Los propietarios de pequeas empresas recurren a un inventario justo a tiempo

para ahorrar dinero y reducir los residuos, sin dejar de ofrecer a sus clientes los
productos que desean y necesitan. Los sistemas de inventario justo a tiempo
hacen que los propietarios de pequeas empresas produzcan los productos una
vez recibida la peticin de los clientes, en lugar de tener los productos ya
montados en los estantes esperando a venderlos. Este sistema de inventario fue
creado por Toyota en 1970, y todava es utilizado por varias pequeas empresas de
hoy.
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Cesta de regalo y negocios que envan mercancas

Las empresas que envan mercancas le dejan a los propietarios de pequeas
empresas que utilicen el sistema de inventario justo a tiempo para brindarle
servicio a sus clientes. Por ejemplo, un empresario que quiere iniciar un negocio
puede comprar todos los suministros para crear cestas de regalo para una gran
variedad de fiestas y ocasiones. Si nadie compra las cestas, sin embargo, el
empresario se ha quedado atascado con el exceso de inventario y probablemente
perder dinero. En el extremo opuesto del espectro, el dueo de un negocio podra
asociarse con una empresa de regalos de cesta y realizar los pedidos a medida que
llegan. De esta manera la empresa puede no tener el inventario en la mano y la
orden nicamente se basa en la demanda de los clientes.

Restaurantes de comida rpida

Los restaurantes de comida rpida utilizan este inventario para servir a sus clientes
sobre una base diaria durante el desayuno, el almuerzo y la cena. Los restaurantes
de comida rpida tienen queso, hamburguesas y todos los adornos y aderezos en
la mano, pero no empiezan a montar y cocinar las hamburguesas, helados y
sndwiches de pescado hasta que un cliente realiza un pedido.

Florista
Un florista, operando su negocio fuera de su hogar, puede utilizar un sistema de
inventario justo a tiempo para las rdenes del gerente, ahorrar tiempo y dinero,
mientras que sigue recibiendo productos de calidad terminados a sus clientes. Un
local, puede recibir rdenes de clientes para todo, desde bodas, baby showers y
eventos corporativos. Una vez que llega una orden, en vez de ir al inventario que
ha sentado (y empezando a parecer poco atractivo), el florista puede visitar una
tienda de flores cerca o mercado de flores para recoger las flores necesarias para
hacer los arreglos.

Impresiones por demanda

Muchos autores, a travs de varios gneros, renuncian al enfoque tradicional de
venta de libros y auto-publican de su obra. Los autores auto-publicados pueden
optar por imprimir una gran parte de los libros a la vez, con la esperanza de que
ellos venden, o se pueden tomar ventaja del inventario justo a tiempo, trabajando
con una imprenta que ofrezca la impresin a la carta de servicios. Las empresas de
impresin por demanda no imprimen los libros hasta que un cliente realiza un
pedido.

Fabricantes de computadoras
Los fabricantes de computadoras utilizan el inventario justo a tiempo para
controlar la fabricacin y ordenar sus sistemas informticos. En lugar de un
almacn lleno de equipos pre-montados, las compaas hacen pedidos de piezas
de computadoras a medida que los clientes realizan compras. Las empresas de
informtica piden las piezas a diferentes proveedores.

El sistema justo a tiempo, comenz como el sistema de produccin de la

empresa Toyota por el ao 1976 buscando mejorar la flexibilidad de los
procesos fabriles como respuesta al descenso del crecimiento econmico de
esos aos debido a la segunda crisis mundial del petrleo en 1976. En el
estudio de la filosofa japonesa, encontraron 14 puntos principales de trabajo, 7
relacionados con el respeto a las personas y otros 7 enfocados a la parte
tcnica. En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los ms
apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales
componen lo que llamamos "justo a tiempo".

Ejemplos de Empresas que Aplican el Sistema JUST IN TIME

Toyota, se le conoce como el fundador del sistema JIT Industrial y este concepto ha sido
impartido en la actualidad en las clases de Manufactura, sin temor a equivocarme en
todas las universidades del mundo. Pero aun despus de tantos aos de aplicar esta
filosofa en su compaa, TOYOTA admite que todava no domina bien este arte. Uno se
pregunta porque pasa eso, la respuesta es simple, TOYOTA y en general Japn, ven a
esta filosofa como un proceso de mejora continua. "Nosotros en TOYOTA pensamos que
nunca estamos en JIT perfecto, siempre estamos buscando algo mejorar", dice Lewis
gerente de asistencia tcnica de TOYOTA en su planta de Freemont, California, Estados
Unidos, "Nosotros siempre estamos trabajando para lograr la verdadera meta del JIT,
Mejorar, Mejorar, Mejorar....

En 1993 la planta de General Motors en Saginaw, Michigan estaba en peligro de cerrar

sus puertas a causa de la baja productividad: los empleados se quejaban del carcter

tedioso y repetitivo de sus tareas. La gerencia y el sindicato convinieron tratar de resolver

el problema conjuntamente. La filosofa JIT fue la gua para las actividades de reforma; los
resultados fueron sorprendentes. La moral se ha elevado por que los nuevos mtodos de
trabajo fueron elaborados, en gran parte, por los propios trabajadores. En 1995, la
productividad se aumento en 14%, proporcin de piezas defectuosas se redujo en 58 %, y
la empresa gan un contrato con TOYOTA para abastecer a la planta de sta en
Georgetown, Kentucky.

Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EE.UU., acostumbraba producir

grandes volmenes de sub-ensambles de tubo para sus productos, con aparentes ahorros
gracias a producirlos en "serie". Era sin embargo, bastante frecuente que se tuvieran que
hacer modificaciones a los sub-ensambles ya producidos por cambios en el diseo, otros
casos an peores era cuando nada se poda utilizar por cambios drsticos. Hoy da, estn
produciendo en base a una programacin diaria, terminando cada sub-ensamble solo
unas horas o minutos antes de que el sub-ensamble se debe entregar al ensamble mayor.
Otros problemas se resolvieron al mismo tiempo: espacio para almacenamiento,
transportacin, eventualidades tales como raspones y toda clase de daos, adems del
dinero invertido en materiales y mano de obra que no se estaban capitalizando por su
tardanza al entrar al producto final.

Un fabricante de productos mdicos en California tena un rea de recibo con una

bodega tradicional ocupando ms de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a las
lneas de produccin era de ms de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco mini-reas
de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y estn ubicadas en el mismo piso a
slo unos metros de las lneas de produccin. El tiempo promedio de almacenamiento de
materia prima se ha reducido de ms de 48 das a poco menos de dos das, y an estn
pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una buena relacin y asegurar
la confiabilidad de los proveedores y programar las entregas de una manera precisa. Esto
se facilita con los sistemas de cmputo tan accesibles que existen ahora.

1,3,4 Delegacin de autoridad en los empleados

Si bien algunas tcnicas JIT requieren decisiones de polticas y estrategias, muchas forman parte del
lmite de autoridad delegada en los empleados. Los empleados con ms autoridad pueden hacer que su
participacin tenga que ver con la mayor parte de los asuntos de la operacin diaria que conforman la
filosofa justo a tiempo. Esto significa que las tareas que tradicionalmente se han asignado al personal
administrativo ahora se transfieran a los empleados en quienes se ha delegado autoridad.

El hecho de delegar autoridad en los empleados responde a la mxima direccin que dice que nadie
conoce mejor una tarea que la persona que la realiza. Las empresas no slo deben dar capacitacin y
capacitacin cruzada, tambin aprovechar plenamente esa inversin enriqueciendo el trabajo. Las
empresas, con ayuda de una capacitacin cruzada intensa y menos clasificaciones del trabajo, pueden
involucrar las capacidades mentales y fsicas de los empleados en el reto de mejorar el lugar de trabajo.

La filosofa JIT de mejora continua ofrece a los trabajadores la oportunidad de enriquecer su empleo y
su vida. Cuando la delegacin de autoridad se maneja con xito, las compaas ganan debido al
compromiso y respeto recprocos entre los empleados y la direccin.

1.3.5 Produccin esbelta

Se puede decir que la produccin esbelta es el resultado final de una funcin de AO bien manejada. La
diferencia central entre JIT y la produccin esbelta es que JIT es una filosofa de mejora continua
enfocada al interior, mientras que la produccin esbelta inicia en el exterior, con un enfoque en el cliente.
Entender lo que el cliente quiere y garantizar que lo reciba, y asegurar su retroalimentacin, son los
puntos de partida de la produccin esbelta. Esta produccin significa identificar el valor para el cliente
mediante el anlisis de todas las actividades requeridas para fabricar el producto y despus optimizar el
proceso completo desde el punto de vista del cliente. El director descubre qu crea valor para el cliente
y qu no.

La produccin esbelta, que a veces recibe el nombre de sistema de produccin de Toyota (SPT) junto
con Eiji Toyoda y Taiichi Ohno de Toyota Motor Company tienen el crdito de este enfoque y sus
innovaciones. Si existe alguna diferencia entre JIT, produccin esbelta y el SPT es que JIT hace
hincapi en la mejora continua; la produccin esbelta en entender al cliente y el SPT en que los
empleados aprendan tengan autoridad en el entorno de la lnea de ensamble. En la prctica, hay poca
diferencia y los trminos con frecuencia se emplean indistintamente.

La transicin a la produccin esbelta es difcil. Es todo un reto crear una cultura organizacional donde el
aprendizaje y la mejora continua son la norma. No obstante, se encuentra que las organizaciones que
se concentran en los sistemas JIT, en la calidad y en delegar autoridad en los empleados con frecuencia
son productores esbeltos. Estas empresas eliminan las actividades que no agregan valor a los ojos del
cliente; incluyen a lderes como Toyota, United Parcel Service y Dell Computer. El recuadro AO en

accin "la produccin esbelta de Dell" aborda el desempeo excepcional de la compaa. Las empresas
con produccin esbelta adoptan la filosofa de minimizar el desperdicio luchando por lograr la perfeccin
median el aprendizaje continuo, la creatividad y el trabajo en equipo. El xito requiere el compromiso y
la participacin plena de todos los empleados y proveedores de la compaa. Las recompensas
cosechadas por los productores esbeltos son espectaculares. Los productores esbeltos a menudo se
convierten en puntos de comparacin o benchmarks. Estas compaas comparten los atributos
siguientes:

Usan tcnicas justo a tiempo para eliminar prcticamente todo el inventario.

Crean sistemas que ayudan a los empleados a producir una parte perfecta todas las veces.

Reducen los requerimientos de espacio al minimizar la distancia que recorre una parte.

Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores ayudndoles a entender sus necesidades
y las de sus clientes.

Ensean a los proveedores a aceptar su responsabilidad de ayudar a satisfacer las

necesidades de los clientes.

Eliminan todas las actividades que no agregan valor. El manejo de materiales, la inspeccin. El
inventario y el retrabajo se cuentan entre las metas posibles porque no agregan valor al
producir

Desarrollan la fuerza de trabajo mejorando constantemente el diseo del trabajo, la

capacitacin, la participacin y el compromiso de los empleados, y el trabajo en equipo.

Hacen que los trabajos sean ms estimulantes llevando la responsabilidad al nivel ms bajo
posible.

Disminuyen el nmero de categoras de trabajo y aumentan la flexibilidad de los trabajadores.

Los productores esbeltos centran su atencin en la perfeccin: cero partes defectuosas, ningn
inventario y slo actividades que agregan valor. Los productores tradicionales tienen metas limitadas y
aceptan, por ejemplo, la produccin de algunas partes defectuosas y tener algo de inventario.

1.3.6 JIT en los servicios

Todas las tcnicas JIT para manejar a los proveedores, la distribucin fsica, el inventario y la
programacin tambin se usan en los servicios.

Proveedores. Como se ha visto, casi todos los restaurantes negocian con sus proveedores con base en
JIT. Los que no lo hacen suelen fracasar. El desperdicio es demasiado evidente: la comida se echa a
perder y los clientes se quejan.

Distribucin. La distribucin fsica JIT es necesaria en las cocinas de restaurantes, donde la comida fra
se debe servir fra y la caliente, bien caliente. Por ejemplo, McDonald's reconfigur la distribucin de su
cocina con un alto costo para eliminar segundos de su proceso de produccin, acelerando con ello la
entrega a los clientes. Con el nuevo proceso, McDonald's produce hamburguesas por pedido en 45
segundos. La distribucin fsica tambin marca una diferencia en la sala para recoger el equipaje de las
lneas areas, donde los clientes esperan sus maletas justo a tiempo.

Inventario. Todo corredor de bolsa baja el inventario prcticamente a cero. La mayor parte de las
rdenes para comprar o vender ocurren justo a tiempo porque una compra o venta no realizada no es
aceptable para los clientes. De manera similar, McDonald's mantiene un inventario de bienes terminados
de slo 10 minutos, despus lo tira a la basura. Los hospitales tambin son partidarios del inventario JIT
e inventario de seguridad bajo, an en el caso de suministros tan delicados como medicamentos,
desarrollando redes de respaldo en la comunidad. De esta manera, si un medicamento se agota en una
farmacia, otro miembro de la red lo proporcionar mientras llega el embarque del da siguiente.

Programacin. En los mostradores de boletos de las lneas areas, el enfoque del sistema JIT es la
demanda de los clientes, pero en lugar de cumplirla con el inventario de un producto tangible, debe
satisfacerse con personal. Mediante una programacin elaborada, el personal de mostrador de las
lneas areas se presenta a trabajar justo a tiempo para satisfacer la demanda de los clientes y
proporciona un servicio JIT. En otras palabras, se programa al personal en lugar de a los "artculos" del
inventario. La programacin del personal es decisiva. En un saln de belleza el enfoque es ligeramente
diferente, se programa al cliente para asegurar un servicio JIT. De igual manera, en McDonald's, como
en casi todos los restaurantes de comida rpida, la programacin del personal se reduce a incrementos
de 15 minutos, basados en el pronstico exacto de la demanda. Adems, se producen lotes pequeos
para garantizar que las hamburguesas recin hechas y calientes se entreguen justo a tiempo. En
resumen, tanto el personal como la produccin se programan segn JIT para satisfacer una demanda
especfica.

Para entregar bienes y servicios a los clientes con una demanda constantemente cambiante, los
proveedores deben ser confiables, los inventarios esbeltos, los tiempos de ciclo cortos y los programas
giles. En la actualidad, muchas empresas manejan estos asuntos con mucho xito,
independientemente de sus productos. Tanto las empresas que producen bienes, como las que prestan
servicios usan ampliamente las tcnicas JIT, slo se ven diferentes.
Un fabricante de productos mdicos en California tena un rea de recibo con una bodega
tradicional ocupando ms de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a las lneas de
produccin era de ms de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco mini-reas de recibo de unos
40 metros cuadrados cada una y estn ubicadas en el mismo piso a slo unos metros de las
lneas de produccin. El tiempo promedio de almacenamiento de materia prima se ha reducido
de ms de 48 das a poco menos de dos das, y an estn pensando en reducirlo. Simplemente
se trata de desarrollar una buena relacin y asegurar la confiabilidad de los proveedores y
programar las entregas de una manera precisa. Esto se facilita con los sistemas de cmputo tan
accesibles que existen ahora.