconexiones, pasos de escaso
valor aadido etc.
Compara y contrasta el flujo actual del proceso contra el flujo ideal,
para identificar oportunidades de mejora.
Identifica los lugares y posiciones donde los datos adicionales pueden
ser recopilados e investigados.
Ayuda a entender el proceso completo.
Permite comprender de forma rpida y amena los procesos.

PARA QU SE USAN?

Sirve para aclarar cmo funcionan las cosas y cmo pueden

mejorarse.
Ayuda a buscar los elementos clave de un proceso.
Facilita el conocimiento general del proceso.
Sirve para identificar los responsables del proceso.
Permite establecer reas importantes para la observacin o
recopilacin de datos.
Facilita la identificacin de reas a mejorar.
Facilita la generacin de hiptesis sobre las causas de los problemas
del proceso.

SIMBOLOGA

TIPOS DE DIAGRAMAS DE FLUJO

Flujogramas de primer nivel o de direccin descendente.

Flujograma de segundo nivel o detallado.
Flujograma de ejecucin o matriz.

FLUJOGRAMA DE PRIMER NIVEL

Muestra los pasos principales de un proceso y puede incluir tambin

los resultados intermedios de cada paso (el producto o servicio que se
produce) y los sub pasos correspondientes.
Se usa para obtener un panorama bsico del proceso e identificar los
cambios que se producen en el proceso.
La mayora de las veces pueden graficarse en 4 5 recuadros que
representan los principales pasos o actividades del proceso

FLUJOGRAMA DE SEGUNDO NIVEL

indica los pasos o actividades de un proceso, incluye, adems: puntos

de decisin, perodos de espera, insumos y resultados.
Se utiliza para examinar reas del proceso en forma detallada y para
buscar problemas o aspectos ineficientes.

FLUJOGRAMAS DE EJECUCIN O MATRIZ

Representa en forma grfica el proceso en trminos de quin se ocupa de realizar

los pasos.
Tiene forma de matriz e ilustra los diversos participantes y el flujo de pasos entre

esos participantes.
Es muy til para identificar quin proporciona los insumos o servicios a quin, as
como aquellas reas en las que algunas personas pueden estar ocupndose de
Las mismas tareas.

METODOLOGA
Para realizar el diagrama de flujo, debemos seguir una serie de pasos: Preparacin de la
construccin del diagrama

Paso 1: Establecer quines deben participar en su construccin.

Paso 2: Preparar la logstica de la sesin de trabajo. Desarroll de la construccin
Paso 3: Definir claramente la utilizacin del Diagrama de Flujo y el resultado que

se espera obtener de la sesin de trabajo.

Paso 4: Definir los lmites del proceso en estudio.
Paso 5: Esquematizar el proceso en grandes bloques o reas de actividades.
Paso 6: Identificar y documentar los pasos del proceso.
Paso 7: Realizar el trabajo adecuado para los puntos de decisin o bifurcacin.
Paso 8: Revisar el diagrama completo. Interpretacin-Comprensin del procesoAnlisis del proceso Posibles problemas y deficiencias de interpretacin Utilizacin