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Chapitre 8

Les stratgies
internationales

Choix
stratgiques

Objectifs

Aprs avoir lu ce chapitre, vous serez capable de :


Dterminer le potentiel dinternationalisation de diffrents marchs.
Identifier les sources davantage concurrentiel lies linternational, que ce soit
grce lapprovisionnement global ou au travers de lexploitation des facteurs
locaux prsents par le diamant de Porter.
Distinguer quatre principaux types de stratgies internationales.
valuer le potentiel des marchs internationaux grce leur attrait, les diffrences
culturelles et dautres formes de distance, ainsi que la menace de riposte des
concurrents tablis.
Dterminer le mrite relatif de diffrentes modalits dinternationalisation, dont
les coentreprises, la cession de licences et linvestissement direct.

Concepts cls
Stratgie internationale p. 316, stratgie globale p. 317, Yip p. 317, diamant de
Porter p. 321, approvisionnement global p. 323, dilemme global-local p. 325,
CAGE p. 329, internationalisation progressive p. 335.

8.1 Introduction
Dans le chapitre prcdent, nous avons prsent le dveloppement de marchs
comme une orientation stratgique grce la matrice dAnsoff. Ce chapitre est
consacr un type particulier de dveloppement de marchs, linternationalisation.
Cette question concerne de trs nombreuses organisations. Cest bien entendu le
cas des grandes multinationales comme Carrefour, Toyota ou McDonalds, auxquelles se joignent maintenant des groupes brsiliens, russes, indiens ou chinois.
De plus en plus de petites organisations sinternationalisent ds leur cration. Les
organisations du secteur public doivent elles aussi faire des choix en termes de
collaboration, de sous-traitance et mme de concurrence avec des organisations
trangres. LUnion europenne oblige les services publics ouvrir leurs appels
doffres des fournisseurs internationaux.
Le schma 8.1 prsente les cinq principaux thmes du chapitre :
Les facteurs dinternationalisation. Ces facteurs qui poussent une organisation
sortir de son march domestique sont lvolution de la demande, les avantages

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PARTIE II LES CHOIX STRATGIQUES

Schma 8.1

Les stratgies internationales


Facteurs
dinternationalisation

Avantage concurrentiel
et/ou gographique

Stratgie
internationale

Choix des marchs

Modalits
dentre

de cots, les pressions et les incitations gouvernementales, et la ncessit de


rpondre aux manuvres des concurrents. tant donn le cot et le risque des
stratgies internationales, les managers doivent tre capables danalyser ces diffrents facteurs.
Lavantage concurrentiel et lavantage gographique. Face la concurrence internationale, lavantage peut provenir de lavantage concurrentiel spcifique
lentreprise ou de critres gographiques. Lavantage concurrentiel dcoule de
la capacit stratgique de lentreprise (voir le chapitre 3). Lavantage gographique est li la localisation gographique dorigine de lentreprise et la
configuration globale de sa filire. Ces diffrents lments doivent tre valus
avec soin : si elle ne procure aucun avantage concurrentiel, linternationalisation
est condamne lchec.
Les stratgies internationales. Si les facteurs et les avantages sont suffisamment
forts pour justifier une internationalisation, toute une srie dapproches est alors
envisageable, depuis la simple exportation jusqu des stratgies globales complexes.
Le choix des marchs. Une fois que lapproche est choisie, il convient de dcider
sur quels marchs investir en priorit et, linverse, sur lesquels viter de le faire.
Les critres dvaluation sont tout aussi bien conomiques que culturels et politiques.
Les modalits dentre. Lorsque les pays cibles sont identifis, les managers
doivent dterminer comment entrer sur chacun des marchs. L encore, lexportation est ltape la plus simple, mais on peut aussi envisager la licence, la franchise, la coentreprise ou la filiale.

En dpit des discours rcurrents sur la globalisation, les stratgies internationales


impliquent de nombreux dfis quil serait dangereux de ngliger1. Nous examinerons donc les consquences financires de linternationalisation croissante, et la
controverse qui clt ce chapitre sera consacre larbitrage entre les stratgies
globales, locales et rgionales.
Il convient notamment de distinguer la stratgie internationale et la stratgie
globale. La stratgie internationale comprend toute une gamme doptions per-

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CHAPITRE 8 LES STRATGIES INTERNATIONALES

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mettant une organisation dintervenir en dehors de son pays dorigine. La stratgie globale est une de ces options : elle implique une forte coordination de
multiples activits gographiquement disperses dans de nombreux pays de par le
monde. Or, selon le contexte, ce nest pas ncessairement loption la plus pertinente.

8.2 Les facteurs dinternationalisation


De nombreuses raisons poussent les organisations sinternationaliser. Les barrires
qui freinent le commerce international sont beaucoup moins leves que par le
pass. La rglementation internationale sest amliore, ce qui rend les investissements ltranger moins risqus. Les progrs des technologies de communication
(de lavion Internet) facilitent le dplacement des personnes et la diffusion des
ides. Enfin, le succs des nouvelles puissances que sont les BRICS (Brsil, Russie,
Inde, Chine, Afrique du Sud) offre de nouvelles opportunits et de nouveaux dfis
pour les organisations internationales2.
Cependant, la plupart de ces tendances sont ambivalentes et elles nont pas le
mme impact sur toutes les industries. Les mouvements migratoires entre certaines
zones sont plus difficiles que par le pass. Des barrires commerciales existent
encore, notamment pour les technologies lies la dfense. Beaucoup de pays
protgent leurs champions nationaux pour viter quils soient rachets par des
intrts trangers. Si pour certaines industries on constate une forte globalisation
(par exemple, les systmes dexploitation pour ordinateurs), linverse, les gots
des consommateurs continuent varier significativement dune zone lautre pour
de nombreuses catgories de produits (notamment, tout ce qui relve de lalimentation). Nombre de prtendues multinationales sont concentres sur quelques
marchs (notamment, lEurope de lOuest et lAmrique du Nord) ou nentretiennent des relations ponctuelles quavec un ou deux pays trangers, exclusivement
utiliss comme sources dapprovisionnement ou de sous-traitance. Les managers
ne doivent donc pas tre dupes des discours qui proclament lmergence dun
monde plat, homogne et intgr (voir la controverse qui clt ce chapitre). Comme
le montre lexemple de la distribution en Chine (voir lillustration 8.1), les facteurs
dinternationalisation sont gnralement bien plus complexes que cela : non seulement les marchs chinois sont distincts des marchs occidentaux, mais en outre
ils diffrent fortement dune rgion de la Chine une autre.
Pour viter toute simplification excessive, les stratgies internationales doivent
donc tre labores partir dun diagnostic prcis des tendances dvolution des
marchs viss. Le modle des facteurs dinternationalisation propos par George
Yip, de la CEIBS, permet de raliser ce diagnostic (voir le schma 8.2)3. Le modle
de Yip considre que les stratgies internationales sont dtermines par des facteurs
de march, des facteurs de cots, des facteurs rglementaires et des facteurs concurrentiels :
Les facteurs de march. La convergence des marchs est un moteur essentiel de
linternationalisation. Trois lments contribuent ce phnomne. Le premier est
la convergence des besoins et des gots des clients : le fait que dans la plupart des pays,
les clients aient les mmes besoins en termes de crdit a ainsi permis lmergence
de quelques acteurs globaux tels que Visa. Le deuxime de ces lments concerne
lexistence de clients globaux : lorsque le groupe PSA a implant une usine Porto
Real au Brsil en 2001, certains de ses grands quipementiers comme Faurecia ou

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PARTIE II LES CHOIX STRATGIQUES

Illustration 8.1

La distribution en Chine: globale ou


locale ?
Linternationalisation nest pas un processus simple,
comme Carrefour et Walmart lont dcouvert en Chine.
Depuis le dbut des annes 2000, la Chine attirait
irrsistiblement les groupes de grande distribution
occidentaux. Avec une croissance annuelle de 13%,
le march chinois devait dpasser les 1500milliards
de dollars en 2015. Prs de 520millions de Chinois
allaient rejoindre la classe moyenne avant 2025.
Deux grands distributeurs occidentaux taient fortement prsents en Chine: le Franais Carrefour et
lAmricain Walmart. En 1995, aprs une exprience
de six ans Tawan, Carrefour fut le premier entrer
sur le march chinois de manire significative. En
2013, mme si Walmart et Carrefour avaient connu
une croissance rapide et faisaient dsormais partie
des dix plus gros distributeurs en Chine (avec
235magasins pour Carrefour et 370 pour Walmart),
leur marge dexpansion restait considrable, en particulier par rapport leur prsence sur leur march
dorigine respectif, o chacun dpassait les
4 500 magasins. Cependant, tous les deux avaient
rencontr des difficults, notamment en termes
dadaptation aux spcificits locales.
Les deux rivaux poursuivaient des stratgies trs
diffrentes. Carrefour suivait une stratgie dcentralise: lexception de Shanghai o il possdait plusieurs magasins, il autorisait les managers de ses
magasins, disperss dans tout le pays, sapprovisionner auprs de fournisseurs locaux. linverse, Walmart
stait appuy au dpart sur son approche standardise et centralise, tous ses magasins tant censs
sapprovisionner partir de son entrept logistique
de Shenzhen. partir de 2009, Walmart exprimenta
un format de magasins plus petits, quil comptait
tendre tout le pays.
Une des dcouvertes de Walmart avait t que les
consommateurs chinois prfraient faire leurs courses
souvent, en achetant de petites quantits chaque fois.
la diffrence des Amricains, qui se dplaaient une
fois par semaine dans de vastes hypermarchs de
banlieue pour remplir le coffre de leur voiture de nourriture surgele et de packs de boissons, les Chinois ne
prenaient que la quantit dont ils avaient besoin,
nhsitant pas ouvrir les conditionnements en gros
volume pour nacheter quune bouteille de lait ou une
seule bote de conserve. Walmart avait donc dcid
de vendre une partie de ses surgels lunit, en lais-

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sant les consommateurs prendre exactement la quantit quils dsiraient. Le gant amricain alla mme
jusqu autoriser les syndicats dans ses magasins
chinois, ce quil navait jamais fait dans un autre pays.
Une autre surprise pour les distributeurs occidentaux tait lexistence de diffrences rgionales parfois
considrables. Dans le nord de la Chine, les sauces au
soja taient importantes. Dans le centre, les sauces au
piment taient ncessaires. Dans le sud, ctait la
sauce aux hutres qui importait. Pour les fruits, le nord
voulait des dattes et le sud, des litchis. Dans le nord,
le froid stimulait la consommation de viande rouge,
et tant donn que les clients portaient dpaisses
couches de vtements il fallait que les alles des
magasins soient plus larges. Les habitants du nord
navaient pas tous accs leau chaude: ils se lavaient
donc les cheveux moins souvent, ce qui impliquait
que le shampoing se vendait mieux en petits sachets
quen grandes bouteilles. la diffrence des autres
Chinois, les habitants de la province de Zhejiang achetaient de prfrence du papier toilette aussi rche
que du papier de verre .
La croissance de Carrefour, de Walmart et de leurs
concurrents locaux dmontrait quil existait dj un
march substantiel pour les hypermarchs en Chine.
Carrefour importait le concept de marque de distributeur, alors que Walmart dployait son expertise
logistique. Pour autant, les progrs restaient lents, les
concurrents locaux imitaient vite et se montraient
parfois plus adaptables et plus innovants. Walmart
ntait devenu bnficiaire qu partir de 2008 et avait
dcid de ralentir son expansion en Chine. Quant
Carrefour, sa marge de 2 3% tait significativement
infrieure aux 5% obtenus en France. En 2011, Walmart avait t accus davoir vendu du porc ordinaire
en le faisant passer pour du porc bio et avait d fermer
13magasins pendant deux semaines. Paralllement,
Carrefour tait rgulirement oblig de dmentir des
rumeurs annonant son retrait du march chinois.
Sources: carrefour.com ; Financial Times, Wall Street Journal
et Euromonitor.

Questions
1. Quels sont les avantages et les inconvnients respectifs de lapproche de Carrefour et de celle de
Walmart ?
2. Quels risques court un grand distributeur occidental en restant en dehors du march chinois ?

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CHAPITRE 8 LES STRATGIES INTERNATIONALES

Schma 8.2

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Les facteurs dinternationalisation


Facteurs de march
Mmes besoins des clients
Clients globaux
Marketing transfrable

Facteurs rglementaires
Politique douanire
Standards techniques
Protection de certaines
industries

Facteurs de cots
Stratgies
internationales

conomies dchelle
Avantages de localisation
Logistique

Facteurs concurrentiels
Interdpendance
entre les pays
Concurrents globaux

Source: adapt de G.Yip, Total Global Strategy II, Prentice Hall, 2003, chapitre2.

Vallourec lont accompagn. Troisimement, lapparition de politiques de marketing


global implique que les marques, les modes de distribution et la communication
peuvent tre transfrs au niveau mondial, comme le montrent les exemples de
Coca-Cola ou de LOral.
Les facteurs de cots. Linternationalisation peut permettre de rduire certains
cots. L encore, on distingue trois raisons ce phnomne. Premirement,
laugmentation des volumes au-del dun seul march national peut permettre
de dgager des conomies dchelle, que ce soit en termes de production ou de
pouvoir de ngociation avec les fournisseurs. Des entreprises issues de petits
pays tels que la Suisse, Tawan ou les Pays-Bas ont ainsi tendance tre beaucoup
plus internationalises que les entreprises amricaines, qui disposent dun vaste
march domicile. Les conomies dchelle sont particulirement dterminantes
dans les industries o les cots de dveloppement sont trs levs, comme lindustrie aronautique : il est indispensable de les rpartir sur le volume permis
par une prsence internationale. Deuximement, linternationalisation est encourage par lexistence davantages lis la localisation. Dans lindustrie textile, il
est ainsi pertinent de localiser la production l o la main-duvre est peu
coteuse, notamment en Afrique ou au Bangladesh, mais de maintenir la cration dans les quelques endroits o lexpertise des crateurs est concentre,
Paris, New York ou Milan. Troisimement, il convient de prendre en compte
laspect logistique, et notamment le cot de transport des biens ou des services
par rapport leur prix final. Il est ainsi pertinent de dlocaliser la production
de composants lectroniques, mais nettement moins celle de produits encombrants tels que les meubles.
Les facteurs rglementaires. Lintervention des gouvernements peut favoriser ou
limiter la globalisation des marchs. Les variables dont disposent les autorits

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PARTIE II LES CHOIX STRATGIQUES

pour influencer le commerce international sont nombreuses : droits de douane,


standards techniques, subventions aux entreprises locales, restrictions des investissements trangers, obligation dun contenu local, contrle des transferts de
technologie, encadrement de la proprit intellectuelle, contrle des changes et
de la monnaie. Aucun gouvernement nautorise une parfaite ouverture de son
conomie, et les situations diffrent en gnral dune industrie lautre. Lagriculture et les industries de dfense sont souvent les plus protges. Pour autant,
lOrganisation mondiale du commerce continue encourager une plus grande
libralisation des marchs, et la cration de larges zones de libre-change, comme
lUnion europenne, lALENA ou le Mercosur, a permis de mettre fin un grand
nombre de rglementations locales4. Le dveloppement de standards techniques
internationaux facilite galement la globalisation des offres, les fabricants nayant
plus adapter leurs produits des normes locales.
Les facteurs concurrentiels. Ces facteurs sont plus spcifiquement lis aux stratgies globales. On distingue deux lments. Le premier est linterdpendance entre
les oprations localises dans plusieurs pays, qui encourage une coordination
globale. Une entreprise dont lusine polonaise approvisionne la fois le march
allemand et le march russe doit ainsi se montrer particulirement attentive
lvolution de la demande dans ces deux pays, afin dviter des surstocks ou des
ruptures. Le second lment est li la prsence de concurrents globaux. Plus les
concurrents globaux sont nombreux, plus ceux qui ne le sont pas encore sont
pousss le devenir. En effet, les concurrents globaux peuvent utiliser les profits
quils gnrent sur un march pour subventionner leurs oprations dans dautres
zones. Un concurrent moins global est alors vulnrable, car il sera incapable de
contrer ce type dattaque. Le danger est alors un retrait progressif de toutes les
filiales touches et la disparition graduelle des conomies dchelle envisages5.

Llment cl de ce modle est que le potentiel dinternationalisation des industries est variable. De nombreux facteurs peuvent lencourager ou le freiner. Avant
toute dcision dinternationalisation, il est donc indispensable de mener cette
analyse dans le cadre spcifique de lindustrie concerne. Dans le cas de la grande
distribution en Chine (voir lillustration 8.1), les facteurs principaux taient vraisemblablement les facteurs de march et de concurrence.

8.3 Les sources davantage gographique


Comme toute stratgie, linternationalisation doit reposer sur des capacits stratgiques qui procurent un avantage concurrentiel durable. Cet avantage doit tre
significatif, car les nouveaux venus pntrent gnralement sur un march tranger
avec une srie de handicaps par rapport aux concurrents locaux : moins bonne
connaissance du march, relations construire avec les clients, chane de valeur
adapter, etc. Les dboires de Walmart en Europe illustrent cette situation : si le gant
de la distribution amricain a connu le succs dans un certain nombre de pays
latino-amricains o les marchs taient encore peu dvelopps, il a t contraint
de se retirer dAllemagne en 2006, aprs une dcennie de dconvenues face des
concurrents locaux mieux tablis. Par rapport aux distributeurs allemands, Walmart
ne possdait pas davantage concurrentiel dcisif. Linternationalisation doit donc
sappuyer sur les sources davantage concurrentiel durable dont nous avons discut

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CHAPITRE 8 LES STRATGIES INTERNATIONALES

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dans les chapitres 3 et 6, notamment sur les capacits stratgiques spcifiques


lorganisation. Cependant, par-del cet avantage concurrentiel, il existe aussi un
avantage gographique6.
La localisation des activits est une source majeure davantage et lune des caractristiques distinctives de linternationalisation par rapport aux autres stratgies
de diversification. Comme la expliqu Bruce Kogut de la Columbia University, une
organisation peut amliorer la configuration de sa chane de valeur et au-del,
de sa filire en sappuyant sur des spcificits nationales (voir la section 3.4.2)7.
Deux types dopportunit sont possibles : lexploitation dun avantage de localisation, le plus souvent dans le pays dorigine de lentreprise, et les avantages lis la
mise en place dune filire internationale.

8.3.1 Lavantage de localisation: le diamant de Porter8


Dans le chapitre 3, nous avons considr lavantage concurrentiel en gnral. Le
contexte international ajoute une dimension supplmentaire : certaines rgions ou
certains pays bnficient davantages concurrentiels particulirement difficiles
imiter. Cest le cas de la Suisse pour la banque prive, de lItalie du Nord pour la
maroquinerie et la chaussure, ou de Tawan pour les ordinateurs portables. Michael
Porter a propos un modle, le diamant de Porter, qui explique pourquoi les
nations ont tendance tre plus comptitives dans certaines industries que dans
dautres (voir le schma 8.3).
Le diamant de Porter suggre que lavantage national, qui varie dune industrie
lautre, repose sur quatre facteurs interdpendants :
Les facteurs spcifiques. Certains pays bnficient de facteurs de production
particuliers qui profitent aux entreprises locales et leur procurent un avantage
concurrentiel linternational. Le multilinguisme des Suisses leur a ainsi donn
un avantage significatif dans la banque, alors que la disponibilit dnergie bas
prix a avantag lindustrie nord-amricaine de laluminium.

Schma 8.3

Le diamant de Porter les dterminants de lavantage national

Facteurs

Source: M.Porter, LAvantage concurrentiel des nations, Interditions, 1993.

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PARTIE II LES CHOIX STRATGIQUES

La demande locale. Les caractristiques des clients locaux peuvent devenir une
source davantage concurrentiel linternational. Ltendue du territoire des
tats-Unis a ainsi favoris les constructeurs de camions quips de trs gros
moteurs. De mme, la prsence de clients locaux aux gots sophistiqus a permis
la France et lItalie de dominer lindustrie mondiale du luxe depuis plusieurs
dcennies.
La stimulation mutuelle. Lexistence de grappes dindustries interdpendantes
peut largement contribuer la construction dun avantage concurrentiel. Ces
grappes sont souvent rgionales, ce qui renforce les cooprations. En Italie du
Nord, lindustrie de la chaussure en cuir, celle de la machine-outil pour la cordonnerie et les bureaux de design et de style ont ainsi connu un dveloppement
synchrone. De mme, la Silicon Valley constitue un district technologique qui
rassemble des constructeurs dordinateurs, des diteurs de logiciels, des centres
de recherche et des socits de capital-risque, dont la combinaison entretient un
cercle vertueux.
La concurrence, la stratgie et la structure des industries. Les caractristiques de
linteraction concurrentielle dans un pays donn permettent aussi dexpliquer
certains avantages. La recherche dexcellence technique des entreprises allemandes leur donne ainsi un avantage dans lindustrie mcanique, tout en
construisant de larges rservoirs dexpertise. De mme, la structure de la concurrence locale peut devenir un puissant stimulant : sils sont trop dominants sur
leur march dorigine, les concurrents risquent de devenir arrogants et de perdre
leur avantage international. Lexistence dune forte concurrence locale peut ainsi
aider les organisations dans leur dveloppement global. Cest une des explications du succs des entreprises japonaises, fortement stimules par un march
local trs concurrentiel. Il en est de mme pour lindustrie chimique allemande
ou pour les entreprises pharmaceutiques suisses.

Diffrents gouvernements ont utilis le diamant de Porter afin damliorer


lavantage concurrentiel de leurs industries locales. Lide selon laquelle la rivalit
locale est la source de la comptitivit globale a pouss de nombreux pays encourager la concurrence plutt qu protger leurs champions nationaux. Il est galement possible de stimuler les entreprises locales en fixant des niveaux dexigence
trs levs en termes de performances, de scurit ou de protection de lenvironnement (ce qui revient crer une demande locale plus sophistique) ou en encourageant la coopration verticale entre les fournisseurs et leurs clients (ce qui revient
crer des grappes dentreprises interdpendantes).
Au niveau des organisations elles-mmes, cependant, lintrt principal du diamant de Porter est de dfinir dans quelle mesure il leur est possible de sappuyer
sur leurs spcificits locales pour tablir leur avantage global. Cest ainsi que la taille
rduite du march nerlandais a contraint Heineken ou Philips sinternationaliser ds leur origine. De mme, le constructeur sudois de camions et dengins de
chantier Volvo Trucks a construit son expansion internationale en sappuyant sur
un rseau de partenaires et de fournisseurs techniquement trs comptents et sur
une demande locale trs exigeante en termes de qualit et de fiabilit. Avant dentreprendre une internationalisation, les managers doivent dterminer quelles
sources davantage national peuvent contribuer la capacit stratgique de leur
propre organisation.

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CHAPITRE 8 LES STRATGIES INTERNATIONALES

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8.3.2 Les filires internationales


Cependant, les sources davantage ne sont pas seulement nationales. En outre, plus
une entreprise sinternationalise, plus son origine gographique devient secondaire
en termes davantage concurrentiel9. Pour celles dont la majorit de lactivit est
linternational, comme le groupe de tlcommunications Ericsson, dont seulement
5 % du chiffre daffaires est ralis en Sude, la structure des marchs sur lesquels
elles interviennent est au moins aussi importante que celle de leur pays dorigine.
Certaines organisations obtiennent ainsi un avantage concurrentiel grce la configuration internationale de leur filire (voir la section 3.4.2). Une entreprise peut
systmatiquement exploiter les diffrentes expertises, ressources et conditions de
cots disponibles travers le monde, de manire localiser chacun des maillons
de sa chane de valeur dans un pays ou une rgion o il sera conduit de manire
plus efficace et plus efficiente. Pour cela, il est possible dinvestir directement, de
former des coentreprises, mais aussi de mettre en place une politique dapprovisionnement global ou global sourcing qui consiste acheter les services et les
composants auprs des fournisseurs les plus appropris lchelle mondiale, quelle
que soit leur localisation. Cest lapproche que Boeing a voulu pousser son
paroxysme pour son 787 (voir lillustration 8.2). Certains pays occidentaux font
ainsi appel du personnel mdical tranger afin de compenser des pnuries locales,
en particulier en ce qui concerne les chirurgiens ou les infirmires.
Diffrents avantages peuvent dcouler de cette approche :
Les avantages de cots incluent les cots de transport et de communication, la
fiscalit, et les possibilits dobtention de subventions. Les cots de mainduvre sont bien souvent un lment crucial dans les dcisions de localisation.
Les entreprises amricaines et europennes dlocalisent ainsi de plus en plus
leurs activits informatiques en Inde, o un programmeur cote quatre fois
moins cher quaux tats-Unis, pour une comptence quivalente. Or, cet afflux
dinvestissements a provoqu une hausse des salaires locaux, et certaines entreprises informatiques indiennes commencent dsormais dlocaliser leur activit vers des zones encore moins coteuses, notamment au Vietnam et en
Thalande.
Des capacits locales uniques peuvent permettre une organisation daccrotre
son avantage concurrentiel. Dans un nombre croissant dentreprises multinationales, les activits dinnovation sont souvent disperses entre de multiples
ples dexcellence10. Plusieurs laboratoires pharmaceutiques europens ont
ainsi implant des laboratoires de R&D Boston et en Caroline du Nord afin
dtablir des collaborations de recherche avec les universits et les hpitaux
locaux. Linternationalisation ne concerne plus seulement lexploitation de
comptences existantes sur de nouvelles zones gographiques, mais aussi le
dveloppement de la capacit stratgique en sappuyant sur certaines spcificits locales.
Les caractristiques nationales de certaines zones peuvent permettre aux organisations de dvelopper des offres diffrencies destines couvrir diffrents segments de march. Gibson, le fabricant amricain de guitares lectriques, complte
ainsi sa gamme de produits fabriqus aux tats-Unis par des instruments souvent
semblables, mais bien moins coteux, fabriqus en Core du Sud sous la marque
Epiphone. Cependant, pour des raisons de rputation, ses guitares haut de
gamme sont toujours fabriques aux tats-Unis.

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PARTIE II LES CHOIX STRATGIQUES

Illustration 8.2

Boeing et le cauchemar du Dreamliner


La dcision de Boeing de sous-traiter la production de
son 787Dreamliner a vir au cauchemar.
Le 15janvier 2014, un Boeing 787Dreamliner de la
compagnie Japan Airlines fut bloqu au sol suite un
dbut dincendie sur ses batteries lithium-lion. Cet
incident eut lieu presquexactement un an aprs
quune panne similaire avait contraint lautorit fdrale amricaine de laviation civile interdire de vol
tous les 787 pendant 3mois, faisant perdre plusieurs
centaines de millions de dollars Boeing.
Boeing avait commenc travailler sur le 787 en
2003, mais les premiers tests en vol ne furent effectus
quen 2009, avec deux ans de retard. Des compagnies
ariennes avaient dj annul leurs commandes et
Boeing devait payer des pnalits de retard tous ses
clients. Son directeur gnral, Jim McNerney, admit en
2009: Si ctait refaire, nous procderions diffremment. Beaucoup de choses sont revoir. Ce nest pas
seulement la faute des fournisseurs, cest aussi la ntre.
Historiquement, Boeing avait dj subi des retards
sur ses programmes 737 et 747. En 2007, Airbus avait
aussi connu bien des difficults avec lA380 (1,7milliard deuros de dpassement de budget et un retard
de 18mois). Or, pour Boeing, le 787 tait une carte
matresse dans sa concurrence acharne avec Airbus,
qui signalait un positionnement radicalement diffrent : alors que lA380 tait un trs gros porteur
(jusqu 853siges), le 787 tait un long-courrier avec
une capacit de 250 300passagers. Le projet devait
coter Boeing 10milliards de dollars en dveloppement et il impliquait des technologies radicalement
nouvelles censes rduire la consommation de 20%
(grce notamment au recours massif au carbone la
place de laluminium). Tout aussi radicale avait t la
dcision dexternaliser 70 % de la production de
lavion des fournisseurs disperss de par le monde.
On comptait ainsi pas moins de 50sous-traitants.
Au Japon, Mitsubishi fabriquait les ailes, Kawasaki,
lavant du fuselage, et Fuji, les caissons de voilure. Le
Sudois Saab tait charg des portes de soute, alors
que lItalien Alenia produirait les stabilisateurs et la
partie centrale du fuselage. Dautres fournisseurs provenaient de France (dont Latcore pour les portes et
Zodiac Aerospace pour les toboggans dvacuation),
dAllemagne, de Core du Sud et du Royaume-Uni.
Rien quaux tats-Unis, on comptait dix sous-traitants,
dont General Electric et Moog. Trois Boeing 747 cargo,
surnomms les Dreamlifters , taient chargs de
rapatrier les diffrents composants jusqu lusine
dassemblage dEverett, prs de Seattle, le plus grand
btiment du monde en volume.

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Cette externalisation tait intressante plusieurs


titres. Boeing pouvait mobiliser lexpertise technologique de spcialistes internationaux, qui participaient
financirement la conception de lappareil. La fabrication des lments dans de nombreux pays encourageait les ventes aux compagnies nationales
correspondantes. Le cot du travail des sous-traitants
tait souvent infrieur celui des salaris de Boeing, et
lentreprise disposait ainsi dune main-duvre plus
facile grer lors des cycles de croissance et de contraction que connaissait rgulirement son industrie.
Cependant, les imprvus furent nombreux. Alenia
fut oblig de dplacer une oliveraie vieille de 300ans
pour construire son usine dans le sud de lItalie. Le
fournisseur amricain Vought avait sous-trait son
tour une entreprise isralienne, qui navait pas transmis dinstructions dassemblage en anglais. Boeing
devait envoyer ses ingnieurs aux quatre coins du
monde pour rsoudre des problmes techniques. Aux
tats-Unis, les salaris du groupe, furieux des dlocalisations, avaient suivi une grve de 58jours en 2008.
En dpit de tous ces problmes, le 787 semblait
promis un bel avenir commercial. Mme aprs les
annulations, 840 appareils figuraient au carnet de
commandes, 145millions de dollars lunit.
Le premier 787 fut livr en septembre 2011. Lavion
avait vu son poids vide augmenter de 9% par rapport au cahier des charges, du fait du remplacement
de certaines pices en composite par du mtal, ce qui
rduisait son rayon daction. Le cot total du programme et des retards provoqus par lexternalisation
tait estim 32milliards de dollars, alors qu lorigine, cette organisation tait suppose permettre des
conomies de 5 6milliards. De fait, mme si le succs
commercial tait sans prcdent, le 787 risquait de ne
pas tre rentable avant 2034, avec un point mort
1500appareils vendus.
La dfaillance des batteries lithium-ion, fabriques
par le Japonais GS Yuasa, laissait cependant prsager
de nouveaux retards, de nouvelles annulations de
commandes et de nouveaux ddommagements
verser par Boeing.
Sources: boeing.com ; Guardian, 15janvier 2014 ; LExpansion,
27aot 2010 ; Flight International, 12septembre 2008 ; Financial Times, 14juillet 2008 ; Reuters, 22septembre 2009.

Questions
1. Quels sont les avantages et les inconvnients de
lexternalisation linternational ?
2. Boeing va continuer externaliser certains lments des futures variantes du 787. Quels
devraient tre ses critres pour choisir ses soustraitants ?

28/03/14 14:28

CHAPITRE 8 LES STRATGIES INTERNATIONALES

325

8.4 Les stratgies internationales


Mme si elles peuvent obtenir un avantage concurrentiel grce des facteurs locaux
ou en exploitant une filire globale, les organisations doivent choisir quelles stratgies internationales elles vont dployer. Le principal problme auquel elles sont
confrontes est appel le dilemme global-local, qui dsigne larbitrage entre la
standardisation internationale des offres ou leur adaptation aux spcificits locales11.
Certains produits par exemple, les tlviseurs sont globalement identiques dans
tous les pays du monde, ce qui permet de bnficier de considrables conomies
dchelle si la conception, la production et la logistique sont centralises. linverse,
dautres offres par exemple, les programmes tlviss rpondent des gots
trs spcifiques, ce qui oblige les entreprises dcentraliser leur production aussi
prs que possible de chacun des marchs. Le dilemme global-local peut ainsi entraner toute une gamme de rponses en termes de centralisation ou de dcentralisation.
Larbitrage entre intgration globale et adaptation locale suggre plusieurs stratgies internationales. Les organisations doivent dterminer dans quelle mesure
elles peuvent dgager un avantage de cots et de qualit grce lintgration globale,
tout en prenant en compte le besoin dadapter leurs offres aux spcificits locales.
Il existe ainsi quatre types de stratgies internationales (voir le schma 8.4)12 :
La stratgie dexportation. Cette stratgie implique que lorganisation utilise les
capacits, les innovations et les produits de son implantation dorigine dans les
diffrentes zones o elle est prsente. Elle est avantageuse lorsque lintgration
globale et ladaptation locale sont limites, comme le montre le schma 8.4. Les
entreprises qui disposent de capacits stratgiques spcifiques, dune forte rputation et de marques reconnues suivent souvent cette stratgie. Google centralise
ainsi sa recherche et dveloppement et larchitecture centrale de ses services en
Californie, et les exploite internationalement avec peu dadaptations locales.
Linconvnient de cette approche est que la centralisation des comptences peut
donner un avantage des concurrents locaux. Google est ainsi oppos Baidu
en Chine et Naver en Core, dont les offres sont mieux adaptes aux comportements des consommateurs locaux.
La stratgie multidomestique. Cette stratgie maximise ladaptation locale. Elle
sappuie sur des offres spcifiques chaque zone, conues selon les conditions
de march et les attentes des consommateurs. Chaque pays est trait indpendamment et les responsables de filiales bnficient dune large autonomie pour
rpondre aux besoins de leurs clients. Comme dans le cas de lexportation simple,
la coordination internationale reste trs limite. Lorganisation devient ainsi une
collection dunits relativement indpendantes, disposant chacune dune chane
de valeur adapte aux conditions locales. Cette approche est particulirement
adapte lorsque lintgration apporte peu de gains en termes defficience, mais
qu linverse ladaptation est importante. On la rencontre souvent dans les biens
de grande consommation et surtout dans lagroalimentaire, o les prfrences
locales peuvent tre dterminantes. Danone cre ainsi des produits spcifiques
pour certains de ses marchs, comme du porridge enrichi aux vitamines en
Indonsie ou des yaourts grecs hyperprotins aux tats-Unis13. Les inconvnients de cette approche sont une faible exploitation des conomies dchelle,
une prolifration des offres et un risque de rputation si les pratiques nationales
deviennent trop disperses.

00-Strategique10ed_Livre.indb 325

28/03/14 14:28

326

PARTIE II LES CHOIX STRATGIQUES

Schma 8.4

Quatre stratgies internationales


Forte

Intgration
globale

Stratgie
globale

Stratgie
transnationale

Stratgie
dexportation

Stratgie
multidomestique

Faible
Faible

Forte

Adaptation globale

00-Strategique10ed_Livre.indb 326

La stratgie globale. Cette stratgie maximise lintgration globale. Le monde est


ici considr comme un march unique avec des offres standardises qui permettent dexploiter pleinement lintgration et lefficience. Il sagit de bnficier
dconomies dchelle et de sassurer que les diffrentes implantations gographiques sont coordonnes et contrles par le sige. Il sagit donc de lexact
oppos de la stratgie multidomestique. Une stratgie globale est adapte lorsque
la standardisation permet de dgager dimportantes conomies et que les attentes
des clients sont relativement homognes dun pays lautre. Elle est frquemment adopte dans lindustrie lourde et les biens indiffrencis. Le producteur
mexicain de ciment Cemex centralise ainsi ses fonctions R&D, finances, ressources humaines et systmes dinformation, qui sont partages entre toutes ses
filiales14. De mme, IKEA standardise ses produits et son approche marketing
afin de dgager le plus defficience possible en termes dintgration. Linconvnient de cette approche est une flexibilit limite, qui empche de tenir compte
des conditions locales15. Cela a conduit par exemple IKEA lgrement modifier
certains de ses produits.
Lapproche transnationale. Cette stratgie est la plus complexe. Elle consiste
maximiser la fois lintgration globale et ladaptation locale. Il sagit donc de
combiner les avantages de la stratgie multidomestique avec ceux de la stratgie
globale, tout en vitant leurs inconvnients. Dans cette approche, les offres sont
adaptes chacun des marchs, mais elles sappuient sur une dmarche dapprentissage et dinnovation globale. La chane de valeur repose la fois sur une
centralisation de la production, afin de bnficier dconomies dchelle, et sur
lexistence de variantes locales. La coordination nest ni centralise au sige ni
disperse dans les filiales, mais elle encourage les flux de connaissances, do que
viennent les ides et les innovations. Le principal avantage de cette approche est
sa capacit cumuler lefficience globale avec ladquation aux besoins locaux.
General Electric est connu pour sa stratgie transnationale, qui lui permet dexploiter globalement les meilleures ides, quelle que soit leur origine16. En pratique, mme si le recours une approche transnationale semble de plus en plus
ncessaire, beaucoup dentreprises peinent lappliquer, du fait de sa complexit
et de sa ncessit darbitrer constamment entre lintgration et ladaptation. Le
groupe helvtico-sudois ABB, historiquement prsent comme un exemple de
stratgie transnationale, a ainsi rencontr de srieuses difficults qui lont conduit
temprer cette approche17.

28/03/14 14:28

CHAPITRE 8 LES STRATGIES INTERNATIONALES

327

Dans la pratique, ces quatre stratgies internationales ne sont jamais totalement


distinctes, comme le montre lenchevtrement des ovales sur le schma 8.4. Il sagit
plutt dexemples illustratifs de diffrents types de stratgies internationales. Lintgration globale et ladaptation locale sont des phnomnes graduels et non des
catgories strictes. De plus, le choix entre lune ou lautre est influenc par les facteurs
dinternationalisations prsents dans la section 8.2. Il est rare quune entreprise
adopte une forme pure de stratgie dinternationalisation. On rencontre plutt des
combinaisons entre ces quatre approches. IKEA dploie ainsi une stratgie globale,
mais avec des adaptations mineures qui sapparentent une stratgie transnationale.
Les grandes rgions gographiques (par exemple, lAmrique du Nord ou lEurope de lOuest) jouent souvent un rle plus important que les pays qui les composent. Nombre de multinationales ralisent ainsi un compromis entre le local et
le global en choisissant une stratgie rgionale18, dont lobjectif est l encore de
cumuler les avantages de lintgration et de ladaptation. Les rgions sont traites
comme des marchs relativement homognes, disposant de leur propre chane de
valeur19. Plus de 85 % des voitures vendues en Europe, en Amrique du Nord et
au Japon y sont ainsi fabriques. Cette approche rgionale souligne que les distances
et les diffrences entre les nations sont toujours importantes (voir la section 8.5.1),
ce qui rend lintgration globale difficile (voir la controverse qui clt ce chapitre).
Ces diffrences peuvent cependant tre utilises par les multinationales, qui sont
capables dacheter des offres sur un march pour un cot relativement avantageux
pour les revendre ailleurs un prix plus lev. Walmart est ainsi connu pour acheter en Chine la plupart de ce quil vend aux tats-Unis. Par-del les diffrences de
prix, il est galement possible de tirer avantage des diffrences de cot de mainduvre, de cot du capital ou de niveau de taxation. Google a ainsi t plusieurs
fois dnonc pour ses pratiques doptimisation fiscale, qui lui font par exemple
localiser la plupart de ses activits europennes en Irlande. Le gain que peuvent
retirer les multinationales de ces pratiques darbitrages entre les zones o elles
oprent peut tre substantiel, au point que certains recommandent den faire une
troisime dimension, par-del lintgration globale et ladaptation locale20. Signalons enfin que les diffrentes stratgies internationales requirent des modes dorganisation spcifique (voir la section 13.2.4).

8.5 Le choix des marchs et les modalits dentre


Une fois quils ont choisi une stratgie internationale partir de sources significatives davantage concurrentiel et en fonction de facteurs dinternationalisation, les
managers doivent dcider sur quels pays investir. En effet, tous les pays nont pas
la mme attractivit. On peut les comparer en utilisant des outils danalyse de
lenvironnement, tels que le modle PESTEL (voir la section 2.2.1) ou le modle
des 5(+1) forces de la concurrence (voir la section 2.3). Cependant, il existe galement des dterminants permettant de dfinir spcifiquement lattractivit des
marchs. Ces dterminants peuvent tre classs selon deux principales dimensions :
les caractristiques intrinsques de chaque march et la nature de la concurrence.
Lestimation initiale de lattractivit dun pays peut tre prcise en considrant
dune part diffrentes mesures de la distance qui le spare du pays dorigine du
nouvel entrant et dautre part la probabilit de riposte des concurrents tablis. De
mme, diffrentes modalits dentre peuvent tre envisages.

00-Strategique10ed_Livre.indb 327

28/03/14 14:28

328

PARTIE II LES CHOIX STRATGIQUES

8.5.1 Les caractristiques de march


Au moins quatre des lments de lanalyse PESTEL permettent de comparer des
pays :
Politique. Lenvironnement politique peut varier fortement dun pays lautre,
tout comme il peut voluer rapidement. Depuis la fin du communisme, la Russie a ainsi eu de frquents revirements lgard des entreprises trangres. Les
Illustration 8.3

Le NIP fait sas


Lorsquune entreprise de petite taille souhaite entrer sur
un march distant, elle a intrt choisir son point
dentre.
Lattractivit du march chinois a conduit de nombreuses entreprises occidentales saventurer dans
un contexte qui leur est peu familier et souvent
dconcertant. Cest notamment vrai pour les PME, qui
ne disposent pas des ressources des multinationales.
Pour les petites entreprises, il peut tre rassurant de
disposer dun point dentre faisant office de sas, ce
qui est le rle des parcs industriels tel que le Nordic
Industrial Park (NIP).
Le NIP met des bureaux et des terrains disposition
des entreprises qui souhaitent simplanter en Chine.
Le NIP leur propose galement toute une srie de
services: juridiques (immatriculation de lentreprise
et rdaction de contrats), gestion des ressources
humaines (recrutement, paye, installation des expatris), comptabilit (tenue de comptes) et support
technologique (accs Internet).
Le NIP a t fond par Ove Nodland, un Norvgien
qui est all en Chine pour la premire fois en 1994 pour
diriger une entreprise publique dans laquelle des fonds
norvgiens avaient t investis. Par la suite, il a aid une
autre entreprise norvgienne, spcialise dans la dtection des terres rares, simplanter dans le port de
Ningbo, dans la province du Zhejiang, connue pour son
esprit entrepreneurial, et situe au sud de Shanghai.
Ove Nodland savait que mme si les rgles devaient
tre fixes Pkin, le centre politique du pays, elles
taient ensuite mises en uvre par des officiels locaux,
qui jouaient donc un rle dterminant. Il investit par
consquent une nergie considrable pour tablir des
relations troites avec le maire de la ville et dautres lus
locaux. Il sassura que lentreprise respectait toujours la
rglementation locale et quelle contribuait aux objectifs que la ville stait fixs. Le guanxi (rseau de relations) dOve Nodland crt rapidement. Cependant,
lactivit de son entreprise seffondra lors de lexplosion
de la bulle Internet au dbut des annes2000. Ove
Nodland disposait ainsi de tout ce qui tait ncessaire
pour faire des affaires Ningbo, sauf dun march.

00-Strategique10ed_Livre.indb 328

Il dcida alors dutiliser diffremment ses locaux et


son rseau de relations, en aidant des PME europennes simplanter en Chine. Il se spcialisa dans
le domaine quil connaissait le mieux: des entreprises
scandinaves (Danemark, Finlande, Norvge et Sude)
souhaitant ouvrir une filiale Ningbo. Cest ainsi que
fut fond le NIP en 2002. Il devint oprationnel deux
ans plus tard.
Pour une entreprise scandinave, utiliser les services
du NIP prsentait plusieurs avantages:
Processus. Le NIP permettait de rduire les cots
dimplantation grce sa connaissance de lenvironnement local et des difficults pratiques de la
cration et du fonctionnement dune entreprise en
Chine. Les PME pouvaient ainsi consacrer leur
temps et leur nergie leur activit proprement
dite.
Environnement physique. Larchitecture du NIP et
son design correspondaient au got scandinave, ce
qui permettait aux PME de disposer dune ambiance
familire. Cela aidait les expatris se sentir chez
eux, et rciproquement cela rappelait aux salaris
chinois quils travaillaient pour des entreprises
trangres.
Personnel. En faisant partie de la plus forte concentration dentreprises scandinaves en Chine, les
expatris avaient lopportunit dchanger leurs
expriences et leurs pratiques de manire informelle, par exemple lors des djeuners, avec des
personnes partageant la mme culture que la leur.
Bien entendu, laccs au NIP tait payant pour les
PME, mais ce cot tait compens par une rduction
des distances .
Source: prpar par Shameen Prashantham, Nottingham
University Business School China.

Questions
1. En utilisant le modle CAGE, montrez comment les
services du NIP peuvent aider rduire la distance.
2. Quels pourraient tre les inconvnients dune
implantation dans un parc industriel tel que le
NIP ?

28/03/14 14:28

CHAPITRE 8 LES STRATGIES INTERNATIONALES

329

gouvernements peuvent aussi crer des opportunits significatives pour les investisseurs. Le gouvernement franais a ainsi accord des avantages spcifiques
Disney pour limplantation de son parc dattractions Marne-la-Valle en 1987,
ou Toyota pour la construction de son usine Valenciennes en 1998. Avant
dinvestir dans un pays, il est important de dterminer son niveau de risque
politique. En 2008, Carrefour a ainsi t confront un boycott chinois aprs
quune manifestation pro-Tibet eut perturb le passage de la flamme olympique
Paris. De mme, en 2012, le gouvernement argentin a expropri la compagnie
ptrolire espagnole Repsol, qui possdait 51 % de la compagnie locale YPF.
conomique. Les critres cls quil convient de prendre en compte pour comparer lattractivit de plusieurs pays sont la richesse nationale et le revenu disponible, qui permettent destimer le march potentiel. Les conomies en croissance
rapide offrent aussi des opportunits : dans les pays en dveloppement comme
la Chine ou lInde, la croissance se traduit par lmergence dune vaste population de consommateurs avides de nouveaux produits et services. De nouvelles
zones de croissance apparaissent dsormais en Afrique.
Social. Les facteurs sociaux sont importants, par exemple la disponibilit dune
main-duvre bien forme ou la structure dmographique de la population.
Lorsquon dfinit les attentes des consommateurs, il convient de prendre en
considration dventuelles spcificits culturelles.
Lgal. Le droit peut varier significativement dun pays lautre, notamment en
ce qui concerne la capacit faire respecter les contrats, la proprit intellectuelle
ou la protection contre la corruption. Comme lont montr dans le pass les
difficults de certaines entreprises trangres dans plusieurs pays dAfrique, le
maintien de lordre joue un rle important dans la scurit des employs.

Il est frquent de classer les pays les uns par rapport aux autres en fonction de
critres tels que ceux-l, puis de choisir ceux dont les scores sont les plus levs.
Cependant, Pankaj Ghemawat, de lIESE, a soulign que le point majeur nest pas
seulement lattractivit relative des pays, mais surtout la compatibilit de chacun
avec lentreprise elle-mme21. Pour lorganisation qui sinternationalise, certains
pays sont en effet plus lointains ou plus incompatibles que dautres. En
dautres termes, des entreprises de diffrentes nationalits nobtiendront pas les
mmes rsultats dans les pays les mieux classs : un pays latino-amricain peut tre
aussi bien class quun pays dAsie en termes dattractivit, mais une entreprise
espagnole y sera certainement plus laise. Au-del du classement des pays, chaque
entreprise doit donc ajouter sa propre valuation en fonction de sa proximit avec
chacun.
Afin de mesurer la compatibilit entre les entreprises et les pays, Ghemawat
propose le modle CAGE, qui repose sur quatre dimensions : la distance culturelle
(C), la distance administrative (A), la distance gographique (G) et la distance
conomique (E).
La distance culturelle. Il sagit ici de mesurer les diffrences en termes de langue,
dethnie, de religion et de normes sociales. La proximit culturelle ne concerne
pas uniquement les similarits entre les gots des consommateurs, mais stend
aussi aux pratiques managriales. Une entreprise amricaine sera ainsi plus
proche du Canada que du Mexique, linverse tant vrai pour une entreprise
espagnole. En sappuyant sur ltude GLOBE, qui a compar 17 000 managers
de 62 cultures diffrentes, le schma 8.5 montre les diffrences entre des Am-

00-Strategique10ed_Livre.indb 329

28/03/14 14:28

330

PARTIE II LES CHOIX STRATGIQUES

ricains et des Chinois sur certaines dimensions : selon cette tude, les managers
amricains sont plus disposs prendre des risques, alors que les managers
chinois sont plus autonomes.
La distance administrative et politique. Il sagit ici destimer la distance en termes
de traditions administratives, politiques ou lgales. Lhritage colonial peut
attnuer ces diffrences, comme le montre la proximit entre la France et la
plupart des pays dAfrique du Nord et de lOuest qui, au-del de la langue, partagent la mme organisation administrative. Cela explique aussi la russite de
lentreprise brsilienne Vale au Mozambique, grce un mme hritage portugais (voir lillustration 8.4). Par ailleurs, les faiblesses institutionnelles par
exemple une administration lente ou corrompue peuvent accrotre la distance
entre les pays. Les diffrences politiques peuvent avoir le mme effet : les entreprises chinoises sont ainsi capables dintervenir dans des pays o les entreprises
amricaines rencontrent certaines difficults, par exemple en Algrie ou au
Moyen-Orient.
La distance gographique. Il ne sagit pas seulement de mesurer le nombre de
kilomtres qui sparent deux pays, mais de considrer aussi dautres caractristiques gographiques telles que la taille, laccs maritime et la qualit des infrastructures de communication. Les difficults de Walmart en Europe sont ainsi
lies au fait que son systme logistique a t conu pour couvrir les vastes tendues du territoire amricain, ce qui le rend peu pertinent dans les pays europens,
la fois plus petits et plus densment peupls. Les infrastructures de transport
peuvent galement rduire ou augmenter les distances physiques. La France est

Schma 8.5

Une comparaison culturelle internationale


Autonome
7

Matrialiste

litiste

5
4

Indirect

Honnte

2
1
0

Modeste

Perfectionniste

Comptitif
Fraternel
tats-Unis

Soucieux du
statut
Chine

Note: extrait dune tude de managers sur des dimensions standard.


Source: M.Javidan, P.Dorfman, M.de Luque et R.House, In the eye of the beholder: cross-cultural lessons
in leadership from project GLOBE , Academy of Management Perspectives, vol.20, n1 (2006), pp.67-90,
schma4 (p.82). GLOBE est lacronyme de Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness.

00-Strategique10ed_Livre.indb 330

28/03/14 14:28

CHAPITRE 8 LES STRATGIES INTERNATIONALES

331

Illustration 8.4

Vale face la distance culturelle


La rapide internationalisation de la multinationale
brsilienne Vale lexpose des fortunes diverses.
Jusqu la fin des annes1990, le groupe brsilien
Vale tait une grosse entreprise publique assoupie.
Lors de sa privatisation en 1997, ctait pourtant le
premier producteur mondial de minerai de fer et la
deuxime entreprise minire mondiale en termes de
volume et de valeur boursire. Depuis lors, Vale sest
transform en un conglomrat dynamique et sest
fortement internationalis. Comme le soulignait son
ancien directeur gnral Roger Agnelli en 2010 :
Nous tions spcialiss dans le minerai de fer. Nous
intervenions essentiellement au Brsil. Aujourdhui,
nous sommes prsents dans 36pays. Mme si Vale
avait t dcrit comme une des entreprises minires
les plus puissantes et les plus agressives au monde ,
son exprience internationale avait t contraste,
ce qui avait pouss le nouveau directeur gnral,
Murilo Ferreira, ralentir quelque peu son expansion.
En 2006, le rachat pour 17,6milliards de dollars du
Canadien Inco le plus gros producteur mondial de
nickel avait t la premire acquisition majeure de
Vale en dehors du Brsil. Le journal canadien Globe
and Mail avait dcrit larrive de Vale comme le
grand dsastre minier du Canada . Beaucoup de
Canadiens acceptaient mal ce quils considraient
comme le rachat dun champion national par une
entreprise dun pays en voie de dveloppement. Le
premier directeur brsilien envoy par Vale parlait un
anglais approximatif. Sur 29 dirigeants canadiens
dInco en poste dbut 2007, 23 taient partis pour
la plupart volontairement trois ans plus tard. Lors
dune runion particulirement tendue, un manager
brsilien riposta en lanant aux Canadiens: Si vous
tes si intelligents, pourquoi cest nous qui vous
avons rachets ? En juillet 2009, les salaris canadiens dInco dclenchrent une grve qui dura
presque un an. Le conflit fut enfin rsolu, mais il illustra les difficults auxquelles taient confrontes les
entreprises dconomies mergentes comme le Brsil,
la Chine ou lInde lorsquelles stendaient en dehors
de leurs frontires.
Lexplosion de la demande chinoise pour le minerai
de fer contribua largement la croissance de Vale, la
Chine reprsentant environ 30% de son chiffre daf-

00-Strategique10ed_Livre.indb 331

faires. Par rapport ses concurrents australiens BHP


et Rio Tinto, Vale souffrait pourtant dun dsavantage
considrable: la distance. Pour rsoudre ce problme,
Vale dploya une flotte de cargos gants, surnomms
les valemax , destins au transport de minerai de
fer. Une centaine de ces navires permettrait de rduire
le cot de transport vers la Chine de 20% et les missions de carbone de 35%. Leur dploiement avait
cependant dclench une controverse auprs des
autorits chinoises lorsque lun dentre eux prsenta
une brche sur un de ses ballasts. De plus, les chantiers navals chinois taient trs critiques car selon eux,
ces navires allaient faire chuter les cots de transport.
Finalement, les valemax furent interdits dans les ports
chinois, ce qui obligea Vale dcharger en Malaisie et
aux Philippines.
La situation tait tout fait diffrente au Mozambique. Comme beaucoup dentreprises brsiliennes,
pour des raisons culturelles et linguistiques, Vale avait
t attir par les deux anciennes colonies portugaises
qutaient lAngola et le Mozambique. Environ la moiti des 3millions desclaves noirs envoys au Brsil
entre 1700 et 1800 venaient dAngola, et dans les
annes1820, des colons angolais et mozambicains
avaient propos au Brsil qui venait de gagner son
indpendance de crer une fdration. Vale investit
tout dabord 1,7milliard de dollars dans la mine de
Moatize, qui tait considre comme une des plus
importantes rserves de charbon au monde. Un
second investissement de 6milliards de dollars devait
permettre de faire passer la capacit de production
de Moatize de 11 26millions de tonnes par an, tout
en dveloppant le rseau ferroviaire et linfrastructure.
Mulio Ferreira dclara cette occasion: lAfrique est
trs importante. Cest une nouvelle frontire [] Nous
voulons crotre ici.
Sources: LExpansion, 15janvier 2010 ; Financial Times, 12 avril
et 1er octobre 2012, 9, 11 et 25fvrier 2010 ; mining-technology.com ; miningweekly.com.

Questions
1. Donnez trois raisons qui expliquent selon vous
pourquoi Vale est trs diffremment peru au
Canada et au Mozambique.
2. Que peut faire Vale pour rsoudre les problmes
lis son expansion internationale ?

28/03/14 14:28

332

PARTIE II LES CHOIX STRATGIQUES

ainsi plus proche de lEurope continentale que du Royaume-Uni, du fait de la


barrire reprsente par la Manche et de la vtust de linfrastructure routire
et ferroviaire britannique. Certaines entreprises parviennent cependant rduire
les distances gographiques, comme le montre le dveloppement de cargos gants
par le groupe minier brsilien Vale (voir lillustration 8.4).

Illustration 8.5

Quelles stratgies pour la base de la


pyramide ?
Les stratgies sadressant aux clients les plus pauvres
ceux qui occupent la base de la pyramide des revenus
impliquent bien plus que des prix bas : il faut revoir
concevoir de nouveaux produits, conclure des
partenariats, redessiner les circuits de distribution et
introduire de nouvelles solutions de financement.
La conception des produits
Un problme cl des pays en dveloppement est la
mauvaise qualit des rseaux dalimentation en eau.
Unilever Hindustan, la plus grande entreprise indienne
de biens de grande consommation, filiale du groupe
anglo-nerlandais Unilever, a dvelopp un filtre qui
permet davoir une eau aussi saine que si elle avait t
bouillie. Ce filtre est vendu dans tout le rseau de distribution de lentreprise. Il a attir plus de 3millions
de foyers, surtout dans les grandes villes. Cependant,
avec un prix de 35dollars, il reste beaucoup trop cher
pour les millions dIndiens qui vivent avec moins de
1 dollar par jour. Afin de toucher les populations
rurales, Unilever a donc lanc une version plus petite
de son filtre. Le succs a convaincu le groupe de
vendre ses filtres dans dautres pays dAsie, en Europe
de lEst et en Afrique du Sud.
Les partenariats
Coca-Cola a dvelopp Vitingo, une boisson fortifiante
en poudre parfume lorange. Elle est vendue en Inde
au prix de 4centimes deuro le sachet de 18grammes.
Cette boisson contient des nutriments (fer, vitamineC,
vitamineA, zinc, acide folique) permettant de compenser les carences alimentaires de beaucoup de
consommateurs pauvres. Aprs une phase de test
russie, Coca-Cola a dploy Vitingo dans 30districts
de ltat dOrissa (cte nord-est de lInde) en partenariat avec des organisations non gouvernementales
locales et linstitution de microcrdit BISWA.
Les circuits de distribution
La division agriculture de Bayer, spcialise dans la
protection des rcoltes, vend au Kenya des doses de

00-Strategique10ed_Livre.indb 332

pesticides et constitue un rseau de petits distributeurs chargs de former les agriculteurs lutilisation
de ce produit. Des messages diffuss la radio permettent de promouvoir cette initiative. Bayer a rigoureusement slectionn les distributeurs partir de
leur rputation auprs des communauts locales et
de leur volume dactivit. Au total, un quart de lactivit horticulture de Bayer au Kenya rsulte de cette
initiative.
Les solutions de financement
Le groupe cimentier mexicain Cemex a mis en place
un systme innovant de microfinancement, appel
Patrimonio Hoy (propritaire aujourdhui), destin
tout dabord aux populations dfavorises du
Mexique, et qui a t tendu ensuite au reste de
lAmrique latine. Auparavant, il tait long et risqu
de construire des maisons pour ces populations, car
elles navaient pas accs au crdit et elles taient forces dchelonner leurs dpenses. Patrimonio Hoy est
une solution ce problme. Il sagit de combiner du
crdit, financ par Cemex, avec de lpargne. Les
clients dmontrent leur capacit pargner en versant tous les mois un montant convenu et Cemex leur
livre des matriaux de construction grce au crdit.
Ce programme est un succs considrable : selon
Cemex, il a dj aid 235millions de familles.
Sources: Agence Suisse pour le dveloppement et la coopration, 2011; Institute for Financial and Management Research,
2012 ; A.Karamchandani, M.Kubzansky et N.Lalwani, Is the
bottom of the pyramid really for you? , Harvard Business
Review, mars 2011 ; Business Today, dcembre 2011.

Questions
1. quels risques ou dangers une multinationale
occidentale sexpose-t-elle lorsquelle souhaite
sadresser la base de la pyramide ?
2. Quels enseignements les multinationales occidentales peuvent-elles tirer de la base de la pyramide
dans les pays en voie de dveloppement qui
peuvent leur tre utiles sur leurs marchs dorigine ?

28/03/14 14:28

CHAPITRE 8 LES STRATGIES INTERNATIONALES

333

La distance conomique. Le dernier lment du modle CAGE concerne la distance en termes de richesse. Les disparits de richesse sont en effet considrables
au niveau mondial : en 2010, on compte ainsi 4 milliards de personnes vivant
en dessous du seuil de pauvret, fix 2 dollars par jour22. Dans les conomies
en dveloppement, les multinationales issues des pays riches finissent en gnral
par se focaliser sur les classes les plus aises. De fait, elles perdent des marchs
considrables. C.K. Prahalad, de luniversit du Michigan, souligne que la richesse
cumule des populations situes la base de la pyramide en termes de distribution des revenus est pourtant considrable : les 4 milliards dindividus qui
gagnent moins de 2 dollars par jour reprsentent un march de plus de 2 000 milliards par an. Si les multinationales des pays riches russissent sadresser eux,
elles peuvent rduire la distance conomique et donc accrotre trs significativement leur prsence dans des conomies telles que la Chine ou lInde, tout en
apportant ces consommateurs pauvres les avantages des produits occidentaux.
Lillustration 8.5 prsente des exemples de stratgies de ce type.

8.5.2 Les caractristiques concurrentielles


Lvaluation de lattractivit relative des marchs au moyen des modles PESTEL
et CAGE nest quune premire tape. Il convient ensuite danalyser la concurrence.
Pour cela, on peut mobiliser le modle des 5(+1) forces de la concurrence (voir la
section 2.3). Les pays o les concurrents sont nombreux, o les clients sont puissants
(par exemple, des chanes de grande distribution en Europe ou en Amrique du
Nord), et o les barrires lentre pour les investisseurs trangers sont faibles sont
gnralement peu attractifs. Cependant, il convient galement de prendre en
compte la probabilit de riposte des concurrents locaux.
Si dans le modle des 5(+1) forces, la probabilit de riposte correspond lintensit concurrentielle, on peut parfaire cette analyse en mobilisant la thorie des jeux
(voir la section 6.4.4). Le principe consiste valuer lattractivit dun march en
fonction de trois critres (voir le schma 8.6)23 :
Lattractivit du march pour le nouvel entrant, mesure notamment grce aux
analyses PESTEL et CAGE et au modle des 5(+1) forces. Sur le schma 8.6, les
pays A et B sont les plus attractifs pour le nouvel entrant.
La ractivit du dfenseur, qui est le plus souvent dtermine par lattractivit du
march de son propre point de vue, mais aussi par sa structure, intgre ou
multidomestique. La riposte du dfenseur sera plus intense si le march est
important pour lui et sil a la capacit managriale ncessaire pour coordonner
sa contre-attaque. Dans notre exemple, le dfenseur est particulirement ractif
dans les pays A et D.
Le poids relatif du dfenseur, cest--dire son pouvoir de riposte. Celui-ci est
gnralement fonction de sa part de march locale, mais il peut aussi dpendre
de ses relations avec des acteurs importants tels que les distributeurs ou les
gouvernements. Sur le schma 8.6, le poids relatif, reprsent par la taille des
bulles, est plus important dans les pays A, C, D et F.
Le choix dun march peut tre significativement modifi par ces diffrentes
dimensions. Si on ne considre que lattractivit, le pays le mieux plac sur le
schma 8.6 est le pays A. Malheureusement, la ractivit du dfenseur est trs forte
dans ce pays, et cest aussi celui o son poids relatif est le plus lev. De fait, le

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334

PARTIE II LES CHOIX STRATGIQUES

Schma 8.6

Les ripostes concurrentielles internationales

A
B
Attractivit
pour lattaquant

E
F

Ractivit du dfenseur

Note: la taille des bulles indique le poids relatif du dfenseur.


Source: adapt de I.MacMillan, S. Van Putten et R.McGrath, Global gamesmanship , Harvard Business
Review, vol.81, n5 (2003), pp.62-71.

pays B est un meilleur choix dinternationalisation que le pays A. De mme, le


pays C est plus intressant que le pays D car mme si leur attractivit est quivalente,
la ractivit du dfenseur y est moindre. Un des rsultats les plus surprenants
obtenus grce la prise en compte de la ractivit et du poids relatif du dfenseur
est la rvaluation du pays E : alors quil est class cinquime en termes dattractivit, il est deuxime lorsque tous les critres sont pris en considration.
Une analyse de ce type est particulirement fconde lorsquon observe linternationalisation de deux concurrents comparables tels que Danone et Nestl, ou Air
France et British Airways. Dans ce cas, lanalyse peut tre utilise pour toutes les
manuvres stratgiques, que ce soit lextension sur un march ou lentre sur un
autre. Dans le cas de concurrents globalement intgrs, cest le poids relatif densemble du dfenseur qui doit tre pris en considration, car il peut choisir de
riposter sur dautres marchs o son impact sur lattaquant sera le plus dvastateur.
Bien entendu, ce genre danalyse peut tre appliqu aux interactions entre des
entreprises diversifies, mme en dehors dun contexte dinternationalisation. Dans
ce cas, chacune des bulles reprsente un domaine dactivit.

8.5.3 Les modalits dentre


Une fois quun march a t choisi, lorganisation doit dcider selon quelle modalit elle va sy implanter. Les modalits dentre diffrent selon le montant des
ressources engages et le degr dimplication oprationnelle de lorganisation. Ces
modalits incluent notamment : lexportation, les arrangements contractuels
(licences et franchises avec des partenaires locaux), les coentreprises (cration dune
entreprise possde conjointement) et enfin les investissements directs, qui peuvent
impliquer soit lacquisition dune organisation dj tablie localement, soit la
cration ex nihilo dune filiale.
Linternationalisation permet souvent lorganisation daccumuler des connaissances et de renforcer son exprience. En effet, elle lentrane sur des territoires

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CHAPITRE 8 LES STRATGIES INTERNATIONALES

335

nouveaux et gnralement mal connus, ce qui force les managers apprendre de


nouvelles mthodes de gestion24. Le modle dinternationalisation progressive
propose un processus squentiel au travers duquel lorganisation accrot graduellement son engagement envers ses nouveaux marchs grce laccumulation de
connaissances et au renforcement de comptences. Les entreprises dbutent ainsi
gnralement par lexportation ou la cession de licences, ce qui leur permet de
parfaire progressivement leur comprhension des marchs locaux tout en minimisant leur engagement financier. Elles peuvent ensuite accentuer leur engagement,
dabord en crant une coentreprise, et enfin une filiale dtenue 100 %. Un bon
exemple est lentre de BMW sur le march automobile amricain. Aprs une
longue priode pendant laquelle le constructeur allemand sest content dexporter
ses modles aux tats-Unis, il a construit une usine Spartanburg en Caroline du
Sud, afin de conforter sa position sur un march stratgique pour son avenir, mais
aussi pour saffranchir en partie des risques de taux de change entre le dollar et
leuro.
Cependant, ce modle dinternationalisation progressive est contest par deux
phnomnes :
Les entreprises nes globales . De nombreuses organisations de petite taille
sinternationalisent un stade trs prcoce de leur dveloppement25. Les technologies actuelles permettent en effet de petites organisations de travailler
avec des experts, des fournisseurs et des clients au niveau mondial. Pour ce
type dentreprises, attendre daccumuler de lexprience avant de sinternationaliser est inenvisageable : linternationalisation est pour elles une ncessit
vitale. Par exemple, Twitter et Instagram se sont internationalises alors quelles
ntaient encore que des start-up, ce qui devient la norme dans ce type dactivit.
Les multinationales issues des pays mergents dploient elles aussi rapidement les
diffrentes modalits dinternationalisation. Parmi les exemples les plus remarquables, on peut citer le groupe dlectromnager chinois Haier, le laboratoire
pharmaceutique indien Ranbaxy et le producteur de ciment mexicain Cemex26.
Les stratgies internationales de ces entreprises ne se limitent pas lexportation
de produits bas cots. Elles dveloppent gnralement des capacits uniques
sur leur march dorigine, quelles cherchent ensuite internationaliser rapidement, avant que leurs concurrents ne les imitent. Du fait des besoins du march
chinois, Haier a ainsi dvelopp une capacit de production trs efficiente de
produits lectromnagers simples, ce qui lui a donn un avantage de cots
transfrable sur dautres marchs. Haier possde dsormais des usines aux tatsUnis, en Italie, aux Philippines, en Malaisie, en Indonsie, en gypte ou au
Nigeria. Linternationalisation rapide des multinationales chinoises sest faite
notamment au moyen dacquisitions, limage de celle du deuxime rseau de
salles de cinma aux tats-Unis par le conglomrat Wanda (voir le cas la fin
de ce chapitre)27.
Lorsque les contraintes et lintensit de la concurrence internationale excluent
une expansion graduelle, deux principes fondamentaux peuvent aider choisir
entre les diffrentes modalits dentre :
La transfrabilit de lavantage concurrentiel sur le march vis. Lentreprise
peut-elle pntrer sur le nouveau march grce ses propres capacits, ou doitelle au contraire sappuyer sur celles de partenaires locaux, par exemple des

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336

PARTIE II LES CHOIX STRATGIQUES

producteurs ou des distributeurs ? Existe-t-il des contraintes logistiques


majeures ?
La qualit des relations contractuelles. Lorsquun march est stratgiquement
dterminant, mais que le systme juridique local ne permet pas de poursuivre
un partenaire qui naurait pas excut un contrat, de rompre un partenariat
dficient ou de faire respecter la proprit intellectuelle (brevets et marques),
une implantation directe est prfrable des relations contractuelles.

Dautres facteurs spcifiques peuvent influer sur le choix de la modalit dentre,


comme la disponibilit de partenaires locaux. Cependant, ces deux principes suggrent la dmarche suivante (voir le schma 8.7) :
Lexportation est loption par dfaut. Elle est particulirement adapte lorsque
loffre est facilement transportable dun pays lautre, et surtout lorsque lavantage concurrentiel de lentreprise est suffisamment transfrable pour viter le
recours des partenaires locaux.
La licence et la franchise sont prfrables lorsque lavantage concurrentiel nest
pas aisment transfrable, mais que le systme juridique local assure le respect
des contrats.
La coentreprise ou joint-venture est adapte lorsque lavantage concurrentiel
nest pas transfrable et que des franchiss ou des licencis locaux ne seraient
pas facilement contrlables. tant conjointement possde par la multinationale
et par des partenaires locaux, une coentreprise permet la premire de mieux
contrler la performance et le respect des engagements, tout en impliquant les
seconds dans le succs commun plutt que dans la dfense de leurs intrts
propres.
Une filiale 100 % est prfrable lorsque lavantage concurrentiel est suffisamment transfrable pour ne pas recourir des partenaires locaux, mais que des
difficults juridiques ou logistiques excluent lexportation simple. Ce type de
filiale peut tre cre ex nihilo (comme lont fait la plupart des constructeurs
japonais en Europe) ou via le rachat dune entreprise locale, ce qui permet
denrichir le portefeuille de comptences.

Schma 8.7

Les modalits dentre sur un march international


Qualit des relations
contractuelles

Forte

leve

Faible

Exportation

Filiale 100 %

Licence/franchise

Coentreprise

Transfrabilit
de lavantage
concurrentiel
Faible

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CHAPITRE 8 LES STRATGIES INTERNATIONALES

337

8.6 Linternationalisation et la performance


Limpact de linternationalisation sur la performance a fait lobjet dun grand
nombre de recherches, au mme titre que celui de la diversification (voir la section 7.4). Les principales conclusions de ces recherches sont les suivantes28 :
Une courbe en cloche. Mme si les avantages potentiels de linternationalisation
sont non ngligeables (conomies dchelle, utilisation de ressources locales, etc.),
la ncessit de combiner de multiples activits sur un vaste primtre gographique gnre une complexit dont le cot peut parfois excder les bnfices.
Comme pour la diversification, il apparat que la relation entre linternationalisation et la performance suit une courbe en cloche (voir le schma 7.3 et la
section 7.4), do il ressort que les meilleurs rsultats correspondent un niveau
dinternationalisation modr. Cependant, les recherches de George Yip sur les
grandes entreprises britanniques montrent que la performance linternational
samliore significativement lorsque le pourcentage du chiffre daffaires ralis
hors des frontires dpasse les 40 %29. Laccumulation dexprience et dengagement en termes dinternationalisation permet apparemment dobtenir des
niveaux de performance levs.
Le dsavantage des activits de services. Un certain nombre dtudes suggrent que
si la performance des entreprises industrielles crot avec leur internationalisation,
ce nest pas le cas pour les entreprises de services. Trois raisons peuvent expliquer
ce phnomne. Premirement, dans de nombreux pays, les activits de services
(par exemple la banque ou la comptabilit) sont plus rglementes que les activits industrielles. Deuximement, du fait de leur nature intangible, les services sont
gnralement plus sensibles aux diffrences culturelles et ncessitent donc une
plus grande adaptation que les produits manufacturs, ce qui peut impliquer des
cots dapprentissage plus levs. Troisimement, dans les services, la production
et la consommation sont simultanes, ce qui impose une plus forte prsence locale
et rduit dautant la possibilit de dgager des conomies dchelle30.
Linternationalisation et la diversification. Il est important de prendre en compte
linteraction entre linternationalisation et la diversification. Les entreprises
diversifies obtiennent gnralement de meilleurs rsultats linternational, car
elles disposent dj des comptences et des structures requises pour grer une
grande diversit31. En revanche, les entreprises qui sont la fois trs diversifies
et trs internationalises risquent de supporter des cots de coordination excessifs. Cependant, tant donn que bien des entreprises nont pas encore atteint le
seuil dinternationalisation au-del duquel les effets ngatifs lemportent sur les
gains et que par ailleurs la diversification est actuellement considre avec un
scepticisme affich notamment par les marchs boursiers , beaucoup choisissent de rduire la diversit de leur offre pour se concentrer sur leur expansion
internationale. Cest le choix quont fait par exemple Danone ou Unilever.

8.7 Le rle des filiales dans un portefeuille


international
Comme la diversification, linternationalisation peut impliquer diffrentes formes
de relations entre les filiales et la maison mre. La complexit des stratgies menes
par des entreprises telles que Boeing ou General Electric peut dboucher sur des

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338

PARTIE II LES CHOIX STRATGIQUES

Schma 8.8

Le rle des filiales dans les organisations internationales

Source: C.A.Bartlett et S.Ghoshal, Le Management sans frontires, ditions dOrganisation, 1991.

rseaux de filiales trs diffrencies, qui jouent des rles stratgiques distincts, en
fonction du niveau de ressources et comptences mises leur disposition et de
limportance stratgique de leur march local (voir le schma 8.8)32 :
Les leaders stratgiques sont les filiales qui dtiennent des ressources et comptences de haut niveau et qui sont implantes sur des marchs dont limportance
est cruciale (par exemple du fait de leur taille ou de laccs des technologies
cls). Les filiales amricaines des entreprises europennes ou japonaises jouent
frquemment ce rle. De plus en plus souvent, des filiales jouent un rle de
dveloppement entrepreneurial pour lensemble de lorganisation33. Certaines
se voient attribuer un rle cl, ou prennent des initiatives stratgiques de manire
autonome. Hewlett-Packard est connu pour avoir utilis ces deux approches34.
Les contributeurs sont des filiales localises dans des zones gographiques de faible
importance stratgique, mais qui dtiennent des ressources cls, ce qui leur donne
un rle majeur dans le succs concurrentiel de lorganisation. La filiale australienne de lquipementier de tlcommunications sudois Ericsson a ainsi dvelopp des systmes qui ont contribu au succs de lensemble du groupe.
Mme sils ne contribuent pas significativement lavantage concurrentiel de
lorganisation, les excutants peuvent gnrer des ressources financires ncessaires lensemble du groupe. Ils sont comparables aux vaches lait de la
matrice BCG. Le risque principal est de ponctionner tous leurs profits jusqu
en faire lquivalent des poids morts .
Les trous noirs sont des filiales situes dans des pays essentiels au succs concurrentiel de lorganisation, mais qui ne disposent pas des ressources et comptences
ncessaires. Cest la situation quont connue bien des filiales de groupes amricains et europens au Japon. Les trous noirs possdent certaines des caractristiques des dilemmes de la matrice BCG : ils ncessitent des investissements
levs afin de consolider leur position concurrentielle. Pour amliorer la situation
dun trou noir, on peut tenter de conclure des alliances avec des entreprises
locales ou dvelopper certaines ressources et comptences de manire cible.
L encore, il convient de complter cette analyse en dterminant de quelle manire
les filiales sont gres et contrles, comme nous le verrons dans le chapitre 13.

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CHAPITRE 8 LES STRATGIES INTERNATIONALES

339

Controverse acadmique

Global, local ou rgional ?


Les entreprises deviennent-elles rellement globales ou
les pressions rgionales et locales demeurent-elles
fortes ?
Theodore Levitt, professeur de la Harvard Business
School et ancien membre du conseil dadministration
du groupe de publicit international Saatchi& Saatchi,
sest fait lavocat de la globalisation des marchs.
Selon lui, les technologies de communication homognisent les besoins sur tous les marchs, alors que
les technologies de production augmentent lintrt
des stratgies de volume. tant donn les avantages
obtenus grce aux conomies dchelle et le nivellement des gots des consommateurs, les entreprises
qui dploient des stratgies rellement globales sont
capables de pratiquer des prix assez bas pour liminer
tous leurs concurrents encore focaliss sur les besoins
locaux. Il affirme ainsi que lentreprise globale cherchera systmatiquement standardiser son offre
Les entreprises qui naccepteront pas cette nouvelle
ralit globale seront les victimes de celles qui le
feront . Il cite Coca-Cola, Rolex, Sony et McDonalds
en exemple. Selon lui, les entreprises devraient cesser
de prter attention aux diffrences hrites du pass
pour simpliquer dans la globalisation venir.
Gerry Wind et Susan Douglas ont intelligemment
rpondu cette argumentation en soulignant les dangers du mythe de la globalisation . Ils mettent en
doute la fois la tendance lhomognisation des
marchs et le rle croissant des conomies dchelle.
Mme les entreprises apparemment globales
sadaptent aux besoins locaux: Coca-Cola vend ainsi
des produits spcifiques au Japon, et son eau en bouteille Dasani grand succs aux tats-Unis a t un
chec en Europe. Pour ce qui est des avantages de
volume, ils sont contrebalancs par de nouvelles technologies de production automatises et flexibles, qui
permettent de fabriquer moindre cot de courtes
sries adaptes aux besoins locaux. De plus, alors que
le niveau de vie mondial augmente, les consommateurs sont de moins en moins sensibles aux prix et
sont disposs dpenser plus pour des offres qui
rpondent plus prcisment leurs besoins. Selon
Wind et Douglas, la confiance aveugle dans linluctabilit de la globalisation dbouchera sur damres
dceptions.

00-Strategique10ed_Livre.indb 339

Entre le global et le local, il existe une voie moyenne,


le rgional. Pankaj Ghemawat souligne ainsi que
lessentiel du commerce international est intrargional. Les pays europens, par exemple, commercent
avant tout les uns avec les autres. De plus, cette tendance saccrot : les changes intrargionaux sont
passs de 40 % du commerce mondial il y a quaranteans 55% au dbut des annes2000. Ce rgionalisme se traduit dans la structure des entreprises
multinationales: Alan Rugman a calcul quau dbut
du XXIesicle, plus de 300 des plus grandes entreprises
du monde ralisent encore la majorit de leurs ventes
dans leur rgion dorigine. Une entreprise apparemment aussi globale que McDonalds est en fait birgionale, car 80% de son chiffre daffaires sont toujours
concentrs en Amrique du Nord et en Europe. De
grandes multinationales telles que Procter&Gamble
et General Electric ralisent encore respectivement
55% et 60% de leurs ventes en Amrique du Nord.
Face ces statistiques, Theodore Levitt peut rtorquer que ce qui importe, cest la tendance: quelle sera
la situation dans le futur ? Il y aura encore certainement quelques diffrences locales, mais ne vont-elles
pas dcliner ? Le commerce intrargional est peut-tre
en croissance, mais nest-ce pas simplement le rsultat
de la cration dentits supranationales telles que
lUnion europenne ou lALENA ? Sur la route qui nous
mne lintgration globale, nous ne devons pas tre
distraits par des pripties temporaires.
Sources: T.Levitt, The globalization of markets , Harvard
Business Review, vol.61, n3 (1983), pp.92-102 ; S.Douglas
et G.Wind, The myth of globalization , California Journal of
World Business, vol.22, n4 (1987), pp.19-30 ; P.Ghemawat,
Regional strategies for global leadership , Harvard Business
Review, vol.83, n12 (2005), pp.98-108 ; A.Rugman, The
Regional Multinationals, Cambridge University Press, 2005.

Questions
1. tablissez la liste des produits ou services qui selon
vous sont de plus en plus globaux. De mme, tablissez la liste de ceux qui le sont de moins en
moins.
2. Combien de pays avez-vous visits au cours de
votre vie ? Combien vos parents en avaient-ils visits lorsquils avaient votre ge ?

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340

PARTIE II LES CHOIX STRATGIQUES

Rsum

Le modle de Yip permet dvaluer le potentiel dune internationalisation selon


quatre facteurs : le march, le cot, la rglementation et les stratgies des concurrents.
Les avantages des stratgies internationales peuvent provenir la fois de la mise
en place dune filire dapprovisionnement international et de sources nationales
quon peut rsumer grce au diamant de Porter.
Il existe quatre grands types de stratgie internationale, selon le niveau dintgration globale et dadaptation locale : la stratgie dexportation, la stratgie
multidomestique, la stratgie globale et la stratgie transnationale.
Le choix dun march dans une stratgie dinternationalisation doit tre fond
sur son attractivit, sur les diffrentes mesures de la distance qui le spare du
pays dorigine et sur la probabilit de riposte des concurrents tablis.
Les modalits dentre sur un march tranger incluent lexportation, les arrangements contractuels (licences et franchises), les coentreprises et les filiales.
Linternationalisation a un impact positif sur la performance financire, mais
une internationalisation excessive peut la dgrader.
On peut arbitrer entre les filiales dune entreprise internationale laide de
mthodes de gestion de portefeuille comparables celles qui sont utilises dans
les entreprises diversifies.

Travaux pratiques
Signale des exercices dun niveau plus avanc

8.1 En utilisant le schma 8.2 (les facteurs dinternationalisation de Yip), comparez deux
marchs de votre choix et analysez en quoi
chacun des facteurs pousse leur internationalisation croissante.
8.2 En utilisant les sites Internet de Nestl, ABB,
LVMH et Lenovo, positionnez la stratgie
internationale de chacune de ces entreprises
sur le schma 8.4 (chacune correspond
une des stratgies possibles).
8.3 En utilisant le modle CAGE (voir la section 8.5.1), valuez la distance qui spare
une entreprise de votre pays des marchs
chinois, amricain, brsilien et britannique.
8.4 En utilisant le schma 8.7, dterminez la
modalit dentre utilise par le Club Med
(voir le cas du chapitre 5), Carrefour (voir
le cas du chapitre 11) et une autre entreprise
qui vous est familire.

00-Strategique10ed_Livre.indb 340

8.5 Donnez votre avis sur laffirmation suivante : La globalisation est une excellente
chose pour les entreprises.
8.6 Expliquez en quoi linternationalisation a
eu un impact sur un service public ou une
organisation but non lucratif de votre
choix. Quel devrait tre selon vous cet
impact dans le futur ?

Exercice de synthse
8.7 Comme dans la deuxime question, utilisez
le schma 8.4 pour catgoriser la stratgie
internationale dune entreprise multinationale de votre choix. En vous appuyant sur
la section 13.2.4, dterminez en quoi la
structure de cette organisation correspond
cette stratgie.

28/03/14 14:28

CHAPITRE 8 LES STRATGIES INTERNATIONALES

341

Lectures recommandes

Pour mieux comprendre les ralits et les


inefficiences dune conomie globalise,
voir P. Rivoli, Les Aventures dun tee-shirt dans
lconomie globalise, Fayard, 2007. T. Friedman, La terre est plate : une brve histoire du
XXIe sicle, Saint-Simon, 2006, propose une
vision plus optimiste.
Sur les stratgies internationales, voir
J.-P. Lemaire et G. Petit, Stratgies dinternationalisation, Dunod, 2e dition, 2003, ainsi
que G. Yip et G.T. Hult, Total Global Strategy,
Pearson, 2012, et S. Segal-Horn et D. Faulkner, Understanding Global Strategy, Southwestern, 2010.

Pour un recueil darticles acadmiques sur


linternationalisation, voir A. Rugman et
T. Brewer (eds), The Oxford Handbook of
International Business, Oxford University
Press, 2003 et J.H. Dunning, The Theory of
Transnational Corporations, Routledge, 1993.
Pour une critique de lide de globalisation,
voir A. Rugman, The Regional Multinational,
Cambridge University Press, 2005, A. Rugman, The End of Globalization, Random
House, 2000, et P. Ghemawat, Redefining Global Strategy, Harvard Business School Press,
2007.

Rfrences
1. Voir notamment M. Alexander et H. Korine,
Why you shouldnt go global , Harvard Business
Review, vol. 86, n 12 (2008), pp. 70-77.
2. T. Friedman, La terre est plate : une brve histoire
du XXIe sicle, Saint-Simon, 2006, et P. Rivoli, Les
Aventures dun tee-shirt dans lconomie globalise,
Fayard, 2007.
3. Yip parle en fait de facteurs de globalisation, mais
cela ne modifie pas le modle. Voir G. Yip et
G.T. Hult, Total Global Strategy, Pearson, 2012.
Sur la globalisation des entreprises, voir aussi
J.-P. Lemaire et G. Petit, Stratgies dinternationalisation, Dunod, 2e dition, 2003.
4. Des donnes intressantes sur louverture des
marchs sont disponibles sur le site Internet de
lOrganisation mondiale du commerce : wto.org/
indexfr.htm.
5. Voir G. Hamel et C.K. Prahalad, Do you really
have a global strategy? , Harvard Business Review,
vol. 63, n 4 (1985), pp. 139-148.
6. Sur la diffrence entre lavantage concurrentiel et
lavantage gographique, voir A. Rugman, The
Regional Multinational MNEs and global strategic management, Cambridge University Press,
2005, A. Rugman et A. Verbeke, Location, competitiveness and the multinational enterprise ,
dans louvrage dirig par A. Rugman, Oxford
handbook of international business, Oxford University Press, 2008, et A. Verbeke, International Business Strategy, Cambridge University Press, 2009.
7. B. Kogut, Designing global strategies: comparative and competitive value added chains , Sloan
Management Review, vol. 27 (1985), pp. 15-28.
8. Voir M.E. Porter, LAvantage concurrentiel des
nations, Interditions, 1993.

00-Strategique10ed_Livre.indb 341

9. Voir B. Kogut, rfrence 7.


10. Voir J.A. Cantwell, The globalization of technology: what remains of the product life cycle
model? , Cambridge Journal of Economics, vol. 19,
n 1 (1995), pp. 155-174, et A. Rugman and
A. Verbeke Location, competitiveness and the
multinational enterprise , dans A. Rugman (ed.),
Oxford Handbook of International Business,
pp. 150-177, Oxford University Press, 2008.
11. Sur larbitrage entre intgration globale et adaptation locale, voir C.A. Bartlett, Building and
managing the transnational: the new organizational challenge , dans louvrage coordonn par
M.E. Porter, Competition in Global Industries,
Harvard Business School Press, pp. 367-401,
1986. Voir galement C.K. Prahalad et Y. Doz, The
Multinational Mission: Balancing local demands
and global vision, Free Press, 1987.
12. Cette typologie est adapte de S. Ghoshal et
N. Nohria, Horses for courses: organizational
forms for multinational corporations , Sloan
Management Review, vol. 34, n 2 (1993),
pp. 23-35. Elle a t confirme par une enqute
empirique grande chelle : A.W. Harzing, An
empirical analysis and extension of the Bartlett
and Ghoshal typology of multinational companies , Journal of International Business, vol. 32,
n 1 (2000), pp. 101-120. Pour une typologie
proche, voir M. Porter, Changing patterns of
international competition , California Management Review, vol. 28, no. 2 (1987), pp. 939. Pour
une critique de cette approche, voir T.M. Devinney, D.F. Midgley et S. Venaik, The optimal performance of the global firm: formalizing and
extending the integration-responsiveness fra-

28/03/14 14:28

342

PARTIE II LES CHOIX STRATGIQUES

mework , Organization Science, vol. 11, n 6


(2000), pp. 674-695. Sur les stratgies internationales, voir aussi louvrage de J.-P. Lemaire et
G. Petit (rfrence 3 ci-dessus).
13. Voir A. Rugman et R. Hodgetts, The end of global strategy , European Management Journal,
vol. 19, n 4 (2001), pp. 333-343.
14. Sur la stratgie de Cemex, voir P. Ghemawat,
Redefining Global Strategy, Harvard Business
School Press, 2007.
15. Voir A. Rugman et R. Hodgetts, rfrence 13.
16. Sur la stratgie de glocalisation de General
Electric, voir J.R.I. Immelt, V. Govindarajan et
C. Trimble, How GE is disrupting itself , Harvard Business Review, vol. 87, n 10 (2009),
pp. 57-65.
17. Voir C.A. Bartlett, et S. Ghoshal, Le Management
sans Frontires, ditions dOrganisation, 1991, et
S. Ghoshal et C. Bartlett, The Individualized Corporation, Harper Business, 1997.
18. Sur les stratgies rgionales, voir A.M. Rugman,
The Regional Multinational MNEs and global
strategic management, pp. 48-53 et 201-212, Cambridge University Press, 2005, et P. Ghemawat,
Regional strategies for global leadership , Harvard Business Review, vol. 83, n12 (2005),
pp. 98-108.
19. Voir A. Rugman et A. Verbeke, A perspective on
regional and global strategies of multinational
enterprises , Journal of International Business,
vol. 35 (2004), pp. 3-18, et A.M. Rugman, The End
of Globalization, Random House, 2000, A.M. Rugman et S. Girod, Retail multinationals and globalization: the evidence is regional , European
Management Journal, vol. 21, n1 (2003),
pp. 24-37, and A.M. Rugman, rfrence 18.
20. Voir P. Ghemawat, Reconceptualizing international strategy and organization , Strategic Organization, vol. 6, n 2 (2008), pp. 195-206.
21. Voir C.K. Prahalad et A. Hammond, Serving the
worlds poor, profitably , Harvard Business
Review, vol. 80, n 9 (2002), pp. 48-57.
22. Voir P. Ghemawat, Distance still matters , Harvard Business Review, vol. 79, n 8 (2001), pp. 137147.
23. Ce modle est introduit par I. MacMillan, A. Van
Putten et R. McGrath, Global gamesmanship ,
Harvard Business Review, vol. 81, n 5 (2003),
pp. 62-71.
24. Pour une discussion sur le rle de lapprentissage
et de lexprience dans limplantation sur un nouveau march, voir M.F. Guilln, Experience, imitation, and the sequence of foreign entry: wholly
owned and joint-venture manufacturing by South
Korean firms and business groups in China, 19871995 , Journal of International Business Studies,
vol. 83 (2003), pp. 185-198, et M.K. Erramilli,

00-Strategique10ed_Livre.indb 342

The experience factor in foreign market entry


modes y service firms , Journal of International
Business Studies, vol. 22, n 3 (1991), pp. 479-507.
25. G. Knights et T. Cavusil, A taxonomy of bornglobal firms , Management International Review,
vol. 45, n 3 (2005), pp. 15-35.
26. Pour une analyse des entreprises issues des pays
mergents, voir T. Khanna et K. Palepu, Emerging giants: building world-class companies in
developing countries , Harvard Business Review,
vol. 84, n 10 (2006), pp. 60-67.
27. Sur les spcificits des multinationales chinoises,
voir M.W. Peng, The global strategy of emerging
multinationals from China , Global Strategy
Journal, vol. 2, n 2 (2012), pp. 97107.
28. M. Hitt et R.E. Hoskisson, International diversification: effects on innovation and firm performance in product-diversified firms , Academy of
Management Journal, vol. 40, n 4 (1997),
pp. 767-798.
29. Voir G. Yip, A. Rugman et A. Kudina, International success of British companies , Long Range
Planning, vol. 39, n 1 (2006), pp. 241-264.
30. Voir N. Capar et M. Kotabe, The relationship
between international diversification and performance in service firms , Journal of International
Business Studies, vol. 34 (2003), pp. 345-355, et
F.J. Contractor, S.K. Kundu et C. Hsu, A threestage theory of international expansion: the link
between multinationality and performance in the
service sector , Journal of International Business
Studies, vol. 34 (2003), pp. 5-18.
31. Voir SC. Chang et C.-F. Wang, The effect of
product diversification strategies on the relationship between international diversification
and firm performance , Journal of World Business, vol. 42, n 1 (2007), pp. 61-79.
32. Voir C. Bartlett et S. Ghoshal, Le Management
sans frontires, ditions dOrganisation, 1991, et
A.M. Rugman et A. Verbeke, Extending the
theory of the multinational enterprise: internationalization and strategic management perspectives , Journal of International Business Studies,
vol. 34 (2003), pp. 125-137.
33. Sur le rle stratgique des filiales, voir J. Birkinshaw et A.J. Morrison, Configurations of strategy
and structure in multinational subsidiaries ,
Journal of International Business Studies, vol. 26,
n 4 (1996), pp. 729-794, et A. Rugman et
A. Verbeke, Subsidiary-specific advantages in
multinational enterprises , Strategic Management Journal, vol. 22, n 3 (2001), pp. 237-250.
34. Pour une analyse dtaille du rle des filiales dans
les organisations internationalises, voir J. Birkinshaw, Entrepreneurship and The Global Firm,
Sage, 2000.

28/03/14 14:28

CHAPITRE 8 LES STRATGIES INTERNATIONALES

343

tude de cas

Les Chinois Hollywood: Wanda rachte AMC

En 2011, les acquisitions dentreprises amricaines par des investisseurs chinois atteignirent
leur record historique, 35 milliards de dollars.
Cependant, lachat dAMC, la deuxime chane
de salles de cinma aux tats-Unis par son
concurrent chinois Wanda dclencha une vritable onde de choc, en particulier Hollywood.
Cette acquisition donnait naissance la plus
vaste entreprise de cinma au monde par le
chiffre daffaires et permettait Wanda de
contrler environ 10 % du march mondial du
cinma. Il sagissait de la plus vaste acquisition
chinoise aux tats-Unis, qui symbolisait une
nouvelle re dans les relations entre les deux
pays : dsormais, les investissements chinois
atteignaient le cur de la culture et du divertissement amricains. Mme si les acquisitions
chinoises avaient dj suscit des controverses,
celle-ci constituait un dfi part et un dnouement heureux ntait pas assur. Selon un analyste, lopration renforait trs significativement la position globale de Wanda :
Wanda tait le premier propritaire de salles
de cinma sur le deuxime march du monde.
Avec ce rachat, ils deviennent aussi propritaires
de la deuxime chane de salles de cinma sur
le premier march du monde.

00-Strategique10ed_Livre.indb 343

Wanda Cinema Line tait le premier oprateur de salles de cinma en Chine, avec plus de
730 salles dans 86 multiplexes rpartis dans
tout le pays, qui avaient gnr un chiffre daffaires de 282 millionsde dollars en 2011. Son
plan prvoyait dtendre le rseau 2 000 salles
en 2015. Un mois avant le rachat dAMC, Wang
Jianlin, le fondateur et P-DG de Wanda voqua
une fusion qui tonnera le monde et lorsque
lacquisition fut officiellement annonce, il la
compara une vaste campagne de publicit
internationale . Selon lui, le rachat dAMC
constituait une tape cl, qui ferait de Wanda
une entreprise multinationale en moins de
dix ans et la transformerait en un groupe qui
durerait un sicle .
Selon laccord, Wanda reprenait 100 % du
capital dAMC, rcuprait lintgralit de ses
dettes, et prvoyait dinvestir 500 millions de
dollars dans la rnovation des salles et dans la
publicit. AMC tait alors la deuxime chane
de salles de cinma en Amrique du Nord, qui
tait le premier march au monde, avec un
chiffre daffaires suprieur 10 milliards de dollars. AMC exploitait plus de 5 000 salles dans
346 multiplexes. Ctait le premier oprateur
mondial des technologies IMAX (120 salles) et
3D (2 170 salles).
Mme si lacquisition tait considrable, elle
restait modeste par rapport la taille de lensemble du conglomrat immobilier Dalian
Wanda, qui avec des actifs de plus de 35 milliards de dollars et 55 000 salaris dgageait un
chiffre daffaires annuel de 17 milliards. Wanda,
qui signifiait un millier de routes mnent ici ,
comprenait des htels cinq-toiles, des rsidences de vacances, des parcs dattraction et des
centres commerciaux. Les complexes Wanda
Plaza, qui combinaient des centres commerciaux, des salles de spectacle, des logements et
des htels, connaissaient un grand succs en
Chine : on pouvait les trouver dans plus de

28/03/14 14:28

344

PARTIE II LES CHOIX STRATGIQUES

tude de cas
70 villes et une vingtaine dautres taient en
construction.
Wang Jianlin tait lhomme le plus riche de
Chine. Il avait rejoint larme lorsquil tait
adolescent et y tait rest pendant 17 ans. En
1988, il avait fond Wanda dans la ville portuaire de Dalian, afin de profiter de lincroyable
croissance chinoise en investissant dans limmobilier. Son pass militaire et ses relations
avec des lus locaux lui avaient permis de
racheter de vastes terrains commerciaux mis en
vente par les provinces et les municipalits. Il
tait devenu clbre pour accepter de reprendre
tous les biens immobiliers que les gouvernements locaux taient prts cder. Wanda tait
ainsi rapidement devenu la premire socit
immobilire travaillant dans plusieurs villes
chinoises.

Une opration hors normes


Lacquisition dAMC tait considre comme
un symbole par lindustrie amricaine du divertissement, mais aussi par les analystes et les
investisseurs. Comme le soulignait Wang Jianlin :
Cette acquisition va aider Wanda devenir
un vritable exploitant global, avec des salles et
des technologies qui enrichissent lexprience
cinmatographique du public dans les deux premiers marchs mondiaux du cinma.
Il considrait le rachat dAMC comme un
tremplin permettant dtendre la prsence globale de Wanda, avec pour objectif une part de
march mondiale de 20 % en 2020. Il annona
quil envisageait dautres acquisitions ltranger, dans le divertissement, les htels et la distribution. Il parlait notamment du rachat dune
grande marque dhtellerie internationale, tout
en rappelant que Wanda ne voulait pas tre une
grande entreprise seulement en Chine, mais
dans le monde entier.
Au moment de lannonce de lacquisition, le
P-DG dAMC, Gerry Lopez, expliqua :
Lindustrie du cinma poursuit son expansion globale. Cest le moment idal pour
accueillir le soutien enthousiaste de nos nou-

00-Strategique10ed_Livre.indb 344

veaux propritaires. Wanda et AMC font tout


ce qui est possible pour que leurs clients vivent
des expriences uniques dans des salles dernier
cri, et nous partageons la mme culture de
croissance et dinnovation. Avec Wanda comme
partenaire, AMC va continuer tendre lexprience cinmatographique.
Afin de poursuivre son expansion sur son
march dorigine, Wanda allait bnficier du
savoir-faire dAMC, qui exploitait un march
cinq fois plus grand en termes de chiffre daffaires. AMC disposait dun rseau mondial de
salles et sa marque tait rpute. De plus en plus
de films trangers sortaient en Chine et la transaction permettait Wanda de distribuer plus
facilement les productions amricaines sur son
march domestique. En fvrier 2012, la Chine
accepta douvrir un peu plus ses frontires aux
films amricains, alors que Wanda grce au
rachat dAMC, disposait dun pouvoir de ngociation suprieur vis--vis des studios dHollywood, qui taient impatients de stendre sur
le march chinois. Wanda cherchait aussi obtenir une licence lui permettant de distribuer des
films trangers en Chine, licence qui pour le
moment tait dtenue par deux entreprises
publiques. Cependant, rien nindiquait ce
moment que les autorits chinoises lui accorderaient cette licence. En dehors des cinmas,
Wanda envisageait dautres opportunits aux
tats-Unis, o AMC pouvait servir de plateforme pour le dveloppement dhtels, de logements ou de centres commerciaux.

Wanda et lindustrie chinoise du


divertissement
Wanda investissait depuis longtemps dans la
culture et dans le divertissement, ce qui tait en
phase avec lambition gnrale de la Chine.
Quand le rachat fut annonc, Wang Jianlin
dclara ainsi :
Wanda consacre dimportant investissements lindustrie du divertissement et est dj
leader dans ce domaine en Chine. Nous avons
investi plus de 1,6 milliard de dollars dans la
culture et le divertissement depuis 2005. Nous

28/03/14 14:28

CHAPITRE 8 LES STRATGIES INTERNATIONALES

partageons avec AMC une passion pour la croissance mondiale de lindustrie du cinma. Nous
sommes impatients de travailler avec les quipes
dAMC et de nous appuyer sur leurs remarquables atouts.
Le communiqu de presse de Wanda publi
lors de lacquisition poursuivait :
Le groupe Wanda a commenc investir
massivement dans les industries culturelles en
2005. Il est entr dans cinq industries, qui
couvrent les expositions, les spectacles vivants,
la production et lexploitation de films, les
chanes de divertissement, la calligraphie
chinoise et les collections de tableaux. Wanda a
investi plus de 1,6 milliard dans les industries
culturelles, ce qui en fait le premier investisseur
priv dans ce domaine en Chine.
Lacquisition dAMC sinscrivait dans un
effort plus gnral de dveloppement de lindustrie de la culture et du divertissement en Chine.
Le cinma y connaissait un succs croissant,
avec une forte expansion du march du film. Les
entres en salles avaient augment de 30 % en
deux ans, pour atteindre 2,1 milliards de dollars
en 2011, ce qui faisait dsormais de la Chine le
premier march lexport dHollywood, devant
le Japon. Le pays investissait fortement dans le
cinma et lanimation et envisageait la construction dun grand nombre de multiplexes afin de
rpondre la demande de la classe moyenne.
Chaque jour, 8 nouvelles salles sajoutaient aux
9 200 dj en exploitation. Lobjectif tait de
disposer dun parc de 25 000 salles dans les cinq
ans. Le gouvernement prvoyait un parc de
40 000 salles en 2040, soit approximativement
le mme nombre quaux tats-Unis en 2012. La
production de films devait aussi se dvelopper.
Au total, le march du cinma tait une industrie en forte croissance, porte par laugmentation du niveau de vie de la population.

La gestion de lentre aux tats-Unis


Lacquisition dAMC par Wanda suscita
quelques inquitudes aux tats-Unis. AMC tait
une marque trs connue du grand public, et un
de ses slogans avait t Lexprience cinma

00-Strategique10ed_Livre.indb 345

345

amricaine ultime . Son rachat soulignait laccroissement de linfluence chinoise sur lindustrie cinmatographique amricaine. Certains
observateurs rappelaient que de nombreux films
amricains taient censurs ou mme interdits
en Chine. Wang Jianlin tait aprs tout un
membre du parti communiste chinois. Il tait
mme reprsentant la Confrence consultative
politique du peuple de Chine. On pouvait donc
craindre quau travers du rachat dAMC, la censure de films politiquement contestataires
devienne courante aux tats-Unis. Comme le
rappelait le journal USA Today : Pkin investit
fortement dans lextension de son influence
culturelle, en renforant la prsence des mdias
officiels chinois ltranger, y compris aux
tats-Unis, o le gouvernement chinois a mme
diffus des publicits sur Time Square New
York.
Les investissements chinois aux tats-Unis
avaient dj dclench des ractions officielles :
le gouvernement amricain avait ainsi interdit
des prises de participation dans les tlcommunications et dans lnergie, pour des raisons de
scurit nationale. Cependant, le cinma avait
peu de chance dtre considr comme une
industrie stratgique pour les tats-Unis. Pour
autant, lacquisition devait tre formellement
approuve par les autorits amricaines et
chinoises.
Wang Jianlin assurait que Wanda navait
aucune intention de promouvoir les films
chinois aux tats-Unis et que le directeur
gnral dAMC continuerait dcider quels
films seraient projets dans les salles du
groupe. Il prcisa aussi quAMC serait toujours
dirig depuis son sige de Kansas City. Lquipe
dirigeante serait maintenue et continuerait
prendre les dcisions quotidiennes, notamment celles concernant la programmation.
Wanda ninterfrerait pas dans ces choix. Wang
Jianlin rappelait que lopration avait notamment t conditionne au maintien des
40 principaux dirigeants dAMC : Le point
crucial, cest de garder lenthousiasme de
lquipe en place et de tous les collaborateurs

28/03/14 14:28

346

PARTIE II LES CHOIX STRATGIQUES

tude de cas
[] Ce qui compte avant tout, cest le facteur
humain. La seule chose qui a chang, cest le
patron.
Ds 2013, AMC, en pertes chroniques depuis
des annes, tait redevenu bnficiaire.
Sources: Communiqu de presse dAMC, 20mai 2012 ; Le Monde,
13septembre 2013 ; Chinadaily.com, 23mai 2012 ; Communiqu de presse de Dalian Wanda, 21mai 2012 ; Financial Times,
22, 23, 26 et 28mai 2012 ; LAtimes.com, 20mai 2012 ; New York
Times, 20mai 2012 ; Reuters, 21mai 2012 ; The Washington Post,
21mai 2012 ; Wall Street Journal, 21mai 2012.

00-Strategique10ed_Livre.indb 346

Questions
1. En utilisant le modle de Yip (voir le schma 8.2),
dterminez quels facteurs dinternationalisation ont
t les plus importants lorsque Wanda est entr sur
le march amricain en rachetant AMC.
2. De quelles sources davantage concurrentiel Wanda
a-t-il bnfici du fait de son origine chinoise ? Rciproquement, quels dsavantages cette origine
a-t-elle entrans ?
3. En utilisant le modle CAGE, dterminez quels dfis
Wanda a d faire face lors de son entre aux tatsUnis.

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