ESTRUCTURA DE LA ADMINISTRACION:

Objeto de estudio, Sistema Administrativo

y Organizacional

El objeto de estudio de la administracin son las

organizaciones: su coordinacin, su direccin, su
transformacin y adaptacin a los nuevos desafos, su
crecimiento y su supervivencia.
La administracin comprende tambin una tecnologa o
conjunto de conocimientos en materia de procedimientos,
acciones y decisiones, para obtener mayor eficiencia.
Si las organizaciones son entes creados por el hombre para
atender a las necesidades de la sociedad, entonces la
administracin tiene la misin de cuidar su supervivencia a fin
de atender nuevas exigencias surgidas en el mundo moderno.
As pues, el cambio es una de las tantas variables que maneja
la administracin, que debe estar en condiciones de
diagnosticarlo, verificar sus tendencias y ajustar el
comportamiento de las organizaciones a las nuevas
situaciones.
Los administradores efectivos, en esencia, deben tener la
habilidad, planear, organizar, dirigir y controlar todas las
operaciones de una organizacin. El xito o el fracaso en este
desafo dependen de la comprensin real de la situacin, de
un acertado anlisis y de la aplicacin de habilidades tcnicas,
humanas y conceptuales.
Las habilidades tcnicas comprenden los conocimientos y
capacidades que pueden ser aplicadas en una determinada
tarea. Por ejemplo los conocimientos de contabilidad e
impuestos de un contador en una organizacin para las tareas

de registro y tributacin de todos los hechos que ocurren en

ella.
Las habilidades humanas son las que se necesitan para
motivar, liderar, comunicar y resolver conflictos con los dems
miembros de la organizacin y su entorno. Por ejemplo
cuando se negocian sueldos en una empresa, saber
interpretar las necesidades de los empleados, exponer las
posibilidades de la organizacin y, de esta manera, alcanzar
resultados que satisfagan a todas las partes.
Las habilidades conceptuales son las que se vinculan con la
necesidad de ver a la organizacin como un todo, sus
componentes y la relacin con su entorno. Estas son las
condiciones para la planificacin estratgica. En este sentido,
se puede dar como ejemplo la instancia en que se piensa
modificar la tecnologa en una organizacin: hay que medir
las consecuencias internas (necesidad de capacitar al
personal para manejar nuevas mquinas y/o nuevo software),
las nuevas posibilidades externas (a partir de la
modernizacin de la empresa, se mejora su situacin
competitiva) y la combinacin de ambas (se aspira a nuevos y
mejores objetivos, el personal puede desenvolverse en nuevos
mercados y se crean nuevas posibilidades de progresar en la
misma organizacin).
Las habilidades tcnicas son ms importantes en los niveles
bajos y medios de la organizacin; las habilidades
conceptuales, en la cspide, y las habilidades humanas, por
igual en toda la pirmide organizacional.
La administracin se puede considerar una nueva cultura. Es
la profesin a la que concierne la accin, es decir comprender
como funciona una organizacin, hacia donde dirigir el
esfuerzo administrativo y entender el entorno dentro del cual
est la organizacin que debe prestar un servicio o producir

un bien. Para lo cual se debe cuidar el aprovechamiento de los

recursos, a fin de satisfacer las necesidades del hombre.

Sistema administrativo: la funcin de la

administracin en la organizacin
En el sector administrativo de una organizacin se unen los
circuitos del resto de sus sectores, ya que es donde se
traducen e interpretan en lenguaje comn los datos que
llegan desde distintos lugares. Es aqu donde se unifica la
informacin brindando coherencia y uniformidad en la manera
de procesarla, exponerla y brindarla para su
aprovechamiento.
En este sector, adems de la registracin, se emite
informacin sobre distintos aspectos de la organizacin o
sobre todo su conjunto. Las funciones de este sector son las
siguientes:
Registracin: involucra todos los registros necesarios para
reflejar en ellos todas las operaciones realizadas,
debidamente especificadas para acercar la realidad de la
organizacin al registro escrito correspondiente. Es el registro
de la documentacin que maneja la organizacin en cada una
de las operaciones o actividades que realiza (por ejemplo, las
facturas de compra de mercaderas y los recibos de pagos de
sueldos)
Control: en el sector se efectan distintos tipos de control:
movimiento de fondos, de mercaderas, de facturacin de
cobranzas. Se verifica la veracidad de la informacin

existente, comparndola con lo inspeccionado en cada caso

(por ejemplo, existencia fsica de mercadera, facturas
archivadas, dinero ingresado, y pendiente de cobrar, etc.)
Informacin: no basta con registrar, archivar o controlar si con
ello no se brinda una adecuada informacin para saber la
marcha de los sectores y de la organizacin en su conjunto.
Conocer las ventas, los costos, los gastos, el stock, las
ganancias o prdidas es la herramienta que debe usar quien
toma decisiones para elegir la mejor alternativa para
beneficiar a la organizacin.

Sistema organizacional
Podemos afirmar que una organizacin es un sistema social
compuesto por individuos o grupos de individuos que,
mediante la utilizacin de recursos, desarrollan un sistema de
actividades interrelacionadas y coordinadas para el logro de
un objetivo comn, dentro de un contexto con el que
establecen una influencia recproca.
Asimismo, se puede afirmar que el sistema organizacional
comprende tanto a los individuos que se interrelacionan, las
actividades que ellos realizan, los resultados, los recursos que
utilizan y los sectores desde donde colaboran, que en forma
conjunta y coherente- actan para que cada organizacin
cumpla con los fines para los que fue creada.
Este sistema es ideado e imaginado en un principio por
quienes crean la organizacin, y luego es repensado y
modificado por los responsables de su conduccin (quienes,
en muchos casos, son los mismos fundadores). El diseo del
esquema organizacional implica que el gerente general

adopte una estructura en funcin de la estrategia que defina

la organizacin, establezca las tareas y las personas que las
realizarn, administre la informacin y la toma de decisiones,
entre otros aspectos.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
Los principios de la administracin son los criterios necesarios
para identificar y agrupar el trabajo que debe hacerse en la
organizacin. Adems, son necesarios para definir y
establecer las relaciones interpersonales con el fin de hacer
cooperativo el trabajo de las personas que la componen. En
razn de ello se determinan las actividades especficas que
son necesarias para alcanzar los objetivos que prev la
organizacin y se asignan tareas a los individuos.
Los principios de la administracin son los siguientes:
autoridad, delegacin, responsabilidad, divisin del trabajo,
unidad de mando, tramo de control, cadena de mando, unidad
de objetivos, eficiencia y definicin funcional.

Autoridad
La autoridad es el derecho que tiene un jefe para requerir que
un subordinado realice una tarea, con el fin de lograr los
objetivos de la organizacin. Se refiere a decidir y a ejercer el
mando. La autoridad puede ser delegada, es decir, se puede
transferir ese derecho a otra persona por un tiempo y/o en
una situacin determinada.
La autoridad es de origen legal (significa que es inherente al
cargo ocupado) e implica la posibilidad de sancionar a quien
no la respete. Otorga el derecho que tiene el jefe de dirigir a

los subordinados en las tareas y exigirles un desempeo

satisfactorio en funcin de las tareas asignadas.
En la medida en que un jefe sea capaz de hacer valer sus
derechos, poseer poder. Si entendemos al poder como la
capacidad de influir sobre el comportamiento del otro de
acuerdo con el propio deseo, se puede decir que la autoridad
es el poder legitimado, es decir que esta capacidad est
amparada por la ley de la organizacin, expresada a travs de
las normativas y del manual de funciones de la organizacin.

Delegacin
La autoridad y el poder pueden ser delegados, es decir que un
jefe le puede otorgar a un subordinado la autoridad necesaria
para realizar su tarea.
La delegacin hace posible la organizacin del trabajo, pues
se transfiere la posibilidad de efectuar mayor cantidad u otras
tareas a las que habitualmente hace una persona de acuerdo
con una necesidad organizacional. Este es un proceso que se
produce en dos direcciones, ya que debe ser percibida y
entendida como til y necesaria tanto por quien transfiere
como por quien recibe esas nuevas responsabilidades. Esto es
importante de destacar pues si quien recibe las nuevas tareas
no las valora como importantes para la consecucin de los
objetivos, asumir que solo han aumentado su carga de
trabajo.
El proceso completo de delegacin implica:
a) determinacin de los resultados esperados.
b) asignacin de tareas.
c) transferencia de la autoridad para llevar a cabo esas
tareas.
d) asignacin y exigencia de la responsabilidad derivada de
la ejecucin de la tarea.

Responsabilidad
La responsabilidad es el deber que tiene una persona de
cumplir con las tareas encomendadas. Es el deber de rendir
cuentas a un superior por el trabajo asignado.
La responsabilidad total de un jefe en una tarea determinada
no puede ser delegada. Por tal razn, existe el derecho por
parte de ste de pedir rendicin de cuentas a la persona a
quien asign una tarea.
La responsabilidad es tambin un aspecto subjetivo de la
persona cuando esta la asume, es decir, se crea un
compromiso personal ante s mismo de cumplir de la mejor
manera sus obligaciones.
Se supone que todas las personas que componen una
organizacin tienen responsabilidad. Lo que ocurre es que hay
diferencias segn las jerarquas: a mayor jerarqua, mayor
responsabilidad, pues sus actos (y sus consecuencias)
involucran a mayor cantidad de gente en la organizacin.

Divisin del trabajo

Es importante que
lo integrantes de
una organizacin
desarrollen y
exploten al mximo
su especialidad para
beneficio de todo el
equipo. En una
orquesta, si el
director o alguno de
los msicos no
cumple con su
especialidad
satisfactoriamente,
el pblico opinar
que toda la orquesta son mal.

La divisin del trabajo consiste en dividir y agrupar las

actividades de una organizacin para que contribuyan al logro
de los objetivos, y es un paso necesario para conformar la
estructura de la organizacin.
La divisin del trabajo tiene por finalidad producir ms y mejor
con el mismo esfuerzo. La especializacin en una funcin, sea
tcnica o de direccin, permite adquirir una habilidad y una
seguridad que mejoran el rendimiento; en tanto que el cambio
de ocupacin o de tarea implica un esfuerzo de adaptacin
que disminuye el rendimiento.
La separacin de tareas determina que cada individuo se
especialice en una tarea o en un conjunto de tareas
especficas, que requieren el desarrollo de determinadas
habilidades, que generan un aprendizaje especfico y que
individualiza la accin de cada especialista.
Por ejemplo en un quirfano, para operar a un paciente se
requiere de un mdico cirujano (que no es cualquier mdico
sino uno que ha estudiado, practicado, perfeccionado y

ejercido la ciruga); un instrumentista (que se encarga

especficamente de alcanzar y manipular los instrumentos que
requiere el cirujano para operar), un anestesista (que tambin
es mdico, pero especializado en proporcionar anestesia a los
pacientes); y una enfermera (que asiste al cirujano y a los
dems integrantes del quirfano para que puedan
desempear satisfactoriamente su tarea). Cada integrante del
quirfano necesita de las habilidades del otro para que la
operacin sea exitosa, pero adems debe especializarse y
seguir capacitndose en sus habilidades especficas para
cumplir con su parte y contribuir al buen desempeo de todo
el equipo.

Actividad: Analicen el sistema de autoridades del colegio.

Quin es la mxima autoridad? En quin delega tareas? Qu
responsabilidades asumen sus subalternos?

Unidad de mando
La unidad de mando implica que para la ejecucin de un acto
cualquiera, una persona debe recibir rdenes de un nico jefe.
Cada subordinado debe ser responsable ante su superior.
Este principio tiene dos sentidos: en un sentido clsico que
se ajusta al principio de Fayol-, un subordinado solo puede
tener un nico jefe para evitar la confusin de rdenes; en un
sentido prctico, es necesario que exista una autoridad final
que pueda dirimir un conflicto provocado por rdenes
contradictorias dadas por distintos jefes subalternos, sin
perder tiempo ni recursos econmicos.
Asimismo, la unidad de mando ayuda a mejorar el sistema
jerrquico y estructural para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.

Tramo de control
El tramo de control implica verificar que las actividades se
realicen de acuerdo con el programa establecido. Se aplica a
cosas, personas y operaciones. Para ello se debe establecer el
nmero de personas o unidades que puede supervisar un jefe,
y el resultado de esto es la aparicin de los niveles jerrquicos
en una organizacin. Para que el control sea efectivo, debe
existir un lmite en el nmero de personas o unidades a
controlar. Se trata de buscar la mejor forma de dividir las
tareas y las responsabilidades.
Este principio tiene mucha importancia ene l diseo y la
conducta de la organizacin. Puede influir no solo en la
posibilidad del ejercicio del control, sino tambin en la
velocidad de las comunicaciones y la informacin. Un tramo
de control reducido permite una supervisin y un control
estrechos y comunicaciones rpidas; en tanto que un tramo
de control amplio exige polticas claras y delegacin para
poder alcanzar a todos.
El tramo ideal, es decir, el mejor nmero para controlar y
supervisar, depender de cada situacin, o sea, del grado de
capacitacin que presente el personal, la velocidad de los
cambios en la organizacin, la cantidad de contactos que se
pueda tener con el personal, la claridad de las polticas, las
normas y la calidad de la delegacin de la organizacin.
Cuando se pasa el lmite de subordinados que una persona
puede supervisar eficazmente, se debe delegar.
Hay tres posibles consecuencias de la aplicacin de este
principio:
Cuando aumenta la cantidad de dependiente a cargo de
un jefe se reducen los niveles jerrquicos, mejoran las
comunicaciones y se dificulta el control.

 En cambio, cuando el nmero de dependientes es bajo

para cada jefe, crece el nmero de niveles jerrquicos, lo
que dificulta las comunicaciones pero mejora el control.
En el caso de aplicarse este principio en forma
equilibrada, se resuelven los problemas de comunicacin
y control.
La cantidad de subordinados a
controlar tiene que ser lo
suficientemente razonable para que
en un restaurante se le asegure al
cliente una buena calidad de
servicio, pero que al mismo tiempo
no entorpezca la tarea de los mozos
en la atencin.

Cadena de mando
La cadena de mando es el conjunto interconectado y continuo
de relaciones de dependencia que se extiende desde el
mximo nivel de la organizacin hasta su base.
Cada titular de un puesto es responsable ante su superior.
Este principio se conecta con el de autoridad y proporciona a
un superior una lnea de mando sobre su subordinado.
La cadena de mando se refiere a que debe existir una lnea
claramente definida entre la autoridad mxima y cada una de
las posiciones subordinadas en la estructura de la
organizacin. Segn Henry Fayol, la va jerrquica es el
camino que siguen, pasando por todos los grados de la
jerarqua, las comunicaciones que parten de la autoridad
superior o las que le son dirigidas. En la prctica, este
principio tan rgidamente establecido por Fayol no se cumple,
pues impedira que las comunicaciones en las organizaciones
sean dinmicas, rpidas y efectivas.

Actividad: elijan una empresa que est en su barrio o en la que

trabaje alguien que conozcan. Cmo se dividen el trabajo?
Cmo es la cadena de mandos? Cuntos jefes y cuntos
empleados hay? Cunta gente tiene a carga cada jefe?

Unidad de objetivos
La unidad de objetivos implica que en el sistema
organizacional cada uno de los sectores y de las personas
deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la
organizacin.
Sin importar el nivel en que se ubique cada individuo, es muy
importante que la gente conozca cuales son los objetivos
organizacionales para que ellos guen su gestin dentro de la
organizacin. O, en todo caso, si no est de acuerdo o no
comparte los mismos objetivos, pueda tener la posibilidad de
irse de ella.
Fayol denomina a este principio como el de subordinacin del
inters particular al inters general y afirma que en
cualquier grupo, el inters de ste debe sobreponerse al
inters de los individuos. Cuando ambos son diferentes, es
funcin de la administracin conciliarlos. El inters de una
persona no debe prevalecer sobre el inters de la
organizacin.

Eficiencia
Los objetivos organizacionales deben alcanzarse con el
mnimo de costos y consecuencias no deseadas. Es decir que
la eficiencia es alcanzar los mejores resultados al menor costo
posible. Desde esta perspectiva, no implica necesariamente

alcanzar el ptimo resultado, puesto que ello puede acarrear

un aumento de costos que no lo justifique. Por eso, la
eficiencia supone la mejor utilizacin de los recursos
disponibles en la organizacin.
En la terminologa de uso industrial, existen conceptos
asociados al de eficiencia, o que constituyen acepciones ms
restringidas de sta.
Rendimiento es la eficiencia del recurso mquina
(maquinaria que se utiliza para la transformacin de
insumos en productos).
Aprovechamiento es la eficiencia del recurso materia
prima (insumos para la fabricacin de productos).
Eficiencia suele utilizarse para denotar la del recurso
mano de obra (operarios y/o empleados).
De todos modos, tngase la definicin planteada como vlida
para cualquiera de estas situaciones.

Definicin funcional
El principio de definicin funcional exige que cada rea,
departamento, divisin y puesto de trabajo sea definido de
manera clara en relacin con las actividades que debe
realizar, el grado de delegacin y las relaciones de autoridad
establecidas. La consecuencia ser que se debern diferenciar
las distintas funciones y tendrn que ser divididas hasta el
grado exigido por el desarrollo y el crecimiento de la
organizacin. Este proceso se denomina funcionalizacin.
Es necesario que se reserve un lugar especfico para cada
persona y que cada persona est en el lugar que le ha sido
asignado, es decir, que ocupe el puesto ms conveniente.