LA GESTION DEL RECURSO HUMANO

La Gestin de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado

al incremento y preservacin del esfuerzo, las prcticas, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la estructura,
en beneficio de un sujeto, de la propia organizacin y del pas en
general. De igual manera, podemos decir que realizar el proceso de
auxiliar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad
de conducta personal y social que cubra sus necesidades y expectativas
personales.
La Gestin de Recursos Humanos consiste en planear, organizar y
desarrollar todo lo concerniente a promover el desempeo eficiente del
personal que compone una estructura.
La Gestin de Recursos Humanos en una organizacin representa el
medio que permite a las personas colaborar en ella y alcanzar los
objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo.
Administrar Recursos Humanos significa conquistar y mantener a las
personas y miembros de una organizacin, en un ambiente de trabajo
armonioso, positivo y favorable. Representa todas aquellas cosas que
hacen que el personal permanezca en la organizacin.
Los objetivos de la Gestin de Recursos Humanos derivan de los
objetivos de la organizacin.
Uno de los objetivos principales que caracteriza a toda empresa, es la
elaboracin, distribucin y comercializacin de algn producto, bien o
servicio (como una actividad especializada). Semejantes a los objetivos
de la organizacin, la Gerencia de Recursos Humanos debe considerar
los objetivos individuales de sus miembros como esencia de su
desarrollo personal y corporativo, es decir una mezcla de crecimiento
tanto para la empresa como para los empleados.
Los principales objetivos de la Gestin de Recursos Humanos son:
Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con
habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir
los objetivos de la organizacin.
Establecer, conservar y atesorar condiciones organizacionales que
permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las
personas y el logro de los objetivos individuales.

 Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos

disponibles.

La Gestin de Recursos Humanos realiza el manejo integral en

diferentes funciones desde el inicio al fin de una relacin laboral como
son:

Reclutar y seleccionar el personal con el perfil seleccionado

Capacitar y entrenar
Evaluar el desempeo laboral
Describir las responsabilidades que definen cada puesto en la
organizacin
Desarrollar programas, talleres, cursos, etc., y cualquier otros
programas que vallan acorde al crecimiento y mejoramiento de
los discernimientos del personal.
Promocionar el desarrollo del liderazgo
Ofrecer asistencia psicolgica a los empleados en funcin de
mantener un ambiente armnico entre todos.
Solucionar conflictos y problemas que se provoquen en el personal
Informar a los empleados ya sea mediante boletines,
reuniones, memorndums o por va mails, las polticas y
procedimientos de recursos humanos.
Supervisar la administracin de los programas de ensayo
Desarrollar un marco personal basado en competencias
Avalar la variedad de puestos de trabajo como forma o va de que
una empresa triunfe en los distintos mercados.
EL VALOR DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIN
En general valoramos a la gente por sus principios, y en particular por el
significado que tiene su actitud y comportamiento para nosotros. Por
supuesto, esa valoracin depende de nuestros propios principios y
creencias.

Sin embargo, hay valores en las organizaciones que tienen un impacto

positivo generalizado. Las personas que los practican son reconocidas y
estimadas. Esa es la base de su liderazgo individual, fundamentado en
su personalidad y su capacidad de influir en el desarrollo de las personas
a su alrededor.
La gente cree y confa en ellos por lo que son y lo que hacen. Su
comportamiento nos hace sentir admiracin y respeto. Su carcter se
traduce en la prctica de valores que inspiran emulacin en otros
miembros de la organizacin.
Esto ocurre con los supervisores que logran estar tan pendientes de su
trabajo como de la situacin de sus supervisados. Tambin ocurre con
las personas que tienen que tienen tal sentido de colaboracin y
solidaridad que siempre estn dispuestos a ayudar a otros, inclusive
antes de que lo soliciten.
En ciertos momentos de las organizaciones, algunos valores son tan
escasos que pueden producir tanta sorpresa como desconfianza.
Un ejemplo es el de la cooperacin desinteresada. Las personas que la
practican llaman la atencin hasta de aquellos que no creen posible que
exista un valor as en la sociedad contempornea, en la que prevalecen
valores materiales.
Algo similar pasa con la excelencia en la atencin hacia las personas. El
trato fro o la cortesa fingida se ha generalizado de tal manera, que
cuando somos atendidos con respeto y aprecio, muchas veces no
sabemos si fascinarnos o sospechar de la honestidad del trato recibido.
La distorsin de ciertos valores ha llegado al punto en el que a muchas
personas les cuesta comprender cmo alguien puede dar ms de lo
estipulado o por lo que es remunerado. Quizs esto se debe a que en
una sociedad de consumo se tiende a darle ms importancia a ciertos
valores materiales que a otros tipos de valores.
De cualquier modo, la gente que practica de manera consistente ciertos
principios de conducta parece nadar contra la corriente y entra en
conflicto con lo establecido o con las normas.

Eso pasa con valores como la creatividad, la innovacin o la orientacin

al logro. Las personas con estas creencias tambin hacen un aporte
significativo porque contribuyen a que los valores evolucionen o
mejoren.
Claro, esto ocurrir siempre y cuando en trminos prcticos los
beneficios organizacionales de los nuevos valores sean mayores que
los de los viejos valores. De lo contrario, se produce una tensin
negativa entre los practicantes de unos y otros principios.
En resumen, las personas valiosas en las organizaciones tienen un tipo
de proactividad personal mucho mayor a la del promedio de su equipo.
CARACTERISTICAS DE LOS RR.HH.
El hombre es un animal social tiene participaciones multigrupales.
Establece un sistema total, dentro del cual organiza y dirige sus asuntos,
es as como las organizaciones son personas. Al tratar el problema de la
variable humana en la organizacin, Thompson piensa que el actor
humano es un fenmeno multidimensional, sujeto a las influencias de
una enormidad de variables.
Las organizaciones estn compuestas de personas. El estudio de las
personas constituye la unidad bsica para el estudio de las
organizaciones y principalmente de la rea de Recursos Humanos. Los
patrones de comportamiento son los modos segn los cuales la persona
suele conducirse en sus diferentes actividades sociales.
El hombre como un ser transaccional, que no slo recibe insumos del
ambiente y reacciona a los mismos, sino que tambin adopta una
posicin proactiva, anticipndose y provocando los cambios que ocurren
en su ambiente para mejorar su estilo de vida.
El hombre con un comportamiento dirigido hacia un objetivo, lo que
significa que es capaz de tener objetivos o aspiraciones, y as mismo
motivarse para poder realizar dichos objetivos.
El comportamiento de las personas en una organizacin depende de
factores internos, consecuentes de sus caractersticas de personalidad,
como capacidad de aprendizaje, de motivacin, de percepcin de los
ambientes interno y externo, de actitudes, de emociones, de valores,
etc.; y externos, consecuentes de las caractersticas organizacionales,

tales como sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, de

polticas, de la cohesin grupal existente, etc.
Factores que influyen en el comportamiento del individuo en la
organizacin:

Estados de energa interna

Presiones del superior

Influencia de los compaeros

Condiciones ambientales

Sistemas personales

Programas de entretenimiento y desarrolla

Demandas de la familia

Cambios en la tecnologa
En el comportamiento humano influyen diferentes aspectos los cuales
son:

Los factores ambientales

Los factores directivos internos

Los factores dinmicos internos

Los factores ambientales: son las fuerzas externas que involucran al
individuo y que influyen continuamente en su comportamiento.
Los factores directivos internos: son las caractersticas estructurales
de cada personalidad, que canalizan el proceso de informacin de las
propias experiencias y de las comunicaciones de otras personas por
medio de sucesivos pasos de exposicin, hasta la accin o al
comportamiento.
factores dinmicos internos: son los componentes dinamizadores de
la personalidad: las fuerzas motivadoras que activan y mantienen el
proceso y registro de la informacin.
El comportamiento de las personas est basado
percepciones que en hechos objetivos y concretos.

ms

en

sus

CONCEPTO Y AREA DE RECURSOS HUMANOS

Dada laIMPORTANCIA que tiene el rea de Recursos Humanos para la
organizacin existen diversos conceptos que tratan de explicar en que
consiste:
Un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor
eleccin, educacin y organizacin de los servidores de una organizacin
su satisfaccin en el trabajo y mejor rendimiento a favor de unos y
otros.
La planeacin, organizacin, direccin y control de los procesos de
dotacin, remuneracin, capacitacin, evaluacin del desempeo,
negociacin del contrato colectivo y gua de los recursos humanos
idneos para cada departamento a fin de satisfacer los intereses de
quienes reciben el servicio y satisfacer tambin las necesidades del
personal.
Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y
conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos,
las habilidades, etc, en beneficio del individuo, de la propia organizacin
y del pas en general.
Se refiere a la preparacin adecuada, mantenimiento y desarrollo de las
personas en las organizaciones.
De las definiciones anteriores se puede concluir que el rea de Recursos
Humanos es aquella que tiene que ver con el aprovechamiento y
mejoramiento de las capacidades y habilidades de las personas y en
general con los factores que le rodean dentro de la organizacin con el
objeto de lograr el beneficio individual, de la organizacin y del pas.
El rea de Recursos Humanos es consubstancial al elemento de
integracin principal de la sociedad actual. La organizacin est
conformada por personas, las mismas que son parte fundamental de
dicha organizacin, quienes permiten el desarrollo continuo para lograr
los objetivos organizativos propuestos; qu ayudarn a la consecucin
de las metas planteadas.
La actividad del departamento de Recursos Humanos se basa en la
informacin disponible respecto a los puestos de trabajo, estos
constituyen la esencia misma de la productividad.
CARACTERSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS

Las personas pasan la mayor parte en Organizaciones trabajando en la

produccin de bienes y servicios; entre ms numerosas sean stas, ms
complejo se vuelve.
Existen caractersticas tales como:

No pueden ser patrimonios de la Organizacin a diferencia de otros tipos

de recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc, son
patrimonio personal.

Las actividades de las personas en las Organizaciones son voluntarias, la

organizacin debe contar con el mejor esfuerzo del personal y lograr los
objetivos organizacionales.

Las experiencias, los conocimientos son intangibles y son manifestados

por el comportamiento de los empleados en la organizacin.

Los Recursos Humanos pueden

capacitacin y el desarrollo.

Los Recursos Humanos son escasos. Esto se debe a que no todo el

personal posee las mismas capacidades, habilidades y conocimientos.

ser

perfeccionados

mediante

la

PRINCIPALES OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS

Regular de manera justa y tcnica las diferentes fases de las Relaciones

Laborales de una Organizacin.

Lograr que el personal al Servicio del Organismo Social trabaje para

lograr los Objetivos Organizaciones.

Proporcionar a la Organizacin una fuerza Laboral eficiente para la

satisfaccin de sus planes y objetivos.

Elevar la Productividad del personal para promover la eficiencia y

eficacia de la direccin.

Coordinar el esfuerzo de los grupos de trabajo para proporcionar unidad

de accin en la consecucin de objetivos comunes.

Satisfacer requisitos mnimos de bienestar de los trabajadores para crear

condiciones satisfactorias de trabajo.

Alcanzar su ms alto nivel la realizacin tanto del trabajador como el

patrn.

Resolver eficazmente los problemas, antes, durante y despus de la

relacin laboral.
POLTICAS DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS
A fin de que el departamento de Recursos Humanos trabaje de la mejor
manera posible, y con el propsito de evitar conflictos de ndole personal
o laboral se proponen las siguientes polticas que debern de ser
seguidas de manera estricta y sin distincin de puesto o rango.
Las Polticas propuestas respecto a Recursos Humanos son:

Se contratar a todas las personas que cubran de manera puntual los

requisitos del puesto al cual estn solicitando.

Se privilegiar la experiencia y la estabilidad en anteriores trabajos

No se contratar a personas que presenten una alta inestabilidad

laboral.

Las personas con antecedentes penales slo sern contratadas para

puestos de lnea y jams para puestos de confianza.

Las personas con antecedentes laborales podrn ascender a los puestos

de confianza despus de haber laborado por lo menos cuatro aos
dentro de la empresa y que hayan demostrado responsabilidad y
estabilidad.

Las Mujeres debern de gozar de los mismos sueldos que los hombres
cuando estas realicen actividades iguales.

El gnero no es, bajo ningn motivo, un elemento para decidir un

ascenso.

Las mujeres embarazadas, que trabajen para la empresa, gozarn de

manera total de sus derechos laborales.

Las mujeres en estado de Gestacin no pueden ser contratadas, ya que

esto significa un costo demasiado alto para la empresa.

Los tatuajes en cualquier parte del cuerpo no se consideran un elemento

para negar la contratacin de una persona.

La empresa procurar en todo momento alentar el crecimiento personal

y laboral de sus empleados.

El reglamento se aplica de manera directa e implacable, entendiendo

que nadie puede ser favorecido.

Los horarios de entrada y salida de personal sern respetados.

La empresa debe dar oportunidades de crecimiento a todos sus

empleados.
EVOLUCION HISTOTICA DEL TRABAJO
El Derecho del Trabajo no es muy antiguo, pero el trabajo existe desde
que el hombre ocupa el mundo e incluso se habla en la Biblia
especficamente en el libro del Gnesis del trabajo pero como castigo, no
era una norma jurdica si no una manera de disciplinar a nuestros
primeros padres por desobediencias a Dios, eso hizo que naciera el
trabajo como un castigo y en realidad no exista legislacin sobre la
actividad laboral, no se saba lo que significaba pacto entre trabajador y
empleador; en los primeros aos no exista una sociedad de consumo
como la que conocemos hoy en da, el hombre se dedicaba a subsistir y
no se colocaba en relacin a la subordinacin respecto a alguien, slo
tomaba lo que necesitaba de la naturaleza, pero como el hombre
necesitaba agruparse para su sobre vivencia, comenz a organizar el
trabajo de su produccin el excedente para intercambiarlo por otro
(trueque), as se interrelacionaba con los dems y a la vez satisfaca sus
otras necesidades. No existe un detalle en la historia que nos muestre
cul ha sido la evolucin del trabajo, lo nico que tenemos son las
instituciones que quedaron plasmadas y que nosotros la interpretamos
de determinadas formas, ejemplo el Cdigo Humarabi, donde
encontramos algunas muestras basadas en hechos naturales y religiosos
que posteriormente pasaron a ser limitaciones del derecho del
trabajador.
Las leyes de Marcu surgieron posteriormente y de ella concluimos que el
hombre hizo una limitacin a la jornada de trabajo, no precisamente
para que el trabajador descansara sino porque se dio cuenta que hay un
tiempo de luz y un tiempo de sombra y en el primero la mayora de los
animales trabaja para poder descansar en el segundo, as se pens que
el hombre debera hacer lo mismo, trabajar en tiempo de luz y
descansar en tiempo de sombra, esto implica de un recuento formal

debe empezar de la Roma antigua o Roma Clsica, no hay necesidad de

empezar desde Grecia porque toda la concesin de Grecia la vamos a
tener en Roma.
Roma Clsica: Se consideraba que el trabajo no era para las personas
sino para los animales y las cosas, dentro de las cuales se encontraban
ciertas categoras de la especie humana que tenan condicin de
esclavo. El trabajo era en esos tiempos denigrante y despreciativo, la
condicin de esclavo en Roma se adquira por ejemplo por el hecho de
perder una guerra, as el ganador de la misma tena dos opciones matar
o no al perdedor si lo haca all todo quedaba, pero en el caso que
decidiera no hacerlo la persona pasaba a ser de su propiedad, pero
como el hecho de mantenerlo le ocasionaba un costo, pues eso gastos
deban reintegrarse de alguna manera, por ello deba trabajar para este
y as se consideraba su esclavo. No exista en Roma el Derecho al
trabajo en el sentido tcnico de la expresin por la tanto no era
regulado, no haba Derecho del trabajo.
Los romanos se preocupaban por desarrollar el Derecho Civil pero no la
de las dems ramas del Derecho, en todo caso la actividad principal que
desarrollaban en Roma era la agricultura pero haban otras tales como el
transporte,
el
comercio,
las
llamadas
profesiones
liberales
(jurisconsultos, ingenieros, mdicos, etc) pero en muchos casos las
personas que desarrollaban esta actividad no eran ciudadanos romanos
por eso no poda ser sujetos a una relacin de trabajo adems ellos no
eran retribuidos por prestar esa actividad slo se reconocan ciertos
honores pblicos, de all viene la idea de lo que conocemos hoy en da
como defensor Ad-Litem, con una carta Ad honorem y lgicamente la
expresin honorario.
Edad Media: Efectivamente comienza con la cada del Imperio Romano
con la invasin de los monjes catlicos romanos, escondieron toda la
informacin y los conocimientos, por lo tanto eran los nicos que tenan
acceso a la cultura; hubo una poca en que no pas nada, el hombre se
dedico a pasar el tiempo, no progres la ciencia ni la cultura, luego que
los monjes comienzan a mostrar la cultura surge una nueva concepcin
de trabajo, ya no es considerado como denigrante peyorativo para el
esclavo, surge una nueva concepcin moral de trabajo llegando incluso a
la concepcin de la cualidad humana, esto gracias a una expresin
salida de los monasterios portugueses "El ocio es el enemigo del alma"
es muy importante pues esto quiere decir que el hombre tiene
necesidad de subsistir, sostener a su familia, perfeccionar el grupo social

y dedicarse al cultivo de su alma, surge una idea muy interesante "Todos

debemos trabajar en la medida de sus posibilidades"el fenmeno social
que se caracteriz en la edad media es el feudalismo que son miniestados con grandes extensiones de tierra en manos de un mismo
Estado, este fenmeno hace que se muestre el atesoramiento del poder
a travs de dos formas:
1. El acaparamiento de tierras y propiedades (seor feudal).
2. El poder de la Iglesia Catlica.
Tambin existan otras personas que realizaban otras actividades
artesanales o profesionales, liberales que eran realmente el sustento de
esos dos entes de poder porque eran definitivamente los que
trabajaban; este sector minoritario que deban crear organismo de
defensa contra el poder omniponte de los Seores Feudales y de la
Iglesia, as surge las corporaciones que son agrupaciones de personas
que tienen la exclusividad de una actividad laboral lo que hace que los
Seores Feudales le reconozcan su existencia y le den valor. Lo
importante de estas corporaciones en su estructura jerrquica pero no
escrita eran las siguiente:
a. Maestro.
b. Oficiales y ayudantes. (asistente del maestro en el comienzo del
oficio o arte que desarrollaban)
El maestro no era superior en cuanto al desarrollo de la actividad
pudindose comparar con los aprendices, el maestro era un patrono que
en sentido etimolgico significaba padre del oficio que desarrollaba pero
haba concepcin del jefe y subordinado tal como lo conocemos hoy.
Al final de la Edad media un cambio en la concepcin econmica del
hombre, se dej de pensar que el poder econmico se demuestra con el
atesoramiento de tierra y surge en Europa una concepcin liberal en
donde la muestra del poder se da cuando se detectan bienes e
inmuebles (muebles y piedras preciosas) ya que lo mas sencillo de
acceder era esto. Lo cual trae como consecuencia una clase consumista
en el mundo. Hoy en da hay la necesidad de producir mas de un mismo
bien ya que no es rentable producir artesanalmente a consecuencia se
da el hecho socioeconmico llamado la Revolucin Industrial.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION RR.HH.

Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con
la ejecucin de una accin. Los objetivos de la administracin de
Recursos Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los
cuales, en toda organizacin, son la creacin o distribucin de
algn producto o servicio.
El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del
personal a la organizacin , de forma que sean responsables desde el
punto de vista estratgico, tico y social.
Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles
para crear una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret
Butteris, el objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar
personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios.
Otros objetivos son:
1.

Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos

Humanos con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la
organizacin.

2.

Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin

satisfaccin plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos
individuales.

3.

Alcanzar eficiencia y eficacia con

disponibles.

4.
5.

6.

los

Recursos

Humanos

Contribuir al xito de la empresa o corporacin.

Responder tica y socialmente a los desafos que presenta
la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas
negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.
Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

7.
8.

Cumplir con las obligaciones legales.

Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para
convertirla en una consultara de la direccin de la empresa sobre
contratacin, formacin, gestin, retribucin, conservacin y
desarrollo de los activos humanos de la organizacin.

Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son:

1.
Corporativos
2.

Funcionales

3.

Sociales y

4.

Personales

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios.

Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este
pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad
de dirigir las operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
1.
Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes,
gerentes y empleados.
2.

Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y

las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.

3.

Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo

del liderazgo.

4.

Reclutar al personal idneo para cada puesto.

5.

Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que

vaya en funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal.

6.

Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de

mantener la armona entre stos, adems buscar solucin a
los problemas que se desatan entre estos.

7.
8.

Llevar el control de beneficios de los empleados.

Distribuye polticas y procedimientos de
recursos
humanos,
nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines,
reuniones, memorandums o contactos personales.

9.

Supervisar la administracin de los programas de prueba.

10.

desarrollar un m arco personal basado en competencias.

11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite

a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales

Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles

para crear una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret
Butteris, el papel y la funcin de Recursos Humanos de
la empresa consiste en las siguientes:
Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias
para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en
marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves.
La funcin empresarial es tambin responsable de monitorizar el
progreso de desarrollo.

Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa

es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal
con mayor potencial de toda la organizacin, preparndolo junto a los
directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes
y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones.

Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar

la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las
sesiones
de
formacin
y
desarrollo
como
vehculos
de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener este principio.

Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los

empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos
empresariales para la contratacin, el juicio y la evaluacin de los
empleados.

Desarrollo e implementacin de polticas y programas

de gestin de la actuacin y la retribucin para utilizarse en todas las
compaas operativas.
FUNCION DE LA ARH
Funcin de empleo
Esta funcin tiene como objetivo proveer a la empresa de los recursos
humanos idoneos en base a una adecuada planeacin, tanto en cantidad
como en calidad, para desarrollar todos los procesos del negocio.
Comprende la ejecucin de los procesos siguientes:
1. Reclutamiento: consiste buscar y atraer solicitantes capaces para
cubrir las vacantes que se presenten.
2. Seleccin: Analizar las habilidades, aptitudes, capacidades y
cualidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cul
tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades
de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin.
3. Contratacin: Formalizar con apego a la Ley la futura relacin de
trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del
trabajador como de la empresa.
4. Induccin: Proporcionar al empleado de nuevo ingreso informacin
relativa a las instalaciones de la empresa, puesto de trabajo y grupos
sociales existentes a fin de lograr una identificacin con la organizacin.
5. Vencimiento de contrato de trabajo y despido: Gesstionar la
desvinculacion del empleado con su puesto de trabajo y la empresa.
Funcin administracin del personal
Consiste en gestionar los trmites de carcter jurdico y administrativo
relacionados con el personal, se integran actividades entre las que
destacan:
Seleccin y formalizacin de los contratos que se suscriben con
los trabajadores.
Tramitacin de nminas y seguros sociales.
Control de los derechos y deberes de los trabajadores
(permisos, vacaciones, movilidad, salud laboral, seguridad e
higiene en el trabajo, etc.).
Control de asistencia
Aspectos relativos a la disciplina del personal.
Calificacion de mritos.
Esta funcin persigue mantener y mejorar las buenas relaciones
humanas y laborales entre empleado y empleador.

Funcin Desarrollo y direccin de Recursos Humanos

Tiene por objeto crear, mantener y desarrollar un recurso humano con
habilidades, motivacin y satisfaccion suficientes para conseguir los
objetivos y metas de la organizacin.
El desarrollo de los recursos humanos comprende las siguientes
actividades:
Establecer planes de carrera
Evaluar el potencial del personal, gestionar la motivacin y
controlar el desempeo de tareas.
Crear planes de formacin y realizarlos.
Estudiar el clima laboral
Alcanzar eficiencia y eficacia con los los empleados disponibles.
La formacin de los trabajadores se realiza de cara a promocionarlos a
puestos de mayor responsabilidad.
Funcin Relaciones Laborales
La funcin de relaciones laborales est formada por las actividades que
hacen referencia al contacto con los representantes de los trabajadores
(comits de empresa, delegados de personal y secciones sindicales), as
como a todo lo relativo a las condiciones colectivas del trabajo
(negociacin de convenios colectivos, etc.), a los conflictos colectivos
que se pudieran originar y a sus vas de solucin (huelgas, mediacin,
arbitraje, etctera).
Funcin Servicios Sociales
Esta funcin se ocupa de gestionar los servicios y la realizacin de
actividades enfocadas a proporcionar beneficios al empleado mediante
el establecimiento de medidas voluntarias por parte de la empresa para
la mejora del clima laboral. Dentro de estos servicios podemos citar:
Economatos
Residencias
Comedores
Seguros complementarios de jubilacin, accidentes y
enfermedad
otros
Funcin de retribucin
A menudo, la funcin de retribucin suele integrarse en la de
administracin de personal, con la que se encuentra ntimamente ligada,
a pesar de tener sustantividad propia.
La finalidad de la funcin de retribucin consiste en establecer las
frmulas salariales (estructura de la nmina, componentes fijos y

variables, pagos en especie, etc.), la poltica de incentivos y los niveles

salariales para las distintas categoras. En definitiva, se trata de disear
el sistema de retribucin y de medir los resultados obtenidos con el
mismo.
Funcin Seguridad e Higiene en el trabajo
Es el conjunto de conocimientos y tcnicas dedicadas a reconocer,
evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o
tensionales, que provienen del trabajo y pueden causar enfermedades,
accidentes o deteriorar la salud. Desarrollar y mantener instalaciones y
procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales.
A grandes rasgos estas representan las principales funciones que
desempea el rea de Recursos Humanos, sin embargo existen otras
ms.
NECESIDADES DE MOTIVACION DE MC CLELLAND
1. La necesidad de logro:(N-Ach) es el grado al cual una persona desea
realizar tares difciles y desafiadoras en un alto nivel. Algunas
caractersticas de de la gente alta de N-Ach son:

La persona desea tener xito y necesita recibir retroalimentacin

positiva a menudo.

La persona intenta presionar a si mismos para evitar ambas

situaciones: a las poco arriesgadas y a las de riesgo elevado. Esta
persona evita situaciones poco arriesgadas porque cree que el xito
fcilmente alcanzado no es un logro genuino. Y por otro lado, los
proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las alternativas
posibles en lugar de un resultado de su propio esfuerzo.

Tienen gustos de trabajar solos o con otros cumplidores de alto

desempeo.

McClelland cree que estas personas son los mejores lderes,

aunque pueden tender a exigir demasiado de su personal en la
creencia que todos son tambin guiados por altos desempeos.

2. La necesidad de afiliacin: (N-Affil) significa que la gente busca

buenas relaciones interpersonales con otros. Algunas caractersticas de

la
N-Affil:

gente

alta

de

Desea gustar y ser aceptado por los dems, y da importancia a la

interaccin personal.
Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.
Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una lata cantidad
de confianza y comprensin mutua.
Prefiere la cooperacin sobre la competicin.

Obviamente, se desempea bien en situaciones de interaccin con

clientes y en servicio al cliente.

McClelland crey que una necesidad fuerte de afiliacin disminuye

la capacidad de los gerentes para ser objetivos y para la toma de
decisiones.

3. La necesidad de poder (N-Pow) es tpica en la gente que le gusta estar

a cargo como responsable.

Esta gente se agrupa en dos tipos: Poder personal y poder

institucional.
-La gente con una alta necesidad de poder personal desea
dirigir
e
influenciar
a
otras
personas.
-Una alta necesidad de poder institucional significa que a esta
gente le gusta organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las
metas de la organizacin

La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones

orientadas al estatus.

Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de

dileccin, ellas pueden no poseer la flexibilidad requerida y las
habilidades orientadas a la gente, necesarias.

Los encargados con una alta necesidad de poder institucional

tienden para ser eficaces que aquellos con una alta necesidad de
poder personal.

Generalmente, las tres necesidades estn presentes en cada individuo.

Son formadas y adquiridas con el tiempo y la vivencia cultural del
individuo y su experiencia de vida. Se puede utilizar el entrenamiento
para modificar un perfil de necesidad. A diferencia de Maslow,
McClelland no especifico ninguna etapa de transicin entre las
necesidades en el trabajo depende de la posicin que cada individuo
ocupa. La necesidad de logro y la necesidad de poder so tpicas en las
gerencias medias y de la plana mayor.

LAS 3 TEORIAS DE LA MOTIVACION: MASLOW, Mc GREGOR, Y

HERZBERG
1. La jerarqua de necesidades de Maslow
Afirma que los seres humanos tenemos una escala de necesidades que
debemos cubrir. Para ello, Maslow elabora una pirmide en la que hay
5 necesidades:

Necesidades fisiolgicas: respirar, comer, dormir, beber,

procrear.
Necesidades de seguridad: empleo, seguridad fsica, familiar,
moral, de salud.
Necesidades de afiliacin: amistad, afecto, amor, intimidad
sexual.
Necesidades
de
reconocimiento: xito,
logro,
respeto,
confianza.
Necesidades de autorrealizacin: moralidad, creatividad, falta
de prejuicios..
En la base estn las necesidades fisiolgicas y en la cspide las de
autorrealizacin. Es necesario cubrir todas las necesidades desde
la base para poder pasar a las siguientes. Es decir, hasta que no se
cubran las necesidades fisiolgicas no se podrn pasar a las de
seguridad y as consecutivamente.
Maslow afirm: Un msico debe hacer msica, un artista debe pintar,
un poeta debe escribir, si quiere finalmente sentirse bien consigo
mismo. Lo que un hombre puede ser, debe ser.

Con ello, Maslow da a entender que no todos los hombres estarn

motivados a satisfacer las mismas necesidades, por lo que est en cada
uno satisfacer las necesidades que crea oportunas para llegar a su
propsito.
2. Los tres factores de McClelland
Su teora centra la atencin sobre tres tipos de motivacin:
1.

Logro: se trata del impulso de obtener xito y destacar. Y por

tanto la motivacin surge de establecer objetivos, apuntando a la
excelencia, con un enfoque en el trabajo bien realizado y la
responsabilidad.
2.
Poder: se trata del impulso de generar influencia y conseguir
reconocimiento de importancia. Se desea el prestigio y el estatus.
3.
Afiliacin: se trata del impulso de mantener relaciones
personales satisfactorias, amistosas y cercanas, sintindose parte de un
grupo. Se busca la popularidad, el contacto con los dems y ser til a
otras personas.

3. La teora del factor dual de Herzberg

Mediante un estudio profundo que se bas en determinar la motivacin
humana en el trabajo, se lleg a la conclusin de que el bienestar del
trabajador est relacionado con:

Factores higinicos: son externos a la tarea que se realiza

(relaciones personales, las condiciones de trabajo, las polticas de la
organizacin,etc)
Factores motivadores: son los que tienen relacin directa con el
trabajo en s (reconocimiento, estmulo positivo, logros, sueldo e
incentivos..).

4. La Teora X y Teora Y de McGregor

Es una teora muy utilizada en el mundo empresarial, en la que aparecen
dos estilos de direccin contrapuestos.
1.

La Teora X presupone que los seres humanos son perezosos,

tendiendo a eludir las responsabilidades, y por tanto deben ser
estimulados a travs del castigo.
2.
La Teora Y presupone que lo natural es el esfuerzo en el trabajo,
y por tanto los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.
5. La teora de las expectativas
Est basada en determinar que es lo que busca conseguir una
persona dentro de una organizacin, y el modo en el que intentar
alcanzarlo. Es decir, se basa en la determinacin de las expectativas
para poder ser efectivo en suministrar los mecanismos a travs de los
cuales se conseguir cumplirlas.

LA SATISFACCION Y LA PRODUCTIVIDAD
SATISFACCIN LABORAL
La comprensin del comportamiento del individuo en la organizacin
empieza con el repaso de las principales contribuciones de la psicologa
al comportamiento organizacional, para ello, se debe hacer referencia a
algunos conceptos como a la satisfaccin laboral y las actitudes
(Robbins, 1998).
A veces resulta difcil distinguir entre la motivacin y la satisfaccin
laboral, debido a su estrecha relacin. Lo mismo sucede entre la
satisfaccin con el trabajo y la moral del empleado; muchos autores
emplean ambos trminos como si fueran sinnimos. La satisfaccin en el
empleo designa, bsicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo.
Podemos describirla como una disposicin psicolgica del sujeto hacia su
trabajo (lo que piensa de l), y esto supone un grupo de actitudes y
sentimientos. De ah que la satisfaccin o insatisfaccin con el trabajo
dependa de numerosos factores como el ambiente fsico donde trabaja,
el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo trate bien, el sentido

de logro o realizacin que le procura el trabajo, la posibilidad de aplicar

sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos
conocimientos y asumir retos, etc.
Hay otros factores que, repercuten en la satisfaccin y que no forman
parte de la atmsfera laboral, pero que tambin influyen en la
satisfaccin laboral. Por ejemplo, la edad, la salud, la antigedad, la
estabilidad emocional, condicin socio-econmica, tiempo libre y
actividades recreativas practicadas, relaciones familiares y otros
desahogos, afiliaciones sociales, etc. Lo mismo sucede con las
motivaciones y aspiraciones personales, as como con su realizacin
(Shultz, 1990).
La satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de varias
actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores
concretos (como la compaa, el supervisor, compaeros de trabajo,
salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general
(Blum y Naylor 1988). De modo que la satisfaccin laboral es el conjunto
de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien est muy
satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia ste; quien est
insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente
habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la
satisfaccin laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresin
indistintamente (Robbins, 1998).
Asimismo, las actitudes son afirmaciones de valor -favorables o
desfavorables acerca de objetos, gente o acontecimientos. Muestran
cmo nos sentimos acerca de algo. Cuando digo me gusta mi empleo,
estoy expresando mi actitud hacia el trabajo. Cada individuo puede
tener cientos de actitudes, pero el comportamiento organizacional se
concentra en el muy limitado nmero de las que se refieren al trabajo.
La satisfaccin laboral y el compromiso con el puesto (el grado en que
uno se identifica con su trabajo y participa activamente en l) y con la
organizacin (indicador de lealtad y la identificacin con la empresa).
Con todo, el grueso de la atencin se ha dirigido a la satisfaccin laboral.

DETERMINANTES DE LA SATISFACCIN LABORAL

Las variables en el trabajo determinan la satisfaccin laboral. Las

evidencias indican que los principales factores son un trabajo
intelectualmente estimulante, recompensas equitativas, condiciones
favorables de trabajo y colegas cooperadores.
Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden
oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una
variedad de tareas, libertad y retroalimentacin sobre qu tan bien lo
estn haciendo, caractersticas que hacen que el trabajo posea
estmulos intelectuales. Los puestos que tienen pocos retos provocan
fastidio, pero demasiados retos causan frustracin y sentimientos de
fracaso. En condiciones moderadas, los empleados experimentarn
placer y satisfaccin.
Los empleados quieren sistemas de pagos y polticas de ascensos que
les parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando
el salario les parece equitativo, fundado en las exigencias del puesto, las
habilidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy
probable que el resultado sea la satisfaccin. Del mismo modo, quienes
creen que las decisiones sobre los ascensos se hacen en forma honesta
e imparcial, tienden a sentirse satisfechos con su trabajo.
Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que
respecta a su bienestar personal como en lo que concierne a las
facilidades para realizar un buen trabajo. Prefieren los entornos seguros,
cmodos, limpios y con el mnimo de distracciones. Por ltimo, la gente
obtiene del trabajo algo ms que slo dinero o logros tangibles: para la
mayora, tambin satisface necesidades de trato personal. Por ende, no
es de sorprender que tener compaeros que brinden amistad y respaldo
tambin aumente la satisfaccin laboral (Robbins, 1998).
Como se ha visto, la ndole del trabajo y del contexto o situacin en que
el empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfaccin
personal. Si se redisea el puesto y las condiciones del trabajo, es
posible mejorar la satisfaccin y productividad del empleado. As pues,
los factores situacionales sonIMPORTANTES pero tambin hay otros de
gran trascendencia: sus caractersticas personales. En la satisfaccin
influye el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las habilidades y la
antigedad en el trabajo. Son factores que la empresa no puede
modificar, pero s sirven para prever el grado relativo de satisfaccin que
se puede esperar en diferentes grupos de trabajadores (Shultz, 1990).

CICLO MOTIVACIONAL
El Ciclo Motivacional
Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer
necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas
etapas son las siguientes:
Homeostasis. Es decir, en cierto momento
humano permanece en estado de equilibrio.
Estmulo. Es
necesidad.

cuando

aparece

Necesidad. Esta necesidad

estado de tensin.

un

estmulo

(insatisfecha

el
y

an),

organismo

genera
provoca

una
un

Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar

a un comportamiento o accin.
Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a
satisfacer
dicha
necesidad.
Alcanza
el
objetivo
satisfactoriamente.
Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna
a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente.
Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que
permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.

LA RECIPROCIDAD INDIVIDUO-EMPRESA
La interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es un proceso
de reciprocidad; la organizacin realiza ciertas cosas por el trabajador y
para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus; del mismo
modo, el empleado responde trabajando y desempeando sus tareas. La
organi-zacin espera que el empleado obedezca su autoridad y, a su
vez, el empleado espera que la organizacin se comporte correctamente
con l y obre con justicia. La organizacin refuerza su expectativa
mediante el uso de la autoridad y el poder de los cuales dispone, en
tanto que el empleado refuerza su expectativa mediante ciertos intentos
de influir en la organizacin o de limitar su participacin. Las dos partes
de la interaccin estn guiadas por directrices que definen lo que es

correcto y equitativo y lo que no lo es. Algunos socilogos se refieren a

una "norma de reciprocidad", en tanto que algunos psiclogos denomina
a esto "contrato psicolgico". Todo contrato presenta dos partes
fundamentales:
1. El contrato formal y escrito. Acuerdo relacionado con el cargo que va
a desempearse, el contenido del trabajo, el horario, el salario, etc.
2. El contrato psicolgico. Expectativa que el individuo y la organizacin
esperan cumplir y alcanzar con la nueva relacin.
Este contrato psicolgico se refiere a la expectativa recproca del
individuo y la organizacin, que se extiende ms all de cualquier
contrato formal de empleo que establezca el trabajo por realizar y la
recompensa que se recibir. Aunque no exista acuerdo formal o
claramente expreso, el contrato psicolgico es un acuerdo tcito entre
individuo y organizacin para que las dos partes observen y respeten
una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones consagrados
por la costumbre. El contrato psicolgico es un elemento IMPORTANTE en
cualquier relacin laboral e influye en el comportamiento de las partes.
Un contrato es una especie de acuerdo o expectativa que las personas
mantienen consigo mismas y con los dems. En el fondo, cada persona
representa sus propios contratos, que rigen tanto las relaciones
interpersonales como las relaciones que sta mantiene consigo misma
(relaciones interpersonales). Una fuente comn de dificultades en las
relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explcitos y claros. No
siempre las personas dicen abierta y explcitamente lo que quieren y lo
que necesitan. El esclarecimiento de los contratos, tanto en las
relaciones intrapersonales como en las interpersonales, es importante
para lograr una efectiva vivencia interpersonal. Es esencial, tanto para la
organizacin como para el individuo, que las partes exploren los dos
aspectos del contrato y no solamente lo formal.
El concepto de contrato surgi en la psicologa de los grupos. Segn
algunos autores, la vida como totalidad es una serie de acuerdos y
pactos (contratos) que las personas mantienen consigo mismas y con los
dems. El contrato ha llegado a ser un medio utilizado para crear e
intercambiar valores entre las personas.

Toda organizacin puede considerarse en trminos de grupos de

personas, ocupadas en el intercambio de sus recursos con base en
ciertas expectativas. Estos recursos se intercambian constantemente y,
sin duda, no se limitan slo a recursos materiales, ya que abarcan ideas,
sentimientos, habilidades y valores. En el intercambio de recursos se
desarrollan contratos psicolgicos entre hombres y sistemas, entre
hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece
el sentimiento de reciprocidad: cada uno evala lo que est ofreciendo y
lo que est recibiendo a cambio. En este intercambio de recursos, si
desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad ocurre una
modificacin en el sistema.
Las personas forman una organizacin o se vinculan a alguna porque
esperan que su participacin satisfaga algunas necesidades personales.
Para obtener estas satisfacciones, las personas estn dispuestas a
incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales (esfuerzos) en
la organizacin, pues esperan que la satisfaccin de sus necesidades
personales sea mayor que los costos, y evalan el grado de satisfaccin
esperada y los costos mediante sus sistemas de valores.
COMPRESACIONES Y LAS CONTRIBUCIONES
La compensacin como forma de extincin de crditos fiscales tiene
lugar cuando tanto el fisco, como el contribuyente son acreedores y
deudores recprocos, siempre que se trate de la aplicacin de la misma
ley fiscal, compensndose las deudas hasta por elIMPORTE de la menor.
Las deudas son lquidas, cuando ambas estn precisadas en su monto.
Las deudas son exigibles, cuando el derecho del acreedor no se
encuentra sujeto a duda, o sea que su pago no pueda rehusarse.
Cuando se paga una cantidad mayor a la debida, a la que legalmente le
corresponda pagar, ya sea por error de hecho o de derecho, o bien
porque la mecnica del impuesto al hacer pagos provisionales, o
retenciones a cuenta, al presentar la declaracin correspondiente, arroje
un saldo a favor del contribuyente, y el contribuyente no opta por
solicitar la devolucin de las cantidades pagadas indebidamente o que
procedan conforme a las leyes fiscales, puede compensarlas contra las

que est obligado a pagar por adeudo propio o por retencin a terceros,
siempre que ambas deriven de una misma contribucin, incluyendo sus
accesorios, en los trminos del artculo 23 del Cdigo Fiscal de la
Federacin, siempre y cuando deriven de actos de autodeterminacin
del contribuyente, puesto que si lo que se paga de ms, deriva en
cumplimiento de un acto de autoridad, el derecho a la compensacin,
nace cuando dicho acto haya quedado insubsistente o sin efectos.
Al efecto, en los trminos del citado artculo, la compensacin como
forma de extincin de los crditos fiscales, con las limitaciones y
requisitos siguientes:
nicamente los contribuyentes obligados
declaracin podrn optar por compensar.

pagar

mediante

Como es el caso de quienes estn obligados a pagar el impuesto sobre

la renta y el impuesto al valor agregado. Por el contrario, quienes no se
encuentran en esa situacin porque sus tributos no derivan de una
autodeterminacin personal, sino de una resolucin de la autoridad
hacendaria, como es el caso de las contribuciones especiales, de
algunos derechos y de ciertos impuestos especiales, no tienen esa
posibilidad, aun cuando lleguen a quedar colocados en la hiptesis de
ser acreedores y deudores recprocos del Fisco.
La compensacin opera respecto de cantidades que un contribuyente
tenga a su favor contra las que est obligado a pagar, ya sea por adeudo
propio, o por retencin a terceros.
Las cantidades a compensar deben derivar de la misma contribucin,
incluyendo sus accesorios (recargos, sanciones y gastos de ejecucin).
Se entiende que es una misma contribucin, si se trata del mismo
impuesto, aportacin de seguridad social, contribucin de mejoras o
derecho.
Al efecto, bastar que efecten la compensacin de dichas cantidades
actualizadas, conforme a lo previsto en el art. 17-A del Cdigo Fiscal de
la Federacin, desde el mes en que se realiz el pago de lo indebido o se
present la declaracin que contenga el saldo favor, hasta aquel en que
la compensacin se realice.

 Se deber presentar el aviso de compensacin correspondiente, dentro

de los cinco das siguientes aquel en que la compensacin se haya
efectuado.
Si las cantidades que tengan a su favor los contribuyentes no deriva
de la misma contribucin por la cual estn obligados a efectuar el pago,
podrn compensar dichos saldos en los casos y cumpliendo con los
requisitos que la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico establezca
mediante reglas de carcter general.
Si se trata de contribuyentes que dictaminaron sus estados financieros
por contador pblico autorizado por la Secretara de Hacienda y Crdito
Pblico, podrn compensar cualquier impuesto federal a su favor contra
el impuesto sobre la renta del ejercicio a su cargo y el impuesto al valor
agregado del ejercicio a su cargo, excepto el causado por operaciones
deCOMERCIO EXTERIOR , siempre que cumpla con los requisitos
establecidos por la misma Secretara de Hacienda, mediante reglas de
carcter general.
El contribuyente que habiendo efectuado el pago de una contribucin
determinada por l mismo o por la autoridad, interponga oportunamente
los medios de defensa que las leyes establezcan y obtenga resolucin
firme que le sea favorable total o parcialmente, tendr derecho en lugar
de solicitar la devolucin, de compensar dichas cantidades a su favor,
incluyendo los intereses, contra cualquier contribucin que se pague
mediante declaracin, ya sea a su cargo o que deba enterar en su
carcter de retenedor. Si se trata de una contribucin con un fin
especfico, slo podrn compensarse contra la misma contribucin.
Si la compensacin se hubiere efectuado y no procediera, se causarn
recargos en los trminos del art. 21 del Cdigo Fiscal de la Federacin,
sobre las cantidades compensadas indebidamente, actualizadas por el
perodo transcurrido desde el mes en que se efectu la compensacin
indebida, hasta aquel en que se haga el pago del monto de la
compensacin indebidamente efectuada.
No se podrn compensar las cantidades cuya devolucin se haya
solicitado o cuando haya prescrito la obligacin de devolverlas por parte
de la autoridad fiscal.

 Las autoridades fiscales podrn compensar de oficio las cantidades

que los contribuyentes tengan derecho recibir de las autoridades fiscales
por cualquier concepto, en los trminos del art. 22 del Cdigo Fiscal de
la Federacin, a un en el caso de que la devolucin ya hubiera sido o no
solicitada, contra las cantidades que los contribuyentes estn obligados
a pagar por adeudos propios o por retencin a terceros cuando stos
hayan quedado firmes por cualquier causa. En este caso se notificar
personalmente al contribuyente la resolucin que determine la
compensacin.
Sobre todo lo anterior cabe formular los siguientes cometarios:
Resulta injusto que el Cdigo Fiscal nicamente autorice la
compensacin a los contribuyentes que liquiden sus tributos a travs de
declaraciones, puesto que esto crea una situacin de desigualdad en
perjuicio de los contribuyentes que no estn obligados a presentar
declaraciones, vulnerndose as el principio constitucional de equidad.