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UNIVERSIDADE FEDERAL DO MARANHO

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS


ADMINISTRAO
ANA PAULA
IVAMARA A. SOUZA
TALO S. MENDONA
JOS MARIA F. VERAS J.
YAN GABRIEL S. E S. DE CARVALHO
ERIC VINCIUS S. JESUS

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

SO LUS MA
2016

ANA PAULA
IVAMARA A. SOUZA
TALO S. MENDONA
JOS MARIA F. VERAS J.
YAN GABRIEL S. E S. DE CARVALHO
ERIC VINCIUS S. JESUS

PLANEJAMENTO ESTRATGICO Escola de Posicionamento


Trabalho apresentado
disciplina de Planejamento
Estratgico, do curso de
Administrao, da UFMA,
visando

entrega
de
atividade
complementar
requisitada pela professora
Amanda Aboud

SO LUS
2016

ESCOLA DE POSICIONAMENTO
Surgimento e Premissas da Escola

A Escola do Posicionamento surgiu nos anos 80 e, embora


aceitasse premissas subjetivas das Escolas de Planejamento e Design,
acarretou em mudanas significativas na forma de se criar e analisar
as estratgias das organizaes, dando importncia no somente ao
processo pelo qual foram formuladas, mas analisando o lado
prescritivo da rea da investigao e tambm outras variveis.
Acadmicos e consultores passaram a estudar e prescrever
estratgias especficas s organizaes, fazendo assim com que esta
rea especfica fosse justamente denominada Administrao
Estratgica, com nome autoexplicativo, criando uma vertente
prpria de estudo. O grande impulso para a formao desta Escola foi
a publicao do livro Competitive Strategy; de Michael Porter. Ele
fomentou o desencanto com Escolas anteriores e deu substncia
atual, incitando a curiosidade de estudiosos da rea. Embora tenha
existido livros de diversos outros autores, Porter conseguiu incentivar
a necessidade de analisar para criar.
A Escola do Posicionamento, diferentemente das anteriores,
impunha limites utilizao de determinadas estratgias em
determinados momentos. Esta Escola afirmava que poucas
estratgias chaves, como eram chamadas, eram desejveis em
determinados setores. Seguindo esta lgica, a Escola acabou ficando
com um nmero limitado de estratgias. Nesta Escola o planejador
tornou-se um analista, que no formulava estratgias, mas que
escolhia as melhorias para as mais variadas situaes.
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Estratgias so posies genricas, especificamente comuns e


identificveis no mercado.
O mercado (no que diz respeito ao contexto) econmico e
competitivo.
O processo de formao de estratgia , portanto, de seleo
dessas posies genricas com base em clculos analticos.
Os analistas desempenham um papel importante neste
processo, passando os resultados dos seus clculos aos
gerentes que oficialmente controlam as opes.
Assim as estratgias saem deste processo totalmente
desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; de
fato, a estrutura do mercado dirige as estratgias posicionais
deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.

Primeira Onda: Origem nas Mximas Militares


Esta de longe a Escola mais antiga de Formulao de
Estratgia. Os primeiros registros so de cerca de 2000 anos atrs.
Escritos deste perodo mostram que selecionavam estratgias
especficas, para o campo de batalha, no contexto militar.
Alguns so de aproximadamente 400 a.C.. Alguns autores deste
perodo delinearam tipos de estratgias e as adaptaram s condies
que pareciam mais convenientes. Para o contexto contemporneo,
no era algo sistemtico e por isso intitulado de Mximas.
Alguns Autores do Perodo:
SUN TZU:
Escreveu o livro A Arte da Guerra, o (1971)O qual ainda
muito utilizado nos dias atuais como fonte de inspirao. Suas
mximas transponde para o contexto Contemporneo mostrando
que as premissas da estratgica no mudam muito. Esta Escola d
nfase no estudo do setor que a empresa opera. SUN TZU enfatiza a
importncia de conhecer o inimigo e o local da batalha. Apresentaram
mximas ligando estratgias genricas a cada uma das condies
genricas.
VON CLAUSEWITZ:
O ocidente nunca careceu de pensadores militares. Mas
nenhum alcanou a estatura de Von Clausewitz (1780-1831), cuja
obra traz a marca inequvoca da propenso germnica por sistemas
grandiosos de pensamento. Em sua obra-prima On War, Clausewitz
(1989) procurou substituir a viso estabelecida de estratgia militar
por um conjunto de princpios flexveis para reger o pensamento a
respeito de guerra. Segundo ele, se faz necessrio inovar
estrategicamente reconhecendo e realizando novas combinaes. E
para isto, preciso mais fora de vontade para se tomar uma deciso
importante em estratgia do que em tctica. Nesta ltima, a pessoa
levada pelas presses do momento. Na estratgia h amplo espao
para apreenses, da pessoa e dos outros; para objeces e protestos,
em consequncia, arrependimento prematuro. Numa situao tctica,
a pessoa consegue ver ao menos metade do problema a olho nu, ao
passo que na estratgia tudo tem que ser adivinhado e presumido.
Portanto, a convico mais fraca. Consequentemente, a maioria dos
generais, quando deve agir, fica paralisada por dvidas
desnecessrias.

Enfrentando batalhas corporativas


Jack Welch no foi o nico a comparar a estratgias militares
com o mundo dos negcios.
Em seu livro-texto de estratgias corporativas Robert Katz
escreveu a mxima A Estratgia Bsica para as todas as empresas
deve ser a de concentrar recursos onde a empresa tem uma
vantagem competitiva significativa. E acrescentou estratgias
bsicas:

Para as Empresas:
a. Planejar crucial
b. Abra a Mo de Migalhas
c. Preserve a fora e a estabilidade da empresa.
Para a Pequena Empresa:
a. Ataque quando o inimigo se retira, ou desvia seu foco
b. Esteja plena ateno e poder de ao em todas as
oportunidades que surgirem
c. Seja o mais inconspcuo possvel
Para James Brian Quin A Estratgia eficaz se desenvolve em
torno de uns poucos conceitos e golpes-chave, os quais lhe do
coeso, equilbrio e foco.
Segunda onda: A BUSCA POR IMPERATIVOS DE CONSULTORIAS
A Escola de Posicionamento foi feita sob medida para
consultores, que mesmo se eles no tivessem grandes conhecimentos
a respeito poderiam analisar os dados estratgicos genricos e ento
decidir qual estratgica seguir e pronto. Nos anos 70 e 80 surgiram as
Butiques Estratgicas, para cada nicho de mercado conceitual.
Algumas vezes eles conseguiam interpretar as mximas, mas no
geral eles seguiam em caminho reto, eram IMPERATIVOS.
BCG
A BCG (Boston Consulting Group) era talvez a mais importante
Butique da poca, as pessoas a procuravam em busca de participao
nos mercado. Suas tcnicas eram baseadas na matriz de participao
e a curva de experincia.
A matriz de Participao fazia parte do planeamento de
portflio, o qual tratava da questo de como colocar fundos para os
diferentes negcios de uma empresa diversificada. Antes de seu
surgimento, as corporaes dependiam de oramentao de capitais
e assemelhados para avaliar o retorno sobre o investimento de
diferentes propostas. A matriz de crescimento de participao
procurava embutir essas opes em uma estrutura sistemtica.
PIMS
PIMS significa Profit Impact of Market Strategies (Impacto das
estratgias de mercado nos Lucros) foi criado em 1972 por Sidney
Sehoeffler, para a General Eletric, ele afirmou que todas as situaes
das empresas so basicamente semelhantes, em obedincia s

mesmas leis do mercado, de forma que um estrategista treinado


pode operar, de forma til, em qualquer negcio.
A intensidade de investimento geralmente produz um impacto
negativo sobre as medidas percentuais de lucro ou fluxo lquido de
caixa ela deprime o retorno sobre o investimento, ao passo que a
participao de mercado tem um impacto positivo. Porm,
encontrar uma correlao entre variveis uma coisa; assumir a
causa e transform-la em imperativo outra. Dados no so ditados.
A alta participao de mercado gera lucro, ou ser que o alto lucro
gera a alta participao de mercado. Desta forma muitas empresas
acabaram falindo, seguindo de modo imperativo da segunda onda.

TERCEIRA ONDA: O DESENVOLVIMENTO DE PROPOSIES


EMPRICAS
Teve incio em meados dos anos 70 e ganhou importncia
depois de 1980, dominando toda a literatura e prtica de
administrao estratgica. Esta onda consistiu na busca emprica
sistemtica por relaes entre condies externas e estratgias
internas. Em 1980 foi lanado o livro COMPETITIVE STRATEGY, obra
de Michael Porter, que fez Doutorado em Economia e mestrado em
Administrao em Harvad, e seguiu carreira como professor, da
mesma faculdade. O livro uma obra sobre uma abordagem
sistemtica e relativamente rigorosa anlise da indstria, apoiada
por teses empricas (1981:661) e foi reformulado para entender suas
implicaes para o estrategista corporativo.
Seu outro livro, COMPETITIVE ADVANTAGY, ofereceu um
conjunto de conceitos que aliceram uma construo empreendedora
e competitiva firme. Os mais importantes desses conceitos foram os
de anlise de competitiva, conjunto de estratgias genricas e suas
noes de cadeia de valor. Esse modelo de anlise competitiva
identificou cinco foras no ambiente organizacional que influenciam a
concorrncia: Ameaa de Produtos Substitutos; Ameaa de Novos
Participantes; Poder de Barganha dos Fornecedores da Empresa;
Poder de Barganha dos Clientes da Empresa; Intensividade da
Rivalidade entre Empresas Concorrentes.
Contudo somente poucas estratgias genricas podem
sobreviver concorrncia em longo prazo. Na viso de Poter A
Estratgia de Negcios deveria ser baseada na estrutura de mercado
em que as empresas operam e as nicas verdadeiras

competividades que uma empresa tem quer Baixo Custo ou


Diferenciao, estas se subdividem em mais duas estratgias
genricas: Foco no Custo e Foco na Diferenciao. Formando as
quatro estratgias genricas segundo Poter.
Na escola de posicionamento identificamos quatro espcies de
pesquisa:
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3
4

Pesquisa
Pesquisa
Pesquisa
Pesquisa

esttica nica;
de agrupamentos estticos;
dinmica nica;
dinmica de agrupamentos.

CRTICAS ESCOLA:
A escola de posicionamento pode ser criticada pelos mesmos
motivos que as escolas do design, a separao entre o pensamento e
a ao, e de planejamentos, em como confiar demais em dados
factuais e ao formalizar demais o processo de criao de estratgias,
uma vez que leva mais longe a predisposio das mesmas. Como as
outras escolas prescritivas, a abordagem da escola de
posicionamento menos errada que estreita.
Em primeiro lugar, o foco estreito. Ele orientado para o
econmico e, em especial, o quantificvel, em oposio ao social e
poltico, ou mesmo ao econmico no quantificvel. Assim, at
mesmo a seleo de estratgias pode ser tendenciosa, porque as
estratgias de liderana em custo geralmente contem, com mais
dados factuais para corrobor-las do que, digamos, as estratgias de
diferenciao pela qualidade.
Uma segunda preocupao o contexto estreito da escola de
posicionamento. H uma inclinao no sentido de grandes empresas
tradicionais, nas quais, o poder do mercado maior, a concorrncia
menos eficaz e o potencial para manipulao politica mais
pronunciada. Tem havido estudos de estratgias de nicho e indstrias
fragmentadas, mas eles so de longe superados por estudos de
estratgias tradicionais em indstrias maduras.

A terceira preocupao relaciona-se ao processo. A mensagem


da escola de posicionamento no ir l fora e aprender, mas ficar em
casa e calcular. Massagear os nmeros o que se espera nos
escritrios de gerentes, assim como nas salas de aulas de mestrado
em Administrao. Espere-se que o estrategista lide com abstraes

no papel, distante do mundo tangvel de se fazer produtos e fechar


vendas.