Cinco Mitos Sobre el Liderazgo:

No es la posicin lo que hace al lder; es el lder quien hace la

posicin. - Stanley Huffty
La gente ha adoptado muchos mitos o conceptos errneos acerca de
los lderes y el liderazgo. He aqu los cinco ms comunes:
1.- El Mito de la Administracin: Un error muy difundido es que el
liderazgo y la administracin son lo mismo. Hasta hace unos pocos aos,
libros que proclamaban ser sobre liderazgo por lo general eran realmente
sobre administracin. La diferencia principal entre las dos cosas es que el
liderazgo consiste en influir en la gente para que siga al lder, mientras que
la administracin se enfoca en los sistemas y los procesos de
mantenimiento. Como antiguo presidente y jefe principal de la Chrysler, Lee
Iacocca coment a manera de parodia: Algunas veces, hasta el mejor
administrador se asemeja al muchacho que pasea un perro grande
y espera a ver dnde quiere ir el animal para entonces llevarlo
all.
Lo nico que un ttulo puede comprar es un poco de tiempo,
sea para aumentar su nivel de influencia sobre otros o para
eliminarlo.

La mejor forma de probar si una persona es lder en vez de

administrador es pedirle que haga algunos cambios positivos. Los
administradores pueden mantener el rumbo, pero no pueden cambiarlo.
Para cambiar el rumbo de las personas, se necesita influencia.
2.- El Mito del Empresario: Con gran frecuencia la gente supone que
todos los vendedores y empresarios son lderes, pero no siempre es as. En
un centro comercial llamado de Ronco, vendan artefactos como Veg-OMatic [procesador de vegetales], Pocket Fisherman [caa plegable de
pescar], e Inside the Shell Egg Scrambler [aparato para revolver huevos
dentro de la cscara]. Esos productos eran inventos de un empresario de
nombre Ron Popeil. Llamado el vendedor del siglo, este hombre tambin
ha aparecido en muchos comerciales informativos de diversos productos,
como remedios para la calvicie en atomizador y aparatos para la
deshidratacin de alimentos.
Es muy cierto que Popeil es emprendedor, innovador, y exitoso,
especialmente si lo pesa por los $300 millones de ganancia que la venta de
sus productos ha dejado; pero esto no lo convierte en un lder. La gente
puede estar comprando lo que l vende, pero no lo sigue. En el mejor de los
casos, l puede persuadir a la gente por un momento, pero no tiene
influencia sobre ellos a largo plazo.
3.- El Mito del Conocimiento: Sir Francis Bacon dijo: El conocimiento
es poder. Mucha gente que cree que el poder es la esencia del liderazgo,
naturalmente supone que los que poseen conocimiento e inteligencia son
lderes, pero eso no sucede de manera instantnea. Usted puede visitar
cualquier universidad importante y conocer hombres de ciencia ocupados
en la investigacin y filsofos cuyo poder de raciocinio es tan alto que se
sale de las grficas, pero cuya capacidad para dirigir es tan baja que ni
siquiera se registra en las grficas. El coeficiente intelectual (IQ) no
necesariamente equivale a liderazgo.
4.- El Mito del Precursor: Otro concepto errneo es que todo el que est
frente a la multitud es un lder, pero ser el primero no siempre es lo mismo
que ser el lder. Por ejemplo, Sir Edmund Hillary fue el primer hombre en
llegar a la cumbre del monte Everest. Desde su ascenso histrico en 1953,
mucha gente lo ha seguido en la realizacin de esa hazaa, pero eso no
convierte a Hillary en un lder.
Ni siquiera fue el lder de esa expedicin particular. El lder era John
Hunt. Y cuando Hillary viaj al Polo Sur en 1958 como parte de la Expedicin
Transantrtica de la Comunidad de Naciones, iba acompaado de otro lder,
Sir Vivian Fuchs. Para ser lder, una persona no slo debe ir al frente, sino
que tambin debe tener gente que intencionadamente viene detrs de ella,
sigue su direccin, y acta sobre la base de su visin.

5.- El Mito de la Posicin: Como ya se dijo, el peor de todos los conceptos

errneos acerca del liderazgo, es aquel que se basa en la posicin. Observe
lo que sucedi hace varios aos en Cordiant, la agencia publicitaria
conocida antiguamente como Saatchi & Saatchi. En 1994, inversionistas

institucionales en Saatchi & Saatchi obligaron a la junta directiva a despedir

a Maurice Saatchi, el jefe principal de la compaa. Cul fue el resultado?
Varios de los ejecutivos lo siguieron. Tambin lo siguieron algunas de las
cuentas ms grandes de la compaa, incluidas British Airways, y Mars, el
fabricante de caramelos. La influencia de Saatchi era tan grande que su
partida ocasion que las acciones de la compaa bajaran inmediatamente
de $8 5/8 a $4 por accin.2 Lo que sucedi fue resultado de la Ley de la
Influencia. Saatchi perdi su ttulo y su posicin, pero sigui siendo el lder.
Stanley Huffty afirm: No es la posicin lo que hace al lder; es el
lder quien hace la posicin.
Fuente de la informacin: Libro Liderazgo al Mximo