Adm Rec Mat e Patrim

FACULDADE DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTBEIS DE LINS Curso de Administrao
APOSTILA DE ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

LINS / 2005
UMA VISO GERAL SOBRE ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
LINS / 2005
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ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
1. AS EMPRESAS E SEUS RECURSOS Toda produo depende da existncia conjunta de t
rs fatores de produo: natureza, capital e trabalho, integrados por um quarto
fator denominado empresa. Para os economistas, todo processo produtivo se fundam
enta na conjuno desses quatro fatores de produo.
Os quatro fatores de produo. Cada um dos quatro fatores de produo tem uma fu
no especfica, a saber: a) Natureza: o fator que fornece os insumos necessr
ios produo, como as matrias-primas, os materiais, a energia etc. o fator
de produo que proporciona as entradas de insumos para que a produo possa se
realizar. Dentre os insumos, figuram os materiais e matrias-primas; b) Capital:
o fator que fornece o dinheiro necessrio para adquirir os insumos e pagar o
pessoal. O capital representa o fator de produo que permite meios para comprar
, adquirir e utilizar os demais fatores de produo; c) Trabalho: o fator cons
titudo pela mo-de-obra, que processa e transforma os insumos, atravs de opera
es manuais ou de mquinas e ferramentas, em produtos acabados ou servios pres
tados. O trabalho representa o fator de
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produo que atua sobre os demais, isto , que aciona e agiliza os outros fatore
s de produo. comumente denominado mo-de-obra, porque se refere principalmen
te ao operrio manual ou braal que realiza operaes fsicas sobre as matrias-
primas, com ou sem o auxlio de mquinas e equipamentos; d) Empresa: o fator i
ntegrador capaz de aglutinar a natureza, o capital e o trabalho em um conjunto h
armonioso que permite que o resultado alcanado seja muito maior do que a soma d
os fatores aplicados no negcio. A empresa constitui o sistema que aglutina e co
ordena todos os fatores de produo envolvidos, fazendo com que o resultado do c
onjunto supere o resultado que teria cada fator isoladamente. Isto significa que
a empresa tem um efeito multiplicador, capaz de proporcionar um ganho adicional
, que o lucro. Mas adiante, ao falarmos de sistemas, teremos a oportunidade de
conceituar esse efeito multiplicador, tambm denominado efeito sinergstico ou
sinergia. Modernamente, esses fatores de produo costumam ser denominados recur
sos empresariais. Os principais recursos empresariais so: Recursos Materiais, R
ecursos Financeiros, Recursos Humanos, Recursos Mercadolgicos e Recursos Admini
strativos. Veja Figura:
2. UMA INTRODUO HISTRICA ADMINISTRAO DE MATERIAIS
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A atividade de material existe desde a mais remota poca, atravs das trocas de
caas e de utenslios at chegarmos aos dias de hoje, passando pela Revoluo In
dustrial. Produzir, estocar, trocar objetos e mercadorias algo to antigo quan
to a existncia do ser humano. A Revoluo Industrial, meados dos sc. XVIII e X
IX, acirrou a concorrncia de mercado e sofisticou as operaes de comercializa
o dos produtos, fazendo com que compras e estoques ganhassem maior importn
cia. Este perodo foi marcado por modificaes profundas nos mtodos do sistema
de fabricao e estocagem em maior escala. O trabalho, at ento, totalmente art
esanal foi em parte substitudo pelas mquinas, fazendo com a produo evolusse
para um estgio tecnologicamente mais avanado e os estoques passassem a ser vi
stos sob um outro prisma pelas administraes. A constante evoluo fabril, o co
nsumo, as exigncias dos consumidores, o mercado concorrente e novas tecnologias
deram novo impulso Administrao de Materiais, fazendo com que a mesma fosse
vista como uma arte e uma cincia das mais importantes para o alcance dos objeti
vos de uma organizao, seja ela qualquer que fosse. Um dos fatos mais marcantes
e que comprovaram a necessidade de que materiais devem ser administrados cienti
ficamente foi, sem dvida, as duas grandes guerras mundiais, isso sem contar com
outros desejos de conquistas como, principalmente, o empreendimento de Napoleo
Bonaparte. Em todos os embates ficou comprovado que o fator abastecimento ou su
primento se constituiu em elemento de vital importncia e que determinou o suces
so ou o insucesso dos empreendimentos. Soldados e estratgias por mais eficazes
que fossem, eram insuficientes para o alcance dos resultados esperados. Munies
, equipamentos, vveres, vesturios adequados, combustveis foram, so e sero n
ecessrios sempre, no momento oportuno e no local certo, isto quer dizer que adm
inistrar materiais como administrar informaes: quem os tm quando necessita
, no local e na quantidade necessria, possui ampla possibilidade de ser bem suc
edido. Para refletir: Nos dias de hoje - Qual ser a importncia da Administra
o de Materiais no projeto de um nibus espacial?.
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3. ADMINISTRAO DE MATERIAIS: DEFINIES A Administrao de Materiais definid
a como sendo um conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de f
orma centralizada ou no, destinadas a suprir as diversas unidades, com os mater
iais necessrios ao desempenho normal das respectivas atribuies. Tais atividad
es abrangem desde o circuito de reaprovisionamento, inclusive compras, o recebim
ento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos rgos requisit
antes, at as operaes gerais de controle de estoques etc. Em outras palavras:
A Administrao de Materiais visa garantia de existncia contnua de um estoq
ue, organizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens que o compem, sem tornar
excessivo o investimento total. A Administrao de Materiais moderna conceit
uada e estudada como um Sistema Integrado em que diversos subsistemas prprios i
nteragem para constituir um todo organizado. Destina-se a dotar a administrao
dos meios necessrios ao suprimento de materiais imprescindveis ao funcionament
o da organizao, no tempo oportuno, na quantidade necessria, na qualidade requ
erida e pelo menor custo. A oportunidade, no momento certo para o suprimento de
materiais, influi no tamanho dos estoques. Assim, suprir antes do momento oportu
no acarretar, em regra, estoques altos, acima das necessidades imediatas da org
anizao. Por outro lado, a providncia do suprimento aps esse momento poder l
evar a falta do material necessrio ao atendimento de determinada necessidade da
administrao. Do mesmo modo, o tamanho do Lote de Compra acarreta as mesmas co
nseqncias: quantidades alm do necessrio representam inverses em estoques oc
iosos, assim como, quantidades aqum do necessrio podem levar insuficincia d
e estoque, o que prejudicial eficincia operacional da organizao. Estes do
is eventos, tempo oportuno e quantidade necessria, acarretam, se mal planejados
, alm de custos financeiros indesejveis, lucros cessantes, fatores esses decor
rentes de quaisquer das situaes assinaladas. Da mesma forma, a obteno de mat
erial sem os atributos da qualidade requerida para o uso a que se destina acarre
ta custos financeiros maiores, retenes ociosas de capital e oportunidades de l
ucro no
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realizadas. Isto porque materiais, nestas condies podem implicar em paradas de
mquinas, defeitos na fabricao ou no servio, inutilizao de material, compr
as adicionais, etc. Os subsistemas da Administrao de Materiais, integrados de
forma sistmica, fornecem, portanto, os meios necessrios consecuo das quatr
o condies bsicas alinhadas acima, para uma boa Administrao de material. Dec
ompondo esta atividade atravs da separao e identificao dos seus elementos c
omponentes, encontramos as seguintes subfunes tpicas da Administrao de Mate
riais, alm de outras mais especficas de organizaes mais complexas: a.1 - Sub
sistemas Tpicos: a.1.1- Controle de Estoque - subsistema responsvel pela gest
o econmica dos estoques, atravs do planejamento e da programao de material,
compreendendo a anlise, a previso, o controle e o ressuprimento de material. O
estoque necessrio para que o processo de produo-venda da empresa opere com
um nmero mnimo de preocupaes e desnveis. Os estoques podem ser de: matria
-prima, produtos em fabricao e produtos acabados. O setor de controle de estoq
ue acompanha e controla o nvel de estoque e o investimento financeiro envolvido
.
a.1.2-
Classificao
de
Material
-
subsistema
responsvel
pela
identificao
(especificao), classificao, codificao, cadastramento e catalogao de mate
rial. a.1.3- Aquisio / Compra de Material - subsistema responsvel pela gesto
, negociao e contratao de compras de material atravs do processo de licita
o. O setor de Compras preocupa-se sobremaneira com o estoque de matria-prima.
da responsabilidade de Compras assegurar que as matrias-primas exigida pela P
roduo estejam disposio nas quantidades certas, nos perodos desejados. Com
pras no somente responsvel pela quantidade e pelo prazo, mas precisa tambm
realizar a
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compra em preo mais favorvel possvel, j que o custo da matria-prima um co
mponente fundamental no custo do produto. a.1.4- Armazenagem / Almoxarifado - su
bsistema responsvel pela gesto fsica dos estoques, compreendendo as atividade
s de guarda, preservao, embalagem, recepo e expedio de material, segundo d
eterminadas normas e mtodos de armazenamento. O Almoxarifado o responsvel pe
la guarda fsica dos materiais em estoque, com exceo dos produtos em processo.
o local onde ficam armazenados os produtos, para atender a produo e os mate
riais entregues pelos fornecedores a.1.5- Movimentao de Material - subsistema
encarregado do controle e normalizao das transaes de recebimento, fornecimen
to, devolues, transferncias de materiais e quaisquer outros tipos de moviment
aes de entrada e de sada de material. a.1.6 - Inspeo de Recebimento - subsi
stema responsvel pela verificao fsica e documental do recebimento de materia
l, podendo ainda encarregar-se da verificao dos atributos qualitativos pelas n
ormas de controle de qualidade. a.1.7 - Cadastro - subsistema encarregado do cad
astramento de fornecedores, pesquisa de mercado e compras. a.2 - Subsistemas Esp
ecficos: a.2.1 - Inspeo de Suprimentos - subsistema de apoio responsvel pela
verificao da aplicao das normas e dos procedimentos estabelecidos para o fu
ncionamento da Administrao de Materiais em toda a organizao, analisando os d
esvios da poltica de suprimento traada pela administrao e proporcionando sol
ues. a.2.2 - Padronizao e Normalizao - subsistema de apoio ao qual cabe a
obteno de menor nmero de variedades existentes de determinado tipo de materia
l, por meio de unificao e especificao dos mesmos, propondo medidas de redu
o de estoques.
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a.2.3 - Transporte de Material - subsistema de apoio que se responsabiliza pela
poltica e pela execuo do transporte, movimentao e distribuio de material.
A colocao do produto acabado nos clientes e as entregas das matrias-primas n
a fbrica de responsabilidade do setor de Transportes e Distribuio. nesse
setor que se executa a Administrao da frota de veculos da empresa, e/ou onde
tambm so contratadas as transportadoras que prestam servios de entrega e cole
ta. A integrao destas subfunes funciona como um sistema de engrenagens que a
ciona a Administrao de Material e permite a interface com outros sistemas da o
rganizao. Assim, quando um item de material recebido do fornecedor, houve, a
ntes, todo um conjunto de aes inter-relacionadas para esse fim: o subsistema d
e Controle de Estoque aciona o subsistema de Compras que recorre ao subsistema d
e Cadastro. Quando do recebimento, do material pelo almoxarifado, o subsistema d
e Inspeo acionado, de modo que os itens aceitos pela inspeo fsica e docum
ental so encaminhados ao subsistema de Armazenagem para guarda nas unidades de
estocagem prprias e demais providncias, ao mesmo tempo que o subsistema de Con
trole de Estoque informado para proceder aos registros fsicos e contbeis da
movimentao de entrada. O subsistema de Cadastro tambm informado, para encer
rar o dossi de compras e processar as anotaes cadastrais pertinentes ao forne
cimento. Os materiais recusados pelo subsistema de Inspeo so devolvidos ao fo
rnecedor. A devoluo providenciada pelo subsistema de Aquisio que aciona o
fornecedor para essa providncia aps ser informado, pela Inspeo, que o materi
al no foi aceito. Igualmente, o subsistema de Cadastro informado do evento pa
ra providenciar o encerramento do processo de compra e processar, no cadastro de
fornecedores, os registros pertinentes. Quando o material requisitado dos est
oques, este evento comunicado ao subsistema de Controle de Estoque pelo subsis
tema de Armazenagem. Este procede baixa fsica e contbil, podendo, gerar com
isso, uma ao de ressuprimento. Neste caso, emitida pelo subsistema de Contro
le de Estoques uma ordem ao subsistema de Compras, para que o material seja comp
rado de um dos fornecedores cadastrados e habilitados junto organizao pelo s
ubsistema de Cadastro. Aps a concretizao da compra, o
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subsistema de Cadastro tambm fica responsvel para providenciar, junto aos forn
ecedores, o cumprimento do prazo de entrega contratual, iniciando o ciclo, novam
ente, por ocasio do recebimento de material. Todos esses subsistemas no aparec
em configurados na Administrao de Materiais de qualquer organizao. As partes
componentes desta funo dependem do tamanho, do tipo e da complexidade da orga
nizao, da natureza e de sua atividade-fim, e do nmero de itens do inventrio.
4. RESPONSABILIDADE E ATRIBUIES DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS
a) b) c) d) e)
suprir, atravs de Compras, a empresa, de todos os materiais necessrios ao seu
funcionamento; avaliar outras empresas como possveis fornecedores; supervisiona
r os almoxarifados da empresa; controlar os estoques; aplicar um sistema de reap
rovisionamento adequado, fixando Estoques Mnimos, Lotes Econmicos e outros nd
ices necessrios ao gerenciamento dos estoques, segundo critrios aprovados pela
direo da empresa;
f) g) h)
manter contato com as Gerncias de Produo, Controle de Qualidade, Engenharia d
e Produto, Financeira etc. estabelecer sistema de estocagem adequado; coordenar
os inventrios rotativos.
5.
OBJETIVOS PRINCIPAIS DA
ADMINISTRAO
DE
MATERIAIS
E
REC.
PATRIMONIAIS
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A Administrao de Materiais tem por finalidade principal assegurar o contnuo a
bastecimento de artigos necessrios para comercializao direta ou capaz de aten
der aos servios executados pela empresa. As empresas objetivam diminuir os cust
os operacionais para que elas e seus produtos possam ser competitivos no mercado
. Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para as
segurar a aceitao do produto final. Precisam estar na empresa prontos para o c
onsumo na data desejada e com um preo de aquisio acessvel, a fim de que o pr
oduto possa ser competitivo e assim, dar empresa um retorno satisfatrio do ca
pital investido. Segue os principais objetivos da rea de Administrao de Recur
sos Materiais e Patrimoniais: a) Preo Baixo - este o objetivo mais bvio e, c
ertamente um dos mais importantes. Reduzir o preo de compra implica em aumentar
os lucros, se mantida a mesma qualidade; b) c) d) Alto Giro de Estoques - impli
ca em melhor utilizao do capital, aumentando o retorno sobre os investimentos
e reduzindo o valor do capital de giro; Baixo Custo de Aquisio e Posse - depen
dem fundamentalmente da eficcia das reas de Controle de Estoques, Armazenament
o e Compras; Continuidade de Fornecimento - resultado de uma anlise criterios
a quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produo, expedio e transpo
rtes so afetados diretamente por este item; e) Consistncia de Qualidade - a r
ea de materiais responsvel apenas pela qualidade de materiais e servios prov
enientes de fornecedores externos. Em algumas empresas a qualidade dos produtos
e/ou servios constituem-se no nico objetivo da Gerncia de Materiais; f) Despe
sas com Pessoal - obteno de melhores resultados com a mesma despesa ou, mesmo
resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo obter maior lucro f
inal. As vezes compensa investir mais em pessoal porque pode-se alcanar com i
sto outros objetivos, propiciando maior benefcio com relao aos custos ;
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g)
Relaes Favorveis com Fornecedores - a posio de uma empresa no mundo dos neg
cios , em alto grau determinada pela maneira como negocia com seus fornecedore
s;
h) i)
Aperfeioamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em aumentar a a
ptido de seu pessoal; Bons Registros - so considerados como o objetivo primri
o, pois contribuem para o papel da Administrao de Material, na sobrevivncia e
nos lucros da empresa, de forma indireta.
6. TERMINOLOGIAS UTILIZADAS NA ADMINISTRAO DE MATERIAIS
a) Artigo ou Item - designa qualquer material, matria-prima ou produto acabado
que faa parte do estoque; b) Unidade - identifica a medida, tipo de acondiciona
mento, caractersticas de apresentao fsica ( caixa, bloco, rolo, folha, litro
, galo, resma, vidro, pea, quilograma, metro, .... ); c) Pontos de Estocagem -
locais aonde os itens em estoque so armazenados e sujeitos ao controle da admi
nistrao; d) Estoque - conjunto de mercadorias, materiais ou artigos existentes
fisicamente no almoxarifado espera de utilizao futura e que permite suprir
regularmente os usurios, sem causar interrupes s unidades funcionais da orga
nizao; e) Estoque Ativo ou Normal - o estoque que sofre flutuaes quanto a
quantidade, volume, peso e custo em conseqncia de entradas e sadas; f) Estoqu
e Morto ou Inativo - no sofre flutuaes, esttico; g) Estoque Empenhado ou R
eservado - quantidade de determinado item, com utilizao certa, comprometida pr
eviamente e que por alguma razo permanece temporariamente em almoxarifado. Est
disponvel somente para uma aplicao ou unidade funcional especfica; h) Estoq
ue de Recuperao - quantidades de itens constitudas por sobras de retiradas de
estoque, salvados ( retirados de uso atravs de desmontagens)
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etc., sem condies de uso, mas passveis de aproveitamento aps recuperao, po
dendo vir a integrar o Estoque Normal ou Estoque de Materiais Recuperados, aps
a obteno de sua condies normais; i) Estoque de Excedentes, Obsoletos ou Inse
rvveis - constitui as quantidades de itens em estoque, novos ou recuperados, ob
soletos ou inteis que devem ser eliminados. Constitui um Estoque Morto; j) Esto
que Disponvel - a quantidade de um determinado item existente em estoque, liv
re para uso; k) Estoque Terico - o resultado da soma do disponvel com a quan
tidade pedida, aguardando o fornecimento; l) Estoque Mnimo: a menor quantidad
e de um artigo ou item que dever existir em estoque para prevenir qualquer even
tualidade ou emergncia ( falta ) provocada por consumo anormal ou atraso de ent
rega; m) Estoque Mdio, Operacional: considerado como sendo a metade da quanti
dade necessria para um determinado perodo mais o Estoque de Segurana; n) Esto
que Mximo: a quantidade necessria de um item para suprir a organizao em um
perodo estabelecido mais o Estoque de Segurana; o) Ponto de Pedido, Limite de
Chamada ou Ponto de Ressuprimento: a quantidade de item de estoque que ao ser
atingida requer a anlise para ressuprimento do item; p) Ponto de Chamada de Em
ergncia: a quantidade que quando atingida requer medidas especiais para que n
o ocorra ruptura no estoque. Normalmente igual a metade do Estoque Mnimo; q)
Ruptura de Estoque: ocorre quando o estoque de determinado item zera ( E = 0 ).
A continuao das solicitaes e o no atendimento a caracteriza; r) Freqncia
- o nmero de vezes que um item solicitado ou comprado em um determinado pe
rodo; s) Quantidade a Pedir - a quantidade de um item que dever ser fornecid
a ou comprada;
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t) Tempo de Tramitao Interna: o tempo que um documento leva, desde o momento
em que emitido at o momento em que a compra formalizada; u) Prazo de Entre
ga: tempo decorrido da data de formalizao do contrato bilateral de compra at
a data de recebimento da mercadoria; v) Tempo de Reposio, Ressuprimento: tempo
decorrido desde a emisso do documento de compra ( requisio ) at o recebimen
to da mercadoria; w) Requisio ou Pedido de Compra - documento interno que dese
ncadeia o processo de compra; x) Coleta ou Cotao de Preos: documento emitido
pela unidade de Compras, solicitando ao fornecedor Proposta de Fornecimento. Est
a Coleta dever conter todas as especificaes que identifiquem individualmente
cada item; y) Proposta de Fornecimento - documento no qual o fornecedor explicit
a as condies nas quais se prope a atender (preo, prazo de entrega, condies
de pagamento etc); z) Mapa Comparativo de Preos - documento que serve para con
frontar condies de fornecimento e decidir sobre a mais vivel; aa) Contato, Or
dem ou Autorizao de Fornecimento: documento formal, firmado entre comprador e
fornecedor, que juridicamente deve garantir a ambos (fornecimento x pagamento);
bb)Custo Fixo:- o custo que independe das quantidades estocadas ou compradas (
mo-de-obra, despesas administrativas, de manuteno etc. ); cc) Custo Varivel
- existe em funo das variaes de quantidade e de despesas operacionais; dd)C
usto de Manuteno de Estoque, Posse ou Armazenagem: so os custos decorrentes d
a existncia do item ou artigo no estoque. Varia em funo do nmero de vezes ou
da quantidade comprada; ee) Custo de Obteno de Estoque, do Pedido ou Aquisi
o: constitudo pela somatria de todas as despesas efetivamente realizadas no
processamento de uma compra. Varia em funo do nmero de pedidos emitidos ou da
s quantidades compradas.
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ff) Custo Total: o resultado da soma do Custo Fixo com o Custo de Posse e o Cu
sto de Aquisio; gg)Custo Ideal: aquele obtido no ponto de encontro ou inters
eo das curvas dos Custos de Posse e de Aquisio. Representa o menor valor do
Custo Total.
7. FLUXO DAS ATIVIDADES
Anlise economico financeira
Com Anlise de mercado ou nec Prod
Programao e controle de estoque
Compra
Recebimento
Armazenamento
Controle do Estoque
Consumo ou comercializao
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Analisando o esquema acima, percebemos a relao de interdependncia. Anlise de
mercado ou necessidade de produo: capacidade de consumo. Anlise economico fi
nanceira: atravs dela que se analisa a capacidade empresarial, as despesas e
a lucratividade, visualizando assim as possibilidades de investimento. Programa
o e controle de estoque: consiste em definir o estoque ideal para as necessidad
es da empresa, e o controle visa, rapidez de atendimento, menor aplicao do cap
ital de giro, possibilidades de rotatividade do estoque, etc. Compras: A funo
de compras um segmento essencial do departamento de materiais ou suprimentos,
que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou servios, planej-
las quantitativamente e satisfaz-las no momento certo com as quantidades corret
as, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazena
mento. Os objetivos bsicos de uma seo de compras so: A) Comprar materiais e
insumos aos menores preos, obedecendo padres de qualidade e quantidade; B) Pro
curar sempre dentro de uma negociao justa e honesta as melhores condies para
a empresa, principalmente as de pagamento. Para efetuar uma boa compra, a empre
sa deve seguir certos mandamentos que incluem a verificao de prazos, preos, q
ualidade e volume. Deve-se manter cadastros de fornecedores, analis-los, fazer
uma seleo e procurar ter uma bom relacionamento com o mercado fornecedor. Entr
e as caracteristicas bsicas de um sistema adequado de compras, podemos destacar
: A) Sistema de compras a trs cotaes: Tem por finalidade partir de um nmero
mnimo de cotaes para encorajar novos competidores. A prseleo dos concorren
tes qualificados evita o dispndio de tempo com um grande nmero de fornecedores
. permite avaliar a
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B)
Sistema de preos objetivos: O conhecimento prvio do preo justo, alm de ajuda
r nas decises do comprador, proporciona uma verificao dupla no sistema de cot
aes. Pode ainda ajudar os fornecedores a serem competitivos, mostrando-lhes qu
e seus preos esto fora de concorrncia.
C)
Duas ou mais aprovaes: No mnimo duas pessoas esto envolvidas em cada deciso
da escolha do fornecedor. Isto estabelece uma defesa dos interesses da empresa
pela garantia de um melhor julgamento, protegendo o comprador ao possibilitar re
viso de uma deciso individual.
D)
Documentao escrita: Documentao anexa ao pedido, possibilita no ato da Segund
a assinatura, o exame de cada fase de negociao, permite reviso e estar sempr
e disponvel junto ao processo de compra para esclarecer qualquer dvida posteri
or.
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GESTO DE ESTOQUE
LINS / 2005
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GESTO DE ESTOQUES
1. A GESTO DE ESTOQUE
A gesto de estoque , basicamente, o ato de gerir recursos ociosos possuidores
de valor econmico e destinado ao suprimento das necessidades futuras de materia
l , numa organizao. Os investimentos no so dirigidos por uma organizao som
ente para aplicaes diretas que produzam lucros, tais como os investimentos em
mquinas e em equipamentos destinados ao aumento da produo e, conseqentemente
, das vendas. Outros tipos de investimentos, aparentemente, no produzem lucros.
Entre estes esto as inverses de capital destinadas a cobrir fatores de risco
em circunstncias imprevisveis e de soluo imediata. o caso dos investimento
s em estoque, que evitam que se perca dinheiro em situao potencial de risco pr
esente. Por exemplo, na falta de materiais ou de produtos que levam a no realiz
ao de vendas, a paralisao de fabricao, a descontinuidade das operaes ou
servios etc., alm dos custos adicionais e excessivos que, a partir destes fato
res, igualam, em importncia estratgica e econmica, os investimentos em estoqu
e aos investimentos ditos diretos. Porm, toda a aplicao de capital em invent
rio priva de investimentos mais rentveis uma organizao industrial ou comercia
l. Numa organizao pblica, a privao em relao a investimentos sociais ou
em servios de utilidade pblica. A gesto dos estoques visa, portanto, numa pri
meira abordagem, manter os recursos ociosos expressos pelo inventrio, em consta
nte equilbrio em relao ao nvel econmico timo dos investimentos. E isto o
btido mantendo estoques mnimos, sem correr o risco de no t-los em quantidades
suficientes e necessrias para manter o fluxo da produo da encomenda em equil
brio com o fluxo de consumo.
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1.1 NATUREZA DOS ESTOQUES Estoque a composio de materiais - materiais em pro
cessamento, materiais semi-acabados, materiais acabados - que no utilizada em
determinado momento na empresa, mas que precisa existir em funo de futuras ne
cessidades. Assim, o estoque constitui todo o sortimento de materiais que a empr
esa possui e utiliza no processo de produo de seus produtos/servios. Os estoq
ues podem ser entendidos ainda, de forma generalizada, como certa quantidade de
itens mantidos em disponibilidade constante e renovados, permanentemente, para p
roduzir lucros e servios. So lucros provenientes das vendas e servios, por pe
rmitirem a continuidade do processo produtivo das organizaes. Representam uma
necessidade real em qualquer tipo de organizao e, ao mesmo tempo, fonte perman
ente de problemas, cuja magnitude funo do porte, da complexidade e da nature
za das operaes da produo, das vendas ou dos servios. A manuteno dos estoq
ues requer investimentos e gastos muitas vezes elevados. Evitar sua formao ou,
quando muito, t-los em nmero reduzido de itens e em quantidades mnimas, sem
que, em contrapartida, aumente o risco de no ser satisfeita a demanda dos usur
ios ou dos consumidores em geral, representa um ideal conflitante com a realidad
e do dia-a-dia e que aumenta a importncia da sua gesto. A acumulao de estoqu
es em nveis adequados uma necessidade para o normal funcionamento do sistema
produtivo. Em contrapartida, os estoques representam um enorme investimento fina
nceiro. Deste ponto de vista, os estoques constituem um ativo circulante necess
rio para que a empresa possa produzir e vender com um mnimo risco de paralisa
o ou de preocupao. Os estoques representam um meio de investimento de recursos
e podem alcanar uma respeitvel parcela dos ativos totais da empresa. A admini
strao dos estoques apresenta alguns aspectos financeiros que exigem um estreit
o relacionamento com a rea de finanas, pois enquanto a Administrao de Materi
ais est voltada para a facilitao do fluxo fsico dos materiais e o abastecime
nto adequado produo e a vendas, a rea financeira est preocupada com o lucr
o, a liquidez da empresa e a boa aplicao dos recursos empresariais.
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A incerteza de demanda futura ou de sua variao ao longo do perodo de planejam
ento; da disponibilidade imediata de material nos fornecedores e do cumprimento
dos prazos de entrega; da necessidade de continuidade operacional e da remunera
o do capital investido, so as principais causas que exigem estoques permanente
mente mo para o pronto atendimento do consumo interno e/ou das vendas. Isto m
antm a paridade entre esta necessidade e as exigncias de capital de giro. es
sencial, entretanto, para a compreenso mais ntida dos estoques, o conhecimento
das principais funes que os mesmos desempenham nos mais variados tipos de org
anizao, e que conheamos as suas diferentes espcies. Ter noo clara das dive
rsas naturezas de inventrio, dentro do estudo da Administrao de Material, evi
ta distores no planejamento e indica gesto a forma de tratamento que deve s
er dispensado a cada um deles, alm de evitar que medidas corretas, aplicadas ao
estoque errado, levem a resultados desastrosos, sobretudo, se considerarmos que
, vezes, considerveis montantes de recursos esto vinculados a determinadas m
odalidades de estoque. Cada espcie de inventrio segue comportamentos prprios
e sofre influncias distintas, embora se sujeitando, em regra, aos mesmos princ
pios e s mesmas estruturas de controle. Assim, por exemplo, os estoques destina
dos venda so sensveis s solicitaes impostas pelo mercado e decorrentes da
s alteraes da oferta e procura e da capacidade de produo, enquanto os destin
ados ao consumo interno da empresa so influenciados pelas necessidades contnua
s da produo, manuteno, das oficinas e dos demais servios existentes. J out
ras naturezas de estoque podem apresentar caractersticas bem prprias que, no
esto sujeitas a influncia alguma. o caso dos estoques de sucata, no destina
da ao reprocessamento ou beneficiamento e formados de refugos de fabricao ou d
e materiais obsoletos e inservveis destinados alienao e outros fins. Em uma
indstria, estes estoques podem vir a formar-se aleatoriamente, ao longo do tem
po, caracterizando-se como contingncias de armazenagem. Acabam representando, m
esmo, para algumas organizaes, verdadeiras fontes de receitas ( extra-operacio
nal ), enquanto os estoques destinados ao consumo interno constituem-se, to som
ente, em despesas. Entretanto, esta diviso por si s, pode trazer dvidas a par
tir da definio da
21
natureza de cada um destes estoques. Se entendermos por produto acabado todo mat
erial resultante de um processo qualquer de fabricao, e por matrias-primas to
do elemento bruto necessrio ao fabrico de alguma coisa, perdendo as suas caract
ersticas fsicas originais, mediante o processo de transformao a que foi subm
etido, podemos dizer, por exemplo, que a terra adubada, o cimento, a areia de fu
ndio preparada com a bentonita, o melao e outros produtos que so misturados
a ela para dar maior consistncia aos moldes que recebero o ao derretido para
a confeco de peas constituem-se em produtos acabados para seus fabricantes, e
em matrias-primas para seus consumidores que os utilizaro na fabricao de ou
tros produtos. Do mesmo modo, a terra, a argila, o melao e a areia, em seu esta
do natural, podem constituir-se em insumos bsicos de produo ou em produtos ac
abados, dependendo da finalidade ou do uso destes itens para a empresa. As porca
s, as arruelas, os parafusos etc., empregados na montagem de um equipamento, por
exemplo, so produtos semi-acabados para o montador, mas, para o fabricante que
os vendeu, trata-se de produtos-finais. Diante dos exemplos apresentados, surge
, naturalmente, outra classificao: estoques de venda e de consumo interno. Par
a uma indstria, os produtos de sua fabricao integraro os estoques de venda e
, para outra, que os utilizar na produo de outro bem, integraro os estoques
de material de consumo. Por sua vez, o estoque de venda pode desdobrar-se em est
oque de varejo e de atacado. O estoque de consumo pode subdividir-se em estoque
de material especfico e geral. Este ltimo pode desdobrarse, ainda, em estoque
de artigos de escritrio, de limpeza e conservao etc. Temos assim, diferentes
maneiras de se distinguir os estoques, considerando a natureza, finalidade, uso
ou aplicao etc. dos materiais que os compem. O importante, todavia, nestas cl
assificaes, que procuram mostrar os diferentes tipos de estoque e o que eles r
epresentam para cada empresa, que elas servem de subsdios valiosos para a (o)
: configurao de um sistema de material; estruturao dos almoxarifados; estabe
lecimento do fluxo de informao do sistema; estabelecimento de uma classifica
o de material; poltica de centralizao e descentralizao dos almoxarifados; d
imensionamento das reas de armazenagem; planejamento na forma de controle fsic
o e contbil.
22
1.2 FUNES DO ESTOQUE As principais funes do estoque so: a) Garantir o abast
ecimento de materiais empresa, neutralizando os efeitos de: - demora ou atraso
no fornecimento de materiais; - sazonalidade no suprimento; - riscos de dificul
dade no fornecimento. b) Proporcionar economias de escala: - atravs da compra o
u produo em lotes econmicos; - pela flexibilidade do processo produtivo; - pe
la rapidez e eficincia no atendimento s necessidades. Os estoques constituem u
m vnculo entre as etapas do processo de compra e venda no processo de comercial
izao em empresas comerciais - e entre as etapas de compra, transformao e ven
da - no processo de produo em empresas industrias. Em qualquer ponto do proces
so formado por essas etapas, os estoques desempenham um papel importante na flex
ibilidade operacional da empresa. Funcionam como amortecedores das entradas e sa
das entre as duas etapas dos processos de comercializao e de produo, pois m
inimizam os efeitos de erros de planejamento e as oscilaes inesperadas de ofer
ta e procura, ao mesmo tempo em que isolam ou diminuem as interdependncias das
diversas partes da organizao empresarial. 1.3 CLASSIFICAO DE ESTOQUES 1.3.1
Estoques de Matrias-Primas (MPs) Os estoques de MPs constituem os insumos e mat
eriais bsicos que ingressam no processo produtivo da empresa. So os tens inic
iais para a produo dos produtos/servios da empresa.
23
1.3.2 Estoques de Materiais em Processamento ou em Vias Os estoques de materiais
em processamento - tambm denominados materiais em vias - so constitudos de m
ateriais que esto sendo processados ao longo das diversas sees que compem o
processo produtivo da empresa. No esto nem no almoxarifado - por no serem mai
s MPs iniciais - nem no depsito - por ainda no serem Pas. Mais adiante sero t
ransformadas em Pas. 1.3.3 Estoques de Materiais Semi-acabados Os estoques de ma
teriais semi-acabados referem-se aos materiais parcialmente acabados, cujo proce
ssamento est em algum estgio intermedirio de acabamento e que se encontram ta
mbm ao longo das diversas sees que compem o processo produtivo. Diferem dos
materiais em processamento pelo seu estgio mais avanado, pois se encontram qua
se acabados, faltando apenas mais algumas etapas do processo produtivo para se t
ransformarem em materiais acabados ou em PAs. 1.3.4 Estoques de Materiais Acabad
os ou Componentes Os estoques de materiais acabados - tambm denominados compone
ntes referem-se a peas isoladas ou componentes j acabados e prontos para serem
anexados ao produto. So, na realidade, partes prontas ou montadas que, quando
juntadas, constituiro o PA.
1.3.5 Estoques de Produtos Acabados (Pas) Os Estoques de Pas se referem aos prod
utos j prontos e acabados, cujo processamento foi completado inteiramente. Cons
tituem o estgio final do processo produtivo e j passaram por todas as fases, c
omo MP, materiais em processamento, materiais semi-acabados, materiais acabados
e Ps.
24
1.4 CONTROLE DE ESTOQUES O objetivo bsico do controle de estoques evitar a fa
lta de material sem que esta diligncia resulte em estoque excessivos s reais n
ecessidades da empresa. O controle procura manter os nveis estabelecidos em equ
ilbrio com as necessidades de consumo ou das vendas e os custos da decorrentes
. Para mantermos este nvel de gua, no tanque, preciso que a abertura ou o di
metro do ralo permita vazo proporcional ao volume de gua que sai pela torneir
a. Se fecharmos com o ralo destampado, interrompendo, assim, o fornecimento de
gua, o nvel, em unidades volumtricas, chegar, aps algum tempo, a zero. Por o
utro lado, se a mantivermos aberta e fecharmos o ralo, impedindo a vazo, o nve
l subir at o ponto de transbordar. Ou, se o dimetro do raio permite a sada d
a gua, em volume maior que a entrada no tanque, precisaremos abrir mais a torne
ira, permitindo o fluxo maior para compensar o excesso de escapamento e evitar o
esvaziamento do tanque. De forma semelhante, os nveis dos estoques esto sujei
tos velocidade da demanda. Se a constncia da procura sobre o material for mai
or que o tempo de ressuprimento, ou estas providncias no forem tomadas em temp
o oportuno, a fim de evitar a interrupo do fluxo de reabastecimento, teremos a
situao de ruptura ou de esvaziamento do seu estoque, com prejuzos visveis p
ara a produo, manuteno, vendas etc. Se, em outro caso, no dimensionarmos be
m as necessidades do estoque, poderemos chegar ao ponto de excesso de material o
u ao transbordamento dos seus nveis em relao demanda real, com prejuzos pa
ra a circulao de capital. O equilbrio entre a demanda e a obteno de materia
l, onde atua , sobretudo, o controle de estoque, um dos objetivos da gesto. 1
.4.1 FUNES DO CONTROLE DE ESTOQUE Para organizar um setor de controle de estoq
ues, inicialmente devemos descrever suas funes principais que so:
25
a) b) c) d) e) f) g) h)
determinar "o que" deve permanecer em estoque. Nmero de itens; determinar "quan
do" se devem reabastecer os estoques. Periodicidade; determinar "quanto" de esto
que ser necessrio para um perodo predeterminado; quantidade de compra; aciona
r o Depto de Compras para executar aquisio de estoque; receber, armazenar e at
ender os materiais estocados de acordo com as necessidades; controlar os estoque
s em termos de quantidade e valor, e fornecer informaes sobre a posio do est
oque; manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estados dos
materiais estocados; identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e dani
ficados.
1.4.2 CLASSIFICAO ABC A curva ABC um importante instrumento para o administr
ador; ela permite identificar aqueles itens que justificam ateno e tratamento
adequados quanto sua administrao. Obtm-se a curva ABC atravs da ordenao
dos itens conforme a sua importncia relativa. Verifica-se, portanto, que, uma v
ez obtida a seqncia dos itens e sua classificao ABC, disso resulta imediatam
ente a aplicao preferencial das tcnicas de gesto administrativas, conforme a
importncia dos itens. A curva ABC tem sido usada para a administrao de estoq
ues, para definio de polticas de vendas, estabelecimento de prioridades para
a programao da produo e uma srie de outros problemas usuais na empresa. Ap
s os itens terem sido ordenados pela importncia relativa, as classes da curva A
BC podem ser definidas das seguintes maneiras: Classe A: Classe B: Grupo de iten
s mais importante que devem ser trabalhados com uma Grupo intermedirio. ateno
especial pela administrao.
26
Classe C:
Grupo de itens menos importantes em termos de movimentao,
noentanto, requerem ateno pelo fato de gerarem custo de manter estoque. Exempl
o:
faturamento
1009080706050403020100
CLASSE
"B"
CLASSE
"C"
CLASSE
"A"
200 A = 480 itens B = 720 itens
400
600
800
1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400
n de itens
C = 1200 itens A classe "A" so os itens que nesse caso do a sustentao de ven
das, podemos perceber que apenas 20% dos itens corresponde a 80% do faturamento.
(alta rotatividade). A classe B responde por 30% dos itens em estoque e 15% do
faturamento.(rotatividade mdia). A classe "C" compreende a sozinha 50% dos ite
ns em estoque, respondendo por apenas 5% do faturamento. 1.4.2.1 MONTAGEM DA CUR
VA ABC Relacionar os itens analisados no perodo que estiver sendo analisado; N
mero ou referencia do produto; Nome do produto; Preos unitrio atualizado; Valo
r total do consumo; Arrume os itens em ordem decrescente de valor;
27
-
Some o total do faturamento; Defina os itens da classe "A" = 80% do faturamento;
Fat. Classe "A" = Fat. Total x 80; 100 Defina os itens da classe "B" = 15% do f
aturamento; Defina os itens da classe "C" = 5% do faturamento; Aps conhecidos e
sses valores define-se os itens de cada classe.
1.4.3 NVEIS DE ESTOQUES 1.4.3.1 CURVA DENTE DE SERRA A apresentao da moviment
ao (entrada e sada) de uma pea dentro de um sistema de estoque pode ser feit
a por um grfico. Quantidade 140 120 100 80 60 40 20 J F
Consumo Consumo
reposio
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D Tempo
Grfico 2: Dente de Serra O ciclo acima representado ser sempre repetitivo e co
nstante se: a) no existir alterao de consumo durante o tempo T; b) no existi
rem falhas adm. que provoquem um esquecimento ao solicitar compra; c) o forneced
or nunca atrasar; d) nenhuma entrega do fornecedor for rejeitada pelo controle d
e qualidade. Como sabemos essa condio realmente no ocorre para isso devemos p
rever essas possveis falhas na operao como representado abaixo:
28
Quantidade 140 120 100 80 60 40 20 0-20 - J -40 -60 -80 -
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D Tempo
J Grfico 3 Dente de serra de ruptura
J
A
S
No grfico acima podemos notar, que durante os meses de junho, julho e agosto e
setembro, o estoque esteve a zero e deixou de atender a uma quantidade de 80 pe
as. A partir dessa anlise conclumos que deveramos ento estabelecer um estoqu
e de segurana. Quantidade 140 120 100 80 60 40 20 J F M A M J J A S
Estoque Mnimo O N D Tempo
Grfico 4 Dente de serra utilizando estoque mnimo 1.4.3.2 TEMPO DE REPOSIO; P
ONTO DE PEDIDO
a) b)
emisso do pedido - Tempo que se leva desde a emisso do pedido de compras at e
le chegar ao fornecedor; preparao do pedido - Tempo que leva o fornecedor para
fabricar os produtos, separar, emitir faturamento e deix-los em condies de s
erem transportados.
29
c) E.Max.
Transportes - Tempo que leva da sada do fornecedor at o recebimento pela empre
sa dos materiais encomendados. 1- Emisso do pedido 2- Preparao do pedido 3- T
ransporte
PP E.Min. 1 2 3
TR Grfico 5 Dente de serra com tempo de reposio x ponto de pedido Em virtude
de sua grande importncia, este tempo deve ser determinado de modo mais realista
possvel, pois as variaes ocorridas durante esse tempo podem alterar toda a e
strutura do sistema de estoques. 1.4.3.2.1 DETERMINAO DO PONTO DE PEDIDO (PP).
PP = C x TR + E.min Onde: PP = Ponto de pedido C = Consumo mdio mensal / dia T
R = Tempo de reposio E.min = Estoque mnimo Q PP C x TR
Tempo TR Grfico 6 Demonstrativo do TR.
30
1.4.3.2.2 ESTOQUE MNIMO Emin = Er + C x TR Onde: d = consumo mdio do material;
t = tempo de espera mdio, em dias, para reposio do material; 1.4.3.2.2.1 EST
OQUE MNIMO COM VARIAO. E.min = T1 x (C2 - C1) + C2 x T4 Onde : T1 = Tempo par
a o consumo. C1 = Consumo normal mensal C2 = Consumo mensal maior que o normal T
4 = Atraso no tempo de reposio Exemplo: Um produto possui um consumo mensal de
55 unidades. Qual dever ser o estoque mnimo se o consumo aumentar para 60 uni
dades, considerando que o atraso de reposio seja de 20 dias e o tempo de repos
io de 30 dias.
E.min = 1 x (60 - 55) + 60 x 0,67 E.min = 45,2 unidades ou seja 46 unidades
31
1.4.3.3 SISTEMA DE MXIMOS MNIMOS: utilizado quando h muita dificuldade para
determinar o consumo ou quando ocorre variao no tempo de reposio. Esse sist
ema consiste em estimar os estoques mximos (Emax) e mnimo (Emin) para cada te
m, em funo de uma expectativa de consumo previsto para determinado perodo de
tempo. A partir da, calcula-se o ponto de pedido (PP). Estoque mnimo uma qua
ntidade em estoque que, quando atingida, determina a necessidade de encomendar u
m novo lote de material. O Emin igual ao estoque de reserva (Er) mais o consum
o mdio do material multiplicado pelo tempo de espera mdio, em dias, para sua r
eposio. Emin = Er + dt Onde: d = consumo mdio do material; t = tempo de esper
a mdio, em dias, para reposio do material; O Er, ou de segurana, uma quant
idade morta em estoque que somente consumida em caso de extrema necessidade. D
estina-se cobrir eventuais atrasos e garantir a continuidade do abastecimento da
produo, sem o risco de falta de material, que provoca o custo da ruptura, ist
o , o custo de paralisao da produo. Emax = Emin + lote de compra Ponto de p
edido (PP) uma quantidade de estoque que, quando atingida, dever provocar um
novo pedido de compra. Intervalo de reposio (IR), o perodo de tempo entre d
uas reposies de material. o intervalo de tempo entre dois PPs. Para represen
tar os sistema mximos-mnimos, utilizamos a chamada curva dente de serra.
32
Q PP PP
Emax
Emin
T IR Grfico 1 Sistema dos mximos-mnimos
1.4.3.4 CUSTO DE PEDIDO (B) Chamaremos de B o custo de um pedido de compra. Para
calcularmos o custo anual de todos os pedidos colocados no perodo de um ano
necessrio multiplicar o custo de cada pedido pelo nmero de vezes que, em um an
o, foi processado. Se (N) for o nmero de pedidos efetuados durante um ano, o re
sultado ser: B x N = custo total de pedidos (CTA) O total das despesas que comp
e o CTA : a) Mo-de-obra - para emisso e processamento; b) Material- utilizad
o na confeco do pedido (papel, etc); c) Custos indiretos - despesas ligadas in
diretamente com o pedido( telefone, luz, etc). Aps apurao anual destas empres
as teremos o custo total anual dos pedidos. Para calcular o custo unitrio s
dividir o CTA pelo nmero total anual de pedidos. B = CTA = Custo unitrio do pe
dido N
33
- Mtodo para clculo do custo do pedido: 1) Mo de obra : Salrios e encargos +
honorrios do pessoal envolvido, anual; 2) Material: Papel, caneta, envelope, m
aterial de informtica, etc, anual; 3) Custos indiretos: Telefone, luz, correios
, reproduo, viagens, custo de rea ocupada, servidor de Internet, etc, anual.
1.4.3.4 CUSTO DE ARMAZENAGEM (I) Para calcular o custo de armazenagem de determi
nado material, podemos utilizar a seguinte expresso: Custo de armazenagem = Q/2
x T x P x I Onde: Q = Quantidade de material em estoque no tempo considerado P
= Preo unitrio do material I = Taxa de armazenamento, expressa geralmente em t
ermos de porcentagem do custo unitrio. T = Tempo considerado de armazenagem 1.4
.3.4.1 TAXA DE ARMAZENAMENTO
a)
Taxa de retorno de capital Ia = 100 x lucro Valor estoques
34
b)
Taxa de armazenamento fsico
Ib = 100 x S xA CxP Onde: S = rea ocupada pelo estoque A = custo anual do m de
armazenamento C = consumo anual P = preo unitrio
c)
Taxa de seguro Ic = 100 x custo anual do seguro Valor estoque + edifcios
d)
Taxa de transporte, manuseio e distribuio
Id = 100 x depreciao anual do equipamento Valor do estoque
e)
Taxa de obsolescncia Ie = 100 x perdas anuais por obsolescncia Valor do estoqu
e
35
f)
Outras taxas (gua, luz...)
If = 100 x despesas anuais Valor do estoque
Conclui-se ento, que a taxa de armazenamento :
I = Ia + Ib + Ic + Id + Ie + If
Obs: Esses valores acima devem ser facilmente encontrados no setor contbil da e
mpresa.
1.4.3.5 LOTE ECONMICO O Lote Econmico ( Le ) o resultado de um procedimento
matemtico, atravs do qual a empresa adquire o material necessrio s suas ativ
idades pelo seu custo mais baixo. Essa prtica torna possvel diluir os custos f
ixos entre muitas unidades e portanto, reduzir o custo unitrio. Isso, porm, n
o se consegue de graa: - estoques so criados e custam dinheiro. Portanto, no
se deve levar tal procedimento muito longe, pois se as ordens de reposio se to
rnam muito grandes, os estoques resultantes crescem alm de certos limites e, os
custos tanto de capital como de manuseio, excedem as possveis economias em cus
tos de transporte, produo e administrao. Deve-se procurar um tamanho de lote
que minimize o custo total anual. Os elementos que influenciam essa determina
o so:
36
I- Taxa de custo ou de posse A - Custo de aquisio ou de compra P- Preo unitr
io do item D- Demanda anual A frmula, a seguir, se encontra deduzida em vrios
livros: Exemplo: O consumo de determinada pea de 20.000 unidades por ano. O c
usto de armazenagem por pea e de $ 1,90 por ano e o custo de pedido de $ 500,
00.
Q=
2 BC
I
=
2 x 500,00 x 20,000
1,90
=
10,5260315
= 3.245 peas
1.4.3.5
RESTRIES AO LOTE ECONMICO 1. Espao de Armazenagem - uma empresa que passa a
adotar o mtodo em seus estoques, pode deparar-se com o problema de falta de esp
ao, pois, s vezes, os lotes de compra recomendados pelo sistema no coincidem
coma capacidade de armazenagem do almoxarifado; 2. Variaes do Preo de Materia
l - Em economias inflacionarias, calcular e adquirir a quantidade ideal ou econ
mica de compra, com base nos preos atuais para suprir o dia de amanh, implicar
ia, de certa forma, refazer os clculos tantas vezes quantas fossem as alterae
s de preos sofridas pelo material ao longo do perodo, o que no se verifica ,
com constncia, nos pases de economia relativamente estvel, onde o preo perma
nece estacionrio por perodos mais longos;
37
3. Dificuldade de Aplicao - Esta dificuldade decorre, em grande parte, da falt
a de registros ou da dificuldade de levantamento dos dados de custos. Entretanto
, com referncia a este aspecto, erros, por maiores que sejam, na apurao deste
s custos no afetam de forma significativa o resultado ou a soluo final. So p
oucos sensveis alteraes razoveis nos fatores de custo considerados. Estes
so, portanto, sempre de preciso relativa; 4. Natureza do Material - Pode vir a
se constituir em fator de dificuldade. O material poder tornar-se obsoleto ou
deteriorar-se; 5. Natureza de Consumo - A aplicao do lote econmico de compra,
pressupe, em regra, um tipo, de demanda regular e constante, com distribuio
uniforme. Como isto nem sempre ocorre com relao boa parte dos itens, poss
vel que no consigamos resultados satisfatrios ou esperados com os materiais cu
jo consumo seja de ordem aleatria e descontnua. Podemos, nestas circunstncias
, obter uma quantidade pequena que inviabilize a sua utilizao.
38
ADMINISTRAO DOS SERVIOS DE COMPRAS
LINS / 2005
39
1. NOES FUNDAMENTAIS DE COMPRAS "A arte de comprar est se tornando cada vez m
ais uma profisso e cada vez menos um jogo de sorte". "Em muitos casos no o c
usto que determina o preo de venda, mas o inverso. O preo de venda necessrio
determina qual deve ser o custo. Qualquer economia, resultando em reduo de cus
to de compra, que uma parte de despesa de operao de uma industria, 100% lu
cro. Os lucros das compras so lquidos". (HENRY FORD)
1.1 CONSIDERAES INICIAIS Embora todos saibamos comprar, em funo do cotidiano
de nossas vidas, imprescindvel a conceituao da atividade, que significa pr
ocurar e providenciar a entrega de materiais, na qualidade especificada e no pra
zo necessrio, a um preo justo, para o funcionamento, a manuteno ou a amplia
o da empresa. 1.2 CONCEITO DE COMPRA a funo responsvel pela obteno do ma
terial no mercado fornecedor, interno ou externo, atravs da mais correta tradu
o das necessidades em termos de fornecedor / requisitante. ainda, a unidade o
rganizacional que, agindo em nome das atividades requisitantes, compra o materia
l certo1, ao preo certo2, na hora certa3, na quantidade certa4 e da fonte certa
5.
40
1.2.1 Material Certo importante que o comprador esteja em situao de certific
ar-se se o material comprado, de um fornecedor est de acordo com o solicitado.
O comprador deve, portanto, desenvolver um sentido tcnico a fim de descobrir e
ventuais discrepncias entre a cotaes de um fornecedor e as especificaes da
Requisio de Compras. O comprador deve ter condies de reconhecer, em uma even
tual alternativa de cotao, uma economia do custo potencial ou a idia de melho
ria do produto. Evidentemente, em tais circunstancias, a deciso final no ser
do comprador mas ele deve ter habilidade para encaminhar aos setores requisitant
es ou tcnicos da empresa essas sugestes. Toda vez que uma requisio no for s
uficientemente clara, o comprador dever solicitar esclarecimentos ou, se for o
caso, devolv-la a fim de que seja preenchida corretamente e de maneira que tran
smita exatamente o que se deseja adquirir. Em hiptese alguma o comprador deve
der inicio a um processo de compras, sem ter idia exata de que quer comprar. Ob
jetivando um melhor conhecimento do que vai comprar, o comprador, sempre que pos
svel, dever entrar em contato cem os setores que utilizam ou que vo utilizar
o material ou servio a ser adquirido, de que maneira e se inteirar de todos os
problemas e dificuldades que podero ocorrer ou ocorrem quando da utilizao do
item requisitado. Em resumo: cada vez mais, hoje em dia, o comprador deve ser um
tcnico. 1.2.2 Preo Certo Nas grandes empresas, subordinado a Compras, existe
o Setor de Pesquisa e Anlise de Compras. Sua funo , entre outras, a de calcu
lar o "preo objetivo" do item (com base em desenhos e especificaes) . O clcu
lo desse "preo objetivo" feito baseando-se no tempo de execuo do item, na m
o de obra direta, no custo da matria prima com mo de obra mdia no mercado; a
este valor deve-se acrescentar um valor, pr-calculado, de mo de obra indireta
. Ao valor encontrado deve-se somar o lucro. Todos estes valores podem ser obtid
os atravs de valores mdios do mercado, e do balano e demonstraes de lucros
e perdas dos diversos fornecedores.
41
O "preo objetivo" que vai servir de orientao ao comprador quando de uma con
corrncia. No julgamento da concorrncia duas so as possveis situaes: a) Pre
o muito mais alto do que o "preo objetivo": nessas circunstncias, eventualmen
te, o comprador poder chamar o fornecedor e solicitar esclarecimentos ou uma ju
stifica tive do preo. O fornecedor ou est querendo ter um lucro excessivo, ou
possui sistemas onerosos de fabricao ou um mau sistema de apropriao de custo
s; b) Preo muito mais baixo que o "preo objetivo": o menor preo no significa
hoje em dia, o melhor negcio. Se o preo do fornecedor for muito mais baixo, d
ois podem ser os motivos: 1) O fornecedor desenvolveu uma tcnica de fabricao
tal que conseguiu diminuir seus custos; 2) O fornecedor no soube calcular os se
us custos e nessas circunstncias dois problemas podem ocorrer: ou ele no desco
bre os seus erros e fatalmente entrar em dificuldades financeiras com possibili
dades de interromper seu fornecimento, ou descobre o erro e ento solicita um re
ajuste de preo que, na maioria das vezes, poder ser maior que o segundo preo
na concorrncia original. Portanto, se o preo for muito mais baixo que o preo
objetivo, o fornecedor deve ser chamado, a fim de prestar esclarecimentos. Deve-
se sempre partir do princpio fundamental de que toda empresa deve ter lucro, ev
identemente um lucro comedido, e que, portanto, no nos interessa que qualquer f
ornecedor tenha prejuzos. Se a empresa no tiver condies de determinar esse p
reo objetivo, pelo menos, o comprador deve abrir a concorrncia tendo uma idia
de que vai encontrar pela frente. Nessas circunstncias, ele deve tomar como ba
se ou o ltimo preo, ou, se o item for um item novo, dever fazer uma pesquisa
preliminar de preos. Em resumo: nunca o comprador deve dar incio a uma concorr
ncia, sem ter uma idia do que vai receber como propostas.
42
1.2.3 Hora.Certa O desenvolvimento industrial atual e o aumente cada vez maior d
o numero de empresas de produo em srie, torna o tempo de entrega, ou os prazo
s de entrega, um dos fatores mais importantes no julgamento de uma concorrncia.
As diversas flutuaes de preos do mercado e o perigo de estoques excessivos f
azem cem que e comprador necessite coordenar esses dois fatores da melhor maneir
a possvel, a fim de adquirir na hora certa o material para a empresa. 1.2.4 Qua
ntidade Certa A quantidade a ser adquirida cada vez mais importante por ocasi
o da compra. At pouco tempo atrs aumentava-se a quantidade a ser adquirida obj
etivando melhorar e preo; entretanto outros fatores como custo de armazenagem,
capital investido em estoques etc., fizeram com que maiores cuidados fossem torn
ados na determinao da quantidade certa ou na quantidade mais econmica a ser a
dquirida. Para isso foram deduzidas frmulas matemticas objetivando facilitar a
determinao da quantidade a ser adquirida. Entretanto, qualquer que seja, a f
rmula ou mtodo a ser adotado no elimina a deciso final da Gerncia de Compras
com eventuais alteraes destas quantidades devido as situaes peculiares do m
ercado. 1.2.5 Fonte Certa De nada adiantar ao comprador saber exatamente o mate
rial a adquirir, o preo certo, o prazo certo e a quantidade certa, se no puder
encontrar uma fonte de fornecimento que possa agrupar todas as necessidades. A
avaliao dos fornecedores e o desenvolvimento de novas fontes de fornecimento s
o fatores fundamentais para o funcionamento de compras. Devido a essas necessid
ades o comprador, exceto o setor de vendas da empresa, o elemento que mantm e
deve manter o maior nmero de contatos externos na busca cada vez mais intensa
de ampliar o mercado de fornecimento.
43
importante este item que mais adiante vamos tratar com detalhes como escolher
e selecionar novos fornecedores. 1.3 FUNO DE COMPRA A Funo Compras uma das
engrenagem do grande conjunto denominado Sistema Empresa ou Organizao e deve
ser devidamente considerado no contexto, para que deficincias no venham a ocor
rer, provocando demoras onerosas, produo ineficiente, produtos inferiores, o n
o cumprimento de promessas de entregas e clientes insatisfeitos. A competitivid
ade no mercado, quanto a vendas, e em grande parte, assim como a obteno de luc
ros satisfatrios, devida a realizao de boas compras, e para que isto ocorra
necessrio que se adquira materiais ao mais baixo custo, desde que satisfaam a
s exigncias de qualidade. O custo de aquisio e o custo de manuteno dos esto
ques de material devem, tambm, ser mantidos em um nvel econmico. Essas consid
eraes elementares so a base de toda a funo e cincia de Compras. A funo C
ompras compreende: - Cadastramento de Fornecedores; - Coleta de Preos; - Defini
o quanto ao transporte do material; - Julgamento de Propostas; - Diligenciamen
to do preo, do prazo e da qualidade do material; - Recebimento e Colocao da C
ompra. 1.4 FLUXO SINTTICO DE COMPRAS 1 Recebimento da Requisio de Compras 2 E
scolha dos Fornecedores 3 Consulta aos Fornecedores 4 Recebimento das Propostas
44
5 Montagem do Mapa Comparativo de Preos 6 Anlise das propostas e escolha 7 Emi
sso do documento contratual 8 Diligenciamento 9 Recebimento 1.5 OBJETIVO DE COM
PRAS De uma maneira bastante ampla, e que demonstra que a funo compras no exi
ste somente no momento da compra propriamente dita, mas que a mesma possui uma m
aior amplitude, envolvendo a tomada de decises, procedendo a anlises e, determ
inando aes que antecedem ao ato final, podemos dizer que compras tem como obje
tivo "comprar os materiais certos, com a qualidade exigida pelo produto, nas qua
ntidades necessrias, no tempo requerido, nas melhores condies de preo e na f
onte certa". Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alcanar a
s seguintes metas fundamentais: 1 - Atender o cronograma de produo, atravs do
fornecimento contnuo de materiais; 2 - Estocar ao mnimo, sem comprometer a se
gurana da produo desde que represente uma economia para a organizao; 3 - Ev
itar multiplicidade de itens similares, o desperdcio, deteriorao e obsolescn
cia; 4 - Manter a qualidade dos materiais conforme especificaes; 5 - Adquirir
os materiais a baixo custo sem demrito a qualidade; 6 - Manter atualizado o cad
astro de fornecedores. 1.6 TIPOS DE COMPRAS Toda e qualquer ao de compra pre
cedida por um desejo de consumir algo ou investir. Existem pois, basicamente, do
is tipos de compra:
45
- a compra para consumo e; - a compra para investimento. 1.6.1 Compra para inves
timento Enquadram-se as compras de bens e equipamentos que compem o ativo da em
presa (Recursos Patrimoniais ). 1.6.2 Compras para consumo So de matrias prima
s e materiais destinados a produo, incluindo-se a parcela de material de escri
trio. Algumas empresas denominam este tipo de aquisio como compras de custeio
. As compras para consumo, segundo alguns estudiosos do assunto, subdividem-se e
m: - compras de materiais produtivo e; - compras de material improdutivo. 1.6.2.
1 Materiais Produtivos
So aqueles materiais que integram o produto final, portanto, neste caso, mat
riaprima e outros materiais que fazem parte do produto, sendo que estes diferem
de indstria - em funo do que produzido. 1.6.2.2 Materiais improdutivos
So aqueles que, sendo consumido normal e rotineiramente, no integram o produto
, o que quer dizer que apenas material de consumo forado ou de custeio. Em fu
no do local onde os materiais esto sendo adquiridos, ou de suas origens, a co
mpra pode ser classificada como: Compras Locais ou Compras por Importao.
46
1.6.3 Compras Locais As atividades de compras locais podem ser exercidas na inic
iativa privada e no servio pblico. A diferena fundamental entre tais atividad
es a formalidade no servio pblico e a informalidade na iniciativa privada, m
uito embora com procedimentos praticamente idnticos, independentemente dessa pa
rticularidade. As Leis n 8.666/93 e 8.883/94, que envolvem as licitaes no ser
vio pblico, exigem total formalidade. Seus procedimentos e aspectos legais ser
o detalhados em Compras no Servio Pblico. 1.6.3 Compras por Importao As com
pras por importao envolvem a participao do administrador com especialidade e
m comrcio exterior, motivo pelo qual no cabe aqui nos aprofundarmos a esse res
peito. Seus procedimentos encontram-se expostos a contnuas modificaes de regu
lamentos, que compreendem, entre outras, as seguintes etapas: a. Processamento d
e faturas pro forma; b. Processamento junto ao Departamento de Comrcio Exterior
- DECEX - dos documentos necessrios importao; c. Compra de cmbio, para pa
gamento contra carta de crdito irrevogvel; d. Acompanhamento das ordens de com
pra (purchase order) no exterior; e. Solicitao de averbaes de seguro de tran
sporte martimo e/ou areo; f. Recebimento da mercadoria em aeroporto ou porto;
g. Pagamento de direitos alfandegrios; h. Reclamao seguradora, quando for o
caso. Quanto a formalizao das compras, as mesmas podem ser:
47
1.6.4 Compras Formais So as aquisies de materiais em que obrigatria a emis
so de um documento de formalizao de compra. Estas compras so determinadas em
funo de valores pr estabelecidos e conforme o valor a formalidade e feita em
graus diferentes. 1.6.5 Compras informais So compras que, por seu pequeno valo
r, no justificam maior processamento burocrtico. 1.7 SEQNCIA LGICA DE COMPR
AS Para se comprar bem preciso conhecer as respostas de cinco perguntas, as qu
ais iro compor a lgica de toda e qualquer compra: - O que comprar? R. - Especi
ficao / Descrio do Material Esta pergunta deve ser respondida pelo requisita
nte, que pode ou no ser apoiado por reas tcnicas ou mesmo compras para especi
ficar o material. - Quanto e Quando comprar? R.- funo direta da expectativa
de consumo, disponibilidade financeira, capacidade de armazenamento e prazo de e
ntrega. A maior parte das variveis acima deve ser determinada pelo rgo de mat
erial ou suprimento no setor denominado gesto de estoques. A disponibilidade fi
nanceira deve ser determinada pelo oramento financeiro da Empresa. A capacidade
de armazenamento limitada pela prpria condio fsica da Empresa. - Onde com
prar? R.- Cadastro de Fornecedores. de responsabilidade do rgo de compras cr
iar e manter um cadastro confivel (qualitativamente) e numericamente adequado (
quantitativa). Como suporte alimentador do cadastro de fornecedores deve figurar
o usurio de material ou equipamentos e logicamente os prprios compradores.
48
- Como comprar? R.- Normas ou Manual de Compras da Empresa. Estas Normas devero
retratar praticamente a poltica de compras na qual se fundamenta a Empresa. Or
iginadas e definidas pela cpula Administrativa devero mostrar entre outras, co
mpetncia para comprar, contratao de servios, tipos de compras, frmulas para
reajustes de preos, formulrios e rotinas de compras, etc. - Outros Fatores Al
m das respostas as perguntas bsicas o comprador deve procurar, atravs da sua
experincia e conhecimento, sentir em cada compra qual fator que a influencia ma
is, a fim de que possa ponderar melhor o seu julgamento. Os fatores de maior inf
luncia na compra so: Preo; Prazo; Qualidade; Prazos de Pagamento; Assistncia
Tcnica.
1.8 CENTRALIZAO DAS COMPRAS Em quase todas as empresas mantm-se um departamen
to separado para compras. A razo que as leve a proceder assim diz respeito a cu
stos e padronizao, assim sendo, somente alguns materiais so dele gados a aqui
sio, e estes so aqueles de uso mais insignificante, em termos de custos, para
a empresa, e que por essa razo no sofrem maiores controles. A empresa que atu
a em diversos locais distintos no necessariamente deve centralizar compras em u
m nico local, neste caso procede-se uma analise e se a mesma for favorvel deve
-se regionalizar as compras visando um atendimento mais rpido e um custo menor
de transporte. O abastecimento centralizado oferece as seguintes vantagens: 1 -
Melhor aproveitamento das verbas para compras; - A concentrao das verbas para
compras aumenta o poder de barganha; 2 - Melhor controle por parte da direo; 3
- Melhor aproveitamento de pessoal; 4 - Melhoramento das relaes com fornecedo
res.
49
1.9 SELEO DE FORNECEDORES A escolha de um fornecedor uma das atividades fund
amentais e prerrogativa exclusiva de compras. O bom fornecedor quem vai garant
ir que todas aquelas clausulas solicitadas, quando de uma compra, sejam cumprida
s. Deve o comprador procurar, de todas as maneiras, aumentar o nmero de fornece
dores em potencial a serem consultados, de maneira que se tenha certeza de que o
melhor negcio foi executado em benefcio da empresa. O nmero limitado de forn
ecedores a serem consultados, constituem uma limitao das atividades de compras
. O processo de seleo das fontes de fornecimento no se restringe a uma nica
ocasio, ou seja, quando e necessria a aquisio de determinado material. A ati
vidade deve ser exercida de forma permanente e contnua, atravs de vrias etapa
s, entre as quais selecionamos as seguintes: 1.9.1 ETAPA 1 - Levantamento e Pesq
uisa de Mercado Estabelecida a necessidade da aquisio para determinado materia
l, e necessrio levantar e pesquisar fornecedores em potencial. O levantamento p
oder ser realizado atravs dos seguintes instrumentos: - Cadastro de Fornecedor
es do rgo de Compras; - Edital de Convocao; - Guias Comerciais e Industriais
; - Catlogos de Fornecedores; - Revistas especializadas; - Catlogos Telefnico
s; - Associaes Profissionais e Sindicatos Industriais.
50
1.9.2 ETAPA 2 - Anlise e Classificao Compreende a anlise dos dados cadastrai
s do fornecedor e a respectiva classificao quanto aos tipos de materiais a for
necer, bem como, a eliminao daqueles fornecedores que no satisfizerem as exig
ncias da empresa. . 1.9.3 ETAPA 3 - Avaliao de Desempenho Esta etapa efetua
da ps - cadastramento e nela faz-se o acompanhamento do fornecedor quanto ao cu
mprimento do contratado, servindo no raras vezes como elemento de eliminao da
s empresas fornecedoras. 1.9 COMPRAS X CUSTOS INDUSTRIAIS Modernamente a funo
de compras tem sido desenvolvida dentro de um novo sistema de maturidade com tc
nicas mais sofisticadas. Um dos aspectos que devem merecer muita ateno so os
custos industriais que representam percentual considervel na composio final d
o preo de venda.
CUSTO INDUSTRIAL = CUSTO DE AQUISIO + CUSTO DE TRANSFORMAO.
O controle da eficincia dos custos de transformao j so perfeitamente realiz
ados atravs de tcnicas consagradas, entretanto o controle da eficincia de aqu
isio constitui um problema de difcil equacionamento, principalmente em virtud
e de a atividade de aquisio estar voltada para fora da empresa e sujeita a um
sem-nmero de fatores ainda no controlveis. Muitos estudos tm mostrado que os
gastos relativos a compras em empresas de manufatura podem alcanar mais de 50%
da receita lquida.
51
TABELA 1- Gastos relativos a compras em empresas de manufatura. TIPO DE INDUSTRI
A Produtos Farmacuticos Ferramenta de Matriz especial Equipamento fotogrfico E
quipamento de Rdio e TV Equipamento aeronutico Cimento, Hidrulica Motores, Ge
radores Engrenagens Rolamentos Construo naval Componentes eletrnicos Produtos
de borracha Avies Produtos qumicos inorgnicos Produtos plsticos Produtos qu
micos orgnicos Mquinas de construo Mquinas agrcolas %
25,7 27,8 32,3 35,9 38,1 41,0 43,3 43,4 43,8 43,8 44,8 48,1 48,9 50,1 52,4 53,0
54,3 57,1
TIPO DE INDSTRIA Fbricas de carto Plsticos, Resinas Tecelagem de Algodo Pne
us e Cmaras de Ar Receptores de rdio e TV Altos fornos, Siderurgias Tecelagem
de fio sinttico Tecelagem de l Produtos sanitrios de papel Acabamento de algo
do Embalagens Sacos de papel Carpetes e Tapetes Laminados e fios de alumnio La
minados e fios de cobre Cobre primrio Refinao de petrleo Alumnio primrio
%
57,4 58,7 59,8 60,5 62,2 62,8 63,5 64,8 64,9 67,0 67,7 68,6 73,6 73,9 74,0 79,6
83,4 59,1
TABELA 2 - Faixas de participao. PARTICIPAO Baixa Normal Alta % 25% a 40% 41
% a 55% Acima de 56%
52
1.10 ORGANIZAO DO SERVIO DE COMPRAS As compras podem ser centralizadas ou no
. O tipo de empreendimento que vai definir a necessidade de centralizar. Uma p
rtica muito usada ter um comit de compras, em que pessoas de todas as rea d
a empresa participem das decises. As vantagens da centralizao dos servios de
compras so sempre postas em dvida pelos departamentos que necessitam de mater
iais. De modo geral, a centralizao apresenta aspectos realmente positivos, pel
a reduo dos preos mdios de aquisio, apesar de, em certos tipos de compras,
ser mais aconselhvel aquisio descentralizada. 1.10.1 Vantagens de Centrali
zar: a) b) c) d) e) f) g) h) i) viso do todo quanto organizao do servio; p
oder de negociao para melhoria dos nveis de preos obtidos dos fornecedores;
influncia no mercado devido ao nvel de relacionamento com os fornecedores; an
lise do mercado, com eficcia, em virtude da especializao do pessoal no servi
o de compras; controle financeiro dos compromissos assumidos pelas compras assoc
iado a um controle de estoques; economia de escala na aquisio centralizada, ge
rando custos mais baixos; melhor qualidade, por causa da maior facilidade de imp
lantao do sistema de qualidade; sortimento de produtos com mais consistncia,
para suportar as promoes nacionais; especializao das atividades para o pesso
al da produo no perder muito tempo com contatos com os vendedores.
53
1.10.2 O uso de comit tem as seguintes vantagens: a) b) c) d) larga faixa de ex
perincia aplicada nas decises; as decises so tomadas numa atmosfera mais c
ientfica; o nvel de presses sobre compras mais baixo, melhorando as relae
s dos compradores com o pessoal interno e os vendedores; a co-participao das
reas dentro do esprito de engenharia simultnea, cria um ambiente favorvel par
a melhor desempenho tanto do ponto de vista poltico, como profissional. 1.10.3
Pontos importantes para descentralizao: a) b) c) adequao da compra devido ao
conhecimento dos problemas especficos da rea onde o comprador exerce sua ativ
idade. menor estoque e com uma variedade mais adequada, por causa de peculiarida
des regionais da qualidade, quantidade, variedade. coordenao, em virtude do re
lacionamento direto com o fornecedor, levando a unidade operacional a atuar de a
cordo com as necessidades regionais. d) flexibilidade proporcionada pelo menor t
empo de tramitao das ordens, provocando menores faltas. 1.11 CUIDADOS AO COMPR
AR O processo de produo inicia-se com planejamento das vendas, estabelecimento
de uma poltica de estoque de produtos acabados e listagem dos itens e quantida
des de produtos a serem fabricados, quantidades estas distribudas ao longo de u
m cronograma de produo. Um sistema de planejamento de produo fixa as quantid
ades a comprar somente na etapa final da elaborao do plano de produo. As qua
ntidades lquidas a comprar sero apuradas pela desagregao das fichas de produ
o e em especial pela listagem
54
de materiais necessrios para compor cada unidade de produto a ser produzido. Se
r necessrio comparar as necessidades de materiais com as existncias nos estoq
ues de matrias-primas, para se apurar as necessidades lquidas distribudas no
tempo conforme o cronograma de produo necessria para atender ao planejamento
de vendas. Entretanto, a execuo da compra ser a primeira etapa executiva do p
rograma de produo. O trmino da programao e o incio das atividades de compr
a caracterizam-se, portanto, como uma rea com muitas facilidades de conflitos,
conflitos estes sempre agravados pelos atrasos normais e habituais do planejamen
to. As presses exercidas pelos setores de produo e faturamento reforam ainda
mais a probabilidade de atritos na rea de compras. Neste momento todos se esqu
ecem dos atrasos no planejamento das vendas e na programao da produo. Outro
aspecto interessante do relacionamento dentro da rea de compras a inverso cu
riosa de atitude que se processa entre o comprador e o vendedor aps a emisso d
o pedido. A posio inicial de vendedor sempre solicitante e o comprador nesta
fase poder usar seus recursos de presso para forar o vendedor a chegar s co
ndies ideais para a empresa. Uma vez emitido o pedido, o comprador perde sua p
osio de comando e passa a uma atitude de expectativa. Procurar de agora em di
ante adotar uma atitude de vigilncia, procurando cuidar para que os forneciment
os sejam feitos e os prazos cumpridos. 1.12 COTAO DE PREOS O depto de compras
com base nas solicitaes de mercadorias, efetua a cotao dos produtos requisi
tados. Aps efetuadas as cotaes o rgo competente analisa qual a proposta mai
s vantajosa levando em considerao os seguintes itens: a) b) prazo de pagamento
; valor das parcelas;
55
Para anlise, utilizamos a seguinte frmula:
VA =
VF
n (1 + i)
VA = Valor atual do produto VF = Valor futuro do produto i = Taxa de juros n = p
razo de pgto Exerccios: 1) Na cotao de preos de um determinado material, a e
mpresa recebeu as seguintes propostas de fornecimento: a) A empresa Bom Preo fo
rnece o material ao preo de $ 81.000,00 para pgto a vista. b) A empresa Bom Neg
cio fornece o material ao preo de $ 86.100,00 para pgto 30/60 dias. Pergunta-s
e: Em que empresa dever ser adquirido o material, se a taxa de juros vigente no
mercado de 10% ao ms. 2) Na cotao do produto XX, nossa empresa recebeu as
seguintes propostas: a) Valor $ 99.990,00 para pgto com 15 dias. b) Valor $ 100.
290,00 para pgto com 10 dias fora o ms. c) Valor $ 109.990,00 para pgto com 30/
45/60/75 dias. Pergunta-se: Qual a melhor proposta considerando que a taxa de ju
ros de 9% ao ms e que a compra est sendo efetuada no dia 10/3.
56
1.13 O PEDIDO DE COMPRA Aps trmino da fase de cotao de preos dos materiais
e analise da melhor proposta para fornecimento, o setor de compras emite o pedid
o de compras para a empresa escolhida. Esse pedido dever ter com clareza a desc
rio do material a ser comprado, bem como as descries tcnicas, para que no
ocorra as freqentes dvidas que comumente
acontecem.
Preferencialmente o pedido
dever ser emitido em 3 vias, sendo a 1 e 2 vias enviadas ao fornecedor, o qu
al colocar ciente na 2 via e a devolver, que passar a ter fora de contrato,
funcionando
como um "instrumento particular de compromisso
de compra e venda".
A 3 via funciona como follow up do pedido. Modelo 1 1 via K LOT IND. E COMER
CIO LTDA.
Fornecedor: End.: PEDIDO DE COMPRA N .................. __ / __
Qde Descrio
V.Unit V. Total
Total Cotao: __ / __ / ____ Obs:
INSTRUES Para recebimento d pedido Verificar: Descrio Prazo de Entrega Preo
Cond.pgto
Cond. Gerais De acordo: __ / __ / ____ Ass._________________ _ Carimb
o: 2 via
PEDIDO DE COMPRA N .................. __ / __
K LOT IND. E COMERCIO LTDA.
Fornecedor: End.:
Qde Descrio
V.Unit V. Total
ATENCO O presente constit compromisso de compra e vend de
57
acordo com o descrito convencionado nes documento Valo total:_______________ Pra
zo d Entr.:___________ Cond. Pgto.:_____________ De acordo:______________ Carimb
o: Data: __ / __ / ____

3 via K LOT IND. E COMERCIO LTDA.
Fornecedor: End.: PEDIDO DE COMPRA N .................. __ / __
Qde Descrio
V.Unit V. Total

FOLLOW UP Pedido: __ / __ / ___ por:_________ Retorno 2 via: __ / __ por:______
___ / ___
Recebimento Material: __ / __ / ___ por:_________ Obs:
58
1.14 O RECEBIMENTO DE MATERIAIS No recebimento dos materiais solicitados, alguns
principais aspectos devero ser considerados como: 1) Especificao tcnica: co
nferencia das especificaes pedidas com as recebidas. 2) Qualidade dos materiai
s: conferencia fsica do material recebido. 3) Quantidade: Executar contagem fs
ica dos materiais, ou utilizar tcnicas de amostragem quando for invivel a cont
agem um a um. 4) Preo: 5) Prazo de entrega: conferencia se o prazo esta dentro
do estabelecido no pedido. 6) Condies de pgto: conferencia com relao ao pedi
do. Modelo 2 K - Lot Ind. e Comrcio Ltda. tens que no conferem com o pedido E
specificaes tcnicas Quantidade Qualidade Preo Prazo de entrega Condies de
pgto FICHA DE RECEPO N ............... Ref. Pedido n .........................
.......... Obs:
Data: __ / __ / ____ Resp.:
1.15 O ARMAZENAMENTO Na definio do local adequado para o armazenamento devemos
considerar: - Volume das mercadorias / espao disponvel; - Resistncia / tipo
das mercadorias (itens de fino acabamento);
59
- Nmero de itens; - Temperatura, umidade, incidncia de sol, chuva, etc; - Manu
teno das embalagens originais / tipos de embalagens; - Velocidade necessria n
o atendimento; -O sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas tcnicas im
prescindveis na Adm. de Materiais. As principais tcnicas de estocagem so: a)
Carga unitria: D-se o nome de carga unitria carga constituda de
embalagens de transporte que arranjam ou acondicionam uma certa quantidade de ma
terial para possibilitar o seu manuseio, transporte e armazenamento como se foss
e uma unidade. A formao de carga unitria se atravs de pallets. Pallet um e
strado de madeira padronizado, de diversas dimenses. Suas medidas convencionais
bsicas so 1.100mm x 1.100mm, como padro internacional para se adequar aos di
versos meios de transportes e armazenagem; b) Caixas ou Gavetas: a tcnica de
estocagem ideal para materiais de pequenas dimenses, como parafusos, arruelas,
e alguns materiais de escritrio; materiais em processamento, semi acabados ou a
cabados. Os tamanhos e materiais utilizados na sua construo sero os mais vari
ados em funo das necessidades especficas de cada atividade. c) Prateleiras:
uma tcnica de estocagem destinada a materiais de tamanhos diversos e para o ap
oio de gavetas ou caixas padronizadas. Tambm como as caixas podero ser constru
das de diversos materiais conforme a convenincia da atividade. As prateleiras
constitui o meio de estocagem mais simples e econmico. d) Raques: Ao raques so
construdos para acomodar peas longas e estreitas como tubos, barras, tiras, e
tc.
e) Empilhamento:
Trata-se de uma variante da estocagem de caixas para
aproveitamento do espao vertical. As caixas ou pallets so empilhados uns sobre
os outros, obedecendo a uma distribuio eqitativa de cargas. Container Flexv
el: uma das tcnicas mais recentes de estocagem, uma espcie de
60
saco feito com tecido resistente e borracha vulcanizada, com um revestimento int
erno conforme o uso.
61
COMERCIALIZAO E CONSUMO
LINS / 2005
62
COMERCIALIZAO E CONSUMO
1. COMERCIALIZAO E CONSUMO
1.1 Objetivos: - Suprir mercado; - Atender satisfatoriamente o cliente; - Garant
ia de reposio de itens; - Obteno de lucro; - Continuidade do negcio. Poder
amos resumir que a comercializao no setor de materiais, dever estar preparada
para vender as mercadorias do estoque, de maneira mais rentvel e prestando o m
elhor atendimento. Para tanto imprescindvel que a empresa conhea o mercado o
nde atua; os concorrentes; o produto que vende; e os meios para vend-los e os c
lientes. Com relao ao mercado necessrio saber qual a potencialidade, o que
poder ser absorvido pelos consumidores. Poderamos fazer as seguintes perguntas
: - Qual o volume aproximado de vendas que se pode estimar ? - Quais as caracter
sticas desse mercado ? Tende a crescer ? - Existem novos projetos para a regio
que poderiam incrementar os negcios ? Essas e muitas outras questes devem ser
colocadas e analisadas pela empresa, a fim de estabelecer a quantidade de m.o.,
volume e caractersticas do estoque e poltica de comercializao.
63
1.2 CONHECIMENTO DO PRODUTO O conhecimento do produto, pode ser decisivo, na com
ercializao, sendo capaz de alterar o comportamento de vendas. Devemos saber: -
Origem: quem o fabricante, ou fornecedor, qual a garantia, utilizao, caract
ersticas tcnicas. - Nome do produto: denominao tcnica e popular. - Funo:
0nde aplicado e para que se destina, o que faz. - Inter relao: um dado preci
oso, pois a utilizao de um item pode influir no outro. - Intercambialidade: o
mesmo componente poder ser utilizado em mais de um produto ou processo. - Preo
: valor, condies de venda, prazo, desconto. 1.3 POLTICA DE COMERCIALIZAO A
comercializao uma atividade que deve respeitar normas e princpios para pode
r se desenvolver com sucesso. Para isso a empresa deve estabelecer uma Poltica
de Comercializao, isto , as normas de vendas, definindo e detalhando, todo o
processo de vendas. A poltica dever, tratar de categorias de vendas, tipos de
clientes, prazos, entregas, garantia e poltica de preos. Toda poltica comerci
al dever ser estabelecida objetivando praticas saudveis de comercializao par
a obter a realizao de vendas com qualidade. O item preo x margem de lucro, ex
ige uma anlise bastante ampla, pois necessrio conquistar e manter mercado, t
endo preos competitivos, com uma margem de lucro coerente com o volume comercia
lizado e com o produto, tendo em vista as prticas da concorrncia ou as peculia
ridades daquele mercado. Um cuidado muito grande pois pratica de concesso de de
scontos e condies descabidas, levam a realizao de vendas suicidas.
64
Exemplo:
Venda saudvel Venda suicida
Preo de venda........................................ Desconto.................
................................. Preo lquido.................................
........... C.M.V....................................................... ICMS 18
%................................................ COFINS 7,6%...................
..................... PIS 1,65%.................................................
CPMF 0,38%............................................ ICMS compra.............
.............................. Resultado antes do IR
100 0 100 60 18 7,6 1,65 0,38 10,8 23,17
100 30 70 60 12,6 5,32 1,55 0,27 10,8 1,06
de fundamental importncia da conscincia de que no somente preo que promo
ve a venda do produto, mas principalmente os servios prestados na venda e no p
s-venda, ampliando o valor de seus produtos, com a agregao de valor, que se d
basicamente nos servios de venda, ps-venda e seguimento de venda, agregadas a
o valor da marca. Exerccios: 1) Produto X, preo de venda $ 1.300,00 desconto 5
% e 20% margem bruta 35% ICMS venda 18% ICMS compra 7% Calcule os resultados des
sas vendas nas duas situaes de desconto em valor e percentual. 2) Produto Y, p
reo de venda $ 2.000,00 desconto 10 e 30% C.M.V. $ 1.000,00
65
Tendo em vista que a operao de compra e venda foi realizada dentro do Estado d
e S.Paulo, pede-se o calculo do resultado nas duas situaes de desconto em valo
r e percentual, margem bruta e margem lquida. Ao estabelecer a poltica de vend
as, devem levar em considerao tambm as modalidades e formas: Vendas internas
e diretas: so aquelas atendidas na loja, diretamente ao comprador usurio. - Ve
ndas internas indiretas: so aquelas realizadas atravs de outros setores da pr
pria empresa. - Vendas a rgos governamentais: so as realizadas normalmente at
ravs de concorrncias pblicas. - Vendas externas: so as realizadas no "campo"
, por vendedores ou representantes. Todas essas formas de vendas, podero ser re
alizadas, no atacado ou no varejo. a) Atacado: se caracteriza por ser um importa
nte segmento produtivo, no qual se procura atingir um maior volume de vendas, fa
turamento e lucro, com margens unitrias menores e condies diferenciadas. Pbl
ico alvo: Distribuidores, grandes empresas, que tenham grande capacidade de esco
amento de produtos. b) Varejo: so as vendas realizadas, diretamente ao consumid
or final, em quantidades normalmente menores, com margem de lucro unitrio maior
e quase sempre a vista ou financiado. Pblico alvo: consumidor final.
66
ARRANJO FSICO - LAYOUT
LINS / 2005
67
ARRANJO FSICO LAYOUT Planejar o arranjo fsico de uma certa instalao signif
ica tomar decises sobre a forma como sero dispostos, nessa instalao, os cent
ros de trabalho que a devem permanecer. Pode-se conceituar como centro de traba
lho a qualquer coisa que ocupe espao: um departamento, uma sala, uma pessoa ou
grupo de pessoas, mquinas, equipamentos, bancadas e estaes de trabalho, etc.
Em todo o planejamento de arranjo fsico, ir existir sempre uma preocupao bs
ica: tornar mais fcil e suave o movimento do trabalho atravs do sistema, quer
esse movimento se refira ao fluxo de pessoas ou de materiais. Podemos citar em p
rincpio trs motivos que tornam importantes as decises sobre arranjo fsico: a
) elas afetam a capacidade da instalao e a produtividade das operaes: uma mu
dana adequada no arranjo fsico pode muitas vezes aumentar a produo que se pr
ocessa dentro da instalao no fluxo de pessoas e/ou materiais; b) mudanas no a
rranjo fsico podem implicar no dispndio de considerveis somas de dinheiro, de
pendendo da rea afetada e das alteraes fsicas necessrias nas instalaes, e
ntre outros fatores; c) as mudanas podem apresentar elevados custos e dificulda
des tcnicas para futuras reverses; podem ainda causar interrupes indesejvei
s no trabalho. Por todos esses motivos, poderia primeira vista parecer que um
arranjo fsico, uma vez estabelecido, quase imutvel e se aplica prioritariame
nte a novas instalaes. Isso no verdade, entretanto, diversos fatores podem
conduzir a alguma mudana em instalaes j existentes: a ineficincia de opera
es, taxas altas de acidentes, mudanas no produto ou no servio ao cliente, mud
anas no volume de produo ou fluxo de clientes. Num esforo de sistematizao,
costuma-se agrupar os arranjos fsicos possveis em trs grandes tipos:
68
Arranjo fsico por produto: corresponde ao sistema de produo contnua (como li
nha de montagem); Arranjo fsico por processo: corresponde ao sistema de produ
o de fluxo intermitente ( como a produo por lotes ou encomendas ); Arranjo fs
ico de posio fixa: corresponde ao sistema de produo em projetos.
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RECURSOS HUMANOS
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RECURSOS HUMANOS
Na administrao atual fica cada vez mais evidente a importncia das relaes hu
manas na empresa. Ex.: Os investimentos que as empresas vem fazendo para conquis
ta de capital humano e intelectual. No setor de materiais tambm no diferente
, pois as preocupaes so as mesmas de uma organizao como um todo, s que com
foco centrado na sua atividade como parte do todo empresarial, tendo suas preoc
upaes especficas, com relao s condies de trabalho, segurana, salrios,
cargos, treinamento, hierarquia, etc. Dentro do setor de materiais as funes ma
is usuais so: Gerente: funo responsvel pela Administrao do setor, pelo cum
primento das metas e objetivos estabelecidos , seja pela eficincia ou pelo lucr
o no caso de comercializao direta. Programador: funo responsvel pelo planej
amento e coordenao de Comprador: funo responsvel pelas compras, com critri
os de preo, Controlador de Estoque: funo responsvel pelo controle de entrada
e Estoquista: funo responsvel pelas atividades de recepo, locao e Atende
nte: funo responsvel pelo atendimento das requisies dos Vendedor ou Balconi
sta: funo responsvel pelas vendas ou solicitaes compra de modo a obter um e
quilbrio no estoque. formas de pagamento, qualidade, quantidade, prazo de entre
ga, etc. sada de mercadorias do estoque. proteo das mercadorias, de modo a ma
nt-las em perfeitas condies sempre. diversos setores da empresa. dos clientes
, quando for o caso. Dentre essas funes, poderemos encontrar uma grande varia
o de empresa para empresa, mas algumas delas so bsicas e fundamentais. O rela
cionamento entre as funes e sua hierarquia tambm dever ser muito clara para
todos empregados do setor.
71
REFERNCIAS
LINS / 2005
72
REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao a Administrao de Materiais. So Paulo: Makron
, McGraw-Hill, 1991.
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Administrao do Fluxos de Materiais e Produtos. So
MARTINS, Petrnio G. Administrao de Materiais e Recursos Empresariais, So Pau
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MOREIRA, Daniel Augusto. Introduo a Administrao da Produo e Operaes. So
Paulo: Pioneira, 1998.
MOROZOWSKI, Antonio C. Apostila de Administrao de Recursos Materiais e Patrimo
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MOURA, Reinaldo A . Armazenamento e Distribuio Fsica. So Paulo: IMAM, 1997.
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil. So Paulo: Atlas, 2000.
POZO, Hamilton. Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais: uma abordage
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