Anexo 1

modelo el modelo el modelo el modelo el modelo
El modelo para la modernizacin de la gestin de

organizaciones y su aplicacin.
4.
Innovacin y conocimiento, comunicacin e informacin.
5.
Gestin humana
El presente modelo para la reconversin y/o modernizacin

(Figura No.1), por su carcter general es igualmente aplicable en empresas de servicios, comerciales o de manufactura
siendo sus principales caractersticas el establecimiento de estadios de madurez y desarrollo de las principales variables y la
identificacin de las actividades que conformarn la ruta de
cambio, mejoramiento y reconversin hacia una organizacin
de talla internacional.
6.
Estructura y cultura organizacional.
7.
Asociatividad, seguridad industrial y gestin ambiental.
8.
Gestin de la produccin y finanzas.
Los elementos competitivos gerenciales de las PyME, considerados como de gran importancia en un proceso de reconversin y que se incorporan en estos fascculos, son:
Captulos y fascculos:
1.
Presentacin y gua para la aplicacin del MMGO.
2.
Direccionamiento estratgico y gestin de mercadeo.
3.
Internacionalizacin y logstica.
Las herramientas (matrices) que forman parte de los fascculos contemplan como ya se seal:
Estadios de desarrollo:
Estos estadios reflejan, como en los seres humanos, los distintos niveles de crecimiento que en trminos de su capacidad de
gestin, gerencia y administracin, de disponibilidad de recursos y de infraestructura, tienen las organizaciones.
En cierta medida la calificacin que el mismo empresario se
otorga, le identifica la edad y la madurez de su organizacin.
En este sentido, el Modelo MMGO-V1, define cuatro estadios
que en un resumen, pueden ser caracterizados as:
Figura 1 Componentes organizacionales del MMGO V1.
Estructura y cultura organizacional
Estrategia
Asociatividad
Gestin de
Mercadeo
Gestin
Operaciones
Comercio
Exterior
Gestin
Humana
Potencial Asociativo
Redes Empresariales
Valor Agregado
Producto
Precio
Competencia
Ejecutar
Procesos
Calidad
Mejora
Importaciones
Exportaciones
Evaluar
Seleccin
Desarrollo
Bienestar
Gestin
Financiera
Inversiones
Costos
Rentabilidad
Gestin
Ambiental
Legislacin
Manejo Desechos
Reciclaje
Innovar
Indicadores de Gestin
Visin
Comunicacin e informacin
Misin
Matriz
atriz
Gestin del conocimiento y la innovacin
Ventaja Competitiva / Futuro Esperado
Comprensin y manejo del entorno
ontexto
Contexto
Direccionamiento Estratgico
Estadio 1
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
Principios de planeacin
La gerencia se concentra en la ejecucin y el

control de los procesos
operativos.
Se establecen programas
semanales y se verifica
su cumplimiento.
La gerencia hace la medicin de su desempeo

con base en pronsticos,
planes y presupuestos.
La empresa ha formulado escenarios futuros y

evaluado su probabilidad a ms de un ao.
La empresa no tiene
personas capacitadas
en planeacin.
Se estimula la participacin, la innovacin y la

creatividad encaminada a
la planeacin.
La alta direccin conoce y est capacitada en

tcnicas para construir el
futuro.
Existe alineamiento
entre los requerimientos
de la empresa y los de
su personal.
El uso de indicadores es
mnimo.
Se cuenta con indicadores

de desempeo y resultados, se usan para tomar
acciones correctivas.
La empresa cuenta con

un sistema de auditoria e
indicadores estratgicos o
Cuadro de Mando Integral.
Se cuenta con un
sistema de valoracin
de escenarios; simulacin o algn modelo
matemtico.
La empresa no cuenta
con datos histricos
ni estadsticas que le
faciliten planear.
Las decisiones ms importantes se toman con

los sistemas de informacin existentes.
Existe un sistema de
informacin formal y para
tomar decisiones se consulta con expertos.
Cuenta con un sistema

de informacin computarizado integral como
soporte de la planeacin .
No existe una visin de

futuro estructurada.
Sistema de finalidades (Misin, Visin y Objetivos)

La gerencia ha planteado
una Misin, Visin y Objetivos a largo plazo pero
no son fruto de un ejercicio serio de planeacin.
Las finalidades han sido

planteadas con base en un
estudio, interno y externo
de la organizacin.
El sistema de finalidades es compartido y representa un instrumento

de trabajo para todos
los empleados.
Estadio 3
Estadio 4
El personal no cuenta
con la capacidad para
asimilar y compartir la
visin de futuro de la
empresa.
Se capacitaron miembros
de la empresa en herramientas para la formulacin de la misin, visin y
objetivos.
La definicin del sistema de finalidades exigi

destrezas en el manejo de
conflictos.
El dominio y afinidad del

sistema de finalidades
de cada empleado es
compatible con los de la
empresa.
Los recursos de comunicacin son las carteleras, las reuniones y

algunos memorandos.
Existe informacin
sistematizada asociada
al cumplimiento de la
misin, visin y objetivos.
Los sistemas de informacin existentes permiten evaluar el grado de

cumplimiento de la misin,
visin y objetivos.
El sistema cuenta con

un modulo de gestin
de conocimiento relacionado con el sistema
de finalidades.
Valores corporativos
Promueve entre sus colaboradores valores.
Existe un documento
sobre los valores de la
empresa.
La gerencia considera fundamental la promulgacin

de valores, los difunde y
los pone en prctica.
Los valores se ajustan al

sistema de finalidades
y las estrategias de la
compaa.
La direccin se preocupa ms por las habilidades que por los valores.
En el proceso de seleccin se consideran los

valores de las personas.
La gerencia tiene en
cuenta los valores en la
direccin de la empresa.
El cumplimiento de los
valores es un factor
de motivacin para
los miembros de la
empresa.
Se consideran los valores de manera informal.
La gerencia cree que

los valores generan una
ventaja competitiva.
La seleccin de los valores se hizo por consenso o

un mecanismo amplio de
participacin.
La gerencia por valores

ha mostrado resultados
tangibles y hace parte
de las competencias del
personal.
No se han definido sistemas de informacin para

valores.
Los valores se
comunican.
Se evalan.
Se proyectan.
Estrategias
Las estrategias se centran en el flujo de caja
y en el aumento de las
ventas.
Existe un documento de
formulacin de estrategias para la empresa.
La implementacin de las
estrategias se ha realizado
de manera conjunta con
un sistema de gestin de
calidad.
Las estrategias se evalan permanentemente

y se ajustan conforme a
los requerimientos del
mercado.
La estrategia se comunica verbalmente y no es

clara su ejecucin.
Las estrategias se han

formulado sistemticamente con distintas
matrices y vectores.
Se han aplicado estrategias de ubicacin, segmentacin, diversificacin

u otras formalmente.
Se han aplicado estrategias de integracin o

colaborativas con proveedores, competidores
y distribuidores.
No es posible ejercer
control sobre las estrategias.
Las estrategias han

generado estndares de
desempeo.
Se han ejecutado las

estrategias como se concibieron.
Se tiene un sistema de
indicadores que evale
la efectividad y alcance
la estrategia. Ej.: Cuadro
de Mando Integral.
El sistema de informacin (SI) es para registrar

transacciones.
El SI contribuye a la
toma de decisiones
estratgicas.
El SI es consistente con
las estrategias
Se cuenta con un
sistema de soporte a las
decisiones basado en
modelos matemticos.
Direccionamiento estratgico y gestin de mercadeo
Estadio 2
17
Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme
Estadio 1
Gestin de Mercadeo
Estadio 1
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
Orientacin de la empresa hacia el mercado
Para la empresa lo
ms importante es el
producto. Mientras
el producto sea bueno se vender.
Para la empresa lo
ms importante es
la produccin. Es
necesario cuidar la
productividad.
La empresa se preocupa ante todo por

las ventas. El cumplimiento del presupuesto de ventas es
primordial.
La empresa considera ante todo

las necesidades y
deseos del cliente.
Lo fundamental es su
satisfaccin.
19
Estadio 1
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
Planeacin y control del mercadeo
No cuenta con un
plan de mercadeo
definido.
Cuenta con un plan

de mercadeo informal, no escrito y a
corto plazo
(1 ao).
Elabora planes de
mercadeo escritos,
con un horizonte
entre 1 y 3 aos.
Cuenta con planes

de mercadeo escritos con un horizonte
entre 4 y ms aos.
No hace control del

plan de mercadeo
formalmente.
Hace control de los

planes de mercadeo,
en forma espordica.
(cada 3 meses o
ms).
Hace control de los

planes de mercadeo
continuamente, pero
no toma las medidas
correctivas
correspondientes.
Hace control de los

planes de mercadeo
y toma las acciones
correctivas
correspondientes.
Investigacin de mercados
No usa la investigacin de mercados.
Consulta fuentes
secundarias de datos
para algunas variables de mercadeo.
Consulta estudios
de mercados disponibles en fuentes
externas para algunos fenmenos de
mercadeo.
Contrata o realiza estudios de mercadeo

aplicables a variables
de mercadeo de la
empresa.
Comportamiento del consumidor y segmentacin

Tiene una base de
datos de los clientes,
pero no la usa para
investigacin de
mercados.
Usa la base de datos

para investigacin de
mercados y para conocer a sus clientes.
Conoce al detalle el
comportamiento de
compra y de consumo de sus clientes y
de los dems clientes
del mercado.
No ha realizado una
segmentacin ni
seleccin del mercado, no conoce a sus
clientes.
Tiene el mercado
segmentado pero
no ha realizado la
seleccin del mercado meta, se dirige a
varios segmentos sin
planeacin.
Ha seleccionado
su mercado meta
con base en el
conocimiento del
consumidor pero no
todas sus acciones
se ajustan a l o no
siempre controla sus
resultados
Conoce al detalle el
comportamiento de
compra y de consumo de sus consumidores meta y trabaja
en funcin de ello.
Se conoce el ciclo de
vida del consumidor
pero se toman acciones de respuesta.
vida del consumidor
y se programan
acciones de respuesta pero sin planeacin y sin control.
vida del consumidor
y se planean acciones de mercadeo
para retenerlo con
satisfaccin. Se controlan los resultados.
atriz
No tiene una base de

datos de sus clientes y no conoce su
comportamiento de
compra y de consumo.
Matriz
No se conoce el ciclo
de vida del consumidor y no se planean
acciones de
respuesta.
No se hace investigacin ni desarrollo

de productos y/o
servicios.
Estrategia de producto o servicio
Se hace desarrollo
de productos y/o
servicios sin investigacin.
Se hace investigacin, pero no se

alcanza a responder
al mercado con el
desarrollo de productos y/o servicios.
Se hace investigacin del mercado

para desarrollar
nuevos productos
y/o servicios y ser
innovadores.
Se conoce la etapa
del ciclo de vida,
pero no se planea la
vida del producto y/o
servicio en el
mercado.
Estadio 3
Se trata de responder al mercado como
un seguidor con
copias, ajustes, y
mejoras leves en el
producto y/o servicio
frente a la expectativa del mercado.
Estadio 4
Se conoce al detalle
la etapa del ciclo de
vida y se ha diferenciado el producto
y/o servicio proyectando su futuro
en el mercado con
satisfaccin para los
clientes.
Estrategia de precio
La empresa cuenta
con informacin emprica (no asesorada
por un experto en el
tema) de los costos
de todos sus productos y/o servicios.
La empresa cuenta
con un estudio de
costos calculado
tema para algunos
de sus productos o
servicios, pero no lo
actualiza
continuamente.
La empresa cuenta
con un estudio de
costos calculado
tema, para todos los
productos, pero no lo
actualiza
continuamente.
La empresa cuenta
con un sistema de
costos calculado
tema, para todos los
productos que se
actualiza
continuamente.
La estrategia de
precios obedece a
los costos de produccin.
La estrategia de
precios obedece a
costos y utilidades.
La estrategia de
precios obedece
a costos, ventas y
utilidades.
La estrategia de precios es una respuesta a las necesidades

de la empresa y del
mercado.
La empresa no tiene
en cuenta las variaciones de precios
de los productos y
servicios de la competencia.
La empresa dice
estar preparada
para responder a la
competencia pero a
la hora de la verdad
no puede responder
con efectividad.
La empresa responde a los cambios de

precios con estrategias definidas.
La empresa est
preparada para responder rpidamente
a los cambios de
precios de la competencia.
Estructura y estrategia de distribucin
La empresa no ha
definido una estructura de distribucin.
Atiende el mercado
en forma intuitiva.
La empresa cuenta
con vendedores pero
no con planeacin de
ventas.
La empresa tiene definida su estructura

de distribucin pero
no la controla.
La empresa ha
definido bien la
estructura de distribucin acorde con
las oportunidades
del mercado y realiza
controles permanentes para garantizar
sus resultados.
No se analiza la etapa del ciclo de vida

del producto y/o servicio y no se direcciona su desempeo
en el mercado.
Estadio 2
21
Estadio 1
Estadio 1
Se realiza la labor de
distribucin de los
productos nicamente en forma
directa, esperando
pasivamente pedidos
sin realizar control
ni evaluacin de los
resultados.
Estadio 2
distribucin de los
productos en forma
directa y por medio
de intermediarios
utilizando acciones
proactivas, pero
sin realizar control
ni evaluacin de los
resultados.
Estadio 3
distribucin de los
productos ya sea en
forma directa o por
intermediarios, con
informacin y control,
pero sin evaluacin
de la penetracin en
el mercado, rotacin
del producto, disponibilidad y volmenes
de ventas por cada
uno de los canales
utilizados.
Estadio 4
Se realiza la labor
de distribucin de
los productos ya
sea en forma directa
o por intermediarios con completa
informacin, control
y evaluacin de la
penetracin en el
mercado, rotacin
del producto, disponibilidad y volmenes
de ventas por cada
uno de los canales
utilizados.
Estrategias de ventas
La empresa no ha
planeado su estrategia de ventas. Las
ventas se hacen en
forma emprica. Se
espera al cliente para
atenderlo.
Se tienen vendedores sin adecuada

seleccin ni entrenamiento y no se presupuesta ni se controlan sus resultados.
Se seleccionan
adecuadamente los
vendedores, se les
entrena, tienen presupuesto asignado
pero no se controlan
sus resultados
Se planea, dirige,
motiva, controla y
promueve en forma
permanente la fuerza
de ventas buscando
los mejores resultados para ellos, para
la empresa y frente al
mercado.
Matriz
atriz
Estrategia de comunicacin
No se hace publicidad por considerarla

costosa o poco til
para la empresa.
Se hace publicidad
ocasional sin planeacin y sin control
sobre su resultado.
Se planea la publicidad y se apropian los

recursos, pero no se
conocen sus
resultados.
Se hace planeacin y
presupuesto de publicidad, se controla
y revisa su ejecucin
y se conocen sus
resultados.
No se realiza ninguna
actividad de
promocin.
Se hacen espordicamente actividades

de promocin o
publicidad por presiones de la situacin
que se vive (Sin
tener en cuenta objetivos de mercadeo).
Se definen algunas
fechas especiales en
las que se realizan
actividades de promocin (Ejemplo: Da
de la Madre, Da del
Padre, etc).
Se realiza un plan
de promociones con
base en estudios del
mercado y se controlan y evalan.
Participa ocasionalmente en ferias o

muestras comerciales pero sin planear y
sin medir su
efectividad.
Planea su participacin en eventos

como ferias, muestras, misiones, show
rooms, porque
conoce su efectividad y controla sus
resultados a favor de
la empresa.
La empresa no
realiza actividades
de promocin de
negocios por considerarlas costosas o
no necesarias.
Ocasionalmente participa en actividades

siempre y cuando no
sean costosas aunque no den resultados para la empresa.
Estadio 3
Ocasionalmente
realiza actividades de
promocin de ventas
a canales o a consumidores pero sin
planeacin.
Estadio 4
Realiza actividades
de promocin de
ventas a canales o
a consumidores con
planeacin, pero sin
control sobre los
resultados.
Realiza actividades
de promocin de
ventas a canales
y a consumidores
usando la planeacin
y controlando
resultados.
No hay una poltica de relaciones

pblicas, la gerencia
maneja las relaciones
importantes de la
empresa.
Se hacen algunas
actividades de relaciones pblicas sin
planeacin y no se
conocen sus efectos
para la organizacin.
Se hace un plan de
relaciones pblicas
pero no se controla
su ejecucin ni sus
resultados para la
empresa.
Se planean adecuadamente las relaciones pblicas y se

educa a todos los
colaboradores para
hacerlos partcipes.
Se controlan sus resultados en beneficio
de los resultados de
la empresa.
No se realizan actividades de mercadeo

directo por ausencia
de bases de datos
de los clientes o por
costos altos.
Se realizan algunas
actividades de mercadeo directo pero
sin planear. Se tiene
lnea de atencin al
cliente para recibir
sus comentarios.
Se hace telemercadeo o mailing a

los clientes pero no
hacen parte de un
plan de mercadeo y
no se controlan sus
resultados.
Se tiene un plan y
un presupuesto para
las actividades de
mercadeo directo,
adems se controlan sus resultados a
favor de la empresa.
El merchandising no
es importante para la
empresa, sus instalaciones son informales y sin planeacin
y no se adecua para
temporadas.
El merchandising es
importante para la
empresa pero slo se
hace ocasionalmente
con algunas exhibiciones.
Se hace merchandising por intuicin

ms no por planeacin y no se miden
sus efectos sobre el
posicionamiento de
la empresa y sobre el
atractivo comercial.
Se planea el merchandising promocional y personal

permanente y se
conocen y controlan
sus efectos para la
organizacin.
Servicio al cliente
No se consideran programas de
servicio al cliente ni
de fidelizacin y no
se forma al personal
para el servicio al
cliente.
Se hacen algunas actividades de servicio

al cliente pero no se
controlan.
Se hacen actividades
de servicio y de fidelizacin del cliente
pero no se controla
ni se conocen los
resultados.
La empresa tiene
una clara filosofa de
orientacin hacia el
servicio al cliente,
planea y controla su
fidelizacin.
El servicio de la empresa es calificado

por los clientes como
malo.

regular.

bueno.

excelente.
No realiza actividades de promocin de

ventas ni a canales ni
a consumidores.
Estadio 2
23
Estadio 1
Logstica
La compra y el proveedor se establecen

bsicamente por el
precio o las condiciones de pago.
Su krdex es manual
y se revisan niveles
de inventario para la
recompra o para la
produccin.
Aplica una tcnica

formal para estimar
la demanda.
Estadio 3
Planeacin logstica
La estrategia
proyecta aspectos
logsticos.
Existe un responsable de la logstica.
Relaciones internas y externas

Se han realizado
La integracin con
intentos de alianzas
sus proveedores es
estratgicas con los
calificada y evaluada
proveedores y con
peridicamente e
los clientes.
igual con los clientes.
Administracin de materiales
Aplica para el control
Formula plan de
de inventarios mxicompras para todo el
mos y mnimos o clasiao de acuerdo con
ficacin ABC, usando
las necesidades y vialgn software.
gila que sea ptimo.
Organizacin
La integracin de las
actividades logsticas
estn en proceso de
consolidacin.
Cuenta con un sistema logstico integral y

tiene un responsable.
Estadio 4
La empresa cuenta con
un plan de logstica
funcionando de manera excelente.
La produccin, la
logstica y las ventas
estn alineadas con la
estrategia, proveedores y clientes.
Aplica Planeacin de
Requerimientos de
Materiales (MRP) de
acuerdo con los proveedores
La logstica de la empresa est apoyada en
tecnologa y satisface
plenamente los requisitos del cliente.
Control logstico
Los faltantes de
inventario son
frecuentes.
La gerencia dirige
directamente las actividades logsticas.
Realiza control sobre

los niveles de inventario y los considera
ptimos.
La responsabilidad
sobre los niveles
de inventario es de
logstica.
Gerencia de logstica
El personal entiende
la importancia de la
Tiene un lder o comilogstica en su totat de logstica.
lidad.
Se aplican conceptos
de la administracin
de la cadena de
abastecimiento.
Se cuenta con un sistema integral de indicadores y el soporte a

produccin y a ventas
es adecuado.
Est alineada la direccin logstica con la
estrategia.
Se posee un modelo
de administracin de
la cadena de abastecimiento totalmente
implementado.
Existen funciones
logsticas pero desintegradas.
El sistema de logstica est en conformacin.
Las directivas han

recibido capacitacin
en temas logsticos.
Competencia logstica
El rea de logstica
Se cuenta con perse est conformando
sonal profesional en
y es claro el
logstica.
concepto.
Indicadores logsticos
Se ha desarrollado
pensamiento estratgico logstico.
Inexistencia de indicadores para el manejo de inventarios.
Est en proyecto
disear indicadores
logsticos.
Se tienen indicadores
estratgicos logsticos
o cuadro de mando
integral.
Posee indicadores
logsticos y permiten
tomar decisiones.
Sistema de informacin
Se trabajan en hojas
de clculo los datos
de inventarios y
ventas.
El sistema de informacin es consistente

con los datos reales
en inventarios, facturacin y despachos.
El sistema de informacin sincroniza los

distintos procesos
entre produccin,
almacn y las ventas.
Su sistema de informacin tiene una base

tecnolgica de ltima
generacin, por ejemplo ERP.
Logstica y comercio exterior
Conoce y aplica el
concepto de
logstica.
Estadio 2
29
Estadio 1
Exportaciones
Estadio 1
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
La preparacin para los mercados externos

Se disean
los productos
y servicios
pensando en el
mercado interno.
Algunos de los
diseos se han
realizado para
ajustarse a los
mercados externos.
No se ha
exportado o se
ha realizado de
manera marginal.
Se ha exportado
a pases cercanos
(CAN, Mercosur,
Centroamrica.
Caribe).
Se asimilan en
los productos los
comentarios de los
representantes en el
exterior.
El diseo de
productos responde
a las necesidades
identificadas de los
clientes.
Se ha incursionado en
mercados de pases
desarrollados.
Se exporta
permanentemente
y se cuenta con
una cadena de
comercializacin
consolidada.
El talento humano orientado al exterior
La direccin se
informa sobre
los procesos de
exportacin.
Inexistencia de
formacin hacia
el personal
para el tema de
exportacin.
Se realizan algunos
cursos de formacin
sobre comercio
exterior pero no se
miden sus impactos.
Se realizan procesos de
formacin en comercio
exterior siguiendo
polticas de exportacin
de la empresa.
La empresa cuenta
con analistas de
comportamiento
del consumidor
extranjero.
Conoce los riesgos

asociados a la
exportacin pero no
se hace seguimiento.
Cuenta con un
equipo de expertos
(internos o externos)
que evalan
permanentemente
los riegos de la
exportacin.
atriz
La direccin de
la empresa no
considera las
alternativas de
exportacin.
Se adelantan procesos
de aprendizaje en
aspectos como
embalaje, transporte
internacional y seguros
externos, tanto por la
direccin como por los
empleados.
Se considera que
los riesgos de
la exportacin
son demasiado
altos para que
la empresa los
asuma.
Matriz
El proceso de
produccin de
la empresa es
tradicional y no
se considera
necesario
cambiarlo.
Las opiniones
de los clientes
en el pas son
escuchadas pero
no la de posibles
clientes en el
extranjero
La gerencia
considera que
podra tener xito
en los mercados
internacionales.
Existe una cultura

flexible y de
aprendizaje continuo
para adelantarse
a los mercados
internacionales por
parte de toda la
organizacin.
Estrategia de la empresa para exportar
Dispone de
mquinas con
moderna tecnologa.
El proceso de
produccin es flexible y
se adapta a los cambios
en los patrones de la
demanda externa.
Se cuenta con
canales de
informacin
continuos que
permiten incorporar
rpidamente en
el proceso de
produccin los
cambiantes patrones
de la demanda
externa.
Se cuenta con
conocimiento
superficial de los
clientes de pases
cercanos.
Se cuenta con un
sistema de captura
de informacin de las
necesidades de los
clientes extranjeros,
pero no se le realiza
seguimiento ni se calcula
su impacto.
Se cuenta con un
sistema de captura
de informacin de
las necesidades de
los clientes externos
que funciona
perfectamente.
Estadio 1
No se observa
inters en
asociarse con
otras firmas.
Estadio 2
Han realizado
asociaciones
o acuerdos
con empresas
nacionales con
las que antes
competan con
el fin de lograr
mayores cuotas de
exportacin.
Estadio 3
Se comparte
conocimiento
especializado con otras
empresas del exterior,
incluso competidoras
Estadio 4
Se han realizado
acuerdos de
asociacin o
Joint Ventures
con empresas
extranjeras.
Se obtiene algn
conocimiento de los
productos de los
competidores.
El embalaje y
presentacin
que se utiliza es
apropiado para
el producto en el
pas.
El embalaje y su
presentacin son
apropiados para
exportar.
Se conocen los
productos de la
competencia en el
exterior.
Los tcnicos han

estudiado a fondo los
aspectos tcnicos de
los productos de la
competencia.
Se presta servicio
pos-venta en
el exterior.
Se observa
capacidad de
asimilar los avances
tcnicos de los
competidores en el
exterior.
Diferenciacin del producto

La marca es
conocida en el
mercado interno.
La marca opera
en el mercado
externo pero no es
reconocida.
Se utiliza marca
licenciada de firma
internacional.
La marca es bien
conocida en el
exterior.
La diferenciacin
del producto
no se realiza o
se desarrolla
pensando slo
en el mercado
interno.
El producto se
destina a mercados
externos pero no se
diferencia.
Se busca diferenciar el
producto y adaptarlo
a los clientes en el
exterior.
La diferenciacin
del producto crea
fidelidad por parte de
clientes extranjeros.
Flujos de informacin y control

No existe una
organizacin
para el flujo en
informacin
en comercio
internacional.
Existe un sistema
de recopilacin
de informacin
de exportaciones
pero no se genera
control.
El sistema de
recopilacin de
informacin de
exportaciones
se acompaa de
indicadores de control.
La empresa cuenta
con un sistema de
informacin ptimo.
Los mtodos de
contabilidad se
llevan a cabo con
el fin de cumplir
con la norma.
Se utilizan los
mtodos de
contabilidad
generalmente
aplicados en el pas.
Se dispone de un
sistema adecuado de
informacin contable
para los flujos de pagos
de exportaciones para la
toma de decisiones.
La contabilidad
funciona con
los estndares
internacionales.
33
Poco se
conoce de los
productos de los
competidores en
otros pases.
Conocimiento y anlisis de la competencia internacional
Importaciones
Estadio 1
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
Importacin justo a tiempo (JIT)

Se presentan
retrasos
permanentes en
la provisin de
materia prima,
insumos, bienes
finales y/o servicios
importados.
Se observan algunas
dificultades en los
tiempos de provisin
de materia prima,
insumos, bienes
importados.
La empresa cuenta
con la planificacin
de tiempos para las
importaciones.
Se planifica
con precisin la
adquisicin de
materia prima,
insumos, bienes
importados.
La dependencia de
un solo proveedor
genera serias
dificultades en
la provisin de
importados.
La empresa
realiza con tiempo
los trmites de
importacin, pero no
se dispone de planes
de contingencia.
La planificacin
de los tiempos de
importacin hace
parte de la gestin de
la empresa.
Se dispone de planes
de contingencia para
superar traumas
por demoras en las
importaciones.
El control de calidad a las importaciones
atriz
No se observa
preocupacin por
la calidad de las
importaciones.
Matriz
No se conocen los
requisitos de calidad
en el contexto
del comercio
internacional.
Se desconocen las
normas tcnicas
o fitosanitarias
internacionales
que aplican a las
importaciones.
Se confa en las
normas de calidad
del pas del
proveedor.
Se est al tanto
de los acuerdos
internacionales en
relacin con las
normas de calidad.
Los ingenieros
de la empresa o
los responsables
monitorean
permanentemente
la calidad de las
importaciones.
Se cuenta con un
comit permanente
para el desarrollo de
normas de calidad
y para el control de
la calidad de las
importaciones.
Se exige el
cumplimiento de las
normas de calidad
internacionales.
Los expertos de la
empresa participan
o estn al tanto
de los comits
gubernamentales
encargados de la
calidad.
Normas tcnicas
La empresa
se acoge a las
normas de calidad
proporcionadas
por organismos
nacionales.
La empresa exige que

las importaciones
dispongan de los
certificados de
homologacin tcnica
internacional.
La empresa ha
desarrollado
normas tcnicas
especficas para
las importaciones
atendiendo las
disposiciones de
los organismos
nacionales e
internacionales.
Estadio 1
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
Anlisis de proveedores
El conocimiento
de proveedores
en pases
diferentes a los que
tradicionalmente
compra la empresa
es limitado o nulo.
Se tiene algn
conocimiento de
proveedores distintos
al tradicional.
Se tiene informacin
detallada de
los productores
alternativos al
tradicional pero
dicha informacin
no se incorpora
totalmente a la toma
de decisiones.
Los especialistas
de la empresa
estudian a fondo los
aspectos tcnicos
de los proveedores
alternativos.
La empresa asimila
con facilidad
los cambios
en aranceles,
salvaguardias y
dems, que afectan
directamente a las
importaciones.
Los directivos de
la empresa se
preocupan por
el anlisis de los
permanentes cambios
en la poltica de
importaciones.
Los directivos de la
empresa participan
activamente en los
espacios dispuestos
por el gobierno para
tomar decisiones
de polticas de
importaciones y
trmites.
Logstica de importacin
La empresa no
cuenta con polticas
ni controles sobre los
resultados logsticos
de importaciones.
Los resultados
logsticos de
importaciones no
tienen control y no
necesariamente
cumplen las
proyecciones y
polticas de la
empresa.
Los resultados
logsticos de
importaciones
se evidencian
explcitamente
y cumplen las
proyecciones y
polticas de la
empresa.
Los resultados
logsticos de
importaciones
se evidencian
explcitamente y
sobrepasan de
manera efectiva
y eficiente las
proyecciones y
polticas de la
empresa.
Flujos de informacin y control
No existe control
sobre los procesos
de importaciones.
Se genera
informacin peridica
de los procesos de
importacin pero
este no redunda
en seguimiento y
control.
Se cuenta con
un sistema de
generacin de
informacin,
indicadores y control
de importaciones
pero no se evala su
impacto.
Se cuenta con
un sistema de
generacin de
informacin,
indicadores y
control que funciona
perfectamente.
35
La empresa es
indiferente a los
cambios en la poltica
de importaciones
consecuentes
con los tratados
internacionales.
Poltica de importaciones. Trmites
ontexto
Contexto
Comunicacin e informacin
Reuniones
Estadio 1
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
Comienzo y participacin en la reunin
Participacin
indiscriminada.
Participacin
ajustada al momento.
Participacin
permanente.
Participacin
especializada.
Se inicia cuando
llega el ltimo.
Se inicia cuando
llega el convocante.
Se inicia cuando hay

mayora.
Se inicia a tiempo.
Memoria oral.
Resumen de lo dicho.
Resumen y crtica de
lo dicho.
Redaccin sistmica.
Se aceptan los
trminos del
convocante.
Se modifica el orden
de los temas.
Se acomoda la
agenda a contenidos.
Se acomoda la
agenda a objetivos.
Cada participante
habla cuando quiere.
Cada participante
habla segn sus
conocimientos.
Cada participante
habla segn su rol.
Cada participante
habla segn la
pertinencia.
Se usa cualquier
estilo para dialogar.
Se obliga a usar un
estilo particular.
Se sigue un estilo
predeterminado.
Se adecua el estilo al
tema tratado.
Durante la reunin
Actitud agresiva.
Actitud
condescendiente.
Actitud conciliatoria.
Actitud definitoria.
Desvo permanente
de la temtica.
Se desva segn el
poder del hablante.
Desvo segn inters.
No se acepta la
desviacin de temas.
Las pausas se
dan a gusto de los
asistentes.
Las pausas
son rgidas e
incambiables.
Las pausas son

decididas por los
convocantes.
Las pausas se
concretan entre los
participantes.
Se tratan todos los

temas que surjan.
Se discuten los
temas como van
apareciendo.
Se realizan listas de
temas para continuar
la reunin.
Se realizan listas de
temas pendientes.
Estadio 1
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
Final de reunin
Se da libertad de
ejecucin.
Se determinan las
tareas a seguir.
Se asignan las tareas

prioritarias.
Se establecen
consensos sobre lo
discutido.
Se delegan las
acciones.
Se establecen las
acciones prioritarias.
Se definen las
acciones por poder.
Se definen las
acciones por
consenso.
Se termina la reunin
al concluir todos los
temas.
por el convocante.
por consenso.
a tiempo.
Se establecen
taxativamente las
acciones.
Se hace seguimiento
a algunas acciones.
Se establece el
seguimiento de todas
las acciones.
Se deja en manos
del secretario la
elaboracin de actas.
Se nombra una
comisin relatora.
Se establecen los
responsables de
redaccin.
Se determina tiempo
y lugar de entrega de
actas.
Informacin datos y conocimiento

Datos
Se registran segn
criterios personales.
Se registran por
formato previo.
Se registran por
categoras.
Se registran
sistmicamente.
Se registran
manualmente.
Se registran en
carpetas fsicas.
Se registran en
formato electrnico.
Se registran en bases
de datos.
Informacin
Se define
por criterios
preestablecidos.
Se establecen
contextos
especficos.
Se establecen
contextos sistmicos.
Solo se clasifica.
Se clasifica y se
ordena.
Se clasifica y se
categoriza por
grupos.
Se categoriza
globalmente.
No se calcula.
Se da una relacin
cualitativa.
Se cuantifica solo
parte.
Se cuantifica segn
la pertinencia.
Se deja en su tamao
original.
Se resume por
contenidos.
Se condensa
parcialmente.
Se condensa
sistmicamente.
Se define de manera
aislada.
Conocimiento
La informacin se
mantiene aislada.
Solo comentan los

especialistas.
La informacin se
compara con la
anterior.
La informacin se
compara con el
sistema.
No se valoran las
consecuencias de la
informacin.
Se evalan las
consecuencias
directas.
Se evalan las
consecuencias a
futuro.
Se analizan las
consecuencias
para la toma de
decisiones.
Se eliminan las
conexiones con otra
informacin.
Se establecen
conexiones
cercanas.
Se establecen
conexiones directas.
Se establecen
conexiones con
conocimientos
previos.
No se conversa
sobre la informacin.
La informacin se
compara con la
presente.
Se dialoga en grupos
de inters.
Se pone en comn
el conocimiento
valioso.
41
Se deja libertad en
las acciones.
Gestin de la comunicacin y la informacin
Seguimiento
Estadio 1
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
Almacenamiento
Se usan los
documentos.
Se almacenan en
archivos separados.
Se almacenan por
grupos.
Se almacena en el
sistema.
No se guardan
conexiones
documentales.
Se realizan
conexiones
temporales.
Se guarda solo lo
importante.
Se poseen polticas
de almacenamiento.
Se almacenan en
sitios separados.
Se almacenan en
sitios conexos
espacialmente.
Se almacena en
conexin temtica.
Se establece una
conexin flexible.
Distribucin
Se guardan con
limitaciones de
acceso fuertes y
rgidas.
Se almacenan en
archivos separados.
Se almacenan por
grupos.
Se almacena en el
sistema.
Se distribuyen entre
los miembros de
comits especficos.
Se distribuyen en
formatos limitados.
Se distribuyen en
revistas y folletos.
Se distribuyen segn
necesidades del
sistema.
Slo los directivos

tienen acceso a la
informacin.
Se establecen
criterios de
accesibilidad.
Se determina el
nmero y tipo de
usuarios.
Se distribuye segn
la pertinencia de uso.
Innovacin
Se usan los
documentos para
solucionar problemas
concretos.
Se usan los
documentos
recursivamente.
Se establece una
memoria sistemtica
y sistmica.
Solo los empleados

creativos pueden
innovar.
Se programa la
innovacin en los
documentos.
Se establecen
sistemas de
valoracin grupal.
Se determina la
innovacin como
documento base.
Los documentos
son para registrar
eventos comerciales.
Los documentos son

para crear memoria
colectiva.
Los documentos
son para establecer
memoria empresarial.
atriz
Se usan los
documentos para
repetir viejas
prcticas.
Matriz
Los documentos son

para registrar las
transacciones.
Redaccin
Se privilegia la
gramtica y la
ortografa de los
documentos.
Se establecen
sistemas de
redaccin estndar.
Se establecen estilos
de redaccin por
secciones.
Se da valor a la
intencionalidad
y a la forma del
documento.
Se escribe como se
habla.
Se escribe como se
oye hablar.
Se escribe de
manera estndar.
Se escribe con
originalidad y
pertinencia.
La redaccin de
documentos se
centraliza en pocas
personas.
Los documentos
solo se elaboran por
peticin de terceros.
Los documentos
se elaboran
peridicamente.
Los documentos
se elaboran segn
planes estratgicos.
Los documentos
estn aislados.
Los documentos se
escriben en conexin
interna.
Los documentos se
escriben en conexin
temtica.
Los documentos
se escriben por
flexibilidad temtica.
Solo unos pocos

escriben.
Solo escriben los

directivos.
Solo escriben
los secretarios y
amanuenses.
Todos escriben
segn criterios
preestablecidos.
El vocabulario de los
textos es individual y
particular.
El vocabulario de los
textos es estndar.
El vocabulario de
los textos est
sistematizado.
El vocabulario est
relacionado en
glosarios flexibles.
Se redacta por
obligacin externa.
Se redacta por
obligacin externa.
Se redacta por
necesidades
tcnicas.
Se redacta para crear

conocimiento.
Estadio 1
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
Ciclo de redundancia del papel

La mayora de los
documentos slo
existen en papel.
Los documentos
existen en papel
y tienen copias
(backup) en formatos
digitales.
Slo se imprimen
algunos formatos
para archivo oficial
y se ha reducido al
mnimo el empleo del
papel.
Se consideran
vlidos las firmas y
los sellos digitales
como parte del
protocolo de
seguridad.
Indicadores pragmticos TIC

La organizacin
posee pgina web y
da a sta un uso espordico, incluyendo
procesos de mercadeo corporativo.
La pgina web de
la organizacin est
alineada con los
procesos cruciales
de comunicacin.
La pgina web no
comunica la imagen
corporativa.
La pgina web presenta un diseo afn

a la imagen corporativa.
La pgina web
comunica la
informacin de valor
de la organizacin.
La pgina web
hace parte de la
oferta de valor de la
organizacin.
La web de la
organizacin est
desactualizada en
relacin con los
servicios y ofertas de
la misma.
La web de la
organizacin est
actualizada pero no
ofrece hipervnculos
ni mapa de
navegacin.
Los hipervnculos y
mapa de navegacin
facilitan el contaccto
directo con el cliente.
Se ha establecido
la importancia de la
web en la poltica de
internacionalizacin
de la oferta.
No hay nadie a cargo

de la administracin
de contenidos de la
web.
La administracin
de contenidos de
la web est a cargo
de un ingeniero de
sistemas.
La persona a cargo
de la web integra
en ella la imagen y
poltica corporativa.
La web est a cargo

de un gerente de
contenidos.
La pgina web no
presenta ningn nivel
de interaccin.
La pgina web
presenta interaccin
a travs del correo
electrnico.
La pgina web
ofrece alternativas
de registro interno
(sign in) y acceso a
servicios especiales.
La pgina web ha
contribuido a la
formacin de una
comunidad virtual y
presta beneficios a
los stakeholders de
la organizacin.
La pgina web de
la organizacin no
muestra alineacin
con la misin y la
visin institucionales.
La pgina web de
la organizacin
promulga la
misin y la visin
institucionales.
La pgina web de
la organizacin
contribuye
efectivamente al
cumplimiento de la
misin y la visin
institucionales.
La pgina web de
la organizacin est
claramente alineada
con la cultura
organizacional.
Intranet
La organizacin no
cuenta con ningn
sistema de intranet.
El sistema de intranet
empleado por la
organizacin ha
suplido ampliamente
las funciones del
correo interno.
El sistema de
intranet empleado
por la organizacin
comprende un
amplio sistema de
base de datos por
procesos.
El sistema de
intranet empleado
por la organizacin
est plenamente
integrado al SIPCO
de documentos e
informacin para el
conocimiento y la
innovacin.
43
La organizacin no
posee pgina web.
La organizacin
posee pgina web
pero sta es apenas
conocida por algunos
de sus miembros.
Pgina web
ontexto
Contexto
Innovacin y conocimiento
Estadio 1
Los conocimientos y la
experiencia de la empresa
dependen del dueo.
Hemos identificado
expertos conocedores
internos en varias reas
que proponen proyectos.
La gerencia general
obtiene directamente
informacin sobre
diseo de los clientes
principales.
Las ideas de los

operarios se oyen y se
analizan.
Compramos maquinaria
y equipo y nos asesoran
los proveedores.
Identificamos el
concepto y el alcance de
cada proyecto.
Estadio 2
Estadio 3
Gente para la innovacin
Tenemos expertos
Contratamos personal
conocedores externos en
externo para desarrollo.
algunos temas.
Tenemos en todas las

reas quien propone
ideas y las desarrolla.
En la gerencia hay quien

apadrina proyectos.
Tenemos gente con

habilidad para gerenciar
proyectos.
Favorecemos a quien
traiga conocimiento
nuevo a la empresa.
La gente de ventas
obtiene informacin de
diseo del cliente.
La gente de mercadeo
obtiene informacin de
diseo de los clientes.
La gente de diseo
o ingeniera est
relacionada con los
clientes.
Entendemos y
practicamos que la gente
Llevamos registro de qu
de mandos medios es
sabe cada persona en la
la ms importante para
empresa.
ejecutar ideas novedosas.
Proceso de innovacin
Empleamos
Contratamos asesores
metodologas de
independientes para
desarrollo de producto
obtener conocimiento.
o de solucin de
problemas.
Elaboramos plan de
Reconocemos los
negocios para los
resultados parciales de
proyectos.
un desarrollo.
Estadio 4
Identificamos y hacemos
participar en decisiones
a los lderes naturales de
los grupos de trabajo.
Negociamos licencias de
tecnologa (franquicias,
patentes, know-how).
Sabemos proteger
legalmente los
desarrollos.
Estadio 3
Creamos nuevos
conceptos en grupo.
Reconocemos los
actores internos y
externos que influyen
sobre los proyectos.
Tenemos un esquema
de comunicaciones que
ayuda en la coordinacin
de los proyectos.
Reconocemos que fluyen

ideas y conocimientos
desde fuera y desde
dentro de la empresa.
Tenemos identificado
quin o qu organizacin
puede suministrarnos
conocimientos.
La organizacin de
los proyectos es
independiente de la
organizacin funcional.
Existe un encargado
responsable de la
gestin de conocimiento
e innovacin en la
empresa.
Elaboramos prototipos
y muestras rpidamente
en grupo.
Relaciones
Sabemos que tcticas
seguir con cada actor
interno o externo
influyente.
Cada empleado tiene y
cultiva una red personal
de conocimiento y
experiencia.
Organizacin para la innovacin

En las reuniones de
Nuestra empresa se
proyecto hay personal de
organiza por proyectos o
ms de tres divisiones
por productos de manera
o departamentos de la
formal.
empresa.
La alta gerencia es la
primera comprometida
con y practicante de la
gestin del conocimiento
en la organizacin.
Podemos contar y
trabajar con activistas
del conocimiento en
todas las reas de la
empresa.
Estadio 4
Compartimos el
conocimiento que
generamos con toda la
organizacin.
Fortalecemos el grupo
de proyecto con
expertos externos.
La empresa est
vinculada a otras
organizaciones que
generan o transfieren
conocimientos y ha
contratado con ellas.
Una persona puede

participar en ms de un
proyecto.
Entendemos y
practicamos que la
incorporacin de nuevas
tecnologas debe
gestionarse diferente
del desarrollo de nuevos
conocimientos.
Tecnologas de soporte
Hacemos
documentacin mnima
de los desarrollos.
Poseemos biblioteca
tcnica.
Consultamos bancos de
patentes.
Poseemos laboratorios
para prototipos pruebas
y ensayos.
Tenemos archivo de
ideas o proyectos
posibles.
Extraemos datos
e informacin de
los proyectos que
realizamos.
Aplicamos mtodos
formales de gerencia de
proyectos.
Tenemos sistemas de
informacin para los
proyectos.
Tenemos mecanismos
para compartir el
conocimiento y la
experiencia en la
empresa.
Utilizamos tecnologas
de la informacin que
apoyan el compartir
conocimientos.
Sabemos utilizar
mtodos como el mapeo
tecnolgico.
Nos conectamos en red

interna y externa para
compartir conocimiento
con proveedores,
clientes y entidades de
soporte.
Evaluamos el tiempo,
calidad y costos en cada
proyecto.
Reconocemos en qu
punto del ciclo de vida
est nuestro producto.
Medicin de la innovacin
Hacemos una
Reconocemos y
evaluacin de los costos
comunicamos las
compartidos en el
lecciones aprendidas.
desarrollo del proyecto.
Comparamos soluciones
Comparamos nuestro
que se han dado en
desempeo en
distintos puntos de
innovaciones con el de la
nuestra empresa al
competencia.
mismo problema.
Cultura innovadora
Nos interesan y
evaluamos los efectos
internos de los
proyectos.
Sabemos qu
conocimiento transferido
a la empresa produjo
logros y resultados.
Pensamos que
la innovacin es
interesante.
Sabemos qu papel
juega la innovacin en el
negocio.
Pensamos que los

conocimientos y la
experiencia se deben
compartir.
Sabemos por experiencia

que la innovacin nos da
ventajas.
Nuestro personal tcnico

estudia las necesidades
con los clientes.
Tenemos una poltica

que es mezcla de
nuestro punto de vista y
el de los clientes.
Hacemos un esfuerzo
conciente por interpretar
las estrategias de los
clientes.
Reconocemos que
las necesidades
futuras del cliente son
oportunidades futuras.
Existe un ambiente de
confianza para proponer
y acoger ideas nuevas en
todas las reas.
En nuestra empresa
se incentiva la
experimentacin.
En la empresa todos
sienten y han expresado
que tienen apoyo en otro.
Se busca crear y
mantener un ambiente
propicio a la creacin de
conocimiento.
Estadio 2
47
Estadio 1
Tenemos un espacio
para conversaciones
tcnicas sin hacer juicios
y sin jerarquas.
Gestin Humana
Estadio 1
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
Matriz
atriz
Estructuracin del plan de gestin humana
No existen la misin,
las polticas, las metas ni las estrategias
de gestin humana.
Existencia informal
de la misin, las
polticas, las metas
y las estrategias de
gestin humana.
Se tienen documentadas la misin, las

polticas, las metas
y las estrategias de
gestin humana,
pero no se conocen
en todas las reas.
El plan estratgico
de gestin humana
no est alineado al
direccionamiento
estratgico de la
empresa.
El plan estratgico de
gestin humana est
alineado de manera
informal al direccionamiento estratgico
de la empresa.
gestin humana est
alineado en algunas
reas de trabajo al
direccionamiento
estratgico de la
empresa.
La misin, las polticas, las metas y

las estrategias de
gestin humana, son
conocidas y se estn
trabajando uniformemente en toda la
empresa.
gestin humana est
alineado totalmente
al direccionamiento
estratgico de la
empresa.
Implementacin y seguimiento del plan estratgico de gestin humana
La ejecucin del
plan de gestin
humana no est integrada a los de otras
reas de la empresa.
La ejecucin del
plan de gestin humana est integrada
informalmente a los
de otras reas de la
empresa.
La ejecucin del
parcialmente a los
de otras reas de la
empresa.
La ejecucin del
integralmente a los
de otras reas de la
empresa.
No se evala la
ejecucin del plan de
gestin humana.
La implementacin
del plan de gestin
humana se evala de
manera informal.
El plan de gestin
humana se evala en
algunas reas de la
empresa.
El plan de gestin
humana se evala
permanentemente en
toda la empresa.
Estadio 1
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
Se est trabajando
de manera informal
la documentacin de
las fuentes internas o
externas de donde se
obtiene el personal
necesario.
Se tiene la documentacin de las fuentes

internas o externas
de donde se obtiene
el personal necesario,
pero slo se utiliza
algunas veces.
Si existe documentacin de las fuentes

internas o externas
de donde se obtiene
el personal y se utiliza
permanentemente.
No existen procedimientos para

registrar informacin
actualizada de empleados potenciales.
Se trabajan de
manera informal los
procedimientos para
registrar informacin
actualizada de empleados potenciales.
Se tienen procedimientos para registrar informacin

actualizada de empleados potenciales,
pero slo se utilizan
algunas veces.
Si existen procedimientos para registrar informacin

actualizada de empleados potenciales
y se utilizan permanentemente.
No existen mecanismos de evaluacin

y mejoramiento del
proceso de reclutamiento.
Se trabajan de manera informal los mecanismos de evaluacin

y mejoramiento del
proceso de reclutamiento.
Se utilizan algunas
veces mecanismos
de evaluacin y mejoramiento del proceso
de reclutamiento.
Existen mecanismos de evaluacin

y mejoramiento del
proceso de reclutamiento y se utilizan
permanentemente.
Seleccin
No existe un proceso
de seleccin (entrevistas, pruebas, verificacin de antecedentes, referencias,
etc.).
Se trabaja de manera
informal el proceso
etc.).
Se utiliza algunas
veces el proceso de
seleccin (entrevistas, pruebas, verificacin de antecedentes, referencias,
etc.).
Se utiliza permanentemente el proceso

etc.).
No existen las prioridades de la empresa

con respecto a las
habilidades, aptitudes y valores de los
aspirantes.
Se trabajan de
manera informal las
prioridades de la
empresa con respecto a las habilidades,
aptitudes y valores
de los aspirantes.
Se utilizan algunas
veces las prioridades de la empresa
con respecto a las
habilidades, aptitudes y valores de los
aspirantes.
Se utilizan permanentemente las

prioridades de la
empresa con respecto a las habilidades,
aptitudes y valores
de los aspirantes.
No existen criterios
fsicos y de salud
para determinar si
el aspirante es apto
para el cargo.
Se trabajan de
manera informal los
criterios fsicos y de
salud para determinar si el aspirante es
apto para el cargo.
Se utilizan algunas
veces los criterios
fsicos y de salud
para determinar si
para el cargo.
Se utilizan permanentemente los criterios fsicos y de salud

para determinar si
para el cargo.
53
No existe documentacin de las fuentes

internas o externas de
donde se obtiene el
personal necesario.
Gestin Humana
Reclutamiento
Estadio 1
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
Contratacin
No existen polticas
de contratacin.
Las polticas de contratacin se trabajan

de manera informal.
Las polticas de
contratacin estn
documentadas y se
utilizan algunas veces.
Las polticas de contratacin se utilizan

permanentemente.
No se utilizan las
fuentes internas o
externas de consulta
para la elaboracin
de los contratos
laborales.
Se utilizan de manera
informal fuentes
internas y/o externas
de consulta en la
elaboracin de los
contratos laborales.
Las fuentes internas

o externas de consulta en la elaboracin
de los contratos
laborales, se utilizan
algunas veces de
manera formal.
Las fuentes internas

o externas de consulta en la elaboracin
de los contratos
laborales, se utilizan
permanentemente.
No se utilizan modelos de contrato.
Los modelos de contrato, se trabajan de

manera informal.
Se utilizan algunas
veces modelos de
contrato.
Se utilizan permanentemente modelos

de contrato.
Induccin
Se trabajan de manera informal mecanismos para informar
al nuevo empleado
aspectos bsicos
cmo: historia,
evolucin y objetivos,
organigrama, reglamento de trabajo,
funciones y relaciones de coordinacin
con otras dependencias de la empresa.
Se utilizan algunas
veces mecanismos
para informar al nuevo empleado aspectos bsicos cmo:
historia, evolucin y
objetivos, organigrama, reglamento de
trabajo, funciones y
relaciones de coordinacin con otras
dependencias de la
empresa.
No existen mecanismos para promover y

medir la adaptacin
de un (a) trabajador
(a) nuevo (a).
Se trabajan de manera informal mecanismos para promover y

medir la adaptacin
(a) nuevo (a).
Se utilizan algunas
veces mecanismos
para promover y
medir la adaptacin
(a) nuevo (a).
Matriz
atriz
No existen mecanismos para informar

al nuevo empleado
aspectos bsicos
como: historia,
No existen programas de capacitacin.
Se utilizan permanentemente mecanismos para informar

al nuevo empleado
aspectos bsicos
cmo: historia,
Se utilizan permanentemente mecanismos para promover y

medir la adaptacin
(a) nuevo (a).
Capacitacin
Se est trabajando
de manera informal
en programas de
capacitacin.
Se tienen programas
de capacitacin, pero
no se ejecutan en
todas las reas.
Los programas de
capacitacin son
utilizados por todos
los trabajadores de la
organizacin.
Estadio 3
Estadio 4
No existen criterios
para la determinacin
de las necesidades
de capacitacin de
los funcionarios.
Se trabajan de manera informal criterios

para la determinacin
de las necesidades
de capacitacin de
los funcionarios.
Se tienen criterios
pero no se aplican en
todas las reas.
Los criterios se
utilizan por todas las
reas de la organizacin.
No existe mejoramiento e innovacin

de los programas de
capacitacin.
informal en el mejoramiento e innovacin de los programas de capacitacin.
Se realiza mejoramiento e innovacin

de los programas de
capacitacin, pero no
en todas las reas.
Se realiza mejoramiento e innovacin

de los programas
de capacitacin en
todas las reas y/o
procesos de la empresa.
No se evidencian los
logros en los funcionarios capacitados y
la aplicacin de los
conceptos adquiridos
en su labor diaria,
operativa o tcnica.
informal en evidenciar los logros en los
funcionarios capacitados y la aplicacin
de los conceptos
adquiridos en su labor diaria, operativa
o tcnica.
Se evidencian los
la aplicacin de los
en su labor diaria,
operativa o tcnica,
pero no en todas las
reas.
Se evidencian los
la aplicacin de los
en su labor diaria,
operativa o tcnica
en todas las reas o
procesos.
Entrenamiento
Se trabajan de manera informal criterios

que evalan el desarrollo del empleado
en su labor diaria.
Se trabajan formalmente criterios que

evalan el desarrollo
del empleado en su
labor diaria.
Los criterios que

evalan el desarrollo del empleado en
su labor diaria son
una realidad y estn
mejorando.
La aplicacin de los
criterios que evalan
el desarrollo del
empleado en su labor
diaria funciona de
manera excelente.
Los logros obtenidos

en la aplicacin del
proceso de entrenamiento en los
funcionarios, tanto
en el mbito administrativo como operativo o tcnico, no se
evidencian.

en la aplicacin del
funcionarios, tanto en
el mbito administrativo como operativo o
tcnico se presentan
de manera informal.

en la aplicacin del
el mbito administrativo como operativo
o tcnico, se evidencian pero no en
todas las reas.

en la aplicacin del
el mbito administrativo como operativo
o tcnico, se evidencian en todas las
reas o procesos.
Gestin Humana
Estadio 2
55
Estadio 1
Estadio 1
No se evidencian indicadores de gestin

para el seguimiento
y evaluacin del
entrenamiento de
funcionarios (as).
Estadio 2
Se esta trabajando
de manera informal
indicadores de gestin para el seguimiento y evaluacin
del entrenamiento de
funcionarios (as).
Estadio 3
Se evidencian indicadores de gestin

para el seguimiento y
evaluacin del entrenamiento de funcionarios (as) pero no
en todas las reas.
Estadio 4
Se evidencian indicadores de gestin

para el seguimiento y
evaluacin del entrenamiento de funcionarios (as) en todas
las reas o procesos.
Promocin
Se trabajan de manera formal criterios para promover

trabajadores (mrito,
antigedad, etc.).
Los criterios para

promover trabajadores (mrito,
antigedad, etc.) son
una realidad y estn
mejorando.
La aplicacin de criterios para promover

antigedad, etc.)
funcionan de manera
excelente
No se manejan
datos estadsticos
que permitan visualizar los criterios
de promocin, los
cargos promovidos
y su efectividad en la
productividad de la
organizacin.
Se trabajan de
manera informal
datos estadsticos
que permiten visualizar los criterios
de promocin, los
cargos promovidos
productividad de la
organizacin.
Se evidencian datos
estadsticos que
permiten visualizar los criterios
de promocin, los
cargos promovidos
productividad de la
organizacin, pero
no en todas las
reas.
Se evidencian en todas las reas o procesos, datos estadsticos que permiten

visualizar los criterios
de promocin, los
cargos promovidos
productividad de la
organizacin.
Matriz
atriz
Se trabajan de manera informal criterios para promover

antigedad, etc.).
Evaluacin de desarrollo
informal un proceso de valoracin y
mritos que revela
necesidades de
mejoramiento en los
trabajadores.
Se trabaja actualmente un proceso

de valoracin y
mritos que revela necesidades de
mejoramiento en los
trabajadores.
El proceso de valoracin y mritos que

revela necesidades
de mejoramiento en
los trabajadores es
una realidad y est
mejorando.
No se maneja un sistema de evaluacin

de desempeo con
objetivos y factores
significativos para
cada cargo, proceso
o rea de trabajo.
informal un sistema de evaluacin
de desempeo con
significativos para
cada cargo, proceso
o rea de trabajo.
Se maneja un sistema de evaluacin

de desempeo con
significativos en algunos cargos, procesos
o reas de trabajo.
La aplicacin de un
proceso de valoracin y mritos que
revela necesidades
de mejoramiento
en los trabajadores
funciona de manera
excelente.
Se maneja un sistema de evaluacin

de desempeo con
significativos para
cada cargo, proceso
o rea de trabajo.
Estadio 1
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
Los criterios para

determinar el salario
asignado a un puesto
de trabajo, la periodicidad de su reajuste
y las polticas salariales existen pero no
se utilizan.
Los criterios para

y las polticas salariales se utilizan de
manera parcial.
La aplicacin de
los criterios para
y las polticas salariales, funciona de
manera excelente.
No existen las caractersticas que hacen

que los salarios pagados sean equitativos y contribuyan a la
creacin de un buen
ambiente laboral.
Las caractersticas
que hacen que los
salarios pagados
sean equitativos
y contribuyan a la
creacin de un buen
ambiente laboral
existen pero no se
utilizan.
Las caractersticas
que hacen que los
salarios pagados
sean equitativos
y contribuyan a la
creacin de un buen
ambiente laboral se
utilizan de manera
parcial.
La aplicacin de las
caractersticas que
hacen que los salarios pagados sean
equitativos y contribuyan a la creacin
de un buen ambiente
laboral funciona de
manera excelente.
Los indicadores de
gestin implementados por la organizacin para determinar
la escala salarial
frente a su industria
no existen.
Los indicadores de
la escala salarial
existen pero no se
utilizan.
Los indicadores de
la escala salarial
se utilizan de manera
parcial.
La aplicacin de los
indicadores de gestin para determinar
la escala salarial
funciona de manera
excelente.
El sistema de pago
de nmina no est
organizado.
El sistema de pago
de nmina se trabaja
manualmente.
Se estn haciendo
esfuerzos para mejorar el sistema de
pago de nmina.
El sistema de pago
de nmina funciona
de manera excelente
y con la ltima tecnologa en el sector.
Bienestar social
No existen programas de bienestar

social.
Existen programas
de bienestar social
de manera informal.
Los programas de
bienestar social, se
utilizan de manera
parcial.
La aplicacin de los
programas de bienestar social funciona
de manera excelente.
57
Existen criterios de
manera informal para
y las polticas salariales.
Gestin Humana
Compensacin
Estadio 1
Estadio 3
Estadio 4
No existen evidencias de que los

programas generan
un ambiente que
propicie la colaboracin y voluntad del
trabajador.
Se trabajan en programas que generan

un ambiente que
propicia la colaboracin y voluntad del
trabajador, pero de
manera informal.
Se evidencian programas que generan

un ambiente que
propicia la colaboracin y voluntad del
trabajador, pero no
en todas las reas.
Los programas que

generan un ambiente
que propicia la colaboracin y voluntad
del trabajador se evidencian en todas las
reas o procesos.
No existen indicadores de gestin de los

programas de bienestar que evalen la
estabilidad y mejora
del nivel de vida del
trabajador.
Se trabajan de manera informal indicadores de gestin de los

programas de bienestar que evalan la
trabajador.
Los indicadores
de gestin de los
trabajador se evidencian pero no en
todas las reas.
Los indicadores
de gestin de los
trabajador se evidencian claramente en
toda la empresa.
No existen estadsticas que reflejen

el aumento de la
productividad, la
disminucin del
ausentismo y de los
accidentes de
trabajo, como
consecuencia de la
implementacin y
ejecucin de programas de bienestar.
Se trabajan de manera informal estadsticas que reflejan

el aumento de la
productividad, la
disminucin del
ausentismo y de los
accidentes de trabajo, como consecuencia de la
implementacin y
ejecucin de programas de bienestar.
Se evidencian estadsticas que reflejan

el aumento de la
productividad, la
disminucin del
ausentismo y de los
accidentes de trabajo, como consecuencia de la implementacin y ejecucin
de programas de
bienestar, pero no
en todas las reas.
Se evidencian claramente estadsticas

que reflejan el
aumento de la productividad, la disminucin del
ausentismo y de los
accidentes de trabajo,
como consecuencia
de la implementacin
y ejecucin de programas de bienestar
en toda la empresa.
No existen mecanismos de comunicacin para dar a conocer a los empleados

los programas de
bienestar existentes.
Existen mecanismos informales de

comunicacin para
dar a conocer a los
empleados los programas de bienestar
existentes.
Se utilizan de manera
parcial, mecanismos
de comunicacin
para dar a conocer
a los empleados los
programas de bienestar existentes.
La aplicacin de
mecanismos de
comunicacin para
dar a conocer a los
empleados los programas de bienestar
existentes funciona
de manera excelente
atriz
Matriz
Estadio 2
El reglamento interno
de trabajo es de
carcter informal.
Manejo laboral
de trabajo existe
pero no se utiliza.
de trabajo se utiliza
de manera parcial.
La aplicacin del reglamento interno de

trabajo funciona de
manera excelente.
Estadio 1
El proceso para la
liquidacin del personal no est organizado.
Estadio 2
Estadio 3
El proceso para
la liquidacin del
personal se trabaja
manualmente.
Se estn haciendo
esfuerzos para mejorar el proceso para
la liquidacin del
personal.
Estadio 4
El proceso para
la liquidacin del
personal funciona de
manera excelente y
con la ltima tecnologa en el sector.
Salud ocupacional
Se trabajan de manera informal programas de mejoramiento

y mantenimiento de
las condiciones de
vida y salud de los
trabajadores.
Se evidencian programas de mejoramiento y mantenimiento de las

condiciones de vida y
salud de los trabajadores, pero no en
todas las reas.
La aplicacin de
programas de mejoramiento y mantenimiento de las
condiciones de vida y
salud de los trabajadores funciona de
manera excelente.
No existen evidencias de que los

programas generen
prevencin de todo
dao para la salud de
las personas, derivado de las condiciones de trabajo.
informal en programas de prevencin
de todo dao para la
salud de las personas, derivado de
las condiciones de
trabajo.
Se evidencian pero
no en todas las
reas, que los
programas generan
prevencin de todo
Se evidencian claramente en toda la

empresa, que los
programas generan
prevencin de todo
No existen medidas
de proteccin a las
personas contra los
riesgos derivados
de la organizacin
laboral que puedan
afectar la salud
individual o colectiva
en los lugares de
trabajo.
Se trabaja de manera informal en las

medidas de proteccin a las personas
contra los riesgos
derivados de la organizacin laboral que
puedan afectar la
salud individual o colectiva en los lugares
de trabajo.
Se evidencian, pero
no en todas las
reas, las medidas
de proteccin a las
personas contra los
riesgos derivados
de la organizacin
laboral que puedan
afectar la salud
individual o colectiva
en los lugares de
trabajo.
La aplicacin de las
medidas de proteccin a las personas
contra los riesgos
derivados de la
organizacin laboral
que puedan afectar
la salud individual
o colectiva en los
lugares de trabajo
funciona de manera
excelente.
Gestin Humana
No existen programas de mejoramiento

y mantenimiento de
las condiciones de
vida y salud de los
trabajadores.
59
ontexto
Contexto
Estructura organizacional
Estadio 1
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
PROCESOS PARA LA ESTRUCTURA
La estructura de la
empresa es informal y
no hay organigrama,
no cuenta con cargos
especficos.
Tiene la empresa una

estructura definida
en un organigrama y
es utilizada como herramienta de control.
La estructura es
clara, al igual que
los roles, y adems
existe un soporte
tecnolgico que la
hace integral.
La estructura est
ajustada para garantizar el xito de las
estrategias y est
orientada a la innovacin.
La toma de decisiones es responsabilidad del propietario.
Las decisiones se
toman por un cerrado
grupo de personas.
Existen cabezas
de rea que tienen
atribuciones y que
responden a un comit gerencial.
Las decisiones se
adoptan por acuerdo
y siguiendo la planeacin estratgica.
La direccin est centralizada y no requiere

mayor estructura.
MANUALES Y ESTANDARIZACIN
Tiene la empresa
instrumentos
formales que
soporten la
estructura (manuales
de procesos,
funciones o
procedimientos).
La divisin y especializacin del

trabajo ha originado
contratacin de profesionales.
La estandarizacin
de procesos marcha
al ritmo de la planeacin estratgica.
Estadio 1
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
CONTROL SOBRE LA ESTRUCTURA
Los roles estn establecidos y se controla

su cumplimiento.
Se revisa peridicamente la estructura.
El desempeo organizacional depende

de la estructura.
Se considera que
para desarrollar
las estrategias se
requieren
adaptaciones en la
estructura
organizacional.
Existencia informal
del perfil de los
colaboradores y del
ambiente para establecer una estructura.
Se est trabajando
en los perfiles de los
colaboradores y en el
ambiente para establecer una estructura
armnica.
Los colaboradores
trabajan en proyectos, innovan y trabajan en equipo.
EVOLUCIN DE LA ESTRUCTURA
La estructura es totalmente informal y

reactiva.
El principal criterio
para modificar la
estructura es el volumen de trabajo o la
rotacin del personal.
El principal criterio para modificar

la estructura es el
cumplimiento de los
objetivos o metas.
Existe registro formal

de las transformaciones de la estructura
de la empresa y hay
evidencia objetiva del
aprendizaje de estos
cambios.
COHESIN DE LA ESTRUCTURA
No existe un soporte
adecuado para la
toma de decisiones.
El sistema de informacin gerencial

(SIG) se dise con
base en la estrategia
y la estructura.
El sistema de informacin da soporte

real a la estrategia y
a la estructura organizacional.
El SIG es flexible y se
adapta a los cambios
organizacionales.
65
Inexistencia del perfil

de los colaboradores
y el ambiente para
establecer una estructura.
COMPETENCIAS ACORDES CON LA ESTRUCTURA
ontexto
Contexto
Cultura organizacional
Estadio 1
No estn definidas
las responsabilidades de la direccin
de la empresa.
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
Liderazgo
Las responsabilidades en la direccin

de la empresa estn
definidas y documentadas, pero no
se cumplen.

de la empresa estn
definidas y documentadas pero se
cumplen de manera
parcial.

de la empresa estn
definidas, documentadas, conocidas por
todos los interesados
y se cumplen perfectamente.
Estadio 3
Estadio 4
La gerencia no trabaja en la creacin,

promocin y mantenimiento de una
cultura de armona
de trabajo.
La gerencia est
trabajando de manera informal como
lder en la creacin,
promocin y mantenimiento de una
cultura de armona
de trabajo.
El papel y la participacin de la gerencia

como lder en la
creacin, promocin
y mantenimiento
de una cultura de
armona de trabajo
se evidencia parcialmente en algunas
reas.
El papel y la participacin de la gerencia

como lder en la
creacin, promocin
y mantenimiento
de una cultura de
armona de trabajo
se evidencia en toda
la empresa.
No existen actividades para promover el

desarrollo de capacidades de liderazgo a
todo nivel.
Las actividades para

promover el desarrollo de capacidades
de liderazgo a todo
nivel se trabajan de
manera informal.

promover el desarrollo de capacidades de
liderazgo se evidencian parcialmente.

promover el desarrollo de capacidades
de liderazgo a todo
nivel son explcitas
en toda la empresa.
No existe un sistema
que evidencie un
diagnstico y los
respectivos mejoramientos de la cultura
organizacional como
un todo.
Existe un sistema informal de diagnstico

y de realizar los
organizacional como
un todo.
Existe un sistema
formal de diagnstico
y de realizar los
organizacional como
un todo, pero se utiliza parcialmente.
El diagnstico y los
organizacional como
un todo funciona de
manera excelente.
Participacin y compromiso
No se evidencian
actividades para el
mejoramiento del
manejo de la autoridad y la autonoma
de las personas en
su trabajo.
Se trabajan de
manera informal
actividades para el
mejoramiento del
de las personas en
su trabajo.
Se evidencian parcialmente actividades

para el mejoramiento
del manejo de la autoridad y autonoma
de las personas en
su trabajo.

el mejoramiento del
de las personas en
su trabajo funcionan
Estadio 2
69
Estadio 1
Estadio 1
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
No existen estrategias para conformar

equipos de trabajo
para facilitar el logro
de los objetivos de la
organizacin.
Las estrategias para

conformar equipos
de trabajo para
facilitar el logro de
los objetivos de
la organizacin se
estn trabajando de
manera informal.

conformar equipos
de trabajo para facilitar el logro de los
objetivos de la organizacin se evidencian parcialmente.

conformar equipos
de trabajo para facilitar el logro de los
objetivos de la organizacin funcionan
No se trabajan compromisos formales

y explcitos para dar
respuesta rpida y
satisfactoria a las
iniciativas de los
trabajadores.
Los compromisos
para dar respuesta
rpida y satisfactoria
a las iniciativas de
los trabajadores se
estn trabajando de
manera informal.
Los compromisos
formales y explcitos
para dar respuesta
rpida y satisfactoria
a las iniciativas de
los trabajadores se
evidencian parcialmente.
Los compromisos
formales y explcitos
para dar respuesta
rpida y satisfactoria a las iniciativas
de los trabajadores
funcionan de manera
excelente.
Matriz
atriz
Desarrollo y reconocimiento
No se evidencian
planes de desarrollo para los trabajadores.
Los planes de desarrollo para los trabajadores se estn trabajando de manera

informal.
Los planes de desarrollo para los trabajadores se evidencian

parcialmente.
La aplicacin de los
planes de desarrollo
para los trabajadores
funciona de manera
excelente.
No se trabajan programas para preparar a las personas

para que se acerquen al retiro laboral.
Los programas para

preparar a las personas que se acercan
al retiro laboral se
estn trabajando de
manera informal.
Los programas para

preparar a las personas que se acercan
al retiro laboral se
aplican parcialmente.
Los programas para

preparar a las personas que se acercan al retiro laboral
funcionan de manera
excelente.
Estadio 3
Estadio 4
No se trabaja referenciacin y comparacin en el tema

de desarrollo y
reconocimiento con
las mejores prcticas
nacionales e internacionales.
Se est trabajando
de manera informal
la referenciacin y
comparacin en el
tema de desarrollo y
reconocimiento con
nacionales e internacionales.
Se evidencia parcialmente la referenciacin y comparacin

en el tema de desarrollo y reconocimiento con las mejores
prcticas nacionales
e internacionales.
La referenciacin y
comparacin en el
tema de desarrollo y
reconocimiento con
nacionales e internacionales funciona de
manera excelente.
No existen reconocimientos a los

individuos y grupos
que sobrepasan el
cumplimiento de los
objetivos organizacionales.
Se estn trabajando
de manera informal
mecanismos de
reconocimientos para
los individuos y grupos que sobrepasan
el cumplimiento de
los objetivos organizacionales.
Los reconocimientos a los

individuos y grupos
que sobrepasan el
cumplimiento de los
objetivos organizacionales se evidencian parcialmente.
El reconocimiento a
los individuos y grupos que contribuyen
al cumplimiento de
los objetivos organizacionales es visible y contundente en
toda la empresa.
Creacin de un entorno vital para todos los trabajadores
No se trabajan mtodos para analizar

y dar respuesta concreta a los sentimientos de desarraigo,
angustia y estrs
generados por el
medio ambiente.
Se estn trabajando
de manera informal mtodos para
analizar y dar respuesta concreta a
los sentimientos de
desarraigo, angustia
y estrs generados
por el medio ambiente.
Se evidencian parcialmente mtodos

para analizar y dar
respuesta concreta a
los sentimientos de
y estrs generados
por el medio ambiente.
Los mtodos para

analizar y dar respuesta concreta a
los sentimientos de
y estrs generados
por el medio ambiente funcionan de
manera excelente.
No se trabajan acciones para promover el

respeto y la dignidad
del ser humano.
Se realizan de manera informal acciones

para promover el
del ser humano.
Se evidencian parcialmente acciones

para promover el
del ser humano.
Las acciones desarrolladas para promover el respeto y

la dignidad del ser
humano funcionan de
manera excelente.
Estadio 2
71
Estadio 1
atriz
Matriz
Asociatividad
Estadio 1
La empresa no reconoce el sector, ni la

cadena productiva.
La empresa no es
autosostenible o su
naturaleza es la sobrevivencia en el da
a da.
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
Gestin de alianzas en el sector y la cadena

Reconoce el sector y
la cadena productiva
y se plantean posibles
proyectos de
cooperacin con otras
empresas.
Conoce el sector y la
cadena productiva y
su influencia dentro
de los mismos le dan
la posibilidad de generar cooperacin.
Tiene la cooperacin
como una estrategia de gestin de
alianzas de la cadena
productiva.
Capacidad para la asociatividad

Alcanza el punto de
equilibrio, pero los
recursos de inversin
son insuficientes para
establecer alianzas.
La empresa es autosostenible y cuenta

con recursos para
inversin en alianzas
en el corto y mediano
plazo.
La empresa cuenta
con los recursos de
inversin y reconoce
la asociatividad como
una estrategia para
incrementar su capital
Estadio 1
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
Acuerdos formales de la empresa

La empresa opera
predominantemente
en la informalidad.
La empresa trabaja
desde la formalidad
estructural y parafiscal.
La empresa cuenta
con una estructura
formal, con visin clara hacia el desarrollo
empresarial.
La empresa realiza
acuerdos formales con aliados que
conforman su base de
asociatividad.
La empresa es lder en
el sector y con alianzas establecidas con
otras empresas (de
proveedores, clientes,
competidores).
La empresa tiene capacidad de cooperar

con el crecimiento de
otras empresas.
Competencia y cooperacin
A la empresa le gusta
la competencia y no
cree en la cooperacin.
Mantiene su orientacin a la competencia

pero evala la cooperacin como una lnea
de accin posible.
La empresa est
dispuesta a cooperar
con otras empresas.
La empresa adelanta
proyectos de cooperacin interempresarial.
Conocimiento e informacin
No se comparte la
informacin ni el
conocimiento de la
empresa.
Se escucha a los
dems y slo se comparte informacin que
puede ser de conocimiento pblico.
La informacin de
cada empresa se deja
disponible para las
dems.
Se ponen en marcha
proyectos y estrategias que aglutinan
el conocimiento y la
informacin del grupo
de empresas.
Confianza que genera la empresa

Construccin de relaciones
La empresa es una
isla y no confa en
nadie.
La empresa tiene una

cultura basada en
la desconfianza y el
secreto, pero confa
en las instituciones.
La empresa confa
en los gremios y en
varios empresarios de
la cadena.
La empresa Invita
empresarios de la
cadena e incluso a su
competencia a conocer sus instalaciones y
sus procesos, nuevos
diseos de producto y
proyectos de mercado, con el fin de
recoger sugerencias.
Fundamentos de confianza
La empresa tiene dificultades para cumplir

sus compromisos con
los grupos de inters
internos y externos.
La empresa solo cumple compromisos con

internos (empleados
accionistas, proveedores).
La empresa cumple
sus compromisos con
internos y se preocupa por los externos
(comunidad, competencia, gobierno local,
etc.).
La empresa regularmente cumple sus

compromisos con
los grupos internos y
externos creando una
confianza favorable
para impulsar procesos asociativos.
77
La empresa trabaja
individualmente.
La empresa tiene potencial asociativo por

su capacidad para
diversificar y especializarse.
Asociatividad, seguridad industrial y gestin ambiental
Capacidad para el crecimiento asociativo
Estadio 1
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
Factores de compromiso
Cumplimiento de normas
La empresa cumple
con dificultad las
exigencias de ley y las
normativas en relacin con los contratos
y acuerdos.
La empresa respeta
los cuadros internos
y externos, pero no
confa en los fundamentos normativos de
los negocios.
La empresa cumple
las normas de ley
y los acuerdos que
se fijan con otros
empresarios o con el
gremio.
La empresa cumple
las normas de ley con
sentido de responsabilidad social y tica.
Acuerdos y compromisos gremiales

La empresa no
participa en ningn
gremio, ni mantiene
ningn acuerdo con
otras empresas.
La empresa se agremia y cumple con sus

compromisos, estableciendo alianzas comerciales a mediano y
largo plazo.
La empresa se compromete y cumple

en actividades del
gremio, alianza o
asociacin.
La empresa integra
sus compromisos de
comercializacin y
marcas en sistemas de
cooperacin con sus
proveedores y competencia, estratgicamente y a largo plazo.
Capacidad para compartir conocimiento

Es una empresa isla
que no tiene compromisos tecnolgicos
y considera que su
know how es suficiente y lo cuida de
extraos.
La empresa se compromete en experimentos que tienen

algn grado de xito
sin asumir riesgos,
pese a ser consciente
de sus limitaciones.
La empresa se compromete en proyectos

gubernamentales y
con otras empresas
de la cadena para mejorar su know how.
La empresa se compromete con proyectos apoyados por entidades del gobierno

y con otras empresas
de la cadena, incluso
asumiendo riesgos.
Perfil gerencial para la asociatividad

Actitud hacia el cambio
atriz
Gerencia con mentalidad cerrada al

cambio.
El gerente no cuenta
con estudios bsicos
ni gerenciales.
Matriz
El gerente por lo
general trabaja solo
y tiene problemas
para trabajar con los
dems.
El gerente tiene dificultades para comunicarse.
Se desconocen las
posibilidades de la
asociatividad.
Gerencia con sentido

conservador del negocio, pero con deseo de
ampliar el mercado.
Gerente con mentalidad abierta al cambio.
El gerente promueve el
cambio en su empresa
y lidera iniciativas novedosas en el sector.
Formacin acadmica
El gerente tiene estudios bsicos formales
y es gerente emprico.
El gerente tiene formacin profesional.
El gerente tiene formacin profesional y est

calificado en gestin.
Trabajo en equipo y solucin de problemas

El gerente expone los
problemas en grupo,
pero cada uno los
resuelve individualmente.
El gerente busca soluciones conjuntas a

problemas comunes,
intentando establecer
acuerdos y compromisos sobre diversos
aspectos.
El gerente contribuye
a generar la sinergia y
brinda la probabilidad
de formular nuevos
proyectos con fundamento cooperativo.
Comunicacin
El gerente consulta
con otros empresarios asuntos tcnicos
o de mercado.
El gerente establece conversatorios

permanentes con
otros empresarios del
sector.
El gerente tiene capacidad para transformar

los conversatorios en
acuerdos, proyectos y
compromisos interempresariales.
Actitud hacia la asociatividad
Se comprenden y se
aceptan las estrategias asociativas.
Se analizan e implementan las estrategias asociativas.
Se tiene conocimiento
especializado de factores de xito y fracaso
y en consecuencia se
estudian nuevas oportunidades y estrategias
asociativas.
Estadio 1
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
Conocimiento y aprendizaje
Se utiliza el conocimiento adquirido para
beneficio del grupo de
empresas del sector o
de otros grupos asociativos en proceso
de formacin.
Factores tambin importantes de xito en la asociatividad

Innovacin
No hay procesos de
innovacin.
Existen desarrollos
innovadores preliminares en productos,
procesos u otros.
La empresa cuenta
con procesos de
innovacin implementados en productos y
procesos.
Existe un plan de
investigacin y desarrollo permanente
orientado a la innovacin integral.
Comportamiento en el mercado
Empresa satlite con
produccin para una
empresa en forma
exclusiva.
Empresa autnoma
con mercado propio.
Empresa autnoma
con mercado propio
en crecimiento.
Empresa con capacidad exportadora.
Grados de desarrollo de tecnologas

Empresa con tecnologa artesanal.
Empresa con procesos y algn grado de

automatizacin que
aade un grado inicial
de valor.
Empresa con automatizacin e informtica

de procesos avanzados.
Empresa certificada
internacionalmente
por su nivel tecnolgico.
79
Plataforma de informacin
La informacin que
existe est en la
memoria del gerente,
es fragmentada y hay
grandes vacos en
procesos y procedimientos.
Hay informacin suficiente pero en la memoria de los funcionarios: no es sistemtica

ni oportuna.
La empresa cuenta
con informacin sistemtica, pertinente,
oportuna y confiable
que pone a disposicin de otros empresarios.
La empresa ha sido
certificada internacionalmente por su
plataforma de informacin.
Influencia empresarial
En el sector la empresa no es reconocida
por sus estndares de
calidad y hay problemas por incumplimiento.
La empresa es reconocida en el sector

por la calidad en sus
productos pero tambin por deficiencias
en el cumplimiento.
La empresa cuenta
con credibilidad y
prestigio en el sector
por su transparencia, cumplimiento y
honestidad, e influye
en un amplio grupo de
empresarios.
La credibilidad y el
prestigio de la empresa le permiten liderar
el proceso asociativo.
Reconocimiento de sus valores agregados

La empresa no reconoce sus propios
valores agregados
adecuadamente.
La empresa tiene un
conocimiento preliminar de su valor
agregado, pero no
conoce los de su
competencia ni los de
sus aliados.
La empresa conoce
su valor agregado y
los de su competencia y sus aliados.
Se escuchan y atienden sugerencias de

otros para mejorar
sus procesos y productos.
La empresa agencia
la cooperacin basada en el equilibrio de
fuerzas y necesidades
entre los actores de
la competencia y los
aliados.
La junta directiva
conoce a profundidad
y como ningn otro la
empresa.
Se descubri en
el autodiagnstico
aspectos y vacos
que no haban sido
advertidos antes.
Gestin ambiental
Estadio 1
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
Residuos slidos
Origen y caractersticas
Se desconoce el
origen y la composicin de los
residuos slidos
generados.
Se conoce el origen
y la composicin de
los residuos slidos
generados.
Se conoce el origen,
la composicin y las
cantidades respectivas
de los residuos slidos
generados.
Manejo
Se mezclan todos
los residuos en un
slo recipiente.
Se realiza la separacin,
que implica dos
recipientes (reciclables y
no reciclables) adems
de los peligrosos.
Se tiene un lugar
especfico para los
residuos slidos.
Existe un plan de
disminucin de residuos
slidos en las diferentes
categoras (reciclables y no
reciclables).
Se cuenta con recipientes
plenamente identificados y
con tapa, adems de estar
totalmente aislados.
Legislacin
No se conoce.
Se conoce, mas no se
aplica.
Se conoce y se aplica.
La separacin se hace de
acuerdo con la norma, e
incluye los peligrosos.
Aguas residuales
Se desconoce el origen y la composicin
de las aguas residuales generadas.
Se conocen las caractersticas de los

vertidos.
Se mezclan todas
las aguas residuales en un solo
sistema,
Se realiza la separacin
que implica dos sistemas de alcantarillado,
No se conoce.
Se conoce, mas no se
aplica.
Existe un tratamiento
primario para las aguas
residuales.
Existe un plan que permite

un tratamiento completo de
las aguas residuales.
Manejo
Se separan los vertidos
de acuerdo con sus caractersticas industriales
y domsticas.
Legislacin
Se hace la separacin adecuada y se cuantifican las

cantidades respectivas.
Se conoce y se aplica.
Se tienen registros y planes

de disminucin.
atriz
Emisiones atmosfricas
Matriz
Se desconoce el
origen y la composicin de las emisiones atmosfricas
generadas.
Existe una evaluacin
Se conocen las caracque permite identificar
tersticas de las emilas fuentes, con el fin
siones generadas.
de buscar otras alternativas.
Existe un plan que permite

a mediano y/o largo plazo
cambiar los combustibles
de altas emisiones atmosfricas.
Materias primas y/o insumos

Manejo
No se conoce al
detalle.
Se conoce la composicin, mas no se tiene en

cuenta.
No se evala el
riesgo ambiental de
las materias primas
y/o insumos.
Se conoce el riesgo
ambiental de cada una
de las materias primas
y/o insumos.
No se conocen las
cantidades precisas
que se requieren en
el proceso.
Se utiliza la experiencia
para determinar las
cantidades requeridas.
Se pagan los recibos sin importar los

consumos.
Se evalan las cantidades de forma global.
Se separan de acuerdo
con su riesgo.
Riesgo ambiental
Se conoce los riesgos de
las materias primas y/o
insumos en las diferentes
etapas de produccin.
Uso
Se tiene estandarizadas
y escritas las cantidades que se requieren en
cada proceso.
Agua y energa
Se tiene un estudio por
procesos.
Se manejan de manera
separada de acuerdo con su
riesgo.
Se conocen los riesgos
de las materias primas y/o
insumos, y su impacto en el
producto final.
Se cuenta con registros
en el uso de las diferentes
materias primas.
Se hizo un estudio con el fin
de disminuir el consumo en
los diferentes procesos.
Salud y seguridad industrial

Afiliacin
Se cuenta con afiliacin a EPS y ARP.
Los servicios de ARP y

EPS no se aprovechan
adecuadamente.
Los servicios de ARP

y EPS se aprovechan
adecuadamente.
Se cuenta con servicios de

salud y seguridad industrial
adicional y complementaria
a los legales.
Estadio 1
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
Dotacin
La dotacin no es la
requerida por ley.
Se cumple con algunas

recomendaciones de
las ARP.
Se entrega la dotacin
de acuerdo con los
estudios realizados.
Se entrega la dotacin de
acuerdo con la ley, las recomendaciones, y los empleados
lo utilizan de forma adecuada.
Existe un programa de
seguridad industrial.
Se cuenta con sistemas

de sealizacin, y se han
implementado las diferentes
recomendaciones establecidas en el estudio.
Capacitacin
No se da capacitacin sobre el tema.
La capacitacin se hace
muy espordica.
La capacitacin
obedece a un plan
establecido.
El seguimiento a los planes

de capacidad industrial
arroja resultados concretos
y satisfactorios.
Anlisis del ciclo de vida del producto

No se hace anlisis
alguno.
Envases
Se hace un anlisis para
Se conoce la composideterminar el empaque
cin de los mismos.
ms adecuado (biodegradable y/o reciclable).
Proceso productivo
Se han establecido las diferentes

etapas.
Se conoce el impacto
ambiental.
Se establecieron planes
para disminuir el impacto ambiental.
Se hace un anlisis sobre la

etapa de post-consumo en
los envases.
Se estudia la posibilidad de
cambiar materias primas y/o
insumos con el fin de disminuir el impacto ambiental.
Sistema de gestin ambiental

Objetivos
No existen objetivos ambientales.
Existen objetivos
ambientales, mas no
escritos.
Existen objetivos ambientales escritos, mas

no se aplican.
Poseen objetivos ambientales escritos, los conoce todo

el personal y se encuentra
disponible al pblico.
Metas
No existen metas.
Existen metas, mas no

escritas.
Existen metas escritas.
No existe poltica
ambiental.
La poltica ambiental no
ha sido redactada.
Poltica
Existe una poltica
ambiental escrita, sin
embargo no se conoce
o se divulga.
Administracin
No hay ninguna
persona encargada.
Existe una persona encargada, sin embargo no

tiene funciones claras.
Existe una persona con

funciones claras.
Existen metas escritas, las

conoce todo el personal y
las aplica.
Existe una poltica ambiental escrita, y la conoce todo
el personal.
Existe una persona encargada de implementar el plan
de manejo ambiental.
Registros y documentos
Registros
No se tiene ninguna
clase de registros.
Se han tomado algunos

datos, mas no de forma
sistematizada.
Existen registros sistematizados por un ao.
Los registros sistematizados

de ms de un ao son empleados dentro de la planeacin.
Manejo ambiental
Plan de manejo
No se tiene en
cuenta con ningn
documento que busque identificar y
solucionar los problemas ambientales.
Se tiene solucin para

algunos problemas
ambientales.
Se tiene elaborado el
plan de manejo
ambiental.
Se implementaron los
correctivos ambientales,
de acuerdo con el plan de
manejo ambiental.
83
No existen planes
de seguridad.
Se han implementado
las recomendaciones
de acuerdo con el estudio realizado.
Seguridad industrial
Gestin de produccin y finanzas para PyMES
Gestin de produccin
Estadio 1
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
Planeacin de la produccin de bienes y prestacin de servicios

No hay, es ocasional
o se centra en el da a
da.
Se orienta a la programacin semanal y se

trabaja por rdenes de
produccin.
Se cuenta con un plan

y presupuesto de produccin, apoyado en
un software.
Es a largo plazo y est

alineado con la estrategia de la organizacin.
Se realiza de acuerdo
con lo que se va presentando.
Se ha organizado de
acuerdo con criterios
de la gerencia.
Responde a criterios
tcnicos y de diseos
favorables al cliente.
Es ptima y est proyectada para futuras

expansiones.
Procesos de produccin de bienes y prestacin del servicio

Los tiempos y pasos
no son conocidos o
son muy variables.
Se trabaja con tiempos

estimados y pasos
conocidos.
Los tiempos y procesos estn documentados.
Existe un manual de
proceso que estandariza tiempos y pasos.
Relacin entre ventas y plan de operaciones
Se discute o plantea un
plan de ventas.
Es conocida la exactitud de los pronsticos

del rea comercial.
El sistema de informacin hace seguimiento

automtico al pronstico y al plan de produccin.
Las ventas y las operaciones estn alineadas con la estrategia

corporativa, mediante
un sistema de informacin gerencial de alta
tecnologa.
89
Estadio 1
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
Plan de operaciones y capacidad

El plan de operaciones
tiene en cuenta la capacidad para fabricar
bienes o prestar el
servicio.
La capacidad se modifica de acuerdo con

las necesidades del
cliente.
La capacidad est planeada y la respuesta al

cliente es excelente.
La ampliacin de la
capacidad est proyectada de acuerdo al
mercado futuro.
Gestin de calidad
La calidad del producto o servicio es variable
o depende del empleado.
Est escrito el estndar

de calidad del producto o servicio y el
personal lo practica.
Se cuenta con un sistema de aseguramiento

de la calidad del producto o servicio.
Se tiene un sistema
de gestin de calidad
y se cumple la norma
internacional.
Plan de operaciones, fallas y errores

Las fallas, errores o los
cuellos de botella son
frecuentes.
Las fallas o errores en

produccin de bienes
o en la prestacin del
servicio son evaluados
y eliminados.
Existe un programa de
mejoramiento continuo
en funcionamiento.
Es una organizacin
basada en el conocimiento, la innovacin y
el aprendizaje.
Programacin de produccin
Se tienen estadsticas
de las rdenes de produccin.
Las rdenes de produccin estn sistematizadas.
El sistema de informacin permite imprimir el

plan de produccin.
Existe un plan de requerimientos de capacidades sistematizado.
Control de operaciones
Generan rdenes de
produccin o de servicio escritas.
Calculan y evalan los

costos de operacin.
El control es permanente y cuantificado en

detalle.
El control de operaciones est apoyado por

una aplicacin computacional.
Control de procesos
atriz
Se lleva registro de
horas extras o sobrecostos.
Se discute o plantea un
plan de ventas.
Matriz
Inexistencia de un
sistema formal de operaciones.
Estn identificadas
las limitaciones para
aumentar la produccin o la prestacin
del servicio.
Se identifican y resuelven los cuellos de

botella.
Usan grficos o registros de control.
El sistema de indicadores de resultados

funciona de manera
excelente.
Relacin entre ventas y plan de operaciones
Existen mecanismos
para medir los pronsticos del rea comercial.
Los mecanismos para

medir los pronsticos y
las operaciones funcionan parcialmente.
Las ventas y las operaciones estn alineadas

con la estrategia corporativa y los mecanismos para medir su
relacin, funcionan de
manera excelente.
El sistema de operaciones
Se analizan informes
peridicos sobre el
cumplimiento de los
planes.
Es moderno, cuenta
con las ltimas tecnologas y su personal es
altamente calificado.
La estrategia de
operaciones se ajusta
completamente a los requerimientos del cliente.
Conocimiento de la capacidad
Considera que es necesario automatizar los
procesos para aumentar la capacidad.
Se cuenta con sistema

de informacin para la
gestin de la capacidad o produccin.
Aplica el MRP, CRM,

ECR o ERP apoyado en
un sistema de informacin.
Desempeo y resultado
Las variaciones del
programa de produccin o del servicio
son medidas de manera informal.
Se ejerce control sobre

los tiempos muertos
del personal o las mquinas.
Se tienen indicadores
de desempeo de la
prestacin del servicio
o de la produccin.
Tiene un sistema
integral de indicadores
o cuadro de mando
integral que funciona
ontexto
Contexto
Gestin financiera
Estadio 1
Estadio 2
La inversin de capital
de trabajo se efecta de
acuerdo con los pedidos
de los clientes.
La inversin de capital
de trabajo se adecua ao
tras ao de acuerdo con
los requerimientos programados en la empresa.
La inversin en cartera y
cuentas por cobrar son
simplemente el resultado
aleatorio de las ventas a
crdito.
El nivel de inversin en
cuentas por cobrar se
estima anualmente en
funcin de la capacidad
de financiamiento de la
empresa.
Estadio 3
Inversin
La inversin en capital de
trabajo se determina de
acuerdo con las necesidades de los clientes en
trminos de oportunidad y
financiacin.
La inversin en cuentas
por cobrar cubre las necesidades de los clientes
sin afectar la rentabilidad
de la empresa.
Estadio 4
La inversin para capital
de trabajo consulta el
valor mnimo posible
estimado en la cadena
de abastecimiento.
La inversin en cuentas
por cobrar consulta a un
benchmark la capacidad de financiamiento
y la rentabilidad de la
empresa.
Los excedentes de efectivo peridicos se analizan simplemente como el

resultado observado de
la dinmica de ingresos y
gastos de la empresa.
Los excedentes de efectivo se analizan a partir

del flujo de caja y son
la base para negociar el
financiamiento de capital
de trabajo.
La inversin total de la
empresa se determina de
acuerdo con la
produccin requerida.
Las decisiones de inversin van antecedidas del

anlisis de su rentabilidad.
La inversin fija, maquinaria, equipo y puntos

fsicos, es generada de
acuerdo con el proceso de
crecimiento en ventas.
La inversin fija es producto de un anlisis de

factibilidad del (los) proyecto (s) de la empresa
en el largo plazo.
Estadio 3
La elaboracin y el
monitoreo del flujo de
caja predetermina las
polticas de la empresa
en materia de inversin,
financiamiento y dividendos.
Las decisiones de inversin toman en cuenta la
agregacin de valor para
el cliente y la rentabilidad
requerida por la empresa.
La inversin fija consulta
otro tipo de alternativas
(alianzas - asociaciones)
para el crecimiento.
Estadio 4
La elaboracin y anlisis
del flujo de caja permite
peridicamente establecer los factores que
impactan la generacin
de valor de la empresa.
Las decisiones de inversin son producto de
un concienzudo anlisis
estratgico y de expectativas del mercado.
La inversin fija es
producto del anlisis de
alternativas, seguimiento
del mercado y revisin
del plan estratgico.
Financiacin
Las decisiones de
financiacin se toman de
acuerdo con la dinmica
y el volumen de ventas.
Las decisiones de financiacin se toman con

base en el presupuesto
de capital y dentro de un
escenario de factibilidad.
Las decisiones de financiacin se determinan

teniendo como parmetro
el mximo riesgo financiero de la empresa.
La necesidad de financiamiento para capital de

trabajo con bancos deriva de las necesidades de
efectivo peridica para
atender la produccin y
las ventas.
Las necesidades de
financiamiento para
capital de trabajo con
bancos se determinan y
negocian con base en el
presupuesto anual.
El financiamiento del
capital de trabajo con
bancos se determina
sobre la base del financiamiento obtenido de
los proveedores en un
contexto exclusivo de
necesidades operativas.
Las decisiones de financiacin son producto de

la proyeccin estratgica
del negocio y de una alta
probabilidad de mejorar o
mantener la rentabilidad.
El financiamiento del
capital de trabajo es una
necesidad reducida y
est situacin se demuestra con la eficiencia
de la empresa en la
gestin de la cadena de
abastecimiento.
Los proveedores definen

cundo y cunto financiar unilateralmente.
La financiacin con los

proveedores es producto
de la negociacin conjunta,
dentro de lmites impuestos
por el crecimiento estimado
del negocio en la empresa.

de una alianza gana
- gana.

de la estrategia de abastecimiento.
Los precios de los productos / servicios, se estiman como un porcentaje adicional sobre los
costos de produccin.
Los precios se determinan consultando el volumen vendido, el margen

obtenido y su incidencia
en los costos fijos.
Los precios, permiten

verificar una alta capacidad de recompra del
producto.
Las necesidades de
financiamiento para
inversin fija se cubren
con crditos de corto
plazo y el producto de
las ventas.
La financiacin para
infraestructura siempre es
utilizada cuando se verifica
que la renta esperada
supera el costo de los
recursos de financiacin.
La financiacin para
la infraestructura est
contemplada en un
escenario de reposicin
o expansin del negocio.
Las ventas responden

a una adecuada relacin
precio / valor (costo para
usuario, calidad y oportunidad) en un escenario
competitivo.
La aceptabilidad del
producto y la conciencia
acerca de nuestras ventajas competitivas obligan a
tomar decisiones de financiacin para la expansin.
Rentabilidad
Los requerimientos de y
para capital de trabajo
estn dirigidos a incentivar las ventas.
Las compras hacen parte
de la rutina normal de
cubrimiento de necesidades atendidas por la
empresa.
La rentabilidad de la
empresa es la razn
entre la utilidad neta y los
activos.
Los recursos para capital

de trabajo se
adecuan ao tras ao de
acuerdo con la rentabilidad ofrecida.
Las compras se realizan conforme a un plan
de accin definido y
revisado con ocasin del
presupuesto.
La rentabilidad de la
empresa es la razn
entre el resultado neto
del flujo de caja y los
activos pertinentes para
el negocio.
Las polticas de ventas

a crdito e inventarios
involucran el costo del financiamiento y el riesgo.
Las compras tienen en
cuenta adems la velocidad de penetracin de
nuestros productos.
La rentabilidad se asume
en trminos de los flujos
operativos del negocio y
la aceptabilidad creciente del producto.
La gestin del capital

de trabajo se ajusta de
acuerdo con la estimacin juiciosa de las
ventas y los cambios esperados en el mercado.
Las compras son el
resultado de la rentabilidad observada y de la
demanda de productos y
servicios.
La rentabilidad se asume
como el mnimo retorno
esperado para satisfacer
a los diferentes grupos
de inters en torno a la
empresa.
Estadio 2
93
Estadio 1
Estadio 1
Estadio 2
Estadio 3
Estadio 4
Informacin
El objeto social est
delimitado y concentrado
en aspectos especficos
del mercado.
El objeto social consulta

el potencial de clientes
especficos y se enfoca
en los beneficios suministrados a ellos.
El objeto social verifica el

direccionamiento estratgico de la empresa.
La informacin estructurada en la empresa se

circunscribe al registro y
produccin contable.
La informacin relevante se refiere al registro

contable, el control de
operaciones y de presupuestos mensualmente.
La informacin producida en la empresa incluye

adems de los anteriores, aspectos relacionados con los clientes.
La informacin procesada
en la empresa trasciende al mbito externo;
mercados, tendencias del
consumidor, desarrollos
normativos, tecnolgicos,
etc.
La informacin utilizada
es la requerida da a
da por el gerente de la
empresa.
La informacin utilizada
incluye la pertinente al
mercado financiero y
genera reportes de oportunidad para la empresa.
Las metas y objetivos financieros en la empresa

se sustentan en la generacin de utilidades.
Las metas y objetivos

financieros son dictados como poltica de la
empresa.
Las decisiones de crdito a los clientes se basan

preferencialmente en el
volumen de compra.
La poltica de crdito
permite mantener el ingreso y la rentabilidad.
La poltica de endeudamiento de la empresa

no est documentada y
responde a la tradicin
de esta en el mercado
financiero.
Existe un plan de endeudamiento por necesidades operacionales.
Crecer es aprovechar las

oportunidades de tener
ms ventas.
El crecimiento de la empresa se fundamenta en

el comportamiento tradicional de la operacin.
La contabilidad es importante sobretodo para

cumplir con los requerimientos tributarios.
La contabilidad es
importante por el
suministro de estados
financieros, base de la
informacin de la empresa.
Los estados financieros

son la fuente de retroalimentacin acerca de las
decisiones tomadas en la
empresa.
Peridicamente se elabora el anlisis histrico

de la empresa.
Cada mes se verifica el

cumplimiento del presupuesto.
Con base en los presupuestos se revisan los

pronsticos y las estimaciones.
Los inventarios se
determinan dentro del
proceso de produccin.
Los inventarios se determinan con base en el lote

mnimo del pedido y el
mnimo costo.
El nivel de inventarios corresponde a la dinmica

estimada de pedidos.
Se elabora anualmente
el presupuesto maestro
con base en la iniciativa
del gerente.
Se elabora el presupuesto maestro con base

en la informacin que
provee el entorno.
Se elabora el presupuesto con base en

la retrospectiva de la
empresa y la informacin
del entorno.
La empresa no cuenta
con un sistema de costos
formalizado.
Se monitorean y evalan
los costos de acuerdo
con un sistema diseado
para el efecto.
Los costos se determinan de acuerdo con un

sistema que permita
involucrar las variables:
precio, oportunidad y
calidad.
Matriz
atriz
El objeto social de la empresa es amplio y difuso.
La informacin divulgada
en la empresa incluye
la informacin relevante
del sector, de la competencia, del mercado
financiero y de mercados
externos.
son cuidadosamente estudiados y fundamentados en las posibilidades
del mercado.
La poltica de crdito a los
clientes es un instrumento
de inversin adems de ser
un importante incentivo a
las ventas.

derivan de la formulacin
documentacin y divulgacin de la estrategia
de la empresa.
La poltica de crdito se
formula y se divulga con
ocasin del marco estratgico en un contexto de
generacin de valor.
Existe una poltica de

endeudamiento sobre
la base de aumentar y
diversificar las fuentes de
financiacin.

endeudamiento basada sobre el impacto en
trminos de rentabilidad y
riesgo para el accionista.
El crecimiento de la
empresa se confronta
adems con la probabilidad futura de la empresa
y el estudio de la competencia.
Instrumentos
El crecimiento de la empresa confronta los pronsticos elaborados sobre

la estrategia corporativa y
las ventajas competitivas
en particular.
La empresa maneja bases de datos las cuales

se actualizan peridicamente y permite contrastar los escenarios de
riesgos para la empresa.
Los estados financieros y sus proyecciones

facilitan el control y el
seguimiento de las metas
impuestas y esperadas
en la empresa.
Adems de la dinmica
presupuestal se realiza
benchmark de las variables
crticas de la empresa.
El nivel de inventarios se
determina con base en el
benchmarking y la mejor
posibilidad de gestin en
la cadena de abastecimiento.
Se elaboran los presupuestos base cero
(O) y se pone especial
nfasis en las variables
del entorno (PEST) y los
aspectos cualitativos de
la demanda.
El sistema de costos diseado, flexibiliza la elaboracin de presupuestos base 0 y en general la
toma de decisiones en la
empresa.
Estadio 3
Estadio 4
No se utilizan indicadores financieros de

manera explcita para
hacer seguimiento a la
empresa.
Se cuenta con indicadores financieros bsicos

para observar la dinmica del negocio.
Se monitorea la rentabilidad del negocio en

funcin de la informacin
provista por el anlisis de
flujos en la empresa y se
toman decisiones.
Se han elaborado
cuadros de mando para
monitorear la estrategia
integral del negocio.
Los recursos excedentes

se utilizan para gestionar
crditos y son condicionados por los prestamistas.
Los recursos de excedente temporal est gestionado en las mejores

alternativas de inversin
existentes y de ninguna
manera condicionada
por los prestamistas
(bancos).
La generacin de recursos excedentes, facilitan

la financiacin a nuestros
clientes y la remuneracin del capital del (los)
propietario (s).
Los recursos excedentes

temporales estn programados y responden a las
expectativas formuladas
en la empresa.
La cobranza en la empresa es un proceso que

se activa con ocasin de
la mora presentada por
los clientes.
La cobranza en la empresa est apoyada por

instrumentos financieros
y descuentos que permiten la proactividad en el
recaudo del dinero.
Toda la labor de planeacin registro y control se

realiza con capacidades
internas.
Se contratan asesores
eventualmente para
casos puntuales y generalmente para casos
crticos.
La direccin (propietario) contrata asesores

externos que complementen la capacidad de
la empresa.
Las consultoras y asesoras son contratadas de

forma planeada, considerando la relevancia, los
recursos existentes y las
diferentes etapas de desarrollo de los proyectos.
La funcin de contabilidad es ejercida por un

contador contratado a
destajo.
Se posee un rea de
registro y control financiero.
Se posee un rea
dedicada a procesar
la informacin de la
empresa con nfasis
en la informacin de los
mercados.
Se posee un rea
dedicada a procesar
la informacin de la
empresa con nfasis en
la evaluacin continua de
la estrategia y la generacin de valor.
El sistema de acopio
de informacin es solo
contable.
de informacin incluye
reportes especiales para
apoyar los anlisis de
contabilidad.
de informacin incluye
adems los indicadores
de gestin por reas.
El sistema de acopio y
distribucin es fluido
entre reas y niveles de
la empresa.
La contabilidad tiene
reprocesos posteriores a
su cierre.
No tiene reprocesos
siempre los ajustes se
corrigen en los ejercicios
subsiguientes.
La contabilidad siempre coincide con los

anexos pertinentes a las
obligaciones fiscales y
dems requerimientos de
los diferentes grupos de
inters.
La contabilidad es la
base de la informacin
en la empresa y a partir
de ella se identifica un
sistema de informacin
robusto hacia la cadena
de abastecimiento ERP
y hacia la atencin de
clientes CRM.
El acceso a la informacin
financiera se restringe al
rea de contabilidad.
El acceso de la informacin financien se restringe

al rea financiera.
Hay un sistema de informacin de libre acceso a

reas usuarias.
El sistema de informacin es abierto por reas

y niveles.
La gestin financiera
interna est determinada
por la accin de ventas,
ejercida por el propietario.
La gestin financiera interna se concentra en el

despacho de pedidos de
acuerdo con la dinmica
de ventas.
La gestin financiera
interna se estructura en
funcin de la estimacin
futura de ventas.
Obedece al plan estratgico diseado y

al comportamiento del
mercado.
La administracin de
los flujos de efectivo la
realiza el propietario.
La administracin de
flujos de efectivo es
responsabilidad de la
tesorera.
La administracin de los
flujos de caja implica la
separacin de la ejecucin del gasto y de quien
ordena el gasto.
Existe un sistema de administracin de tesorera

con una entidad financiera.

crdito y cobranza y el
instrumental necesario
para empoderar el rea
de cobranza y prestar
la atencin debida a los
clientes.
Procesos
Existe un rea polticas

de crdito y cobranza y
el instrumental necesario
para tercerizar la gestin de
cobro dentro de un marco
de riesgos controlados.
Estadio 2
95
Estadio 1

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modelo el modelo el modelo el modelo el modelo

El modelo para la modernizacin de la gestin de

Innovacin y conocimiento, comunicacin e informacin.

El presente modelo para la reconversin y/o modernizacin

Estructura y cultura organizacional.

Asociatividad, seguridad industrial y gestin ambiental.

Gestin de la produccin y finanzas.

Presentacin y gua para la aplicacin del MMGO.

Direccionamiento estratgico y gestin de mercadeo.

Figura 1 Componentes organizacionales del MMGO V1.

Estructura y cultura organizacional

Gestin del conocimiento y la innovacin

Ventaja Competitiva / Futuro Esperado

Comprensin y manejo del entorno

La gerencia se concentra en la ejecucin y el

La gerencia hace la medicin de su desempeo

La empresa ha formulado escenarios futuros y

Se estimula la participacin, la innovacin y la

La alta direccin conoce y est capacitada en

Se cuenta con indicadores

La empresa cuenta con

Las decisiones ms importantes se toman con

Cuenta con un sistema

No existe una visin de

Sistema de finalidades (Misin, Visin y Objetivos)

Las finalidades han sido

El sistema de finalidades es compartido y representa un instrumento

La definicin del sistema de finalidades exigi

El dominio y afinidad del

Los recursos de comunicacin son las carteleras, las reuniones y

Los sistemas de informacin existentes permiten evaluar el grado de

El sistema cuenta con

Promueve entre sus colaboradores valores.

La gerencia considera fundamental la promulgacin

Los valores se ajustan al

La direccin se preocupa ms por las habilidades que por los valores.

En el proceso de seleccin se consideran los

Se consideran los valores de manera informal.

La gerencia cree que

La seleccin de los valores se hizo por consenso o

La gerencia por valores

No se han definido sistemas de informacin para

Las estrategias se evalan permanentemente

La estrategia se comunica verbalmente y no es

Las estrategias se han

Se han aplicado estrategias de ubicacin, segmentacin, diversificacin

Se han aplicado estrategias de integracin o

Las estrategias han

Se han ejecutado las

El sistema de informacin (SI) es para registrar

Direccionamiento estratgico y gestin de mercadeo

Direccionamiento estratgico y gestin de mercadeo

Orientacin de la empresa hacia el mercado

La empresa se preocupa ante todo por

La empresa considera ante todo

Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme

Planeacin y control del mercadeo

Cuenta con un plan

Cuenta con planes

No hace control del

Hace control de los

Hace control de los

Hace control de los