Eficacia Teoría PDF

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.Pp.5479.
CENGAGE
, .. Learning
,..,
TEORIA Y DISENO
ORGANIZACIONAL
UNDCIMA EDICIN
Teora y diseo ,
organizacional
UNDCIMA EDICI<)N
Richard L. Daft
VANDERBILT UNIVERSITY
Traduccin:
Esperanza Lpez y
Fernando lvarez King
con la colaboracin de Vctor Jimnez Mendoza
Traductores profesionales
Revisin tcnica:
Lic. Mara Almela de la Lama Noriega
SignificArte Comunicaciones
~- '# CEN~AGE
.. Learnmg
Australia Brasil Corea Espaa Estados Unidos Japn Mxico Reino Unido Singapur
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CENGAGE
.. Learning-
Teorfa y diseo organizacional

Undcima edicin
Richard L. Daft
Presidente de Cengage Learning

Latinoamrica:
Fernando Valenzuela Migoya
Director Editorial, de Produccin

y de Plataformas Digitales para
Latinoamrica:
Ricardo H. Rodrguez
D.R. 2o1s por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.,

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Coordinador de Manufactura:
Traducido del libro Organization Theory and Design,
Rafael Prez Gonzlez
Ele.e7th Edition
Richard L. Daft
Editor:
Publicado en ingls por South-western, una compaa de

Cengage Learning 2013
ISBN-13: 978-1-111-22129-4
ISBN-1o: 1-111-22129-4
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Ediciones y Recursos Tecnolgicos,
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Datos para catalogacin bibliogrfica:
7eora y diseo organizacional

Undcima edicin
Richard L. Daft
ISBN 13: 978-6o7-s19764-7
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Impreso en Mxico
123456717161514
Parte 1: Introduccin a las organizaciones

1.
Organizaciones y teora organizacional
Parte 2: Propsito organizacional y diseo estructural

2.
Estrategia, diseo organizacional y efectividad
3.
Fundamentos de la estructura organizacional
49
50
90
Parte 3: Elementos de diseo de sistema abierto

4.
El entorno externo
5.
Relaciones interorganizacionales
6.
Diseo de las organizaciones para el entorno internacional
143
144
180
214
Parte 4: Elementos de diseo interno

7.
259
Tecnologas de manufactura y servicios
260
8.
Uso de la tecnologa de informacin para la coordinacin y el control
9.
Tamao , ciclo de vida y declive de la organizacin
306
346
387
Parte 5: Administracin de procesos dinmicos

10.
Cultura organizacional y valores ticos
11.
Innovacin y cambio
12.
Procesos de toma de decisiones
13.
Conflicto, poder y poltica
388
428
4 74
518
Casos integradores
559
1.0 Desarrollo de los equipos globales para enfrentar los desafos del siglo XXI
en W. l. Gore & Associates
561
2.0 No es tan sencillo : La infraestructura cambia en Royce Consu lting

3 .0 IKEA: Estilo escandinavo
4.0 Custom Chip, lnc.
582
5.0 First Union : Una oficna sin paredes
589
6 .0 Iniciativas esbeltas y crecimiento en Orlando Metering Company

7.0 Plaza lnn
"'e
592
601
8.0 Costeo : nete al club

~
573
578
605
9 .0 The Donor Services Department
608
_g 10.0 Cisco Systems : Evolucin de la estructura
612
(/)
:. 11.0 Hartland Memorial Hospital (A) : Un ejercicio de buzn de entrada
12.0 Perdue Farms
Glosario
635
"' ndice de nombres
646
ndice de empresas
ndice anal tico
iv
625
662
658
615
japons Fuj i tomaron los primeros pasos para redefinir su organizacin como una tecnologa digital para la sociedad. 5 Las decisiones que toman los altos directivos respecto
a las metas, las estrategias y el diseo organizacionales influyen en gran medida en la
efectividad organizacional. Recuerde que las metas y la estrategia no estn fijas ni se dan
por un hecho. Los gerentes de niveles alto y medio deben elegir metas para sus respectivas
unidades y la capacidad de tomar buenas decisiones determina ampliamente el xito de la
empresa. El diseo organizacional se utiliza para implementar las metas y la estrategia,
adems de que determina el xito organizacional.
PROPSITO ORGANIZACIONAL
Todas las organizaciones, como MySpace, Johnson & Johnson, Google, Universidad
de Harvard, la Iglesia Catlica, el Departamento de Agricultura de Estados Unidos, la
lavandera local y la charcu tera existen por un propsito, que puede denominarse como
la meta genera l o misin. Diversas partes de la organizacin establecen sus propias metas
y objetivos a fin de cumplir con la meta general, misin o propsito de la organizacin.
Intento estratgico
Establecer y comunicar la misin y las

metas organizacionales. Dar a conocer
las metas oficiales
para proporcionar
una declaracin
de la misin de la
organizacin a los
constituyentes externos. Dar a conocer
las metas operativas
para proporcionar
una direccin interna,
lineamientos y normativas de desempeo
para los empleados.
Existen muchos tipos de metas en las organizaciones y cada tipo desempea una funcin
diferente. Sin embargo, a fin de alcanzar el xito, las metas y estrategias organizacionales
se centran en el intento estratgico. Intento estratgico significa que las energas y recursos
de la organizacin estn dirigidas a una meta enfocada, de unificacin y convincentemente general. 6 Los ejemplos de las metas ambiciosas que demuestran un intento estratgico son de Microsoft, "Poner una computadora de esritorio en cada hogar", la visin
de Komatsu para "Encerrar un Caterpillar", y de Coca-Cola para "Colocar una Coca al
alcance de todo consumidor en el mundo". 7 El intento estratgico ofrece un enfoque
para que la gerencia acte. Tres aspectos re lac ionados con el intento estratgico son la
misin, la competencia central y la ventaja competitiva.
Misin. La meta global de una organizacin con frecuencia se denomina misin; el motivo
de existencia de la organizacin. La misin describe los valores compartidos, las creencias y la razn de ser de la organizacin. La misin en ocasiones se conoce como metas
oficiales, que se refiere a la definicin formalmente establecida del alcance del negocio y
los resultados que la organizacin busca lograr. Las declaraciones de las metas oficiales
por lo general definen operaciones de negocios y se pueden enfocar en valores, mercados
y clientes que distinguen a la organizacin. Ya sea que se llame declaracin de la misin
o metas oficiales, en muchas ocasiones se tiene por escrito en un manual de polticas o el
informe anual la declaracin general de la organizacin respecto a su objetivo y filosofa.
La declaracin de misin de Machias Savings Bank se presenta en la figura 2.2. Observe
cmo se definen la misin genera l, los va lores y la visin.
Uno de los principales propsitos de una declaracin de misin es servir como herramienta de comunicacin. 8 La declaracin de misin comunica a los empleados, clientes,
inversionistas, proveedores y competidores, actuales y potenciales, lo que representa la
empresa as como lo que busca alcanzar. Una declaracin de misin comunica la legitimidad de los grupos de inters internos y externos que puedan integrarse o se comprometan con la organizacin porque se identifican con el objetivo y la visin establecidos.
La mayora de los principales lderes quiere que los empleados, clientes, competido-
Captulo 2: Estrategia, diseo organizacional y efectividad
FIGURA 2.2
Misin
Para ser excepcional en todas las relaciones, en todos los productos desarrollados, en cada
servicio prestado y cada promesa hecha.
Visin
Para proporcionar la experiencia bancaria ms excepcional en el estado de Maine.
Principios
Conducir para ser el mejor
Para ser el mejor, tenemos que mirar a travs del objetivo del cliente para ofrecer los
mejores productos y servicios de una manera costo-efectiva.
Construir una cultura de rendimiento ganadora
Para crear una cultura de rendimiento ganadora primero necesitamos operar con los ms
altos estndares de integridad.
Trabajar como uno
Juntos, vamos a centrarnos en un fuerte desempeo financiero consistente durante los
buenos y los malos tiempos.
Fuente: "Banking Today," Vol. 6 , ejemplar 1 , Machias Savings Bank."
res, proveedores, inversionistas y la comunidad local los vean de modo favorable y el

concepto de legitimidad representa un rol crtico. Considere el dao que se hizo a la legtima reputacin de News Corporation cuando los rivales revelaron que los reporteros
de la divisin britnica de la compaa haban hackeado las lneas telefnicas de varias
celebridades, polticos y familiares de vctimas de asesinato. Rupert M urdoch y otros altos directivos siguen luchando para restaurar la legitimidad de la empresa a los ojos del
pblico. En el mundo corporativo de la actualidad de confianza debilitada, regulacin en
incremento y preocupacin por el entorno natural, numerosas organizaciones se enfrentan a la necesidad de redefinir su misin a fin de dar nfasis al propsito de la empresa en
trminos ms financieros. 9 Por lo general, las empresas donde los gerentes se guan honestamente por las declaraciones de misin enfocadas en un objetivo socia l superior como
"Restaurar a las personas a una vida completa y saludable" de Medtronic o la de "Ayudar
a que las personas vivan con ms seguridad, vidas ms seguras" de Liberty Mutual atraen
a ms empleados, se entablan mejores relaciones con externos y ha y un mejor desempeo
en el mercado a largo plazo. 10
Ventaja competitiva. El objetivo genera l del intento estrateg!Co es ayudar a que la
organizacin logre una ventaja competitiva sostenible. La ventaja competitiva se refiere a
lo que distingue a la organizacin y le proporciona una ventaja distintiva para cumplir
las necesidades del cliente en el mercado. La estrategia cambia necesa riamente con el
tiempo para ajustarse a las condiciones del entorno y los buenos gerentes prestan mucha
atencin a las tendencias que pudieran requerir cambios en la operacin de la empresa.
Los gerentes ana lizan a los competidores y los entornos interno y externo para encontrar
las aperturas competitivas potenciales y saber cu les son las nuevas capacidades que
necesita la organizacin a fin de aventajar a las dems empresas en la industria. 11 El siguiente ejemplo ilustra cmo la compaa de impresin Mimeo encontr una apertura
competitiva en una industria madura.
Declaracin de misin de
Machas Saving Bank
Mi meo
Cmo obtener una ventaja competitiva en el negocio de la rutina de impresin de folletos , manuales y materiales de marketing? John Delbridge , David Uyttendaele y Jeff Stewart saban que la
mayora de los trabajadores de oficina que prefieren hacer sus pedidos para estos materiales en
lnea dejan que alguien ms haga el trabajo en lugar de pasar horas en Kinko o laborando en la
sala de la fotocopiadora de la oficina . Tambin saban que la mayora de las empresas realizan
sus impresiones en el ltimo minuto en el t repidante mundo de alta presin de hoy.
Para competir con las tiendas de copia locales, Mimeo inici un turno de noche y comenz
a aceptar pedidos hasta altas horas de la noche y a ofrecer a los clientes en todo el pas la opcin de entrega al da siguiente. Las garantas de Mimeo para entregar el trabajo donde sea que
tuviera que estar a la ma ana siguiente , se han ido a veces a med idas extremas para cumplir la
promesa. Cuando una orden internacional de ltimo momento alcanz el lmite de FedEx, Mimeo
envi a dos empleados en un vue lo de ida y vuelta a Londres con 14 cajas de manuales de recursos humanos. En otra ocasin , los trabajadores de la oficina de Memphis lucharon despus de
que un cliente llamara al final del da para preguntar si Mimeo podra tener materiales impresos
y entregarlos en Houston para una conferencia de analistas financieros para las 8 :00 am del da
siguiente . El problema era que el contenido de los materiales no iba a estar listo hasta las 11:00
de la noche. No se pudo completar el complejo trabajo en el momento de entrega al da siguiente
por FedEx, por lo que Mimeo contrat un avin privad o y entreg las presentaciones a tiempo.
La capacidad de manejar sin problemas trabajos urgentes, ha dado Mimeo una clara ventaja
sobre otras empresas de impres in, y no hay escasez de empresas que necesitan el " servicio de
emergencia ". Mi meo se esfuerza al mximo para cada orden , grande o pequea , a pesar de que
en ocasiones significa sufrir una prd ida. La empresa una vez gast $600 por cumplir con una
orden de $300 para tenerla a t iempo, por ejemplo . Los admin istradores consideran que vale la
pena mantener contentos a los clientes y hacer que vuelvan Y
M imeo hace que los traba jos urgentes parezcan fc iles porque la empresa tiene los
conocimientos adecuados, las fortalezas y las herra mi entas para hacer el trabajo. Por
ejemplo, sus instalaciones se loca liza lo ms cerca pos ibl e a los centros de FedEx para
que los emplea dos tenga n ms tiempo para completar los pedidos de ltimo momento. El
softwa re prioriza rdenes basadas en plazo, tama o de la orden, capacidad de corriente
y otros fa ctores. La compaa tambi n ha desarroll ado una estrecha relacin con otras
f bricas de copias pa ra que pueda subcontratar el tra bajo cuando los recursos propios de
M imeo estn desbord ados.
Competencia central. La competencia central de una empresa es algo que una orga ni-
zacin hace especia lmente bien en comparac in con sus competidores. Una competencia central puede ser en el rea de investigacin y desarrollo superiores, conocimiento
experto en tecnologa, eficiencia en el proceso o excepcional servicio al cliente. 13 Mimeo,
por ejemplo, destaca por las competencias bs icas de excelente servicio al cliente y la aplicacin de la tecnologa para ga rantizar la eficacia del proceso interno. En Apple, la estrategia se centra en el diseo y co mercializacin con habilidades superiores. Robinson
Helicopter tiene xito gracias a sus conoc imientos tecnolgicos superiores sobre la construccin de helicpteros pequeos de dos plazas utili zados para todo, desde patrullas de
po lica en Los ngeles hasta arrear ga nado en Australi a. 14 En cada caso, los lderes identificaron lo que hace especialmente bien su empresa y crea ron la estrategia en torno a ell o.
Metas operativas
La misin y metas globales de la orgamzao on ofrecen una base para el desarro llo de
metas operati vas ms especficas. Las metas operativas designan los fines buscados a
travs de los procedimientos de operacin reales de la organizacin y explican lo que

pretende hacer la organizacin. 15 Las metas operativas describen los resultados especficos mensurables y con frecuencia se refieren al corto plazo. Las metas operativas por
lo genera l pertenecen a las tareas primarias que debe realizar una organizacin. 16 Las
metas especficas de cada tarea primaria ofrecen direccin para las decisiones cotidianas y las actividades en los departamentos. Las metas operativas tpicas incluyen metas
de desempeo, recursos, mercado, desarrollo de los empleados, productividad y para la
motivacin y el cambio, ilustrados en la figura 2.3.
Desempeo general. La rentabilidad refleja el desempeo genera l de las organizaciones
comerciales. La rentabilidad se puede expresar en trminos de utilidad neta, utilidad por
accin o rendimiento sobre la inversin. Otras metas de desempeo genera les son el crecimiento y el volumen de produccin. El crecimiento pertenece al incremento en las ventas
o utilidades con el tiempo. El volumen corresponde a las ventas totales o la cantidad de
productos o servicios proporcionados. Por ejemplo, Toyota Motor Corporation ha establecido metas de desempeo de la venta de 10 millones de vehculos, y alcanz $ 12 mil
millones en ganancias operativas a mediados de la dcada. La compaa haba tratado de
llegar a la meta de vender 10 millones de vehculos en 2009, pero se qued corta debido
a los retiros masivos globales de recesin y que daaron su reputacin. 17
Las organizaciones gubernamenta les y aquellas sin fines de lucro, como las oficinas
de servicio social o los sindicatos, no tienen metas de rentabilidad, pero s tienen metas
que intentan especificar la prestacin de los servicios a los clientes o miembros dentro
de niveles de gasto especficos. El Interna! Revenue Service (Servicio de Administracin
Tributaria de Estados Unidos ) tiene como meta dar respuestas precisas al 85% de las
preguntas de los contribuyentes acerca de las nuevas leyes fiscales. Las metas de crecimiento y volumen tambin pueden ser indicadores del desempeo genera l en organizaciones sin fines de lucro. Por ejemp lo, la expans in de sus servicios a clientes nuevos es
una meta principal para muchas oficinas de servicio social.
Recursos. Las metas de recursos pertenecen a la adquisicin del material y recursos
financieros necesarios para el entorno. Pueden implicar la obtencin de financiamiento

para la construccin de plantas nuevas, encontrar recursos menos caros para materias
primas o la contratacin de graduados en tecnologa de la ms alta calidad. Starbucks
form recientemente una alianza con Tata Group de la India para obtener los granos de
FIGURA 2.3
Tipos de metas operacionales

de una organizacin
Metas de
productividad
Parte 2 : Propsito organizacional y diseo estructural
caf Arbica indios para su uso en las tiendas de Starbucks. Con el tiempo, la alianza
tambin permitir a Starbucks encontrar ubicaciones de primera para puntos de venta en
la India, que tambin pueden ser considerados valiosos recursos. 18 Las metas de recursos
para los Patriotas de Nueva Inglaterra incluyen la firma de los jugadores de primer nivel
y la atraccin de los entrenadores de calidad. En el caso de las organizaciones sin fines de
lucro, las metas de recursos podran incluir el reclutamiento de voluntarios dedicados y
la expansin de la base de financiamiento de la organizacin .
Mercado. Las metas de mercado se relacionan con la participacin o la posicin que la
organizacin desea tener en ste. Las metas de mercado son responsabilidad principalmente de los departamentos de marketing, ventas y publicidad. L'Oreal SA, la
empresa de cosmticos ms grande del mundo, tiene el objetivo de duplicar su clientela
actual, aadiendo mil millones de consumidores en 2020. Como un paso para lograr el
objetivo, los directivos estn haciendo cambios en la comercializacin y venta de los enfoques diseados para ganar ms clientes en Brasil. Las mujeres son algunos de los clientes
que ms gastan en productos de belleza, pero L'Orea l ha tenido problemas para adaptarse
a la mercado brasileo. 19 Las metas de mercado tambin se pueden ap licar a las organizaciones sin fines de lucro. El Cincinnati Children's Hospital Medica! Center, no satisfecho
con un rol regional limitado en la atencin mdica, obtuvo una creciente participacin del
mercado nacional al desarrollar su conocimiento experto en el nicho del tratamiento de
condiciones raras y complejas y enfocarse incesantemente en la calidad. 20
Desarrollo de los empleados. El desarrollo de los empleados se refiere a la capacitacin,
promocin, seguridad y crecimiento de los mismos. Incluye a directivos y trabajadores.
Las metas slidas de desarrollo de los empleados son caractersticas comunes de las organizaciones que normalmente aparecen en la lista de las "100 mejores empresas para las
cuales trabajar" de la revista Fortune. Por ejemplo, Wegmans Food Markets, propiedad
familiar, que ha aparecido en la lista todos los aos desde su creacin y en el puesto nmero
3 en 2011, tiene fuertes objetivos de desarrollo de los empleados. La compaa invierte
ms de 40 horas al ao en formacin para los empleados y ofrece becas a empleados y
otras oportunidades de crecimiento. Uno de los requisitos de los gerentes es cuidar de los
empleados y ayudar a las personas a desarrollar todo su potencial. 2 1
Productividad. Las metas de productividad se refieren a la cantidad de produccin
obtenida de los recursos disponibles. Normalmente describen la cantidad de entradas
de recursos requerida para alcanzar los resultados deseados y, por tanto, se establecen en trminos de "costo por una unidad de produccin", "unidades producidas
por empleado" o "costo de recursos por empleado". Illumination Entertainment, la
productora detrs de la exitosa pelcula "Hop", tiene metas de productividad que ayudan
a la compaa a hacer pelculas de animacin a la mitad del costo de las realizadas por los
grandes estudios. El CEO Christopher Meledandri emplea estrictos controles de costos
y las exitosas pelculas de animacin no son mutuamente excluyentes, sino que significa
ms o menos que 30 empleados de iluminacin tienen que ser altamente productivos.ZZ
Innovacin y cambio. Las metas de innovacin se refieren a la flexibilidad interna y la
preparacin para adaptarse a cambios inesperados en el entorno. Las metas de innovacin con frecuencia se definen con respecto al desarrollo de nuevos servicios, productos
o procesos de produccin especficos. Procter & Gamble comenz un programa llamado
Connect + Develop en el ao 2001, con el objetivo de obtener el 50 por ciento de la
innovacin de la compaa a travs de la colaboracin con personas y organizaciones fuera
de la empresa para el ao 2010. La meta representa un incremento de aproximadamente
el 35 por ciento en 2004 y slo ellO por ciento en 2000. El ambicioso objetivo se alcanz
y super, dando lugar a innovaciones como Swiffer Dusters, Olay Regenerist y el Mr.
Clean Magic Eraser. 23
Las organizaciones con xito empl ea n una serie de metas operativas equilibradas.
Aun cuando las metas de rentabilidad son importantes, es posible que algunas de las
mejores empresas de la actualidad reconozcan que un enfoq ue fijo en el rubro de la utilidad neta no sea la mejor forma de lograr un alto desempeo. Las metas de innovacin
y cambio son cada vez ms importantes, a pesar de que inicia lmente pueden provocar
una disminucin de las utilid ades. Las metas de desarrollo de los empleados son cruciales
para ayud ar a mantener una fuerza de trabajo motivada y comprometida .
La importancia de las metas

Las metas oficiales y las operativas son importantes para la organizacin, aunque sus
propsitos sean muy diferentes. Las metas oficiales y las declaraciones de misin describen un sistema de va lores de la organizacin y establecen un propsito general y
visin; las metas operativas representan las principales tareas de la organizacin. Las
metas oficiales legitiman la organizacin; las metas operativas son ms explcitas y bien
definidas, y sirven para varios propsitos especficos, segn lo descrito en la figura 2.4.
Por un lado, las metas ofrecen a los empleados un sentido de direccin, de modo
que saben hacia dnde van. Esto puede ayudar a motivarlos hacia metas especficas y
resultados importantes. En varios estudios se demuestra que las altas metas especficas
pueden aumentar significativamente el desempeo del empleado. 24 A las personas les
gusta tener un enfoq ue para sus actividades y esfuerzos. Veamos el caso de Guitar Center,
un minorista de rpido crecimiento en Estados Unidos. Cada maana, los gerentes establecen metas especficas para los eq uipos de ventas de cada tienda de Guitar Center y los
empleados hacen lo necesario, excepto que la empresa pierda dinero, para alcanzar las
metas. El mantra no escrito de Guitar Center de "Acepte el trato" sign ifica que los vendedores estn capaci tados para aceptar cualquier trato redituable, incluso con mrgenes
tan delgados como una navaja, para cumplir con las metas de ventas del da. 25
Otro propsito importante de las metas es actuar conforme a los lineamientos para
el comportamiento del empleado y la toma de decisiones. Las metas apropiadas pueden
actuar como una ser ie de limitaciones en el comportamiento individual y en las acciones
de modo que los empleados se comporten dentro de los lmi tes aceptables para la organizacin y una sociedad ms grande. 26 Ayudan a definir las decisiones apropiadas respecto
a la estructura organizacional, innovacin, bienestar o crecimiento del empleado. Por
ltimo, las metas ofrecen un estndar de eva luacin. El nivel de desempeo organizacional, ya sea en trminos de utilidades, unidades producidas, grado de satisfaccin del
empleado, nive l de innovacin o nmero de quejas del cliente, necesita una base para la
eva lu acin. Las metas opera tivas proporcionan este estndar de medicin.
FIGURA 2.4
Tipo y propsito de las

metas
Metas oficiales, misin:

Comunicacin de valores y propsitos
. de la organizacin
Legitimidad
'
Metas operativas:
Direccin y motivacin del empleado
Lineamientos para las decisiones
Estndar de desempeo
Parte 2: Propsito organizacional y dise o est ructura l
MARCO DE REFERENCIA PARA SELECCIONAR

LA ESTRATEGIA Y EL DISEO
A fin de respaldar y cumplir con el intento estratgico la organizacin y ma nten er a las
personas enfocadas en la direcc in determinada por la misi n, visin y metas operativas
organizacionales, los gerentes deben seleccionar las o pcion es especficas de estrategia y
diseo qu e pueden ayudar a que la organ izac in logre su ob jetivo y las metas dentro
de su entorno competitivo . En esta secc i n se estudian algunos modelos prcticos pa ra
seleccionar la estrategia y el diseo. El cuesti o na ri o del cuad ro "Cmo se ajusta usted
a l diseo?" le darn cierta idea ace rca de sus propias competencias de admini straci n
estratg ica.
Una estrategi a es un plan para interactu ar con el entorn o competitivo a fin de alcanzar las meta s organizac ionales. Algunos directivos consideran las metas y est ra tegias
como intercambiables, pero para efectos de este libro, las metas so n la direccin hacia
la que la organ izacin quiere or ien tarse y las estrategias definen cmo ll ega r a dicho fin.
Po r ejemplo, un a meta podra ser alca nza r el 15 % anual de crec imi ento en ventas; las
estrategias para lograr dich a meta podran incl uir publicidad dirigid a para atraer clientes
nuevos, mo ti va r a los vendedores para au menta r el ta mao pro medi o de las compras
de los clientes y adquirir otros negoc ios que ge neren productos simil ares . Las estrategias puede n incluir cua lquier nmero de tcnicas para alcanzar la meta. La esencia de
formular las est ra tegias es elegir si la orga ni zac i n realizar actividades di fere ntes a las
de sus co mpetido res o ejecutar acti vidades se meja ntes de ma nera ms eficiente que su
co mpetencia. 27
D os mo delos para formular las estrategias so n el model o de Po rter de las estrategias
competitivas y la tipo loga estratgica de Miles y Snow. Ca da un o ofrece un marco para
una acci n co mpetiti va . Des pu s de describir ambos mo delos, se ana liza r cmo la
o pci n de elegir estrategias influ ye en el di se o de la o rga ni zac i n.
Estrategias y fuerzas competitivas de Porter

Michael E. Porter estudi un a se ri e de orga ni zac iones empresaria les y propuso que los
gerentes pu eden hacer que la orga nizacin sea ms rentable y menos vulnerable, ya sea
mediante la adopcin de una estrateg ia de di ferenc iac i n o un a esra teg ia de liderazgo de
ba jo costo. 2s Una estrategia de lid erazgo de bajo costo significa que los gerentes optan por
competir a travs de men o res costos, mi ent ras que con una estrategia de diferenciaci n de
la o rga ni zac i n compiten a travs de la capac id ad de ofrecer productos y servicios nicos
o distinti vos q ue pu eden obtener un sob reprecio. Estas dos estrategias bsicas se ilu stran
en la figura 2.5. Por otra parte, cada estra tegia puede variar en alca nce.
ote
Una vez definidas las

metas, seleccionar
las estrategias para
alcanzarlas. Definir
estrategias especficas con base en las
estrategias competitivas de Porter o la
tipologa estratgica
de Miles y Snow.
t e l-1
En una estrategia de diferenciacin , la s organ izac io nes intentan diferenciar sus productos o servici os de otros en la industria. Una o rganizac in puede usa r
publi cid ad, caractersticas di stinti vas de un producto, servicio excepciona l o nueva tecnol oga para obtener un producto percibid o co mo nico. La meta de esta estrategia por
lo genera l so n cli entes a quienes no les preoc upa pa rticularmente el precio, as que pu ede
ser bastante reditu able.
Una estrategia de diferenc iac i n puede red ucir la rivalidad con los com petid ores y
acaba r co n la a menaza de los productos sustitutos porque los clientes son lea les a la
ma rca de la empresa. Sin embargo, las empresas deben recordar que las estrategias de
diferenciac i n sa tisfactorias req ui eren un nmero de actividades costosas, como di seo e
in vestigac in del producto y extensa publicidad. Las empresas que buscan una estrategia
de difere nciacin neces itan ca pac idades de marketing slidas y empleados creativos a
quienes se les da el ti empo y los recursos para bu sca r innovaciones. Un buen ejempl o de
Captulo 2 : Estrateg1a . diseno organizacional y efectividad
una empresa que obtiene un beneficio de una estrategia de diferenciacin es Apple, la

cual nunca ha intentado competir en precios y le gusta que se le perciba como una marca
de "lite". Por ejemplo, sus computadoras personales pueden comandar precios significativamente ms altos que otras PC debido a su singularidad. La empresa ha creado una
base de clientes leales al ofrecer productos innovadores y con estilo y crear una imagen
de prestigio.
... ~ . ft
""
.-~t:;:bm~~~dapta usied el diseo?

Su fortaYeza de estrategia/desempeo
Como gerente en potencia, cules son sus fortalezas respecto a la formulacin e implementacin de estrategias?
Para enterarse, piense en cmo manejar sus desafos y problemas en su trabajo escolar o empleo. Despus, encierre en
un crculo a o b para cada uno de los siguientes elementos
dependiendo de cul describe mejor su comportamiento. No
hay respuestas correctas o incorrectas. Responda a cada
elemento segn el que mejor describa su respuesta a situaciones laborales.
1. Cuando llevo un registro, suelo:

a. tener mucho cuidado con la documentacin.
b. ser ms descuidado con la documentacin.
2. Si dirijo un grupo o proyecto,

a. tengo la idea general y dejo que otros resuelvan cmo
hacer las tareas.
b. procuro entender las metas especficas, los plazos y
los resultados esperados.
3. Mi forma de pensar podra describirse como
a. pensador lineal , que va de la A a la 8 a la C.
b. como grillo, que salta de una idea a otra.
4. En mi oficina o casa, mis cosas estn
a. aqu y all en varios cmulos.
b. colocadas pulcramente o al menos en un orden
razonable.
5. Me enorgullece desarrollar
Puntuacin: Para la fortaleza de un form ulador estratgico,
anote un punto por cada respuesta a encerrada en un

crculo para las preguntas 2, 4, 6, y 8 y por cada - b- encerrada en un crculo para las preguntas 1. 3 . 5 y 7. Para la
fortaleza de un implementador estratgico. anote un punto
por cada "b " encerrada en un crculo para las preguntas
2, 4, 6 y 8 y para cada "a " encerrada en un crculo para
las preguntas 1 , 3 , 5 y 7. Cul de sus dos cali caciones
es mayor y por cunto? La calificacin ms a a indica su
fortaleza estratgica .
Interpretacin: Un formulador y un implementador son
dos formas impowrtantes en que los gerentes producen valor
a la administracin y efectividad estratgicas. Los gerentes
con fortalezas de implementador suelen trabaja en metas
operativas y desempeo para real izar las acf dades con
mayor eficiencia y confiabilidad. Los geren es con la fortaleza de formulador se enfocan en las estrategias fuera
del cuadro y piensan ms en la misin , la visin y los adelantos espectaculares. Ambos estilos son esenciales para
la administracin estratgica y la efectividad organizacional. Los formuladores estratgicos con frecuencia emplean
sus habilidades para crear estrategias y modelos nuevos,
mientras los implementadores estratgicos con frecuencia
trabajan con las mejoras estratgicas. la implementacin y
la medicin.
a. formas para superar un obstculo a una solucin.

b. nuevas hiptesis acerca de la causa subyacente de
un problema .
6. Ayudo mejor a la estrategia si me aseguro de que haya
a. apertura a una amplia variedad de suposiciones e

ideas.
b. constancia cuando se implementen ideas nuevas.
7. Una de mis fortalezas es

a. el compromiso de que funcionen las cosas.
b. el compromiso de un sueo para el futuro.
8. Soy ms eficaz cuando me concentro en
a. inventar soluciones originales.
b. hacer mejoras prcticas.
Si la diferencia entre sus dos calificaciones es de dos

o menos, tiene un estilo equilibrado como implantador/
formulador y trabaja bien en ambas reas. Si la diferencia
es de 4-5, tiene un estilo moderadamen e fuerte y quiz
trabaje mejor en el rea de su fortaleza. Y si la diferencia
es de 7-8, tiene una fortaleza distintiva y seguramente
quisiera contribuir en el rea de su forta leza en vez del
dominio opuesto.
Fuente: Adaptado de Dorothy Marcic y Joe Settzer. Organizationat Behavior:
Experiences and Cases (South-Western, 1998). 284-287 y William Miller,
/nnovation Sty/es (Global Creativity Corporation . 1997).
FIGURA 2.5
Estrategias competitivas
de Porter
Liderazgo de
bajo costo
Diferenciacin
t.h
~
Se centra en
la singularidad
Ejemplo {amplio
alcance):
Apple
Se centra en la
Ejemplo {mbito
reducido):Edward Jones
lnvestments
Los gerentes eligen en qu hacer hincapi

Fuente: Basado en Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Nueva York:
The Free Press, 1988).
Las empresas de serv ici os ta mbi n pueden utili zar una est ra tegia de diferenciac i n.
Po r ejem p lo, Umpqu a Ba nk , en Po rtl a nd , Orego n, qui ere co nve rtirse en una " ma rca de
estil o de vid a", en vez de simp lemente un a institu ci n fina nciera . M uchas sucursa les ti enen acceso w i- fi g ra ti s, espaciosas reas de recepci n con telev isores de pa ntalla g ra nd e y
ca f marca Umpqu a . H ace p oco, la empresa int roduj o en el merca d o su primer CD, no un
"certifica do de dep s ito ", sin o el tipo de m sica qu e se reproduce en el mi smo . El ba nco
tra ba j co n la empresa de marketing mu sica l Rum blefish para co njuntar una recopil ac i n
de ca ncio nes de a rti stas nuevos y desconocid os en los merca dos d o nde Umpqua o pera. En
los ltimos 10 o ms a os, la estra teg ia de di fere nciacin de Umpqu a ha ay ud ado a qu e
crezca de 150 mill o nes a m s de 7 000 mill o nes de d la res en deps itos. 29
Liderazgo en costos bajos. La estrategia de liderazgo en costos bajos bu sca aumentar la
pa rticipaci n de merca do al ma ntener los costos ba jos en comparac i n con la co mpetencia . Con un a estra tegia de lide razgo en costos ba jos, la o rga nizac i n bu sca agres iva mente
in sta laci o nes eficientes, redu cci n de costos y co nt ro les estrictos pa ra generar se rvicios o
productos de fo rm a ms eficiente qu e los co mpetid o res . Costos ba jos no necesaria mente
significa p rec ios ba jos p ero, en muchos casos, los lderes en costos ba jos ofrecen productos
y servici os a los c li entes a prec ios ms ba jos. Po r ejempl o, el CEO de R ya na ir, la lnea area
irl a ndesa, com ent que la estra teg ia de la em presa : "Es la f rmul a ms anti g ua y se ncilla:
Sbelos mucho y vndelos ba rato ... Qu erem os se r el Wa i-Mart de las ln eas areas . Na di e
tendr mejores precios qu e nosot ros . J AMS". Rya nair pu ede ofrece r ta rifas ba jas po rque
ma ntiene los costos a l mnim o, ms ba jos que nadi e en Euro pa . El lema de la empresa es
bo letos ba ratos, no a tenci n a l cli ente ni se rvicios ni cos .30
La estra tegia de lid erazgo en costos baj os se ce ntra principa lmente en la esta bilidad ,
no en to mar ri esgos ni bu sca r nuevas o po rtunid ades de inno vaci n y crec imi ento . Una
p os ici n de costos ba jos signifi ca q ue una emp resa pu ede o btener utilid ades ms a ltas
qu e los competi do res debid o a su eficiencia y costos o pera ti vos ms ba jos. Los lderes
Captulo 2: Estrategia. diseo organizacional y efectividad
de costos bajos como Ryanair pueden ofrecer precios ms bajos que los competidores y
an as ganar una utilidad razonable. Adems, si entran a escena productos sustitutos o
nuevos competidores potenciales, el productor de costos bajos tiene una mejor posicin
para evitar la prdida de su participacin de mercado. Considere cmo Acer Inc. se
convirti en el fabricante de computadoras de segunda ms grande del mundo, con una
estrategia de liderazgo de bajo costo.
En 2004, Acer posea menos del 5 por ciento del
mercado mundial de computadoras personales,
en comparacin con el 15 por ciento de HewlettPackard y casi el 20 por ciento de Del l. Seis aos
ms tarde, la compaa con sede en Taiwn haba superado a Dell y fue acercndose a HP. Cmo
sucedi? Los gerentes, liderados por el ex CEO Gianfranco Lanci , utilizaron una estrategia basada
en la explotacin de las competencias centrales de la compaa de operaciones extremadamente
magras combinada con una respuesta rpida a los cambios en las tendencias de consumo.
Acer tiene una estructura de costes muy bsicos. A diferencia de las empresas rivales , que
slo venden a travs de minoristas , la empresa subcontrata toda la fabricacin y el montaje de
una red de socios. Eso ayuda a mantener los gastos generales de Aceren un 8 por ciento de las
ventas, en comparacin con alrededor del 14 a 15 por ciento de las empresas rivales. El ahorro
de costes repercuten en el consumidor, con un ordenador porttil ultrafino de alta calidad que
vende por alrededor de $650, en comparacin con modelo de HP similar de $1 ,800 y uno de
$2,000 ultradelgado de Del l. Por otra parte, los administradores de Acer vieron la tendencia hacia
dispositivos ms pequeos y fueron capaces de moverse rpidamente para introducir una amplia
seleccin de netbooks de bajo costo.
Acer introdujo su primer telfono inteligente en el ao 2009 y desde entonces ha aadido
muchos otros modelos. Es uno de los sectores de ms rpido crecimiento en la industria. Con los
bajos costos de Acer, se puede dar a los consumidores los telfonos inteligentes de calidad a un
costo menor y todava ver los mrgenes de ganancia en el rango de 15 por ciento a 20 por ciento. 3 1
La mejor estrategia de negocios es que los productos y servicios sean

lo ms distintos posibles para obtener una ventaja en el mercado.
RESPUESTA: En desacuerdo. La diferenciacin es hacer que se distingan los productos o servicios de la empresa del resto en el mercado, es un modelo estratgico
efectivo. Un modelo de liderazgo en costos bajos puede ser igual o ms efectivo,
dependiente de las fortalezas de la organizacin y de la naturaleza de la competencia en la industria.
1 o c.orr pet1 1 v m~ ho
~o Con cualqu iera de estas estrategias, el alcance de
la accin competitiva puede ser amp lia o estrecha. Es decir, una organizacin puede optar
por competir en muchos segmentos de mercado y de clientes para centrarse en un grupo
especfico de mercado o comprador. Por ejemplo, tanto Walmart y Family Dollar utilizan
una estrategia de liderazgo de bajo costo, pero Wal-Mart compite en un mercado amp li o,
mientras que Fami ly Dollar se concentra en un mercado estrecho. Las tiendas Family Dollar
ofrecen los precios de las principales marcas como Tide o Colgare que son el 20 por ciento
a 40 por ciento ms bajos que los que se encuentran en los principales supermercados. La
empresa sita sus tiendas de bajo costo, de bienes races poco glamoroso y comercializa
a las personas que ganan menos de 35.000 dlares al ao, en lugar de tratar de cortejar
a una base de clientes ms amp li a. 33 Un ejemplo de una estrategia de diferenciacin de
Acer lnc.
enfoque estrecho es Edward Jones Investments, una casa de corretaje con sede en St.
Louis. La empresa se concentra en la construccin de su negocio en las zonas rurales y
pequeas ciudades de Estados Unidos y de proporcionar a los clientes el asesoramiento de
inversin conservadora a largo plazo. El estudioso de gestin y consultor Peter Drucker
dijo una vez que el distintivo de orientacin de seguridad Edward Jones en primer lugar
ofrece un producto " que no se ha vendido nunca en una casa de Wall street antes: la paz
de la mente". 34
Tipologa estratgica de Miles y Snow

Raymond Miles y Charles Snow desarrollaron otra tipologa estratgica a partir del estudio de estrategias de negocios. 35 La tipologa de Miles y Snow se basa en el concepto de que
los gerentes buscan formular estrategias que sern congruentes con el entorno externo. Las
organizaciones aspiran a un ajuste entre las caractersticas internas de la organizacin,
la estrategia y el entorno externo. Las cuatro estrategias que se pueden desarrollar son:
exploradora, defensora, analista y reactiva.
De exploracin. La estrategia de exploracin se trata de innovar, arriesgarse, buscar nuevas oportunidades y crecer. Esta estrategia es adecuada para un entorno dinmico en crecimiento, en el que la creatividad es ms importante que la eficiencia. Nike, innovador
en productos y procesos internos, ejemplifica la estrategia de exploracin. Por ejemplo,
la compaa ha introducido una nueva lnea de zapatos basados en diseos que se pueden
producir utilizando materiales reciclados y cantidades limitadas de pegamentos basados
en productos qumicos txicos. 36 Zhejiang Geely Holding Group de China est estableciendo una estrategia de exploracin en Volvo Car Corporation despus de adquirir el
fabricante de automviles mundial de Ford Motor Company en 2010.
iN
LA
Volvo Car
Corporation
~~~CTICA
Durante varios aos, Volvo se ha centrado en la

estabilidad, tratando de aferrarse a los clientes
que aprecian la reputacin de la marca para los
vehculos de familia, seguros y confiables. Sin
embargo, Li Shufu, nuevo disco de carga del propietario chino de la compaa, est fijando un nuevo rumbo para la empresa, con el objetivo de expandir agresivamente el mercado de automviles
de lujo y competir de frente con los gustos de BMW y Mercedes. La compaa de Li, Zhejiang Geely
Holding Group, adquiri Volvo de Ford en un acuerdo histrico en 2010 .
Li ha chocado con la CEO europea Stefan Jacoby, quien quiere que se mueva ms lentamente la compaa Volvo dentro de la tradicin de estilo modesto, pero los dos acordaron un plan
de cambio ambicioso que implica $10 mil millones en inversiones durante un periodo de cinco
aos y la meta de duplicar las ventas mundiales de 800,000 vehculos en 2020. El proyecto de
construccin de tres nuevas plantas de fabricacin en China ha sido reducido de nuevo a uno,
programado para comenzar la produccin en 2013, pero todava Li quiere construir ms pronto
como sea posible.
En abril de 2011, Volvo introdujo el Universe Concept, un vehculo de lujo que refleja el
objetivo de avanzar en modelos de lujo snazzier. El apuntalamiento del coche, llamado SPA de
"arquitectura de la plataforma escalable" , fue diseado para ser capaz de adaptarse a un coche
ms grande en el futuro. La emergente clase de consumidores ricos de China se "comportan
escandalosamente", dice Li, y l quiere que Volvo ofrezca diseos innovadores, electrizantes, que
acapararn la atencin y ganarn nuevos clientes. China cuenta con una parte cada vez mayor del
negocio de los automviles, y Li dice que Volvo no tiene futuro a menos que satisfaga los gustos
ms llamativos de nuevos consumidores ricos en ese pas. 37
Captulo 2: Estrategia , diseo organizacional y efectividad
Richard Rumelt, el Harry y Elsa Kunin Chair en Negocios y Sociedad de la Anderson School of Management de UCLA, seala que
"improvisar no es una estrategia " . Los lderes empresariales
siempre estn hablando de estrategia, pero Rumelt dice que muchos de ellos estn simplemente improvisando . "Demasiados lderes de la organizacin dicen que tienen una estrategia cuando
no es as", escribe Rumelt en Good Strategy Bad Strategy: The
Difference and Why lt Matters. En lugar de ello, explica , han sido
vctimas de " la extensin progresiva de una mala estrategia " .
Cmo hacer de una mala estrategia una buena

Algunas estrategias cuidadosamente ideadas fallan debido a
errores de clculo de los gerentes o decisiones errneas , pero
lo que Rumelt llama mala estrategia es algo completamente distinto y se puede identificar por varias caractersticas. En primer
lugar, muchos ejecutivos confunden los objetivos de la estrategia. Alguna vez has odo a un CEO proclamar que la estrategia
de su compaa es "crecer en un 20 por ciento al ao" o " para
aumentar los beneficios en un 15 por ciento "? Estos resultados deseados, enfatiza Rumelt, no son estrategia. Los objetivos
definen lo que la organizacin desea seguir, mientras que "la
estrategia es cmo va a llegar all" . A continuacin se presentan
tres maneras de hacer de una mala estrategia una buena.
Se produce un error al definir el problema . " Una buena estrategia hace algo ms que nos insta hacia adelante , hacia
una meta o visin ; reconoce con honestidad los desafos
que enfrentamos y proporciona un enfoque para superarlos " ,
escribe Rumelt. Los administradores no pueden crear una
buena estrategia a menos que definan claramente el reto o
problema. Si los gerentes no han logrado identificar y analizar los obstculos que estn encaminados a superar, entonces tienen una mala estrategia .
Se basa en los objetivos dbiles o difusos. Una buena estrategia est enfocada . Los directivos tienen que elegir con cuidado unos objetivos claramente definidos para perseguir, lo
que significa que otros objetivos se tienen que dejar de lado.
La mala estrategia resulta cuando los gerentes persiguen
lo que Rumelt llama " la cena de un perro de las metas ",
una larga lista de deseos , objetivos y cosas que hacer. Otro
problema de muchos gerentes es ser presas del "objetivo de
cielo azul " . Este tipo de noble objetivo inspira una estrategia
impulsada por el deseo de que "salta sobre el hecho molesto de que nadie tiene ni idea de cmo llegar all."
Es sobre todo la pelusa. Pelusa se refiere a una "reformulacin superficial de lo obvio combinado con una pizca de
palabras de moda." Una buena estrategia est claramente
establecida sobre la base de un cuidadoso anlisis de los
problemas, las oportunidades y las fuentes de fortaleza y
debilidad , y se centra en objetivos viables. Se construye un
puente entre la situacin actual y el resultado deseado con
acciones estratgicas especficas . Una " rfaga de pelusa
diseada para enmascarar la ausencia de pensamiento " es
una clara seal de una mala estrategia.
Tres elementos de una buena estrategia

A continuacin se presenta un resumen de los elementos de
una buena estrategia:
Diagnstico. Un cuidadoso anlisis de los desafos y proble-
mas que enfrenta la organizacin es lo primero . Para llevar

a cabo este anlisis , los gerentes definen temas crticos especficos en el medio ambiente con el fin de simplificar la
complejidad de la situacin.
Una poltica de rectores . Este es un enfoque general que
los administradores eligen para definir cmo la organizacin
afronta o supera los desafos. La poltica que gua est diseada para dar a la organizacin una ventaja distintiva sobre
los competidores.
Pasos de accin coherentes . La buena estrategia siempre
especifica cmo la organizacin va a lograr los objetivos estratgicos . La ejecucin es a menudo la parte ms difcil e
incluye medidas de accin coordinados para facilitar el cumplimiento de la poltica de gua .
Good Strategy Bad Strategy no slo invita a la reflexin, sino
tambin a una lectura agradable. A travs de ejemplos que van
desde la derrota de Anbal de un ejrcito romano ms grande en
Cannas en el 216 AC, hasta el rescate de Steve Jobs de Apple,
a finales del s. xx y principios del xx1, Rumelt nos muestra lo que
una buena estrategia es y cmo se puede hacer la diferencia
entre el xito y el fracaso.
Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why lt Matters , de Richard
Rumelt, publicado por Crown Business .
Li y Jacob y continan trab a jando fuera de sus diferentes visiones y estilos de gestin, pero la estrateg ia de exploracin de actua lizar la lnea de productos y expandir
agresivamente est en curso. Las compaas en lnea como Facebook, Google y Zynga,
cuyo lema es "Conectar el mundo a travs de juegos," ta mbin reflejan una estrategia de
exploracin.
Porte 2. Propos1to organiZilCiunal
di;,eno estructural
La estrategia de defensa es cas i lo co ntrar io d e la d e ex ploraci n . En lu ga r

de arr iesga rse y busca r nuevas o portunid ad es, la estra tegia de d efensa se p reoc upa por la
esta bilid ad o in c luso el re tra imi ento . Esta estra tegia bu sca m a ntener los cli entes ac tu a les,
pero no hace inn ovac io nes ni bu sca el crec imi ento . El d efenso r se preoc upa prin cipa lmente po r la eficiencia intern a y el co ntro l a fin de ge nera r productos co nfi a bl es y d e
a lta ca lid ad pa ra los cl ientes co nsta ntes. Esta estra tegia pu ede se r sa ti sfa cto ri a si la o rga ni zac i n fo rma pa rte d e u na indu st ria en desce nso o en un ento rn o esta ble. Pa ra m o unt
Picnnes ha utili za d o du ra nte a os una estrateg ia de d efensa .3 x Pa ra mount ti ene un fluj o
esta bl e d e x itos con fiab les, pero pocos x itos d e taquill a . Los directi vos no se ar ri esga n
y a veces rec haza n pe lcul as po tencia les d e a iro perfil para ma ntene r los costos esta bles.
Esto permite q ue la emp resa siga siendo sum a mente re nta bl e mi entras qu e ot ros estud ios
ti enen utili da d es baj as o, d e hec ho, ha n perdid o d inero.
En la estrategia de analisis se proc ura ma ntener un negoc io esta ble a l m ism o
tiempo qu e hay una inn ovac in en la peri fe ria. Pa rece esta r a m edi o ca min o ent re las
estra teg ias d e ex pl orac i n y d e defe nsa. Alg un os pro ductos se r n la meta pa ra ento rn os
esta bl es en los qu e se utili za u na estra tegia d e efi c ienc ia di se i a d a pa ra conse rva r a los
cli entes acr ua les. Otros se r n la meta pa ra ento rn os nu evos y m s din mi cos d o nd e
ex iste la pos ibil idad d e un crec imi ento. La estra tegia d e a n li sis busca eq uili b ra r la
p roducc i n efi ciente pa ra las ln eas de p ro du ctos o se rvicios ac tu a les con el d esa rroll o
crea ti vo de nu evas lneas d e p ro ductos . Un e jempl o es Am azo n .co m . La estra teg ia actu a l
d e la empresa es de fend er s u negoc io princ ipa l de la venta de lib ros y ot ros productos
fsicos en intern et, a d ems de co nstrui r un negoc io en los medi os dig ita les, qu e inclu ye
ini cia ti vas co mo serv icio d e libros d igita les, un negoc io de re ntas d e OVO en lnea y un a
tiend a d e msica digi ta l que co mpita co n iTun es de Appl e . w
Disear la organizacin para respaldar la

estrategia competitiva
de la empresa. Con
un liderazgo en costos
bajos o una estrategia
de defensa, seleccionar las caractersticas
de diseo asociadas
a una orientacin
de eficiencia. Por
otro lado, para una
diferenciacin o estrategia de exploracin,
elegir las caractersticas que fomenten el
aprendizaje, la innovacin y la adaptacin.
Utilizar una mezcla
balanceada de las
caractersticas para
una estrategia de
anlisis.
En rea lida d , la estrategia reactiva no es un a estrategia com o ta l. Ms bi en,

las estra tegias reacti vas res po nden a las a menazas d el en to rn o y a las o portunida d es d e
un m o d o ad hoc. En un a estra teg ia reacti va, los a ltos directi vos no d efinen un pl a n a
la rgo p lazo ni presenta n a la o rga ni zac i n un a mi si n o m eta especfica, de m o d o que la
o rga ni zac i n ro m a las m edid as qu e co nsid era qu e sa ti sfa ce n las neces id ades inm edi a tas .
Au n cua ndo la estra tegia reacti va a veces p uede tener xito, ta m bin p rovoca n el fr acaso
de la empresa . Algunas empresas gr a ndes qu e un a vez fu e ro n sum a mente ex itosas ti enen
p ro bl em as po rque los di rec ti vos no ad o pta ro n un a est ra tegia co nfo rm e a la s tendenci as
de l co ns umid o r. En a os rec ientes, los directi vos d e D el! , un o de los ms ex itosos y
re nta bl es fa bri ca ntes d e co mputa d o ra s persona les en el mund o, no ha n enco nt ra d o la
estra tegia ad ec uada . Del! ha tenid o tr im est res co nsec uti vos con utilid a d es desa lenta d o ras
porqu e la empresa ll eg a l lmite d e su estra teg ia " hacer PC ba ra tas y co nstrui rlas po r
pedid o" . Los co mpeti dores la a lca nza ro n y De l! no logr identifi ca r nuevas direccion es
estra tgicas qu e pudie ra n d a rl e un a nu eva ve nta ja. 40
La tip o loga d e M iles y Snow se ha utili za d o a mpliam ente y los investi ga d o res ha n
co m pro ba d o s u va lidez en un a var ied a d d e o rga ni zac io nes, co m o hospita les, co legios,
in stitu cio nes ba ncar ias, empresas de p rodu ctos indu stri a les y co mpa as d e seg uros d e
vid a. En ge nera l, los in vestiga d o res ha n encontra d o que hay un respa ld o s lid o a la
efecti vid a d de esta tipologa pa ra los di rec ti vos d e o rga nizac io nes en situ ac io nes rea les . 41
La ca pac id ad d e los ad mini stra d o res pa ra fo rmul a r y a pli ca r un a estra tegia co mpeti ti va cl a ra se co nsid era un o d e los factores dec isivos en el x ito d e un a orga ni zaci n, pero
much os ge rentes lu cha n co n esta respo nsa bilid a d cru cia l. En el Boo kMark d e este ca ptu lo se d esc ribe c m o los ge rentes pu ed en a prend er a e la bo ra r estra teg ias d e va lo r medi a nte
la co mprensi n de lo q ue di stin g ue a un a b uena estra tegia de un a m a la .
La selecc i n d e un a est ra teg ia influ ye en las ca racte rsti cas de la o rga ni zac10 n inte rn a.
Las ca rac tersti cas d e di se i o o rga ni zac io na l de ben res pa ld a r el m o de lo co mpetiti vo d e
Capitulo 2: Estrategia , diseo organizacionai y efectividad
la empresa . Por ejemplo, una empresa que quiera crecer e inventar nu evos productos se
ve y se "percibe" diferente de una empresa concentrada en mantener la participacin de
mercado para productos establecidos hace mucho tiempo en una industria esta ble. En
la figura 2.6 se presenta un resumen sobre las caractersticas de diseo organizacional
asociadas a las estrategias de Porter y Miles y Snow.
Con una estrategia de liderazgo en costos bajos, los gerentes utilizan un enfoque en la
eficienci a para el diseo organizacional, donde una estrategia de diferenciacin requiere
de un enfoque de aprendizaje. Recuerde que en el captulo 1 se esta bleci que las organizaciones diseadas para la eficiencia tienen caractersticas difere ntes a las de aquellas
diseadas para el aprendizaj e. Una estrategia de liderazgo en costos bajos (eficiencia) se
FIGURA 2.6
Diseo organizacionai
resultado de la estrategia
Estrategias competitivas de Porter
Estrategia: Diferenciacin
Diseo organlzaclonal:
Orientacin al aprendizaje; acta de

una forma suelta y flexible, con fuerte
coordinacin horizontal
Slida capacidad de investigacin
Valora e integra mecanismos para lograr
mayor cercana con el cliente
Recompensa la creatividad, la toma de
riesgos y la innovacin del empleado
Estrategia : Liderazgo en costos bajos
Diseo organizacional:
Orientacin a la eficiencia; autoridad

central slida ; estricto control de costos
con informes de control frecuentes y
detallados
Procedimientos de operacin estndar
Sistemas sumamente eficientes de
adquisiciones y distribucin
Supervisin estrecha ; tareas de rutina ;
empowerment limitado a los empleados
Tipologa estratgica de Miles y Snow

Estrategia: Exploradora
Diseo organizaclonal:
Orientacin al aprendizaje; estructura

flexible, fluida y descentralizada
Capacidad slida en investigacin
Estrategia: Defensora
Diseo organlzacional:
Orientacin de eficiencia ; autoridad

centralizada y estricto control de
costos
nfasis en la eficiencia de
produccin ; gastos generales bajos
Supervisin estrecha ; poco
empowerment a los empleados
Estrategia: Analizadora
Diseo organlzacional:
Equilibrio entre eficiencia y

aprendizaje ; estricto control de
costos con flexibilidad y capacidad
de adaptacin
Produccin eficiente para lneas de
productos estables ; nfasis en la
creatividad , investigacin, toma de
riesgos para innovacin
Estrategia : Reactiva
Diseo organlzaclonal:
Sin enfoque organizacional claro ; las

caractersticas de diseo pueden
cambiar abruptamente , dependiendo
de las necesidades actuales
Fuente: Basada en Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques fo r Analyzing Industries and Competitors: (Nueva
York: The Free Press, 1980); Michael Tracey y Fred Wiersema, How Market Leaders Keep Their Edge " , Fortune (6 de
febrero de 1995), 88-98; Michael Hitt, R. Duane lreland y Robert E. Hoskisson, Strategic Management (St. Paul, Minn.:
West, 1995), 100-113; y Raymond E. Mi les, Charl es G. Snow, Alan D. Meyer y Henry J. Coleman, Jr., "Organizat ional
Strategy, Stru cture, and Process" , Academy of Management Review 3 (1978), 564-562.
relaciona con una autoridad slida y centralizada y procedimientos de operacin estndar

con un control estricto y un nfasis en los sistemas eficientes de adquisicin y distribucin.
Normalmente, los empleados realizan tareas de rutina bajo la supervisin y en control
estrecho y no tienen la facultad de tomar decisiones o medidas por s solos. Por otro lado,
en una estrategia de diferenciacin se requiere que los empleados experimenten y aprendan continuamente. La estructura es fluida y flexible, con una slida coordinacin horizontal. Los empleados facultados para tomar decisiones trabajan directamente con los
clientes y se les recompensa su creatividad y la toma de riesgos. La organizacin valora la
investigacin, creatividad e innovacin sobre los procedimientos de eficiencia y estndar.
La estrategia de exploracin requiere de caractersticas semejantes a una estrategia
de diferenciacin y la estrategia de defensa tiene un enfoque de eficiencia semejante al liderazgo en costos bajos. Como la estrategia de anlisis busca un equilibrio entre la eficiencia
para las lneas de productos estables con la flexibilidad y aprendizaje de productos nuevos, se asocia a una mezcla de caractersticas, presentada en la figura 2.6. En el caso de
la estrategia reactiva, los directivos dejan a la organizacin sin direccin ni un enfoque
claro del diseo.
Otros factores de contingencia que afectan el diseo

organizacional
La estrategia es un factor importante que influye en el diseo organizacional. Sin
embargo, el diseo organizacional finalmente es el resultado de varias contingencias, que
se analizan en los siguientes captulos. El nfasis en la eficiencia y el control (mecanicista) en comparacin con el aprendizaje y la flexibilidad (orgnica) se determina mediante
las contingencias de la estrategia, el entorno, el tamao y ciclo de vida, la tecnologa y la
cultura organizacional. La organizacin est diseada para "ajustarse" a los factores de
contingencia, como se muestra en la figura 2. 7.
Por ejemplo, en un entorno estable, la organizacin puede tener una estructura tradicional que se concentra en los procedimientos de control vertical, eficiencia, especializacin y
estndar y se centraliza en la toma de decisiones. Sin embargo, en un entorno de cambios
rpidos quiz se requiera una estructura ms flexible, con una coordinacin horizontal
slida y la colaboracin por medio de equipos y otros mecanismos. En los captulos 4
y 5 se hablar a detalle sobre el entorno. En trminos de tamao y ciclo de vida, por lo
general las organizaciones jvenes y pequeas son informa les, tienen una pequea divisin del trabajo, pocos reglamentos y sistemas de presupuesto y desempeo ad hoc. Por
FIGURA 2.7
Factores de contingencia
que afectan el diseo de
la organizacin
La mezcla correcta de caractersticas del diseo se ajustan a los factores de contingencia
otro lado, organizaciones grandes como Coca-Cola, Sony o General Electric tienen una
extensa divisin del trabajo, muchos reglamentos y procedimientos estndar y sistemas
para presupuestos, control, recompensas e innovacin. El tamao y las etapas del ciclo
de vida se analizan en el captulo 9 .
El diseo tambin se debe adaptar a la tecnologa de fluj o de trabajo de la organizacin . Por ejemplo, con la tecnologa de produccin en masa, como una lnea de ensamble
automotriz tradicional, la organizacin funciona mejor al enfatizar la eficiencia, formalizacin, especializacin, toma de decisiones centralizada y estricto control. Por otro
lado, un e-business tendra que ser ms informal y flexible . El efecto de la tecnologa en
el diseo se ana liza a detalle en los captu los 7 y 8. Una ltima contingencia que influye
en el diseo organizacional es la cultura corporativa. Por ejemplo, una cultura organ izacional que va lora el trabajo en equipo, la colaboracin, la creatividad y la comunicacin
abierta no funcionara bien con una estructura estricta y vertical ni con reglamentos
estrictos. El rol de la cultura se estudia en el captulo 10.
Una responsabilidad de los gerentes es disear organizaciones que adapten los factores de contingencia de estrategia, entorno, tamao y ciclo de vida, tecnologa y cultura.
Encontrar el ajuste correcto conduce a la efectividad organizaciona l, mientras que un
ajuste deficiente puede ocasionar un declive o incluso la desaparicin de la organizacin.
EVALUACIN DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

Comprender los objetivos y estrategias de la organizacin, as como el concepto de diseo
apropiado para diversas contingencias, es un primer paso hacia la comprensin de la
efectividad organizacional. Las metas organizacionales representan la razn de ser de una
organizacin y los resultados que pretende lograr. El resto de este captu lo se ana li za el
tema de la eficacia y de cmo se mide la eficacia en las organizaciones.
Definicin
Recuerde que en el captu lo 1 se dijo que la efectividad organizacional es el grado al que
una organizacin cumple con sus metas. La efectividad (o eficacia) es un concepto ampli o.
Implcitamente, toma en consideracin una gama de variables a niveles organizacionales
y departamentales. La efectividad evala el grado al que se alcancen mltiples metas,
oficia les u operativas.
La eficiencia es un concepto ms li mitado que pertenece al trabajo interno de la organizacin. La eficiencia organizacional es la cantidad de recursos utilizada para producir
una unidad de operacin Y Se puede medir como la proporcin de insumos y productos.
Si una organizacin logra un nivel de produccin determinado con menos recursos que
o tra, se describira como ms eficiente. 43
A veces la eficiencia conduce a la eficacia, aunque, en otras organizaciones, no hay
cin alguna entre la eficiencia y la eficacia . Una organizacin puede ser sumamente
ente y fracasar en alcanzar sus metas porque hace un producto para el que no hay
anda . Del mismo modo, una organizacin puede alcanzar sus metas de utilidad
_ ser ineficiente. Los esfuerzos por incrementar la eficiencia, sobre todo a travs de
evera reduccin de costos, tambin p ueden causar que la organizacin sea menos
va. Una cadena regiona l de comida rpida que quera reducir sus costos decidi
u ir el desperdicio de alimentos, por lo que no cocinaban alimentos hasta que no se
- era el pedido. La decisin redujo los costos de la cadena, pero tambin provoc que el
44
;rj io fuera ms lento, que se molestaran los clientes y que disminuyeran las ventas.
Es difcil determinar la efectividad general de las organizaciones, ya que son gran, djversas y fragmentadas. Llevan a cabo muchas actividades simultneamente, buscan
mltiples metas y generan numerosos resultados, algunos de ellos a propsito y otros sin
querer. 45 Los gerentes determinan los indicadores que se medirn a fin de indicar la efectividad de sus organizaciones.
Cuatro posibles enfoques para medir la eficacia son:
El
El
El
El
enfoque
enfoque
enfoque
enfoque
de metas
basado en los recursos
de proceso interno
de constituyentes estratgicos
Quin decide?
Las personas clave responsables de la organizacin, tales como los altos directivos o
miembros del consejo, tienen que tomar una decisin consciente sobre cmo van a determinar la efectividad de la organizacin. La efectividad organizacional es una construccin
social, lo que significa que se crea y se define por un individuo o grupo en lugar de existir
de forma independiente en el mundo externo.46 Una analoga de bisbol que aclara el
concepto es la historia de tres rbitros que explican cmo ellos llaman las bolas y los
strikes. El primero dice: "Yo los llamo como son". El segundo dice: "Yo los llamo como
los veo." El tercero tiene un enfoque de construccin social y dice: "No es nada, hasta que
yo los llamo" .47 Del mismo modo, la eficacia de la organizacin no es nada hasta que los
directivos o accionistas "la llaman" .
Un empleado podra considerar la organizacin eficaz si se emiten cheques de pago
precisos a tiempo y proporciona los beneficios prometidos. Un cliente podra considerarla
eficaz si dispone de un buen producto a un precio bajo. Un CEO podra considerar la organizacin eficaz si es rentable. La eficacia es siempre multidimensional, y por lo tanto las
evaluaciones de efectividad son tpicamente multidimensionales tambin. Los directivos
de las empresas suelen utilizar las utilidades y el desempeo de las acciones como indicadores de la eficacia, pero tambin dan crdito a otras medidas, como la satisfaccin de los
empleados o la lealtad del cliente.
Los administradores a menudo utilizan los indicadores de ms de uno de los cuatro
enfoques (meta, de recursos, de procesos internos, constituyentes estratgicos) en la
medicin de la efectividad. la figura 2.8 enumera una muestra de 15 indicadores que
los directivos de las grandes organizaciones multinacionales reportaron para evaluar la
eficacia. Al leer las descripciones de los cuatro enfoques para medir la eficacia en las
siguientes secciones, trate de decidir qu enfoque cae de cada uno de estos 15 indicadores. 48
A medida que los elementos en la figura 2.8 revelan, los indicadores de eficacia son
tanto cuantitativos como cualitativos, tangibles e intangibles. Un indicador como el logro
de los objetivos de venta o el porcentaje de participacin en el mercado es fcil de medir,
pero los indicadores tales como la contratacin de empleados, la calidad o la satisfaccin
del cliente son menos claros y a menudo tienen que ser medidos cualitativamenteY
Confiar nicamente en medidas cuantitativas puede dar a los administradores una visin
limitada o distorsionada de la eficacia. Se sabe que Albert Einstein tena un cartel en su
oficina que deca: "No todo lo que cuenta puede ser contado, y no todo lo que se puede
contar cuenta" .50
CUATRO ENFOQUES DE EFICACIA

Como sistemas abiertos, las organizaciones que toman recursos del medio ambiente y los
transforman en resultados de vuelta al entorno, se muestran en la figura 2.9. Adems,
recuerde del captulo 1 que las organizaciones interactan con una serie de grupos de
inters dentro y fuera de la organizacin. Los cuatro enfoques clave para la medicin de la
FIGURA 2.8
1. Respeto de los plazos ; entrega a tiempo

2. Adquisicin de materiales y equipos a tiempo
3. Calidad de producto o servicio
4. Satisfaccin del cliente
1 quejas
5. Cuota de mercado frente a competidores

6. Capacitacin de los empleados y desarrollo (nmero de horas)
7. Mantenerse dentro del presupuesto
8. Satisfaccin de accionistas
9. Reduccin de los costes
10. Demoras en la cadena de suministro o mejoras
11. Productividad; dlares gastados para cada unidad de produccin
12. Compromiso de los empleados
13. Logro de los objetivos de venta
14. Desarrollo de productos ciclo de tiempo (reduccin del tiempo de ciclo)
15. Nmero de horas 1 das 1 etc. para completar las tareas
Fuente: Basado en "Table 1 ; lnitial ltems Derived from lnterviews ," en Cristi na B. Gi bson . Mary E. ZellmerBruhn y Dona Id
P. Schwab, "Team Effectiveness in Multinational Organization s: Evaluation Across Contexts ", Group & Organizational
Management 28 , nm . 4 (diciembre de 2003), 444- 474 .
eficacia en diferentes partes de los indicadores de la organizacin y medir los relacionados

con los productos, los insum os, las activ idades internas, o los principales interesados,
tambin se llaman compo nentes estratgicos.1 1
Enfoque de metas
El
enfoque de metas para la efectividad identifica metas de resultados de una organizacin y eva luar cun bien alcanza dichas metas la orga nizacin. 52 Es un modelo
lgico porque las organizaciones intenta n alcanzar ciertos niveles de produccin, utili dades o satisfaccin del cliente. El enfoq ue de metas mid e el progreso hacia la obtencin
de dichas metas.
Indicadores. Las metas importantes a considerar son metas de operac10n, porque las
metas oficiales (misin) tienden a ser abstractas y difci les de medir. Las metas de operacin
reflejan las actividades que la orga ni zacin realiza. 53
Los indicadores rastreados co n el enfoq ue de metas incluyen:
Rentabilidad: la ganancia positiva de operaciones de negocios o inversiones despus

de restar los gastos
Participacin de mercado: el porcentaje del mercado que la empresa est en posi bi lid ad de captar en relacin con los competidores
Crecimiento: la capacidad de la orga nizacin para a umentar sus ventas, utilidades o
base de clientes con el tiempo
Responsabilidad social: el nivel en que la organizacin sirve a los intereses de la
soc iedad, as como a s misma
Ca lidad del producto: la capacidad de la organizacin para tener productos o servicios de alta ca lidad
Algunos indicadores de la
eficacia de la organizacin
para las organizaciones
multinacionales
FIGURA 2.9
Cuatro enfoques para

medir la efectividad
organizacional
Constituyentes del
enfoque estratgico
Organizacin
Actividades
y procesos
internos
Enfoque ba sado
en los recursos
Enfoque
de meta s
Enfoque del
proce so interno
Cengage Learni ng 2013
Ut lidad El enfo qu e de metas se utiliza en las orga nizaciones empresariales, ya que la

sa lid a se puede medir fcilmente. Como se ilustra en el sigui ente ejemplo, sin embargo,
algunas orga nizaciones sin fin es de lucro que tienen como obj etivo resolver los problemas
socia les ta mbin encuentran el enfo qu e o bj eti vo til.
Every Child
Succeeds
Con el uso de un modelo riguroso de medicin

del desempeo basado en algunas de las prcticas de gestin en Procter & Gamble, Every Child
Succeeds , una asociacin pblico-privada .financiada principalmente por United Way, tiene como objetivo reducir la mortalidad infantil y mejorar la
salud materna en los al rededores de Cincinnati , Oh io. En los siete condados de Ohio y Kentucky
alrededor de la ciudad , 8 .3 de cada 1 ,000 recin nacidos mueren antes de cumplir su primer ao ,
a la par con pa ses como Lituania y Brunei. Sin emba rgo , entre las madres inscritas , todos los
nios tiene xito; esta estad stica se encuentra slo 2.8 por ciento por debajo de casi todos los
pases industrializados.
Trabajadores sociales y enfermeras de 15 organizaciones participantes , entre ellos dos hospitales de Cincinnati y varias agencias de servicios sociales , visitan a madres en peligro en sus
casas y les ayudan a dejar de fumar, aprender a comer mejor, a controlar su diabetes o presin
arterial alta y a mejorar su salud en otras formas. A diferencia de muchos programas de mejora
social , Every Child Succeeds mide unos objetivos concretos y especficos organizados en siete
reas de enfoque. El programa limita su alcance a las madres primerizas y trabaja con ellas desde
el embarazo hasta el tercer cumpleaos del nio.
Los gerentes recogen grandes cantidades de datos que les permiten medir lo que est funcionando y arreglar lo que no . Un grfico se cuelga en las oficinas de la agencia en donde se listan
17 indicadores, como las tasas de vacunacin , la tasa de lactancia materna y la satisfaccin
del cliente , y muestra qu tan bien est haciendo cada uno de los organismos participantes el
cumplimiento de metas. Cuando el Cincinnati Home for Children no cumpli con la meta de vacunacin del 80 por ciento, los administradores crearon un plan de accin que mejor rpidamente
el rendimiento en ese indicador.54
Capitulo 2: Estrategia, diseo organizacional y efectividad
Utilidad. En las empresas, as como en organizaciones sin fines de lucro, como Every
Child Succeeds, la identificacin de objetivos operativos y la medicin de la eficacia no
son siempre fciles. Dos problemas que se deben resolver son los de mltiples objetivos e
indicadores subjetivos de la consecucin de objetivos. Dado que las organizaciones tienen
mltiples y a veces contradictorios objetivos, la eficacia no puede ser evaluada por un solo
indicador. El alto rendimiento en un objetivo podra significar un bajo rendimiento en
otro. Por otra parte, hay metas por departamento, as como los objetivos generales de la
organizacin . La eva lu acin completa de la eficacia debe tener en cuenta varios objetivos
al mismo tiempo.
La otra cuestin a resolver con el enfoque de metas es cmo identificar los objetivos
operativos de una organizacin y la forma de medir el logro de metas. Para las organizaciones empresariales, a menudo existen indicadores objetivos para determinados objetivos, como resu ltado del crecimiento. Every Child Succeeds tambin puede utilizar indicadores objetivos para algunos objetivos, como el seguimiento de cuntos recin nacidos
estn inmunizados o cuntos clientes dejan de fumar durante el embarazo. Sin embargo,
es necesaria una evaluacin subjetiva para otros objetivos, como el bienestar de los empleados, la responsabilidad social o la satisfaccin del cliente. Los altos directivos y otras
personas clave en el equipo de gestin tienen que identificar claramente qu objetivos la
organizacin medir. Las percepciones subjetivas de la consecucin de objetivos deben ser
utilizados cuando los indicadores cuantitativos no estn disponibles. Los administradores
confan en la informacin de los clientes, competidores, proveedores y empleados, as
como su propia intuicin, al considerar estos objetivos.
Enfoque basado en los recursos

El enfoque basado en los recursos se centra en el aspecto de los insumos para el
proceso de transformacin, como se observa en la figura 2.9. El enfoque supone que
las organizaciones deben obtener y manejar satisfactoriamente recursos de va lor para
ser efectivas, porque los recursos estratgicamente val iosos dan a una organizacin
una ventaja competitiva. 55 Desde una perspectiva basada en los recursos, la efectiv idad
organizacional se define como la capacidad de la organ izacin, en trminos abso lutos
o relativos, para obtener los va liosos o escasos recursos e integrarlos y administrarlos
satisfactoriamente. 56
l'ld e dor s. Obtener y gestionar con xito los recursos es el criterio por el cual se eva la
la efectividad orga nizacional. En un sentido amplio, los indicadores de recursos de
efectividad abarcan las siguientes dimensiones: 57
Posicin de negociacin: Habilidad de la organizacin para obtener de su entorno

recursos va li osos o escasos, como recursos financieros, materias primas, recursos
humanos, conocimientos y tecnologa.
Habilidades de quienes toman las decisiones en la organizacin para percibir e interpretar correctamente las propiedades reales del entorno externo
Habilidades de los gerentes para usar recursos tangibles {por ejemp lo, suministros,
personas) e intangibles {por ejemp lo, conocimientos, cultura corporativa) en las actividades organizacionales diarias para lograr un mejor desempeo
Habilidad de la organizacin para responder a los cambios en el entorno
Utilidad. El enfoque basado en los recursos es valioso cuando otros indicadores de

rendimiento son difciles de obtener. En muchas organizaciones sin fines de lucro y de
asistencia socia l, por ejemplo, es difcil de medir las metas de produccin o de la eficiencia
interna. Los Hospitales Shriners para nios (SHC) proporcionan un ejemplo. Los 22
Hospitales Shriners pro porcio na n trata miento gra tuito a miles de ni os con pro bl emas
ortopdicos, qu emaduras, lesio nes de la mdul a espinal, la bi o lepo rino y la gama de
co lores. Durante la mayo r pa rte de su historia, el SH C tu vo mucho x ito en la obtencin
de donac io nes, la prin cipa l fu ente de fin anci aci n de las operacio nes de los hospita les. Sin
embargo, cuando el gobi ern o federa l puso en ma rcha un progra ma de seguro de sa lud
sin costo para los nios de fa mili as de bajos ingresos, Shriners co menz a perder a los
pacientes y los proveedores de sa lud tradicio na les. Con una ca d a de las matricul ac io nes
de los pacientes, las donaciones comenzaro n a declinar tambi n. Los gerentes tu viero n
qu e buscar nu evas formas de res ponder a la crec iente competencia y la o btenci n de
los rec ursos necesari os.58 Muchas o rga ni zaciones sin fin es de lucro tambin utiliza n un
enfoqu e basa do en los recursos, po rqu e los recursos son fund amenta les para el x ito
competiti vo. Po r ejempl o, la empresa min o ri sta britnica Marks & Spencer eva la su
eficacia en parte a l ver la capacidad de la empresa pa ra o btener, admini strar y mantener
los recursos va li osos, tales como luga res pri vilegiados pa ra tiendas, una marca fu erte, la
ca lid ad de empl ea dos, y relacio nes eficaces co n proveedores.59
Aunqu e el enfoque basado en los recursos es va li oso cua ndo otras medidas de efecti vidad no estn disponibles, ti ene deficiencias. Po r un lado, el enfoqu e considera slo
vaga mente el enl ace de la orga ni zacin a la s necesid ades de los clientes. Una mayo r capacidad para adqui rir y utili za r los recursos es impo rta nte s lo si los rec ursos y ca pacid ades
se utili za n pa ra logra r a lgo qu e res po nde a una neces id ad en el entorno. Los crticos ha n
cuestio nad o que el enfoque supone la esta bilidad en el mercado y no ti ene en cuenta adecuada mente el va lo r cambi ante de los di versos recursos como el ento rn o co mpetitivo y los
clientes que ca mbi a n las neces ida des. 60
Enfoque del proceso interno

En el enfoque del proceso interno , la efectivid ad se mide co mo efi ciencia y salud orga nizac iona l intern a. Una o rga ni zac in efecti va ti ene un proceso interno se ncillo y fluid o.
Los emplea dos est n contentos y sa tisfechos. Las acti vidades de los departa mentos
se entrelaza n pa ra garantizar un a alta producti vid ad. En este enfo qu e no se to ma en
co nsideracin el entorno externo. El elemento importante de la efectividad es lo que
hace la orga nizaci n con los recursos que ti ene, segn lo qu e se refleja en la efici encia y
sa lud interna.
Indicadores. Un indi cador de la efecti vidad del proceso interno es la eficiencia econ mica.
Utilice el enfoque de
metas, el del proceso
interno y el basado
en los recursos para
obtener imagenes
especficas de la
efectividad organizacional. Evale
la satisfaccin de
los componentes
estratgicos o utilie
el modelo de valores
que compiten para
obteneruna visin ms
amplia de la eficacia.
Sin embargo, los defensores ms co nocidos de un modelo de proceso intern o son desde
el enfoque de las relaciones humanas a las orga nizacio nes. Autores como Chris Argyris,
Wa rren G. Benni s, Rensis Likert y Richard Beckh ard han traba jado a mpliamente con los
rec ursos hum a nos en las orga nizac iones y hace nfasis en la co nexi n entre los recursos
humanos y la efecti vidad. 6 1 Los resultados de un estudi o de casi 200 esc uelas secundarias
mostraron la impo rtancia de los rec ursos huma nos y los procesos dir igidos a los emplea dos pa ra expli ca r y fo mentar la efecti vidad de dicha s organizaciones. 62
Los indi cado res del proceso interno inclu yen: 63
Un a cultura corporati va s lida y adapta bl e y un clima la bora l pos iti vo

La eficiencia o perativa, como el uso de recursos mnimos para o btener resultados
Co municac in horizonta l y vertica l sin distors io nes
Crecimiento y desa rroll o de los empleados
La co nfianza entre los empl ea dos y la gerencia
La coo rdin acin entre las partes de la orga nizaci n, con los conflictos resueltos en el
inters de la o rga ni zaci n ms gra nde
Utilidad. El enfoque de proceso interno es importante porque el uso eficiente de los recursos y el funcionamiento interno armnico son buenas maneras de eva lu ar la efectividad
organizacional. A raz de la recesin econmica, las empresas como DuPont, Campbell
Soup y UPS comenzaron a buscar maneras de ser ms eficientes, como el uso de la tecnologa existente para lograr ms con menos. En la fbrica con sede en Carolina Maxton,
North Campbell, se han hecho cientos de pequeos cambios y mejoras, muchos sugeridos
por los empleados, han incrementado la eficiencia operativa y el 85 por ciento de lo que
los gerentes creen que es la mxima posible. Camiones de UPS llevan dispositivos que
registran el nmero de giros a la izquierda por el trfico que sus conductores tienen que
hacer. Al ayudar a los conductores a optimizar sus rutas con menos giros a la izquierda, el
sistema guardar 1,4 millones de galones de combustible por ao. 64
Hoy en da, la mayora de los gerentes creen que los empleados participan activamente
comprometidos, y una cultura corporativa positiva tambin es importante en las medidas
internas de la eficacia. Un buen ejemplo de un enfoque de proceso interno centrado en
los empleados es la cadena de hoteles Ritz-Carlton. Los administradores rastrean cuidadosamente los datos de rendimiento relacionados con la contratacin de empleados,
compromiso con el cliente, y "mantener la mstica del Ritz-Carlton". Si los empleados no
estn comprometidos, los clientes no pueden estar satisfechos y comprometidos, la mstica de la marca sufre, y por lo tanto el rendimiento financiero se reducir. La formacin
de los empleados est en curso, y los empleados tienen acceso a los datos que les permiten
ver lo bien que estn haciendo en el cumplimiento de los objetivos de rendimiento. La
cultura alienta a los empleados a hacer lo que se necesita para hacer que los clientes estn
contentos. Cada empleado participa en una reunin al da antes del turno para hablar de
las acciones, eventos, problemas y la filosofa de Ritz-Carlton. El ambiente de aprendizaje
en el Ritz-Carlton, dijo John Timmerman, vicepresidente de operaciones, "es como nos
mantenemos gil en un mundo en constante cambio" .65
El enfoque de proceso interno tambin tiene defectos. La produccin total y la relacin de la organizacin con el ambiente externo no se evalan. Otro problema es que las
eva luaciones de la salud interna y el funcionamiento son a menudo subjetivas, porque muchos aspectos de los insumas y los procesos internos no son cuantificables. Los gerentes
deben ser conscientes de que este enfoque por s solo representa una visin limitada de la
efectividad organizacional.
Enfoque de componentes estratgicos

El enfoque de los componentes estratgicos se relaciona con el enfoque de las partes
interesadas descrito en el Captulo l. Recuerde de la figura 1.5 que las organizaciones
tienen una gran variedad de grupos de inters internos y externos que pueden demandar
competencia en lo que quieren de la organizacin. Varios grupos importantes de inters
tambin se muestran en la parte superior de la figura 2.9.
En realidad, no es razonable asumir que todos los grupos de inters puedan ser igualmente satisfechos. El enfoque de componentes estratgicos mide la eficacia que se centra
en la satisfaccin de las partes interesadas clave, aquellos que son crticos para la capacidad de la organizacin para sobrevivir y prosperar. La satisfaccin de estos componentes
estratgicos puede ser evaluada como un indicador del desempeo de la organizacin. 66
Indicadores. El trabajo inicial en la evaluacin de la eficacia en funcin de los componentes
estratgicos consider a 97 pequeas empresas y los siete grupos de inters para dichas
organizaciones. Los miembros de cada grupo fueron encuestados para determinar la
percepcin de la eficacia de cada punto de vista Y Cada grupo constituyente tuvo un
criterio distinto de la eficacia:
Grupo de componentes estratgicos

Propietarios
Empleados
Clientes
Acreedores
Comunidad
Proveedores
Gobierno
Criterios de eficacia
Rentabilidad financiera
Pago, buena supervisin, satisfaccin
Calidad de bienes y servicios
Solvencia
Contribucin en asuntos de la comunidad
Transacciones satisfactorias
Obediencia a las leyes y reglamentos
Si una organizacin no cumple con las necesidades de los diversos grupos que la
constituyen, es probable que no logre sus objetivos de eficacia. Aunque estos siete grupos
constituyentes reflejan que cada organizacin tiene que satisfacer en todo cierta medida,
cada organizacin puede tener un conjunto diferente de los componentes estratgicos.
Por ejemplo, los desarrolladores independientes de software son la clave para el xito
de Facebook a pesar de que no son necesariamente los clientes, proveedores o los
propietarios. El CEO Mark Zuckerberg trabaja duro para ganarse a los desarrolladores.
En la conferencia de un desarrollador, dio a conocer una nueva tecnologa que permite a
los sitios web instalar un botn de Facebook "Me gusta" de forma gratuita. Los usuarios
pueden hacer die en l para mostrar su inters en una parte del contenido. La aprobacin
del usuario aparece en su pgina de Facebook con un enlace al sitio. La tecnologa va
a dirigir el trfico desde Facebook a otros sitios web, y a su vez conducir el trfico a
Facebook.68
Utilidad. La investigacin ha demostrado que la evaluacin de mltiples componentes es
un fiel reflejo de la efectividad organizacional, especialmente con respecto a la adaptabilidad de la organizacin. 69 Por otra parte, tambin las organizaciones sin fines de lucro se
preocupan por su reputacin y tratan de dar forma a las percepciones de su desempeo. 70
El enfoque de los componentes estratgicos tiene una visin ms amplia de la eficacia y se
examinan los factores en el entorno, as como dentro de la organizacin. Se ve en varios
criterios simultneos como insumos, procesos internos y salidas, y reconoce que no hay
una sola medida de la eficacia.
El enfoque de los componentes estratgicos es popular porque se basa en el entendimiento de que la eficacia es un concepto complejo, multidimensional y que no tiene una
sola medida. 7 1 En la siguiente seccin, nos fijamos en otro enfoque popular que tiene un
enfoque multidimensional e integrado para la medicin de la efectividad.
UN MODELO INTEGRADOR DE EFICACIA

El modelo de valores en competencia trata de equilibrar la preocupacin por diversas partes
de la organizacin en lugar de centrarse en una parte. Este enfoque de la eficacia reconoce
que las organizaciones realizan muchas acciones y tienen muchos resultados. 72 Combina
varios indicadores de eficacia en un marco nico.
El modelo se basa en la suposicin de que hay desacuerdos y puntos de vista de la
competencia sobre lo que constituye la efectividad. Los gerentes a veces no estn de acuerdo sobre cules son los objetivos ms importantes para perseguir y medir. Un ejemplo trgico de puntos de vista en conflicto y los intereses en competencia proviene de la NASA.
Despus de que siete astronautas murieran en la explosin del transbordador espacial
Columbia en febrero de 2003, una comisin de investigacin encontr fallas organizacionales profundas en la NASA, que incluan mecanismos ineficaces para la incorporacin
de las opiniones disidentes entre los gerentes de programacin y los responsables de seguridad. Las presiones externas para el lanzamiento a tiempo anularon las preocupaciones
de seguridad con el lanzamiento del Columbia. 73
EVALE
Las mejores medidas del desempeo de negocios son financieras.
RESPUESTA: En desacuerdo. Si slo puede tener un tipo de medida para el desempeo de negocios, podra ser el financiero . Aunque se ha comprobado con diversas
perspectivas de desempeo, como el uso del modelo de valores en competencia,
que es ms efectiva que las finanzas por s sola, porque los gerentes entienden y
controlan las acciones que provocan la efectividad de negocios. Las cifras financieras solas proporcionan informacin estrecha y limitada.
Del mismo modo, las investigaciones del Congreso de la plataforma Deepwater Horizon sobre la explosin y el derrame de petrleo de 2010 en el Golfo de Mxico encontraron que los ingenieros y directivos de BP tuvieron una serie de decisiones que estaban
en contra del consejo de los contratistas principales. 74 BP y la NASA representan cmo las
organizaciones pueden ser complejas, que operan no slo con diferentes puntos de vista
internos, sino tambin de los contratistas, los reguladores del gobierno, el Congreso y las
expectativas de la opinin pblica estadounidense.
El modelo de valores en competencia tiene en cuenta estas complejidades. El modelo
fue desarrollado originalmente por Robert Quinn y John Rohrbaugh combinando los
diversos indicadores del rendimiento utilizados por gerentes e investigadores. 75 Utilizaron
una lista completa de los indicadores de desempeo que un panel de expertos en la efectividad organizacional clasificaron como indicadores de similitud. Su an lisis encontr dimensiones subyacentes de criterios de eficacia que representaban valores de competencia
de gestin en las organizaciones.
Indicadores. La primera dimensin de valor se refiere al enfoque de la organizacin,
que es la de si los valores dominantes se refieren a cuestiones que son internos o externos
a la empresa. Enfoque interno refleja una preocupacin de gestin para el bienestar y
la eficiencia de los empleados, y externa enfoque representa un nfasis en el bienestar
de la propia organizacin en relacin con el medio ambiente. La segunda dimensin de
valor se refiere a la estructura de la organizacin y si la estabilidad o la flexibilidad es
la consideracin estructural dominante. Estabilidad refleja un valor de gestin para la
eficiencia y el control de arriba hacia abajo, mientras que la flexibilidad representa un
valor para el aprendizaje y el cambio.
Las dimensiones de valor de la estructura y el enfoque se ilustra en la figura 2.10. La
combinacin de dimensiones proporciona cuatro enfoques para la eficacia de la organizacin que, aunque aparentemente diferentes, estn estrechamente relacionados. En las
organizaciones reales, estos va lores en competencia pueden y a menudo lo hacen existir
juntos. Cada enfoque refleja un nfasis de gestin diferente con respecto a la estructura y
el enfoque.76
Una combinacin de enfoque externo y estructura flexible conduce a un nfasis sistemas abiertos. Los principales objetivos de gestin son el crecimiento y la adquisicin de
recursos. La organizacin lleva a cabo estas metas a travs de las submetas de flexibilidad,
disposicin, y una eva luacin externa positiva. El valor dominante es el establecimiento
de una buena relacin con el medio ambiente para adquirir recursos y crecer. Este nfasis
es similar en algunos aspectos al enfoque basado en los recursos descritos anteriormente.
El nfasis del objetivo racional representa los valores de gestin de control estructural
y enfoque externo. Los objetivos principales son la productividad, la eficiencia y el beneficio. La organizacin desea alcanzar las metas de produccin de una manera controlada.
su
RESPUESTA
Figura 2.10
ESTRUCTURA
Cuatro enfoques para

valores de eficacia
Flexibilidad
ENFOQUE
Externo
interno
Submeta: administracin tle la
informacin.
comunicaci611
Control
Fuente : Adaptado de Robert E. Quinn y John Rohrbaugh , "A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Toward a Competing
Values Approach to Organizational Analysis ; Management Science 29 (1983), 363- 377; y Robert E. Quinn y Kim Ca me ron ,
"Organizational Lile Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness : Sorne Preliminary Evidence," Management Science 29
(1983) , 33- 51.
Las submetas que facilitan estos resultados son la planificacin interna y la fijacin de
metas, que son herramientas de gestin racionales. El nfasis del objetivo racional es similar al enfoque objetivo descrito anteriormente.
El nfasis del proceso interno se encuentra en la parte inferior izquierda de la figura
2.1 O; que refleja los va lores de enfoque interno y el control estructural. El resultado primario es un entorno organizacional estab le que se mantiene en una forma ordenada. Las
organizaciones que estn bien establecidos en el medio ambiente y simplemente quieren
mantener su posicin actual reflejaran este nfasis . Las submetas incluyen mecanismos
para la comunicacin eficiente, la gestin de informacin y toma de decisiones. Aunque
esta parte del modelo de va lores que compiten es similar en a lgunos aspectos al enfoq ue
de proceso interno descrito anteriormente, tiene menos que ver con los recursos humanos
que con otros procesos internos que conducen a la eficiencia.
El nfasis de las relaciones humanas incorpora los va lores de un enfoque interno y
una estructura flexible. Aqu, la preocupacin es la gestin para el desarrollo de los recursos humanos. Los empleados tienen oportunid ades para la autonoma y el desarrollo. La
administracin trabaja para los sub objetivos de la cohesin, la moral y las oportunidades
de capacitacin. Las organizaciones que adoptan este nfasis se preocupan ms por los
empleados que por el entorno.
Las cuatro clu la s en la figura 2.1 O representan los valores organiza ti vos opuestos.
Los admin istradores deciden qu valores tendrn prioridad en la organizacin. La forma en que dos organizaciones se mapean en los cuatro enfoques se muestra en la figura
2.11. 77 La organizacin A es una joven organizacin preocupada por encontrar un nicho
y establecerse en el ambiente externo. Se da nfasis principal a la flexibilidad, la innovacin, la adquisicin de recursos del medio ambiente y la satisfaccin de los componentes
estratgicos externos. Esta orga nizacin pone atencin moderada a las relaciones humanas y an menos nfasis a la productividad actua l y los beneficios. La satisfaccin y la
adaptacin al medio ambiente son ms importantes. La atencin prestada a abrir valores
de sistemas significa que el nfasis del proceso interno es prcticamente inexistente. La
estabilid ad y el equilibri o son de poco inters.
La organizacin B, en ca mbio, es un negocio establecido en la cua l el va lor dominante
es la productividad y los beneficios. Esta organizacin se caracteriza por la planificacin
Figura 2.11
Valores de eficacia para
dos organizaciones
ESTRUCTURA
Flexibilidad
nfasis en
relaciones humanas
nfasis en
sistemas abiertos
Externo
ENFOQUE-Int_e_rn_o______~
nfasis en
proceso interno
Control
nfasis en
meta racional
Cengage Learning 2013
y el establecimiento de metas. La organizacin B es una gran empresa que est bien establecida en el entorno y se enfoca principalmente a la produccin y la obtencin de xito.
La flexibilidad y los recursos humanos no son las principales preocupaciones. Esta organizacin prefiere la estabilidad y el equilibrio con el aprendizaje y la innovacin, ya que
quiere maximizar el valor de sus clientes establecidos.
Utilidad. El modelo de valores en competencia hace dos contribuciones. En primer lugar,

integra diversos conceptos de efectividad en una sola perspectiva. Incorpora las ideas
de las metas de produccin, la adquisicin de recursos y el desarrollo de los recursos
humanos como los objetivos de la organizacin interna. En segundo lugar, el modelo
llama la atencin sobre la forma en que los criterios de eficacia se construyen socialmente
a partir de valores de gestin y muestra cmo existen valores opuestos al mismo tiempo.
Los gerentes deben decidir cules son los valores que desean seguir y qu valores tendrn
menos nfasis. Existen los cuatro valores que compiten al mismo tiempo, pero no todos
recibirn la misma prioridad. Por ejemplo, una nueva organizacin pequea, que se
concentra en el establecimiento dentro de un entorno competitivo dar menos importancia
al desarrollo de los empleados que al ambiente externo.
Los valores dominantes de una organizacin a menudo cambian con el tiempo ya que
las organizaciones experimentan nuevas exigencias del entorno, nuevo liderazgo superior,
u otros cambios. Por ejemplo, la adquisicin de Pixar Animation Studios por Walt Disney
Company fue relativamente suave, y Disney 1 Pixar ha tenido una serie de xitos como
Ratatouille y Toy Story 3. Sin embargo, los directivos de Disney y los de Pixar actualmente luchan con la cuestin de cules son los valores que quieren seguir: la creatividad y la
apertura o el xito financiero y la estabilidad garantizada.

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Teorfa y diseo organizacional

Presidente de Cengage Learning

Director Editorial, de Produccin

D.R. 2o1s por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.,

DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de

Traducido del libro Organization Theory and Design,

Rafael Prez Gonzlez

Publicado en ingls por South-western, una compaa de

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2. Si dirijo un grupo o proyecto,