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Roberto lima Ruas
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SEE PROFILE
SEE PROFILE
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
E COMPETNCIAS
ROBERTO RUAS
CLAUDIA SIMONE ANTONELLO
LUIZ HENRIQUE BOFF
e colaboradores
MTODO/ABORDAGEM
Anlise terica com evidncias empricas
OBJETIVO
Oferecer ao leitor uma reviso sistemtica da noo de competncia nas suas trs
dimenses principais: organizacionais, funcionais e individuais/gerenciais. A partir
dessa base, analisa diferentes situaes de emprego da noo de competncias em
empresas instaladas na regio Sul do Brasil, apresentando ao final uma perspectiva de
aplicao da noo de competncia nessas empresas, bem como consideraes gerais
sobre esse processo que podem ser generalizadas a outros tipos de organizaes
________________
1
RESUMO
Apesar da grande difuso da noo de competncias entre empresas brasileiras,
sua aplicao, bem como seus resultados prticos, aparecem como um debate com mais
sombras do que luzes, mais impasses do que certezas. Na perspectiva de trazer um
pouco de claridade a alguns de seus pontos, este captulo desenvo lve uma breve reviso
das principais referncias conceituais que forma a noo de competncia, vista aqui em
suas diferentes dimenses: organizacional, grupal e individual. Por isso, ao contrrio da
voz corrente, a abordagem gesto por competncias no assunto de RH, mas da
empresa toda.
INTRODUO
A crescente utilizao da noo de competncia no ambiente empresarial
brasileiro tem renovado o interesse sobre esse conceito. Seja sob uma perspectiva mais
estratgica (competnc ias organizacionais, competncias essenciais), seja sob uma
configurao mais especfica de prticas associadas gesto de pessoas (seleo,
desenvolvimento, avaliao e remunerao por competncias), o que certo que a
noo de competncia tem aparecido como importante referncia dentre os princpios e
prticas de gesto no Brasil. Entretanto, longe de constituir um universo homogneo, o
que se percebe que a noo de competncias apresenta muitas indefinies, que
certamente dificultam sua utilizao adequada por parte das empresas.
As principais questes sobre as quais nos debruamos neste texto giram em
torno da maneira pela qual a noo de competncia tem sido apropriada, explorada e
desenvolvida, ou seja, a) por que essa noo tem exercido um interesse crescente no
ambiente empresarial brasileiro?, b) qual tem sido a articulao entre o uso da noo de
competncias e as diretrizes estratgicas das empresas? E c) quais os impactos da noo
de competncia sobre as prticas de RG, como, por exemplo, seleo, gesto de
carreiras, gesto da remunerao e avaliao de desempenho?
tendem a ser mais focados naquilo que deve ser obtido com o trabalho (seu resultado)
do que na forma como deve ser feito (processo). Especialmente no setor de servios,
atividade econmica predominante no contexto atual de negcios, o foco cada vez
mais dirigido para os resultados e para a responsabilidade do que para a tarefa. Nesse
contexto, o protagonista do trabalho, alm de saber fazer, deve apresentar, em muitos
casos, a capacidade de identificar e selecionar o como fazer a fim de se adaptar
situao especfica (customizada) que enfrenta.
QUALIFICAO
Relativa estabilidade da
atividade econmica
Concorrncia localizada
Lgica predominante:
indstria (padres)
Emprego formal e forte base
sindical
Organizao do trabalho com
base em cargos definidos e
tarefas prescritas e
programadas
Foco no processo
Baixa aprendizagem
COMPETNCIA
Baixa previsibilidade de
negcios e atividades
Intensificao e ampliao da
abrangncia da concorrncia
Lgica predominante:
servios (eventos)
Relaes de trabalho
informais e crise dos
sindicatos
Organizao do trabalho com
base em metas,
responsabilidades e
multifuncionalidade
Foco nos resultados
Alta aprendizagem
Tabela 2.2 Entrevistas realizadas com executivos atuando em empresas que adotam a noo de
competncia
_______Cargo do entrevistado_________ _______Setor da empresa_____________ _______Porte__
Gerente de RH
Indstria metalrgica
Mdio
Gerente de qualidade
Indstria petroqumica
Grande
Coord. de desenvolvimento de RH
Instituio universitria privada
Mdia
Coord. regional de universidade
Setor bancrio
Grande
Gerente de RH
Indstria/Comrcio de alimentao
Grande
Sobre as diferentes combinaes e complexidades, ver Dutra (2001), no qual esse aspecto da noo de
competncia tratado de forma consistente.
conhecimento
(das letras, dos sons, das slabas,
organizao das palavras)
Avaliao
habilidades:
(desenhar as letras, memorizar os
sons, concentrao)
atitudes: disponibilidade para
aprender
Competncia
expressar-se por
escrito
a)
b)
c)
d)
e)
10
Competncias
funcionais
(grupos/reas)
Viso
Inteno
estratgica
Misso
Competncias
organizacionais
Competncias
individuais/
gerenciais
Figura 2.3 Configuraes organizacionais da noo de competncia (Fonte: Adaptada de Wood Jr. E
Picarelli Filho [1999]).
11
Empresa do ramo
alimentcio
Operadora de telefonia
mvel
do mercado
Empresa de
Comunicaes
Pois bem, os resultados obtidos com empresas da regio sul estimulam a reviso
dos referenciais associados noo de competncia coletiva no plano organizacional,
cuja base principal tem sido, at o momento, sustentada pela lgica das CCs. As
observaes apresentadas indicam a presena efetiva de pelo menos dois outros tipos de
competncia organizacional, segundo seus nveis de competitividade:
as competncias que viabilizam a diferenciao de uma organizao no espao
de competio formado por mercados regionais e/ou nacionais estamos
chamando de competncias organizacionais seletivas. Diferenciais obtidos com
base no relacionamento com clientes ou no redimensionamento de servios so
exemplos adequados de competncias organizacionais seletivas;
as competncias qualificadoras ou bsicas para a sobrevivncia da empresa num
certo mercado denominamos competncias organizacionais bsicas. As
competncias coletivas que permitem garantir a segurana e a estabilidade de
uma planta petroqumica, por exemplo, podem ser consideradas competncias
organizacionais bsicas. Nesse caso tambm estariam aquelas competncias que
permitem a uma empresa industrial produzir produtos com preos compatveis
para o mercado ou competncias que contribuem para uma empresa varejista
atingir nveis de atendimento satisfatrio.
Assim, a configurao dos nveis de consistncia das competncias
organizacionais pode tomar uma forma mais abrangente, incorporando competncias em
diferentes condies e competitividade. Por exemplo, para o caso do ambiente de
empresas que atuam na regio sul do Brasil, observamos que a noo de competncia
organizacional, em termos de sua contribuio para a competitividade das empresas,
pode apresentar os trs nveis da Tabela 2.4, na qual o nvel de competncias
organizacionais essenciais, seguindo a abordagem de Prahalad e Hamel, aparece como
uma instncia modelar ou como ponto aonde se deseja chegar.
A aplicao da classificao apresentada em algumas das competncias
organizacionais levantadas em nossa pesquisa revela as alternativas a seguir As
definies que se seguem so sustentadas pela opinio dos entrevistados, especialmente
no que concerne ao papel diferenciador ou qualificador das competncias.
Nossas observaes permitem destacar ainda que a configurao desse diagrama
no representa um processo evolutivo no qual, de um tipo de competncia menos
consistente, se evolui necessariamente para outra mais consistente. A seta em duplo
sentido da Figura 2.4 justamente empregada para caracterizar que a relao entre elas
tem mo dupla, isto , que uma competncia organizacional seletiva pode vir a perder
essa condio e tornar-se bsica devido a mudanas no mercado ou alteraes na
prpria gesto interna da competncia em questo. O mesmo pode ocorrer com uma
competncia organizacional seletiva que passa para essencial.
Essa tipologia de competncias organizacionais presta-se avaliao do nvel de
contribuio da competncia em questo para a competitividade da empresa. Isso
significa que uma mesma empresa pode apresentar simultaneamente esses trs tipos de
competncias organizacionais.
14
Bsica
Seletiva (diferencial)
Indstria
alimentcia
Bsica
Competncias
organizacionais
bsicas:
Competncias
organizacionais
seletivas:
Contribuem
decisivamente para a
sobrevivncia da
organizao no mdio
prazo
Diferenciam a
organizao no espao
de competio onde ela
atua, contribuindo para
uma posio de
liderana, ou quase,
nesse mercado
(Sobrevivncia)
(Diferenciadoras)
Seletiva (diferencial)
Competncias
organizacionais
essenciais
(core competence)
Diferenciam a
organizao no espao
de competio
internacional,
contribuindo para uma
posio de pioneirismo
nesse mercado
(Excepcionais)
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Distribuio e sistema de
informaes
Fedex
Motorola
Produo flexvel/gesto
de estoques
Sony
Pesquisa e produto
Capacidade de inovao
GAP
Fabricao e projeto
Fonte: Com base em referncias de HITT, M et al. (2002); Prahalad, CK e Hamel, G. (2000); STAlK Jr., G et al. (2000).
Por outro lado, mesmo que no possa ser considerado exatamente um exemplo
de percepo do conceito de competncia funcional, foi possvel perceber em alguns
gestores a idia de que algumas dessas competncias funcionais constituiriam
suportes fundamentais para o desenvolvimento das competncias organizacionais.
Dentre os exemplos mais claros desse papel, o suporte o que o observou
relativamente a empresa financeira pesquisada, conforme a Tabela 2.6.
Tabela 2.6 Exemplo de relaode suporte das competncias funcionais (reas da empresa) em relao s
competncias organizacionais
Tipo de
empresa
Financeira
Origem da competncia
funcional de suporte__
Gesto de pessoas:
formao de lideranas
Logstica interna
(base informatizada)
Relacionamento com
Informao e
comunicao interna
sobre as oportunidades
de investimentos
17
por exemplo), que pretendem contextualizar e caracterizar o trabalho. Por isso mesmo,
observaes empricas tm mostrado que a noo de competncia, na sua dimenso
individual, vai carregar consigo uma grande heterogeneidade de percepes e conceitos,
especialmente no ambiente das empresas.
O quese pode distinguir no debate sobre a noo de competncias individuais ,
de um lado, uma corrente de especialistas anglo-saxes adotando uma abordagem mais
pragmtica, especialmente em suas formas de classificao, e partindo de uma
influncia mais visvel do conceito de qualificao e, de outro, os representantes da
escola francesa, que ampliam as perspectivas do conceito a partir da integrao de
elementos da sociologia e da economia do trabalho. E justamente da escola francesa
que, em nosso entender, so desenvolvidas as principais contribuies noo de
competncia individual: no seria esta ltima um estado de formao educacional ou
profissional, tampouco um conjunto de conhecimentos adquiridos ou de capacidades
apreendidas; seria, isso sim, a mobilizao e a aplicao de conhecimentos e
capacidades numa situao especfica, na qual se apresentam recursos e restries
prprias a essa situao (Boterf, op. cit.).
Capacidade tudo o que se desenvolve e explora sob a forma de potencial e que
moilizado numa ao a qual associamos noo de competncia. Ou seja, no se trata
de consideras as pessoas competentes, mas sim suas aes. As capacidades so, em
geral, compostas por conhecimentos, habilidades e atitudes. Alm das capacidades,
algumas aes vo requerer outros recursos do tipo instrumentos, sistemas ou
equipamentos. No h dvida de que a concepo de competncia individual a mais
heterognea, como evidenciam os quadros a seguir.
Os exemplos apresentados nas Tabelas 2.7 e 2.8 mostram as diversas
possibilidades de agregar e classificar as comp etncias individuais. Dificilmente se
poder afirmar a priori, atravs de uma deciso terica ou tcnica, que uma a mais
correta do que as outras. So as circunstncias e as condies da organizao na qual a
noo de competncias ser aplicada, bem como o objetivo dessa aplicao, que
nortearo a escolha da abordagem mais adequada.
Tabela 2.7 Exe mplos de composio das competncias
Parry
Traos de personalidade (iniciativa,
auto-estima)
Escola francesa
Conhecimentos
(tcnicos,
cientficos
Habilidades
(capacidade de
negociao, de
orientao, etc.)
Habilidades
Habilidades
(capacidade de
(experiencial, relacional
decidir rapidamente,
cognitivo)
dar feedback)
Atitudes
Atitudes
(atributos pessoais e
(assumir riscos,
relacionais)
disposio para
aprender)
Recursos fisiolgicos
(energia, disposio)
Estilos e valores
(orientado pela
ao, intuitivo)
Competncias
(resolver problemas,
saber escutar, etc.)
Boterf
Conhecimentos
(operacionais e sobre
o ambiente)
Empresa de consultoria A
Comportamento de trabalho
(comprometimento, disposio
para mudar)
Atributos pessoais
(saber ouvir, tolerncia)
Conhecimentos
(tcnicos, operacionais)
Habilidades
(capacidade de negociar,
conduzir reunies, etc.)
Recursos do ambiente
sistemas de informao,
bancos de dados
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REFERNCIAS
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