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Gerenciamento

de Servios
de TI
Felcio
Felcio Cestari
Cestari Filho
Filho

Gerenciamento

de Servios
de TI

Felcio Cestari Filho

Gerenciamento

de Servios
de TI

Felcio Cestari Filho

Rio de Janeiro
Escola Superior de Redes
2012

Copyright 2012 Rede Nacional de Ensino e Pesquisa RNP


Rua Lauro Mller, 116 sala 1103
22290-906 Rio de Janeiro, RJ
Diretor Geral

Nelson Simes
Diretor de Servios e Solues

Jos Luiz Ribeiro Filho

Escola Superior de Redes


Coordenao

Luiz Coelho
Edio

Pedro Sangirardi
Coordenao Acadmica de Segurana e Governana de TI

Edson Kowask

Reviso Tcnica
Leandro Pfeifer Macedo
Equipe ESR (em ordem alfabtica)

Alexandre Csar Motta, Celia Maciel, Cristiane Oliveira, Derlina Miranda, Elimria
Barbosa, Lourdes Soncin, Luciana Batista, Luiz Carlos Lobato, Renato Duarte e
Sergio de Souza
Capa, projeto visual e diagramao

Tecnodesign
Verso

1.0.1

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contedo da Escola Superior de Redes, no e-mail info@esr.rnp.br. A Rede Nacional de Ensino e
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Distribuio

Escola Superior de Redes

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22290-906 Rio de Janeiro, RJ
http://esr.rnp.br
info@esr.rnp.br

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)


C422g
Cestari Filho, Felcio

Gerenciamento de Servios de TI / Felcio Cestari Filho. Rio de Janeiro: RNP/ESR, 2011.

242 p. : il. ; 27,5 cm.

Bibliografia: p. 229.
ISBN 978-85-63630-04-9


1. Tecnologia da informao Gesto de servios. 2. Tecnologia da informao

terceirizao de operaes e servios. I. Ttulo.

CDD 004.068

Sumrio
sumario
1. Gesto de Servios de TI
Introduo1
Evoluo2
Gesto estratgica de servios de TI6
Gerenciamento de servio8
Conceitos9
Ciclo de vida de servio10
Processo de gesto de servio de TI11
Definies13
Exerccio de fixao Identificando a TI15
Estratgia de servio15
Gerao da estratgia19
Processos23
Gerenciamento de demanda23
Gerenciamento do portflio de servios27
Gerenciamento financeiro31
Roteiro de Atividades 139
Atividade 1 Definio de servio40
Atividade 2 Estratgia de servio40
Atividade 3 Gesto de demanda40

iii

Atividade 4 Portflio de servio41


Atividade 5 Gesto financeira (complementar)41

2. Projeto de Servio
Introduo 43
Processos44
Gerenciamento de Nvel de Servio45
Gerenciamento de Catlogo de Servio52
Exerccio de fixao Identificando os nveis de servio57
Gerenciamento de Disponibilidade57
Gerenciamento de Capacidade64
Gerenciamento de Segurana da Informao69
Gerenciamento de Continuidade de Servio76
Gerenciamento de Fornecedor82
Roteiro de Atividades 289
Atividade 1 Gesto de nvel de servio89
Atividade 2 Gesto de catlogo de servio89
Atividade 3 Gesto de disponibilidade89
Atividade 4 Gesto de capacidade90
Atividade 5 Gesto de continuidade de servio90

3. Outsourcing
Introduo 91
O que terceirizar e o que no terceirizar92
Benefcios esperados da terceirizao95
Gesto de riscos da terceirizao97
Exerccio de fixao Riscos e benefcios da terceirizao99
Modelos de terceirizao99
Seleo de fornecedores103
Negociao de contratos108
Aspectos relevantes na negociao do contrato112

iv

Roteiro de Atividades 3115


Atividade 1 Elaborao de RFP115
Atividade 2 Due Diligence115
Atividade 3 Riscos de terceirizao116

4. Transio de Servio
Introduo117
Processos118
Teste e Validao de Servio118
Avaliao do Servio122
Gerenciamento de Mudana125
Exerccio de fixao Mudanas organizacionais132
Gerenciamento de Configurao e Ativos de Servio132
Gerenciamento de Liberao137
Gerenciamento do Conhecimento de Servio143
Roteiro de Atividades 4149
Atividade 1 Mudana149
Atividade 2 Liberao149
Atividade 3 Alterao dos Itens de Configurao150

5. Operao de Servio
Introduo151
Processos151
Gerenciamento de Evento152
Gerenciamento de Incidente160
Gerenciamento de Problema167
Exerccio de fixao Diferena entre incidente e problema176
Gerenciamento de Acesso176
Execuo de Requisio179

Funes181
Central de Servio182
Gerenciamento Tcnico189
Gerenciamento de Operao191
Gerenciamento de Aplicao195
Roteiro de Atividades 5201
Atividade 1 Abertura de chamado e resoluo201
Atividade 2 Soluo de problema201
Atividade 3 Permisso de acesso202
Atividade 4 Central de servio202

6. Melhoria Contnua de Servio


Introduo 203
Objetivos204
Conceitos205
Processos205
Elaborao de Relatrio206
Medio de Servio206
Exerccio de fixao Indicadores de desempenho214
Os 7 passos de melhoria214
Implantao216
Modelo de Implantao216
Fatores Crticos de Sucesso219
Relacionamento com outros modelos220
Relacionamento com ISO220
Relacionamento com CobiT223
Roteiro de Atividades 6227
Atividade 1 Definio de processos de gesto de servio228
Atividade 2 Programa de indicadores228
Atividade 3 Implantao de gesto de servios de TI228

Bibliografia 229

vi

Prefcio

Escola Superior de Redes


A Escola Superior de Redes (ESR) a unidade da Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP)
responsvel pela disseminao do conhecimento em Tecnologias da Informao e Comunicao (TIC). A ESR nasce com a proposta de ser a formadora e disseminadora de competncias em TIC para o corpo tcnico-administrativo das universidades federais, escolas
tcnicas e unidades federais de pesquisa. Sua misso fundamental realizar a capacitao
tcnica do corpo funcional das organizaes usurias da RNP, para o exerccio de competncias aplicveis ao uso eficaz e eficiente das TIC.
A ESR oferece dezenas de cursos distribudos nas reas temticas: Administrao e Projeto
de Redes, Administrao de Sistemas, Segurana, Mdias de Suporte Colaborao Digital
e Governana de TI.
A ESR tambm participa de diversos projetos de interesse pblico, como a elaborao e
execuo de planos de capacitao para formao de multiplicadores para projetos educacionais como: formao no uso da conferncia web para a Universidade Aberta do Brasil
(UAB), formao do suporte tcnico de laboratrios do Proinfo e criao de um conjunto de
cartilhas sobre redes sem fio para o programa Um Computador por Aluno (UCA).

A metodologia da ESR
A filosofia pedaggica e a metodologia que orientam os cursos da ESR so baseadas na
aprendizagem como construo do conhecimento por meio da resoluo de problemas tpicos da realidade do profissional em formao. Os resultados obtidos nos cursos de natureza
terico-prtica so otimizados, pois o instrutor, auxiliado pelo material didtico, atua no
apenas como expositor de conceitos e informaes, mas principalmente como orientador do
aluno na execuo de atividades contextualizadas nas situaes do cotidiano profissional.
A aprendizagem entendida como a resposta do aluno ao desafio de situaes-problema
semelhantes s encontradas na prtica profissional, que so superadas por meio de anlise,
sntese, julgamento, pensamento crtico e construo de hipteses para a resoluo do problema, em abordagem orientada ao desenvolvimento de competncias.
Dessa forma, o instrutor tem participao ativa e dialgica como orientador do aluno para as
atividades em laboratrio. At mesmo a apresentao da teoria no incio da sesso de aprendizagem no considerada uma simples exposio de conceitos e informaes. O instrutor
busca incentivar a participao dos alunos continuamente.

vii

As sesses de aprendizagem onde se do a apresentao dos contedos e a realizao das


atividades prticas tm formato presencial e essencialmente prtico, utilizando tcnicas de
estudo dirigido individual, trabalho em equipe e prticas orientadas para o contexto de atuao do futuro especialista que se pretende formar.
As sesses de aprendizagem desenvolvem-se em trs etapas, com predominncia de
tempo para as atividades prticas, conforme descrio a seguir:
Primeira etapa: apresentao da teoria e esclarecimento de dvidas (de 60 a 90 minutos).
O instrutor apresenta, de maneira sinttica, os conceitos tericos correspondentes ao
tema da sesso de aprendizagem, com auxlio de slides em formato PowerPoint. O instrutor
levanta questes sobre o contedo dos slides em vez de apenas apresent-los, convidando
a turma reflexo e participao. Isso evita que as apresentaes sejam montonas e que o
aluno se coloque em posio de passividade, o que reduziria a aprendizagem.
Segunda etapa: atividades prticas de aprendizagem (de 120 a 150 minutos).
Esta etapa a essncia dos cursos da ESR. A maioria das atividades dos cursos assncrona e realizada em duplas de alunos, que acompanham o ritmo do roteiro de atividades
proposto no livro de apoio. Instrutor e monitor circulam entre as duplas para solucionar
dvidas e oferecer explicaes complementares.
Terceira etapa: discusso das atividades realizadas (30 minutos).
O instrutor comenta cada atividade, apresentando uma das solues possveis para
resolv-la, devendo ater-se quelas que geram maior dificuldade e polmica. Os alunos so
convidados a comentar as solues encontradas e o instrutor retoma tpicos que tenham
gerado dvidas, estimulando a participao dos alunos. O instrutor sempre estimula os
alunos a encontrarem solues alternativas s sugeridas por ele e pelos colegas e, caso
existam, a coment-las.

Sobre o curso
O curso est estruturado para permitir o desenvolvimento de competncias tcnicas e
gerenciais nos participantes, baseadas em slido domnio do conhecimento dos servios
de TI e do seu gerenciamento, com foco nas melhores prticas da ITIL v3. Ao final do curso,
espera-se que os participantes tornem-se aptos para desenvolver as estratgias de servios e o projeto de servios, com foco na percepo dos impactos estratgicos da TI nos
negcios. E que melhorem sua capacidade de tomada de decises sobre o uso eficaz dos
recursos e processos de TI, seu planejamento, gesto e controle.

A quem se destina
Este curso orientado a todos aqueles que esto diretamente atuando ou que pretendam
contribuir para a melhoria da eficincia e da qualidade dos servios de TI em uma organizao utilizando as melhores prticas. Entre estes profissionais esto todos os envolvidos
com o uso e gesto dos recursos de Tecnologia da Informao, gerentes de TI, consultores
tecnolgicos e executivos de negcio.

Convenes utilizadas neste livro


As seguintes convenes tipogrficas so usadas neste livro:
Itlico
Indica nomes de arquivos e referncias bibliogrficas relacionadas ao longo do texto.

viii

Largura constante
Indica comandos e suas opes, variveis e atributos, contedo de arquivos e resultado da
sada de comandos. Comandos que sero digitados pelo usurio so grifados em negrito
e possuem o prefixo do ambiente em uso (no Linux normalmente # ou $, enquanto no
Windows C:\).

Contedo de slide
Indica o contedo dos slides referentes ao curso apresentados em sala de aula.

Smbolo
Indica referncia complementar disponvel em site ou pgina na internet.

Smbolo
Indica um documento como referncia complementar.

Smbolo
Indica um vdeo como referncia complementar.

Smbolo
Indica um arquivo de adio como referncia complementar.

Smbolo
Indica um aviso ou precauo a ser considerada.

Smbolo
Indica questionamentos que estimulam a reflexo ou apresenta contedo de apoio ao
entendimento do tema em questo.

Smbolo
Indica notas e informaes complementares como dicas, sugestes de leitura adicional ou
mesmo uma observao.

Permisses de uso
Todos os direitos reservados RNP.
Nada nesta licena prejudica ou restringe os direitos morais do autor. Agradecemos sempre
citar esta fonte quando incluir parte deste livro em outra obra.
Exemplo de citao: CESTARI FILHO, F. Gerenciamento de Servios de TI. Rio de Janeiro: Escola
Superior de Redes, RNP, 2011.

Comentrios e perguntas
Para enviar comentrios e perguntas sobre esta publicao:
Escola Superior de Redes RNP
Endereo: Av. Lauro Mller 116 sala 1103 Botafogo
Rio de Janeiro RJ 22290-906
E-mail: info@esr.rnp.br

ix

Sobre os autores
Felcio Cestari Filho possui mestrado em engenharia eltrica pela Unicamp e engenharia de
materiais pela Universidade Federal de So Carlos. Trabalhou no desenvolvimento de produtos e servios nas reas de TI, baseados em ITIL e CobiT, bem como no desenvolvimento
de servios de telecomunicaes sobre redes frame relay, internet, VPN e satlite, incluindo
a concepo e formatao dos produtos e servios, formao de preos, posicionamento,
segmentao de mercado, treinamento e desenvolvimento de material de comunicao.
Atualmente, atua na Diretoria de Solues de Inteligncia de Negcios (DSIN) do CPqD como
consultor em reorganizao de processos nas reas de TI e de telecomunicaes.
Leandro Pfeifer Macedo graduado em administrao, ps-graduado em anlise de sistemas, com MBA em gerenciamento de TI, com ps-graduao em organizao e mtodos
e redes de computadores. Prestou servios de consultoria em organizaes como MPOG,
CNI, ECT, STF, TCU, ANTT, MS e Brasil Telecom. Foi consultor para implementao de poltica de segurana da informao para o Ministrio da Justia de Portugal. Elaborou o curso
de PETI e PDTI para a Escola de Administrao Pblica (ENAP/MPOG). Atua nas reas de
gesto de TI, segurana da informao, gerenciamento de servios de TI, modelagem de
processos e gerenciamento de projetos. Possui conhecimento em governana corporativa,
compliance e governana de TI. professor bolsista da Universidade de Braslia (UnB),
professor da Universidade Catlica de Braslia (UCB), e professor de Governana de TI na
Fundao Universa, e na International School por Business Professional (ISBP) e outros
cursos livres. Atualmente cursa mestrado na UCB.
Alexandre Cesar Motta tem mestrado em administrao com nfase em planejamento
organizacional e gesto de recursos humanos pela PUC Rio. MBA em gerenciamento de
projetos pela FGV-RJ. Economista pela PUC-Rio com mais de 10 anos de experincia profissional em cargos de coordenao e direo de importantes instituies de ensino superior.
Professor de cursos de graduao e ps-graduao em disciplinas das reas de marketing,
recursos humanos, planejamento organizacional e gerenciamento de projetos. Possui
experincia como facilitador em programas de treinamento e desenvolvimento de competncias e habilidades tcnicas e gerenciais, e na implementao de projetos de consultoria
em gesto de recursos humanos, gerenciamento de projetos e organizao de empresas.
Jacomo Dimmit Boca Piccolini formado em engenharia pela Universidade Federal de
So Carlos, com ps-graduaes no Instituto de Computao e Instituto de Economia da
Unicamp. Com mais de 12 anos de experincia na rea de segurana, possui certificaes
na rea de segurana e governana de TI. tambm diretor de pesquisa do Dragon Research Group, coordenador de treinamentos do FIRST.org, membro da diretoria da ISACA Braslia e professor convidado em cursos de ps-graduao nas disciplinas de anlise forense,
tratamento de incidentes, segurana de sistemas, criao e gerenciamento de CSIRTs.

1
Contextualizar historicamente o surgimento dos servios de TI, identificar os principais
componentes no ciclo de vida de servios, consolidar os conceitos sobre estratgia
de servios e processos associados.

conceitos

Ciclo de vida e estratgia de servios de TI, processos de gerenciamento de portflio,


entre outros conceitos associados gesto de servios de TI.

Introduo
11
No final dos anos 50 e incio dos anos 60, o computador era usado fundamentalmente

para o processamento de dados e automao de funes repetitivas.

11
A informtica depois passa a ser usada na automao industrial para melhorar a
eficincia e produtividade no cho de fbrica.

11
Surge o fenmeno da convergncia entre a informtica e as telecomunicaes.
11
Para responder s necessidades dos negcios mais rapidamente, no basta que a
rea de TI entenda apenas os aspectos tecnolgicos, mas tambm da estratgia dos
negcios da empresa.

11
O profissional de TI precisa ser mais flexvel e aberto para entender as necessidades
da empresa como um todo.
No final dos anos 50 e incio dos anos 60, o computador era usado fundamentalmente para
o processamento de dados e automao de funes repetitivas executadas pelas reas
administrativas e contbeis das organizaes. Nos anos seguintes, com o aperfeioamento
da eletrnica em equipamentos de informtica, passou-se a usar informtica em automao
industrial, melhorando a eficincia e produtividade no cho de fbrica. Logo, vrias mudanas
transformariam os diversos segmentos da sociedade, principalmente o segmento corporativo.
As fronteiras das empresas se expandiram com a unio da informtica com as telecomunicaes, possibilitando que o conceito de globalizao se tornasse realidade. A partir da, a
convergncia tecnolgica tem evoludo, reunindo num nico dispositivo funes de telefone,
computador, internet, agenda eletrnica, jogos, televiso e msica, entre outras facilidades.
As mudanas na rea de Tecnologia da Informao (TI) tm sido muitas em menos de 50 anos.

Captulo 1 - Gesto de Servios de TI

objetivos

Gesto de Servios de TI

Com isso, a complexidade do ambiente de TI tem aumentado, representando um grande


desafio para os gestores de TI. De forma a responder s necessidades dos negcios mais rapidamente, no basta que a rea de TI entenda apenas os aspectos tecnolgicos, mas tambm
a estratgia dos negcios da empresa. Os relacionamentos entre a empresa e seus clientes,
mercado, fornecedores e parceiros tm sido suportados pela troca de informaes intensa
e em tempo real. Ao mesmo tempo, os usurios internos da empresa tambm demandam
ferramentas e solues apropriadas, obrigando a rea de TI a considerar estes fatores na
escolha das solues de informtica. Assim sendo, o profissional de TI precisa ser mais flexvel
e aberto para entender as necessidades da empresa como um todo e utilizar os aspectos tcnicos como insumos para a sua tomada de deciso, e no como solues definitivas.

Evoluo
Anos 50
11
O governo do estado de So Paulo foi pioneiro ao adquirir, em 1957, um Univac-120

para calcular o consumo de gua na capital paulista.

11
No setor privado, uma das primeiras empresas a investir nesse sentido foi a
Anderson Clayton, que comprou um Ramac 305 da IBM, em 1959.
Nesta poca apenas alguns setores do governo, das reas militares e acadmicas possuam
computadores. No Brasil, o governo do Estado de So Paulo foi pioneiro ao adquirir, em
1957, um Univac-120 para calcular o consumo de gua na capital paulista. O equipamento
era formado por 4.500 vlvulas, realizava 12 mil somas e subtraes por minuto e 2.400
multiplicaes ou divises por minuto.
No setor privado, uma das primeiras empresas a investir nesse sentido foi a Anderson
Clayton, que comprou um Ramac 305 da IBM, em 1959. A mquina tinha cerca de 2 metros
de largura e 1,80 de altura, com mil vlvulas em cada porta de entrada e de sada da informao, ocupando um andar inteiro da empresa. Considerado, na poca, o suprassumo da
inovao, esse computador levava 5 minutos para procurar uma informao e a impressora operava com uma velocidade de 12,5 caracteres por segundo.

Anos 60
11
Centros de Processamento de Dados (CPDs), ambientes climatizados e cercados por

paredes de vidro.

22
O CPD era uma rea parte na empresa, a qual tinham acesso apenas os
profissionais diretamente envolvidos com os computadores.

22
O nico elo entre essas ilhas de informtica e o resto da empresa eram os cartes

Gerenciamento de Servios de TI

com instrues para o processamento (cartes perfurados) e as listagens.

Com a passagem dos anos e com o aparecimento dos transistores nos anos 50 (que foram
lentamente substituindo as vlvulas dos computadores mais antigos) e dos circuitos integrados (meados dos anos 60), os computadores ficaram menores, mais baratos em custo
de aquisio e manuteno, apesar de continuarem muito caros e mais rpidos. O seu uso
diversificou-se e comearam a aparecer novas aplicaes para estas mquinas, tais como
contabilidade e inventariado. As empresas de grande porte, rgos do governo federal e
universidades despertaram o interesse por estas mquinas. Iniciou-se a implementao dos
Centros de Processamento de Dados (CPDs), ambientes climatizados, cercados por paredes
de vidro, preparados para abrigar as grandes mquinas.

Normalmente, o CPD era uma rea parte na empresa, a qual tinham acesso apenas os
profissionais diretamente envolvidos com os computadores, como analistas de sistemas,
tcnicos de manuteno, programadores e operadores, entre outros. Inacessvel aos funcionrios de outros departamentos, o nico elo entre essas ilhas de informtica e o resto da
empresa eram os cartes com instrues para o processamento (cartes perfurados) e as
listagens contendo informaes processadas que haviam sido requisitadas.

Anos 70
11Com administrao centralizada, os CPDs predominaram durante esta dcada, com todas

as decises de informtica tomadas pelo gerente do CPD.

11A rea de informtica decidia o que deveria ser feito, sendo vista como um setor gerador
de custos e muitas vezes encarada como um mal necessrio.

11
A demonstrao de retorno sobre o investimento em informtica era executada em
funo dos prprios parmetros de rea.
Os CPDs predominaram durante os anos 70, em que todas as decises referentes informtica eram tomadas pelo gerente do CPD. Este gerente se reportava rea financeira da
empresa e a sua competncia era essencialmente tcnica. O foco da informtica era possibilitar a produtividade, e a administrao da rea era centralizada.
Era senso comum que a rea de informtica decidia o que deveria ser feito em seu prprio
benefcio. Os gerentes e profissionais de informtica ficavam isolados nos CPDs, muitas vezes
alheios s necessidades e estratgias da empresa. O enfoque administrativo era o controle,
e os investimentos e recursos da rea eram destinados para a criao de algoritmos, rotinas,
programao, desenvolvimento de sistemas e atividades puramente de informtica.
A demonstrao de retorno sobre o investimento em informtica era executada em funo
dos prprios parmetros da rea, como a reduo de custos de sistemas, de mo de obra e
manuteno. No se levava em conta os benefcios advindos da informtica para a empresa.
Como a rea de informtica atendia majoritariamente a rea financeira das organizaes, as
necessidades de investimentos requeridos para aumento de capacidade dos sistemas e novos
desenvolvimentos eram justificados junto diretoria financeira. A rea de informtica sempre
era vista como um setor gerador de custos e muitas vezes encarada como um mal necessrio.

Anos 80
11
Surge o termo Tecnologia da Informao (TI).

11
Uso da TI difundido nas empresas.
11
Criao do Help Desk (Centro de Suporte ao Usurio CSU).
a ser on-line.
Em 1980, ocorreram mudanas principalmente em tecnologias de escritrio e microcomputadores, e o termo Tecnologia da Informao (TI) passou a ser mais usado. Os gerenciadores
de banco de dados se tornaram disponveis nos computadores, e os softwares de baixo custo
dominaram o mercado. O advento das telecomunicaes e o desenvolvimento dos microcomputadores contriburam para a difuso da TI nas empresas. Foram criados os programas de
conscientizao gerencial para os altos executivos e o Centro de Suporte ao Usurio (CSU)
o chamado Help Desk, onde os usurios esclareciam dvidas e recebiam consultoria na rea
tecnolgica, possibilitando o acesso, conhecimento e maior aceitao das ferramentas de TI.

Captulo 1 - Gesto de Servios de TI

11
Processamento de informaes deixa de ser feito em lotes de transaes, passando

Mesmo com todos os avanos da poca, como as redes locais, os computadores ainda eram
incompatveis entre si, o que dificultava a integrao dos sistemas e o aumento da flexibilidade. A busca pela descentralizao se tornou maior neste contexto. A capacidade de
memria passou a dobrar a cada ano. Gradativamente, o processamento de informaes
deixava de ser feito em lotes de transaes (em tempo posterior ou batch) e passava a ser
on-line (em tempo real), ou seja, as atualizaes dos arquivos eram feitas medida que as
transaes eram efetuadas.

Anos 90
11Com a evoluo da microinformtica as mudanas em TI tornaram-se mais significativas.
11Aparecem o downsizing e rightsizing que tinham por objetivo a substituio total ou

parcial dos mainframs, com a finalidade de reduzir os custos de suporte e manuteno.

11
As redes de terminais dos mainframes foram substitudas por estaes de trabalho
ou por computadores pessoais.

11
As aplicaes passam a ser construdas no modelo cliente-servidor.
11
Os ambientes tornam-se mais heterogneos, com diversos equipamentos e
arquiteturas diferentes.

11
permitida uma maior compatibilidade entre sistemas, diminuindo a dependncia de
arquiteturas proprietrias.

11
A informtica comea a ser utilizada pelas empresas de mdio e pequeno porte.
11
Surge a figura do Chief Information Officer (CIO).
11
Os investimentos de TI passam a ser encarados como estratgicos e geradores de
vantagens competitivas.

11
Surgem os sistemas de gesto empresarial, de relacionamento com cliente e de
business inteligence.

11
O setor financeiro aperfeioa os aspectos de segurana, armazenagem de dados e
aplicaes de misso crtica.
Devido evoluo da microinformtica, as mudanas na TI tornaram-se mais significativas.
Apareceram movimentos de mudanas, tais como o downsizing e o rightsizing, que tinham
por objetivo a substituio total ou parcial dos mainframes por servidores de aplicao,
com a alegao de que o ambiente mainframe possua um custo muito elevado de suporte
e manuteno, pois exigia profissionais altamente especializados. Esta migrao atingiu
muitas empresas. Entretanto, algumas delas, como o setor bancrio, ainda mantiveram o
ambiente mainframe para as operaes mais estratgicas.
As redes de terminais dos mainframes foram substitudas por estaes de trabalho ou por
Gerenciamento de Servios de TI

computadores pessoais, tornando a interface homem-mquina mais fcil e amigvel e provendo aos aplicativos interfaces grficas acessveis s pessoas, atravs de uma forma de acesso
mais intuitiva. Comearam a aparecer aplicaes construdas no modelo cliente-servidor, e o
que antes era um ambiente computacional uniforme e centralizado tornou-se um ambiente
heterogneo, com diversos equipamentos e arquiteturas diferentes. Houve um aumento significativo na oferta de software bsico e aplicativos por meio de software house, possibilitando
a compatibilidade entre sistemas e diminuindo a dependncia de arquiteturas proprietrias.
A informtica comea a ser utilizada pelas empresas de mdio e pequeno porte. Surge a
figura do executivo de TI, o Chief Information Officer (CIO), com a responsabilidade de gerenciar a informao. A figura de um gerente de TI puramente tcnico passa a ser substituda
4

pelo gerente com capacidade de gerenciar os recursos de informtica e tambm gerir a


informao e as estratgias da tecnologia. O gerente da rea de TI ou CIO deixa de responder rea financeira e passa a responder diretamente ao Chief Executive Officer (CEO).
Os investimentos de TI passam a ser encarados como vantagem competitiva. A informtica
deixa de ser vista como custo e passa a ter a misso de prover a inovao tecnolgica para
os negcios, possibilitando o incremento da agilidade e competitividade da empresa, auxiliando-a na adaptao ao novo cenrio econmico mundial em constante transformao.
Ao mesmo tempo em que ocorrem as mudanas dos ambientes computacionais com
relao ao hardware, as aplicaes tambm sofrem transformaes e direcionam o foco na
integrao da empresa como um todo, aumentando a produtividade e facilitando a comunicao entre os diversos nveis das organizaes. Surgem os sistemas de gesto empresarial
como o Enterprise Resource Planning (ERP), adotados principalmente por empresas de
grande porte. Associado ao aumento da disponibilidade de aplicativos para todos os tipos
de necessidades dos negcios, as inovaes na rea de telecomunicaes e a internet conferem TI uma nova dimenso quanto sua capacidade de integrao e disponibilidade de
servios. A TI permite agilizar a produo e facilitar o contato com fornecedores e parceiros.
As redes de dados privadas ou exclusivas comeam a ser revistas com o advento de solues web; a cadeia de fornecimento melhora com solues de integrao.
As operadoras de telecomunicaes investem em solues de Customer Relationship
Management (CRM) para identificar e selecionar os clientes, estabelecendo com estes um
novo modo de relacionamento. Solues de Business Intelligence (BI) permitem a anlise
de dados nas vrias perspectivas e relacionamentos possveis, aumentando a oferta de
produtos e servios de forma mais diversificada. O setor financeiro aperfeioa os aspectos
de segurana e a armazenagem de dados e aplicaes de misso crtica. Em empresas de
diversos tamanhos e segmentos, os usurios passam a influenciar os projetos de TI com
relao escolha e implementao de sistemas.

Anos 2000
11
O gerenciamento da TI torna-se mais complexo em funo de ambientes cada vez

mais heterogneos.

11
O CIO deve entender as necessidades de todas as reas da empresa e
garantir o alinhamento estratgico da informtica com o negcio da empresa.

11
Aumento da importncia da terceirizao das funes de TI.
medida que a rea de TI expandia seu nmero de usurios, o gerenciamento tornava-se
cada vez mais complexo. Entre os assuntos que o CIO deve enfrentar na gesto da rea de
diversos, internet, intranet, redes locais, redes de longa distncia, redes sem fio, comunicao via satlite, softwares para diferentes aplicaes e segurana de redes e sistemas.
Ciente dos aspectos tecnolgicos listados, o CIO deve entender as necessidades de todas as
reas da empresa, integrar sistemas novos com os legados, avaliar inovaes, considerar os
aspectos da segurana fsica e lgica das informaes, reduzir custos de TI e garantir o alinhamento estratgico da informtica com as estratgias de negcio da empresa. Ou seja, o
CIO atualmente tem que analisar as solicitaes ou necessidades da empresa sob diferentes
aspectos, considerando os fatores estratgicos, tcnicos, tecnolgicos e de custos. Adicionalmente, a transferncia de funes de TI para terceiros cada vez maior e a administrao
da terceirizao muito importante para o bom desempenho da rea de TI.

Captulo 1 - Gesto de Servios de TI

TI esto: ambientes heterogneos compostos de equipamentos diferentes, de fornecedores

O aspecto da inovao tambm deve ser uma constante na administrao de TI. Computao em nuvem, grid computing, TI verde e outros assuntos devem ser considerados na
busca do aperfeioamento da gesto de TI e para garantir uma posio competitiva aos
negcios da empresa.

Gesto estratgica de servios de TI


11
As organizaes tornam-se mais dependentes da TI.
11O gerenciamento de servios de TI passa a agregar valor aos negcios

das empresas.

11
Desafios atuais da TI nas organizaes:
22
Adaptar-se rapidamente s necessidades de mudana do negcio
22
Justificar o retorno sobre o investimento (ROI)
22
Reduo de custos
22
Aumento da disponibilidade dos servios de TI
22
As operaes de TI tm que oferecer o menor risco possvel, segurana e
conformidade com todas as leis e regulamentos.
Atualmente, a dependncia da TI para a maioria das organizaes bastante acentuada. As
organizaes buscam a TI como uma forma de crescimento e soluo para alcanar seus
objetivos estratgicos. Surge ento a necessidade do gerenciamento de servios de TI, onde
o setor pode tomar uma postura proativa em relao ao atendimento das necessidades da
organizao, contribuindo com sua participao na gerao de valor para a empresa. O gerenciamento dos servios de TI aloca os recursos disponveis e os gerencia de forma integrada.
A influncia da TI pode ser observada na tabela abaixo, mostrando os prejuzos causados

Gerenciamento de Servios de TI

pelas falhas em servios de TI.

Empresa

Data

Ocorrncia

AT&T

Abril de 1998

Atualizao da verso do sistema prevista para ser


realizada em 6 horas levou 26 horas. Custo de US$
40 milhes em descontos nas faturas de servio
devido ao no cumprimento de acordos de nvel de
servio celebrados com os seus clientes finais.

eBay

Junho de 1999

Indisponibilidade durante 22 horas devido falha


no sistema. Custo estimado entre US$ 3 e 5 milhes
em receitas e declnio de 26% no valor das aes.

Hersheys

Setembro de 1999

Falhas no sistema devido estratgia de


implementao de nova verso. Custo no
estimado com o atraso no envio de encomendas,
12% de reduo nas vendas do trimestre e
diminuio de 19% no lucro lquido do trimestre
em relao ao mesmo perodo do ano anterior.

A integrao da Tecnologia da Informao aos negcios da empresa faz com que o setor de
TI se torne um parceiro estratgico. As decises sobre os investimentos em TI so tratadas
nas reunies de planejamento estratgico pelo conselho administrativo das empresas, o que
mostra que a TI deixou de ser tratada por tcnicos e passou a ser incorporada estratgia
da empresa para alcanar seus objetivos. Em algumas empresas ainda no h este mesmo
nvel de integrao, com a TI sendo tratada apenas como um componente tecnolgico. Neste

Figura 1.1
Influncia da TI
nos negcios.

caso, as decises da organizao so comunicadas ao setor de TI, que se torna reativo s


mudanas, e em muitos casos no consegue atender a estas mudanas no tempo necessrio.
Com o aumento da importncia da TI nas organizaes, surgem vrios desafios:

11
Adaptar-se rapidamente s necessidades de mudana do negcio. As organizaes tm
que buscar inovao permanentemente, pois qualquer servio ou produto que venham a
oferecer depende da TI de alguma maneira.

11
Justificar o retorno sobre o investimento (ROI). A TI uma das reas das organizaes
que mais consumiu investimentos nos ltimos anos. Os projetos de TI geralmente so
complexos e consomem muitos recursos financeiros, e nem sempre geram os resultados
esperados para as organizaes.

11
Reduo de custos. A TI precisa obter maior eficincia e eficcia nas suas operaes, para
executar suas operaes com um oramento anual cada vez menor.

11
Aumento da disponibilidade dos servios de TI. Como os processos de negcio de uma
organizao dependem de algum servio de TI, qualquer interrupo de TI afeta diretamente o negcio. Assim sendo, a TI torna-se um risco operacional para as organizaes.

11
As operaes de TI tm que oferecer o menor risco possvel, segurana e conformidade
com todas as leis e regulamento. Como as informaes da organizao so atualmente
armazenadas em sistemas, servidores e banco de dados, qualquer norma ou regulamentao, como Sarbanes Oxley ou Banco Central, impacta diretamente a operao de TI.
Um caminho que vem sendo adotado pelas organizaes o desenho, a implementao
e o gerenciamento de processos internos de TI, de acordo com as prticas reunidas na
Information Technology Infrastructure Library (ITIL).
O gerenciamento de servios de TI o instrumento pelo qual a rea pode iniciar a adoo de
uma postura proativa em relao ao atendimento das necessidades da organizao, contribuindo para evidenciar a sua participao na gerao de valor. O gerenciamento de servios
de TI visa alocar adequadamente os recursos disponveis e gerenci-los de forma integrada,
fazendo com que a qualidade do conjunto seja percebida pelos seus clientes e usurios,
evitando a ocorrncia de problemas na entrega e na operao dos servios de TI.
As prticas reunidas na Information Technology Infrastructure Library (ITIL) esto demons-

Captulo 1 - Gesto de Servios de TI

tradas na figura 1.2.

Figura 1.2
Referncias para
o gerenciamento
de servios.

Gerenciamento de servio
11
Conjunto de capacidades especializadas para prover valor aos clientes na

forma de servios.

11
mais do que um conjunto de competncias, sendo uma prtica suportada por um
extenso corpo de conhecimentos e experincias.
Quando abrimos uma torneira, esperamos ver a gua fluindo. Quando ligamos um interruptor
de luz, esperamos ver a luz iluminando a sala. No faz muito tempo que estas coisas no eram
to certas como so hoje. Sabemos instintivamente que os avanos da tecnologia as tornaram
confiveis o suficiente para serem consideradas como uma utilidade. Mas no somente a
tecnologia que faz os servios serem confiveis, mas o modo como so gerenciados, o que chamamos de gerenciamento de servio.
O uso da TI de grande utilidade para os negcios. Simplesmente ter a melhor tecnologia
no garantir uma utilidade confivel. o gerenciamento de servio orientado a valor, profissional e responsivo, que traz esta qualidade do servio para o negcio. O gerenciamento
de servio mais que um conjunto de competncias, sendo tambm uma prtica profissional suportada por um extenso corpo de conhecimentos e experincias. Uma comunidade
global de indivduos e organizaes, nos setores pblico e privado, patrocina o crescimento
e a maturidade dos modelos de gerenciamento de servio. Esquemas formais para educao, treinamento e certificao das organizaes e indivduos so fatores que influenciam na

Gerenciamento de Servios de TI

qualidade dos servios prestados.

A origem do gerenciamento de servio est nos negcios de servio tradicionais como


empresas areas, bancos, hotis e companhias telefnicas. Sua prtica tem crescido com a
adoo, pelas organizaes, de uma linha orientada a servio para gerenciamento de aplicaes de TI, infraestrutura e processos. Solues para problemas e suporte para modelos de
negcio, estratgias e operaes esto se desenvolvendo na forma de servios. A popularidade de servios compartilhados e outsourcing tm contribudo para o aumento no nmero
de organizaes provedoras de servios, incluindo unidades organizacionais internas. Isto,
por sua vez, tem fortalecido a prtica do gerenciamento de servio e ao mesmo tempo
gerado desafios mais amplos.

Conceitos
11Boas prticas so atividades ou processos realizados com sucesso pelas organizaes.
11
Servio um meio de entregar valor para o cliente para alcance dos resultados.

22
Caractersticas de servio:
33
Intangibilidade
33
Demanda associada aos ativos do cliente
33
Perecibilidade
11
Gerenciamento de servios o conjunto de capacidades especializadas para prover
valor aos clientes na forma de servios.

11
Funo um conceito lgico que se refere a pessoas e ferramentas que executam
determinado processo.

11
Papis o conjunto de responsabilidades, atividades e autoridade concedidas
pessoa ou grupo.

11
Processo um conjunto de atividades definidas que combinam recursos e
capacidades para realizar um objetivo especfico.

Boas prticas
Atividades ou processos realizados com sucesso por um conjunto de organizaes, sendo
compilados, testados e aceitos por ampla maioria. A ITIL um exemplo de boas prticas,
assim como o CobiT, o CMMI e outros modelos de processo disponveis no mercado.

Servio
Um servio um meio de entregar valor para o cliente, facilitando a obteno dos resultados desejados. Um servio possui como caractersticas a intangibilidade, a demanda associada aos ativos do cliente e a perecibilidade.

Gerenciamento de servios
Conjunto de capacidades especializadas para prover valor aos clientes na formade servios.

Funes
Uma funo um conceito lgico que se refere a pessoas, grupo de pessoas ou ferramentas
que conduzem um ou mais processos, atividades ou a combinao destes. Usualmente funes so unidades organizacionais especializadas na execuo de certos tipos de atividades,
responsveis pela produo de um conjunto especfico de produtos, atravs de capacidades

Papis
Conjunto de responsabilidades, atividades e autoridades concedidas a uma pessoa ou grupo.
Um papel deve ser sempre definido em um processo. Uma pessoa ou grupo pode possuir
diversos papis em vrios processos. Por exemplo, os papis de gerente de configurao e
gerente de mudana podem ser realizados pela mesma pessoa.

Processo
Conjunto de atividades definidas que combinam recursos e capacidades para realizar um
objetivo especfico, que direta ou indiretamente cria valor para o cliente. Um processo pos-

Captulo 1 - Gesto de Servios de TI

e recursos necessrios para tal, como no caso de uma central de servios.

sui uma ou mais entradas e as transforma em sadas definidas.


9

Ciclo de vida de servio


O ciclo de vida de um servio composto das seguintes fases:

11
Identificao da demanda do negcio

11
Especificao
11
Projeto
11
Avaliao
11
Aquisio
11
Desenvolvimento
11
Entrega
11
Operao
11
Otimizao
11
Retirada
A arquitetura central da ITIL baseada no ciclo de vida de servio, que enfatiza a importncia da coordenao e controle por meio de vrias funes, processos e sistemas necessrios
para gerenciar o ciclo de vida dos servios de TI. O ciclo de vida de um servio composto
pelas seguintes fases, como mostra a figura 1.3:

11
Identificao da demanda do negcio a rea de negcio possui uma demanda de
servio de TI;

11
Especificao com base na demanda da rea de negcio detalhada a especificao de
servio de TI;

11
Projeto a partir da especificao do servio de TI efetuado um projeto
do servio;

11
Avaliao o projeto pode ser avaliado quanto s suas caractersticas e viabilidade, decidindo sobre o desenvolvimento e/ou aquisio;

11
Aquisio quando na avaliao decidiu-se pela aquisio total ou parcial do servio
de terceiros;

11
Desenvolvimento o projeto do servio desenvolvido nos seus componentes;
11
Entrega transio do servio para a operao;
11
Operao realizao do servio disponibilizado para a rea de negcio solicitante;
11
Otimizao avaliao do desempenho do servio e ajustes necessrios de operao.

Gerenciamento de Servios de TI

11
Retirada retirar o servio de operao.

10

Figura 1.3
Ciclo de vida
de servio.

Processo de gesto de servio de TI


O gerenciamento de servios de TI integra pessoas, processos e tecnologias, isto , os
componentes de um servio de TI. Envolve a gesto integrada de pessoas, processos e tecnologias, componentes de um servio de TI, cujo objetivo viabilizar a entrega e o suporte
de servios de TI focados nas necessidades dos clientes e de modo alinhado estratgia de
negcio da organizao, visando o alcance de objetivos de custo e desempenho pelo estabelecimento de acordos de nvel de servio entre a rea de TI e as demais reas de negcio da
organizao. Isto pode ser realidade, independentemente do tipo ou tamanho da organizao, seja ela governamental, multinacional, fornecedora de servios de TI por outsourcing, ou
um ambiente de escritrio com apenas uma pessoa responsvel pelos servios de TI.

Figura 1.4
Componentes
de um servio.

O gerenciamento de servios de TI deve garantir que a equipe de TI, com a execuo e


gerenciamento dos diversos processos relacionados, entregue os servios de TI dentro do
acordado, em termos de custo e de nvel de desempenho, com as reas de negcio da
organizao, no se esquecendo de atender paralelamente aos objetivos estratgicos
definidos. Para tanto, necessrio: o estabelecimento do ponto na Fronteira da eficincia,
isto , onde se deseja chegar (ponto A); diagnosticar o ponto atual (ponto B) e estabelecer o
plano de ao que conduzir a transformao do desempenho atual no desempenho

Figura 1.5
Fronteira
da eficincia.

Uma vez estabelecido o plano de ao, necessrio que, ao longo de sua execuo, a rea de TI
preocupe-se em garantir os mecanismos adequados para o gerenciamento de servios de TI,
haja vista a extrema necessidade de controlar os processos de TI e o modo como eles afetam o
desempenho dos servios de TI disponibilizados para a organizao, evoluindo em sua maturidade no processo de gerenciamento de servios de TI, conforme demonstra a figura a seguir.

Captulo 1 - Gesto de Servios de TI

desejado, conforme mostra a prxima figura.

11

Figura 1.6
Maturidade no processo de gerenciamento de servio.

Para alcanar os objetivos do gerenciamento de servios, a rea de TI deve passar a:

11
Contribuir de forma estratgica para o negcio;
11
Permitir a medio de sua contribuio para o negcio;
11
Entregar servios mais consistentes e estveis;
11
Dar menor nfase na tecnologia.

Fatores motivadores
Os fatores motivadores para a adoo do Gerenciamento de Servios de TI

atualmente so:

11
Exigncia do incremento do profissionalismo.
11
Enfoque na entrega de benefcios para os clientes e para a organizao.
11Necessidade de indicadores de desempenho para a tomada de deciso.
11
Definio de pontos de contato claros entre TI e as reas clientes.
11
Reduo de custos dos processos de TI.
11
Adoo das melhores prticas reunidas na ITIL.
11
Sobreviver no longo prazo.
O gerenciamento de servios era uma preocupao bsica de empresas em diversos
setores. Porm, a rea de TI est sofrendo uma mudana drstica de postura. Por muitos
anos a rea de TI preocupava-se em apenas dominar a tecnologia, mas ao longo do tempo
percebeu-se que a funo da TI no era apenas fornecer tecnologia, porque possuir a tecnologia mais recente no sinnimo de disponibilidade e de bom servio. Alm de possuir
a tecnologia, preciso adicionar outros elementos para que se possa entregar um bom
servio ao cliente.

Gerenciamento de Servios de TI

O gerenciamento de servios de TI pode ser entendido como um ativo estratgico da orga-

12

nizao. Quando uma organizao depende da TI para funcionar, porque a TI faz parte
do negcio. um risco operacional, ento o bom gerenciamento de servios de TI acaba se
tornando imprescindvel para o funcionamento da organizao. Assim como se diz que as
pessoas da organizao tm mais valor que os seus ativos fsicos (prdios, computadores,
mquinas), agora possvel afirmar que ter um sistema de gerenciamento de servios de TI
vital para a organizao. Organizaes com uma TI gil, estvel e com bons servios conseguem obter maior competitividade no mercado.
Entende-se por ativo de um provedor de servio qualquer coisa que possa contribuir para a
entrega de um servio. Os dois tipos de ativos so habilidades e recursos.

Figura 1.7
Ativos de um provedor de servio.

Habilidades

Recursos

Gerenciamento

Capital financeiro

Organizao

Infraestrutura

Processos

Aplicaes

Conhecimento

Informao

Pessoas

Pessoas

A organizao usa estes ativos para criar valor na forma de bens e servios. Os recursos so
necessrios para a produo de um bem ou fornecimento de um servio. As habilidades so
usadas para transformar os recursos, representando a capacidade da organizao de
produzir valor.
A combinao de habilidade e recursos que define a qualidade do servio prestado. A
tabela abaixo mostra algumas destas combinaes.

Habilidade

Combinao

Falta de recurso

Falta de habilidade

Servio pobre

Falta de recurso

Boa habilidade

Servio pobre

Recurso suficiente

Falta de habilidade

Servio pobre

Recurso suficiente

Boa habilidade

Servio bom

Definies
11
Papel da governana atravs do ciclo de vida do servio
11
Modelo de servio

11
Modelo V
11
Modelo PDCA

Papel da governana atravs do ciclo de vida do servio


A governana corporativa deve promover a clareza, transparncia e responsabilidade

corporativa.
A governana de TI consiste na liderana, estruturas organizacionais e processos que garantem a sustentao das estratgias e objetivos do negcio das organizaes.

Modelo de servio (Service Model)


O modelo de servio codifica a estratgia de um servio para um espao de mercado, descrevendo a estrutura e a dinmica dos servios, assim influenciando a sua operao.

Captulo 1 - Gesto de Servios de TI

Figura 1.8
Combinao
dos ativos.

Recurso

13

Figura 1.9
Modelo de servio.

Modelo V
Modelo que define critrios de aceite para requerimentos estabelecidos, de acordo com a
fase de desenvolvimento do servio. O lado esquerdo do V comea com as especificaes do
servio e termina com o projeto de servio detalhado. O lado direito do V reflete as atividades de teste, o que significa que cada especificao precisa ser validada antes de avanar
para a prxima etapa.

Gerenciamento de Servios de TI

Modelo PDCA

14

o ciclo aplicvel ao processo de melhoria contnua de servio, composto de quatro estgios:

11
Planejar (Plan);
11
Executar (Do);
11
Controlar (Check);
11
Agir (Act).

Figura 1.10
Modelo V para
aceite de servios.

Este ciclo crtico em dois pontos da melhoria contnua:

11
Implementao do processo;
11Aplicao de melhorias nos servios e no processo de gerenciamento de servios.

Figura 1.11
Modelo PDCA para
melhoria contnua.

Exerccio de fixao e
Identificando a TI
Descreva a rea de TI ou o CPD da sua empresa, incluindo a estrutura organizacional e contextualizando a rea dentro a organizao.

Determine os objetivos da rea de TI. Quais informaes so utilizadas para determinar


estes objetivos?

Estratgia de servio
A estratgia de servio define um caminho para o provimento de servios de TI, tratando

dos seguintes elementos:

11
Gerao da estratgia
11
Gerenciamento de portflio
11
Gerenciamento de demanda
11
Gerenciamento financeiro
A estratgia de servio define um caminho para uma organizao de TI prover servios.
Primeiro, a organizao de TI deve identificar o mercado para seus servios. Isto, por sua
vez, orienta a identificao dos servios oferecidos, bem como dos ativos estratgicos que
constituiro estes servios. Servios previstos sero adicionados ao portflio de servio,
e continuaro a ser trabalhados at estarem finalmente encaminhados para o projeto e

Captulo 1 - Gesto de Servios de TI

11
Princpios de estratgia de servio

desenvolvimento no estgio de projeto de servio.


15

Para suportar esta atividade, necessrio determinar toda a cadeia de provimento de


servio da organizao de TI. Isto inclui provedores internos, externos, compartilhamento,
provedores preferenciais etc. Em adio, vrias prticas atuam na determinao da estratgia de servio, incluindo o gerenciamento financeiro e o gerenciamento de demanda.

Princpios de estratgia de servio


11
Criao de valor
22
Identificar a percepo de valor do cliente com relao ao servio.

11
Ativos de servio
22
a composio de recursos materiais e humanos e as capacidades que compem
o servio.

11
Tipos de provedores de servio
22
Representam as estruturas com que os provedores podem estar organizados para
prestar o servio.

11
Estrutura de servio
22
Descreve como os servios podem ser combinados para atender a uma
determinada unidade de negcio.

11
Os 4 Ps da estratgia
22
Identificam as diferentes formas que uma estratgia de servio pode ter.

Criao de valor
O valor definido no somente em termos dos resultados do negcio do cliente, mas tambm altamente dependente da percepo do cliente. O cliente reluta em comprar quando
existe ambiguidade na relao causa-efeito entre a utilizao de um servio e a realizao
dos benefcios.
O valor consiste de dois componentes:

11
Utilidade ou ajuste para o propsito os atributos do servio que tm um efeito positivo sobre o desempenho das atividades, objetos e tarefas associados com os resultados
esperados;

11
Garantia ou ajuste ao uso garantia de que alguns produtos ou servios sero providos

Gerenciamento de Servios de TI

de acordo com as especificaes.

16

Figura 1.12
Equilbrio na criao
de valor.

Ativos de servio
11
Recursos e capacidades so tipos de ativos.
22
Recursos so entradas diretas para produo.

22
Capacidades representam a habilidade da organizao para coordenar, controlar e
entregar recursos para produzir valor.

11
Funes de TI diretamente associadas s unidades de negcio.
11
Funes de TI compartilhadas entre as unidades de negcio.
11
Funes de TI fornecidas por um provedor externo.
Recursos e capacidades so tipos de ativos. As organizaes usam os ativos para criar valor

Figura 1.13
Ativos de servio.

Tipos de provedores de servio


Existem trs tipos de provedores de servio:

11
Tipo 1 provedor de servio interno
11
Tipo 2 unidade de servio compartilhado
11
Tipo 3 provedor de servio externo

Captulo 1 - Gesto de Servios de TI

na forma de bens e servios.

17

Tipo 1
As funes de TI esto diretamente associadas s unidades de negcio ou includas dentro
das unidades de negcio. O Tipo 1 tem o benefcio de estar prximo de seus clientes.

Figura 1.14
Estrutura do
provedor do Tipo 1.

Tipo 2
As funes de TI no esto diretamente associadas s unidades de negcio, mas so
compartilhadas pelas unidades. O servio compartilhado consolidado em uma unidade
independente chamada de unidade de servio compartilhada.

Figura 1.15
Estrutura do
provedor do Tipo 2.

Tipo 3
O provedor externo pode ser usado quando as unidades de negcio demandam alto grau de
especialidade de servios de TI, e os custos ou estratgias corporativas no esto adequadas para possuir uma TI prpria.

Gerenciamento de Servios de TI

Figura 1.16
Estrutura do
provedor do Tipo 3.

Estrutura de servio
O processo de criao de valor est associado a uma rede de relacionamentos entre a

Executivos de negcio h muito tempo descrevem o processo de criao de valor associado


a uma cadeia de valor. Parcela significativa do valor do gerenciamento de servio, entretanto,
intangvel e complexa. Inclui conhecimento e benefcios como experincia tcnica, informao estratgica, conhecimento de processos e projeto colaborativo. Frequentemente o valor
repousa na maneira como estas intangibilidades so combinadas, empacotadas e trocadas.

18

rea de TI e as unidades de negcio.

Figura 1.17
Estrutura
de servio.

l
Rede de valor uma
rede de relacionamentos que geram valores
intangveis e tangveis
para as organizaes,
atravs de trocas
dinmicas e complexas realizadas
diretamente entre
duas ou mais reas.

Os 4 Ps da estratgia
11
Perspectiva
22
Descreve uma viso e direo.

22
Uma perspectiva estratgica articula a filosofia do negcio com a maneira como os
servios so providos.

11
Posio
22
Descreve a deciso de adotar uma posio bem definida.
22
Um provedor de servio interno (Tipo 1) pode adotar uma posio baseada no
produto conhecido ou no atendimento eficiente aos seus clientes.

11
Plano
22
Descreve os meios de passar da situao atual para uma situao futura.
22
Um plano deve detalhar como oferecer mais valor ou diminuir os custos dos servios.
11
Padro
22
Descreve uma srie de decises consistentes e aes na linha do tempo.
O ciclo de vida tem no seu ncleo a estratgia de servio. O ponto de entrada para a estratgia de servio referenciado nos 4 Ps. Eles identificam as diferentes formas que uma
estratgia de servio pode assumir.

Figura 1.18
Referncias da
estratgia de
servio.

A gerao da estratgia a forma como o provedor de servio pretende entregar o servio


ao cliente, descrevendo como os ativos de servios interagem com os ativos do cliente,
criando valor a partir de um portflio de contratos de servios. Esta interao se d a partir
do momento em que a demanda conecta-se com a capacidade do provedor para servi-la.
Acordos de servio especificam os termos e condies atravs dos quais esta interao ocorre,
considerando o comprometimento e as expectativas de cada lado. Os resultados definem os
valores que sero criados para o cliente.

Lembre-se de que para o servio gerar valor ele deve ter utilidade e garantia para o cliente.

Captulo 1 - Gesto de Servios de TI

Gerao da estratgia

19

Definio de mercado
Definio de quem so os clientes dos servios de TI.

Um espao de mercado definido por um conjunto de resultados de negcio, que so


facilitados por um servio de TI.
Os seguintes exemplos de resultados de negcio podem ser a base de um ou mais espaos
de mercado:

11
Equipes de vendas so produtivas com sistemas de gerenciamento de vendas em

sistemas remotos.

11
O website de comrcio eletrnico est conectado ao sistema de gerenciamento
de estocagem.

11
Aplicaes de negcio chave so monitoradas e seguras.
11
Escritrios de emprstimos tm acesso mais rpido a informaes requeridas das
aplicaes de emprstimo.

11
Servio de pagamento de conta on-line oferecem mais opes para os compradores.
11
Continuidade do negcio garantida.
Cada uma das condies relacionadas est relacionada a uma ou mais categorias de ativos
de clientes, tais como pessoas, infraestrutura, informaes, recebveis e compras, de forma
que tais condies estejam relacionadas aos servios que possibilitam os ativos. Os clientes
preferem os servios com menor custo e risco. Provedores de servio criam estas condies
atravs dos servios que entregam, provendo suporte para que os clientes alcancem os resultados de negcio especficos.
Um espao de mercado, portanto, representa um conjunto de oportunidades para provedores de servio conferirem valor para o negcio do cliente, atravs de um ou mais servios.
Esta condio tem valor definitivo para provedores de servio na construo de relacionamentos slidos com os clientes. Frequentemente no clara a forma como os servios
criam valor para os clientes, j que os servios so frequentemente definidos em termos dos
recursos disponveis.

Para pensar
Definies de servio que no oferecem clareza a respeito da utilidade de tais recursos, e os resultados de negcio que justificam seus custos na perspectiva de cliente,
normalmente geram projetos pobres, operao no efetiva e desempenho ruim nos

Gerenciamento de Servios de TI

contratos de servio.

20

Melhorias de servio so difceis de alcanar quando no est claro o ponto em que elas so
realmente requeridas. Os clientes podem entender e apreciar melhorias somente dentro do
contexto de seus prprios ativos de negcio, desempenho e resultados. Sendo assim,
importante que os provedores de servio identifiquem seus espaos de mercado, assegurando a definio de servios orientados para os resultados dos negcios.

Desenvolvimento da oferta
Identifica os servios a serem oferecidos aos clientes, dando incio aos projetos para o
desenvolvimento destes servios.

A definio de servios baseada em produtos garante que o planejamento e a execuo do


Figura 1.19
Criao de valor
para o cliente atravs do servio.

gerenciamento do servio sejam realizados sob a perspectiva do valor para o cliente.


Em termos de utilidade, um servio pode criar valor para o cliente conforme mostra a figura
seguinte.

Em termos de garantia, um servio pode criar valor para o cliente conforme a prxima figura.

Desenvolvimento de ativos estratgicos


Identifica os ativos que podem ser usados como blocos de construo para a criao dos
servios, permitindo o desenvolvimento destes ativos.
O provedor de servio deve tratar o gerenciamento de servio como um ativo estratgico e
associ-lo com as oportunidades e desafios em termos do cliente, servio e contrato para
suport-lo. Investimentos em ativos confiveis so menos arriscados, porque estes servios
possuem a capacidade de entrega sistemtica no tempo.
Clientes podem inicialmente confiar ao provedor contratos de baixo valor e servios no crticos. Se o provedor responder entregando com o desempenho esperado, novos contratos de
maior valor podem ser direcionados ao provedor. Para tratar este aumento no valor, deve ser
feito investimento em ativos como processos, conhecimento, pessoal, aplicaes e infraestrutura. Este ciclo virtuoso resulta em maior nvel de capacidade e maturidade no gerenciamento
do servio, conduzindo a um maior retorno sobre os ativos para o provedor de servios, conforme mostra a prxima figura.

Captulo 1 - Gesto de Servios de TI

Figura 1.20
Criao de valor com
base na utilidade e
garantia.

21

Preparao para execuo


11
Prepara a organizao de TI para ser capaz de efetuar a estratgia de servio com

Figura 1.21
Ciclo de aumento
de capacidade
e maturidade no
gerenciamento
de servio.

sucesso.

11
Inclui a identificao de fatores crticos de sucesso, objetivos de conduo, iniciativas
de priorizao, promoo de crescimento e diferenciao da organizao de TI como
um provedor de servio.
Este modelo representa uma maneira prtica para a formulao da estratgia de servio.
Entretanto, isto no significa uma garantia do sucesso no desenvolvimento do servio.
necessrio refletir e examinar o contexto da organizao para estabelecer uma estratgia

Gerenciamento de Servios de TI

de servio vivel, como pode ser observado na figura seguinte.

22

Figura 1.22
Elementos de anlise para execuo da
estratgia.

A preparao para execuo compreende as atividades relacionadas a seguir.

11
Levantamento estratgico:
22
Foras e fraquezas;
22
Competncias;
22
Estratgia do negcio;
22
Ameaas e oportunidades.
11
Definio de objetivos;
11
Alinhamento de ativos de servio com os produtos do cliente;
11
Definio de fatores crticos de sucesso;
11
Anlise competitiva;
11
Priorizao de investimentos.
A avaliao estratgica consiste em fazer uma auditoria estratgica para conhecimento dos
benefcios que o provedor vai obter com a entrega de seus servios. Os fatores crticos de
sucesso determinam o sucesso ou falha de uma estratgia de servio.
No adianta o servio ser bem definido e adequado ao cliente se for caro demais.

Processos
A estratgia de servio composta pelos seguintes processos:

11
Gerenciamento de demanda

22
Entendimento da demanda do cliente por servios e a proviso de capacidade
para atend-la.

11
Gerenciamento do portflio de servios
22
Gerenciamento da lista de servios planejados, existentes e removidos.
11
Gerenciamento financeiro
22
Gerenciamento da contabilidade, cobrana e arrecadao de taxas dos servios de TI.

Gerenciamento de demanda
Gerenciamento de demanda um aspecto crtico do gerenciamento de servios. A demanda
no gerenciada de forma eficiente uma fonte de riscos e incertezas para o provedor de
servios. O excesso de capacidade aumenta a gerao de custos sem criar valor. Os clientes
no querem pagar por capacidade ociosa, a no ser que isto fornea algum valor para eles.
crescimento do servio. Acordos de Nvel de Servio, previses, planejamento e coordenao com o cliente podem reduzir a incerteza da demanda, mas no podem elimin-la inteiramente. importante assegurar que os planos de negcio do cliente estejam sincronizados
com os planos de negcio do provedor de servio.
necessrio fazer uma previso de quando o servio ser utilizado antes de ele ir para o
ambiente de operaes. Esta previso ser utilizada na fase de projeto de servio, para que
o servio seja projetado com capacidade suficiente para atender a esta demanda, como
mostra a figura abaixo.

Captulo 1 - Gesto de Servios de TI

A capacidade insuficiente tem um impacto na qualidade do servio entregue e nos limites de

23

Figura 1.23
Relao entre
demanda e fornecimento de servio.

Objetivo
O objetivo principal do gerenciamento de demanda auxiliar o provedor de servio no

entendimento da demanda do cliente para os servios e na proviso da capacidade para


atender a esta demanda.
Outros objetivos incluem:

11
Identificar e analisar os padres de atividade de negcio e perfis de usurios que geram
as demandas;

11Utilizar tcnicas para gerenciar a demanda de forma que o excesso de capacidade seja
reduzido, e os requisitos de negcio e do cliente sejam satisfeitos.

Descrio do processo
11
Analisa, rastreia, monitora e documenta os padres de atividade do negcio

Patterns of Business Activity (PBA).

11
Padres de atividade determinaro o modo como o cliente utiliza os servios e os
perodos de pico registrados.

11
Atividades de negcio induzem a demanda pelo servio.
O processo de gerenciamento de demanda analisa, rastreia, monitora e documenta os
padres de atividade do negcio (Patterns of Business Activity PBA) para prever as demandas atuais e futuras por servio. Os padres de atividade definiro o modo como o cliente
usa os servios e quais so os perodos de pico. Por exemplo, o sistema de faturamento
mais usado no final do ms para o fechamento financeiro da organizao.
Atividades de negcio induzem a demanda por servios. Ativos do cliente, tais como pessoal,
processos e aplicaes geram padres de atividades de negcio. Estes padres definem a
dinmica de um negcio e a interao com clientes, fornecedores, parceiros e outras partes
interessadas. Servios costumam suportar diretamente os padres de atividade do negcio.

Gerenciamento de Servios de TI

Desde que estes padres gerem receita, lucro e custos, possuem influncia significativa nos
resultados do negcio.

Atividades
Atividades que compem o processo de gerenciamento de demanda:

11
Servios bsicos e de suporte
22
Representam o valor que o cliente espera e pelo qual deseja pagar.
11
Desenvolvimento de ofertas diferenciadas
22
Mesmo nvel de diferenciao em uma oferta tomando diferentes maneiras para
o empacotamento.

24

11
Pacotes de nvel de servio
22
Cada pacote de nvel de servio capaz de atender a um ou mais padres

de demanda.

11
Vantagem dos pacotes de servios bsicos
22
Cada unidade de negcio pode desenvolver pacotes de nvel de servio baseados em
aplicaes e processos para servir a seus prprios espaos de mercado.

11
Segmentao
22
Prover valor para um segmento de usurios com utilidade e garantia apropriados
para suas necessidades, com um custo efetivo.
Servios bsicos e de suporte
Os servios bsicos representam o valor que o cliente espera e pelo qual deseja pagar. Os
servios bsicos ancoram a proposio de valor para o cliente e proveem a base de sua utilizao. Servios de suporte podem habilitar ou aumentar a proposio de valor.
Desenvolvimento de ofertas diferenciadas
O empacotamento dos servios bsicos e de suporte um aspecto essencial da estratgia de
mercado. Provedores de servio devem conduzir uma anlise completa das condies predominantes com relao ao ambiente de negcio, as necessidades dos segmentos ou tipos
de clientes e alternativas disponveis para eles. As decises so estratgicas porque mantm
uma viso de longo termo para a manuteno de valor para os clientes, ao mesmo tempo em
que ocorrem mudanas nas prticas industriais, normativas, tecnolgicas e regulamentares.
O empacotamento dos servios de suporte com os servios bsicos tm implicaes no projeto e na operao dos servios. Decises tm que ser tomadas para padronizar os servios
bsicos ou os servios de suporte, que em determinada oferta podem alcanar o mesmo
nvel de diferenciao (atravs de diferentes maneiras) para o empacotamento, ainda que
os custos e riscos envolvidos possam ser diferentes. Os processos de transio de servio
guiam tais decises.
Pacotes de nvel de servio
Pacotes de servio contm um ou mais pacotes de nvel de servio. Cada pacote de nvel de
servio prov um nvel definido de utilidade e garantia dos resultados, ativos e padres de
atividade de negcio dos clientes. Cada pacote de nvel de servio capaz de atender a um

Figura 1.24
Elementos que compem o pacote de
nvel de servio.

Os padres de nvel de servio esto associados com um conjunto de nveis de servio,


polticas de preos e um pacote de servio bsico. Os pacotes de servio bsico so pacotes
de servio que proveem uma base de garantia e utilidade compartilhadas por dois ou mais

Captulo 1 - Gesto de Servios de TI

ou mais padres de demanda.

25

pacotes de nvel de servio. Combinaes dos pacotes de servios bsicos e pacotes de nvel
de servio so usados para servir a segmentos de clientes com valores diferenciados.
Vantagem dos pacotes de servios bsicos
Algumas empresas tm unidades de infraestrutura bsica altamente consolidadas, que
suportam as operaes das unidades de negcio com altos nveis de confiabilidade e desempenho. Um exemplo uma empresa de logstica e cadeia de fornecimento. Os altos nveis
de desempenho e confiabilidade so traduzidos em nveis similares de garantia do servio
oferecido para os clientes na entrega dos pacotes e documentos. A estratgia firmemente
controlada com os servios bsicos usados por todas as unidades de negcio, de modo que
a complexidade esteja sob controle, as economias de escala sejam obtidas e os resultados
de negcio alcanados. Cada unidade de negcio pode desenvolver pacotes de nvel de servio com base em aplicaes e processos para atender a seus prprios espaos de mercado.
Segmentao
Pacotes de nvel de servio so efetivos no desenvolvimento de pacotes de servio para
prover valor para um segmento de usurios com utilidade e garantia apropriados para suas
necessidades, a um custo efetivo. Pacotes de nvel de servio so combinados com pacotes
de servios bsicos para construir um catlogo de servios com segmentao, aumentando
a eficincia econmica dos acordos e contratos de servio.

Funcional
O gerente de demanda responsvel por:

11
Criar e gerenciar polticas de incentivos e penalidades
11
Participar da criao de Acordos de Nvel de Servio

11
Monitorar toda a demanda e capacidade
11
Gerenciar recursos do processo
11
Responder a mudanas no padro de atividade de negcio (PBA)

Relacionamentos
O gerenciamento de demanda permite uma melhor previso dos itens do catlogo de

servio, auxiliando no gerenciamento do portflio de servio.


Processos de negcio so fontes primrias de demanda de servios. Padres de atividade de

Gerenciamento de Servios de TI

negcio (PBA) influenciam os padres de demanda usados pelos provedores de servio.

26

Figura 1.25
Influncia dos padres de atividades
de negcio no relacionamento entre
demanda
e fornecimento de
servio.

importante estudar os negcios do cliente para identificar, analisar e codificar os padres


para prover base suficiente para o gerenciamento de capacidade, entendendo o impacto de
suas atividades e planos de negcio em termos da demanda por servios de suporte.
O gerenciamento de demanda permite uma melhor previso dos itens do catlogo de servio,
auxiliando no gerenciamento do portflio de servio.

Benefcios
Alguns dos benefcios do gerenciamento de demanda:

11
O projeto de servio otimiza o atendimento das demandas identificadas.
11
O gerenciamento de portflio de servio aprova investimentos para capacidade

adicional, servios novos ou mudanas de servio.

11A operao de servio ajusta a alocao de recursos e a programao de servio.


11
A operao de servio identifica oportunidades para consolidao de demanda
atravs do agrupamento de demandas semelhantes.

11O gerenciamento financeiro aprova incentivos apropriados para influenciar demandas.

Problemas comuns
Para que o processo funcione de forma eficaz e eficiente, as seguintes questes devem ser
levadas em conta para evitar problemas nesta rea:

11
O estabelecimento de espao de mercado pode ser dificultado no caso de servios

muito especializados demandados pelos clientes ou usurios.

11Dificuldades no compartilhamento de pacotes de servio dependem do tipo de provedor.


11
O desenvolvimento de pacotes diferenciados e a segmentao, se no forem
efetuados criteriosamente, podem causar a especializao excessiva de servio e
assim prejudicar o estabelecimento de um catlogo de servios.

Indicadores de desempenho
Indicadores de desempenho que podem ser usados neste processo:

11
Tempo de atendimento de uma demanda.

11Quantidade de pacotes de servio que so reutilizados.


11Adequao dos servios em funo das necessidades do negcio.

Gerenciamento do portflio de servios


O portflio de servios descreve os servios de um provedor em termos de valor para o

O portflio de servios descreve os servios de um provedor em termos de valor para o negcio. Ele define as necessidades do negcio e as solues do provedor para estas necessidades.
Este processo fornece informaes sobre todos os servios atravs do ciclo de vida, auxiliando na governana de TI, informando o que a TI est fazendo. Sabe-se o que est na fila
para desenvolver (funil de servio), o que est em operao (catlogo de servio), o que deve
ser aposentado ou j foi retirado do portflio.

Captulo 1 - Gesto de Servios de TI

negcio.

27

Figura 1.26
Relao entre as
etapas do ciclo de
vida de servio e do
portflio de servio.

Objetivo
Objetivo primrio:

11
Prover direo estratgica e gerenciamento dos investimentos na gesto dos servios

de TI.
Outros objetivos:

11Prover habilidade para suportar e intensificar os processos e servios de negcio.


11
Identificar e definir o valor do negcio provido pelos servios de TI.
11
Manter informaes precisas sobre os servios de TI planejados, correntes
e removidos.
O objetivo primrio do gerenciamento do portflio de servio prover direo estratgica
e gerenciamento dos investimentos na gesto dos servios de TI, de modo que um portflio
timo dos servios seja continuamente mantido.

Descrio do processo
A informao contida no portflio usada para gerenciar o ciclo de vida completo de todos
os servios, para um ou mais clientes.
Um portflio de servio descreve um provedor de servio em termos de valor do negcio.
Inclui o conjunto completo de servios gerenciados por um provedor de servio. A infor-

Gerenciamento de Servios de TI

mao contida no portflio usada para gerenciar o ciclo de vida completo de todos os

28

servios, para um ou mais clientes.


Os servios so agrupados em trs categorias distintas no portflio de servios:

11
Pipeline de servio (servios propostos ou em desenvolvimento)
11
Catlogo de servio (servios ativos ou disponveis)
11
Servios retirados (servios inativos)

Figura 1.27
Relao entre portflio e catlogo
de servio.

Atividades
O gerenciamento de portflio de servios inclui as seguintes atividades:

11
Definir: inventrio de servios e validao dos dados do portflio.
11
Analisar: priorizao e balanceamento da oferta e demanda de servios.

11Aprovar: aprovao do portflio proposto e autorizao de servios e recursos futuros.


11
Contratar: comunicar decises, alocar recursos e contratar servios.

Figura 1.28
Atividades do
portflio de servio.

Definir
Fazer um inventrio de servios e validar os dados do portflio. Levantam-se tambm os
demonstra como o servio ir gerar valor para o negcio. Aqui deve ser definido o que se
pode ou no fazer.
Analisar
Fazer uma proposio de valor, priorizando e balanceando oferta e demanda. Aqui so identificados os recursos necessrios para manter o servio. feita anlise dos servios que servem
apenas para operar o negcio, e dos servios que faro o negcio crescer ou ser modificado.
Aprovar
Aprovar o portflio proposto, autorizar servios e recursos para o futuro. Aqui se pode

Captulo 1 - Gesto de Servios de TI

custos do portflio existente. Cada servio no portflio deve ter um plano de negcio, que

incluir tambm a deciso de eliminar um servio.


29

Contratar
Comunicar decises, alocar recursos e contratar servios. Fornecer todo o planejamento
para comear a fazer o projeto no caso de novos servios. Depois desta atividade, renova-se
o catlogo de servios. Se houver alteraes, inicia-se novamente todo o ciclo de atividades
deste processo.

Funcional
O gerente de portflio de servio responsvel por:

11
Gerenciar servios como se fosse um produto no ciclo de vida.
11Trabalhar muito prximo dos gerentes de relacionamento, focando no portflio do cliente.

11
Ser reconhecido como um especialista nas linhas de servio.
11
Avaliar novas oportunidades de mercado, modelos de operao, tecnologias e
necessidades emergentes dos clientes.

Relacionamentos
O gerenciamento de portflio de servio possui relacionamento com:

11
Gerenciamento de demanda: na definio dos servios que devem ser prestados

pelo provedor.

11
Gerenciamento financeiro: nas avaliaes dos custos dos servios para o cliente e na
rentabilidade dos servios prestados.

11
Gerenciamento do catlogo de servio: para a criao do catlogo de servios.

Benefcios
Alguns benefcios do gerenciamento do portflio de servio:

11Melhorar a oferta de servios, ou seja, os servios so entregues de acordo com as

necessidades do negcio no momento e quantidade adequados.

11
Melhor previsibilidade da gesto financeira dos servios de TI.

Problemas comuns
Para que o processo funcione de forma eficaz e eficiente as seguintes questes devem ser
levadas em conta para evitar problemas nesta rea:

11
Muitos servios definidos causam sobrecarga de gerenciamento.
11
Poucos servios definidos causam falta de aderncia s necessidades.

11
Definio terica dos servios e falta de implementao prtica.

Gerenciamento de Servios de TI

11Uso excessivo de linguagem tcnica dificultando a compreenso dos servios.


11Definio de servios focados em ferramentas ao invs de nas necessidades do negcio.
11
Consulta insuficiente s partes interessadas.
11
Falta de alinhamento dos servios de TI s necessidades dos negcios.

Indicadores de desempenho
Indicadores de desempenho que podem ser usados neste processo:

11
Quantidade de servios por categoria.
11
Tempo de permanncia do servio por categoria.
11
Adequao dos servios s necessidades do negcio.

30

Gerenciamento financeiro
O gerenciamento financeiro para servios de TI pode tornar os custos mais claros,

criando um mtodo de cobrana e dando aos clientes uma ideia sobre a relao entre
qualidade e preo.
Como nos ltimos anos os negcios se tornaram mais dependentes da TI para realizar suas
operaes, consequentemente o nmero de usurios aumentou, assim como tambm
aumentou o volume de gastos com TI (oramento de TI).
Desta forma, os clientes das organizaes de TI e seus diretores perceberam que est sendo
gasto muito dinheiro na rea de TI. Leva-se em conta ainda que estes investimentos precisam trazer um aumento da qualidade dos servios prestados e ter uma relao custo/benefcio melhor. De outro lado, a organizao de TI acha que est fazendo um bom trabalho,
mas considera difcil explicar na linguagem do negcio os custos reais e os benefcios dos
servios de TI fornecidos.
Organizaes so relutantes em gastar dinheiro para melhorar os servios de TI seno
tiverem uma ideia clara dos custos envolvidos e dos benefcios que podem trazer para o
negcio. O gerenciamento financeiro para servios de TI pode tornar os custos mais claros, criando um mtodo de cobrana e dando aos clientes uma ideia sobre a relao entre
qualidade e preo. Em outras palavras, o gerenciamento financeiro promove a execuo dos
servios de TI como se fosse uma operao de negcio.
A figura abaixo mostra alguns questionamentos e observaes comuns em organizaes de
diversos tipos.

Figura 1.29
Questionamentos
sobre as
necessidades de TI.

Objetivo
O objetivo do processo de gerenciamento financeiro para servios de TI envolve o forneci-

Em um ambiente comercial, podem existir premissas que iro refletir no lucro e aes de
marketing da organizao, mas para qualquer servio de TI os objetivos devero incluir:

11
Contabilizao completa dos gastos com servios de TI e atribuio destes custos aos
servios entregues aos clientes.

11
Assistncia s decises da gerncia sobre os investimentos de TI, fornecendo planos de
negcios para mudanas nos servios de TI.
O foco principal deste processo o entendimento dos custos envolvidos na entrega de
servios de TI (atribuindo os custos para cada servio e cliente especfico). Esta conscincia
dos custos melhora a qualidade de todas as decises tomadas em relao aos gastos de TI. A

Captulo 1 - Gesto de Servios de TI

mento de um custo efetivo para os gastos aplicados nos ativos de TI.

cobrana dos custos do cliente opcional.


31

Descrio do processo
O gerenciamento financeiro consiste de trs sub-processos:

11Elaborao do oramento (obrigatrio) o processo de predizer e controlar os gastos


dentro da organizao. Consiste de um ciclo de negociao peridico para criar oramentos
(normalmente anuais) e monitorao diria dos gastos.
A elaborao do oramento assegura que os recursos em dinheiro necessrios esto disponveis para o fornecimento dos servios de TI e que durante o perodo do oramento
eles no sero extrapolados. Todas as organizaes tm uma rodada de negociaes
peridica (normalmente anual) entre os departamentos de negcio e a organizao de TI,
cobrindo os planos de despesas e programas de investimentos acordados, o qual no final
das contas acaba criando o oramento para a TI.

11
Contabilidade de TI (obrigatrio) um conjunto de processos que possibilita organizao de TI acompanhar de que forma o dinheiro gasto, particularmente alocando os
custos por cliente, servio e atividade.

11
Cobrana (opcional) um conjunto de processos necessrios para emitir as contas aos
clientes pelos servios fornecidos a eles. necessrio ter o apoio da contabilidade de TI
para que isso possa ser feito de forma simples, clara e correta.
Dentro das organizaes existem dois tipos de ciclos associados Elaborao do oramento,
Contabilidade de TI e Cobrana:

11
Um ciclo de planejamento (anual) onde as projees de custos e a previso de
carga de trabalho formam a base para o clculo de custos e formao de preos.

11
Um ciclo operacional (mensal ou trimestral) onde os custos so monitorados e comparados com os oramentos, faturas emitidas e receitas geradas.

Atividades
Cada um dos trs sub-processos do gerenciamento financeiro consiste do conjunto de ativi Gerenciamento de Servios de TI

dades a seguir.

32

11
Elaborao do oramento
11
Contabilidade de TI

11
Cobrana
Elaborao do oramento
O oramento prediz e controla os gastos de TI. Normalmente a rea de TI tem que estabelecer
anualmente ou semestralmente quanto dinheiro ela vai precisar para manter as operaes de TI.

Figura 1.30
Processo de
gerenciamento
financeiro de TI.

A elaborao do oramento composta das seguintes etapas:

11
Determinar o mtodo de oramento
22
Oramento incremental: os nmeros dos ltimos anos so usados como base para

o oramento do prximo ano.

22
Oramento base-zero: inicia o oramento do zero; o propsito e as necessidades
de cada despesa precisam ser determinados.

11
Determinar o perodo do oramento
22
Na maioria dos casos este perodo ser de um ano financeiro (fiscal), que pode ser
subdividido em perodos menores.

11
Elaborar o oramento
22
Determine todas as categorias disponveis e estime os custos para o oramento do
prximo perodo.

22
Leve em considerao que a demanda pode aumentar durante o perodo.
22
Alguns custos precisam ser estimados.
Contabilidade de TI
A contabilidade TI se preocupa em fornecer informaes sobre onde est sendo gasto o
dinheiro. Todo item de configurao necessrio para entregar um servio de TI para o cliente
gera um custo. Estes custos juntos somam-se aos custos necessrios para a entrega dos
servios de TI. Para que possamos entender os custos necessrio discutir sobre os custos
de maneira geral.

11
Custos Diretos ou Indiretos
22
Os custos diretos podem ser associados a um servio especfico.

22
Os custos indiretos no podem ser relacionados a um servio.
Por exemplo, o custo de uma impressora usada por um departamento pode ser visto como
um custo direto, pois a impressora usada somente por aquele departamento. Os custos
indiretos so custos que no podem ser relacionados a um servio. Por exemplo, a energia
eltrica do departamento TI um custo compartilhado com todos os clientes atendidos, no
sendo possvel associ-lo a um s cliente ou servio.

11
Custos de capital x Custos operacionais
22
Os custos de capital esto relacionados com a compra de itens que sero usados

durante alguns anos e gradualmente iro se depreciar.

22
Os custos operacionais so aqueles resultantes do uso do dia a dia dos servios de

Os custos de capital esto relacionados com a compra de itens que sero usados durante
alguns anos e iro se depreciar, como computadores, storages e impressoras. Os custos
operacionais so aqueles resultantes do uso do dia a dia dos servios de TI da organizao,
como custos de equipe, eletricidade, manuteno de hardware etc. Relacionam-se a pagamentos repetitivos, cujos efeitos podem ser medidos dentro de um curto espao de tempo
(normalmente menos de 12 meses).

11
Custos Fixos ou Variveis
22
Os custos fixos permanecem os mesmos sem mudanas em curto prazo.
22
Os custos variveis mudam de acordo com o uso do servio.

Captulo 1 - Gesto de Servios de TI

TI da organizao.

33

Os custos fixos permanecem sem mudanas em curto prazo. O aluguel de um prdio um


exemplo de custo fixo. Custos variveis mudam de acordo com o uso do servio. O servio
de telefone, por exemplo, em que a assinatura mensal fixa, ser o mesmo nos meses
seguintes, independente das ligaes que forem feitas. J o custo das ligaes varivel,
dependendo da quantidade de ligaes realizadas.

11
Tipos de custos
Os tipos de custos precisam ser determinados, pois tambm so usados nas atividades de
elaborao do oramento. Os principais custos so de hardware, software, pessoal, acomodaes, transferncia e servios externos.

Tipo principal

Elementos de custo

Hardware

Processadores centrais, armazenamento em disco, perifricos, WAN,


computadores, portteis, servidores locais.

Software

Sistemas operacionais e opes, ferramentas de planejamento,


aplicaes, banco de dados, ferramentas de produtividade de
pessoal, ferramentas de monitorao, pacotes para anlise.

Pessoal

Folha de pagamento, carro da empresa, custos de realocao,


despesas, horas extras.

Acomodao

Escritrios, estoques, reas de segurana, servios pblicos.

Servio externo

Servios de segurana, servios de recuperao de desastres,


servios terceirizados.

Transferncia

Custos internos cobrados por outros centros de custo


da organizao.

Figura 1.31
Tipos de custos.

11
Mtodos de depreciao
Os custos de capital so depreciados durante o tempo de vida til do ativo. Exemplos:
desktops em trs anos, mainframe em 10 anos.
Existem trs mtodos de depreciao:

11
Mtodo linear: um montante igual ao valor do ativo depreciado a cada ano.

11Mtodo reduo percentual: um percentual do custo do capital deduzido a cada ano.


11
Depreciao por uso: a depreciao feita pelo tempo de uso de um equipamento.
Cobrana
Em um centro de lucro (quando a TI a rea fim do negcio) o objetivo recuperar atravs de cobrana os custos decorridos. Para um departamento de TI interno, o foco seria

Gerenciamento de Servios de TI

recuperar os custos de uma forma simples e clara. A cobrana pode ser usada tambm

34

para influenciar o comportamento do cliente e seus usurios, influenciando desta forma a


demanda e o uso dos servios de TI fornecidos.
Antes da cobrana, devem ser tomadas algumas decises a respeito de como ser a poltica
de cobrana, custos unitrios e preo. Para realizar as cobranas precisam ser criados itens
de cobrana, o que deve estar claro para que o cliente tambm possa entender o funcionamento da cobrana. Exemplo: o computador usado pelo cliente, ou a quantidade de impresses requisitadas por ele.

Alguns mtodos para formao do preo podem ser utilizados para realizar a cobrana:

11Preo por custo (para cobrir despesas com P&D e despesas adicionais).

11
Preo de mercado: preo cobrado pelo servio no mercado.
11
Taxas existentes: usadas tambm em organizaes similares ou outros
departamentos internos.

11
Preo fixo: negociado com o cliente antecipadamente.

Funcional
O gerente de finanas de TI pode ser um funcionrio da organizao de TI ou do departamento financeiro. Uma alternativa seria que as tarefas associadas a esta funo fossem
compartilhadas entre ambos.
Principais responsabilidades:

11Fiscalizar a implantao do processo de gerenciamento financeiro para os servios de

TI e seus sub-processos (elaborao de oramentos, contabilidade de TI e cobrana).

11
Apoiar a elaborao dos oramentos e planos de contabilidade.
11
Trabalhar com os diretores da empresa e departamento financeiro para desenvolver
as polticas de oramento, contabilidade de TI e cobrana.

Relacionamentos
O gerenciamento financeiro dos servios de TI possui relacionamento com:

11
Gerenciamento do nvel de servio:
22
Fornece informaes importantes acerca das estratgias de custos, preos e

cobrana introduzidas.

11
Gerenciamento de mudanas e gerenciamento da disponibilidade:
22
Ajuda no desenvolvimento de estratgias de preo.
11
Gerenciamento da configurao:
22
Uso dos ativos e informaes para analisar diferentes cenrios de equipamentos.
O gerenciamento financeiro dos servios de TI fornece informaes importantes para o
gerenciamento do nvel de servio acerca das estratgias de custos, preos e cobrana
introduzidas. O processo de gerenciamento financeiro analisa se o nvel de servio entregue
possui um custo real para o negcio.
O gerenciamento financeiro dos servios de TI pode, junto com o gerenciamento de mudanas
e gerenciamento da disponibilidade, desenvolver estratgias de preo. Estas estratgias podem
otimizado dos recursos. Ele ainda pode usar os ativos e informaes de custos a partir do gerenciamento da configurao, para analisar diferentes cenrios de equipamentos (custos diferentes
para configuraes diferentes).

Benefcios
Os benefcios de implantar o processo de gerenciamento financeiro para os servios de
TI incluem:

11
Aumento da segurana em elaborar e gerenciar oramentos.
11
Uso mais eficiente dos recursos de TI na organizao.

Captulo 1 - Gesto de Servios de TI

realizar a distribuio da carga de trabalho dentro de uma organizao, da qual resultar o uso

35

11
Aumento da satisfao dos clientes a partir do momento em que eles sabem pelo que

esto pagando.

22
Decises mais precisas de investimentos.
22
Aumento do profissionalismo da equipe dentro da organizao de TI.
Os benefcios podem ser divididos por sub-processo:
Para a Elaborao do Oramento:

11
Possibilita estimar os custos totais necessrios para manter a organizao de TI;
11
Reduo do risco de se gastar mais dinheiro do que o disponvel;
11
Possibilita comparar os custos previstos em relao aos custos realizados;
11
Garantia de que os recursos financeiros estaro disponveis para manter a organizao
de TI dentro dos nveis de servios acordados.
Para a Contabilidade de TI:

11Disponibilidade de informao gerencial sobre os custos do fornecimento de servios de TI;


11
Gerentes de TI e de negcio podem tomar decises melhores, as quais asseguram que os
servios de TI esto sendo executados dentro de um custo efetivo;

11
Possibilidade de contabilizar de maneira precisa todas as despesas feitas pela organizao de TI;

11
Demonstrar o consumo dos servios em termos financeiros;
11
Maximizao do valor do dinheiro gasto no fornecimento dos servios de TI;
11
Fundamentar a forma de cobrana.
Para a Cobrana:

11
Possibilita recuperar os cursos da TI de uma maneira melhor elaborada;
11Influencia a demanda dos servios de TI fornecidos e o comportamento do cliente.

Problemas comuns
Para que o processo funcione de forma eficaz e eficiente, as seguintes questes devem ser
levadas em conta para evitar problemas nesta rea:

11
Os modelos usados para a contabilidade de TI podem ser muito detalhados, criando
uma sobrecarga de trabalho administrativo.

11
No h comprometimento dos gerentes de TI e de negcio.
11
O gerenciamento financeiro dos servios de TI no est alinhado com os
procedimentos financeiros da organizao.

Gerenciamento de Servios de TI

11
Polticas de cobrana no so comunicadas corretamente aos clientes, causando um

36

comportamento indesejvel.

22
Exemplo: aes dos usurios e clientes para tentar evitar cobranas emitidas.

Indicadores de desempenho
Indicadores de desempenho que podem ser usados neste processo:

11
Oramentos definidos no prazo.
11
Custos contabilizados.

11
Cumprimento do oramento.
11
Consultas atendidas dentro do prazo estabelecido.
11
Custos cobrados e recuperados.
11
No conformidades em auditoria.
11
Satisfao dos usurios com os lanamentos efetuados.
11
Variao dos custos de TI.

Captulo 1 - Gesto de Servios de TI

11
Contribuio da rea de TI.

37

38

Gerenciamento de Servios de TI

Roteiro de Atividades 1
Devem ser formadas duplas de alunos, que atuaro como prestadores de servio.

Estudo de caso
Uma Secretaria de Educao possui 120 escolas associadas de tamanhos variados, sendo:

11
20 com capacidade de 1000 alunos;
11
50 com capacidade de 600 alunos;
11
30 com capacidade de 400 alunos;
11
20 com capacidade de 200 alunos.
As escolas operam em regime de trs turnos, sendo:

11
Primeiro turno: 07 s 11h;
11
Segundo turno: 11 s 15h;
11
Terceiro turno: 15 s 19h.
As seguintes atividades ou processos so executados pela Secretaria de Educao:

11
Alocao de docentes por classe e por escola, sempre no ms de janeiro;
11
Alocao de auxiliares por escola.
Na sede da Secretaria da Educao ficam 20 pessoas.
Todas as escolas oferecem refeies e uniformes para todos os alunos. A Secretaria de
Educao possui um almoxarifado central para todos os produtos no perecveis que so
usados pelas escolas.
No caso de alimentos, somente verduras so distribudas diretamente do produtor para as escolas. O restante encaminhado para o almoxarifado da Secretaria de Educao, que faz a distribuio para as escolas. Esta distribuio feita diariamente de acordo com o cardpio definido.
As escolas efetuam as matrculas, que so consolidadas em relatrios na Secretaria de Educao. As matrculas ocorrem durante 10 dias no ms de novembro. Ao longo do ano acontecem
matrculas eventuais e remanejamentos de alunos entre as escolas.
Com base nas alocaes dos alunos nas escolas definida a distribuio do transporte escolar, que ocorre no ms de janeiro. A Secretaria de Educao decidiu automatizar e informati-

11
Um sistema centralizado para matrcula, transporte escolar, gesto de estoque, alocao
de pessoal e docente. O sistema central ter a seguinte arquitetura:

22
Dois servidores de aplicao;
22
Um servidor de banco de dados.
11
Cada escola receber de 2 a 5 equipamentos conforme seu tamanho;
11
Os equipamentos sero montados em rede local em cada escola e todos podero acessar
o sistema central;

Captulo 1 - Roteiro de Atividades

zar todos os processos e atividades, sendo:

39

11
O acesso das escolas ao sistema central ser via web e as conexes fsicas desta rede
metropolitana sero por fibra ptica, banda larga e discagem, dependendo da localizao da escola. No caso das escolas com linha discada, a linha ser usada durante todo o
tempo de matrcula. Fora do perodo de matrcula estimado o uso de 40 dias (12 horas
por dia) para o ano todo. A distribuio das conexes est definida na tabela seguinte:

Escola / Nmero de
aluno

Discado

Banda larga

Fibra ptica

1000

12

600

10

35

400

23

200

11

11
Cada funcionrio deve ter acesso a um conjunto especfico de funes dos sistemas;
11
Sero fornecidos para as escolas pacotes de automao de escritrio e outros aplicativos
comerciais dependendo da especificidade da escola, se houver necessidade;

11
A Secretaria de Educao montar uma equipe centralizada de suporte, manuteno e
operao para o atendimento das escolas.

Atividade 1 Definio de servio


Liste os servios de TI para o caso citado.

Atividade 2 Estratgia de servio


Defina o tipo de provedor de servio de TI que poder ser implantado na Secretaria de

Gerenciamento de Servios de TI

Educao.

40

Atividade 3 Gesto de demanda


Descreva o comportamento da demanda da Secretaria de Educao.

Atividade 4 Portflio de servio


Defina um portflio de servios a ser oferecido.

Atividade 5 Gesto financeira (complementar)


Elabore um oramento bsico anual de TI. Defina o custo mdio de TI anual por escola.
Custos padro:

11
Servidor: R$ 35.000 incluindo sistema operacional;
11
Sistema de gerenciamento de banco de dados: R$ 3.000/ms;
11
Pacote de automao de escritrio: R$ 1.000;
11
Micro: R$ 3.000;
11
Switch: R$ 3.500;
11
Acesso discado: R$ 0,10/min;
11
Banda larga: R$ 70/ms;
11
Fibra ptica: R$ 100/ms;
11
Sistema central: R$ 100.000/ms
11
Quadro de pessoal de TI inicial (R$ 10/hora):
22
7 pessoas para suporte e manuteno;
22
2 pessoas para administrativo;

Captulo 1 - Roteiro de Atividades

22
1 chefe de seo.

41

42

Gerenciamento de Servios de TI

2
Desenvolver as estratgias de projeto de servios e conhecer os processos e
atividades relacionadas.

conceitos

Processos de gerenciamento de nvel de servio, catlogo de servios, disponibilidade,


capacidade, segurana da informao, continuidade de servio e fornecedor.

Introduo
O projeto de servio proporciona um guia para a criao e manuteno de polticas de TI, arquitetura e documentos para o projeto de solues de servios e processos de TI.
O propsito desta rea guiar os profissionais no uso de prticas recomendadas para o
Projeto de Servios de TI e processo de gerenciamento de servios de TI.
Esta fase a continuao da Estratgia de Servios, que proporciona um guia para a integrao
das necessidades do negcio com a TI. Ela permite que se avaliem os requisitos ao projetar um
servio e documenta a melhor prtica da indstria para o Projeto de Servio e processos de TI.
Objetivos do Projeto de Servio no ciclo de vida:

11
Fornecer uma abordagem para o Projeto de Servios novos ou alterados para a

transio para o ambiente de produo.

11
Projetar servios que estejam alinhados e satisfaam aos objetivos do negcio.
11
Projetar servios que so desenvolvidos e entregues no prazo acordado e dentro do
custo esperado.

11
Projetar processos eficientes e eficazes para gerenciar o servio durante todo o seu
ciclo de vida.

11
Identificar e gerenciar riscos.
11
Projetar uma infraestrutura segura e resiliente.
11
Documentar planos, polticas, arquitetura e treinamento da equipe.
11
Contribuir para a melhoria continuada do servio, assegurando qualidade no
ambiente de produo.

Captulo 2 - Projeto de Servio

objetivos

Projeto de Servio

43

As atividades relacionadas aos processos de Projeto de Servio so:

11
Levantamento de requisitos, anlise e engenharia para assegurar que os requisitos

do negcio esto claramente acordados e documentados.

11
Definio de tecnologias, informaes, mtricas e processos adequados para servir
aos requisitos do negcio.

11
Anlise e reviso de todos os processos e documentos envolvidos no Projeto de
Servio, projetos, planejamentos, arquitetura e polticas.

11
Relacionamento com todas as outras atividades e papis de projeto, como por
exemplo, o projeto de solues.

11
Produo e manuteno de polticas de TI e documentao de projeto, incluindo
projetos, planejamento, arquitetura e polticas.

11
Reviso de todos os documentos de projeto e planejamentos para a implantao de
estratgias de TI usando mapas, programas e projetos especiais.

11
Avaliao de risco e gerenciamento de todos os processos e resultados do projeto.
11
Garantia do alinhamento com todas as estratgias e polticas do negcio e da TI.
Existem 5 aspectos mais importantes no Projeto de Servio que devem ser considerados e a
falta de qualquer um deles ir comprometer a entrega do servio:

11
Identificao dos requisitos de negcio, definio dos requisitos do servio e projeto de
servio. Inclui os requisitos das novas funcionalidades ou mudanas no servio;

11
Portflio de servios. Contm detalhes de todos os servios e seu status;
11
Projeto da arquitetura tecnolgica. O projeto da arquitetura de TI pode ser definido como
o desenvolvimento e manuteno de polticas de TI, estratgias, documentos, planos e
sistema de gerenciamento de servio;

11
Desenhos dos processos necessrios para a transio, operao e melhoria continuada.
Cada processo precisa ter um proprietrio que responsvel pelo processo, pelo seu
aperfeioamento e pela garantia de que ele atenda a seus objetivos. necessrio definir
e revisar polticas, padres, diretrizes, atividades, procedimentos e instrues de trabalho que so necessrias;

11
Estabelecimento de mtricas de medio para todos os processos. Estas mtricas devem
verificar se o servio est apto para o propsito e se tem nvel de qualidade.

Processos
Os processos que fazem parte do Projeto de Servios so:

Gerenciamento de Servios de TI

11
Gerenciamento de Nvel de Servio

44

22
Processo que forma o vnculo entre o departamento de TI e os clientes, assegurando a
qualidade dos servios de TI que so fornecidos a um custo aceitvel para o negcio.

11
Gerenciamento de Catlogo de Servio
22
Proporciona um nico local de informaes consistentes sobre todos os servios
acordados, e assegura que o catlogo esteja disponvel para quem tem autorizao
para acess-lo.

11
Gerenciamento de Disponibilidade

22
Processo que garante que o nvel de disponibilidade entregue seja igual ou maior
que metas acordadas, atuais e futuras, atendendo as necessidades do negcio com
custo efetivo.

11
Gerenciamento de Capacidade
22
Processo desenhado para assegurar que a capacidade da infraestrutura de TI esteja
alinhada com as necessidades do negcio.

11
Gerenciamento de Segurana da Informao
22
Processo importante que visa controlar a proviso de informao e evitar seu uso
no autorizado.

11
Gerenciamento de Continuidade de Servio
22
Processo que suporta o gerenciamento de continuidade de negcio, garantindo que
os recursos tcnicos de TI e de servios possam ser retomados dentro dos perodos
de tempo requeridos e acordados com o negcio.

11
Gerenciamento de Fornecedor
22
Processo que assegura que os fornecedores e os servios que eles fornecem so
gerenciados para suportar as metas dos servios de TI e as expectativas do negcio.

Gerenciamento de Nvel de Servio


O Gerenciamento de Nvel de Servios o processo que forma o vnculo entre o departamento de TI e os clientes. Para implantar este processo com sucesso necessrio que os
outros processos da ITIL j tenham sido implantados.
O foco principal deste processo assegurar a qualidade dos servios de TI que so fornecidos a um custo aceitvel ao negcio.

Objetivo
Manter e melhorar a qualidade dos servios atravs de um ciclo constante de acordos,

monitorao, relatrios e melhoria dos nveis de servios.


O processo de Gerenciamento do Nvel de Servio gerencia a qualidade dos servios de TI
conforme os acordos firmados entre os usurios e o departamento de TI chamados Acordos
de Nvel de Servio (ANS).
O objetivo do Gerenciamento do Nvel de Servio manter e melhorar a qualidade dos servios atravs de um ciclo constante de acordos, monitorao, relatrios e melhoria dos nveis
de servios. Ele estrategicamente focado no negcio, mantendo o alinhamento entre o
negcio e a TI.

O processo de Gerenciamento do Nvel de Servio pode ser entendido com base em alguns
conceitos:

11
Requisitos de Nvel de Servio (RNS)
22
Contm todos os requisitos do cliente relacionados aos servios de TI.
11
Especificaes de Servio
22
Transio dos requisitos do cliente e como a rea de TI ir fornecer estes servios.

Captulo 2 - Projeto de Servio

Descrio do processo

45

11
Acordo de Nvel de Servio (ANS)
22
Documento que define nveis de servios acordados entre cliente

e o provedor.

11
Contrato de Apoio (CA)
22
Contrato com fornecedor externo ou terceiro que garanta que ele fornecer o
servio dentro do prazo, custo e nvel desejado.

11
Acordo de Nvel Operacional (ANO)
22
Acordos dentro da prpria rea de TI ou dentro da organizao como um todo.
11
Plano de Qualidade de Servio
22
Plano que contm informao sobre indicadores de desempenho para a rea de TI
medir os servios.

11
Catlogo de Servio
22
Documento que contm todos os servios que esto sendo fornecidos.
O cliente espera e deseja um determinado servio, ou novos servios e modificaes nos
servios atuais. As solicitaes do cliente so analisadas e, em seguida, os processos de
planejamento de servios traduzem os desejos externos em requisitos internos. As caractersticas externas ou orientadas ao cliente e as solicitaes so registradas no Catlogo de
Servios. Alm disso, o plano de qualidade de servio descreve as caractersticas internas,
ou mais tcnicas, e as demandas aplicveis ao servio. Em seguida, durante o processo de
consulta e negociao, chega-se a um entendimento claro. Isso resulta em um acordo (Acordos de Nvel de Servio ANS). Os ANSs so administrados e catalogados. O Gerenciamento
de Mudanas sempre envolvido nas solicitaes para o desenvolvimento e implementao
de novos servios. Uma vez estabelecido um ANS, o servio continuamente monitorado e
revisado para garantir que os servios ao cliente se comportem conforme o acordo.
Esse processo garante a boa comunicao com o cliente porque existe um ponto central de
contato que leva em conta os vrios interesses. Tambm monitora os servios do ponto de

Gerenciamento de Servios de TI

vista dos acordos sobre os servios.

46

Estabelecer a funo

Planejamento

Implementao
Implementar ANS

Catlogo
de Servio

Revisar ANSs
Auditoria

Delinear ANS

Negociar

Revisar processo
do GNS

Reviso peridica

Revisar CAs,
ANOs e ANSs

Monitorar

Informar

Acordar

Revisar

Gerenciamento contnuo do processo

Denir
Controlar

Figura 2.1
Processo de gerenciamento de nvel
de servio.

Para entender o processo de Gerenciamento do Nvel de Servio necessrio entender


alguns conceitos bsicos que so usados.
Requisitos de Nvel de Servio (RNS)
Este um documento que contm todos os requisitos do cliente relacionados aos servios
de TI. Define a disponibilidade e o desempenho que os clientes precisam para estes servios. o ponto inicial para traar os Acordos de Nvel de Servio.
Especificaes de Servio
A organizao de TI rascunha as Especificaes dos Servios baseadas no RNS. uma
transcrio dos requisitos do cliente e como a rea de TI ir fornecer estes servios. Ele ir
mostrar os relacionamentos entre os ANSs, fornecedores e a prpria organizao de TI.
Acordo de Nvel de Servio (ANS)
O ANS um documento que define nveis de servios acordados entre o cliente e o provedor de
servios, por exemplo, entre TI e o negcio. O ANS deve ser escrito em linguagem que o negcio
entenda, clara, concisa e livre de jarges. O ANS no deve incluir diagramas de procedimentos
detalhados para outros processos ou informaes tcnicas que o negcio no entenda.
Contrato de Apoio (CA)
Com um fornecedor externo ou terceiro que est sendo envolvido na entrega de Servios de
TI haver um contrato que garanta que ele fornecer o servio dentro de um prazo, custo,
nvel etc. A organizao de TI passa os requisitos do negcio para os fornecedores externos.
Este documento ser reflexo dos nveis de servios definidos nos ANSs. Por exemplo, se o
ANS apresenta um conserto de uma impressora em 5 dias, ento o CA com o terceiro dever
dar suporte a esta necessidade. Por exemplo, o conserto da impressora e o retorno para a

Captulo 2 - Projeto de Servio

Executar

organizao em 3 dias.
47

Acordo de Nvel Operacional (ANO)


Alguns servios de TI dependem de outros servios providos dentro da prpria rea de TI.
Por exemplo, um sistema que executado via rede depende da disponibilidade da rede.
Acordos sobre a disponibilidade da rede sero desenhados em um Acordo de Nvel Operacional (ANO). Assim como a CA, estes contratos internos iro dar suporte aos ANSs da
mesma maneira. A diferena que o foco voltado para dentro da organizao de TI.
A figura abaixo ilustra o relacionamento entre o cliente, a organizao de TI e provedores
de servios.

Cliente 1

Cliente 2

SLA 1
Catlogo de Servio

Servio de TI 1

OLA 1

SLA 2
Servio de TI 2

Servio de TI N

UC 1
Servio
Fornecido 2

Servio
Fornecido 1

Fornecedor de TI 1

OLA 2

Servio
Fornecido 3

Servio
Fornecido 4

Servio
Fornecido N

Fornecedor externo

Fornecedor de TI 2

Fornecedor de TI N

Plano de Qualidade de Servio


Este plano ir conter informao sobre indicadores de desempenho para a rea de TI medir
os servios. Ele ir conter indicadores de desempenho para cada um dos processos que
esto sendo implantados na organizao. importante tambm incluir indicadores de
desempenho nos CAs e ANOs, assim eles contribuiro para o servio de TI como um todo.

Figura 2.2
Relacionamento
entre cliente
e provedores
de servio.

Catlogo de Servio
Este um documento que contm todos os servios que esto sendo fornecidos, descrio,
nveis, custo, cliente e a pessoa ou departamento responsvel pela manuteno do servio. O
contedo do Catlogo de Servio ir variar de acordo com os requisitos da organizao de TI.
As folhas de Especificao de Servio frequentemente formam parte do Catlogo de Servio.

Gerenciamento de Servios de TI

Negcio

48

RNS
ANS

TI representado por
um Gerente de Nvel
de Servio

ANO
(Acordo com grupos
de TI internos)

Catlogo de servio

CA
(Acordo com fornecedores
de servio externo)

Figura 2.3
Relao entre
necessidade
de negcio e acordos e contratos
de servio.

Atividades
As principais atividades do Gerenciamento do Nvel de Servio consistem de:

11
Compor o Catlogo de Servio.
11
Negociar com os clientes baseado nas possibilidades e preos.

11
Assegurar e manter o Acordo de Nvel Servio (ANS).
Isto ser feito atravs de um ciclo constante das seguintes aes:

Clientes

demanda

Catlogo de Servio
Identicao
Requisitos de
Nvel de Servios
Especicao
de Servio
Denio
Plano de Qualidade
de Servio
Acordos de Nvel
de Servio
Negociao

Acordos de Nvel
Operacional
Contratos de Apoio

Figura 2.4
Atividades do
gerenciamento de
nvel de servio.

Monitorao

Realizaes de
Nvel de Servios

Relatrio

Relatrio de
Nveis de Servio

Reviso

Programa de
Aperfeioamento
de Servios

Identificao
Dentro desta atividade a rea de TI precisar definir os servios que ela fornece dentro do
Catlogo de Servio. O Catlogo de Servio como se fosse um menu de servios que a TI
oferece e os componentes destes servios.
Neste estgio o relacionamento entre a organizao de TI e o cliente criado ou mantido.
atividade, o documento de RNS escrito. Este documento ser assinado por ambas as
partes para assegurar que esteja claro o entendimento do que ser realizado pela TI e os
requisitos relacionados ao negcio.
Definio
O primeiro resultado desta atividade ser a entrega do RNS, da folha de especificao de
servio e do Plano de Qualidade de Servio. A partir dos RNSs e do Catlogo de Servio ser
feita uma proposta do ANS que alinha ambos em nveis de servios aceitveis. Durante a
criao deste documento a elaborao de CAs e ANOs crtica para dar suporte ANS.

Captulo 2 - Projeto de Servio

O foco identificar os requisitos do cliente em relao aos servios de TI. Como parte desta

49

As necessidades do cliente podem ser alteradas devido mudana nos procedimentos do


negcio. Nesse caso as especificaes e os servios precisam ser mudados ou tecnologias
mais avanadas precisem ser implantadas.
Negociao
Uma vez que a proposta do ANS formulada, hora de fazer o acordo, aceite e assinatura
para os seguintes documentos:

11
Acordos de Nvel de Servio;
11
Contratos de Apoio;
11
Acordos de Nvel Operacional.
Monitorao
Se os nveis no podem ser medidos ou monitorados seus valores sero reduzidos significativamente. Por que criar nveis de servio se voc no sabe se eles esto sendo alcanados?
Para que os nveis de servios possam ser medidos eles precisam ser claros e ter um objetivo.
No suficiente definir por quanto tempo um servio pode estar indisponvel, necessrio
tambm definir quando o servio estar disponvel novamente. considerado disponvel
quando a organizao de TI restaurar o servio ou quando os usurios forem notificados
que ele j se encontra disponvel.
Para monitorar o desempenho, disponibilidade e dar suporte aos nveis de servio, outros
processos tais como Gerenciamento da Capacidade, Disponibilidade e Incidentes j devem
existir. Estes processos iro gerenciar e reportar sobre os nveis de servios para o processo
de Gerenciamento do Nvel de Servio.
Relatrio
Os relatrios devem mostrar nmeros sobre os nveis de servios que so necessrios e os
nveis de servios medidos de fato.
Itens que podem ser includos aqui:

11
Tempo necessrio para resolver os incidentes
11
Downtime da rede e qualquer outra situao onde os nveis de servio no esto sendo
atingidos

11
Tempo necessrio para uma mudana
11
Todas as interrupes graves no servio em detalhes
11
Uso da capacidade (mnimo e mximo)

Gerenciamento de Servios de TI

11
Quantidade de interaes com vrios servios

50

Reviso
Revisar regularmente os servios com os clientes ir ajudar a descobrir oportunidades para
melhorar o que est sendo fornecido. Com a ajuda do Programa de Aperfeioamento de
Servio (PAS) isto poder ser alcanado.
Uma vez que os Acordos de Nvel de Servio estejam documentados no o final do processo, apenas o comeo. tambm importante revisar regularmente como os processos
esto sendo operados e atualiz-los quando necessrio.

Funcional
O gerente de nvel de servio responsvel pela implantao dos processos, manuteno
e melhoria dos nveis de servios. A funo requer uma posio que permita pessoa
negociar os nveis de servios com os clientes em nome da organizao de TI.
O gerente de nvel de servio fiscaliza os passos que resultam nos seguintes documentos

oficiais:

11
Requisitos de Nvel de Servio (RNS)
11
Especificaes de Servios
11
Acordos de Nvel de Servio (ANS)
11
Contratos de Apoio (CA)
11
Plano de Qualidade de Servio
11
Programa de Aperfeioamento de Servio (PAS)

Relacionamentos
O Gerenciamento do Nvel de Servio o resultado da implantao dos processos de gerenciamento de servio. O Gerenciamento do Nvel de Servio est relacionado com cada um dos
processos da ITIL. Voc no pode implantar este processo com o objetivo de alcanar a maturidade completa sem os outros processos e a funo da Central de Servio, devido aproximao holstica com o gerenciamento de servios.

11Os processos Incidentes e Problemas e a Central de Servios focam em restaurar o

servio o mais breve possvel quando existir alguma falha nos nveis de servios.

22
Eles fornecem ao Gerenciamento do Nvel de Servios informaes valiosas sobre a
percepo do cliente em relao aos nveis de servio.

11Os processos de Disponibilidade e Capacidade so mais focados em manter os servios


executando dentro dos parmetros definidos no ANS.

22
Eles coletam informao a partir do Gerenciamento do Nvel de Servio sobre quais
so os nveis necessrios, fornecem informaes sobre os nveis atuais e avisam sobre
o impacto de novos servios ou mudanas em servios.

Benefcios
Implantar o Gerenciamento do Nvel de Servios trar os seguintes benefcios para o

negcio e para a organizao de TI:

11Os servios em TI tero maior qualidade e produtividade, com menos interrupes.


11
Os recursos da equipe de TI sero usados de forma mais eficiente.
11
O servio fornecido poder ser medido.
11
A percepo da organizao de TI ser melhorada.
11
Reduo de custos.
11
Os servios fornecidos por fornecedores so mais bem gerenciados com contratos de
apoio.

11
O monitoramento do servio se torna possvel identificando os pontos fracos
para melhoria.

Captulo 2 - Projeto de Servio

11A organizao de TI fornecer servios que satisfaam as expectativas dos clientes.

51

Problemas comuns
As seguintes questes podem ser aplicadas para assegurar o sucesso do processo de Gerenciamento do Nvel de Servio:

11Os nveis de servios previstos no ANS precisam ser alcanveis pela organizao de TI.
11OS CAs e ANOs precisam ser escritos corretamente para que os fornecedores ou grupos

internos no criem inadvertidamente brechas (falhas) nos nveis de servios acordados.

11
Os servios precisam ser mensurveis.
11
Os Acordos de Nvel de Servio precisam regularmente ser revisados e negociados
para que estes no se tornem obsoletos.

Indicadores de desempenho
Os seguintes indicadores ajudaro a determinar se o processo de Gerenciamento do Nvel
de Servio eficaz e eficiente:

11
Nmero ou porcentagem de servios conforme ANS definidos.
11
Nmero e severidade das falhas de servios.

11
Nmero de severidade conforme ANS.
11
Nmero de servios com ANS implementados.
11
ndice de satisfao dos usurios.

Gerenciamento de Catlogo de Servio


O propsito do Gerenciamento de Catlogo de Servio proporcionar um nico local de
informaes consistentes sobre todos os servios acordados, e assegurar que ele esteja
amplamente disponvel para quem tem autorizao para acess-lo.
A meta assegurar que o catlogo de servio seja produzido e mantido, e que contenha informaes corretas sobre os servios operacionais e sobre aqueles sendo preparados para entrar
em operao. A informao contida no catlogo de servio precisa estar correta e refletir
detalhes, status, interfaces e dependncias atuais de todos os servios que esto em operao
ou sendo preparados para entrar em produo.
O catlogo de servio est inserido dentro do portflio de servio como sendo parte dele.
Entretanto este documento bem mais estruturado e tem todas as informaes detalhadas dos
servios. O Gerenciamento de Portflio de Servio apenas gerencia o portflio, tomando decises
sobre quais servios devem ser produzidos ou retirados de operao. Este processo produz e
mantm o catlogo de servio. Esta a diferena bsica entre os dois processos, como o catlogo
de servio tem muitas informaes, e os servios sofrem mudanas ao longo de seu ciclo de vida,
Gerenciamento de Servios de TI

h a necessidade de um processo que produza este catlogo e controle suas alteraes.

Objetivo
11
Assegurar que o catlogo de servio seja produzido, mantido e dotado de
informaes precisas sobre todos os servios operacionais e aqueles que esto
para entrar em produo.

11
Prover uma fonte nica de informao consistente para comunicar servios
disponveis e detalhes associados, interfaces e dependncias.

11
Assegurar que os servios estejam amplamente disponveis para quem estiver
autorizado para acess-lo.

52

11
Habilitar mecanismos de autoajuda utilizando tecnologias adequadas no catlogo

de servio.
O objetivo primrio do Gerenciamento de Catlogo de Servio assegurar que o catlogo de
servio seja produzido, mantido e dotado de informaes precisas sobre todos os servios
operacionais e aqueles que esto para entrar em produo.
Outros objetivos so:

11
Prover uma fonte nica de informao consistente para comunicar servios disponveis e
detalhes associados, interfaces e dependncias;

11
Assegurar que os servios estejam amplamente disponveis para quem estiver autorizado para acess-los;

11Habilitar mecanismos de autoajuda utilizando tecnologias adequadas no catlogo de servio.

Descrio do processo
Existe um conjunto de fontes de informao que so relevantes para o processo de Gerenciamento do Catlogo de Servio:

11Informao de negcio da estratgia da organizao e de TI, planos, incluindo financeiros, e


informao sobre requisitos atuais e futuros do Portflio de Servios;

11Anlise de impacto de negcio (BIA), provendo informao sobre o impacto, prioridade e


risco associados a cada servio ou mudanas nos requisitos de servio;

11
Requisitos de negcio: detalhes dos acordos, de requisitos de negcio novos ou alteraes provenientes do Portflio de Servios;

11
O sistema de Gerenciamento de Configurao;
11
A realimentao de todos os outros processos.
O que dispara o processo de Gerenciamento de Catlogo de Servio so mudanas nos
requisitos de negcio e servios. A Requisio de Mudana e o processo de Gerenciamento de
Mudana incluem novos servios, mudanas nos servios existentes ou a retirada de servios.
As sadas do processo de Gerenciamento do Catlogo de Servio so:

11
A documentao e acordo de uma definio do servio.
11
Atualizaes do Portflio de Servio: contendo a situao atual de todos os servios e

seus requisitos

11O Catlogo de Servio, contendo os detalhes e a situao de cada servio ativo provido
pelo provedor de servio, ou servios que esto alterados no ambiente de produo,

A tabela abaixo apresenta um modelo de catlogo de servio.

Nome do servio
Descrio
Tipo
Servio de suporte
Donos do negcio

Servio 1

Servio 2

Servio n

Captulo 2 - Projeto de Servio

juntamente com as interfaces e dependncias.

53

Nome do servio

Servio 1

Servio 2

Servio n

Unidades de negcio
Gerente do servio
Impacto no negcio
Prioridade do negcio
ANS
Horrios do servio
Contatos
Contatos superiores
Relatrios do servio
Reviso do servio
Figura 2.5
Modelo de catlogo
de servio.

Classificao de
segurana

O Catlogo de Servio tem dois aspectos:

11
O Catlogo de Servio de Negcio: contendo detalhes de todos os servios entregues ao
cliente, junto com o relacionamento das unidades de negcio e os processos de negcio
que usam os servios de TI. Esta a viso do cliente do Catlogo de Servio;

11O Catlogo de Servio Tecnolgico: contendo detalhes de todos os servios entregues ao


cliente, junto com os relacionamentos dos servios de suporte, servios compartilhados e ICs
necessrios para suportar o servio para o negcio. Isto deve apoiar o Catlogo de Servio de
Negcio e no fazer parte da viso do cliente.
O relacionamento entre estes dois aspectos mostrado na figura abaixo.

Figura 2.6
Relacionamento
entre Catlogo de
Servio
de Negcio
e Tecnolgico.

Catlogo de Servio
Catlogo de Servio de Negcio

Gerenciamento de Servios de TI

Processo de
negcio 1

54

Processo de
negcio 2

Processo de
negcio 3

Servio A

Servio B

Servio C

Servio D

Servio E

Servios
de suporte

Hardware

Software

Aplicaes

Dados

Catlogo de Servio Tecnolgico

Atividades
Atividades que fazem parte deste processo:

11
Produzir e manter um catlogo de servio.
11
Estabelecer interfaces, dependncias e consistncias entre o Catlogo de Servio e o

Portflio de Servios.

11
Estabelecer interfaces e dependncias entre todos os servios e os servios de
suporte do catlogo.

11Estabelecer interfaces e dependncias entre todos os servios e componentes de


suporte e itens de configurao relacionados aos servios que esto no catlogo.

11
Assegurar que todas as partes do negcio possam ter uma viso exata e consistente
dos servios de TI em uso, como eles devem ser usados, os processos de negcio que
eles habilitam e os nveis e qualidade que o cliente pode esperar de cada servio.
O catlogo de servio proporciona uma fonte central de informao sobre os servios de TI
entregues pelo provedor de servio. Assegurar que todas as partes do negcio possam ter uma
viso exata e consistente dos servios de TI em uso, como eles devem ser usados, os processos
de negcio que eles habilitam e os nveis e qualidade que o cliente pode esperar de cada servio.

Funcional
11
O gerente de catlogo de servio responsvel por produzir e manter o catlogo de

servio.

11Um forte candidato a assumir este papel seria o cargo de gerente da central de servios.
22
Como esta funo est em constante relacionamento com os clientes da TI,
comum assumir a responsabilidade de manter o catlogo de servio.
O gerente de catlogo de servio responsvel por produzir e manter o catlogo de servio. As suas responsabilidades esto relacionadas a garantir a execuo das atividades.
Um forte candidato a assumir este papel seria o cargo de gerente da central de servios.
Como esta funo est em constante relacionamento com os clientes da TI, comum assumir
a responsabilidade de manter o catlogo de servio.

Relacionamentos
11
Portflio de Servio e Catlogo como parte de seus sistemas de gerenciamento

de configurao.

11
O Catlogo de Servio tambm pode ser usado para executar uma Anlise de
Impacto no Negcio (BIA) como parte do planejamento de continuidade de servio
de TI, ou como uma base para redistribuio da carga de trabalho como parte do

O Catlogo de Servio pode ser uma matriz, tabela ou planilha. Muitas organizaes
integram e mantm seu Portflio de Servio e Catlogo como parte de seus sistemas de
gerenciamento de configurao. Definindo cada servio como um item de configurao (IC)
e, onde apropriado, relacion-los na forma de hierarquia de servio, a rea de TI capaz de
relacionar eventos tais como incidentes e RDMs para os servios afetados, assim provendo a
base para monitorao de servio usando uma ferramenta integrada, como por exemplo listar ou fornecer o nmero de incidentes que afetaram um servio em particular. , portanto,
essencial que mudanas dentro do Portflio de Servio e do Catlogo estejam sujeitas ao

Captulo 2 - Projeto de Servio

Gerenciamento de Capacidade.

processo de Gerenciamento de Mudana.


55

O Catlogo de Servio tambm pode ser usado para executar uma Anlise de Impacto no Negcio (BIA) como parte do planejamento de continuidade de servio de TI, ou como uma base para
redistribuio da carga de trabalho como parte do Gerenciamento de Capacidade. O custo e o
esforo da produo e manuteno do catlogo, com seus relacionamentos e componentes de
tecnologia que suportam, so facilmente justificveis. Se feito em conjunto com a priorizao do
BIA, possvel assegurar que os servios mais importantes so cobertos primeiro.

Benefcios
11
O Catlogo de Servio prov uma fonte centralizada de informao sobre os servios

de TI.

11
Contm uma viso dos clientes dos servios de TI em uso.
11
Facilita o desenvolvimento mais pr-ativo do processo de Gerenciamento de Nvel
de Servio.

11
Estabelece relacionamento entre servio, ANSs e ANOs e outros acordos e
componentes que os suportam .

11Permite uma rpida determinao do impacto dos incidentes e mudanas nos negcios.
O Catlogo de Servio prov uma fonte centralizada de informao sobre os servios de TI
entregues pelo provedor de servio. Isto assegura que todas as reas de negcio possam visualizar de forma precisa e consistente os servios de TI, seus detalhes e status. Contm uma
viso dos clientes do servio de TI em uso, como eles so utilizados, os processos de negcio
que eles habilitam, e os nveis de qualidade dos servios que os clientes podem esperar.
Algumas organizaes somente mantm ou o Catlogo de Servio de Negcio ou o Catlogo
de Servio Tecnolgico. A situao desejvel que as organizaes mantenham os dois aspectos dentro de um nico Catlogo de Servio, o qual parte de uma atividade de gerenciamento de servio totalmente integrada, e do Portflio de Servio. O Catlogo de Servio de
Negcio facilita o desenvolvimento mais pr-ativo do processo de Gerenciamento de Nvel de
Servio, permitindo desenvolvimento mais prximo do gerenciamento de servio de negcio.
O Catlogo de Servio Tecnolgico extremamente benfico quando construdo com relacionamento entre servio, ANSs e ANOs e outros acordos e componentes que os suportam,
quando identificar a tecnologia requerida para suportar um servio e o grupo de suporte dos
componentes. A combinao de Catlogo de Servio de Negcio e Tecnolgico inestimvel
para rpida determinao do impacto dos incidentes e mudanas nos negcios.

Problemas comuns
O maior desafio no processo de Gerenciamento do Catlogo de Servio a manuteno precisa do catlogo como parte de um Portflio de Servio, incorporando ambos os catlogos,
o de negcio e tecnolgico, como parte de um sistema de gerenciamento de configurao e
Gerenciamento de Servios de TI

um sistema de gerenciamento de conhecimento de servio (SMKS). Para atingir esta situao,

56

a cultura da organizao precisa aceitar que o Catlogo e o Portflio so fontes essenciais


de informao que todos na organizao de TI precisam us-las e mant-las. Isto frequentemente auxiliar na padronizao do Catlogo e Portflio e melhorar o desempenho no
controle de custos.
Principais fatores de sucesso:

11
Um catlogo preciso;
11
Usurios cientes dos servios que esto sendo providos;
11
Conhecimento pela equipe de TI das tecnologias que suportam os servios.

Os riscos associados com o aprovisionamento de um Catlogo de Servio preciso so:

11Impreciso dos dados no catlogo e no estar sob rigoroso controle de mudana.


11Baixa aceitao do Catlogo de Servio e seu uso em todos os processos operacionais.

22
Quanto mais ativo for o catlogo, mais precisos sero seus componentes.
11
Impreciso da informao recebida do negcio, TI e Portflio de Servio, com relao
ao servio.

11
As ferramentas e recursos requeridos para manter a informao.
11Baixa preciso das informaes e processos de Gerenciamento de Mudana.
11
Baixo suporte e adequada atualizao dos sistemas de gerenciamento de
configurao e SKMS.

11
Informaes detalhadas demais para serem mantidas ou de muito alto nvel para que
tenham algum valor.

Indicadores de desempenho
Os seguintes indicadores ajudaro a determinar se o processo de Gerenciamento de Catlogo de Servio eficaz e eficiente:

11
O nmero de servios registrados e gerenciados dentro do Catlogo de Servio como

uma porcentagem daqueles entregues e ativos.

11
O nmero de varincias detectadas entre a informao contida no Catlogo de
Servio e a situao real.

11
Porcentagem de servios de negcio contra servios operacionais.
11
Porcentagem de servios tecnolgicos contra componentes de TI que suportam
os servios.

11Central de Servio acessando informao para suportar todos os servios ativos, medidos
pela porcentagem de incidentes sem a informao apropriada do servio relacionado.

Exerccio de fixao e
Identificando os nveis de servio
Descreva os servios prestados pela rea de TI de sua organizao e os diferentes nveis de

Gerenciamento de Disponibilidade
As organizaes esto se tornando cada vez mais dependentes dos servios de TI. Quando
eles ficam indisponveis, na maioria dos casos o negcio tambm para. Cresce tambm a
demanda por disponibilidade de servios em 7 dias por semana, 24 horas por dia.
vital para a organizao de TI gerenciar e controlar a disponibilidade dos seus servios.
Isto feito a partir da combinao dos requisitos de negcio com a disponibilidade dos

Captulo 2 - Projeto de Servio

servios disponveis para os clientes.

servios de TI.
57

Objetivo
11
Conseguir um mapeamento claro dos requisitos do negcio relacionados com a

disponibilidade dos servios de TI e aperfeioar a capacidade da infraestrutura para


se alinhar a estas necessidades.

11
Assegurar a mais alta disponibilidade possvel dos servios de TI para que o negcio
consiga alcanar seus objetivos.
O objetivo do Gerenciamento da Disponibilidade conseguir um mapeamento claro dos
requisitos do negcio relacionados com a disponibilidade dos servios de TI e aperfeioar a
capacidade da infraestrutura para se alinhar a estas necessidades.
Em outras palavras, assegurar a mais alta disponibilidade possvel dos servios de TI para
que o negcio consiga alcanar seus objetivos.

Descrio do processo
Terminologia chave e aes que formam a base deste processo:

11
Disponibilidade
22
Habilidade de um servio, componente ou item de configurao executar sua

funo acordada quando necessrio.

22
Confiabilidade
22
Medida de quanto tempo um item de configurao ou servio de TI pode ficar
disponvel.

11
Resilincia
22
Habilidade de um componente de TI continuar a operar mesmo que um ou mais de
seus subcomponentes tenham falhado.

11
Sustentabilidade
22
Capacidade de manter ou restaurar um servio ou componente da infraestrutura
em certo nvel, de forma que a funcionalidade requisitada possa ser entregue.

11
Oficiosidade
22
Acordos mantidos com os terceiros que esto fornecendo servios para a rea de TI.
11
Segurana
22
a garantia da confidencialidade, integridade e disponibilidade dos servios de TI.
O Gerenciamento da Disponibilidade depende de muitas entradas para funcionar corretamente.

Gerenciamento de Servios de TI

Entre as entradas temos:

58

11
Os requisitos relacionados disponibilidade do negcio;
11
Informaes relacionadas confiabilidade, sustentabilidade, capacidade de recuperao
e oficiosidade dos ICs;

11Informaes de outros processos, incidentes, problemas, ANSs e nveis de servios alcanados;


As sadas do processo so:

11
Recomendaes relacionadas infraestrutura de TI para assegurar a resilincia da infraestrutura de TI;

11
Relatrios sobre a disponibilidade dos servios;
11
Procedimentos para assegurar a disponibilidade e recuperao de cada servio de TI
novo ou aperfeioado;

11
Planos para aperfeioar a disponibilidade dos servios de TI.
Requisitos inseridos no ANS
Incidentes

Recomendaes

Disponibilidade

Problemas
Nveis de servio alcanados

Entrada

Informaes sobre ICs:


Sustentabilidade
Capacidade de recuperao

Conabilidade
Sustentabilidade

Relatrio de disponibilidade
Sada

Ociosidade
Segurana

Procedimentos para servios de TI


novos ou aperfeioados
Programa de melhoria
Plano de disponibilidade

Ociosidade

Terminologia chave e aes que formam a base deste processo:


Disponibilidade
a habilidade de um servio, componente ou item de configurao executar sua funo
acordada quando necessrio. frequentemente medido e relatado como uma porcentagem.
O clculo da disponibilidade frequentemente baseado no perodo acordado de disponibilizao do servio e suas respectivas interrupes.
Confiabilidade
uma medida de quanto tempo um item de configurao ou servio de TI pode ficar disponvel e realizar suas funes sem interrupo.
Geralmente medida como:

11
Tempo mdio entre falhas (MTBF)
11
Tempo mdio entre incidentes (MTBSI)
Resilincia
A resilincia um aspecto chave da confiabilidade, e definida como a habilidade de um
componente de TI continuar a operar mesmo que um ou mais de seus sub-componentes
tenham falhado.
Sustentabilidade
A capacidade de manter ou restaurar um servio ou componente da infraestrutura em
certo nvel, de forma que a funcionalidade requisitada possa ser entregue. Alguns servios
ou componentes de infraestrutura so mais fceis de manter e/ou restaurar no evento de
uma falha. Por exemplo, uma aplicao que foi desenvolvida requer uma manuteno diria
para garantir sua operao e s um administrador de banco de dados altamente qualificado
pode fazer isto. Esta uma aplicao que no fcil de manter. importante considerar a
sustentabilidade dos ICs dentro da infraestrutura, assim como a rapidez da recuperao. A
facilidade de manuteno ir impactar no uptime (tempo disponvel de um IC) e consequentemente na disponibilidade dos servios. Acordos de Nvel Operacional (ANOs) do processo
de Gerenciamento do Nvel de Servio so necessrios aqui.
Oficiosidade
A oficiosidade refere-se aos acordos que so mantidos com os terceiros que esto forne-

Captulo 2 - Projeto de Servio

Figura 2.7
Macro processo
de gerenciamento
de disponibilidade.

cendo servios para a rea de TI. Estes contratos definem como os terceiros iro assegurar
59

a disponibilidade dos servios fornecidos. Por exemplo, como iro assegurar a resilincia,
como mantero a infraestrutura por que so responsveis. Contratos de Apoio do Gerenciamento do Nvel de Servios so necessrios aqui.
Segurana
Dividida em confidencialidade, integridade e disponibilidade (CID). Ela pode ser desejvel (por
razes de segurana, a qual pode pr em risco a disponibilidade) no somente para fazer certos
componentes da infraestrutura disponveis, fisicamente ou logicamente.

Incidentes de Segurana
Condencialidade

Segurana

Disponibilidade

Seo de segurana no ANS

Trabalhar na conscientizao
sobre a Segurana
Figura 2.8
Componentes bsicos de segurana.

Integridade

A segurana uma das grandes preocupaes na maioria das organizaes nos dias de hoje.
importante para assegurar que os servios de TI ficaro disponveis para a organizao de
forma segura. Isto significa que os servios e informaes ficam disponveis apenas para as
pessoas certas. tambm importante assegurar que os servios que no so to seguros
sejam impedidos de ser utilizados pela organizao.

Atividades
As atividades dentro deste processo podem ser assim entendidas:

11
Planejamento

22
Determinar os Requisitos da Disponibilidade
22
Planos
33
Plano de Disponibilidade
33
Plano de Recuperao
22
Questes sobre Segurana
22
Gerenciamento da Manuteno

Gerenciamento de Servios de TI

11
Aperfeioamento

60

11
Medio & Relatrio
Planejamento
O planejamento envolve as seguintes atividades:

11
Determinar os Requisitos da Disponibilidade
importante no apenas identificar os requisitos, mas tambm identificar se e como a organizao de TI pode atender a estes requisitos. O processo de Gerenciamento do Nvel de Servio
mantm contato com o negcio e possibilita atender as expectativas do cliente por meio

do processo de Gerenciamento da Disponibilidade. O cliente pode ter uma expectativa com


respeito disponibilidade sem entender o que isto significa na verdade. Por exemplo, o cliente
pode querer uma disponibilidade de 99,9% sem perceber que isto ir custar cinco vezes mais
do que fornecer a uma disponibilidade de 98%. responsabilidade do Gerenciamento do Nvel
de Servio e do processo de Gerenciamento da Disponibilidade gerenciar essas expectativas.

11
Planos
Quando estiver considerando o arranjo da infraestrutura da organizao de TI pode-se
ainda levar em conta um plano de disponibilidade e recuperao.
1. Plano de Disponibilidade

Quando o negcio no puder arcar com os prejuzos de um servio particular estar fora
do ar (downtime) por um perodo de tempo, um plano para a disponibilidade, fazendo um
arranjo na infraestrutura ser necessrio. Neste momento a organizao de TI ir precisar
construir resilincia dentro da infraestrutura e assegurar que a manuteno preventiva
possa ser executada para manter os servios em operao. Em muitos casos criar uma
disponibilidade extra dentro da infraestrutura uma tarefa cara que precisa ser justificada
pela necessidade do negcio.

Fazer um Plano para a Disponibilidade uma tarefa proativa para evitar o downtime
nos servios de TI.

2. Plano de Recuperao

Quando o negcio puder tolerar algum downtime do servio ou a justificativa do custo no


puder ser feita para construir uma resilincia adicional dentro da infraestrutura, ento um
plano para a recuperao ser mais apropriado. Neste caso a infraestrutura ser projetada de
tal forma que no evento de uma falha, a recuperao do servio seja a mais rpida possvel.
O planejamento da recuperao pode ser visto como uma tarefa mais reativa do Gerenciamento da Disponibilidade.
Os processos (como o Gerenciamento de Incidentes) precisam j estar definidos para uma
rpida recuperao no caso de uma interrupo do servio.

11
Questes sobre Segurana
Defina as reas de segurana e o impacto que elas podem ter na disponibilidade dos servios. Certifique-se que esteja claro quem tem acesso a qu e onde.

Defina uma janela de manuteno acordada e conhecida pelos clientes na qual a organizao de TI possa fazer manuteno e reparos. Desta forma o impacto sobre os servios de TI
ser reduzido.
Aperfeioamento
O Plano de Disponibilidade ir visar o futuro (normalmente 12 meses) e documentar que
medidas sero utilizadas para assegurar que a infraestrutura e os servios de TI estaro
disponveis para alcanar os requisitos do negcio.

Captulo 2 - Projeto de Servio

11
Gerenciamento da Manuteno

61

Entradas a partir da monitorao e outros processos, como o Gerenciamento do Nvel de


Servio, fornecero embasamento para decises a respeito das medidas de disponibilidade
que sero utilizadas. Todos os planos precisam ter custos justificveis e estarem alinhados
s necessidades do negcio.
Medio e Relatrio
Esta atividade envolve relatrios sobre a disponibilidade de cada servio, os tempos de
downtime e de recuperao. Estes relatrios iro frequentemente para o processo de
Gerenciamento do Nvel de Servios para serem usados em comparaes (planejado versus
realizado) sobre os nveis de servios entregues ao cliente.
tambm importante medir e reportar a percepo dos clientes sobre a disponibilidade dos
servios de TI.
Voc pode usar muitas formas para identificar a disponibilidade e problemas potenciais. Os
seguintes mtodos so mencionados:

11AIFIC Anlise de Impacto em Falhas de Componentes pode ser usada para avaliar o impacto
sobre os servios a partir de falhas de componentes dentro da infraestrutura de TI.

11
ATF Anlise de Tolerncia a Falha uma tcnica que pode ser usada para determinar a
cadeia de eventos que causa uma interrupo dos servios de TI.

11AIS Anlise de Interrupes de Sistemas uma tcnica desenhada para fornecer uma viso
estruturada e identificar as causas da interrupo do servio ao usurio.

Funcional
O Gerente de Disponibilidade tem as seguintes funes:

11
Orienta e tem uma viso geral sobre a infraestrutura de TI.
11
Assegura a disponibilidade acordada.

11
Comunica suas descobertas para o Gerente de Nvel de Servio.
11
Implanta polticas do Gerenciamento de Segurana.
O Gerente de Disponibilidade tem uma funo que orienta e tem uma viso geral sobre a
infraestrutura de TI. Ir se reunir e analisar dados a partir dos processos de Gerenciamento
de Problemas, Gerenciamento de Mudanas, Central de Servios e Gerenciamento da Capacidade, para assistir no gerenciamento e planejamento relacionado disponibilidade.
Usando os resultados destes dados, ele pode dirigir os processos de Gerenciamento de
Servios para assegurar a disponibilidade acordada, desta forma ajudando a prevenir
problemas. Por exemplo, ele pode estar presente nas reunies do Comit de Controle de

Gerenciamento de Servios de TI

Mudanas dentro do Gerenciamento de Mudanas.

62

O Gerente de Disponibilidade comunica suas descobertas para o Gerente de Nvel de Servio e, desta forma, faz uma contribuio importante para o estabelecimento dos ANSs. Ele
implanta polticas do Gerenciamento de Segurana em relao segurana dos dados.

Relacionamentos
O Gerenciamento de Disponibilidade tende a ter falhas sem os outros processos definidos.
Sem o suporte dos outros processos ele no pode prover a disponibilidade acordada.

11
O Gerenciamento de Incidentes e Problemas fornece uma entrada chave para
assegurar aes corretivas apropriadas.

11
As medidas e relatrios da disponibilidade de TI garantem que o nvel de

disponibilidade entregue atenda aos Acordos de Nvel de Servio.

11O Gerenciamento da Disponibilidade d suporte ao processo de Gerenciamento do


Nvel de Servios fornecendo medidas e relatrios para a reviso de servios.

Benefcios
O principal benefcio o uso eficiente da capacidade da infraestrutura de TI.
Outros benefcios incluem:

11
Atendimento da disponibilidade dos servios de TI de acordo com os requisitos acordados com os clientes;

11
Constante empenho para aperfeioar a disponibilidade;
11
Aumento da satisfao do cliente;
11
Aes corretivas em caso de interrupo;
11
Aumento da disponibilidade dos servios de TI.

Problemas comuns
Como em todo processo, existem algumas questes que precisam ser levadas em considerao
para que se tenha sucesso.
Para o gerenciamento da Disponibilidade estas questes so:

11
Requisitos do negcio em relao disponibilidade esperada do servio de TI no so

levantados de forma clara.

11
Nenhum contrato oficial elaborado para especificar a disponibilidade acordada de
cada servio.

11
Falta de comprometimento com o processo.
O negcio e a organizao de TI precisam compartilhar um entendimento comum sobre a
disponibilidade e definio do downtime.

Indicadores de desempenho
Atravs de relatrios de anlise de desempenho os seguintes itens de eficincia e eficcia do
processo podem ser medidos:

11
O tempo total de downtime por servio.
11
Tempo de recuperao aps um incidente.

11
A disponibilidade dos servios.

Captulo 2 - Projeto de Servio

11
O aperfeioamento da disponibilidade dos servios de TI.

63

A figura a seguir mostra as principais medidas de desempenho.

TMPR - Tempo Mdio Para Reparo =


Sustentabilidade

Recuperao

Reparo

Incidente

Restaurao

Diagnstico

Deteco

Incidente

TMEF - Tempo Mdio Entre Falhas =

Disponibilidade

TMEIS - Tempo Mdio Entre Incidentes de Sistema =


Conabilidade

Figura 2.9
Principais medidas
de desempenho.

Gerenciamento de Capacidade
O processo de Gerenciamento da Capacidade foi desenhado para assegurar que a capacidade da infraestrutura de TI esteja alinhada com as necessidades do negcio.
O propsito principal do Gerenciamento da Capacidade entender e manter os nveis de
entrega de servios requisitados a um custo aceitvel.
Atravs da investigao sobre as necessidades de capacidade tcnica e do negcio, este
processo planejar a capacidade necessria para que a infraestrutura de TI cumpra os requisitos do negcio. O plano de capacidade o documento principal que descreve as necessidades previstas para a evoluo dos servios de TI.

Objetivo
11
Entender os requisitos de capacidade do negcio e controlar a entrega desta

capacidade no presente e no futuro.

11
Entender as vantagens potenciais que as novas tecnologias podem trazer
para a organizao.
O objetivo principal do Gerenciamento da Capacidade entender os requisitos de capacidade
do negcio e controlar a entrega desta capacidade no presente e no futuro.

Gerenciamento de Servios de TI

O Gerenciamento da Capacidade tambm responsvel por entender as vantagens poten-

64

ciais que as novas tecnologias podem trazer para a organizao.

Descrio do processo
O processo de Gerenciamento da Capacidade dividido em trs sub-processos, listados abaixo:

11
Gerenciamento da Capacidade de Negcio
22
Com foco no longo prazo, responsvel por assegurar que os requisitos futuros
do negcio sejam levados em considerao, sendo planejados e implantados
quando necessrio.

11
Gerenciamento da Capacidade de Servio
22
responsvel por assegurar que a performance de todos os servios de TI atuais

esteja dentro dos parmetros definidos nos ANSs.

11
Gerenciamento da Capacidade de Recursos
22
responsvel pelo gerenciamento de componentes individuais dentro da
infraestrutura.

22
Este processo tem foco mais tcnico.
Tecnologia

Planos de capacidade

ANS, RNS e Catlogo de Servio

Base de dados de capacidade

Plano de negcio e estratgia


Plano de desenvolvimento
Programao de mudanas

Referncias e pers

Gerenciamento da
capacidade de negcio

Agenda operacional
Entrada

Incidentes e problemas

Gerenciamento da
capacidade de recursos

Alarmes
Sada

Gerenciamento da
capacidade de servio

Reviso de servios
Brecha no ANS

Recomendaes
Sobre ANS e RNS
Relatrios de capacidade
Mudanas proativas
Aperfeioamento de servios

Plano nanceiro

Relatrios de auditoria

Oramento

Reviso de ecincia

Atividades
Cada um dos sub-processos mencionados envolve, em um grau maior ou menor, as seguintes atividades:

11
Atividades interativas
22
Verificao dos nveis de servio, anlise dos dados coletados, ajustes de aes de

acordo com as anlises e implementao da nova capacidade.

11
Armazenamento dos dados do Gerenciamento da Capacidade
22
Base de informaes tcnicas relevantes para o processo.
11
Gerenciamento da demanda
22
Gerenciamento da carga de trabalho na infraestrutura.
11
Dimensionamento de aplicao
22
Avaliao dos requisitos de capacidade das aplicaes.
11
Modelagem
22
Predio dos requisitos futuros da capacidade.
11
Plano de Capacidade
22
Consolidao dos dados para orientao futura: capacidade, financeiros, tcnicos
e de negcio.

11
Relatrios
22
Relatar o desempenho da capacidade durante um perodo.
Atividades interativas
As seguintes atividades interativas fazem parte do Gerenciamento da Capacidade:

11
Monitorao: verifica se todos os nveis de servios esto sendo alcanados;

Captulo 2 - Projeto de Servio

Figura 2.10
Macro processo de
gerenciamento de
capacidade.

65

11
Anlise: os dados coletados atravs da monitorao precisam ser analisados; podero ser
feitas predies para o futuro;

11
Ajuste: implementa o resultado dos dois passos anteriores para assegurar o uso otimizado da infraestrutura para o presente e o futuro;

11
Implementao: implementa a nova capacidade ou mudana de capacidade atravs do
Gerenciamento de Mudanas.
Ajuste

Implementao

Anlise

Relatrios de
excees do ANS

Monitorao

Relatrios de
excees de utilizao
de recursos
ndices de
utilizao
de recursos

ndices ANS

CMDB

Armazenamento de dados do Gerenciamento da Capacidade


O Banco de Dados da Capacidade (BDC) a pedra fundamental do processo. Ele usado
para formar a base dos relatrios para este processo e contm informaes tcnicas
relevantes para o Gerenciamento da Capacidade. Desta forma, a informao contida aqui
fornece para os outros processos os dados necessrios para as suas anlises.
Gerenciamento da Demanda
O Gerenciamento da Demanda responsvel pelo gerenciamento ou carga de trabalho na
infraestrutura, com o objetivo de utilizar melhor a capacidade atual ao invs de aument-la. O comportamento do usurio influenciado para o uso de uma carga de trabalho
diferente, como a utilizao de determinado recurso da TI em outro horrio do dia para
aliviar a falta de capacidade.
Dimensionamento de Aplicao
O Dimensionamento de Aplicao est relacionado avaliao dos requisitos de capacidade
Gerenciamento de Servios de TI

das aplicaes durante seu planejamento e desenvolvimento. Os requisitos de capacidade

66

de uma nova aplicao precisam ser entendidos e a infraestrutura pode ser ajustada para
atender a estes novos requisitos.
Modelagem
Atravs de simulao ou com auxlio de modelos matemticos, possvel a predio dos
requisitos futuros da capacidade. Os resultados desta atividade podem ser usados como
uma entrada no Plano de Capacidade.

Figura 2.11
Atividades do
gerenciamento de
capacidade.

Plano de Capacidade
O Plano de Capacidade desenhado a partir da base dos dados do Banco de Dados da Capacidade (BDC), dados financeiros, dados do negcio, dados tcnicos etc. O plano orientado para
o futuro, tendo como base um perodo de pelo menos 12 meses.
Relatrios
Os relatrios relatam o desempenho da capacidade durante um determinado perodo. Os
relatrios, por exemplo, podem trazer nmeros que sirvam para comparar os ndices dos ANSs.

Funcional
Principais responsabilidades do gerente de capacidade:

11
Desenvolver e manter o Plano de Capacidade.

11
Gerenciar o processo.
11
Certificar-se de que o banco de dados da capacidade est atualizado.
11Avaliar todas as mudanas e estabelecer os efeitos sobre a capacidade e desempenho.
11
Prestar ateno em particular nos efeitos cumulativos das mudanas durante um
perodo de tempo.

11
Atuar como Administrador de Redes e Gerente de Aplicaes e Sistemas.
Para fazer isto, o gerente precisa estar envolvido na avaliao de todas as mudanas, estabelecer os efeitos sobre capacidade e desempenho. Isto deve acontecer tanto quando as mudanas
so propostas como depois de implantadas. Ele deve prestar ateno em particular nos efeitos
cumulativos das mudanas durante um perodo de tempo. Os efeitos cumulativos de uma nica
mudana podem frequentemente causar problemas nos tempos de resposta, problemas de
armazenamento de arquivos, excesso de demanda para processamento, entre outros.
Outras funes dentro do Gerenciamento de Capacidade so as funes do Administrador de
Redes e Gerente de Aplicaes e Sistemas. Eles so responsveis por traduzir os requisitos do
negcio para uma capacidade necessria que consiga satisfaz-los e aperfeioar o desempenho.

Relacionamentos
O Gerenciamento da Capacidade est diretamente relacionado com os requisitos do negcio
e no simplesmente preocupado com a performance dos componentes dos sistemas, individualmente ou coletivamente. Seus relacionamentos com outros processos so:

11
Central de Servio, Gerenciamento de Incidente e Problema
11
Gerenciamento de Mudana e Liberao

11
Gerenciamento da Disponibilidade
11
Gerenciamento Financeiro para Servios de TI
11
Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI (GCSTI)
Central de Servio, Gerenciamento de Incidente e Problema
Estes processos fornecero ao Gerenciamento da Capacidade informaes sobre incidentes e
problemas relacionados capacidade. O Gerenciamento da Capacidade suportar estes processos resolvendo incidentes e problemas e tambm fornecendo informaes sobre desempenho.

Captulo 2 - Projeto de Servio

11
Gerenciamento do Nvel de Servio

67

Gerenciamento de Mudana e Liberao


As atividades do Gerenciamento de Mudanas abriro Requisies de Mudanas (RDMs)
para assegurar que a capacidade apropriada esteja disponvel. Este um assunto do processo de Gerenciamento de Mudanas. As implantaes podem afetar diversos Itens de
Configurao (ICs), incluindo hardware, software e documentao. Desta forma, ser necessrio um Gerenciamento de Liberao eficiente.
Gerenciamento da Disponibilidade
O vnculo entre o Gerenciamento de Capacidade e o Gerenciamento da Disponibilidade
muito forte. Para que se tenha certo nvel de disponibilidade, ser necessria certa capacidade relacionada aos itens de configurao. Sem a capacidade necessria, jamais ser
obtida a disponibilidade necessria. Alm disto, os valores medidos pelo Gerenciamento da
Capacidade so importantes para o Gerenciamento da Disponibilidade em relao disponibilidade e confiabilidade.
Gerenciamento do Nvel de Servio
Tanto o Gerenciamento da Capacidade como o Gerenciamento de Disponibilidade precisam
fornecer ao gerente de nvel de servio informaes para que ele faa negociaes de ANSs.
O Gerenciamento da Capacidade informa ao Gerenciamento do Nvel de Servio sobre os
nveis que podem ser fornecidos ao cliente.
Gerenciamento Financeiro para Servios de TI
O Plano de Capacidade fornece uma importante entrada para o Gerenciamento Financeiro, o
qual d uma viso mais precisa sobre o plano de investimento para a capacidade.
Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI (GCSTI)
O Gerenciamento da Capacidade fornece ao GCSTI informaes sobre a capacidade mnima
necessria para a recuperao. importante considerar o impacto (para a capacidade necessria) de mudanas para os servios de TI nos procedimentos do GCSTI.

Benefcios
O Gerenciamento da Capacidade oferece os seguintes benefcios:

11
Uma viso geral sobre a capacidade atual da infraestrutura.
11
A possibilidade de planejar a capacidade antecipadamente.

11A possibilidade de estimar o impacto de novas aplicaes ou modificaes.


11
Economia de custos.

Gerenciamento de Servios de TI

11
Melhoria de servios em harmonia com os requisitos do negcio.

68

Problemas comuns
Alguns problemas comuns que podem ser encontrados aps a implantao do processo:

11
Informaes sobre capacidade vindas de fornecedores podem no estar disponveis,
serem muito genricas ou mesmo equivocadas.

11A expectativa sobre o Gerenciamento da Capacidade pode estar super estimada.


22
Se uma aplicao for projetada de maneira errada, a capacidade no resolver
o problema.

11
Os detalhes da monitorao podem ser excessivamente detalhados, fazendo com

que o processo fique caro demais.

11A informao pode ser difcil de ser obtida. No fcil sempre predizer que a capacidade
futura ser necessria antes de desenvolver uma aplicao.

Indicadores de desempenho
Alguns indicadores chave e mtricas podem ser utilizados para verificar a eficincia e efetividade do Gerenciamento de Capacidade, tais como:

11
ndice de utilizao da capacidade disponvel.
11
ndice de atualizao dos estudos de capacidade.

11
Quantidade de mudanas atendidas dentro do prazo acordado.
11
Quantidade de servios de TI operando dentro do ANS.
11
Quantidade de problemas devido falta de capacidade.
11
ndice de satisfao dos usurios com os servios de TI.
11
ndice de reduo no impacto para o negcio devido a problemas de capacidade.
11
ndice de compras emergenciais.

Gerenciamento de Segurana da Informao


O Gerenciamento da Segurana da Informao um processo importante que visa controlar a proviso de informaes e evitar seu uso no autorizado. Por muitos anos, o Gerenciamento da Segurana da Informao no foi tratado como assunto de importncia nas
organizaes. A informao hoje um dos ativos mais valiosos. A segurana da informao
hoje considerada uma das questes crticas da organizao, visto que hoje todos os dados
esto armazenados em aplicaes de TI. H uma preocupao constante com entrada de
vrus, ataques de hacker e acesso no autorizado aos dados nos sistemas.

Objetivo
Objetivos deste processo:

11
Garantir que o acesso informao seja fornecido de maneira correta

(confidencialidade dos dados).

11
Garantir que a informao seja entregue integralmente, precisa e protegida contra a
modificao (integridade dos dados).

11
Disponibilizar a informao e deix-la usvel quando requerida, preparando os
sistemas de TI para que eles possam resistir aos ataques e prevenir falhas de
segurana (disponibilidade dos dados).

corporao e entre parceiros (autenticidade).

Descrio do processo
O processo de Gerenciamento da Segurana da Informao baseado na ISO/IEC 27001.
Esta norma estabelece uma estrutura de etapas, conforme mostra a figura seguinte, para
implantar um sistema de gerenciamento da segurana da informao.

Captulo 2 - Projeto de Servio

11
Garantir a confiabilidade das transaes (troca de informaes) que existem na

69

Manter

Planejar

Aprender

ANS, ANO

Melhorar

Contratos de suporte

Planejar

Declarao de polticas

Implantar

Controlar
Organizar
Estabelecer estruturas
Alocar responsabilidades

Implantar
Criar conscientizao

Avaliar
Auto-avaliaes
Incidentes de segurana
Auditorias internas e externas

Classicao e registro
Segurana pessoal
Segurana fsica
Direitos de acesso
Gesto de incidentes

Controlar
A atividade de controle a primeira atividade do gerenciamento de segurana e refere-se
organizao e ao gerenciamento do processo, formando a estrutura do Gerenciamento da
Segurana da Informao. Esta estrutura descreve os sub-processos, a definio do planejamento de segurana, suas implementaes, avaliaes de implementaes e incorporao
das avaliaes no planejamento anual de segurana (planos de ao). Os relatrios fornecidos ao cliente atravs do Gerenciamento de Nvel de Servio so tambm abordados. Esta
atividade define os sub-processos, funes de segurana, papis e responsabilidades. Ela
tambm descreve a estrutura organizacional, acordos sobre relatrios e linha de controle
(quem d instrues a quem, quem faz o qu, como a implantao ser relatada).
Planejar
A atividade de planejamento inclui definir a sesso de segurana do Acordo de Nvel de
Servio (ANS) em conjunto com o Gerenciamento de Nvel de Servio, e as atividades em
contratos com terceiros relacionados segurana. Os objetivos no Acordo de Nvel de
Servio, definidos em termos gerais, so detalhados e especificados na forma de um Acordo
de Nvel Operacional (ANO). Um ANO pode ser considerado como um planejamento de

Gerenciamento de Servios de TI

segurana para uma unidade do provedor de servio, como para cada plataforma de TI, aplicao e rede. A atividade de planejamento no somente recebe dados de entrada do Acordo
de Nvel de Servio como tambm das polticas e princpios do provedor de servio (de sua
atividade de controle). Exemplos destes princpios incluem:

11
Cada usurio deve ser identificado de forma nica;
11
Um nvel bsico de segurana fornecido a todos os clientes, o tempo todo.
Os Acordos de Nvel Operacional para a segurana da informao (plano especficos de
segurana) so elaborados e implantados atravs de procedimentos normais. Isto significa
que, se estas atividades forem requisitadas em outros processos, dever haver uma coordenao destes processos. O Gerenciamento de Mudana faz as mudanas requisitadas na

70

Figura 2.12
Processo de
gerenciamento de
segurana.

infraestrutura de TI, usando dados de entrada fornecidos pelo Gerenciamento de Segurana. A atividade de planejamento discutida com o Gerenciamento de Nvel de Servio
para definir, atualizar e compatibilizar com a sesso de segurana do Acordo de Nvel de
Servio. O Acordo de Nvel de Servio, por sua vez, deve definir os requisitos de segurana
em termos mensurveis, quando possvel. Os requisitos e padres de segurana do cliente
devem ser verificveis, realistas e possveis de serem alcanados.
Implantar
O passo de implantao tem o objetivo de implementar todas as medidas especficas no
planejamento. A seguinte lista pode servir de suporte a esta atividade:

11
Classificao e gerenciamento de recursos de TI:
22
Fornecimento de dados de entrada para manuteno dos itens de configurao;
22
Classificao de recursos de TI em acordo com as regras acordadas.
11
Segurana de pessoal:
22
Tarefas e responsabilidades nas descries de trabalho;
22
Seleo;
22
Acordos de confidencialidade para o pessoal;
22
Treinamento;
22
Regras para o pessoal sobre como lidar com incidentes e pontos fracos
na segurana;

22
Medidas disciplinares;
22
Conscincia crescente da segurana.
11
Gerenciamento da segurana:
22
Implantao de responsabilidades e de separao de tarefas;
22
Instrues operacionais por escrito;
22
Regulamentos internos;
22
A segurana deve cobrir o ciclo de vida por inteiro: deve haver regras de segurana
para desenvolvimento de sistema, teste, aceitao, operao, manuteno e trmino;

22
Separao do ambiente de teste do ambiente de produo;
22
Procedimentos para lidar com incidentes (responsabilidade do Gerenciamento de
Incidente);

22
Implantao de infraestrutura de recuperao;
22
Fornecimento de dados de entrada para o Gerenciamento de Mudana;
22
Implantao de medidas de proteo contra vrus;
servios de rede;

22
Lidar com segurana de dados de mdia.
Avaliar
essencial uma avaliao independente da implantao das medidas planejadas. Esta avaliao
necessria para avaliar o desempenho, sendo tambm requerida por clientes e terceiros. Os
resultados da atividade de avaliao podem ser usados para atualizar as medidas acordadas em
consultas com os clientes, e tambm para sua implantao. Os resultados da avaliao podem

Captulo 2 - Projeto de Servio

22
Implantao de medidas de gerenciamento para computadores, aplicativos, redes e

71

sugerir mudanas, caso em que uma requisio de mudana definida e submetida ao processo
de gerenciamento de mudana.
H trs formas de avaliao:

11
Autoavaliao: primariamente executada pela gesto do processo;
11
Auditorias internas: tomadas por auditores internos;
11
Auditorias externas: tomadas por auditores externos.
Manuteno
Segurana requer manuteno, pois os riscos mudam em funo de mudanas na infraestrutura de TI e nos processos de negcio e da organizao. A manuteno de segurana
inclui a manuteno da sesso de segurana do Acordo de Nvel de Servio e a manuteno
de planos detalhados de segurana.
A manuteno feita com base nos resultados da atividade de avaliao e em uma anlise
de mudanas nos riscos. Estas propostas podem ser tanto introduzidas na atividade de
planejamento como na manuteno do Acordo de Nvel de Servio. Em ambos os casos, as
propostas podem resultar em atividades a serem includas no planejamento anual de segurana. Qualquer mudana est sujeita ao processo normal do Gerenciamento de Mudana.

Atividades
O propsito do processo de Gerenciamento da Segurana da Informao assegurar que os
aspectos de segurana com relao aos servios, e todas as atividades de gerenciamento de servio estejam apropriadamente gerenciadas, controladas e alinhadas s necessidades de negcio.
Atividades deste processo:

11
Produo e reviso de uma Poltica de Segurana da Informao global e um conjunto
de especificaes de suporte.

11
Comunicao, implementao e reforo da poltica de segurana.
11
Determinao, classificao e documentao de todos os ativos de informao
11
Implementao, reviso e melhoria de um conjunto de controles de segurana e
determinao de riscos e respostas aos riscos.

11
Monitorao e gerenciamento de todas as brechas de segurana e incidentes de
segurana maiores.

11Analisar, relatar e reduzir o volume e impactos de brechas de segurana e incidentes.

Gerenciamento de Servios de TI

11Programao e concluso das revises de segurana, auditoria e testes de invaso.

72

A interao entre estas atividades mostrada na figura abaixo.

Produz e mantm uma


Poltica de Segurana
da Informao

Determina e categoriza
ativos de informao,
riscos e vulnerabilidades
Monitora e gerencia
incidentes e brechas
de segurana

Comunica, implementa
e fora aderncia
poltica de segurana

Regularmente determina,
rev e relata riscos e
ameaas de segurana

Impe e rev controles


de risco de segurana,
rev e implementa
mitigao de risco

Relata, rev e reduz


incidentes maiores e
brechas de segurana

Sistema de Informao
de Gerenciamento de
Segurana (SMIS)

Relatrios e
informao
de segurana

Controles de
segurana

Riscos de
segurana e
respostas

Funcional
O gerente de segurana responsvel por:

11
Garantir que os objetivos do processo sero atendidos:

11
Desenvolver e manter a poltica de segurana da informao.
11
Comunicar e publicar a poltica de segurana da informao para todas as reas
da organizao.

11
Garantir que a poltica de segurana da informao esteja adequada e de fato sendo
seguida na organizao.

Relacionamentos
A implementao efetiva e eficiente de uma Poltica de Segurana da Informao dentro de
uma organizao ser dependente de bons processos de gerenciamento de servio. Realmente, a implementao efetiva de alguns processos pode ser vista como um pr-requisito
para um controle de segurana eficiente.

Captulo 2 - Projeto de Servio

Figura 2.13
Interao das
atividades do
gerenciamento de
segurana.

Poltica de
Segurana da
Informao

73

Interfaces do Gerenciamento da Segurana da Informao com outros processos:

11
Gerenciamento de Incidente e Problema: usado no provimento de assistncia e na
resoluo e subsequente justificativa e correo de incidentes e problemas de segurana.
O processo de Gerenciamento de Incidente deve incluir a habilidade de identificar e tratar
incidentes de segurana. Equipes da Central de Servio e Operao de Servio devem
identificar um incidente de segurana;

11
Gerenciamento de Continuidade de Servio de TI: determinao do impacto e risco
do negcio, e o fornecimento de mecanismos de resilincia e recuperao. Um plano de
continuidade de servio um requisito mandatrio na ISO 27001;

11
Gerenciamento de Nvel de Servio: auxilia na determinao dos requisitos de segurana, responsabilidade e incluso com RNS e ANS, juntos com a investigao e resoluo
de brechas de segurana de componentes e servios;

11
Gerenciamento de Mudana: o Gerenciamento da Segurana da Informao deve
auxiliar na determinao de cada mudana para o controle do impacto sobre a segurana,
podendo prover ainda informaes sobre mudanas no autorizadas;

11
Gerenciamento de Configurao: prov informaes de ativos articuladas com a classificao de segurana, sendo um sistema que quando bem elaborado extremamente til
para a gesto da segurana;

11
Gerenciamento de Disponibilidade: a segurana frequentemente vista como um elemento deste processo, atravs dos aspectos de confidencialidade, integridade e disponibilidade (CID);

11
Gerenciamento de Capacidade: deve considerar implicaes de segurana na seleo
e introduo de novas tecnologias, pois a segurana uma considerao importante na
aquisio de novas tecnologias ou softwares;

11
Gerenciamento Financeiro: deve prover recursos adequados para o financiamento de
requisitos de segurana;

11
Gerenciamento de Fornecedor: deve considerar as condies de acesso aos servios e
sistemas nos contratos, alm das definies de responsabilidades.
Assuntos relacionados a recursos humanos e legais devem ser considerados na investigao de incidentes de segurana.

Benefcios
11
Assegura que a Poltica da Segurana da Informao seja mantida e reforada
no preenchimento das necessidades da Poltica de Segurana do Negcio e dos
requisitos de governana corporativa.
Gerenciamento de Servios de TI

11
Evidencia as necessidades de segurana em todos os servios de TI e ativos da organizao,
assegurando que a poltica est apropriada para as necessidades da organizao.

11
Prov garantia dos processos de negcio atravs do reforo apropriado dos controles
de segurana em todas as reas de TI.

11
Alinhamento do gerenciamento do risco de TI com os processos e direcionamentos da
gesto de riscos corporativos e de negcios.
O Gerenciamento da Segurana da Informao assegura que Poltica da Segurana da
Informao seja mantida e reforada no preenchimento das necessidades da Poltica de
Segurana do Negcio e dos requisitos de governana corporativa. O Gerenciamento da
Segurana da Informao tambm evidencia as necessidades de segurana em todos os

74

servios de TI e ativos na organizao, assegurando que a poltica est apropriada para as


necessidades da organizao.
O Gerenciamento da Segurana da Informao prov ainda a garantia dos processos de
negcio pelo reforo apropriado dos controles de segurana em todas as reas de TI, e pelo
gerenciamento do risco de TI alinhado com os processos e direcionamentos da gesto de
riscos corporativos e de negcios.

Problemas comuns
Um dos maiores desafios do Gerenciamento da Segurana da Informao assegurar que
existe suporte adequado do negcio pela gerncia superior. Sem este apoio ser impossvel
estabelecer um processo efetivo de Gerenciamento da Segurana da Informao. A implementao de poltica de segurana, de procedimentos e controles na TI perde o rumo com a
ausncia de apoio pelas instncias gestoras do negcio. O maior uso de servios e ativos de
TI fora da rea de TI, bem como os riscos e ameaas de segurana decorrentes.
Em algumas organizaes, a percepo do negcio de que a segurana uma responsabilidade de TI e, portanto o negcio assume que a TI ser responsvel por todos os aspectos de
segurana e que os servios sero adequadamente protegidos. Entretanto, sem o comprometimento e suporte das reas de negcio, o investimento em controles e procedimentos de
segurana ser desperdiado e perder efetividade.
Se existe um processo de segurana do negcio estabelecido, ento o desafio passa a ser a integrao e o alinhamento entre a segurana do negcio e a segurana da informao. Alcanado
este alinhamento, o desafio transfere-se para a manuteno e alinhamento pelo gerenciamento
e controle das mudanas do negcio e de TI, atravs de controles estritos do Gerenciamento de
Mudana e Gerenciamento de Configurao.
Principais fatores crticos de sucesso neste processo:

11
Manuteno da proteo do negcio contra violaes de segurana.
11
A determinao de uma poltica clara e acordada, integrada com as necessidades

do negcio.

11
Adequao dos procedimentos de segurana e apoio da alta gerncia.
11
Capacitao efetiva em requisitos de segurana.
11
Integrao da segurana da informao aos processos e servios de TI.
11A disponibilidade dos servios no estar associada aos incidentes de segurana.
11Clareza de propriedade e responsabilidade das polticas de segurana para os clientes.

Indicadores de desempenho
Gerenciamento da Segurana da Informao. Entre tais indicadores esto:

11
Negcio protegido contra violaes de segurana.
11Porcentagem na diminuio de brechas de segurana relatadas pela Central de Servio.
11
Porcentagem de diminuio no impacto dos incidentes e brechas de segurana.
11
Aumento dos parmetros no ANS em conformidade com clusulas de segurana.
11
Diminuio no nmero de no conformidades de segurana detectado durante
auditorias e testes de segurana.

11
Nmero de melhorias sugeridas nos procedimentos e controles de segurana.

Captulo 2 - Projeto de Servio

Muitos indicadores podem ser usados para determinar a efetividade e eficincia do processo de

75

Gerenciamento de Continuidade de Servio


Ainda existem alguns gerentes que veem o Gerenciamento da Continuidade dos Servios de
TI (GCSTI) como um luxo para o qual no so direcionados recursos. Entretanto, as estatsticas mostram que os desastres ocorrem frequentemente. As causas de tais desastres so
eventos como incndio, raio, enchente, roubo, vandalismo, falta de energia ou at mesmo
ataques terroristas. Um Plano de Continuidade para o Negcio poderia salvar muitas empresas que foram afetadas por problemas como estes.
Os negcios esto tornando-se cada vez mais dependentes da TI e o impacto da indisponibilidade dos servios de TI tem aumentado drasticamente. Cada vez que a disponibilidade
ou desempenho de um servio sofre reduo, os usurios tm dificuldade em continuar
trabalhando normalmente. Esta tendncia continuar fortalecendo a dependncia da TI e o
aumento das exigncias dos usurios, gerentes e executivos. Por isso importante estimar
o impacto sobre a perda dos servios de TI e fazer um Plano de Continuidade que assegure a
continuidade das operaes.

Evento

Percentual

Roubo

36%

Vrus

20%

Ataque de hackers

16%

Falha de hardware e comunicao

11%

Ambiente

7%

Falhas de software

4%

Incndio/ Enchentes / Fora maior

3%

Outros

3%

Figura 2.14
Riscos de eventos
que podem causar
desastres
(Fonte: Gartner
Study, 2001).

Objetivo
Dar suporte ao Gerenciamento da Continuidade de Negcio.
O objetivo do processo de GCSTI dar suporte ao Gerenciamento da Continuidade de Negcio
(GCN), assegurando que os requisitos tcnicos da TI e facilidades de determinados servios
possam ser recuperados dentro de prazos requeridos e acordados.

Descrio do processo

Gerenciamento de Servios de TI

O GCSTI gerencia a capacidade da organizao em continuar a fornecer nveis de servios

76

de TI pr-determinados e acordados para suportar os requisitos mnimos do negcio, aps


uma interrupo. Isto inclui:

11Assegurar a sobrevivncia do negcio reduzindo o impacto do desastre ou falha grave.


11
Reduzir a vulnerabilidade e o risco para o negcio atravs de uma anlise de riscos
eficaz e um gerenciamento de riscos.

11
Prevenir perda de segurana para clientes e usurios.
11
Produzir planos de recuperao para TI que sero integrados e daro suporte
completo ao Plano de Gerenciamento da Continuidade de Negcio (GCN).

O GCSTI pode estar intimamente ligado e dirigido pelo processo de GCN, sendo um sub-processo deste. O GCN gerencia os riscos para assegurar que a organizao possa continuar a operar com o nvel mnimo especificado em caso de um desastre. O GCSTI focado
nos servios de TI e assegura que o mnimo de servios de TI possa ser fornecido em caso de
desastre. Um no funciona sem o outro.
Se o processo de GCN tem um plano slido para evacuar parte do prdio e continuar a
trabalhar em um prdio separado, em que no haja uma infraestrutura de TI disponvel, o
plano no ter utilidade. Outro exemplo: h um plano para fornecimento de servios de TI em
local externo organizao, mas o negcio da empresa no pode ser expandido por conta da
ausncia de um plano de contingncia para tal.
O processo pode ser dividido em 4 estgios, identificados na prxima figura:

11
Iniciao;
11
Requisitos e estratgia;
11
Implementao;
11
Gerenciamento operacional.
Iniciar Gerenciamento
da Continuidade

INICIAO

Anlise do Impacto
do Negcio

REQUISITOS E
ESTRATGIA

Avaliao do Risco
Estratgia de Continuidade
do Negcio
Planejamento, organizao e Implementao

IMPLEMENTAO

Implementar Reservas

Desenvolver Planos
para Recuperao

Implementar Medidas
de Reduo de Riscos

Desenvolver Procedimentos
Executar Testes Iniciais

Figura 2.15
Estgios e atividades do gerenciamento de continuidade de servio
de TI.

Educao e
Conscientizao

Reviso e
Auditoria

Teste

Gerenciamento
de Mudanas

Treinamento

Garantia

Atividades
As atividades de cada um dos estgios esto descritas a seguir.
Iniciao
O estgio de iniciao contempla a organizao como um todo. As polticas ao redor do GCN
e do GCSTI so identificadas, o escopo do processo e os termos de referncia so determi-

Captulo 2 - Projeto de Servio

GERENCIAMENTO
OPERACIONAL

nados, os recursos alocados e um plano de projeto estabelecido.


77

Requisitos e estratgia
O estgio de requisitos e a estratgia fundamentam o processo de Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI, sendo pontos crticos para a determinao do grau de recuperao de uma organizao a uma interrupo de negcio ou a um desastre, levando em
considerao os custos envolvidos.
Anlise de Impacto no Negcio (BIA)
O impacto de um desastre no negcio ser investigado. Questes que podem ser formuladas: o negcio poder continuar operando em caso de um desastre? Por quanto tempo ele
poder se manter? Ele se baseia nos servios de TI para continuar a operar? Com quanto prejuzo a organizao aceita arcar com o resultado de um desastre ou interrupo de servio?
A velocidade do escalonamento das perdas ser avaliada atravs da:

11
Identificao dos processos crticos do negcio;
11
Identificao do estrago potencial ou perdas causadas para a organizao com o resultado da interrupo do processo crtico do negcio.
Avaliao de Riscos
Esta atividade analisa a probabilidade de ocorrncia de um desastre ou outra interrupo
sria no servio. Esta uma avaliao do nvel de perigo e extenso da vulnerabilidade da
organizao. A Avaliao de Riscos consiste de duas partes:

11
A Anlise de Riscos analisa as vulnerabilidades e ameaas para todos os ativos crticos;
11O Gerenciamento de Riscos se preocupa em identificar os contra-recursos para manter os
riscos sob controle. Pode prover aes para reduzir o impacto ou a probabilidade do risco, ou
desenvolver planos (Plano de Recuperao) que detalham como agir quando o risco acontecer.
Estratgia de Continuidade do Negcio
Uma estratgia apropriada precisa ser desenvolvida, contendo um equilbrio ideal da reduo dos riscos e opes de recuperao. O equilbrio depender da natureza do negcio e da
dependncia dos servios de TI. Exemplo: aes corretivas iro focar na reduo de riscos.
Em caso de um Plano de Recuperao, as decises devem ser tomadas com base no modo
de recuperao. Estas opes so:

11
Nenhuma contingncia: esta escolha pode ser feita se a anlise de riscos sugerir que a
falha do servio em TI no afeta o negcio de forma irreparvel. Isto pode ser razovel,
mas de qualquer forma deve ser formalizada confirmao por escrito informando que
em caso de calamidade nenhum plano de contingncia estar disponvel.

11
Procedimentos administrativos: se a infraestrutura no estiver disponvel por muito
Gerenciamento de Servios de TI

tempo, uma opo utilizar procedimentos administrativos. Um destes procedimentos


poder ser voltar a utilizar formulrios em papel.

11
Estratgia de fortificao: neste caso a escolha ser o mtodo de segurana onde, de
fato, nada pode acontecer de errado. Os custos so muito altos e se alguma coisa der
errado nenhuma alternativa estar disponvel.

11Arranjos recprocos: em caso de um desastre, organizaes disponibilizam suas infraestruturas umas para as outras. Ou seja, um acordo firmado entre empresas com infraestruturas
semelhantes, estabelecendo que uma emprestar a sua infraestrutura para a outra. possvel
tambm que empresas em conjunto desenvolvam uma infraestrutura de contingncia (redundncia) e rateiem os custos. A desvantagem desta opo a confidencialidade dos dados.

78

11
Recuperao Gradual (Cold stand-by) permanente ou portvel: nesta estratgia a
prpria organizao tem um espao disponvel com uma infraestrutura que contenha
eletricidade, conexes telefnicas, ar-condicionado, para onde as aplicaes possam ser
migradas e os nveis de servio restaurados. Este espao pode ser alugado ou fazer parte
da estrutura da empresa.

11Recuperao Intermediria (Warm stand-by) interna/externa/mvel: neste cenrio existe um


local para evacuao disponvel, alugado ou comprado. Um exemplo o Centro de Computao para evacuao ou o IBM truck (esta ltima s possvel em sistemas de mdio porte).

11
Recuperao Imediata (Hot stand-by): normalmente uma extenso das opes de recuperao intermediria atravs de fornecedores. Cobre normalmente servios extremamente crticos que podem afetar a sobrevivncia da empresa ou pelo menos um impacto
que possa impedir a empresa de gerar receitas. comum neste caso ter um site de
redundncia funcionando em local paralelo, para se um sistema cair o link ser redirecionado para o site de backup.
Implementao
Uma vez acordada a estratgia a ser utilizada no processo de Gerenciamento da Continuidade de Servios de TI, iniciada a implementao, a qual envolve a rea de TI.
Organizao e plano de implementao
Vrios planos precisam ser criados para possibilitar a implantao do processo de GCSTI.
Estes planos se referem a questes como procedimentos de emergncia, avaliao de
danos, armazenamento de dados, planos de recuperao etc.
Implantao de arranjos stand-by e medidas de reduo de riscos
As medidas de reduo de riscos precisam ser implantadas. Na maioria dos casos so feitas
com a ajuda do processo de Gerenciamento da Disponibilidade. Procedimentos de stand-by
tambm precisam existir, como por exemplo atravs da criao de um acordo com um terceiro
para fornecer equipamentos em caso de um desastre.
Desenvolver planos e procedimentos de GCSTI
O Plano de Recuperao precisa ser definido. Este plano deve conter os seguintes itens:

11
Quando ele ser atualizado;
11
Lista de responsveis por definir a distribuio das aes entre os grupos;
11
Iniciao da recuperao;
11
Grupo de especialistas para cobrir as aes e responsabilidades destes setores individualmente. Estes setores so os de administrao, pessoal da infraestrutura de TI, segu-

Executar os testes iniciais


O teste a parte crtica de todo o processo de GCSTI e a nica forma de garantir que a
estratgia escolhida, os arranjos stand-by, logsticas, planos de recuperao de negcio e
procedimentos funcionaro na prtica.
Gerenciamento Operacional
Uma vez que a implementao e o planejamento j tenham sido completados, surge a necessidade de assegurar que as atividades decorrentes do processo de Gerenciamento da Continui-

Captulo 2 - Projeto de Servio

rana, sites de recuperao e restaurao.

dade dos Servios de TI sejam includas na rotina diria dessa rea.


79

Educao, treinamento e conscientizao


Estas so aes essenciais que devem ser tomadas para que o processo de GCSTI tenha sucesso.
Elas asseguram que toda a equipe esteja ciente das implicaes da Continuidade de Negcio e da
Continuidade dos Servios de TI e as considere como parte da sua rotina de trabalho.
Reviso e auditoria
necessrio revisar e auditar os planos regularmente para certificar que eles ainda
esto atualizados.
Testes
Atravs de testes regulares no apenas a eficcia do plano pode ser testada, mas tambm as
pessoas sero informadas sobre o que ir acontecer, onde encontrar o plano e o seu contedo.
Gerenciamento de Mudana
Em virtude das mudanas do dia a dia na rea de TI, necessrio que os planos de GCSTI
estejam atualizados. O GCSTI precisa ser includo como parte do processo de Gerenciamento
de Mudanas para assegurar que qualquer mudana na infraestrutura de TI seja refletida nos
arranjos de contingncia fornecidos pela TI ou terceiros.
Garantia
A qualidade do processo verificada para assegurar que os requisitos do negcio possam
ser alcanados e que os processos de gerenciamento operacional estejam funcionando de
forma satisfatria.

Funcional
A distino pode ser feita nas funes e responsabilidades dentro e fora dos perodos de
crise. Diferentes nveis dentro deste processo podem ser definidos, comeando pelo comit,
seguido pelo gerente snior, gerente, lderes de equipe e seus membros. vital documentar
as responsabilidades e funes de cada um.
As principais responsabilidades do gerente de GCSTI incluem:

11
Desenvolver e gerenciar o plano de GCSTI para assegurar que os objetivos de

recuperao do negcio possam ser alcanados.

11
Assegurar que todas as reas dos servios de TI estejam preparadas e prontas para
responder a uma necessidade dos Planos de Continuidade.

11
Manter uma agenda de testes.
11
Comunicar e manter uma campanha de conscientizao sobre os objetivos do GCSTI

Gerenciamento de Servios de TI

dentro das reas de negcio suportadas e reas de TI.

80

11
Gerenciar o servio em TI entregue durante o perodo de crise.

Relacionamentos
O GCSTI tem um relacionamento muito prximo com todos os outros processos da ITIL e
o negcio de forma geral. Estes relacionamentos com alguns dos processos so descritos
abaixo em mais detalhes.

11
Gerenciamento do Nvel de Servio
11
Gerenciamento da Disponibilidade
11
Gerenciamento da Configurao

11
Gerenciamento de Mudana
11
Gerenciamento da Capacidade

11
Central de Servio e Gerenciamento de Incidente
Gerenciamento do Nvel de Servio
O Gerenciamento de Nvel de Servio fornece informaes ao processo de GCSTI sobre os
nveis de servios requisitados.
Gerenciamento da Disponibilidade
O Gerenciamento da Disponibilidade tem uma funo mais de suporte e auxilia o processo
de GCSTI na preveno e reduo de riscos de desastres, entregando e implantando medidas de controle de riscos.
Gerenciamento da Configurao
O Gerenciamento da Configurao fornece informaes sobre os itens de configurao
necessrios para restaurar os servios de TI aps um desastre.
Gerenciamento de Mudana
O Gerenciamento de Mudana certifica que o GCSTI esteja ciente do impacto das mudanas
nos Planos de Continuidade e Recuperao, permitindo que os planos sejam atualizados
quando necessrio.
Gerenciamento da Capacidade
O Gerenciamento da Capacidade certifica que a infraestrutura pode suportar os requisitos
do negcio.
Central de Servio e Gerenciamento de Incidente
A Central de Servio, em conjunto com o Gerenciamento de Incidente, fornece ao processo
de GCSTI dados histricos (estatsticas).

Benefcios
O GCSTI suporta o processo do GCN e a infraestrutura de TI necessria para fazer com que o
negcio continue a operar aps uma interrupo de servio. Principais benefcios da implantao do processo de GCSTI:

11O gerenciamento de riscos e a consequente reduo de impacto das falhas.


11
Reduo dos prmios pagos aos contratos de seguro.

11Cumprimento de requisitos obrigatrios ou regulamentares (acordos, leis).


focada no negcio, e mais ciente dos impactos e prioridades.

11
Aumento da confiana do cliente, possvel vantagem competitiva e aumento da
credibilidade da organizao.

Captulo 2 - Projeto de Servio

11
Melhor relacionamento entre o negcio e a TI, fazendo com que a TI se torne mais

81

No caso de um desastre o processo ter os seguintes benefcios:

11
Reduo de interrupes no negcio, com a possibilidade de recuperar os servios de

forma eficiente na prioridade que o negcio exigir.

11
Tempo de recuperao menor.
11
Infraestrutura de TI mais estvel.
11
Alta disponibilidade dos servios de TI.

Problemas comuns
Alguns problemas podem ser encontrados ao implantar o processo de GCSTI:

11
Insuficincia de recursos para implantar o processo.
11
O GCSTI no ser baseado no GCN.

11
Falta de comprometimento do gerente de TI e dos gerentes de negcio.
11
Anlise superficial dos componentes crticos, causando interpretao equivocada dos
impactos ao negcio.

11Funcionamento inadequado da recuperao decorrente da falta de testes.


11
Falta de conscientizao dos usurios e de suporte da equipe de TI, provocando
falhas e ocorrncia de desastres.

Indicadores de desempenho
O processo de Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI necessita prover pontos
de controle que permitam avaliar sua eficincia, eficcia e efetividade, tais como:

11
ndice de servios de TI com plano de continuidade validado.
11
ndice de atualizao do backup.

11
ndice de riscos dos servios de TI.
11
ndice de erros encontrados nos planos de continuidade.
11
Nmero de servios essenciais com plano de continuidade validado.
11
ndice de satisfao dos usurios com os servios de TI.
11
ndice de investimento em continuidade.
11
Porcentagem da receita garantida pelo processo de GCSTI.

Gerenciamento de Fornecedor
Os fornecedores e parceiros so elementos importantes na cadeia de valor de servios de
TI. O desempenho deles vital para que o servio seja entregue com o nvel requerido. Hoje

Gerenciamento de Servios de TI

muitos servios so terceirizados, como telefonia, hardware, software, hospedagem, datacenter, suporte especializado, suporte de primeiro nvel, entre outros.
O processo de Gerenciamento de Fornecedor assegura que os fornecedores e os servios
fornecidos so gerenciados para suportar as metas dos servios de TI e as expectativas dos
clientes. A meta deste processo assegurar a conscincia da entrega dos servios fornecidos
por parceiros e fornecedores externos, e com isto trazer benefcios rea de TI e ao negcio.
essencial que o Gerenciamento de Fornecedor esteja envolvido em todas as fases do ciclo
de vida, da estratgia ao projeto, na transio e na operao, e at na melhoria de servio.
Este processo faz parte da fase de projeto, etapa em que preciso identificar e selecionar
fornecedores para projetar um novo servio.
82

Outra misso importante neste processo obter valor e assegurar que fornecedores
atinjam os objetivos contidos nos termos e condies dos contratos e acordos. Como quase
tudo terceirizado, hoje boa parte dos custos de operaes de TI est relacionada aos contratos com terceiros. Todo contrato deve ter uma justificativa e gerar valor de alguma forma.
Se o contrato no gera valor, necessrio descontinu-lo. Muitas organizaes conseguem
economizar recursos apenas nas revises de contratos existentes.
O Captulo 3 apresenta com mais detalhes formas para a gesto da terceirizao e contratos
com fornecedores.

Objetivo
Objetivos deste processo:

11
Negociar contratos, obtendo valor dos fornecedores durante todo o seu ciclo de vida.
11
Assegurar que contratos e acordos com fornecedores estejam alinhados com as

necessidades do negcio e com as metas dos Acordos de Nvel de Servio e Acordos


de Nvel Operacional, em conjunto com o Gerenciamento de Nvel de Servio.

11
Gerenciar relaes e o desempenho dos fornecedores.
11Manter uma poltica de fornecedores e uma base de dados de fornecedores e contratos.

Descrio do processo
O processo de Gerenciamento de Fornecedor procura assegurar que fornecedores atinjam
os termos, condies e metas de seus contratos e acordos, enquanto tenta aumentar a rentabilidade dos servios que eles proveem. Toda a atividade do processo de Gerenciamento
de Fornecedor deve estar guiada por uma poltica de fornecimento da Estratgia de Servio.
Para alcanar consistncia e efetividade na implementao da poltica, uma base de contratos de fornecedor (SCD) deve ser estabelecida em conjunto com papis e responsabilidades
claramente definidos, conforme a prxima figura.
Estratgia e poltica
para fornecedores

Avaliao de novos
fornecedores e contratos

Categorizao e
atualizao da Base de
Dados de Fornecedores

Base de Dados
de Fornecedores

Gerenciamento de
fornecedores, contratos
e desempenho

Renovao e/ou
trmino do contrato

Figura 2.16
Relacionamento das
atividades e base de
dados de fornecedores.

Idealmente, a base de contratos de fornecedores deve formar um elemento integrado e

Captulo 2 - Projeto de Servio

Estabelecer novos
fornecedores e contratos

83

abrangente do sistema de gerenciamento de configurao (CMS) ou SKMS, registrando todos


os detalhes dos contratos e fornecedores, em associao com detalhes do tipo de servios e
produtos fornecidos por cada fornecedor, e todas as demais informaes e relacionamentos
com os ICs associados. Os servios providos pelos fornecedores constituiro uma parte do
Portflio de Servio e do Catlogo de Servio.
Estas informaes dentro do SCD provero um conjunto completo de informaes de referncia
para todos os procedimentos e atividades do Gerenciamento de Fornecedor:

11
Categorizao e manuteno do fornecedor na SCD;
11
Avaliao e preparao de novos fornecedores e contratos;
11
Estabelecimento de novos fornecedores;
11
Gerenciamento e avaliao de desempenho dos contratos e fornecedores;
11
Renovao ou encerramento de contratos.
Os dois primeiros elementos desta lista so abordados no Projeto de Servio; o terceiro elemento abordado na Transio de Servio e os dois ltimos na Operao de Servio.

Atividades
Quando ocorre uma transao com fornecedores externos, fortemente recomendado o
estabelecimento de um contrato formal contendo as responsabilidades e metas definidas e
documentadas de forma clara. O contrato deve ser gerenciado atravs dos estgios de seu
ciclo de vida e da identificao das necessidades de negcio e sua operao, at o encerramento do contrato.
Atividades deste processo:

11
Identificar as necessidades do negcio e preparao do caso de negcio:
22
Produzir uma Declarao de Requisio e/ou Convite de Oferta.
22
Assegurar a conformidade com a poltica e estratgia.
22
Preparar o caso de negcio inicial, incluindo opes (internas e externas), custos,
perodo, metas, benefcios, riscos e avaliaes.

11
Avaliar e obter novos contratos e fornecedores:
22
Identificar mtodo de obteno ou compra.
22
Estabelecer critrios de avaliao, por exemplo, servios, capacidade, qualidade
e custo.

22
Avaliar alternativas.
22
Selecionar.

Gerenciamento de Servios de TI

22
Negociar contratos, metas e termos e condies, incluindo responsabilidades,

84

encerramento, renovao, extenso, disputa e transferncia.

22
Acordos e premiao do contrato.
11
Estabelecer novos fornecedores e contratos:
22
Preparar o servio e o contrato do fornecedor na SCD e nos outros sistemas
corporativos associados.

22
Transio do servio.
22
Estabelecer contatos e relacionamentos.

11
Categorizao de contrato e fornecedor:
22
Avaliao ou reavaliao do fornecedor e do contrato.

22
Garantia de mudanas progressivas atravs da Transio de Servio.
22
Categorizao do fornecedor.
22
Atualizao do SCD.
22
Manuteno contnua da SCD.
11
Gerenciar o desempenho do contrato e do fornecedor:
22
Gerenciamento e controle da operao e entrega dos servios e produtos.
22
Monitorar e relatar (servio, qualidade e custos).
22
Rever e melhorar (servio, qualidade e custos).
22
Gerenciamento do fornecedor e dos relacionamentos (comunicao, riscos,
mudanas, falhas, melhorias, contatos, interfaces).

22
Reviso do escopo do servio em relao s necessidades do negcio, metas e
acordos (pelo menos anual).

22
Planejar encerramento, renovaes e extenses.
11
Encerramento:
22
Reviso: determinar benefcios entregues e requisies em andamento.
22
Renegociar, renovar, terminar ou transferir.
As reas de negcio, TI, financeira, compras e obteno precisam trabalhar juntas para
assegurar que todos os estgios do ciclo de vida do contrato sejam efetivamente gerenciados.
Todas as reas precisam estar envolvidas na seleo da soluo e gerenciamento contnuo do
desempenho do fornecedor, com cada rea assumindo responsabilidades do seu interesse, ao
mesmo tempo em que devem estar atentas s implicaes na organizao como um todo.

Funcional
O gerente de fornecedor responsvel por:

11Fornecer assistncia no desenvolvimento e reviso de Acordos de Nvel de Servio,

contratos, acordos e qualquer outro documento com terceiros.

11
Manter e revisar o banco de dados de fornecedores e contratos.
11
Avaliar e adquirir novos contratos e fornecedores, e gerenciar a sua categorizao.
11
Fazer regularmente uma reviso e avaliao de riscos de todos os fornecedores
e contratos.

seja encerrada com eficincia e eficcia.


Um forte candidato a assumir este papel pode ser o gerente de nvel de servio ou gerente
de central de servios.

Captulo 2 - Projeto de Servio

11
Manter o processo de negociao em disputas contratuais, garantindo que a disputa

85

Relacionamentos
Interfaces do Gerenciamento de Fornecedores com outros processos:

11
Gerenciamento da Continuidade de Servio de TI diz respeito ao gerenciamento da

continuidade dos servios fornecidos;

11
Gerenciamento de Nvel de Servio auxlio na determinao das metas, requisitos e
responsabilidades e suas inseres nos contratos, para assegurar que eles suportem
todas as metas de ANS e RNS. Inclui tambm a investigao das brechas nos ANS e
RNS causadas por mau desempenho dos fornecedores;

11
Gerenciamento da Segurana da Informao gerenciamento dos fornecedores
e seus acessos aos servios e sistemas e responsabilidades com respeito
conformidade com polticas e requisitos de segurana;

11
Gerenciamento Financeiro provimento de recursos adequados para financiar os
requisitos do Gerenciamento de Fornecedor e contratos para prover recomendaes
e guias durante a aquisio;

11
Gerenciamento do Portflio de Servio assegura que todos os servios suportados
e seus detalhes e relacionamentos estejam precisamente refletidos no Portflio de
Servio.

Benefcios
Benefcios do processo de Gerenciamento e Fornecedor:

11
Rentabilidade nos contratos.
11
Alinhamento dos servios prestados por fornecedores com as necessidades do

negcio fim.

11
Garantia da qualidade dos servios prestados.
11
Alinhamento dos requisitos corporativos com os processos de gerenciamento de
servios de TI, em particular com o Gerenciamento da Segurana da Informao e o
Gerenciamento da Continuidade do Servio de TI.

Problemas comuns
O Gerenciamento de Fornecedor enfrenta desafios como os seguintes:

11
Mudanas contnuas nas necessidades de negcio e de TI e mudanas significativas
no gerenciamento.

11
Contratos impostos, com metas, termos e condies com falhas nas definies do
servio e no desempenho esperado do fornecedor.

Gerenciamento de Servios de TI

11
Experincia insuficiente das partes envolvidas.

86

11
Amarraes em contratos de longa durao, sem possibilidade de melhorias e
punies no caso de encerramento antes do trmino.

11
Situaes onde o fornecedor depende da organizao para o provimento do servio,
acarretando desempenho insuficiente do servio devido dificuldade de uma clara
definio de responsabilidades.

11
Disputas sobre cobranas.
11
Interferncias de qualquer parte na operao dos servios de outrem.
11Constante envolvimento na resoluo de crises, com perda da pr-atividade.

11
Conflitos de personalidade.
11
Contrato beneficiando uma parte em detrimento da outra parte, resultando numa

relao ganha perde.

11
Perda da perspectiva estratgica, com foco apenas nos assuntos operacionais.
11
Falta de comprometimento da gerncia superior com o processo de Gerenciamento
de Fornecedor.

11
Falta de informaes apropriadas sobre o futuro do negcio e polticas, planos e
estratgias de TI.

11
Fornecedores que aceitam Acordos de Nvel de Servio impossveis de cumprir.
11
Cultura organizacional e de pessoal do fornecedor no alinhada com a organizao
ou com o negcio.

11Demandas corporativas e procedimentos contratuais excessivamente burocrticos.


11
Processos financeiros pobres, como compra e obteno, no fornecendo suporte
adequado ao Gerenciamento de Fornecedor.

Indicadores de desempenho
Muitos indicadores e mtricas podem ser usados para determinar a efetividade e eficincia
do processo e de atividades de Gerenciamento de Fornecedores. Estas mtricas precisam
ser desenvolvidas na perspectiva do negcio, do cliente e do servio, tais como:

11
Aumento no nmero de fornecedores que atingem as metas dentro do contrato.
11
Reduo no nmero de brechas das metas contratuais.

11
Aumento no nmero de revises de contrato e servios mantidos pelos fornecedores.
11
Aumento no nmero de fornecedores e metas contratuais alinhadas com as metas de
ANS e RNS.

11
Reduo no nmero de falhas de servio causadas pelos fornecedores.
11
Reduo no nmero de ameaas de falhas de servio causada pelos fornecedores.
11
Aumento no nmero de fornecedores com gerentes denominados.

Captulo 2 - Projeto de Servio

11Aumento no nmero de contratos com gerentes de contratos denominados.

87

88

Gerenciamento de Servios de TI

Roteiro de Atividades 2
Para a realizao deste Roteiro de Atividades, considere que os sistemas centrais so fornecidos por uma empresa de desenvolvimento de software, e que o material de escritrio
fornecido pelo almoxarifado.

Atividade 1 Gesto de nvel de servio


Estabelea o relacionamento entre o Acordo de Nvel de Servio com as escolas e com os
fornecedores internos e externos. Para atingir um ANS de 99,9%, informe os valores que os
outros acordos (internos e externos) devem ter.

Atividade 2 Gesto de catlogo de servio


Elabore um catlogo de servio evidenciando os servios de negcio e servios tecnolgicos.

Atividade 3 Gesto de disponibilidade

Captulo 2 - Roteiro de Atividades

Determine os requisitos de negcio para a disponibilidade do servio.

89

Atividade 4 Gesto de capacidade


Defina alguns parmetros para a gesto de capacidade de negcio e para a gesto de capacidade de servios.

Atividade 5 Gesto de continuidade de servio

Gerenciamento de Servios de TI

Sugira alternativas para a continuidade de servio no perodo de matrcula.

90

3
Estabelecer parmetros e procedimentos para definio e contratao
de servios de TI e identificar os principais componentes dos processos
de contratao e terceirizao.

fornecedores e negociao de contratos, entre outros.

conceitos

Outsourcing e terceirizao de operaes e servios de TI, seleo de

Introduo
No Captulo 2 foi apresentado o processo de Gerenciamento de Fornecedores, onde foram
discutidos os aspectos gerais do processo de gesto. Nesta sesso sero detalhados os pontos mais relevantes na gesto de outsourcing e terceirizao de servios de TI.
A terceirizao de sistemas de informao teve suas origens no incio dos anos 60. Atravs dos
anos, enquanto executivos e gerentes acompanhavam uma rpida evoluo da tecnologia e o
crescimento dos custos de sistemas de informao, a terceirizao das atividades de TI mostrou
progressivamente diferentes significados e possibilidades.
A forma inicial de terceirizao de sistemas de informao tratava do processamento de um
nico sistema de aplicao, representando apenas uma pequena parcela do oramento total
de sistemas de informao de uma organizao.
Em meados da dcada de 60, havia birs de servios computacionais que processavam sistemas tais como controle de inventrio, contabilidade, folha de pagamento etc. Esta forma
inicial de terceirizao visava primariamente a reduo de custos da organizao contratante, atravs da utilizao de recursos humanos especializados.
O escopo da terceirizao de sistemas de informao passou por uma transformao radical a
partir do final da dcada de 80, aps a deciso da Eastman Kodak de terceirizar seus mainframes, sua rede de telecomunicaes e seus computadores pessoais atravs de um contrato com
a ISSC, a subsidiria da IBM voltada para a prestao de servios terceirizados, para a qual foram
transferidos cerca de 300 funcionrios da Eastman Kodak. A partir da, o assunto tornou-se um
dos mais discutidos, analisados e debatidos da literatura de sistemas de informao.

Captulo 3 - Outsourcing

objetivos

Outsourcing

91

O que terceirizar e o que no terceirizar


Os principais fatores estratgicos na deciso de uma empresa para terceirizar o setor de Tecnologia da Informao concentram-se em aspectos relacionados a custos, inovao tecnolgica e melhor performance.

11
Muitas organizaes no consideram a TI como um diferencial competitivo e buscam

a terceirizao total da TI.

11
Porm, razovel que algumas funes de TI no sejam terceirizadas, de forma que
a organizao mantenha o domnio sobre estas funes por serem consideradas
estratgicas.
A tendncia pela terceirizao parcial, mantendo a execuo interna de funes de TI que
comportem competncias diferenciais e a contratao de provedores externos para a execuo de funes de TI relacionadas a competncias no diferenciais.
Muitas organizaes entendem que algumas atividades, com o desenvolvimento de novas
aplicaes, principalmente aquelas que possuem caractersticas nicas e suportam funes
avanadas de atendimento aos clientes da organizao, constituem-se em competncias
diferenciais. Deve-se optar por mant-las internamente, para manter a capacidade inovadora e proporcionar uma integrao mais alinhada com a estratgia corporativa.
Na realidade o sucesso ou o fracasso na terceirizao de TI estar mais associado capacidade da organizao contratante de conduzir de forma eficaz o projeto, do que deciso
acerca das funes que devem ser terceirizadas. Isso porque esta deciso pode ser tomada
de forma seletiva e progressiva, tornando mais seguro o projeto de implantao, embora
mais lento para obter os benefcios esperados.

Para pensar
No existem frmulas genricas que garantam que a organizao esteja retendo
toda a capacidade e os recursos humanos necessrios para manter intactas suas
potencialidades diferenciais, nem que esteja havendo a maximizao dos benefcios
potenciais das atividades que decidiu terceirizar.

Duas consequncias possveis podem resultar de decises equivocadas acerca das funes
a serem terceirizadas ou de falha na implementao do projeto de terceirizao de TI:

11
No adiamento (ou mesmo na impossibilidade) da realizao dos potenciais benefcios

de um projeto de terceirizao;
Gerenciamento de Servios de TI

11Na degradao de habilidades diferenciais, cuja tentativa de recuperao pode mostrar-

92

se excessivamente custosa, demorada ou mesmo irrealizvel.


Na verdade, antes de admitir a possibilidade de terceirizar a funo de TI, as organizaes
deveriam avaliar e otimizar seus principais processos internos, como por exemplo, planejamento, treinamento, qualidade, incentivos, gesto de projetos, oramento etc. Um processo
de terceirizao no pode ser tomado como substituto para qualquer dessas disciplinas, que
devero estar implantadas adequadamente, estando ou no terceirizada a funo de TI. Deve-se lembrar que, muitas vezes, a ineficincia ou a inexistncia formal de uma ou mais dessas
disciplinas pode estar relacionada a uma imagem negativa da funo de TI na organizao.

Para organizaes que optem por no realizar uma terceirizao global de TI, a opo poderia ser por uma terceirizao seletiva, com os seguintes objetivos:

11
Minimizar as flutuaes no tamanho de equipe, que poderiam resultar em aumento

ou decrscimo de demanda por servios de TI;

11
Maximizar o desenvolvimento profissional da equipe, terceirizando o trabalho
menos criativo;

11
Minimizar custos fixos utilizando, quando possvel, mo de obra menos custosa ou
compartilhando custos.
No importa o tamanho de uma organizao de TI, ser impossvel que ela mantenha em sua
equipe especialistas em todas as possveis reas de atividades de TI. Provedores podero
preencher eventuais lacunas em reas utilizadas com menos frequncia.
Antes de tomar qualquer deciso com relao terceirizao, a organizao deve realizar
uma anlise completa:

11
De seus objetivos de negcio e, alinhados a eles, dos objetivos de TI;
11
De seu desempenho interno atravs de benchmarks comparativos com seus pares;

11Do nvel profissional de sua equipe e dos perfis complementares necessrios;


11
Da capacidade dos provedores existentes no mercado.
Alm disso, outras atividades devem ser desenvolvidas antes que se possa selecionar o
provedor mais adequado. So elas:

11
Fomentar o dilogo entre a rea de TI e as reas de negcio da organizao para
identificar as reas em que provedores de servio podero agregar valor;

11
Realizar medies detalhadas acerca dos custos e dos nveis de desempenho
internos atuais;

11
Realizar levantamentos precisos acerca das tendncias do mercado de terceirizao e
de sua aplicabilidade ao setor em que atua a organizao.
Tal atitude certamente proporcionar organizao um melhor posicionamento para negociar um contrato eficaz e estabelecer os fundamentos para uma parceria de longo prazo.
Eventualmente, ao executar as atividades citadas, a organizao descobre, com surpresa,
que em seu caso, a terceirizao no representa necessariamente a melhor abordagem para
a gesto da funo de TI.
A primeira pergunta a ser respondida antes de tomar uma deciso simples: o que a organizao pretende ao terceirizar seus servios de TI?

11
Seus negcios necessitam apenas de produtos e servios de TI padronizados que

podem ser caracterizados como commodities;

11
Seus negcios requerem uma parceria estratgica de TI cujos servios agreguem
Se o cenrio correto for o primeiro, o maior foco das negociaes e principal critrio de seleo dos provedores dever ser a aquisio de servios eficientes ao menor preo possvel.
Como exemplos tpicos podem ser citados a operao e suporte de data center e a gerncia
e operao de redes de comunicao corporativas.
Se o cenrio identificado for o segundo, a nfase das negociaes dever ser a promoo do
alinhamento do escopo dos servios contratados, com o objetivo de garantir a explicitao em

Captulo 3 - Outsourcing

valor e criem vantagem competitiva em relao a seus concorrentes.

contrato de mtricas que reflitam a eficcia dos servios prestados. Quanto ao critrio de
93

seleo mais relevante destaca-se a capacidade do provedor de atender aos requisitos especficos da indstria da organizao contratante e de ter agilidade e flexibilidade para acompanhar a inevitvel dinmica de seus negcios e as permanentes alteraes de prioridade
de seus requisitos. Exemplos tpicos de servios terceirizados neste cenrio dizem respeito
implementao de solues de comrcio eletrnico que visem o incremento da parcela de
mercado dominada pela organizao contratante ou de solues de gesto de relacionamento
com seus clientes que objetivem aumentar o seu grau de fidelidade com a organizao.
Existem dois cenrios que contraindicam a adoo do caminho da terceirizao:

11
Durante o perodo de mudanas na alta administrao de uma organizao ou aps

sua realizao.

11
Durante um processo de reestruturao dos negcios e estratgias.
A terceirizao um processo que no deve ser iniciado caso no haja garantias de que a
equipe gerencial e executiva responsvel pela deciso estar frente de sua implementao, assegurando a alocao dos recursos materiais e humanos necessrios, pr-requisito
para o sucesso da tarefa.
A tomada de uma deciso favorvel sua adoo como resultado de diretrizes estratgicas estabelecidas por uma determinada equipe executiva e sua implementao por outra
equipe, tende a introduzir obstculos que podem se mostrar insuperveis. Isto se deve ao
fato de que a nova equipe executiva no necessariamente encara o projeto de terceirizao
sob a mesma tica que a equipe anterior. Tais divergncias de enfoque podem variar desde
um extremo em que elas se referem apenas a estratgicas distintas de implementao, at
outro extremo em que a prpria deciso j tomada seja questionada.
No atual cenrio de intensa competio entre as organizaes frequente o desenvolvimento de esforos visando:

11
Reestruturao de suas operaes;
11
Reengenharia de seus processos;

11
Reduo de custos;
11
Eliminao de nveis hierrquicos;
11
Reestruturao das equipes tcnicas e gerenciais;
11
Eliminao da operao em reas no lucrativas;
11
Renegociao de contratos e acordos;
11
Consolidao de linhas de negcio;
11
Captao de recursos para recapitalizao;

Gerenciamento de Servios de TI

11
Alterao de reas geogrficas de atuao.

94

Nos perodos em que prevalecerem tais esforos, principalmente nos casos em que a organizao no tenha passado por um processo de amadurecimento prvio com relao ao uso da
terceirizao, no ser possvel obter um cenrio suficientemente estvel para que a anlise, o
planejamento, a negociao e a transio do processo de terceirizao sejam implementados.
Deve-se observar a diferena entre contratao externa de servios e terceirizao. Na contratao externa de servios o processo pertence organizao contratante, que contrata
provedores apenas para a realizao de tarefas especficas. Na terceirizao, a organizao
contrata o provedor no para a execuo de tarefas especficas de um processo que se mantm sob sua gesto, mas o prprio processo, cuja composio interna definida, gerenciada

e operada pelo prprio provedor. Em outras palavras, na contratao externa de servios,


o contratante define o servio a ser executado e como o processo ser realizado, enquanto
que na terceirizao, o enfoque ser sobre o resultado a ser atingido, sendo de responsabilidade do provedor as decises acerca de como o resultado ser alcanado.

Benefcios esperados da terceirizao


11
Reduzir e controlar custos operacionais
11
Incrementar o grau de flexibilidade

11
Reduzir o prazo de disponibilizao de novos produtos
11
Utilizar recursos especializados em reas especficas
11
Melhorar a qualidade dos servios de TI
11
Ganhar acesso s melhores prticas da indstria
11
Melhorar o retorno sobre bens
11
Reduzir os bens de capital
11
Minimizar futuros investimentos de capital
11
Manter a equipe atualizada tecnologicamente
11
Focar nas competncias diferenciais da organizao
11
Compartilhar riscos
11
Obter injeo de recursos financeiros
Alguns benefcios so esperados atravs de um projeto de terceirizao da funo de TI:

11
Reduzir e controlar custos operacionais.
Os provedores podem executar funes operacionais de TI com menores custos, seja por
ganho de escala, seja pelo compartilhamento de riscos e recursos entre os componentes
de sua carteira de clientes, ou por trabalharem com estruturas administrativas de controle
enxutas, com overhead mnimo. Isso resulta numa visibilidade detalhada dos custos globais
de TI, permitindo um processo oramentrio mais preciso e um fluxo de caixa otimizado.
Uma fonte adicional de reduo a liberao de custos associados a espao e infraestrutura
ambiental de data centers e escritrios quando o servio fornecido nas instalaes do
prprio provedor.

11
Incrementar o grau de flexibilidade.
Permite que a organizao aumente ou diminua a quantidade de recursos ou aloque especialista como e quando necessrio em funo de variaes sazonais de demanda, de forma
a atender a ocorrncia de picos (antecipados ou sbitos) sem a necessidade de manter uma
equipe permanente. As constantes alteraes na prpria natureza dos requisitos de negcio
podero ser mais facilmente atendidas pela capacidade do provedor em disponibilizar uma
uma equipe interna.

11
Reduzir o prazo de disponibilizao de novos produtos.
A alocao mais gil de recursos do provedor de servios em projetos especficos possibilita
que a organizao contratante dedique seus recursos internos na prospeco de caminhos
inovadores, inexplorados pelos seus concorrentes; ou viabilize uma reao rpida a novas
implementaes da concorrncia.

Captulo 3 - Outsourcing

ampla gama de recursos e habilidades, que no so disponveis quando se dispe apenas de

95

11Utilizar recursos especializados em reas especficas.


Evitando os problemas gerenciais de recrutamento, motivao, treinamento e reteno de
recursos custosos e, por vezes raros, atravs da alocao temporria de especialista do pool
de provedor, como e quando necessrio. Provedores de terceirizao podem fornecer talentos
e recursos altamente especializados para desempenhar atividades temporrias dentro de projetos estratgicos a um custo menor em comparao ao custo de adquirir permanentemente
tais especialistas ou de form-los.

11
Melhorar a qualidade dos servios de TI.
Aumentar o grau de satisfao dos usurios mantendo nveis de servios consistentes, previsveis e controlados, atravs da celebrao de acordos de nveis de servio, relacionados a
indicadores de qualidade associados aos negcios da organizao contratante.

11
Ganhar acesso s melhores prticas da indstria.
Provedores de terceirizao podem fornecer acesso a ferramentas, tcnicas, metodologias, tecnologias e conhecimento especializados, que s podem ser mantidos por uma organizao que
tenha como foco de seus negcios a disponibilizao de servios de primeira linha. Com isso,
mesmo as organizaes de menor porte, que no teriam flego para investimentos de grande
monta, podem ter acesso a prticas utilizadas por organizaes provedoras de grande porte.

11
Melhorar o retorno sobre bens / Reduzir os bens de capital / Minimizar futuros
investimentos de capital.
A transferncia da responsabilidade ao provedor pelo fornecimento de bens adquiridos
atravs do investimento de capital (desktops, mainframes, grupo geradores, sistemas de
nobreak), inclusive aqueles necessrios para manter atualizado tecnologicamente o parque
de equipamentos, elimina a necessidade de investimentos em produtos e servios no
associados s competncias diferenciais da organizao. Desta forma, a tarefa interna de
garantir recursos para investimentos de capital para rea de TI, sempre rdua e desgastante
numa organizao em que TI no atividade fim, simplesmente eliminada.

11
Manter equipe atualizada tecnologicamente.
A evoluo que se observa com relao ao mercado de TI faz com que as habilidades nessa
rea se obsoletem rapidamente, gerando gastos constantes da organizao com treinamento.
Alm disso, investimento significativo necessrio para a criao de cultura relacionada a
tecnologias emergentes. Um provedor de terceirizao poder propiciar acesso imediato a
especialistas permanentemente treinados e atualizados.

11
Foco nas competncias diferenciais da organizao.

Gerenciamento de Servios de TI

Possibilitando organizao utilizar seus recursos prioritariamente em funes ligadas s


suas competncias diferenciais e projetos crticos (desenvolvimento de novos produtos,
expanso de mercado etc.) deixando atividades operacionais de TI para provedores especialistas. Assim, a organizao poder concentrar seus talentos e esforos em atividades que
aperfeioaro sua capacidade de competir e crescer com eficcia e consistncia. Esse objetivo
poder ser viabilizado pela delegao ao provedor no s das responsabilidades relativas ao
escopo do servio contratado, como tambm das atribuies de negociao e relacionamento
com outros fornecedores de hardware, software e servios. Como benefcio colateral aos
funcionrios transferidos para o provedor dada a oportunidade de uma carreira profissional
com maiores perspectivas de progresso e crescimento, pois passam a atuar numa organizao cuja competncia diferencial coincide com sua rea de atuao profissional.
96

11
Compartilhar riscos.
As decises de investimento em tecnologia envolvem sempre grandes riscos, em consequncia da rapidez com que as condies de mercado se alteram. Os provedores de terceirizao podem diluir os riscos envolvidos por toda a base de seus clientes, levando-os a nveis
administrveis. Assim sendo, seus clientes conseguem obter maior flexibilidade e agilidade,
atingindo maior capacidade de competio em seu mercado.

11
Obter injeo de recursos financeiros.
A venda de bens (desktops, mainframes, grupo geradores, sistemas de nobreak) para os
provedores de terceirizao gera um fluxo positivo de recursos financeiros no momento da
transio. A organizao deve analisar se a contrapartida desse alvio em curto prazo no
implicar a liberao de um ou mais de seus recursos estratgicos para o provedor. Muitas
vezes, a aquisio pelo provedor dos ativos de TI, atualmente, de propriedade do contratante se faz pelo valor contbil depreciado (maior) e no pelo valor de mercado (menor),
provocando uma injeo de capital no incio do contrato.

Gesto de riscos da terceirizao


A terceirizao em informtica traz consigo alguns riscos, semelhante ao que acontece nas
demais reas funcionais da organizao. Entretanto, pela sua prpria natureza, a informtica muito ramificada e penetra em praticamente todos os seguimentos da empresa,
aumentando o risco potencial dos problemas caso alguma coisa saia errada.
O risco pode ser definido como a possibilidade de se sofrer uma perda ou um prejuzo.

O conceito de risco pode ser visto por meio de dois diferentes prismas:

11
utilizado como um termo geral relacionado a resultados negativos, como custos
ocultos ou perda da capacidade de inovao no caso da terceirizao de TI;

11
Outras vezes refere-se a fatores relacionados a resultados negativos, como
inexperincia da equipe ou incertezas do negcio, quando o assunto em pauta
tambm a terceirizao de TI.
No processo de avaliao de riscos, comum a utilizao de dados histricos referentes s
caractersticas de performance de um determinado objeto de estudo: projeto, atividade ou
funo ou por meio de uma avaliao subjetiva.
Cada resultado indesejvel pode estar associado a um ou mais fatores de risco. No que se
refere terceirizao de TI, importantes teorias auxiliam na identificao dos fatores de
risco: teoria da agncia ou teoria do fornecedor (agency theory), teoria do cliente (principal
theory), e teoria dos custos da transao (trasactions costs theory).
A teoria da agncia abrange a coordenao e motivao de questes que dizem respeito ao
relacionamento entre contratante (cliente) e fornecedor (responsvel pela prestao de servio).

fatores de riscos relacionados falta de experincia e conhecimento na atividade a ser terceirizada e falta de experincia e conhecimento do cliente em gerenciamento de contratos.
A teoria do custo da transao baseia-se em caractersticas da atividade a ser terceirizada
para identificar os fatores de risco a ela associados: especificidade do recurso ou bem; incertezas; problemas de mensurao; frequncia; interdependncia de atividades; proximidade
das competncias essenciais; descontinuidade tecnolgica.

Captulo 3 - Outsourcing

De acordo com a teoria do cliente, o prprio contratante pode representar uma fonte de

97

Os fatores de riscos podem conduzir a alguns resultados indesejveis para a organizao. Assim,
para a avaliao dos riscos torna-se necessrio fazer uma ligao entre os fatores de risco e suas
possveis consequncias, o que pode ser visto de forma didtica na tabela seguinte.
Resultados indesejveis

66Fatores associados aos resultados


indesejveis

Custos inesperados ou adicionais da


transao e de gerenciamento

66Falta de experincia e conhecimento


do cliente na atividade
66Falta de experincia e conhecimento
do cliente em outsourcing
66Incertezas sobre o ambiente legal

Custos de transio (incluindo lockin, retorno da atividade para equipe


interna, mudana de fornecedor)

66Especificidade do recurso/transao
66Nmero reduzido de fornecedores
66Escopo

66Interdependncia de atividades
Custos de aditivos contratuais

66Incertezas

66Descontinuidade tecnolgica
66Complexidade da atividade

Disputas e litgios

66Problemas de mensurao

66Falta de experincia e conhecimento


do cliente e/ou do fornecedor em
contratos de outsourcing
66Incertezas sobre o ambiente legal
66Diferenas entre as culturas
organizacionais do cliente e do
fornecedor

Degradao do servio

66Interdependncia de atividades

66Falta de experincia e conhecimento


do fornecedor com a atividade
66Tamanho do fornecedor

66Estabilidade financeira do fornecedor


66Problemas de mensurao

66Complexidade da atividade
Escalada dos custos

66Falta de experincia e conhecimento


do cliente no gerenciamento
de contratos
66Problemas de mensurao

66Falta de experincia e conhecimento


do fornecedor com a atividade

Gerenciamento de Servios de TI

Perda de competncias da organizao

98

66Escopo

66Proximidade da competncia central


da organizao
66Interdependncia de atividades

Custos ocultos do servio

66Complexidade das atividades


66Problemas de mensurao
66Incertezas

Figura 3.1
Fatores de risco da
terceirizao.

Exerccio de fixao e
Riscos e benefcios da terceirizao
Identifique os benefcios e riscos envolvidos na terceirizao de servios de TI em sua
organizao.

Modelos de terceirizao
Os modelos para operacionalizao da terceirizao de servios de TI so:

11
Terceirizao com provedor nico.
22
Contrato nico com um provedor preferencial selecionado e gerido pelo contratante;

11
Terceirizao seletiva com um conjunto de provedores.
22
Mltiplos contratos celebrados com provedores selecionados em reas especficas;
22
Seleo dos provedores e gesto dos contratos realizada pelo contratante.
11
Terceirizao com um consrcio de provedores, com duas variantes:
22
Selecionados e geridos por um provedor primrio;
33
O provedor primrio selecionado e gerido pela organizao contratante.
22
Selecionado pela organizao contratante e supervisionado operacionalmente por
um provedor integrado

33
Todos os provedores so selecionados e geridos pelo contratante.

Terceirizao com provedor nico


Constitui-se no fornecimento de todos os servios de terceirizao de TI por um nico provedor. Este modelo aplica-se tipicamente a grandes organizaes que carecem de capacidade de
investimentos para manter-se atualizadas com o permanente desenvolvimento da tecnologia
nas reas de informtica e telecomunicaes.
Principais caractersticas:

11
Modelo comumente adotado nos casos de terceirizao de componentes especficos

da funo de TI;

11
Simplificao do gerenciamento do contrato de terceirizao;
11
A multiplicidade de funes concentradas num nico provedor permite a obteno
o contratante;

11O poder de barganha do contratante tende a ficar prejudicado em quaisquer negociaes


com o provedor, tanto aquelas relativas a preo quanto aquelas relativas qualidade dos
servios prestados;

11
A adoo de um provedor nico possibilita o alinhamento total entre as cadeias de
negcio das organizaes contratante e contratada, desde seus nveis operacionais
at seus nveis estratgicos.

Captulo 3 - Outsourcing

de maiores ganhos de escala e, consequentemente, menores custos globais para

99

Principalmente quando adotado nos casos de terceirizao total, este modelo acarreta um
acentuado grau de dependncia do cliente em relao ao provedor, j que uma deciso de
rompimento, mesmo quando motivada por um mau desempenho do provedor, poder trazer enormes riscos ao prprio negcio da organizao contratante. Nestes casos, a transio
entre provedores constitui-se em tarefa extremamente complexa, apresentando riscos no
antecipveis, que tero que ser administrados adequadamente ao longo do processo.

Terceirizao seletiva com um conjunto de provedores


Neste modelo, a organizao contrata separadamente o melhor provedor para cada uma das
reas de servios de TI e gerencia cada um deles, assim como o seu inter-relacionamento. Este
modelo oferece vantagens tericas porque a organizao contratante tem sua disposio
a melhor tecnologia e os melhores servios para atender seus objetivos de negcio atuais e
futuros. A desvantagem do modelo a complexidade da tarefa de gerenciamento dos mltiplos provedores, assumida pelo contratante, e o custo a ela associado. A necessidade de manter uma equipe com pessoal treinado na tarefa de gesto de inmeros contratos, e de cada
uma das interfaces existentes entre cada par de fornecedores pode representar uma rea de
risco significativa, suficiente para levar ao fracasso o projeto de terceirizao.
Principais caractersticas:

11
Permite a contratao do provedor mais qualificado em cada uma das reas, com a

finalidade de maximizar os benefcios a serem obtidos;

11
Torna mais complexa a tarefa de gerenciamento e integrao dos provedores;
11
A organizao contratante dever dedicar uma equipe com um perfil adequado
tarefa de integrar as atividades de cada um dos provedores e gerenciar as
interfaces existentes entre seus processos, procedimentos, sistemas, aplicaes e
suas prprias organizaes.

11
Torna mais complexa a tarefa de manter o foco sobre as prioridades do negcio
do contratante.

11
Implica menor risco de dependncia do cliente pela distribuio de responsabilidade
entre os vrios provedores.

11Implica maior dificuldade no diagnstico de problemas pela difuso de responsabilidades


entre os vrios provedores.

11
Promove a competio entre provedores.
A coexistncia de mltiplos fornecedores tende a estabelecer o foco de suas atividades
sobre as questes meramente tcnicas. Caber equipe de gerenciamento da organizao
contratante administrar as prioridades das aes de cada um dos provedores de forma a
Gerenciamento de Servios de TI

sincroniz-las, visando atender aos requisitos mais crticos dos seus negcios.

100

Uma eventual ocorrncia de um mau desempenho recorrente de um dos provedores possibilitar sua substituio, talvez at por um dos outros provedores j atuantes na organizao,
minimizando os riscos de descontinuidade da prestao dos servios.
Na ocorrncia de problemas, crises ou emergncias, a tendncia a de que haja uma
maior dificuldade de diagnosticar a sua real causa e de definir quem se responsabilizar
pela tomada de aes de ajuste e correo que minimizem ou eliminem a ocorrncia de
tais eventos. Este modelo cria naturalmente um salutar esprito de competio entre os
provedores, para demonstrar sua competncia com a finalidade de uma eventual ampliao

de sua rea de atuao. Tal competio pode motivar os provedores tanto em relao ao
aperfeioamento de sua habilidade e competncias, quanto aos preos praticados.

Terceirizao com um conjunto de provedores, com duas variantes


Modelo similar ao anterior, em que o cliente contrata e faz a gesto contratual de mltiplos
provedores, cada um deles especializado em uma das reas de servios de TI componentes do
escopo do projeto de terceirizao. A responsabilidade de supervisionar e coordenar operacionalmente as atividades dos provedores contratados entregue a um provedor que detm
a autoridade de direcionar e priorizar as aes de cada um deles, visando mant-las alinhadas
com os requisitos de negcio do cliente.
A necessidade de criar e manter procedimentos formais que regulem o relacionamento entre o
provedor coordenador e os demais provedores pode se tornar extremamente complexa, sendo
possvel a criao de reas de atrito entre os provedores e, principalmente, entre cada um
deles e o provedor coordenador. Alm disso, por vezes pode ficar caracterizado um conflito de
interesses nesse relacionamento entre provedores, quando eles forem concorrentes de
mercado em determinadas reas de atuao. Este fato pode dificultar a manuteno de um
ambiente equilibrado e estvel, j que cada provedor tentar captar novas reas de servios,
de forma a gerar novos negcios e a deslocar um dos concorrentes. O ganho potencial deste
modelo fica sempre caracterizado em curto prazo, mas a situao de equilbrio instvel
descrita pode manter sob ameaa permanente os benefcios de mdio e longo prazos.
Contratante

Contratante

Provedor integrado
Provedor primrio

Provedor 1

Superviso
Operacional

Provedor n

Provedor 1

Provedor n

Abordagem para terceirizao


Outro componente do modelo de terceirizao a ser adotado a definio do ritmo de progresso com o qual o projeto ser implantado, distinguindo-se basicamente duas alternativas:

11
Terceirizao total
22
Na qual todas as atividades que compem a funo de TI so terceirizadas de uma

nica vez;

11
Terceirizao incremental
22
Na qual as atividades que compem a funo de TI so terceirizadas progressivamente,
de acordo com critrios estabelecidos pela organizao, priorizando:

33
Maior benefcio financeiro
33
Maior eficincia operacional
33
Maior reduo de headcount
33
Maior rapidez de implantao
33
Menor complexidade de implantao
33
Menor risco ps implantao

Captulo 3 - Outsourcing

Figura 3.2
Variantes da
terceirizao com
um conjunto de
provedores.

Gesto

101

Para qualquer das duas alternativas a terceirizao poder ser realizada atravs de um nico
provedor ou de mltiplos provedores, conforme discutido anteriormente.
A tabela seguinte resume as vantagens e desvantagens de cada uma das alternativas anteriores.

Quanto
estratgia de
implantao

Quanto ao
nmero de
provedores
utilizados

Provedor
nico

Vantagens

Desvantagens

66Maior interesse dos


provedores em funo do
potencial da receita a ser
gerada;

66Maior risco de impacto pela


dependncia de um nico provedor;

66Menor custo
de integrao e
coordenao;

66Envolvimento gerencial
em nveis estratgicos.

Total
Todas as funes
de TI so
terceirizadas de
uma nica vez
Mltiplos
provedores

Figura 3.3
Quadro resumo dos
modelos
de terceirizao.

66O provedor que


apresenta a melhor
relao custo/benefcio
escolhido para cada
funo;

66Incorporao de lies
aprendidas nos prximos
passos.

66Maior complexidade na
implementao;

66O provedor nico poder no ter


habilidades suficientes em todas as
funes de TI terceirizadas.

66Pode no se mostrar o melhor negcio


para a organizao contratante;
66Reduo nos ganhos de escala;

66Maiores custos de integrao,


coordenao e conflitos potenciais
entre provedores;
66Esforo duplicado de emisso de
propostas, seleo, negociao
e gesto;

66Maior dificuldade de sinergia entre


funes.
66Atendimento s
necessidades imediatas
de terceirizao em
determinadas reas;
Provedor
nico

66Melhoria progressiva na
eficincia do processo;

66Incentivo eficincia do
provedor na tentativa de
acelerar o processo;

66O provedor que


apresenta a melhor
relao custo/benefcio
escolhido em cada etapa;

As funes de TI
so terceirizadas
progressivamente

66Risco de impacto sobre


os servios diludo;
Gerenciamento de Servios de TI

66Dependncia de um nico provedor


resultando em perda potencial de
poder de negociao;

66Perda de eficincia se no houver


preparao cuidadosa de cada
passo visando agregar a experincia
aprendida nos passos anteriores.

66Interesse do mercado na
captao de um negcio
potencialmente lucrativo.

Incremental

102

66Tempo de implantao mais longo;

Mltiplos
provedores

66Necessidades da
organizao atendidas
de acordo com as
prioridades definidas;
66Menor complexidade;

66Incorporao de lies
aprendidas nos prximos
passos.

66Tempo de implantao mais longo;

66Pode no se mostrar o melhor negcio


para a organizao contratante;
66Reduo nos ganhos de escala;

66Maiores custos de integrao e


coordenao e conflitos potenciais
entre provedores;
66Esforo duplicado de emisso de
propostas, seleo, negociao
e gesto;

66Maior dificuldade de sinergia entre


funes;
66Menor interesse do mercado.

Seleo de fornecedores
A tarefa de selecionar o provedor mais adequado um processo composto de vrias etapas:

11
Pesquisa permanente do mercado de terceirizao;
11
Visitas a clientes de terceirizao;
11
Pr-qualificao dos provedores;
11
Envio da solicitao de proposta de servios (RFP);
11
Avaliao das propostas;
11
Verificao das competncias alegadas pelos provedores;
11
Verificao da capacidade geral dos provedores;
11
Verificao da dinmica do relacionamento com os provedores;
11
Avaliao da eficcia e competitividade da soluo;
11
Seleo do provedor;
11
Negociao do contrato;
11
Avaliao do resultado.
Figura 3.4
Qualificao de
fornecedores.

Uma tabela comparativa pode ser utilizada permitindo que a organizao pr-qualifique
os provedores candidatos. Esta tabela dever ser utilizada no incio do processo de seleo de fornecedores.

Atributos

Subatributos

Competncias
alegadas

66Expertise do pessoal

Peso

Grau

Peso x Grau

66Metodologias
66Tecnologias

66Ferramentas
66Processos

66Posicionamento no mercado
66Inovao

66Experincia na indstria

66Desempenho comprovado
66Suporte

66Servios

66Treinamento
Capacidade
geral

66Solidez e estabilidade financeira


66Reputao

66Recursos de infraestrutura
66Sistema gerencial

66Amplitude do portflio de
servios
66Adequao cultural
66Estratgia

66Flexibilidade

66Gesto do relacionamento
66Relao de porte cliente/
provedor

66Importncia relativa do cliente

Captulo 3 - Outsourcing

Dinmica do
relacionamento

103

Atributos

Subatributos

Eficcia e
competitividade
da soluo

66Adequao aos requisitos

Peso

Grau

Peso x Grau

66Grau de inovao
66Grau de risco

66Compartilhamento de riscos
66Garantias

66Proposta financeira

66Investimento pelo contratante


66Espao fsico

66Energia eltrica

66Ar-condicionado
66Segurana fsica
66Manuteno

66Flexibilidade para alterao de


escopo
66Prazo de implantao
66Durao mnima
do contrato

66Termos e condies

66Requisitos de recursos humanos


Avaliao do
resultado

66Desempenho prvio
66Valor agregado

66Melhoria contnua

As prticas sugeridas a seguir podem facilitar o processo de avaliao de propostas:

11
Seja especfico em suas solicitaes de informao aos provedores;

11
Utilize graus numricos baseados em critrios de qualidade bem determinados e
claramente associados aos objetivos de negcio da organizao contratante;

11
Determine valores numricos mnimos a serem atingidos pelos provedores em cada
um dos itens avaliados, eliminando os provedores que no atinjam esse grau mnimo;

11
Documente o processo e a metodologia de avaliao utilizados para estabelecer os
graus numricos;

11
Considere a possibilidade de conduzir reunies com cada um dos provedores para
eliminar dvidas e obter informaes especficas;

11
Tome providncias que mantenham gerencivel o processo de seleo, evitando
encarec-lo e prolong-lo em excesso;

11
Solicite a melhor oferta final aos provedores como forma de reduzir a lista de

Gerenciamento de Servios de TI

candidatos queles que efetivamente estaro concorrendo ao estgio final de seleo.

104

Desta forma, o desafio de identificar as caractersticas mais valiosas dos provedores candidatos poder ser encarado mais adequadamente, garantindo um processo de seleo mais
eficaz e, na sequncia, um processo de transio mais suave e de menor risco.
recomendvel ainda a utilizao de um checklist para avaliao de provedores de servios
de terceirizao:

11
Qual o posicionamento do provedor na indstria?
11
Qual o histrico de desempenho passado e presente do provedor?
11
Qual a capacidade tcnica do provedor?

11Qual dos provedores pode ajudar mais a empresa a obter vantagem competitiva?
22Qual provedor d melhor cobertura aos objetivos estabelecidos pela empresa ao optar
pela terceirizao?

22
Qual provedor oferece o menor risco empresa?
22
Qual provedor percebido como compatvel do ponto de vista cultural?
22
Qual provedor oferece servios que agregam mais valor?
11
Qual a reputao do provedor no mercado?
11
Houve conflitos e problemas prvios entre o provedor e o cliente?
11
A cultura do provedor compatvel com a da empresa e com a de seus clientes?
11
Qual a histria do provedor e h quanto tempo ele est no mercado?
11
O provedor tem alterado perodos de sucesso e insucesso em sua histria?
11
O provedor mostra solidez financeira?
11
Qual a parcela de mercado do provedor?
11
H pendncias ou disputas judiciais contra o provedor que possam ameaar sua solidez?
11
O provedor adquiriu ou vendeu patrimnio em larga escala recentemente?
11
Como o provedor est organizado internamente? Por indstria? Por valor do contrato?
11
Como o provedor administra a distribuio de recursos?
11
Onde esto os datacenters do provedor?
11
O provedor tem recursos na cidade ou regio do contratante?
11
Qual a especializao e a quantidade desses recursos?
11
O provedor detm experincia no ambiente tecnolgico atual e futuro do contratante?
11
Qual a experincia do provedor na transio de empregados?
11
Em que localidade, regies ou pases essas transies aconteceram?
11
O provedor j foi processado judicialmente em aspectos trabalhistas relacionados transio de empregados?

11
O provedor promove parceiras com outros provedores (quais?) para prestar determinados tipos de servio (quais?)?

11
Como se desenvolve o relacionamento entre o provedor e esses parceiros?
11
Quais as referncias e nomes de contato fornecidos pelo provedor?

Emisso da solicitao de proposta de servios


Aps a anlise das propostas e identificar qual provedor mais se aproxima das necessidades
definidas na RFP, a organizao contratante, alm do preo e de aspectos especficos das

Para fazer a escolha correta, vital que o provedor demonstre:

11
Uma clara compreenso dos negcios do cliente e suas necessidades;
11
Habilidade para resolver os problemas do cliente;
11
Estabilidade, tanto no que diz respeito a seu balano anual como quanto
sade financeira;

11
Identidade cultural com a organizao contratante;

Captulo 3 - Outsourcing

propostas, tambm deve avaliar a reputao do provedor no mercado e a sua capacidade.

105

11
Uma trajetria de sucessos comprovada;
11
Talento para gerenciar projetos complexos;

11
Uma composio adequada de equipe tanto em quantidade como em qualidade;
11
Empenho em agregar valor aos planos estratgicos do cliente.
A preparao eficaz de uma RFP tarefa vital para a realizao de um projeto de terceirizao bem-sucedido. A RFP o veculo utilizado para comunicar aos provedores com exatido
o que a organizao contratante quer obter atravs do processo de contratao de servios
de terceirizao.
A responsabilidade final de sua preparao deve recair sobre a pessoa que desempenhar
o papel de gerente do projeto de terceirizao, devendo, entretanto, ser formada uma
equipe multifuncional de modo a garantir que todas as necessidades e requisitos da organizao estejam refletidos no documento.
A RFP dever descrever tanto a situao atual de cada uma das funes executadas internamente quanto o cenrio desejado aps a terceirizao dessas funes. Ela dever descrever
detalhadamente os volumes observados atualmente (e o crescimento estimado) e o nvel
de qualidade requerido para cada funo. Alm disso, com a finalidade de permitir uma
comparao isenta, completa e justa, a RFP deve informar aos provedores a exata forma e
contedo das propostas a serem envidadas como resposta.
Da parte do provedor, a elaborao de uma proposta que atenda a uma RFP recebida pode
resultar, no caso de projetos de terceirizao complexos, em gastos significativos. Tais gastos,
aliados perspectiva de ganhar o negcio motivam os provedores a dedicar um acentuado
grau de esforo e dedicao na tentativa de atender s expectativas do potencial cliente.
Assim sendo, de todo interesse da organizao contratante elaborar uma RFP completa
e sem ambiguidades. A descoberta de que algum elemento crtico tenha sido omitido ou
enunciado inadequadamente pode resultar em custos adicionais significativos tanto para a
organizao contratante quanto para os provedores candidatos. Isto especialmente verdadeiro se tal descoberta ocorrer aps o recebimento das propostas, quando o processo de
seleo estiver j em andamento, podendo, em funo da gravidade do assunto omitido ou
mal enunciado, resultar em anulao de todo o processo de concorrncia.
Os compromissos assumidos pelos provedores estaro baseados nas informaes contidas
na RFP e o consequente processo de seleo conduzido pela organizao ser fortemente
influenciado pelos compromissos que cada provedor tenha assumido em suas propostas.
Aps o encerramento do processo de seleo, durante a negociao do contrato, o provedor
escolhido poder ter que reconsiderar alguns de seus compromissos caso, no decorrer do
due diligence, fique comprovado que a RFP continha informaes imprecisas ou incomple Gerenciamento de Servios de TI

tas. A fim de minimizar a possibilidade de alteraes inesperadas na proposta original do

106

provedor, assim como de manter intacto o poder de negociao da organizao, importante que ela seja capaz de emitir uma RFP precisa e completa.
Uma RFP deve ter as seguintes caractersticas:

11Ser estruturada de forma a permitir a realizao de comparaes e levantamento precisos;


11
Definir requerimentos em termos completos e mensurveis, identificando os que so
mandatrios, os que so desejveis e os que so apenas secundrios;

11
Explicar os problemas que a organizao est tentando resolver;

11
Solicitar informaes sobre a cultura corporativa do provedor;
11
Especificar os nveis de servio desejados;

11
Solicitar o posicionamento claro do provedor com relao a questes relevantes, tais
como: padres de desempenho, entregveis especficos, garantias, penalidades por
mau desempenho etc.
Uma proposta uma valiosa oportunidade para que o provedor acesse tanto dados reais de
custo quanto de problemas da organizao contratante, comprovando ser capaz de gerar
um bom negcio. Do mesmo modo que a organizao contratante usar as propostas para
acessar informaes do provedor, tambm os provedores utilizaro a RFP para acessar
informaes da organizao contratante. Uma RFP bem escrita e claramente definida
mostra aos provedores o grau de comprometimento e seriedade da organizao em relao
ao projeto de terceirizao. Nesse caso, os provedores se esforaro para resolver seus
problemas e conseguir o negcio. Por outro lado, uma RFP vaga ou mal formulada far com
que os provedores mais experientes e qualificados hesitem em investir tempo num negcio
que poder se mostrar no lucrativo e no gerencivel.
Alm disso, j desde os primeiros estgios de comunicao entre a organizao contratante
e os potenciais provedores, importante que:

11No seja divulgada nenhuma informao acerca dos sistemas, dos planos de negcio, da
estrutura organizacional ou dos processos internos do contratante, sendo as informaes
mantidas sob o conhecimento restrito do menor nmero possvel de pessoas, e exclusivamente do pessoal qualificado pelo provedor como participante do processo de negociao
em nveis de responsabilidade compatveis;

11Os compromissos gerados ao longo do processo sejam formalmente documentados e


sejam partes integrantes do contrato a ser acordado, para aqueles provedores que atinjam
este estgio de negociao;

11
Os provedores identifiquem as reas do escopo a ser contratado, nas quais se utilizaro
empresas subcontratadas, subsidirias, filiais de outras bases geogrficas, consultores
etc. Deve estar explicitado como so exercitados os mecanismos de controle para garantia da qualidade do servio final.

Informaes necessrias aos provedores para confeco da proposta


Os seguintes itens devem ser disponibilizados ou informados na RFP para a confeco
das propostas:

11
Transferncia de ativos
22
Situao e detalhes financeiros dos ativos envolvidos (prprios, alugados,

sob leasing);

11
Contratos pr-existentes
22
Contrato de manuteno;
22
Contrato de suprimentos;
22
Contrato de servio;
22
Contratos de facilidades de comunicao;
22
Licenciamento de software;
22
Negociao com terceiros e fornecedores;

Captulo 3 - Outsourcing

22
Negociao de preo (valor de livro, valor de mercado, valor nominal):

107

11
Hardware
22
Data de instalao, modelos, custos correntes de manuteno e localizao;

22
Estimativas da capacidade atual, requerimentos futuros e expanses planejadas;
22
Diagrama de conexo entre os componentes de hardware para cada site;
22
Diagrama de rede com os sites, velocidades de conexo, meios fsicos, protocolos
e hardware instalado;

22
Interfaces com sistemas e redes externas;
11
Software
22
Lista de software de terceiros (aplicativos, bsico e de apoio), incluindo
propriedade, licenciamento e situao financeira;

22
Lista de software proprietrio, implementaes planejadas, responsabilidade de
suporte, manuteno e melhorias;

22
Novas implementaes planejadas e estratgia estabelecida;
11
Equipe
22
Tamanho da equipe atual;
22
Especializao da equipe atual;
22
Custos da equipe atual;
22
Identificao dos recursos crticos;
22
Polticas existentes para recrutamento, treinamento, reteno e motivao;
11
Requerimento de servio
22
Disponibilidade pr-existente de recursos de hardware e software;
22
Prioridades de servios crticos;
22
Populao de usurios;
22
Requerimentos pr-existentes de impresso e distribuio de relatrios;
22
Monitoramento, relatrios e objetivos de desempenho pr-existentes;
22
Suporte pr-existente a helpdesk, redes e aplicativos;
22
Estrutura pr-existente de desenvolvimento e manuteno de aplicativos;
22
Normas, padres e metodologias pr-existentes;
22
Estrutura pr-existente de administrao e controle de acesso a dados;
22
Estrutura pr-existente de solicitao e controle de mudanas;
22
Estrutura pr-existente de backup, segurana e contingncia;

Gerenciamento de Servios de TI

22
Interface com entidade e agentes externos.

Negociao de contratos
O modelo adiante tem por objetivo servir como guia para a construo de uma grande gama
de contratos, tanto relativos pura e simples comercializao de produtos de TI, quanto
prestao de servios de TI (incluindo os de terceirizao), ou de ambos simultaneamente. A
composio final do contrato dever considerar tambm a complexidade e abrangncia dos
bens e/ou servios objetos do contrato, seu tempo de vigncia, sua criticidade e os valores
financeiros envolvidos na negociao.
No raro as organizaes serem ao mesmo tempo parceiras em determinadas reas de
atividade e concorrentes em outras.

108

O estabelecimento de uma estratgia ganha-ganha consiste de quatro passos:

11
Analisar o problema tambm do ponto de vista da outra parte, procurando entender

suas necessidades e preocupaes;

11
Identificar suas prprias questes chave e preocupaes;
11
Determinar os resultados que comporiam uma soluo plenamente aceitvel;
11
Identificar e avaliar novas opes para atingir esses resultados.
A adoo destes passos certamente promover uma melhor compreenso mtua e uma
maior probabilidade de resoluo de divergncias supostamente insuperveis, levando a
um formato final de negociao satisfatrio para ambas as partes.
A aplicao dos conceitos de um projeto de terceirizao leva a um cenrio que foge da
negociao competitiva tradicional entre cliente e provedor, para uma negociao cooperativa entre parceiros que buscam a realizao de benefcios recprocos e duradouros. Muitas
vezes as organizaes abdicam da maior parte de seu poder de negociao antes mesmo
que o processo de negociao tenha se iniciado.
Para manter o poder de barganha durante todo o decorrer da negociao, recomenda-se
que a organizao contratante:

11
Aps a anlise das propostas recebidas, elimine aquelas cujos provedores no apresentem as condies mnimas para preencher os requisitos por ela exigidos;

11
Defina uma lista reduzida de provedores (2 ou 3 no mximo) que, aps o ciclo anterior,
ainda possam ser considerados como candidatos reais seleo final;

11
Evite uma deciso prematura, exercitando em paralelo as fases iniciais do processo de
negociao com todos os participantes da lista reduzida, de forma a garantir que todos os
requisitos relevantes tenham sido considerados antes que a deciso final seja anunciada;

11
Mantenha o esprito de competio entre os provedores que, passo a passo, consigam
se manter na disputa, obtendo vantagens cada vez maiores (na qualidade, no escopo, no
preo, na forma de pagamento, nas especificaes) de forma a minimizar a relao custo
benefcio a ser atingida;

11
Desenvolva o processo de seleo e negociao dentro de um timing adequado s necessidades da organizao e de forma a no permitir que um pretenso requisito de urgncia
faa com que o poder de negociao da organizao seja atenuado;

11
Mesmo aps a seleo final, mantenha os provedores classificados na segunda e terceira
posies em alerta para a possibilidade de que as negociaes com o provedor selecionado no evoluam satisfatoriamente;

11
Mantenha o provedor selecionado sob presso, alertando-o para o fato de que dois
outros provedores foram mantidos em estado de alerta, que sero desativados apenas
quando as negociaes forem completadas e o contrato assinado;

dos de que qualquer um deles poder ser eliminado a qualquer momento, caso no preencha as condies necessrias para atender a um determinado requisito do processo
de seleo progressiva. Isto far com que os provedores tendam a disponibilizar rpida e
permanentemente sua melhor oferta durante as negociaes.

Captulo 3 - Outsourcing

11
Durante o processo de eliminao gradual, mantenha os provedores em disputa informa-

109

O processo de due diligence


Entende-se por due diligence o processo mtuo em que duas organizaes examinam
previamente os riscos e condies associadas a uma negociao em andamento, antes que o
formato final do negcio seja estabelecido.
Dentre as questes tipicamente examinadas encontram-se os aspectos:

11
Financeiros (capitalizao, nvel de endividamento, lucratividade), legais (disputas

judiciais, processos, aes litigiosas);

11
Administrativos (acordos sobre materiais e ativos, contratos vigentes, propriedade
intelectual);

11
Tcnicos (sistemas de informao, sistemas de telecomunicaes, equipamentos).
Embora tal processo possa ser exercitado em qualquer tipo de negociao, ele usualmente
aplicado em negociaes que envolvam decises de alto risco e/ou que movimentem montante elevado de recursos financeiros. A terceirizao de servios de TI uma das reas em
que a realizao de um due diligence cuidadoso mostra-se altamente recomendvel. Ele se
constitui num importante instrumento para garantir que os termos e condies negociados
sejam os mais adequados consecuo bem-sucedida do objetivo de estabelecer um relacionamento estvel e motivador para ambas as partes.
As informaes devem ser disponibilizadas por cada uma das partes outra, de forma
transparente e de acordo com o nvel solicitado de detalhes, visando a criao de um cenrio favorvel a uma negociao mutuamente vantajosa. Uma vez coletadas pelas partes as
informaes resultantes do processo de due diligence, as negociaes do contrato podero
ser concludas com maior grau de segurana com relao aos riscos e custos envolvidos.
Due diligence conduzido pela organizao contratante
O due diligence a ser exercitado pelo contratante deve levantar informaes de forma a
avaliar o nvel de risco e a capacidade do provedor selecionado na prestao dos servios
terceirizados, considerando-se quatro reas:

11
Continuidade e Disponibilidade.
Algumas questes crticas a serem levantadas junto ao provedor:

11
Planejamento de continuidade e recuperao dos negcios em situaes de
emergncia ou desastre;

11
Disponibilidade de acesso a sistemas crticos para o negcio;
11
Gesto do conhecimento e manuteno do nvel de expertise da equipe do provedor.
Gerenciamento de Servios de TI

11
Conformidade.

110

Avalia os aspectos relativos capacidade do provedor em prestar servios em conformidade no s com as melhores prticas adotadas no mercado como tambm as leis e
regulamentaes emanadas de organismos governamentais.
Algumas questes crticas a serem levantadas junto ao provedor:

11
Procedimentos para verificao peridica de conformidade;
11
Polticas internas;

11
Mecanismos de prospeco de ferramentas;
11
Desenvolvimento e aperfeioamento de metodologias;
11
Documentao e otimizao de processos.
11
Segurana.
Avalia a capacidade do provedor em relao a aspectos relativos ao estabelecimento de
polticas de segurana e a identificao e gerenciamento de reas de risco.
Algumas questes crticas a serem levantadas junto ao provedor:

11
Procedimentos de segurana com relao a ativos ou sistemas crticos;
11
Identificao de focos de ameaa de perdas e danos acidentais ou dolosos;

11
Gesto de risco de intruso, invaso, denial of service ou acesso indevido.
11
Controle.
Avalia a capacidade do provedor de exercitar as melhores prticas nas disciplinas gerenciais relacionadas ao escopo dos servios contratados, tais como a gesto de problemas,
mudanas, capacidade, desempenho, nvel de servio, armazenamento, inventrio de
ativos e infraestrutura ambiental.
Algumas questes crticas a serem levantadas junto ao provedor:

11
Domnio sobre as disciplinas gerenciais de TI;
11
Acordos de Nvel de Servio;

11
Perfil dos recursos envolvidos.
Due diligence conduzido pela organizao provedora
O due diligence a ser exercitado pelo provedor deve levantar informaes de forma a avaliar
o nvel de risco e as informaes disponveis com relao execuo interna dos servios que
sero terceirizados, considerando as seguintes quatro reas, devendo ser levantadas informaes detalhadas junto ao contratante, tais como:

11
Organizao das funes a serem terceirizadas
22
Organograma;

22
Recursos por entidade organizacional;
22
Descrio das atribuies.
11
Recursos humanos
22
Nveis salariais vigentes;
22
Benefcios indiretos;
22
Relacionamento com sindicatos;
22
Programas de incentivos e bnus;
22
Poltica de reteno de empregados;
22
Planos de aposentadoria.

Captulo 3 - Outsourcing

22
Avaliaes de desempenho e promoes peridicas;

111

11
Recursos de TI
22
Hardware

33
Configurao detalhada de equipamentos;
33
Lista de equipamentos (modelos, nmero de srie, datas de instalao);
33
Histrico de manuteno;
33
Depreciao;
33
Custos por modalidade de aquisio (leasing, aluguel, compra);
33
Termos e condies dos contratos vigentes.
22
Software
33
Lista de software bsico e aplicativo;
33
Nmero de cpias;
33
Nmero de verso, release e nvel de modificao;
33
Custos de manuteno e suporte;
33
Termos e condies dos contratos vigentes.
11
Comunicaes
22
Configurao detalhada de equipamentos de comunicao de voz e dados;
22
Lista detalhada de circuitos;
22
Topologia detalhada de redes locais e corporativas e suas interconexes;
22
Custos;
22
Termos e condies dos contratos vigentes.
11
Servios e suprimentos contratados de terceiros
22
Lista de servios e fornecimento de suprimentos contratados com terceiros;
22
Custos;
22
Termos e condies dos contratos vigentes.
Falhas no processo de Due diligence
O processo de due diligence deve constituir-se essencialmente, como foi visto, de uma
investigao disciplinada e isenta de todos os fatores que possam representar algum risco
ao negcio. Caso ocorra, por uma das partes ou por ambas, a liberao de informaes
incompletas ou distorcidas e a no percepo desse fato pela outra parte, como resultado
de uma avaliao descuidada, ficaro comprometidos os benefcios esperados dos processos, possibilitando, ao longo da vida do contrato, a materializao dos riscos no identifi-

Gerenciamento de Servios de TI

cados e o surgimento de crises de relacionamento que podero at mesmo inviabilizar a


continuidade do negcio.

Aspectos relevantes na negociao do contrato


Alguns dos aspectos relevantes a serem considerados na negociao de um contrato de
terceirizao de servios de TI so:

11
Definir requisitos de medio de performance e emisso de relatrios de
acompanhamento antes que o contrato seja assinado;

11
Definir e implementar imediatamente o processo de encaminhamento e resoluo de
dvidas e problemas, assim como o processo de escalada operacional e executiva;

112

11
Recorrer a especialistas internos e externos organizao para definir diretrizes

e negociar assuntos especficos, tais como aspectos financeiros, legais, tcnicos,


administrativos etc;

11Alocar os melhores gerentes de projeto tanto durante o processo de negociao do


contrato quanto durante o processo de sua administrao;

11
Incluir todos os aspectos relevantes no contrato de forma completa e objetiva, sem
ambiguidades, antes da assinatura do contrato;

11
Definir clara e detalhadamente as responsabilidades do prestador e do contratante
dos servios de terceirizao.
Sugere-se que o responsvel pela negociao do contrato desenvolva um guia para
negociao do contrato com relao aos seguintes aspectos:

11
Escopo dos servios
11
Prazo de contrato
11
Composio da equipe
11
Espao fsico e equipamentos a serem disponibilizados ao provedor
11
Direitos de propriedade intelectual
11
Servios de terceiros
11
Processo de transio, converso e transferncia dos servios
11
Processo de soluo de conflitos
11
Recuperao de desastres, contingncias, cpias de segurana
11
Direitos de auditoria
11
Condies de resciso e penalidades
11
Estrutura de preos
11
Responsabilidades
11
Escopo dos servios
22
Definio dos servios a serem prestados;
22
Servios a serem excludos;
22
Nveis de desempenho;
22
Benchmark.
11
Prazo de contrato
22
Condies de renovao (automticas ou opcionais).
11
Composio da equipe
22
Direitos do contratante de rejeitar pessoas chaves da equipe do provedor por razes
justificadas;

22
Plano de transio de recursos humanos.
11
Espao fsico e equipamentos a serem disponibilizados ao provedor
22
Lista de requerimentos de espao e equipamentos;
22
Acesso aos prdios, procedimentos de segurana, horrios permitidos de admisso;
22Obrigaes com relao a custos de manuteno dos equipamentos disponibilizados,
garantias, questes ambientais e utilizao de materiais perigosos.

Captulo 3 - Outsourcing

22Parmetros de oferta de emprego aos componentes da equipe do contratante;

113

11
Direitos de propriedade intelectual
22
Produtos intelectuais gerados previamente pelo contratante: direitos cedidos ou
licenciados ao provedor;

22
Produtos intelectuais previamente em uso pelo contratante, sem ser de sua propriedade: direitos e deveres transferidos ao provedor;

22
Produtos intelectuais a serem gerados em conjunto durante o decorrer do contrato:
direitos e deveres compartilhados entre provedor e contratante;

22
Responsabilidade de custo relativo transferncia ou cancelamento de licenas.
11
Servios de terceiros
22
Subcontratao de terceiros provedores pelo provedor contratado, mantendo intacta
sua responsabilidade;

22
Direito do contratante de rejeitar terceiros provedores subcontratados por razes
justificadas.

11
Processo de transio, converso e transferncia dos servios
22
Transio dos servios do contratante para o provedor;
22
Converso dos procedimentos prvios em uso pelo contratante para os do provedor;
22
Transferncia dos servios para outro provedor em caso de resciso.
11
Processo de soluo de conflitos
22
Processo de escalada;
22
Comit de soluo de conflitos.
11
Recuperao de desastres, contingncias, cpias de segurana
22
Responsabilidades de cada uma das partes;
22
Excluses identificadas.
11
Direitos de auditoria
22
Relativa ao consumo de recursos a serem faturados ao contratante;
22
Relativa ao desempenho do provedor na prestao dos servios.
11
Condies de resciso e penalidades
22
Penalidades por inadimplncia financeira do contratante;
22
Penalidades por mau desempenho do provedor;
22
Resciso por convenincia;
22
Resciso motivada.
11
Estrutura de preos

Gerenciamento de Servios de TI

22
Base de cobrana: tempo, volume, homens-hora, recursos alocados;

114

22
Definio de um nvel mnimo assegurado de consumo;
22
Forma de cobrana quando o nvel mnimo for excedido.
11
Responsabilidades
22
Limitaes;
22
Fora maior;
22
Garantias;
22
Seguros;
22
Impostos e taxas.

Roteiro de Atividades 3
Uma Secretaria de Educao decidiu terceirizar o suporte e manuteno do hardware e
software bsicos. Entende-se por software bsico os sistemas operacionais e pacotes de
automao de escritrio.
Todos os equipamentos da Secretaria possuem licenas do sistema operacional e do pacote de
automao de escritrio, que devero ser atualizados pelo provedor do servio de suporte e
manuteno. a primeira vez que a Secretaria faz uma terceirizao.

Atividade 1 Elaborao de RFP


Elabore a RFP para a contratao de uma empresa que preste o servio de suporte e manuteno de hardware e software bsico para a Secretaria de Educao.

Atividade 2 Due Diligence


Durante o processo de seleo, foram identificados trs fornecedores que cumprem os
requisitos da RFP. A Secretaria decidiu fazer uma due diligence para verificar se os provedores possuem condies para cumprir o contrato. Identifique e explique quais parmetros

Captulo 3 - Roteiro de Atividades

sero utilizados na due diligence.

115

Atividade 3 Riscos de terceirizao


Identifique os possveis riscos neste processo de terceirizao e os fatores associados, consi-

Gerenciamento de Servios de TI

derando as condies da Secretaria de Educao.

116

4
Estabelecer parmetros e procedimentos para controlar os servios em operao ou
produo, e identificar os principais componentes da transio de servios, focando
no projeto e no gerenciamento de recursos para implantao do novo servio.

conceitos

Processos relacionados transio de servios.

Introduo
A Transio de Servio composta por um conjunto de processos e atividades para colocar
os servios em operao ou produo. Esta etapa engloba a gesto de mudana, prticas de
liberao e implantao dos servios.
A fase de Transio de Servio pode ser encarada como se fosse um projeto de implantao,
pois necessrio gerenciar os recursos para implantar o novo servio ou uma alterao
em servio j existente. A Transio de Servio faz a interface entre o Projeto de Servio e a
Operao de Servio.
O propsito da Transio de Servio ajudar a organizao a planejar, gerenciar mudanas
nos servios e implantar liberaes de servios com sucesso no ambiente de produo.
Os objetivos desta fase no ciclo de vida so:

11
Planejar e gerenciar os recursos para estabelecer com sucesso um novo servio ou

uma alterao em um servio dentro do ambiente de produo, com custo, qualidade


e prazos adequados;

11
Minimizar o impacto nos servios em produo quando uma mudana ou um novo
servio for implantado;

11
Aumentar a satisfao dos clientes, usurios e equipe de suporte, com prticas de
transio.

22
Se as mudanas forem bem gerenciadas, haver menor impacto na organizao;
11
Fornecer um plano para que os projetos de mudana estejam alinhados com os
planos de transio.

Captulo 4 - Transio de Servio

objetivos

Transio de Servio

117

Processos
Processos que fazem parte da Transio de Servio:

11
Teste e Validao de Servio contribui com a garantia de qualidade, estabelecendo

que o Projeto de Servio seja entregue conforme o propsito com que foi projetado;

11
Avaliao do Servio processo genrico que considera se o desempenho do
servio aceitvel, seu valor, e se ser executado de forma aceitvel e com retorno;

11
Gerenciamento de Mudana processo que visa garantir que mudanas sejam
registradas e ento avaliadas, autorizadas, priorizadas, planejadas, testadas,
implementadas, documentadas e revisadas de maneira controlada;

11
Gerenciamento de Configurao e Ativos de Servio processo que d a
organizao um controle maior sobre os ativos de TI e seus relacionamentos;

11
Gerenciamento de Liberao processo que visa construir, testar e entregar
a capacidade de prover os servios especificados pelo Projeto de Servio e que
atender aos requisitos dos interessados;

11
Gerenciamento do Conhecimento de Servio o propsito deste processo
assegurar que a informao correta seja entregue de forma apropriada no tempo
certo para permitir a tomada de deciso devida.

Teste e Validao de Servio


O conceito bsico ao qual o processo de Teste e Validao de Servio se relaciona a garantia
de qualidade, estabelecendo que o Projeto de Servio entregue o servio conforme o propsito
com que foi projetado. Se os servios no forem testados suficientemente, sua introduo no
ambiente operacional pode trazer as seguintes consequncias:

11
Incidentes e falhas no servio devido falta de alinhamento entre o servio esperado e o
que foi entregue;

11
Central de Servio com quantidade anormal de chamados para suporte
e esclarecimentos;

11
Problemas e erros de difcil identificao e diagnstico;
11
Custos, pois o ajuste de erros mais caro no ambiente de produo do que na fase de teste;
11
Servios no usados de forma eficiente pelos usurios.

Objetivo
Objetivos de Teste e Validao de Servio:

11
Prover confiana nos servios novos ou alterados e que os resultados alcanados
Gerenciamento de Servios de TI

tragam valor para os clientes dentro dos custos projetados, capacidades e restries;

118

11Validar que um servio esteja ajustado ao seu propsito e com o desempenho requerido;
11
Assegurar que um servio esteja pronto para uso dentro das especificaes e
condies definidas no projeto;

11
Confirmar que os requisitos do cliente e patrocinador para o novo servio (ou
servio alterado) esto corretamente definidos, e que qualquer erro ou variao seja
corrigido antes de sua entrada em produo.

Descrio do processo
O processo de teste iniciado por meio de um agendamento no plano de liberao, plano de
teste e plano de garantia de qualidade. As entradas para este processo so:

11Pacote de servio: define a utilidade e garantias do servio que ser entregue.


11
Pacote de nvel de servio: prov um nvel definido de utilidade e garantia na

perspectiva dos resultados, ativos, padres de atividade de negcio do cliente.

11
Definies de interface do provedor: definem as interfaces para teste e suas
condies de contorno.

11
Pacote de Projeto de Servio: define os requisitos acordados nos termos do modelo
de servio e operao, incluindo:

22
Modelo de operao, incluindo recursos de suporte, procedimento para escalar
22
Modelo e plano de capacidade combinado com aspectos de desempenho
e disponibilidade

22
Modelos de custo, econmico e financeiro
22
Modelo de gerenciamento de servio, por exemplo, ISO/IEC 20000
22
Especificaes de interface
11
Planos de entrega e liberao
11
Critrios de aceitao
11
Requisio de Mudana (RDM)
Sadas deste processo para a Avaliao do Servio:

11
Linha de base de configurao do ambiente de teste
11
Teste executado incluindo restries encontradas

11
Resultados dos testes
11
Anlise dos resultados, por exemplo, comparao dos resultados reais contra os
esperados, riscos identificados durante as atividades de teste.

Atividades
As atividades de teste no necessariamente so executadas numa nica sequncia. Muitas
podem ser feitas em paralelo, como iniciar os testes antes do projeto estar completo. As
atividades esto descritas a seguir:

11
Gerenciar teste e validao
22
Planejamento, controle e relatrio de atividades para todos os estgios de teste.

22
Atividades de planejamento e projeto de teste considerando alocaes,
capacidade, recursos e agendas.

11
Verificar plano de teste e projeto de teste
22
O plano de teste deve assegurar que a cobertura de teste adequada, e foram
considerados os aspectos e interfaces de integrao at o trmino dos testes.

11
Preparar ambiente de teste
22
Preparao do ambiente considerando a alocao de recursos e registros de linha
de base.

Captulo 4 - Transio de Servio

11
Planejar e projetar teste

119

11
Executar teste
22
Execuo propriamente dita dos testes com a entrega dos resultados reais,

problemas e erros, relatrios de ajustes para os erros e problemas resolvidos.

11
Avaliar e relatar resultados
22
Comparao dos resultados reais com os esperados.
11
Encerrar processo de teste
22
Assegurar que o ambiente de teste esteja liberado e fazer reviso dos
procedimentos e polticas para adoo de melhorias.
Gerenciar teste e validao
Gerenciamento de teste inclui o planejamento, controle e relatrio de atividades para todos
os estgios de teste. Estas atividades incluem:

11
Planejamento dos recursos de teste;
11
Priorizao e agendamento do que para ser testado e quando;
11
Gerenciamento de incidente, problemas, erros, no conformidades, riscos;
11
Verificao de que erros identificados sejam devidamente documentados;
11
Monitorao do progresso dos testes;
11
Mudanas para reduzir erros na produo;
11
Coleta de mtricas de teste, anlises e relatrios.
Planejar e projetar teste
As atividades de planejamento e projeto comeam no incio do ciclo de vida de servio
e incluem:

11
Alocao de recursos humanos;
11
Capacidade de hardware, rede e pessoal;
11
Recursos do cliente ou do negcio, como equipamentos de autoatendimento bancrio;
11
Servios de suporte incluindo acesso, segurana e comunicao;
11
Agendas de marcos e datas de entregas;
11
Requisitos financeiros e oramentrios.
Verificar plano de teste e projeto de teste
Verificar os planos de teste e projetos para assegurar que:

11O modelo de teste emprega cobertura de teste adequada para o perfil de risco do servio;

Gerenciamento de Servios de TI

11
O modelo de teste cobre os aspectos e interfaces de integrao;

120

11
O roteiro de teste seja preciso e completo.
Preparar ambiente de teste
Preparar o ambiente de teste usando os servios para alocao de recursos para o ambiente
de teste e tambm usar os processos de liberao para preparar o ambiente. Registrar a
configurao de linha de base do ambiente inicial de teste.
Executar teste
Execuo propriamente dita dos testes, com os seguintes entregveis:

11
Resultados reais;
11Problemas, erros, no conformidades e riscos que ainda precisam ser resolvidos;
11
Relatrio de mudanas para os erros e problemas resolvidos.
Avaliar resultados e relatar
Os resultados reais so comparados com os esperados. Os resultados podem ser interpretados em termos de falhas, riscos para o negcio ou mudanas no valor projetado. Por
exemplo, o custo alto para entrega dos benefcios pretendidos.
Encerrar processo de teste
Assegurar que o ambiente de teste esteja liberado. Rever os procedimento e polticas para
identificar melhorias para a construo e projeto de testes.

Relacionamentos
O processo de Teste e Validao de Servio suporta todos os passos de liberao e entrega dentro da Transio de Servio. Interfaces deste processo com os outros estgios do ciclo de vida:

11
Trabalhar com o Projeto de Servio para assegurar que projetos sejam passveis de teste
e prover suporte para isso;

11
Trabalhar com a Melhoria Contnua de Servio para fornecer informaes sobre melhorias resultantes dos testes;

11Operao de Servio usar os testes de manuteno para assegurar a eficcia dos servios;
11
Estratgia de Servio deve acomodar os testes em termos de financiamento, recursos e
perfis adequados.

Benefcios
O valor para o negcio e para os clientes do processo de Teste e Validao de Servio est no
grau de confiana de que um novo servio (ou servio alterado) entregue o valor e os resultados requeridos, e tenha os riscos identificados e compreendidos.
Falhas de servio podem prejudicar o negcio do provedor de servio e ativos dos clientes e
gerar resultados como perda de reputao, de dinheiro e de tempo, entre outros prejuzos.
O grau requerido de confiana varia dependendo dos requisitos de negcio do cliente e das
presses da organizao.

Problemas comuns
O problema mais frequente para o teste efetivo est na falta de entendimento do papel do
podendo resultar em:

11
Incapacidade de manter o ambiente de teste e resultados de teste que coincidam com
o ambiente real;

11
Equipe, perfil e ferramentas insuficientes para executar os testes com a cobertura
adequada;

11
Projetos que atrasaram e os testes so sacrificados ou reduzidos para adequar o
projeto ao prazo e custo;

11
Aplicao de medidas de desempenho padro para os projetos e fornecedores.

Captulo 4 - Transio de Servio

teste. Tradicionalmente, o teste pode ser visto como consumidor de recursos financeiros,

121

Indicadores de desempenho
Os indicadores para os processos de Teste e Validao de Servio so:

11
Reduo no impacto de incidentes e erros
11
Uso mais efetivo de recursos

11
Porcentagem de risco residual
11
Porcentagem de esforo para reparo
11
Retorno sobre investimento de teste e inspeo
11
Porcentagem de efetividade de inspeo
11
Taxas de execuo, preparao e planejamento de teste
11
Melhoria do custo operacional associado com a reduo de erros em novos servios
ou servios alterados

Avaliao do Servio
Avaliao um processo genrico que considera se o desempenho de alguma coisa aceitvel, o seu valor, e se executar com o uso aceitvel e retorno.

Objetivo
Objetivos da Avaliao do Servio:

11
Avaliar os efeitos pretendidos de uma mudana de servio e quanto dos efeitos

indesejados so razoveis, dadas as restries organizacionais, de recursos e capacidade;

11
Prover resultados de boa qualidade do processo de avaliao de modo que o
Gerenciamento de Mudana possa expedir uma deciso efetiva acerca de uma
mudana de servio ser aprovada ou no.

Descrio do processo
O processo de Avaliao de Servio segue o modelo PDCA (Plan-Do-Check-Act) para assegurar
consistncia atravs de todas as avaliaes.
Quando executado corretamente, o modelo PDCA permite melhorar o aprendizado organizacional no gerenciamento de riscos que possam afetar o sucesso das aes e iniciativas

Gerenciamento de Servios de TI

de melhorias.

122

A figura abaixo mostra o processo de avaliao e suas entradas e sadas.


Gerenciamento
de Mudana

Projeto de
Servio

Teste

Requisio
de Mudana

Pacote de Projeto
de Servio

Resultados e planos
de teste

Planejar a
avaliao

Avaliar
desempenho
previsto

Desempenho
OK?

No

Relatrio de
avaliao
intermedirio

Gerenciamento
de Mudana

Relatrio de
avaliao
intermedirio

Gerenciamento
de Mudana

Sim
Avaliar
desempenho
real

Desempenho
OK?

Relatrio Sim
de
avaliao

Gerenciamento
de Mudana

Atividades
Atividades de Avaliao de Servio:

11
Planejar a avaliao
22
Verificar se a documentao de mudana possui clareza nos objetivos da mudana

e do servio esperado.

11
Avaliar o desempenho previsto
22
Comparao com o desempenho esperado do servio e recomendaes sobre
a mudana.

11
Avaliar o desempenho real
22
Comparao com o desempenho real e recomendaes sobre a mudana.
11
Gerenciamento de risco
22
Mudanas podem introduzir riscos e planos devem ser feitos para a mitigao ou
eliminao dos riscos.

Captulo 4 - Transio de Servio

Figura 4.1
Processo de
avaliao
de servio.

No

123

11
Documentar avaliao
22
Relatrio de avaliao com as informaes consolidadas.

Planejar a avaliao
O fator principal na Avaliao de Servio considerar as perspectivas requeridas, incluindo
as de negcio, cliente, usurio, provedor de servio, fornecedor e patrocinador. O envolvimento de todas as partes na avaliao auxilia no entendimento de todos os efeitos desejados e indesejados da mudana do servio. Se a RDM e documentao de mudana associada
ambgua, porque os fatores no foram completamente entendidos, e ser mais difcil
identificar a maioria dos componentes para incluir na avaliao.
A documentao de mudana deve especificar os efeitos esperados da mudana e a
mensurao dos mesmos. Se eles no so claros ou so ambguos, a avaliao deve
parar, com uma recomendao de anlise adicional para o Gerenciamento de Mudana.
Avaliar o desempenho previsto
Usando a entrada do Pacote de Projeto de Servio (incluindo todos os critrios de aceite
relevantes), uma comparao feita com o desempenho esperado, avaliando se qualquer
diferena causar riscos indesejados. Um relatrio de avaliao intermedirio ser fornecido
para o Gerenciamento de Mudana, evidenciando os resultados desta comparao, junto com
uma recomendao informando se a mudana de servio deve ser rejeitada ou aceita.
Avaliar o desempenho real
Aps o servio ter sido implementado, um relatrio do desempenho real gerado pela Operao de Servio e comparado com o Pacote de Projeto de Servio e o modelo de desempenho definido. Uma avaliao feita se o desempenho real est criando riscos inaceitveis ou
se efeitos indesejveis tm ocorrido.
O segundo relatrio intermedirio descreve o resultado desta avaliao e prov recomendao para o Gerenciamento de Mudana, indicando se a mudana do servio deve ser desfeita.
Gerenciamento de risco
As avaliaes executadas so projetadas para tratar riscos que podem ser introduzidos
como um resultado da mudana do servio. Se um risco definido para ser mitigado, planos
de remoo da ameaa podem ser feitos, assim como tcnicas de recuperao podem ser
usadas para aumentar a resilincia de um servio.
Documentar a avaliao
O relatrio de avaliao provido para o Gerenciamento de Mudana, com informaes

Gerenciamento de Servios de TI

parciais e finais. O relatrio de avaliao contm as sesses:

124

11
Perfil do risco;
11
Relatos de desvios;
11
Declarao de qualificao (para servios crticos em ambientes regulamentados, por
exemplo, defesa);

11
Declarao de validao;
11
Recomendaes.

Relacionamentos
11
O processo de Avaliao de Servio disparado a partir de requisies provenientes

dos processos de Transio de Servio ou de Gerenciamento de Mudana.

11
Para a execuo deste processo so necessrios os pacotes de servios definidos no
Projeto de Servio e os resultados encaminhados para o Gerenciamento de Mudana.

Benefcios
A avaliao est preocupada com o valor, em termos dos benefcios entregues a partir do
uso dos recursos.
Existe um consenso de que a Melhoria Contnua de Servio pode usar a avaliao para analisar melhorias futuras do processo de mudana.

Problemas comuns
Principais problemas relacionados a este processo:

11Desenvolvimento de indicadores e mtodos de medio de desempenho padro entre

projetos e fornecedores;

11
Projetos e fornecedores estimando datas de entregas de forma imprecisa, causando
atraso na agenda das atividades de avaliao;

11
Entendimento das diferentes perspectivas dos patrocinadores sobre o gerenciamento
de riscos para as atividades de avaliao;

11
Entendimento e avaliao do equilbrio entre gerenciar e assumir o risco, e de como
ele afeta a estratgia global da organizao;

11
Tomada de decises pragmticas sobre os riscos;
11
Divulgao das aes da organizao com relao aos riscos;
11
Entendimento completo dos riscos que podem impactar a Transio de Servio
e Liberao.

Indicadores de desempenho
Os seguintes indicadores podem ser usados:

11
Variao do desempenho do servio requerido pelo cliente (mnimo

e reduo);

11
Nmero de incidentes por servio;
11
Nmero de projetos com falhas que precisam ser corrigidos;

Gerenciamento de Mudana
Como j visto, a rea de TI tem se tornado crtica para as operaes das empresas em virtude das dependncias que o negcio tem sobre a TI para continuar funcionando. Cada vez
mais os usurios exigem nveis de servios mais altos para alcanar os objetivos do negcio.
Percebemos ainda que a rea de TI est em constante mudana para atender demanda da
evoluo do cenrio de negcios, realizando implementaes nos sistemas, aumentando a
capacidade para os servios e criando novas polticas de segurana.
sabido tambm que a maioria dos problemas de qualidade dos servios normalmente est

Captulo 4 - Transio de Servio

11
Tempo para executar uma avaliao.

relacionada a mudanas realizadas no passado. Mudanas feitas sem planejamento e testes


125

adequados podem resultar em mais problemas, muitas vezes desastrosos. H tambm


pesquisas de mercado que indicam que quase 60% dos problemas de indisponibilidade dos
servios se devem a falhas de configurao do operador. Com a crescente dependncia dos
servios de TI, no mais possvel aceitar falhas graves nas mudanas realizadas.
Atravs do processo de Gerenciamento de Mudanas, todas as implementaes e alteraes
na infraestrutura de TI sero analisadas e planejadas para que produzam os menores riscos
e impactos.
Este um processo considerado um tanto quanto burocrtico pela equipe, pois aconselhvel que a maioria dos erros identificados antes de serem corrigidos sejam filtrados, analisados e testados, para depois serem implementadas as correes no ambiente de produo.
necessrio que haja uma mudana de cultura e um comprometimento de todos para que o
processo funcione, evitando formas de burl-lo.
Normalmente, o Gerenciamento de Mudanas aplicado em departamentos de TI que j
tenham certa maturidade no Gerenciamento de Servios de TI. Este processo pode ser implementado isoladamente, mas importante o apoio do Gerenciamento de Configurao para dar
suporte avaliao de impacto, indicando os itens de configurao envolvidos na mudana.

Objetivo
Este processo tem como misso gerenciar todas as mudanas que possam causar impacto
na habilidade da rea de TI em entregar servios, atravs de um processo nico e centralizado de aprovao, programao e controle de mudana, para assegurar que a infraestrutura de TI permanea alinhada aos requisitos do negcio, com o menor risco possvel.
Principais objetivos deste processo:

11
Assegurar que os mtodos padronizados esto sendo usados para o tratamento
eficiente de todas as mudanas, reduzindo riscos e impactos.

11
Minimizar incidentes relacionados com mudanas.
11
Balano entre necessidade e impacto.
Este processo tem foco nas mudanas que afetam:

11
Hardware, software, equipamentos e software de comunicao.
11
Aplicaes em produo.
11
Toda a documentao e procedimentos associados com a operao, suporte e
manuteno da infraestrutura de TI.
Ficam fora do escopo, mas relacionadas:

Gerenciamento de Servios de TI

11
Mudanas em projetos

126

22
Por exemplo, um projeto de implantao de um Enterprise Resource Planning
(ERP) pode exigir mudanas na capacidade dos servidores.

11
Identificao de componentes afetados na mudana ou atualizao
de registro

22
Domnio da Gesto de Configurao.
11
Liberao de novos componentes
22
Foco do Gerenciamento de Liberaes.

Descrio do processo
O Processo de Gerenciamento de Mudana responsvel por decidir e coordenar as mudanas, e no tem como objetivo executar a implementao das mudanas. A implementao
ser realizada por uma equipe tcnica responsvel pela rea da mudana, como a rea de
redes, sistemas, hardware. O processo controlar as mudanas para que elas sejam implementadas de forma eficiente e eficaz, no que se refere ao custo com um mnimo de riscos
para os servios mantidos. Para que se possa fazer uma anlise de riscos adequada importante o uso de uma Base de Dados de Gerenciamento da Configurao (BDGC), que fornea
todos os servios e recursos relacionados ao item de configurao que sofrer a mudana.
No necessrio que todas as mudanas sejam controladas pelo processo de Gerenciamento de Mudana. Por exemplo, mudanas sem importncia, como alterar uma senha,
podem ser feitas pela Central de Servio (seguindo procedimentos definidos), no sendo
necessrio serem controladas pelo Gerenciamento de Mudana. Desta forma, reduzida a
carga de trabalho, de frustrao e de boicote ao processo.

BDGC

Requisies de
Mudanas (RDM)

Programao futura
de mudanas

Gerenciamento de Mudana

Requisies de
Mudanas aprovadas

Registro e classicao
Aprovao
Coordenao do desenvolvimento

Programao futura
de mudanas

Autorizao e implementao

Atas de reunio
do CCM e aes

Avaliao
Relatrios de
Gerenciamento
de Mudana
Gerenciamento
de Capacidade

Gerenciamento
de Liberao

Comit de Controle de Mudana (CCM)


Grupo responsvel pela avaliao do impacto das mudanas. Este grupo ser composto de
vrias pessoas tcnicas e at mesmo de clientes, que fornecero assessoria ao Gerente de
Mudana sobre as mudanas que devem ser aprovadas e auxiliaro em sua programao.
Normalmente, o CCM se rene com uma determinada frequncia para discutir todas as
mudanas novas e tambm aquelas em andamento.
Possveis membros do CCM:

11
Gerente de Mudana;
11
Cliente(s);
11
Gerente(s) Usurio(s);
22
Representante(s) de Grupo de Usurios;
22
Pessoal de desenvolvimento e manuteno de aplicaes (quando apropriado);

Captulo 4 - Transio de Servio

Figura 4.2
Macro processo de
gerenciamento de
mudana.

Gerenciamento
de Congurao

127

22
Consultores, especialistas e tcnicos;
22
Equipe de servios (se necessrio);
22
Equipe de servios administrativos (quando as mudanas afetam as instalaes);
22
Representantes dos contratantes ou de terceiros (se necessrio, por exemplo, em situaes de outsourcing).
Comit de Emergncia (CCM/CE)
Quando surgem problemas mais graves, pode no haver tempo para a criao de um CCM
completo. Portanto, necessrio identificar uma configurao menor com autoridade
para tomada de decises emergenciais. Este comit sempre ser formado pelo Gerente de
Mudana e os tcnicos responsveis pela implementao da mudana.

Atividades
O processo do Gerenciamento de Mudana inclui as seguintes atividades:

11
Registro e classificao
22
Registro da RDM a partir de uma necessidade do cliente ou de erro identificado no

Gerenciamento de Problema.

11
Aprovao
22
Filtro e aprovao das RDMs de acordo com critrios de custo da mudana e
benefcios.

11
Coordenao do desenvolvimento
22
Repasse ao grupo tcnico para o desenvolvimento da mudana, assegurando a
existncia dos recursos necessrios e o monitoramento do desenvolvimento.

11
Autorizao e implementao
22
Aps o desenvolvimento e os testes, avaliado o resultado e autorizada a
implantao da mudana na produo ou operao.

11
Implementao
22
Assegurar que as mudanas seja implementadas seguindo um programa definido.
11
Avaliao
22
Avaliar todas as mudanas implementadas aps determinado perodo.
Projeto

Gerenciamento

Gerenciamento de Servios de TI

de Mudana

128

Desistir

Monitorao e
planejamento

Registro e
classicao

Desenvolvimento

Aprovao

Recusa

Teste

Autorizao e
implementao

Recusa

Implementao

Avaliao

RDM

Figura 4.3
Atividades do
gerenciamento de
mudana.

O processo de Gerenciamento de Mudana tem ligao muito prxima com o Gerenciamento


de Projetos, que outra disciplina no tratada pela ITIL. Dependendo da complexidade da
mudana, o desenvolvimento da mudana ser tratado como um projeto dentro da organizao. A figura 4.3 ilustra as atividades que fazem parte do Gerenciamento de Mudana e as
atividades que fazem parte do Gerenciamento de Projetos.
Registro e Classificao
Uma RDM pode ser levantada a partir de uma necessidade do cliente ou surgir a partir
de um erro identificado no processo de Gerenciamento de Problemas. A Requisio de
Mudana (RDM) poder ser em papel ou eletrnica, atravs de um software de Gerenciamento de Servios.
Uma Requisio de Mudana (RDM) deve ter vrias informaes para a tomada de deciso,
tais como categoria, impacto e custo. Estas informaes sero utilizadas para extrair o relatrio gerencial. Tambm importante alocar a prioridade para cada mudana para definir a
agenda de mudanas programadas.
Aprovao
As RDMs so filtradas e aprovadas. Alguns fatores podem determinar que uma mudana
seja recusada, por exemplo, o custo da mudana muito alto pelo benefcio que vai trazer
ao negcio.
Coordenao do Desenvolvimento
Aprovada a mudana, a RDM deve ser passada para o grupo tcnico que ser responsvel
pelo desenvolvimento da mudana. O Gerenciamento de Mudana deve coordenar este
processo assegurando que existam os recursos necessrios, monitorando os riscos e acompanhando os testes.
Autorizao e Implementao
Aps passar pela fase de desenvolvimento, as mudanas devem ser testadas antes da
migrao para o ambiente de produo. aconselhvel que exista um grupo de testes independente neste processo, com condies tcnicas de elaborar o plano de testes, avaliando
todos os requisitos para o funcionamento da mudana no ambiente de produo. Aps
o resultado dos testes, a mudana ser autorizada para ser implantada. Dependendo da
urgncia e do impacto da mudana, a fase de testes poder ser ignorada.
Implementao
O Gerenciamento de Mudana deve garantir que as mudanas sejam implementadas
seguindo um programa definido. A execuo da implementao no de responsabilidade
deste processo, que apenas ir coorden-la. O processo de Gerenciamento de Liberaes
poder ser coordenado pelo processo de Gerenciamento de Mudana, pois as mudanas
acabam gerando novas verses de software ou de hardware.
Avaliao
O Gerenciamento de Mudana deve avaliar todas as mudanas implementadas aps
determinado perodo. Esta reviso se chama Reviso Ps Implementao (RPI). O processo
de Gerenciamento de Problema tambm poder acompanhar este processo, visto que o
controle de erros tem esta atividade no seu escopo. Esta reviso serve para verificar se a
mudana trouxe os resultados esperados, ou para indicar as aes

Captulo 4 - Transio de Servio

Para as melhores
prticas no Gerenciamento de Projetos
recomendvel utilizar
outros frameworks. A
OGC criou o PRINCE2
(www.prince2.com) e
o Project Management
Institute (PMI) criou o
PMBOK (www.pmi.org).
O padro PMI americano, sendo adotado
como padro no mundo todo.

que devem ser tomadas para correo se houver algum problema ou ineficincia.
129

Funcional
Papis do Gerente de Mudana:

11
Em colaborao com o solicitante, receber, registrar e alocar prioridades para todas

as RDMs e rejeitar qualquer mudana que seja totalmente impraticvel.

11
Preparar a agenda de mudanas que sero discutidas no comit consultivo de
mudanas.

11
Decidir as pessoas que devem participar das reunies do comit consultivo
de mudanas.

11
Presidir as reunies do comit consultivo de mudanas.
11
Enviar as agendas de mudanas para a Central de Servio.
11
Relacionar-se com as partes para coordenar a construo, testes e a implantao das
mudanas.

11
Atualizar o log das mudanas em andamento.
11
Revisar as mudanas implantadas para verificar se elas atingiram os
objetivos propostos.

11
Fechar os registros de mudanas concludas.
11
Elaborar relatrio do processo.

Relacionamentos
O processo de Gerenciamento de Mudana depende da preciso dos dados de configurao
para assegurar o conhecimento sobre o impacto completo da aplicao da mudana.

11
Existe um relacionamento muito prximo com o Gerenciamento da Configurao,

Gerenciamento de Liberao e o Gerenciamento de Mudana.

11
Avisar a Central de Servio sobre mudanas crucial. Mudanas precisam ser
divulgadas para o processo de Gerenciamento de Incidente.

11
O processo de Gerenciamento de Problema pode submeter uma RDM para resolver
erros conhecidos que algumas vezes podem causar um efeito bola de neve, se o
processo de Gerenciamento da Configurao no tiver habilidade para informar os
componentes que sero afetados (incluindo hardware, software, ANSs).

11
Outros processos podem estar vinculados com o Gerenciamento de Mudana
no sentido de que eles podem tambm requisitar mudanas (Gerenciamento da
Disponibilidade) ou eles sero consultados para determinar o impacto da mudana
(Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI, Gerenciamento do Nvel de
Servio e Gerenciamento da Capacidade).

Gerenciamento de Servios de TI

Benefcios

130

Principais benefcios deste processo:

11
Melhoria do alinhamento dos servios de TI com os negcios. As mudanas sero
filtradas e priorizadas conforme a sua necessidade para o negcio.

11
Aumento da visibilidade dentro das mudanas. H um controle maior sobre a
execuo da mudana.

11
Reduo do impacto negativo da mudana. A anlise de riscos permite evitar que o
servio fique indisponvel devido s falhas.

11
Melhor avaliao do custo da mudana.
22
Antes da implementao da mudana, deve ser avaliada a sua relao custo benefcio.

11
Absoro de um volume maior de mudanas.
22
Com um processo definido ficar mais fcil ter controle sobre as diversas
mudanas ao mesmo tempo.

Problemas comuns
Assim como todo processo com benefcios, preciso reconhecer que existem problemas
tambm. O Gerenciamento de Mudana um processo importante, tanto para o departamento de TI como para os usurios e clientes.
Principais problemas relacionados a este processo:

11
Falta de informao para anlise de riscos.
11
Falta de ferramenta integrada aos demais processos.

11
Falta de comprometimento da equipe.
11
A cultura da empresa influenciar na adeso ao processo.
11
Priorizao de todas as mudanas.
11
Falta de informao para anlise de riscos se no houver uma base de configurao
atualizada com as informaes necessrias para fazer a anlise de impacto, poder haver
falhas na implementao devido ao surgimento de riscos que no foram previstos;

11
Falta de ferramenta integrada aos demais processos o auxlio de uma ferramenta
adequada ajudar no controle das mudanas. A integrao aos demais processos ajudar
no planejamento da mudana;

11Falta de comprometimento da equipe a equipe de TI pode ser relutante em aderir aos


procedimentos devido ao Gerenciamento de Mudana envolver muitos aspectos. importante fazer com que a equipe esteja consciente dos efeitos positivos do processo como um
todo. A cultura da empresa influenciar na adeso a este processo. Uma empresa que no
organizada, e no tem controle sobre as decises tomadas dentro dos seus departamentos, provavelmente encontrar na equipe de TI a mesma desorganizao;

11
Priorizao de todas as mudanas importante que sejam definidas as prioridades
das mudanas conforme as necessidades do negcio. As mudanas devem ser planejadas
e agendadas no seu tempo correto. Devem ser tratadas como mudanas urgentes apenas
aquelas relacionadas indisponibilidade atual ou imediata de um servio.

Principais indicadores deste processo:

11
Nmero de mudanas autorizadas;
11
Nmero de incidentes relacionados com uma mudana;
11
Relao entre mudanas urgentes e normais;
11
Distribuio de mudanas por motivo (tratamento de incidente, correo de erro,
melhoria etc.).

Captulo 4 - Transio de Servio

Indicadores de desempenho

131

Exerccio de fixao e
Mudanas organizacionais
Descreva como so administradas as mudanas em sua organizao.

Gerenciamento de Configurao e Ativos de Servio


Atravs do armazenamento e gerenciamento de dados relacionados infraestrutura de TI, o
processo de Gerenciamento da Configurao confere organizao um controle maior sobre
todos os ativos de TI. Quanto mais dependentes dos sistemas de TI so as organizaes, mais
importante se torna o Gerenciamento da Configurao.
Entretanto, necessrio manter um registro de todos os Itens de Configurao (ICs) dentro
da infraestrutura de TI. O Gerenciamento da Configurao tem como objetivo fornecer um
modelo lgico da infraestrutura de TI, identificando, controlando, mantendo e verificando
verses de todos os ICs.

Objetivo
Os principais objetivos do processo do Gerenciamento da Configurao so:

11
Fornecer gerenciamento da TI com maior controle sobre os ICs da organizao.
11
Fornecer informao precisa a outros processos da ITIL.

11
Criar e manter uma Base de Dados do Gerenciamento da Configurao (BDGC).
A diferena bsica entre o Gerenciamento de Ativos e o Gerenciamento da Configurao est nos relacionamentos. O gerenciamento de ativos tradicional fornece uma
lista de itens (tipicamente hardware e software). O Gerenciamento da Configurao
define o relacionamento entre os ICs.

Descrio do processo
O processo de Gerenciamento da Configurao quase poderia ser considerado um processo
piv para todos os outros.

11O Gerenciamento da Configurao considerado o processo central que suporta

Gerenciamento de Servios de TI

outros processos da ITIL fornecendo informaes sobre


a infraestrutura de TI.
A principal entrada no processo vem do Gerenciamento de Mudana, requisitando
informaes sobre itens que sero afetados ou reportando o status dos itens mudados.

11O processo inicia com o projeto, insero de dados e implantao do BDGC.


11
responsabilidade do Gerenciamento da Configurao manter o BDGC.
A insero de dados do BDGC pode ser cara e um exerccio prolongado, a depender do
escopo da infraestrutura de TI que est sendo gerenciada, e do nvel de detalhes sobre cada
item requisitado. Ferramentas de auditoria automtica podem ajudar em grande parte
nesse aspecto.

132

As sadas do processo so relatrios para o gerenciamento de TI e tambm a constante disponibilidade de informaes que podem ser fornecidas a partir do BDGC a outros processos.

Atividades
Atividades do processo de Gerenciamento da Configurao:

11
Planejamento
22
Configurao dos limites do processo como objetivos, escopo, polticas,

procedimentos e interao esperada com outros processos.

11
Identificao
22
Coleta de todas as informaes do IC dentro do escopo do processo.
11
Controle
22
Procedimento de controle para documentao das mudanas.
11
Acompanhamento do status
22
Registro do estado atual e anteriores de um IC permitindo a rastreabilidade.
11
Verificao e auditoria
22
Auditorias regulares na organizao para verificar que todos os ICs esto
registrados corretamente.
Planejamento
Esta atividade inclui a configurao dos limites do processo como: objetivos, escopo, polticas, procedimentos e interao esperada com outros processos.
Esta a tarefa do Gerente de Configurao: determinar o que deve ser alcanado e com
que custo, balanceando com as necessidades do negcio. Esta combinao afeta o nvel de
detalhes e o modo como muitos ICs devero ser especificados.
Escopo
O escopo do processo precisa ser definido. Ele responder a uma questo essencial: o que
ser includo no processo, e o que no ser? Por exemplo, algumas organizaes de TI iro
gerenciar sistemas de PABX e telefones, e neste caso estes itens da infraestrutura devero
estar contemplados pelo escopo deste processo.
Nvel do IC
O nvel do IC se refere quantidade de detalhes que sero capturados para cada IC. Por
exemplo, avaliar se um PC um detalhe considerado suficiente, ou se necessrio capturar
detalhes do HD, placa de rede e memria. Esta deciso sobre o nvel de detalhes necessrios
depende da informao que ser usada. Se por um lado muitos detalhes requerem trabalho
processo e no contribuem para a tomada de deciso.

Captulo 4 - Transio de Servio

extra para manter a atualizao, por outro lado poucos detalhes destroem o propsito do

133

Servio:
Correio Eletrnico

Ambiente 1

Ambiente 2

Switch 1

Servidor de
Correio Eletrnico

Servidor de
Banco de Dados

BD 1

Identificao
A atividade de identificao envolve a coleta de todas as informaes do IC dentro do
escopo do processo. A informao do IC coletada manualmente ou com o uso de ferramentas automatizadas. Na hora de coletar estes dados cada IC dever ser etiquetado para
referncia e propsitos de controle.
Colocar etiquetas nos itens da infraestrutura de TI uma tarefa que pode ser incorporada
ao processo do Gerenciamento da Configurao. As tcnicas para etiquetar incluem etiquetas visveis, que incluem nmeros de contato (exemplo Central de Servio), nmero de
referncia e ainda etiquetas escondidas, como pinturas de segurana que mostram identificadores apenas com luz noturna, que no so visveis a olho nu.
A informao coletada ser determinada pelo escopo, nvel do IC e atributos que foram
definidos.
Observao: os atributos do IC so coisas que ns podemos registrar. Exemplos de atributos de um PC podem ser o tamanho do HD, o tipo e velocidade do processador, o sistema
operacional. Os valores so medidas quantificveis dos atributos, como por exemplo: o
tamanho do HD pode ser de 3 GB ou 8 GB; o valor da velocidade do processador pode ser 1
GHz ou 10 GHz.
Antes de coletar qualquer informao, o processo de Gerenciamento de Mudana deve j
existir, para que ento a informao seja coletada e carregada no BDGC, evitando que as

Gerenciamento de Servios de TI

mudanas na infraestrutura criem registros redundantes. A coleta de dados pode levar

134

vrias semanas ou meses.


Controle
Antes de o BDGC ser povoado, procedimentos de controle j devem existir. vital que as
mudanas dentro do BDGC sejam feitas apenas com autorizao. Procedimentos necessrios precisam ser estabelecidos para que todas as mudanas sejam documentadas.

Figura 4.4
Nveis e relacionamento dos ICs.

Acompanhamento do status
O acompanhamento do status uma atividade que registra o estado atual e anteriores de
um IC, de forma que um IC pode ser rastrevel. Os nveis de status podem ser definidos
como parte do processo de planejamento. Exemplo: em compra, em uso, fora de uso, em
reparo, aposentado.

Ciclo de vida de um IC
IC em desenvolvimento
Teste
Agendado para
implantao
IC em manuteno

IC em uso
IC desativado

Verificao e auditoria
Ao conduzir auditorias regulares na organizao pode-se verificar que todos os ICs esto registrados corretamente. A primeira auditoria deve ser agendada logo aps o BDGC ser implantado
para certificar que se tem uma representao correta da infraestrutura de TI atual.
Outras auditorias podem ocorrer aps acidentes e mudanas graves.
A frequncia de auditorias depender do resultado ou valor que ela pode agregar nas informaes e do gasto que ela ir gerar. Auditorias parciais, isto , auditorias em pontos especficos, so estratgias que podem ser mais rpidas e baratas.

Funcional
O Gerente de Configurao ir ajudar na definio do escopo e dos nveis de detalhes

necessrios no processo, implantando procedimentos de interao com outros rocessos


e assumindo a responsabilidade pelo planejamento e insero de dados do BDGC.
Em pequenas organizaes, as funes do Gerente de Configurao e do Gerente de
Mudanas podem ser combinadas.

11
O bibliotecrio da configurao a pessoa que controla o acesso s cpias mestres
de softwares e documentaes.

11
O foco nos itens fsicos, que sero armazenados na Biblioteca Definitiva
de Software (BDS).

Relacionamentos
11
Todos os processos dentro da ITIL tero vnculos com o Gerenciamento da
Configurao ou buscaro informaes dentro do Banco de Dados do Gerenciamento
da Configurao.

11
Gerenciamento de Mudana e o Gerenciamento de Liberao tm um relacionamento
muito prximo com o Gerenciamento da Configurao, e poderiam ainda ser
considerados clomo parte integrante do Gerenciamento de Configurao.

Captulo 4 - Transio de Servio

Figura 4.5
Ciclo de vida
de um IC.

135

Conforme j indicado, a infraestrutura de TI forma o fundamento de uma organizao de


TI. Todos os processos dentro da ITIL consequentemente tero vnculos com o Gerenciamento da Configurao ou buscaro informaes dentro do Banco de Dados do Gerenciamento da Configurao.

Benefcios
Alguns dos benefcios que decorrem da implantao do Gerenciamento da Configurao
incluem:

11
Disponibilidade para fornecer informaes para outros processos sobre ICs e o

relacionamento entre eles.

11
Contribuio para o planejamento da Continuidade dos Servios de TI.
11Controle da Infraestrutura de TI. Sabendo onde o IC est e quem responsvel por ele.
11
Gerenciamento de Problema eficiente e eficaz.
11
Processamento de mudana eficiente e eficaz.
11
Segurana que as obrigaes legais esto sendo executadas.
11
Questes de suporte segurana otimizada.

Problemas comuns
Problemas que podem prejudicar uma implantao eficiente do Gerenciamento da Configurao:

11
O nvel de detalhes dos ICs no est correto: se o nvel de detalhes for muito

profundo, muita informao ser registrada e ir tomar muito tempo, dinheiro e


esforo para manter. Mas se o nvel de detalhes no for suficiente, poder prejudicar
a tomada de decises para outros processos, gerando mais problemas e incidentes.

11Mudanas emergenciais normalmente acontecem fora do horrio normal de


operao: pode ser que nenhuma pessoa tenha sido autorizada para registrar
as mudanas no BDGC. Isto pode ser evitado atravs de um procedimento
de atualizao ps-mudana. De outra forma a confiana do BDGC pode ser
comprometida.

11Comprometimento: precisa haver um comprometimento firme da equipe de TI


com este processo. A disciplina ser necessria para assegurar que mudanas na
infraestrutura devem seguir procedimentos para manter o BDGC preciso.

11
Interao com outros processos: como o Gerenciamento da Configurao se baseia
no Gerenciamento de Mudana e Liberao, seria recomendvel implantar estes
processos ao mesmo tempo.

11Controle: precisa haver um processo implantado que assegure a validade do BDGC. Por

Gerenciamento de Servios de TI

exemplo, usurios que compram softwares sozinhos pela internet podem criar incidentes

136

que so difceis de resolver devido ao desconhecimento das mudanas de configurao.

Indicadores de desempenho
A mensurao do processo de Gerenciamento da Configurao pode ter muitos Indicadores
Principais de Desempenho (IPDs) que podem ser analisados. Para medir a eficcia do Gerenciamento da Configurao so necessrios objetivos factveis. Os objetivos podem ser mudados
durante o tempo para assegurar a melhoria do processo.

11
Resultado das auditorias. Nmero de ICs no autorizados, ICs que no esto em uso.
11
Nmero de mudanas que ocorreram devido informao errada de Configurao

causando incidentes ou problemas.

11
RDMs que no foram completadas com sucesso devido avaliao pobre de impacto,
dados incorretos no BDGC ou fraco controle de verso.

11
O tempo que uma mudana leva para iniciar e acabar.
11
Licenas de software que no foram aproveitadas ou no esto em uso.
Outros indicadores podem incluir:

11
A quantidade de chamadas por ms que foram resolvidas pelo telefone usando
informaes do BDGC.

11
Reduo de incidentes e problemas ao longo do tempo e a mudana no impacto que
eles tiveram no negcio.

11
Melhoria do prazo necessrio para resolver incidentes e problemas que no podiam
ser resolvidos imediatamente.

11
Nmero de mudanas no BDGC por ms devido identificao de erros no mesmo.
11
Tempo necessrio para registrar um IC.

Gerenciamento de Liberao
Com o aumento da complexidade dos sistemas e a maior necessidade das organizaes de
TI em fornecer um ambiente estvel, a liberao de um novo software ou hardware precisa
ser controlada com mais ateno.
Este processo dentro da ITIL se preocupa em fornecer um meio estruturado para o gerenciamento de liberao na infraestrutura a partir do planejamento da liberao (release) at a instalao de fato. Os relacionamentos com o Gerenciamento de Mudana e Configurao so chaves
para este processo, com os trs intimamente ligados.
O Gerenciamento de Liberao fornece um gerenciamento fsico de softwares e hardwares.
Informaes sobre os componentes de hardware e software da TI e seus relacionamentos com outros so armazenados no Banco de Dados do Gerenciamento da Configurao
(BDGC). O Gerenciamento de Liberao gerencia mudanas planejadas e aplicadas a software e hardware na infraestrutura de TI.
Para suportar o Gerenciamento de Mudana e o Gerenciamento da Configurao, o Gerenciamento de Liberao utiliza a Biblioteca Definitiva de Software (BDS) e o Depsito de
Hardware Definitivo (DHD). Estas bibliotecas seguras fornecem um local de armazenamento
fsico de todos os itens de configurao de software (BDS) e peas de hardware (DHD).

veis. As diferentes verses do mesmo software so mantidas na BDS e, atravs de autorizao


e controles de qualidade, so usadas para construo e implementao das liberaes.
Peas de hardware guardadas necessitam da avaliao de riscos (procurar por ativos dentro
da organizao e depois por ameaas e vulnerabilidades), assim como o envolvimento de
terceiros em contratos de suporte (Contratos de Apoio). Mudanas no ambiente de produo precisam passar antes pelo DHD a fim de garantir que qualquer pea guardada seja
compatvel com o ltimo hardware em produo.

Captulo 4 - Transio de Servio

Os softwares vm de diversas formas tais como cdigos-fonte, pacotes, bibliotecas e execut-

137

Objetivo
O Gerenciamento de Liberao o processo que protege o ambiente de produo. A proteo vem em forma de procedimentos formais ou testes extensivos relacionados a mudanas
de software ou hardware que esto sendo propostas dentro do ambiente de produo.
Objetivos do processo de Gerenciamento de Liberao incluem:

11
Gerenciar, distribuir e implementar itens de software e hardware aprovados.
11
Prover o armazenamento fsico e seguro de itens de hardware e software no Depsito

de Hardware Definitivo (DHD) e na Biblioteca Definitiva de Software (BDS).

11Assegurar que apenas verses de software autorizadas e com processo de qualidade


controlado sejam usadas nos ambientes de teste e produo.

Descrio do processo
11O processo comea com o planejamento de uma nova liberao, seja de um software

ou hardware, e termina com uma liberao documentada, armazenada com segurana,


e com o menor impacto possvel nas atividades do dia a dia da organizao.
Os principais componentes controlados pelo processo de Gerenciamento de Liberao
incluem:

11
Aplicaes desenvolvidas internamente;
11
Softwares comprados;
11
Aplicaes utilitrias (Winzip, Acrobat etc);
11
Software fornecido para o uso em sistemas especializados;
11
Implementao de hardware e software;
11
Instrues e manuais do usurio.
O Gerenciamento de Liberao gerencia todo o software e hardware desde a compra ou
desenvolvimento at o teste e eventual implantao em ambiente de produo.
O processo comea com o planejamento de uma nova liberao, seja de um software ou hardware e termina com uma liberao documentada, armazenada com segurana, com o menor
impacto possvel nas atividades do dia a dia da organizao.
O diagrama seguinte ilustra algumas das situaes bsicas que envolvem o processo de
Gerenciamento de Liberao.

Antes do Gerenciamento de Liberao


Alto risco a ataques de segurana;

Gerenciamento de Servios de TI

Problemas devido fragilidade do


planejamento de liberao de software;

138

Aumento na carga de trabalho com


mltiplas verses em produo;

Implementao do
Gerenciamento
de Liberao

Perda dos softwares originais que


foram comprados.

Aps o Gerenciamento de Liberao


Reduo do risco de ataques;
Reduo de problemas devido a liberaes
de software e aplicaes;
Melhor aproveitamento de recursos de TI.

O projeto de liberao depende do padro de atividade do negcio, e esta liberao pode ser:

11
Big Bang X Faseado (Big Bang X Phased);
11
Puxar X Empurrar (Pull X Push);
11
Automatizado X Manual (Automatized X Manual).

Figura 4.6
Macro processo de
gerenciamento de
liberao.

Atividades
As atividades do Gerenciamento de Liberao e seus relacionamentos com as bases

de dados so:

11
Planejamento e descrio da Poltica de Liberao.
22
Documentao de como a organizao implementar a liberao de novos
recursos de infraestrutura.

11
Projeto, desenvolvimento e configurao das liberaes.
22
Aes associadas com o projeto, configurao e desenvolvimento, executadas pela
equipe tcnica adequada.

11
Teste e aprovao das novas liberaes.
22
Realizao de teste e aprovao para confirmar a funcionalidade esperada.
11
Planejamento de implantao das liberaes.
22
Enriquecimento do plano de liberao com informaes dos detalhes da
implantao.

11
Comunicao, preparao e treinamento.
22
Sesses de reunies e treinamento com grupos de usurios, equipes de TI e
gerentes para comunicar as entregas.

11
Liberao, distribuio e instalao.
22
Aes de compra, armazenamento, transporte e entrega dos recursos (hardware e
software) para completar o processo de liberao.

Ambiente de
desenvolvimento
Poltica de
Liberao

Ambiente de
teste controlado

Elaborao e
Planejamento
Teste
congurao
de liberao
elaborado
da liberao

Aceite da
liberao

Ambiente
de produo
Planejamento
Comunicao Distribuio
de implementao e treinamento e instalao

Banco de Dados de Gerenciamento de Congurao (BDGC CMDB)


Biblioteca de Software Denitiva (BSD)
Depsito de Hardware Denitivo (DHD)
Planejamento e descrio da Poltica de Liberao
A poltica de liberao documenta como a organizao implementar a liberao de um
novo hardware ou software dentro da infraestrutura. Sero especificados nesta poltica
itens como:

11
A frequncia das liberaes que sero aceitas no negcio;
11
Uma poltica de como emitir uma liberao de emergncia;
11Uma poltica de teste e a liberao subsequente dentro do ambiente de produo;
11O escopo do processo de Gerenciamento de Liberao. Exemplo: qual o nvel de controle e
quais partes da infraestrutura que estaro sobre o controle do processo;

Captulo 4 - Transio de Servio

Figura 4.7
Atividades do
Gerenciamento de
Liberao.

11
Convenes de nomes das liberaes.
139

A preparao de qualquer liberao requer um planejamento estruturado para conseguir


sucesso. O uso de uma metodologia formal para o gerenciamento de projetos como o
PMBOK ir ajudar a definir itens como:

11
Contedos da liberao;
11
Uma agenda de liberao;
11
Recursos necessrios;
11
Funes e responsabilidades;
11
Desenho de um projeto;
11
Definio dos componentes da liberao;
11
Plano de retrocesso;
11
Plano de qualidade;
11
Plano de aceite.
Observao: o PMBOK uma estrutura para o gerenciamento de projetos mantido pelo PMI
(www.pmi.org).
Projeto, desenvolvimento e configurao das liberaes
Esta atividade dentro do Gerenciamento de Liberao pode ser considerada o estgio tcnico
do processo. Todas as aes associadas com o projeto, configurao e desenvolvimento so
completadas por uma equipe adequada, de uma maneira controlada.
Ao final deste estgio um Plano de Retrocesso (back out) dever ser criado. Os planos de
retrocesso podem ser focados em restaurar todos os servios em seu estado anterior a
qualquer mudana ou restaurar o mais aproximado mudana. A qualidade e contedo do
Plano de Retrocesso sero avaliados durante o processo de Gerenciamento de Mudana.
A sada desta atividade dever ser uma liberao completa com instrues sobre sua instalao, um plano de testes e um plano de retrocesso.
Teste e aprovao das novas liberaes
A falta de teste adequado o caso mais comum da falha das liberaes. O teste no deve
apenas ser realizado como resultado final da liberao, mas tambm nas atividades de
implementao e procedimentos de retrocesso (back out).
Representantes de negcio (usurios dos departamentos da empresa) devem testar para
confirmar a funcionalidade esperada. Isto se refere ao Teste de Aceite do Usurio. A equipe
de TI deve realizar testes tcnicos incluindo o teste de instalao. Cada um destes estgios
deve ser aprovado separadamente.

Gerenciamento de Servios de TI

O aceite da liberao deve ser realizado em um ambiente de teste controlado que pode ser

140

resetado para voltar s configuraes tanto de software como de hardware. Estas configuraes devem ser descritas nas definies da liberao e armazenadas no BDGC, assim como
qualquer outro IC relacionado.
Planejamento da implantao da liberao
O plano completo da liberao, originalmente criado, precisa ser enriquecido com informaes dos detalhes da implantao da liberao (roll out). Este incluir:

11
Lista de tarefas e recursos necessrios para cada tarefa;
11
Uma lista de todos os ICs que sero instalados e retirados do servio;

11
Em caso de mltiplos sites: plano de ao para sites separados levando em considerao
as diferenas de cada um;

11
Comunicao para todos os envolvidos (usurios e equipe de TI);
11
Plano para a implantao da liberao comprada (se houver);
11
Adquirir hardware e software. O plano de implantao deve incluir os procedimentos a
serem seguidos para armazenamento seguro antes da implantao e mecanismos para
acompanhar sua instalao;

11Agenda de reunies para gerenciamento da equipe e grupos envolvidos na liberao.


Comunicao, preparao e treinamento
importante comunicar-se com todas as partes envolvidas para aumentar a adeso e o
sucesso da liberao. Isto deve envolver vrias sesses de reunies e treinamentos com grupos de usurios, equipes de TI e gerentes. O momento de qualquer treinamento e comunicao deve ser planejado de acordo com a data da liberao esperada.
A Central de Servio uma rea chave que precisa ser informada da liberao, de qualquer
situao conhecida (ou soluo de contorno) que pode ser necessria durante os testes, e
geralmente sobre o modelo de suporte nova liberao.
O plano da liberao deve ser pblico, pois no caso de uma liberao importante os usurios
sabero o que ir acontecer e quando.
Liberao, distribuio e instalao
O Gerenciamento de Liberao ser responsvel pelo processo de compra, armazenamento,
transporte e entrega de hardware ou software. A distribuio e instalao so vistas como
atividades diferentes. Frequentemente uma liberao ser distribuda e no caso de um
software, no ser executada enquanto um script de login for mudado e a liberao ativada.
Aps a distribuio da liberao, a sua instalao ser iniciada tornando-a disponvel para a
comunidade de usurios.
O Gerenciamento de Liberao precisa trabalhar em conjunto com outros processos (principalmente com o Gerenciamento de Mudana e Configurao) para maximizar o sucesso da liberao.

O BDGC deve ser atualizado com os detalhes da nova liberao e todos os ICs antigos
devem ser desativados e marcados de forma apropriada no BDGC (aposentado, fora
de servio etc).

Funcional
Liberao. Ele responsvel por:

11
Definir e manter a Poltica de Liberao e controlar as atividades dentro do processo.
O Gerente de Liberao precisar ter uma boa fundamentao tcnica e um bom
conhecimento sobre as ferramentas de suporte.

11Prover treinamento tcnico equipe de Gerenciamento de Liberao para


desenvolvimento da liberao e manuteno de software e hardware.

11
Consolidar conhecimentos em Gerenciamento de Projetos como uma caracterstica
essencial para o ambiente de Gerenciamento da Liberao.

Captulo 4 - Transio de Servio

A funo principal dentro do processo de Gerenciamento de Liberao a do Gerente de

141

As combinaes das funes so permitidas dentro de certos processos da ITIL. Em uma organizao de TI, comum a combinao do Gerente de Liberao, de Mudana e da Configurao.

Relacionamentos
11
O Gerenciamento da Configurao precisa ser informado pelo Gerenciamento da

Liberao sobre cada mudana no Item de Configurao (IC), para que se possa
atualizar o BDGC.

11
O Gerenciamento de Liberao tem um vnculo muito prximo com o Gerenciamento
de Mudana e o Gerenciamento da Configurao.

11O Gerenciamento de Mudana controla todas as mudanas e determina quando uma


nova liberao ser implantada e quais mudanas estaro em cada liberao.
Em grandes organizaes, um representante do processo de Gerenciamento de Liberao
participar do Comit de Controle de Mudanas.
preciso certificar-se de que as novas verses de software ou hardware esto sendo armazenadas na BDS ou DHD. O Gerenciamento de Liberao usar o Gerenciamento da Configurao para conseguir informaes sobre cada IC que ser afetado pela nova liberao e o
relacionamento com outros ICs.

Benefcios
A implantao do processo de Gerenciamento de Liberao da ITIL prov as seguintes
vantagens:

11
O software est sendo liberado para teste e produo de uma maneira controlada,

reduzindo as chances de erros.

11
Os softwares da organizao esto sendo mantidos em um lugar seguro (Biblioteca
Definitiva de Software).

11
Possibilidade de implantar vrias mudanas concorrentes no software que est
sendo utilizado no ambiente de produo sem afetar a qualidade do ambiente de TI.

11
Os softwares em localizaes remotas podem ser gerenciados de forma eficiente e
econmica a partir de um ponto central.

11
A possibilidade de uso de cpias ilegais reduzida drasticamente.
11
O impacto de um novo hardware avaliado antes da sua instalao na infraestrutura.
11Usurios finais mais informados sobre as liberaes e envolvidos no ambiente de teste.
11
Reduo significativa do risco de resistncia s novas liberaes.

Problemas comuns

Gerenciamento de Servios de TI

Para que o processo de Gerenciamento de Liberao possa ter sucesso necessrio levar

142

em considerao alguns problemas:

11
Falta de comprometimento: usurios finais podem ser relutantes na primeira vez
que voc comunic-los sobre como devem agir no caso de uma nova liberao. A
vantagem deste processo precisa estar clara antes do processo ser implantado.

11Consertos urgentes: procedimentos precisam estar definidos para assegurar que estes
no comprometero a exatido do BDGC, BDS ou DHD.

11
Teste: um ambiente de testes apropriado deve estar disponvel para avaliar o impacto

e reduzir os riscos de uma nova liberao. Criar um ambiente de testes pode ter
custos, sendo comum a realizao de testes diretamente no ambiente de produo, o
que deve ser evitado.

11
Boicotar o processo pode causar a instalao de software ilegal ou a entrada de vrus
na infraestrutura de TI. Auditorias regulares devem ajudar a minimizar esta questo.

Indicadores de desempenho
Para avaliar a eficincia do processo de Gerenciamento de Liberao, um nmero de indicadores deve ser monitorado, como:

11
Liberaes desenvolvidas, implantadas no prazo e dentro do oramento.
11Nmero de liberaes que resultaram em retrocesso (back out) devido a erros inaceitveis.

11
Nmero de incidentes causados pela liberao.
11
Resultado de auditorias feitas na BDS e DHD.
11
Preciso e tempo gasto para registrar todas as atividades de desenvolvimento,
distribuio e implantao no BDGC.

Gerenciamento do Conhecimento de Servio


A habilidade de entregar um servio ou processo de qualidade est na habilidade dos envolvidos em responder s circunstncias, que por sua vez ao entendimento da situao, das
consequncias e benefcios. O conhecimento no domnio da Transio de Servio inclui:

11
Identificao dos patrocinadores;
11
Nveis de risco aceitveis e expectativas de desempenho;
11
Disponibilidade de recursos e tempo.
A qualidade e relevncia do conhecimento se refletem na acessibilidade, qualidade e importncia dos dados e informaes de apoio disponveis para a equipe do servio.

Objetivo
Os objetivos do Gerenciamento do Conhecimento incluem:

11
Habilitar o provedor de servio a ser mais eficiente e melhorar a qualidade do servio.
11
Aumentar a satisfao e reduzir os custos do servio.

11Assegurar que a equipe tenha um claro entendimento do valor que seu servio prov
para o cliente e da maneira como os benefcios so percebidos pelos usurios do servio.

11
Assegurar que, em um dado momento e local, a equipe do servio tenha informaes
22
Quem est usando o servio.
22
O estado atual de uso.
22
Restries de entrega do servio.
22
Dificuldades enfrentadas pelos clientes na percepo completa dos benefcios
esperados do servio.

Captulo 4 - Transio de Servio

adequadas sobre:

143

Descrio do processo
Crucial para o Gerenciamento do Conhecimento a necessidade de assegurar que os benefcios deste processo so entendidos e apoiados dentro da organizao. Especificamente, o
efetivo Gerenciamento do Conhecimento depende do suporte e das entregas de todos que
trabalham no gerenciamento de servio de TI.

11
Operao de Servio
22
Erros no servio detectados durante a transio sero registrados e analisados.

22
O conhecimento sobre a existncia de erros, suas consequncias e solues de
contorno estaro disponveis de maneira fcil para a Operao de Servio.

11
Equipe de Operao
22
As equipes de Gerenciamento de Incidente na Central de Servio e suporte de
segundo nvel so os pontos de captura da maioria dos dados de gerenciamento
de servio de TI.

22
Os membros da equipe do Gerenciamento de Problema sero usurios chave do
conhecimento coletado.

11
Equipe de Transio
22
A equipe de Transio de Servio captura os dados de relevncia de todas as fases
do ciclo de vida.
Operao de Servio
Erros no servio detectados durante a transio sero registrados e analisados, e o conhecimento sobre sua existncia, consequncias e solues de contorno estaro disponveis para
a Operao de Servio de uma maneira fcil.
Equipe de Operao
As equipes de Gerenciamento de Incidente na Central de Servio e suporte de segundo
nvel so os pontos de captura da maioria dos dados de gerenciamento de servio de TI. Se
a equipe no entende a importncia do seu papel, o Gerenciamento do Conhecimento no
ser efetivo. Por exemplo, tradicionalmente analistas de suporte so relutantes em registrar
suas aes completamente.
A equipe do Gerenciamento de Problema ser formada por usurios chave do conhecimento
coletado, e tipicamente responsveis pela normalizao da captura de dados, por meio de
desenvolvimento e manuteno de scripts que suportam a captura de dados no Gerenciamento de Incidente.
Equipe de Transio

Gerenciamento de Servios de TI

A equipe de Transio de Servio captura os dados de relevncia de todas as fases do ciclo de


vida. Est preocupada com a importncia de a coleta ser precisa e completa. As informaes
devem ser relevantes para adaptabilidade e acessibilidade do servio quando de sua projeo,
para ser realimentado atravs da Melhoria Contnua do Servio para o Projeto de Servio.

Atividades
As atividades de Gerenciamento de Conhecimento podem ser agrupadas da seguinte forma.

11
Estratgia de Gerenciamento do Conhecimento
22
Identificar e planejar a captura de conhecimento relevante e consequentemente
informaes e dados que o suportam.

144

11
Transferncia do Conhecimento
22
Estabelecimento de interfaces entre os processos de forma a permitir a

transferncia do conhecimento entre uma unidade e outra.

11
Gerenciamento de Informao e Dados
22
Definio das entradas que provero informaes e dados, e de como sero
usadas para a tomada de deciso em todos os nveis.

11
Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servio (SKMS)
22
Estabelecimento de um SKMS que possa ser compartilhado, atualizado e usado
pelas suas entidades de operao, parceiros e clientes.
Estratgia de Gerenciamento do Conhecimento
Uma estratgia global para Gerenciamento do Conhecimento deve ser desenvolvida pela
organizao de forma a se ajustar com as prticas correntes.
A estratgia deve enderear:

11
Modelo de governana;
11
Mudanas organizacionais;
11
Estabelecimento de papis e responsabilidades;
11Polticas, processos, procedimentos e mtodos de Gerenciamento do Conhecimento;
11
Requisitos de tecnologia e outros recursos;
11
Medidas de desempenho.
A estratgia deve identificar e planejar a captura de conhecimento relevante e consequentemente informaes e dados que o suportam.

11
Auxiliando uma organizao a identificar o conhecimento que ser til;
11
Desenhando um processo sistemtico com a filtragem, armazenamento e apresentao
de informaes de forma a melhorar o entendimento sobre as reas da organizao;

11
Acumulando conhecimento de processos e fluxos de trabalho;
11
Gerando novos conhecimentos;
11
Acessando conhecimento de valor de fontes externas;
11
Capturando conhecimento externo de diversas fontes, como base de dados, websites,
empregados, fornecedores e parceiros.
Transferncia do Conhecimento
No ciclo de vida, a rea de TI capturar, gerenciar e prover conhecimento para a soluo
suportar estas atividades dos processos de gerenciamento de servio so criadas interfaces
com o gerenciamento do conhecimento, de modo que a transferncia do conhecimento
pode ocorrer de uma unidade para outra. A transferncia do conhecimento tradicional
feita via treinamento presencial e atravs de documentao, com representantes de cada
grupo repassando o conhecimento para seus colegas. Atualmente, isto suportado com:

11
Aprendizado prtico;
11
Recursos visuais (diagramas, imagens, fotos etc);
11
Seminrios, webinar e propaganda;
11
Peridicos e boletins.

Captulo 4 - Transio de Servio

de problemas, aprendizado dinmico, planejamento estratgico e tomada de deciso. Para

145

Gerenciamento de Informaes e Dados


O Gerenciamento do Conhecimento deve definir que entradas provero informaes e
dados, e como elas sero usadas para a tomada de deciso em todos os nveis. Inclui monitorao, captura, uso e distribuio das informaes e dados, e os mecanismos que podem
ser utilizados para reduzir o trabalho manual necessrio.
Os trs principais elementos envolvidos so:

11
Estabelecimento de requisitos de informaes e dados:
22
Definio das polticas e padres a seguir durante a coleta e uso dos dados
e informaes;

22
Encorajamento do uso de contedo comum e uniforme;
22
Estabelecimento dos requerimentos de segurana, privacidade e propriedade;
22
Definio de requisitos de acesso;
22
Considerao a qualquer interface requerida ao Gerenciamento de Mudana.
11
Estabelecimento de procedimentos de gerenciamento de dados e informaes:
22
Definio de procedimentos para a armazenagem e recuperao de dados e informaes;

22
Estabelecimento de procedimentos para backup e restore de dados;
22
Identificao dos procedimentos de reviso e auditoria requeridos;
22
Implementao de mecanismos requeridos para capturar, armazenar e recuperar
dados e informaes de fontes desejadas.

11
Avaliao e melhoria:
22
Busca de melhorias contnuas para a captura, uso e reuso de dados
e informaes;

22
Identificao de fontes de dados e informaes que no so mais necessrias.
Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servio (SKMS)
Prover servios para os clientes no tempo, na quantidade e na localizao necessrios
requer um bom compartilhamento de conhecimento para todos os pontos de operao do
servio. Um provedor de servio deve inicialmente estabelecer um SKMS que possa ser compartilhado, atualizado e usado pelas suas entidades de operao, parceiros e clientes.

Sistema de Gerenciamento de Conhecimento de Servio

Decises

Gerenciamento de Servios de TI

Sistema de Gerenciamento de Congurao

146

Base de dados de Gerenciamento de Congurao

A implementao de um sistema de conhecimento de servio ajuda a reduzir os custos da


manuteno e gerenciamento de servios, aumentando a eficincia dos procedimentos
operacionais e reduzindo os riscos ligados a lacunas nos procedimentos. Todo o material de
conhecimento de servio deve estar alinhado com a perspectiva do negcio. O material
pode incluir:

11
A terminologia de TI traduzida para a terminologia e linguagem do negcio;
11
Processos de negcio e os pontos em que a TI pode suport-los;

Figura 4.8
Composio do sistema de gerenciamento do conhecimento de servio.

11
ANSs, acordos e contratos de suporte que possam sofrer alteraes no caso de mudanas, o que especialmente importante para os analistas da Central de Servio que do
suporte ao servio.

Relacionamentos
O processo de Gerenciamento do Conhecimento possui um relacionamento direto com os
processos de Gerenciamento de Incidente e Gerenciamento de Problema.

11
O Gerenciamento de Incidente usa as informaes geradas no Gerenciamento

do Conhecimento para as resolues dos incidentes e tambm responsvel


pela captura de informaes que iro compor a base de informaes para o
Gerenciamento do Conhecimento.

11
O Gerenciamento de Problema responsvel pela orientao acerca de quais
informaes so relevantes na composio do conhecimento sobre os servios.

11Subsidia a criao dos procedimentos que definem a forma de obteno de informaes.


11
Todas as informaes que iro compor o SKMS sero utilizadas nas fases de Projeto
de Servio e Estratgia de Servio como fontes de conhecimento para seus processos
e atividades.
O Gerenciamento do Conhecimento especificamente importante dentro da Transio de
Servio desde que conhecimentos relevantes e apropriados sejam um dos elementos-chave
a serem transacionados.
Exemplo de uma Transio de Servio de sucesso:

11
Usurios, Central de Servio, equipe de suporte e fornecedores entendem os novos

servios ou servios alterados, conhecendo os erros assinalados antes da entrega.

11
Preocupao com o uso do servio e com a descontinuidade de verses anteriores.
11
Estabelecimento do nvel de confiana e risco aceitvel associado com a transio.
O Gerenciamento do Conhecimento efetivo um ativo poderoso para todas as pessoas
em todos os estgios do ciclo de vida do servio. um excelente mtodo para indivduos e
equipes compartilharem dados, informaes e conhecimento sobre todos os aspectos do
servio de TI.

Problemas comuns
Um dos mais difceis componentes do Gerenciamento do Conhecimento assegurar a
realizao de mais que uma simples captura de dados sobre a organizao e sua infraestrutura de TI. necessrio entender os diferentes componentes e processos necessrios ao

Problemas mais comuns:

11
Criao de equipe especfica para usar o sistema de conhecimento;
11
Necessidade de horas extras para registrar informaes relevantes e conhecimento
aps a execuo das aes.

11
Gerenciamento das informaes e conhecimentos incorretos ou relevantes para
a organizao.

11
Projeto de um sistema que pode acompanhar a evoluo da organizao.

Captulo 4 - Transio de Servio

desenvolvimento de um conhecimento til e maduro.

147

Indicadores de desempenho
Um bom caso de negcio crtico para um efetivo Gerenciamento do Conhecimento e
importante que as medidas de sucesso sejam visveis para todos os nveis envolvidos na
implementao.
Medidas tpicas para um provedor de servio de TI:

11
Implementao de sucesso e operao inicial de servios novos ou alterados com
poucos erros conhecidos.

11Aumento da responsabilidade para as demandas de mudana de negcio, como maior


porcentagem de requisies resolvidas via acesso simples por internet ou intranet.

11
Disseminao do conhecimento.
11
Diminuio do tempo e esforo para suporte e manuteno dos servios.
11Reduo do tempo para localizar informaes e diagnsticos para correo de incidentes.

Gerenciamento de Servios de TI

11
Reduo da dependncia do conhecimento pessoal.

148

Roteiro de Atividades 4
Eventualmente a rea de TI acessa o sistema de gerenciamento de banco de dados e percebe
que existem alertas de que o nmero de requisies simultneas ao banco tem atingido o
limite. Quando este limite ultrapassado, o banco no responde a novas requisies.
Algumas escolas tm telefonado reclamando de que o sistema de matrcula s vezes no
responde. Estas reclamaes se concentram no final do dia e perto do final da semana.
Quando o sistema no responde, a rea de TI reinicializa os sistemas de aplicao e de
banco de dados.
A rea de TI executa backup semanal dos dados. Para este procedimento, os servidores de
aplicao e banco de dados so reinicializados durante o fim de semana. conhecido o erro
gerado pelo fato de que as chamadas das aplicaes a banco de dados devem ser fechadas
aps a resposta do banco, j que no existe a condio para que as chamadas sejam fechadas por timeout.

Atividade 1 Mudana
Descreva como se aplica a este caso o processo de gerenciamento da mudana do servio.

Atividade 2 Liberao

Captulo 4 - Roteiro de Atividades

Descreva como o processo de gesto de liberao do servio deve ser utilizado neste caso.

149

Atividade 3 Alterao dos Itens de Configurao

Gerenciamento de Servios de TI

Identifique os ICs alterados devido mudana.

150

5
Estabelecer parmetros e procedimentos para controlar os servios em operao
ou produo e consolidar os conceitos sobre a operao de servios e seus
processos e funes.

conceitos

Operao de servios e seus processos e funes.

Introduo
Esta uma fase mais prolongada do ciclo de vida, pois o servio dever ser mantido at
que perca sua utilidade e seja retirado. A Operao de Servio o dia a dia do pessoal de
TI. As fases anteriores englobam processos tticos e mais voltados para a estratgia. Aqui
os processos e funes so operacionais. Se tudo for bem planejado nas fases anteriores, o
servio entrar em operao sem causar impactos negativos, tanto na rea de TI como na
organizao como um todo.
O propsito da Operao de Servios coordenar e realizar as atividades e processos
requeridos para entregar e gerenciar servio em nveis acordados com usurios e clientes.
A Operao de Servio tambm responsvel pelo gerenciamento contnuo da tecnologia
usada para entregar e suportar os servios de TI.
Objetivos da Operao de Servio:

11
Entregar e suportar os servios com eficincia e eficcia.

11
Realizar a estratgia.
11
Manter a situao corrente e adaptar-se s mudanas no negcio e ao ambiente
tecnolgico.

11
Implantar processos que facilitem a operao do servio no dia a dia.

Processos
Os seguintes processos e funes fazem parte da Operao de Servios de TI:

Captulo 5 - Operao de Servio

11Assegurar que o valor est sendo entregue ao cliente com os servios oferecidos.

objetivos

Operao de Servio

151

11Gerenciamento de Evento este processo visa construir uma base para a monitorao e

controle operacional, detectando eventos, determinando como um evento faz sentido em


relao ao outro e determinando a ao de controle apropriada.

11
Gerenciamento de Incidente a meta primria deste processo restaurar a
operao normal (dentro dos limites do Acordo de Nvel de Servio) do servio o mais
rpido possvel e minimizar o impacto adverso nas operaes do negcio, garantindo
assim que sejam mantidos os melhores nveis possveis de qualidade do servio e
disponibilidade.

11
Gerenciamento de Problema este processo visa prevenir a ocorrncia de
incidentes e problemas, de forma a eliminar incidentes recorrentes e minimizar o
impacto de incidentes que no podem ser prevenidos.

11
Gerenciamento de Acesso este processo visa garantir a usurios autorizados o
direito de usar um servio, enquanto impede tal acesso a usurios no autorizados.

11
Execuo de Requisio este processo prov um canal para os usurios solicitarem
e receberem servios padro para os quais existem aprovaes pr-definidas e
processos de qualificao.

11
Funes conceito lgico que se refere a pessoas e ferramentas que executam um
determinado processo, atividade ou a combinao destes.

22
Central de Servio prov um nico ponto de contato para os clientes e usurios
para gerenciar a resoluo de incidentes e assuntos relacionados ao suporte.

22
Gerenciamento Tcnico funo responsvel por fornecer habilidades tcnicas
para o suporte e servios de TI e para o gerenciamento da infraestrutura de TI.

22
Gerenciamento de Aplicao responsvel por gerenciar aplicativos durante seu
ciclo de vida.

22
Gerenciamento de Operao funo responsvel pela gesto contnua e
manuteno de uma infraestrutura de TI de uma organizao, assegurando a
entrega do nvel acordado de servio de TI ao negcio.

Gerenciamento de Evento
Um evento pode ser descrito como qualquer ocorrncia detectvel ou discernvel que
seja significativa para a gesto da infraestrutura de TI, ou para a entrega do servio de TI,
incluindo a avaliao do impacto que um desvio pode causar aos servios. Eventos so
tipicamente notificaes criadas por um servio de TI, item de configurao ou ferramenta
de monitorao.
A Operao de Servio eficiente depende do conhecimento da situao da infraestrutura

Gerenciamento de Servios de TI

e da deteco de qualquer desvio da operao normal ou esperada. Isto ocorre com bons

152

sistemas de monitorao e controle, que so baseados em dois tipos de ferramentas:

11
Ferramentas ativas de monitorao que avaliam itens chave de configurao para determinar sua situao e disponibilidade. Qualquer exceo vai gerar um alerta que precisa
ser comunicado ferramenta ou equipe apropriada para uma ao corretiva.

11
Ferramentas passivas de monitorao que detectam e correlacionam alertas operacionais ou comunicaes geradas por itens de configurao.

Objetivo
O objetivo do Gerenciamento de Evento prover a capacidade de detectar eventos, analis-los e determinar aes de controle apropriadas.
Gerenciamento de Evento , portanto, a base para monitorao e controle operacional.

Descrio do processo
O Gerenciamento de Evento pode ser aplicado para qualquer aspecto do gerenciamento de
servio que precise ser controlado e que possa ser automatizado:

11
Itens de Configurao: alguns sero includos porque precisam ter boa estabilidade.

Por exemplo: um switch em uma rede deve permanecer sempre ligado.

11
As ferramentas de Gerenciamento de Evento confirmam isso realizando acesso para
verificar se o equipamento est ativo.

11
Alguns itens de configurao sero includos porque o seu status deve mudar
constantemente, e o Gerenciamento de Evento pode ser usado para automatizar esta
operao, como por exemplo, na atualizao de um servidor de arquivos.

11
Condies do ambiente, como por exemplo a deteco de fumaa.
11
Monitoramento de licenas de software para assegurar que a poltica de
licenciamento esteja sendo seguida.

11
Atividade normal, como monitorar o uso de um aplicativo ou o desempenho de
um servidor.
Os tipos de eventos podem ser:

11
Eventos que indicam uma operao normal, ou seja, indicam que o servio est
funcionando.

11
Eventos que indicam uma operao anormal, por exemplo, o usurio tentou entrar na
aplicao e no conseguiu, ento um log registrado com esta informao.

11Eventos que sinalizam uma operao no usual, mas que no excepcional.


22
Fornecem uma indicao de que a situao requer um pouco mais de superviso.
22
Por exemplo: a memria do servidor est acima do nvel estabelecido como limite.
Os eventos podem ser classificados como:

11Informativo o usurio conectou na aplicao e o job agendado foi executado.


11
Alerta o tempo de transao est maior que o normal estabelecido e a utilizao da
memria est acima do aceitvel.

11Exceo o software de coleta identificou um software no autorizado e ocorreu uma

Captulo 5 - Operao de Servio

situao no usual no processo.

153

Incio

Informacional

Noticao
de evento
gerada

Exceo

Classicao
Alerta

Evento
registrado

Resposta
automtica

Correlao
de evento

Evento
detectado

Direcionador

Evento
ltrado

Alerta

Incidente, Problema, Mudana

Interveno
humana

Gerenciamento
de Incidente

Gerenciamento
de Problema

Gerenciamento
de Mudana

Rever aes

Fechar
evento

Sim

Efetivo

No

Fim

Quando eventos ocorrem e h notificao, recomendvel que uma ferramenta de


monitoramento detecte os eventos, que devem ser filtrados conforme a classificao:
informacional, alerta, exceo.

11
Se for informacional, apenas registra-se o evento. Estes registros podem ser armazenados por um determinado perodo.

11
Se for alerta, pode ser feita uma correlao que estabelece que o evento vai precisar de
uma ao. Em alguns casos pode exigir interveno humana, como por exemplo, quando
o espao em disco est prestes a estourar. Em outros casos, pode haver uma auto-resposta, como quando o espao da conta de e-mail est prestes a estourar e automatica-

Gerenciamento de Servios de TI

mente faz-se um ajuste via sistema.

11
Se for exceo, como por exemplo no caso do servio ficar fora do ar ou o tempo de transao exceder o limite, com o registro de um incidente. Dependendo da situao, pode
haver o envolvimento do Gerenciamento de Problema para diagnosticar a causa raiz, e
do Gerenciamento de Mudana caso uma mudana corretiva seja necessria.
Nas aes de reviso, verifica-se se os eventos foram tratados corretamente. Depois o registro do evento finalizado.

Atividades

As atividades do processo de Gerenciamento de Evento esto descritas a seguir.

154

Figura 5.1
Fluxo do processo
de Gerenciamento
de Evento.

11
Ocorrncia do evento
11
Notificao do evento

11
Deteco do evento
11
Filtragem do evento
11
Significncia do evento
11
Correlao do evento
11
Direcionamento do evento
11
Seleo de resposta ao evento
11
Aes de reviso
11
Fechamento do evento
Ocorrncia do evento
Eventos ocorrem continuamente, mas nem todos devem ser detectados ou registrados. No
projeto, desenvolvimento, gerenciamento e suporte dos servios e TI e da infraestrutura
importante que se tenha clareza da necessidade do evento, para que seu registro seja correto.
Notificao do evento
Muitos ICs so projetados para fornecer informaes de duas maneiras:

11
Um dispositivo acessado por uma ferramenta de gerenciamento, a qual coleta as informaes desejadas. Esta situao referenciada como polling.

11
O IC gera uma notificao quando determinadas condies so atingidas. A habilidade
para produzir estas notificaes precisa ser projetada como parte integrante do IC.
A notificao de eventos pode ser proprietria, ou seja, somente a ferramenta de gerenciamento do prprio fabricante do IC capaz de obter informaes do IC ou padro aberto
como o Simple Network Management Protocol (SNMP).
O Projeto de Servio deve definir os eventos que precisam ser gerados e especificar como
isso pode ser feito para cada tipo de IC. Entretanto, em vrias organizaes, a definio dos
eventos gerados feita por tentativa e erro. Gerentes de sistemas usam um conjunto de
eventos padro como ponto de partida e ento adicionam ou retiram eventos com o passar
do tempo. O problema desta abordagem levar em conta somente as necessidades imediatas e dificultar a monitorao e gerenciamento do servio como um todo. Uma abordagem
para compensar esta deficincia rever o conjunto de eventos como parte das atividades de
melhoria contnua.
Deteco do evento

Filtragem do evento
O propsito da filtragem decidir se o evento ser comunicado ou somente registrado em
um arquivo de log.
Durante este passo de filtragem, o primeiro nvel de correlao executado, isto , determinar se o evento informao, alerta ou exceo.

agente de um sistema de gerenciamento que interpreta o seu significado.

Captulo 5 - Operao de Servio

Uma vez que uma notificao de evento tenha sido gerada, o evento ser detectado por um

155

Significncia do evento
Cada organizao tem sua prpria categorizao para o significado de um evento, mas
sugerido que os eventos sejam colocados em trs categorias bsicas.
Informacional
Refere-se a um evento que no requer qualquer ao. Tipicamente armazenado no sistema
ou servio de arquivo e mantido por um perodo de tempo. Este tipo de evento tipicamente
usado para verificar o status de um dispositivo ou servio, ou para confirmar que uma atividade
foi completada. Tambm pode ser usado para gerar estatsticas e como informao para uma
investigao. Exemplos de eventos informacionais:

11
Usurios logados numa aplicao;
11
Um job em uma fila completado com sucesso;
11
Um dispositivo entrar no estado on-line;
11
Uma transao ter terminado com sucesso.
Alerta
Um evento de alerta gerado quando um servio ou dispositivo est se aproximando de um
limite. Alertas so enviados para pessoa, processo ou ferramenta apropriados para que a situao possa ser verificada e tomada uma ao para prevenir uma exceo. Exemplos de alerta:

11
Utilizao de memria de um servidor a 65% e aumentado. Se alcanar 75%, o tempo de
resposta ficar inaceitvel e o ANO ser descumprido;

11
A taxa de coliso de uma rede aumentou acima de 15% na ltima hora.
Exceo
Em evento de exceo significa que um servio ou dispositivo est com uma operao
anormal (com relao ao que foi definido como normal). Tipicamente, isto significa que os
Acordos de Nvel Operacional (ANO) e Acordos de Nvel de Servio (ANS) no esto sendo
cumpridos e que o negcio est sendo impactado. Evento de exceo deve representar
uma falha total, funcionalidade prejudicada ou desempenho degradado. Nem sempre uma
exceo gerar um incidente. Por exemplo, uma exceo pode ser gerada quando um dispositivo no autorizado descoberto na rede. Isto pode ser gerenciado atravs um registro de
incidente ou como uma solicitao de mudana, dependendo da poltica de Gerenciamento
de Incidente da organizao. Exemplos de eventos de exceo:

11
Queda de um servidor;
11
Tempo de resposta de uma transao na rede ser maior que 15 segundos;
11
Mais de 150 usurios conectados simultaneamente em uma mesma aplicao;

Gerenciamento de Servios de TI

11
Um segmento de rede no est respondendo s requisies de rotina.

156

Correlao do evento
Se um evento significativo, uma ao tem que ser tomada. neste ponto que o significado
do evento determinado. Os eventos so comparados com um conjunto de regras e critrios
para determinar o nvel e tipo de impacto ao negcio. Estas correlaes so programadas de
acordo com os padres de desempenho criados durante o Projeto de Servio e por qualquer
orientao adicional no ambiente de operao.

Exemplos de correlaes:

11
Nmero de eventos similares, por exemplo, login incorreto trs vezes, uso de recursos de
comunicao fora do padro normal indicando roubo;

11
Nmero de ICs gerando eventos similares;
11
Uma ao especfica associada com informaes contidas no evento;
11
Um evento representa uma exceo;
11
Comparao da informao contida no evento com valores mximos e mnimos;
11
Assinalar um nvel de prioridade do evento;
11
Categorizao do evento.
Direcionar o evento
Quando a atividade de correlao reconhece um evento iniciado um direcionamento de
resposta a este evento.
Existem vrios tipos de direcionamento, tais como:

11
Direcionamento de incidente que gera um registro no sistema de Gerenciamento de
Incidente;

11
Direcionamento de mudana, que gera uma Requisio de Mudana (RDM);
11
Scripts que executam aes especficas, tais como submeter jobs ou reinicializar um
dispositivo;

11
Notificao de sistemas atravs de comunicao mvel;
11
Direcionamentos em base de dados que restringem o acesso de um usurio a registros
ou campos especficos.
Selecionar resposta ao evento
Neste ponto do processo existem vrias opes de respostas disponveis. importante
notar que as opes de resposta podem ser escolhidas em qualquer combinao. Por exemplo, pode ser necessrio manter o registro de acesso e ao mesmo tempo escalar o evento
para uma ao do Gerenciamento de Operao.
Algumas das opes disponveis:

11
Registro do evento indiferente da atividade a ser executada, uma boa ideia ter
um registro do evento e qualquer ao subsequente. O evento pode ser registrado na
ferramenta de Gerenciamento de Evento ou pode simplesmente ser deixado como uma
entrada no log do sistema do dispositivo ou aplicao que gerou o evento.

projeto ou experincia prvia (usualmente Gerenciamento de Problema). Exemplos de


auto resposta:

22
Reboot de um dispositivo;
22
Reinicializao de servio;
22
Submeter um job;
22
Mudana de configurao de um dispositivo;
22
Bloquear um dispositivo ou aplicao contra acessos no autorizados.

priada possa ser definida e automatizada. Isto normalmente resultado de um bom

Captulo 5 - Operao de Servio

11
Auto resposta alguns eventos so conhecidos o suficiente para que a resposta apro-

157

11
Alerta e interveno humana se o evento requer interveno humana, ser
necessrio ser escalado. O propsito do alerta assegurar que a pessoa, com o perfil
apropriado para tratar o evento, seja notificada. O alerta conter todas as informaes
necessrias para que a pessoa tome a ao adequada, incluindo referncia documentao requerida. O alerta requer uma pessoa para executar uma ao especfica, por
exemplo, troca de toner quando o nvel est baixo;

11
Incidente, problema ou mudana alguns eventos representam uma situao onde
a resposta apropriada necessita ser tratada pelos processos de Gerenciamento de Incidente, Problema ou Mudana;

11
Abrir uma RDM existem duas situaes no processo de Gerenciamento de Evento onde
uma RDM pode ser criada:

22
Quando uma exceo ocorre: por exemplo, um rastreamento de um segmento de
rede revela que dois novos dispositivos foram adicionado sem autorizao. Uma
maneira de tratar esta situao abrir uma RDM, que iniciar o processo de Gerenciamento de Mudana;

22
Correlao identifica que uma mudana necessria: neste caso, a atividade de
correlao de evento determina que a resposta apropriada para um evento uma
mudana. Por exemplo, um limite de desempenho foi alcanado e um parmetro do
servio precisa ser ajustado.

11
Abertura de um incidente: um incidente pode ser gerado imediatamente quando uma
exceo detectada, ou quando a correlao determina que um tipo ou combinao
especfica de eventos representa um incidente.
Aes de reviso
Com milhares de eventos sendo gerados diariamente, no possvel formalmente rever
cada evento individualmente. Entretanto, importante verificar que quaisquer eventos
significativos ou excees tm sido tratados apropriadamente. Em muitos casos isto pode
ser feito de forma automtica. Por exemplo: fazer o polling de um servidor que tem sido reinicializado usando um script, para verificar o correto funcionamento do servidor. A reviso
usada como entrada para a melhoria contnua e a avaliao e auditoria do processo de
Gerenciamento de Evento.
Fechamento do evento
Alguns eventos permanecero abertos at que certas aes tenham sido feitas, como um
evento que esteja ligado a uma abertura de incidente. Entretanto, a maioria dos eventos
no so abertos ou fechados. Eventos informacionais so simplesmente registrados e ento
usados como entrada para outros processos. Eventos de auto resposta tipicamente so
fechados pela gerao de um segundo evento. Por exemplo, um dispositivo gera um evento
Gerenciamento de Servios de TI

e reinicializado atravs de auto resposta. To logo o dispositivo esteja on-line, gerado um


evento que fecha o primeiro evento.

Funcional
No necessrio ter um gerente de evento:

11
Central de Servio
22
Comunica, investiga e resolve eventos.
11
Desenho de Servio

22
Classifica e define mecanismos de correlaes e auto respostas.
158

11
Transio do Servio
22
Assegura o funcionamento apropriado.

11
Operao de Servio
22
Executa o gerenciamento de eventos para os sistemas sob seu controle.

Relacionamentos
Gerenciamento de Evento pode ter interface com qualquer processo que necessite de monitorao e controle, especialmente aqueles que no requerem monitorao em tempo real,
mas que requerem alguma forma de interveno aps um evento. Exemplos de interfaces
com outros processos incluem:

11
Interface com aplicaes de negcio ou processos de negcio.
11
Interfaces com o Gerenciamento de Incidente, Problema e Mudana.

11Gerenciamento de Capacidade de Disponibilidade definem que eventos so


significativos, que limites apropriados devem ser estabelecidos e como responder a eles.

11
O Gerenciamento de Evento melhorar o desempenho e a disponibilidade do servio
respondendo com aes ao evento quando ele ocorrer.

11
O Gerenciamento de Configurao usa eventos para determinar a situao corrente
de qualquer IC na infraestrutura.

11
Comparando eventos com a linha de base no Sistema de Gerenciamento de
Configurao (CMS) ajudar a determinar se existe atividade de mudana no autorizada.

11
O Gerenciamento de Acesso pode usar o Gerenciamento de Evento para determinar a
situao do ciclo de vida dos ativos.

22
Por exemplo, um evento pode ser gerado para sinalizar que um novo ativo foi
configurado com sucesso e est operacional.

11
Eventos pode ser uma fonte de informao a ser processada pelo Sistema de
Gerenciamento do Conhecimento (SKMS).

22
Por exemplo, padres de desempenho podem ser correlacionados com atividades
de negcio e usados como entradas para projetos futuros e decises estratgicas.

11
O Gerenciamento de Evento pode desempenhar o importante papel de
assegurar que o impacto potencial no ANS seja detectado antes da falha ocorrer,
possibilitando aes corretivas para minimizar os impactos no servio.

Benefcios

11
Gerenciamento de Evento prov antecipadamente mecanismos para deteco
de incidentes.

22
Nestes casos possvel tomar aes antes do servio ficar indisponvel.
11
Gerenciamento de Evento muitas vezes monitora atividades por exceo, removendo
a necessidade de monitorao intensiva e em tempo real.

11
Quando integrado com processos de Gerenciamento de Capacidade ou
Disponibilidade, o Gerenciamento de Evento pode sinalizar mudanas de status ou
excees, melhorando o desempenho do processo.

possvel determinar alguns benefcios como:

Captulo 5 - Operao de Servio

O valor do Gerenciamento de Evento para o negcio geralmente indireto, embora seja

159

11
Gerenciamento de Evento prov uma base para operao automatizada, aumentando

a eficincia e permitindo uso de recursos humanos em tarefas inovadoras, como o


projeto de novas funcionalidades.

Problemas comuns
Existem desafios que podem ser encontrados no Gerenciamento de Evento:

11
Um desafio inicial pode ser obter fundos para as ferramentas e esforos necessrios

para instalar e aproveitar os benefcios das ferramentas.

11
Um dos maiores desafios ajustar o nvel correto de filtragem.
11
Quando ajustado de forma incorreta pode resultar em grande quantidade de eventos
sem importncia ou detectar eventos importantes muito tarde.

11
Aplicar agentes de monitorao sobre toda a infraestrutura de TI pode ser uma
atividade difcil e de longa durao, acarretando em comprometimento de longo
prazo, atrasando atividades e comprometendo recursos para outras atividades.

11
Adquirir a habilidade necessria pode levar tempo e custar caro.

Indicadores de desempenho
As mtricas para verificar a efetividade e eficincia do processo de Gerenciamento de Eventos
podem ser:

11
Nmero de eventos por categoria.
11
Nmero de eventos por significncia.

11Nmero e porcentagem de eventos que necessitam de interveno humana.


11Nmero e porcentagem de eventos que resultaram em incidentes ou mudanas.
11
Nmero e porcentagem de eventos causados por problemas existentes ou erros
conhecidos.

11
Nmero e porcentagem de eventos duplicados ou repetidos.
11
Nmero e porcentagem de eventos indicando assunto de desempenho, por exemplo,
nmero de vezes que uma aplicao excedeu seus limites estabelecidos.

11Nmero e porcentagem de eventos indicando problemas de disponibilidade.


11Nmero e porcentagem de cada tipo de evento por plataforma e aplicao.
11
Nmero e taxa de eventos comparados com o nmero de incidentes.

Gerenciamento de Incidente
Um Gerenciamento de Servios de TI est orientado para a entrega de nveis de servios

Gerenciamento de Servios de TI

com qualidade e com a rapidez que o negcio exige. Para tanto necessrio um processo de

160

tratamento de incidentes eficaz e eficiente, capaz de monitorar os nveis de servios, escalando os incidentes quando necessrio.
Este um dos processos mais reativos, pois entrar em atuao a partir dos incidentes
levantados por usurios ou ferramentas de monitoramento. Entretanto, este processo
vital para manter a agilidade dos servios de TI. importante considerar tambm que as
informaes dos incidentes levantadas neste processo sero de grande importncia para o
processo de Gerenciamento de Problema.

Objetivo
O processo de Gerenciamento de Incidente tem como misso restaurar os servios o mais
rpido possvel com o mnimo de interrupo, minimizando os impactos negativos nas
reas de negcio.
O Processo de Gerenciamento de Incidente tem como objetivos:

11
Resolver os incidentes o mais rpido possvel, restabelecendo o servio normal

dentro do prazo acordado no Acordo de Nvel de Servio (ANS).

11
Manter a comunicao do status dos incidentes com os usurios.
11
Escalonar os incidentes para os grupos de atendimento para que o prazo de
resoluo seja cumprido.

11
Fazer avaliao dos incidentes e das possveis causas informando ao processo de
Gerenciamento de Problema.

11
O Gerenciamento de Incidente no responsvel por fazer o diagnstico
identificando a causa raiz, apenas auxilia o processo de Gerenciamento de Problema,
que tem este foco.
O escopo do Gerenciamento de Incidente amplo e pode incluir aspectos que afetam os
servios, como:

11
Falha de hardware;
11
Erro de software;
11
Solicitaes de informaes;
11
Solicitao de mudana de equipamento;
11
Troca de senha;
11
Insero de novos funcionrios;
11
Solicitao de suprimentos;
11
Problemas de desempenho.

Descrio do processo
Como em todo processo, existem entradas e sadas. A entrada principal deste processo so
os incidentes. Os incidentes podem vir de diversas fontes, como usurios, equipes de operaes, redes ou ferramentas de monitoramento que identificam irregularidades nos servios.
Solues de contornos podem ser buscadas a partir de uma base de erros conhecidos,
ajudando a resolver o incidente mais rpido. A Base de Dados do Gerenciamento da Confi-

itens relacionados ao incidente. Determinadas solicitaes de usurios podem necessitar de


um Registro de Mudana, como por exemplo uma nova regra de negcio ou instalao de
um novo componente.

incidentes anteriores, mudanas j registradas, problemas abertos e o possvel impacto e

Captulo 5 - Operao de Servio

gurao (BDGC) auxiliar na identificao do item de configurao relacionado ao incidente,

161

A figura abaixo mostra as principais entradas e sadas deste processo:

BDGC

Incidentes
Central de
Servios

Conguraes

Gerenciamento de Incidente
RDM

Gerenciamento
de Mudana

Solues
de contorno

Banco de dados
de erros conhecidos

Deteco e registro de incidentes

Operao

Classicao e suporte inicial


Diagnstico e resoluo
Recuperao
Encerramento

Redes

Propriedade, monitorao,
acompanhamento e comunicao

Procedimentos de
Requisio de Servio

Outros

Figura 5.2
Macro processo de
Gerenciamento de
Incidente.

Regras de suporte
O primeiro nvel de suporte ser feito pela Central de Servio e inclui registro, classificao,
roteamento, resoluo e fechamento dos incidentes.
O segundo e terceiro nvel de suporte so responsveis pela investigao, diagnstico e
recuperao dos incidentes. Os grupos de segundo nvel tero conhecimento tcnico mais
profundo sobre o assunto, como programadores, consultores, analistas de negcio,

Figura 5.3
Fluxo de atendimento nos diversos
nveis.

administradores de rede. O grupo de terceiro nvel poder ser formado pelos fornecedores
de software ou hardware. Obviamente estes nveis podem variar dependendo do tamanho
do departamento de TI.

Primeiro Nvel

Procedimento
de Requisio
de Servio

Sim
Deteco e
Registro

Requisio
de Servio?

No

Suporte
inicial

Resolvido?

Sim

Resoluo
Recuperao

Fechamento
do Incidente

Gerenciamento de Servios de TI

No

162

Segundo Nvel

Investigao
Diagnstico

Resolvido?

Sim

Resoluo
Recuperao

No

Terceiro Nvel

Sim
Investigao
Diagnstico

Resolvido?
No

Etc

Resoluo
Recuperao

Diferentes tipos de escalonamento


Os incidentes podem ter dois tipos de escalonamento: funcional ou hierrquico. No funcional os incidentes so escalonados para grupos com conhecimentos mais especficos sobre
o assunto. No hierrquico o incidente pode ser escalonado para um chefe ou gerente da
Central de Servio, quando a situao exigir aprovao de custos ou maior poder de deciso.
Diretor

Gerente 1

Desktop

Aplicaes

Operaes

Rede

Atividades
As atividades do Gerenciamento de Incidente incluem:

11
Deteco de incidentes e registro
22
Registro dos incidentes por diversos meios, tanto para a soluo do incidente

como para identificao de problemas e extrao de informaes gerenciais.

11
Classificao e suporte inicial
22
Permite a identificao de erros conhecidos e gere informaes gerenciais que
permitam a identificao dos tipos de incidentes. Determinar o impacto e urgncia
de cada incidente para definir
sua prioridade.

11
Investigao e diagnstico
22
Os nveis 2 e 3 investigam o incidente utilizando especialistas e ferramental
adequado. Todas as aes devem ser registradas.

11
Resoluo e restaurao
22
Uma vez que uma soluo de contorno ou definitiva para o incidente encontrada,
ser implementada.

11
Fechamento do incidente
22
Atualizao dos detalhes do incidente e comunicao ao usurio sobre a soluo.
11
Responsabilidade pelo incidente, monitorao, acompanhamento
e comunicao

22
importante que durante todo o ciclo de vida do incidente a Central de Servio
Captulo 5 - Operao de Servio

permanea proprietria do incidente, sendo responsvel pelo seu fechamento.

Figura 5.4
Hierarquia de
escalonamento.

Gerente 2

163

O diagrama abaixo mostra as atividades durante o processo de Gerenciamento de Incidente.

Delegar, Monitorar, Acompanhar, Comunicar

Deteco e registro
do incidente

Classicao e
suporte inicial

RDS?

Sim

Procedimento de
requisio de servio

No
Investigao
e diagnstico

Soluo e
restaurao

Fechamento
do incidente

Deteco de incidentes e registro


Os incidentes na maioria das vezes so oriundos de necessidades de suporte dos usurios.
O contato com a Central de Servio poder acontecer por telefone ou e-mail. Atualmente a
maioria das empresas est adotando sistemas web que permitem que o usurio abra um
chamado de suporte diretamente da intranet ou website, criando menos gargalo para a
central, e facilitando tambm a vida dos analistas de suporte, que ganham mais tempo para
resolver os incidentes, ao invs de gastar o tempo no registro do chamado por telefone.
importante que todos os incidentes sejam registrados, mesmo que resolvidos por telefone.
O histrico de incidentes registrados ajudar no processo de identificao de tendncias de
problemas e tambm para a extrao de informaes gerenciais teis.
Classificao e suporte inicial
Os incidentes devem ser classificados para permitir a identificao de erros conhecidos e gerar
informaes gerenciais para identificao dos tipos de incidentes mais frequentes.
Exemplos de classificao de incidentes:

11
Software: Microsoft Office;
11
Hardware: CD ROM e impressoras.

Gerenciamento de Servios de TI

importante determinar o impacto e a urgncia de cada incidente para definir a sua prioridade.

164

A prioridade determina a ordem de execuo para a resoluo dos incidentes. Para determinar
a prioridade, utilize como boa prtica a combinao entre impacto e urgncia do incidente. O
impacto est na avaliao do nmero de pessoas ou sistemas que sero prejudicados pelo incidente. J a urgncia determina a velocidade com que o incidente precisa ser resolvido.

Figura 5.5
Atividades de
Gerenciamento
de Incidente.

Impacto
Criticidade para o negcio

Figura 5.6
Mapa de urgncia
e impacto de
incidentes.

Urgncia
Velocidade

Alto

Mdio

Baixo

Alta

Mdia

Baixa

A prioridade poder ser utilizada para determinar o prazo para resoluo dos incidentes.

Descrio

Tempo para
atendimento

Crtica

1 hora

Alta

4 horas

Mdia

24 horas

Baixa

48 horas

Planejada

Investigao e Diagnstico
Uma vez registrado o incidente, a atividade de investigao e de diagnstico ser iniciada. Se
a Central de Servio no puder resolver um incidente, ele ser atribudo a outros nveis de
suporte, que investigaro o incidente atravs de um conjunto de habilidades e ferramentas
disponveis, como uma base de conhecimento de erros conhecidos. importante que todas
as partes que trabalham com os incidentes mantenham o registro de suas aes, atualizando o registro do incidente.
Resoluo e Restaurao
Uma vez que uma soluo de contorno ou definitiva para o incidente encontrada, ser
implementada. Se uma mudana for necessria, uma Requisio de Mudana (RMD) ser
submetida ao Gerenciamento de Mudana.
Fechamento do Incidente
A etapa de fechamento do incidente inclui:

11
Atualizao dos detalhes do incidente;

Responsabilidade pelo incidente, monitorao, acompanhamento e comunicao


importante que durante todo o ciclo de vida do incidente a Central de Servio permanea
proprietria do incidente, sendo responsvel pelo seu fechamento. Desta forma, teremos
um comprometimento maior da Central de Servio com o cumprimento dos prazos, escalando o incidente para o grupo disponvel quando necessrio. Sendo assim, sempre que o
usurio entrar em contato com a Central de Servio, ter uma pronta resposta sobre a situao de suas chamadas. No conveniente que os usurios tenham contato direto com os
solucionadores finais do incidente, porque isto far com que os usurios comecem a entrar
em contato diretamente com eles.

Captulo 5 - Operao de Servio

11
Comunicao ao usurio sobre a soluo.

Figura 5.7
Priorizao de
incidentes.

Prioridade

165

Funcional
O Gerente de Incidente deve:

11
Buscar a eficincia e eficcia do processo.
11
Produzir informaes gerenciais, como relatrios de atendimento e de tipos

de incidentes.

11Gerenciar o trabalho das equipes de suporte de primeiro e segundo nveis.


11
Gerenciar os incidentes graves.
11
Desenvolver e manter processo e procedimento.

Relacionamentos
O Gerenciamento de Incidente tem um relacionamento muito prximo com outros processos
da ITIL. Alguns destes relacionamentos so descritos aqui.

11
Gerenciamento da Configurao
11
Gerenciamento de Problema

11
Gerenciamento de Mudana
Gerenciamento da Configurao
Cada incidente est conectado com um Item de Configurao (IC) armazenado no BDGC. Um
incidente tipicamente envolver mais de um IC.
O BDGC fornece informaes sobre os ICs e os relacionamentos de dependncia entre eles.
Isto ajuda a determinar a causa, a soluo e o roteamento de um incidente, rastreando as
falhas anteriores ao mesmo IC. Por exemplo, se um usurio no puder acessar a internet,
verificando os relacionamentos de dependncia daquele computador, descobrir que um hub
utilizado pelo usurio para se conectar rede um IC potencial que deve ser investigado.
Gerenciamento de Problema
Os incidentes com causa no conhecida so roteados para o Gerenciamento de Problema,
onde sero processados. Erros conhecidos, solues de contorno e reparos rpidos (quick
fixes) so fornecidos ao Gerenciamento de Incidente pelo Gerenciamento de Problema.
Gerenciamento de Mudana
Este processo pode ser a causa dos incidentes se uma mudana no foi executada corretamente.
Consequentemente muito importante que o Gerenciamento de Incidente saiba de todas as
mudanas planejadas, para assim poder relacionar os incidentes a uma mudana e notificar o
processo de Gerenciamento de Mudana para que o processo de retrocesso (back out) seja execuGerenciamento de Servios de TI

tado. De outra forma, alguns incidentes sero resolvidos por meio de uma mudana, como no caso
de um equipamento defeituoso ser substitudo.

Benefcios
Principais benefcios que a implementao deste processo pode trazer:

11
Impacto dos incidentes reduzidos (devido ao tempo de resoluo).
11
Suporte ao cumprimento dos ANSs.
11
Eliminao de incidentes perdidos.

11
Melhor utilizao da equipe de suporte, atingindo uma eficincia melhor.
166

11
O BDGC ser mais preciso e a cada incidente sero verificados os dados dos itens de

configurao relacionados.

11
Exportao de dados para o Gerenciamento de Problema.
11
Melhora da satisfao do usurio.
11
Menos interrupo da equipe de suporte.

Problemas comuns
Os problemas mais comuns na execuo deste processo se relacionam com:

11
A necessidade de aquisio de um software que possa auxiliar no registro de

informaes de incidentes. invivel registrar os incidentes em papel ou em


planilhas.

11
Um sistema de BDGC precisa ser criado antes do Gerenciamento de Incidente ser
implementado.

11
Uma base de conhecimento para armazenar erros conhecidos, solues de contorno
e resolues.

11Conhecimento pela equipe da Central de Servio suficiente para dar o suporte inicial, no
sobrecarregando os nveis de atendimento mais tcnicos.

11
Hierarquizao organizacional, fazendo com que o Gerente da Central de Servio
possa coordenar todos os nveis de suporte, exigindo o cumprimento dos prazos
estabelecidos nos ANSs.

Indicadores de desempenho
Todo processo deve ter uma forma de avaliao da sua performance. Na ITIL so sugeridos
vrios indicadores, entre os principais esto:

11
Nmero total de incidentes, por rea de negcio, departamento, natureza etc.
11
Tempo mdio entre falhas (MTBF).

11
Tempo mdio para reparo (MTTR).
11
Nmero de incidentes resolvidos por operador.
11
Reduo do tempo mdio de soluo.
11
Distribuio de soluo entre os nveis de suporte.
11
Porcentagem de incidentes resolvidos com a Base de Conhecimento.

Gerenciamento de Problema
A maioria dos departamentos de TI tem como tarefa diria apagar incndios. O grande

fazendo com que os problemas no sejam resolvidos definitivamente, utilizando apenas


solues paliativas para contornar a presso dos usurios. como se a poeira fosse colocada debaixo do tapete.
O problema da qualidade da soluo faz com que o incidente volte a acontecer novamente,
ocupando o tempo da equipe de suporte para resolver o incidente. O que acaba acontecendo que a equipe de suporte quase nunca resolve o problema de forma definitiva, por
causa da falta de tempo.

hardware cria um gargalo para a equipe de suporte. O dia a dia corrido da equipe acaba

Captulo 5 - Operao de Servio

volume de chamados com erros em sistemas e mau funcionamento dos componentes de

167

Uma forma de reduzir a quantidade de incidentes evitando a sua recorrncia. Atravs do


processo de Gerenciamento de Problema, os problemas com causas no identificadas sero
analisados e corrigidos para que no voltem a se repetir.
Este processo ter outra preocupao: registrar todos os erros conhecidos e solues de
contorno. Com isso, ser possvel realizar uma melhor gesto do conhecimento, fazendo
com que a maioria dos incidentes seja resolvida no 1 nvel de suporte. Dependendo do
ramo de negcio, algumas empresas conseguem fazer com que 80% dos incidentes sejam
resolvidos diretamente no 1 nvel, atravs do uso de uma Base de Conhecimento.

importante que o processo de Gerenciamento de Problema venha acompanhado


do Gerenciamento de Mudana, fazendo com que a correo dos erros seja previamente analisada em relao aos riscos. Muitas vezes a correo de um erro acaba
gerando mais incidentes e criando impacto para os usurios.

Objetivo
Este processo tem como misso minimizar a interrupo nos servios de TI atravs da
organizao dos recursos para solucionar problemas, de acordo com as necessidades de
negcio, prevenindo a recorrncia e registrando informaes que melhorem a qualidade
do tratamento dos problemas pela organizao de TI, resultando em nveis mais altos de
disponibilidade e produtividade.
Os principais objetivos so:

11
Minimizar os efeitos adversos nos negcios.
11
Tratar incidentes e problemas causados por erros na infraestrutura.

11
Prevenir a ocorrncia de incidentes, problemas e erros.
11
Reduzir o nmero geral de incidentes.
Este processo ter como escopo:

11
Problemas que afetam os servios de TI;
11
Problemas recorrentes;
11
Gerenciamento proativo de problemas;
11
Incidentes de maior importncia;
11
Relacionamento com fornecedores.
Principais conceitos envolvidos neste processo:

Gerenciamento de Servios de TI

11
Problema: a causa desconhecida de um ou mais incidentes;

168

11
Soluo de contorno: soluo no definitiva (workaround);
11
Causa: um erro em um item de configurao;
11
Erro conhecido (known error): problema cuja causa foi diagnosticada e para o qual existe
uma soluo;

11
Soluo: soluo definitiva;
11
Gesto de Incidentes X Problemas: foco na soluo rpida X foco na introduo de melhorias confiveis e robustas na infraestrutura.

Descrio do processo
O processo focado em encontrar relacionamentos entre os incidentes, problemas e erros
conhecidos. Estas trs reas so chaves a compreender a anlise da causa raiz. O princpio
bsico est em comear com muitas possibilidades e ir estreitando at encontrar a causa
raiz final.
A figura abaixo mostra as principais entradas e sadas deste processo.

Base de dados
de erros conhecidos

BDGC

Gerenciamento de Problema
Controle de problemas
Suporte inicial, classicao
e controle de erros
Apoio no tratamento de incidentes graves

Incidentes graves

Preveno proativa de problemas

Incidentes
correlacionados

Obteno de informaes gerenciais


a partir de dados de problemas
Reviso dos principais problemas

Gerenciamento
de Mudana

Gerenciamento
de Congurao

Gerenciamento
de Liberao

O processo de Gerenciamento de Problema requer as seguintes entradas:

11
Registros de incidentes e detalhes sobre eles.
11
Erros conhecidos.

11
Informao sobre os ICs a partir do BDGC.
11
Informao de outros processos, por exemplo:
22
Gerenciamento do Nvel de Servio prov informao sobre os prazos a serem
cumpridos, o Gerenciamento de Mudana prov informao sobre as mudanas
recentes que podem ser parte do erro conhecido.

11
Requisies de Mudana (RDMs) para comear o processo de mudana e resolver os
erros conhecidos.

11
Informao gerencial.
11
Solues de contorno.
11
Erros conhecidos.
11
Atualizao dos registros de problemas e registro de problemas resolvidos quando o
erro conhecido for resolvido.

Captulo 5 - Operao de Servio

As sadas do processo so:

Figura 5.8
Macro processo de
Gerenciamento de
Problema.

Requisies de
Mudanas (RDM)

169

Atividades
O Gerenciamento de Problema na ITIL tem quatro atividades primrias:

11
Controle de Problemas
22
Identificao da causa raiz dos problemas, identificando uma soluo definitiva.

11
Controle de Erros
22
Erros conhecidos so pesquisados e corrigidos.
11
Gerenciamento Proativo de Problemas
22
Anlise de dados coletados de outros processos e definio dos possveis
problemas.

11
Finalizao de Problemas Graves
22
Reviso no final do ciclo da gesto de problema para aprendizado.
11
Ferramentas
22
Identificao das causas razes dos problemas por meio do uso de ferramenta de
gesto de qualidade.
Basicamente so duas atividades principais. Controle de Problemas tem como finalidade
identificar a causa raiz e a soluo definitiva. Controle de Erros, por sua vez, acompanha a
remoo do erro passando por uma gesto de mudanas.
Controle de Problemas
Este sub-processo responsvel pela identificao da causa raiz dos problemas, e com isso
identificando uma soluo definitiva.
As principais atividades do Controle de Problemas so:

11
Identificao e registro de problemas:
Alguns problemas podem ser identificados por processos que no sejam o Gerenciamento
de Problema, como o Gerenciamento da Capacidade.

11
Classificao dos problemas:
Esta atividade procura entender o impacto sobre os nveis acordados de servios relacionados ao problema. A classificao do problema similar do incidente (impacto, urgncia,
prioridade).

11
Investigao e diagnstico de problemas:
Este o passo onde entendemos a causa do problema. Este passo diferente do Gerencia-

Gerenciamento de Servios de TI

mento de Incidente, em que o foco est na restaurao rpida do servio.

170

11
Requisio de mudana, soluo e fechamento dos problemas.

Figura 5.9
Atividades de Controle de Problemas.

Acompanhamento, monitorao de problemas

A figura abaixo apresenta o fluxo de atividades dentro do Controle de Problemas.


Identicao e
registro do problema

Classicao

Investigao e
diagnstico

RDM, soluo e
fechamento do problema

Controle de erros
Controle de Erros
O Controle de Erros um processo atravs do qual os erros conhecidos so pesquisados e
corrigidos. A requisio de mudana uma sub-atividade submetida ao Gerenciamento de
Mudana, onde a aprovao da mudana acionada.

Figura 5.10
Atividades
de controle
de erros.

Acompanhamento, monitorao de erros

Controle de problemas

Identicao e
registro do erro

Avaliao

Registro da soluo

RDM

Fechar erro e
problemas associados

Erro na

Incidentes

Problema

Erro conhecido

RDM

infraestrutura
Figura 5.11
Etapas para
remoo
de um erro.

Soluo
estruturada

Conforme j mencionamos, a partir do momento em que registrado o Erro Conhecido


deve ser aberta uma Requisio de Mudana para filtrar, analisar e acompanhar a mudana
na infraestrutura, com menor impacto e risco para o ambiente de produo.

seguintes etapas.

Captulo 5 - Operao de Servio

Uma soluo estruturada para a remoo de um erro da infraestrutura dever passar pelas

171

Gerenciamento Proativo de Problemas


O Gerenciamento Proativo de Problemas foca na anlise de dados coletados de outros
processos e seu objetivo definir quais so os possveis problemas. Estes problemas so
passados para o Controle de Problemas e Erros, se eles j aconteceram.
As atividades incluem:

11
Anlise das tendncias:
22
Ocorrncia de problemas especficos depois de determinada mudana;
22
Pequenas falhas de um mesmo tipo;
22
Falhas recorrentes com determinado equipamento;
22
Necessidade de melhor treinamento dos usurios e documentao.
11
Aes preventivas:
22
Exemplo: utilizar o fator da dor (pain factor) dos incidentes para direcionar recursos;
22
Realizao das revises dos maiores problemas.

Para pensar
O foco principal do Gerenciamento de Problema Proativo redirecionar os esforos
que esto atuando sempre em aes reativas, para preveno proativa de incidentes. O ideal que a equipe tenha condies de trabalhar 80% em atividades reativas
e pelo menos 20% em atividades proativas. Caso haja muita carga de trabalho no
ser possvel conseguir as vantagens da proatividade, por isto muito importante
que se faa o dimensionamento da carga, pois, caso contrrio, no sero obtidas
todas as vantagens deste processo.

A figura abaixo apresenta as atividades da fase reativa para a fase proativa.

Proativo

Reativo

Preveno de problemas em outros


sistemas e aplicaes
Monitoramento do Gerenciamento
de Mudana
Iniciao de mudanas para evitar ocorrncia
de incidentes e repetio de incidentes

Gerenciamento de Servios de TI

Identicao de tendncia

172

Identicao do problema e diagnstico


Fornecer suporte para 2 e 3 nvel

Finalizao de Problemas Graves


Ao final do ciclo de um problema grave, deve haver uma reviso para aprender:

11
O que deu certo?
11
O que fizemos de forma diferente?
11
Que lies podemos tirar da resoluo deste problema?

Figura 5.12
Atividades de transio de fase reativa
para proativa.

Ferramentas
Para a identificao das causas razes dos problemas so sugeridas algumas ferramentas da
rea de gesto da qualidade, entre elas o diagrama de Ishikawa e a Anlise de Kepner e Trogoe.

Erro Humano
A data de pagamento
no foi inserida na tabela

Segurana

Redes

Nenhuma data de pagamento foi comunicada equipe

O usurio conseguiu acessar


a folha de pagamento

O cliente requisitou a
prxima data de pagamento
O registro do prximo
pagamento no foi salvo
na tabela de agendamento

O sistema no salvou
o registro do prximo
pagamento

Processo Agendado

Mdulo sem
conformidade
com o layout

Banco de Dados

Interface Grca

O diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como diagrama de causa-efeito ou diagrama da


espinha de peixe, apresenta os fatores que podem afetar a qualidade, resultando em um
problema. O diagrama ganhou o nome do seu criador, Kaoru Ishikawa (1915-1989), um
expert japons em controle de qualidade.
O diagrama de Ishikawa tipicamente o resultado de uma sesso de brainstorming, na qual
os membros de um grupo expem ideias para melhorar o produto, processo ou servio.
tambm utilizado para a identificao da causa raiz do problema. Na ponta da espinha
colocado o problema identificado, em cada ponta so colocadas as possveis reas que
esto resultando no problema. Cada causa possvel testada, at chegar raiz, desta forma
identificando o motivo ou erro que gerou o problema.
Anlise de Kepner e Tregoe
Mtodo desenvolvido por Charles Kepner e Benjamin Tregoe, que tem uma sistemtica para
resolver problemas e usar o mximo de vantagem do conhecimento das experincias anteriores.
Os passos sugeridos para a identificao do problema so:

11
Definir o problema;
11
Descrever o problema relacionando identidade, localizao, tempo e tamanho;
11
Testar a causa mais provvel;
11
Verificar a verdadeira causa.

Funcional
O Gerente de Problema tem as seguintes funes:

11
Acompanhar os grupos de soluo de problemas para assegurar que eles encontrem
a resoluo dos problemas dentro das ANS.

Captulo 5 - Operao de Servio

11
Estabilizar possveis causas;

11Manter a propriedade e proteo do banco de dados de erros conhecidos.


Figura 5.13
Diagrama Ishikawa.

Nenhum erro
foi exibido
na chamada

A pgina de
pagamento
no acessa
o mdulo
da Folha de
Pagamento

173

11
Controlar o registro de todos os erros conhecidos.
11
Acompanhar o fechamento formal de todos os registros de problemas.

11
Organizar, conduzir documentar e acompanhar todas as atividades de reviso.

Relacionamentos
O processo de Gerenciamento de Problema tem conexes muito prximas com outros processos da ITIL, tais como:

11
Gerenciamento de Incidente.
11
Gerenciamento de Mudana.

11
Gerenciamento da Configurao.
11
Gerenciamento do Nvel de Servio, Gerenciamento da Capacidade e Gerenciamento
da Disponibilidade fornecem ao Gerenciamento de Problema informaes que
ajudam a definir e a determinar o impacto dos problemas.

11
Gerenciamento de Problema fornece a esses e a outros processos informaes
relevantes, como por exemplo, ao Gerenciamento do Nvel de Servio informa
se a causa do problema foi resolvida dentro dos padres acordados (ANS) e ao
Gerenciamento da Capacidade indica se um IC especfico a causa do problema.
Gerenciamento de Incidente
H um vnculo muito prximo, conforme j aprendemos. O Gerenciamento de Problema se
preocupa em resolver a causa raiz dos incidentes que so registrados pelo Gerenciamento
de Incidente. importante que o controle de incidentes fornea uma informao precisa,
para que ento o controle de problemas possa identificar a causa raiz e propor uma soluo
de contorno o mais rpido possvel.
O Gerenciamento de Problema ir suprir o Gerenciamento de Incidente com solues de
contorno e reparos rpidos (quick fixes), sempre que possvel.
Gerenciamento de Mudana
Quando o Gerenciamento de Problema encontra uma soluo para o erro conhecido, ele
submete uma RDM para a mudana. O Gerenciamento de Mudana responsvel pela
implementao da mudana. Em conjunto com o Gerenciamento de Problema, revisa o
problema para verificar se a mudana foi capaz de mitig-lo totalmente. Este procedimento
chamado de Reviso Ps Implementao (RPI). Aps a RPI, o Gerenciamento de Problema
pode encerrar o registro do problema.
Gerenciamento da Configurao

Gerenciamento de Servios de TI

A informao que fornecida pelo Gerenciamento da Configurao importante no diagnstico de problemas. Inclui informaes sobre os ICs e os relacionamentos entre eles.
Outros processos
Gerenciamento do Nvel de Servio, Gerenciamento da Capacidade e Gerenciamento da Disponibilidade fornecem ao Gerenciamento de Problema informaes que ajudam a definir e a
determinar o impacto dos problemas. Em contrapartida, o Gerenciamento de Problema fornece
a esses e a outros processos informaes relevantes, como por exemplo, ao Gerenciamento do
Nvel de Servio informa se a causa do problema foi resolvida dentro dos padres acordados

(ANS); e ao Gerenciamento da Capacidade indica se um IC especfico a causa do problema.

174

Benefcios
O Gerenciamento de Problema melhora a qualidade dos Servios de TI resolvendo a causa
raiz dos incidentes. Isto gera a reduo do nmero de incidentes, beneficiando usurios,
clientes, a organizao e o departamento de TI.
As principais vantagens so:

11
Melhoria nos servios de TI.
11
Reduo da quantidade de incidentes.

11
Solues permanentes, evitando ficar apenas na soluo de contorno, fazendo com
que os mesmos incidentes continuem aparecendo.

11
Melhora o aprendizado da organizao atravs dos registros de erros conhecidos e
solues de contorno documentadas.

11
Aumento da taxa de resoluo da Central de Servio no primeiro contato com o
usurio, evitando sobrecarregar o segundo nvel.

22
Este aumento deve-se documentao de solues de contorno.
A maior vantagem a reduo das ocorrncias de incidentes ao longo do tempo, o que
poder possibilitar a reduo de custos, visto que a diminuio da quantidade de incidentes
abertos viabilizar uma equipe de atendentes mais reduzida.

Problemas comuns
Os problemas comuns no Gerenciamento de Problema incluem:

11
O Gerenciamento de Incidente e Problema no terem interface bem definida entre si.
22
A qualidade das informaes geradas nos incidentes ser decisiva para a agilidade

do processo de identificao da causa raiz.

11
Os erros conhecidos no so comunicados Central de Servio/Gerenciamento
de Incidente.

22
importante que a Central de Servio conhea os erros detectados para aplicar
uma soluo de contorno.

11
Falta de comprometimento no gerenciamento.
11
Expectativas no realistas do processo de Gerenciamento de Incidente.

Indicadores de desempenho

11
Nmero e impacto dos incidentes durante a operao do processo.
11
Percentual de esforo reativo x proativo.
11
Esforo, custo e prazo dos diagnsticos.
11
Nmero de Requisies de Mudana geradas pelo processo de Controle de Erros.
11
Tempo para Soluo de Problemas x Tempo Estimado.

q
Captulo 5 - Operao de Servio

11
Nmero de problemas por status, servio, impacto e classificao.

O Gerenciamento de Problema pode ser medido por:

175

Exerccio de fixao e
Diferena entre incidente e problema
Defina a diferena entre incidente e problema e ilustre com fatos observados em
sua organizao.

Gerenciamento de Acesso
O Gerenciamento de Acesso concede ao usurio o direito de usar um servio, mas nega o
acesso de usurios no autorizados. Ele pode ser iniciado por vrios mecanismos, como pela
Central de Servio, a partir de uma requisio de servio.
Este processo ajudar a organizao a manter a confidencialidade das suas informaes de uma
forma mais efetiva. O Gerenciamento da Segurana da Informao define as polticas de segurana, enquanto o Gerenciamento de Acesso executa o que foi definido a partir destas polticas,
ou seja, uma parte operacional da segurana da informao.

Objetivo
O objetivo do Gerenciamento de Acesso garantir a usurios autorizados o direito de usar
um servio, enquanto impede tal acesso a usurios no autorizados.
O processo corresponde execuo de polticas e aes definidas nos processo de Gerenciamento da Segurana da Informao e Gerenciamento de Disponibilidade.

Descrio do processo
O Gerenciamento de Acesso disparado por uma requisio do usurio para acessar um
servio ou conjunto de servios. Isto pode ser originado por:

11
RDM
22
Mais frequente no caso de atualizaes de servio em que os direitos de acesso

precisam tambm de atualizao ou renovao.

11
Uma solicitao de servio
22
Usualmente iniciada na Central de Servio ou diretamente no sistema de Execuo
Gerenciamento de Servios de TI

de Requisio, e executada pelo tcnico ou equipe de Gerenciamento de Aplicao.

11
Uma requisio de pessoal de gerenciamento de RH
22
Usualmente gerada como parte do processo de contratao, promoo,
realocao ou desligamento de funcionrios.

11
Uma requisio do gerente ou departamento
22
Interesse um utilizar determinado servio pela primeira vez.
O Gerenciamento de Acesso assegura que aos usurios so concedidos os direitos de uso de
um servio, mas no assegura que este acesso estar disponvel sempre, pois provido pelo

Gerenciamento de Disponibilidade. O processo frequentemente coordenado de forma

176

centralizada pela Central de Servio (ponto nico de contato com os usurios), mas pode
envolver as funes de Gerenciamento de Aplicao e Tcnico. Onde o acesso controlado
por fornecedores externos, interfaces precisam ser desenvolvidas para coordenar os acessos.

Atividades
O Gerenciamento de Acesso consiste das seguintes atividades:

11
Verificao da legitimidade das requisies
22
Verifica cada requisio por um servio de TI, avaliando se mesmo a pessoa que est

solicitando o acesso e se esta pessoa tem uma razo legtima para usar o servio.

11
Fornecimento de direitos
22
No decide quem ganha o acesso a qual servio, apenas executa a poltica e as
regras definidas na Estratgia de Servio e no Projeto de Servio.

11
Monitoramento do status de identidade (mudana de papis)
22
Se algum for demitido da empresa, seu login de acesso aos sistemas deve ser
bloqueado imediatamente.

22
Em caso da pessoa que promovida ou troca de funo, seu perfil deve ser alterado.
11
Registro e monitoramento de acesso
22
Este processo no responde as requisies de acesso, mas garante que os direitos
foram dados corretamente.

11
Remoo e limitao de direitos
22
Responsabilidade pelo direito e remoo do direito de acesso.

Funcional
O Gerenciamento de Acesso uma sobreposio do Gerenciamento de Segurana e do Gerenciamento de Disponibilidade. No necessrio um Gerente de Acesso, mas as polticas, prticas e procedimentos precisam ser definidos e comunicados para outros grupos e indivduos.
Os seguintes processos esto envolvidos nas atividades deste processo:

11Central de Servio: atua como filtro inicial para o Gerenciamento de Acesso.


22
Verificar a validade da requisio de acesso comparando-a com uma tabela

de autoridades.

22
Somente os nveis mais baixos de acesso so fornecidos pela Central de Servio.
22
Nveis mais elevados precisam ser escalados para um grupo funcional especfico.
22
Exemplo: em qualquer acesso de sistemas crticos ou em reas seguras.

11
Desenho do Servio
22
Assegura que controles simplificados foram construdos e define contramedidas
para abusos.

11
Transio de Servio
22
Testa os controles projetados.
11
Operaes de Servio
22
Executa o Gerenciamento de Acesso para sistemas dentro de suas reas de controle.

para o Gerenciamento de Acesso, durante o ciclo de vida.

Captulo 5 - Operao de Servio

11Gerenciamento Tcnico e de Aplicaes so funes que executam partes diferentes

177

11
Gerenciamento de Operaes de TI
22
O Gerente de Operaes de TI precisa assegurar que procedimentos de operaes

padro atendem as questes do Gerenciamento de Acesso. Eles tambm iro


reportar acessos existentes e requisies que foram rejeitadas.

Relacionamentos
11
Gerenciamento de Acesso deve estar ligado aos processos de RH para verificar se

os usurios possuem as competncias necessrias para os servios aos quais esto


solicitando acesso.

11
Gerenciamento da Segurana da Informao, provendo as informaes e ferramentas
necessrias para que o Gerenciamento de Acesso d as permisses de acordo com as
polticas e protees definidas.

11
Gerenciamento de Mudana desempenha um papel importante como meio de
controle das requisies de acesso. Isto ocorre porque uma requisio de acesso a
um servio uma mudana, ainda que seja uma mudana padro.

11
Existe um relacionamento intenso entre o Gerenciamento de Acesso e o
Gerenciamento de Configurao, porque um atributo de um IC pode conter detalhes
sobre o acesso a ele.

Benefcios
Gerenciamento de Acesso prov os seguintes valores:

11
Acesso controlado aos servios, assegurando que a organizao seja capaz de manter

suas informaes de forma mais eficiente e confivel.

11
Empregados tenham os nveis de acesso corretos para executarem suas tarefas
eficientemente.

11
Exista menor probabilidade de ocorrncia de erros na entrada de dados, ou no uso de
um servio crtico por um usurio sem o perfil adequado.

11
A capacidade de auditar o uso dos servios e rastrear os abusos.
11
A habilidade de facilmente revogar o direito de acesso quando necessrio, por
exemplo, por motivo de segurana.

Problemas comuns
Condies para o sucesso do Gerenciamento de Acesso incluem:

11
A habilidade de verificar a identidade de um usurio, para saber se ele mesmo
quem est acessando o servio.

Gerenciamento de Servios de TI

11
A habilidade de verificar a identidade do aprovador.

178

11
A habilidade de verificar que um usurio qualificado para o acesso ao servio
especificado.

11
A habilidade de conectar mltiplos direitos de acesso para um usurio individual.
11
A habilidade de determinar o status do usurio a qualquer tempo, como por exemplo
determinar se ele ainda empregado da organizao.

11
A habilidade de gerenciar mudanas de requisitos de acesso por usurio.
11
A habilidade de restringir acesso para usurios no autorizados.
11
Uma base de dados de todos os usurios e seus direitos de acesso.

Indicadores de desempenho
Mtricas que podem ser usadas para medir a eficincia e efetividade do processo de
Gerenciamento de Acesso:

11
Nmero de requisies de acesso.
11Instncias de acessos concedidos por servio, usurio, departamento etc.

11Instncias de acessos concedidos por direitos individuais ou departamentais.


11
Nmero de incidentes que necessitaram iniciar os direitos de acesso.
11
Nmero de incidentes causados por configurao de acesso incorreto.

Execuo de Requisio
O termo Execuo de Requisio usado como uma descrio genrica para muitos tipos de
demandas solictadas rea de TI por seus usurios (Requisio de Servio). Muitas delas so
na verdade pequenas mudanas de baixo risco, ocorrendo com frequncia, que podem ser:

11
Uma requisio de mudana de senha;
11
A instalao de um software em uma estao de trabalho;
11
O realocamento de itens na estao de trabalho;
11
Um questionamento sobre qualquer assunto de TI.
Este tipo de solicitao pode ser tratado por um processo separado, ao invs de congestionar
os processos de Gerenciamento de Incidente e Gerenciamento de Mudana.

Objetivo
Este processo tem como objetivos:

11
Prover um canal para os usurios solicitarem e receberem servios padro, para os

quais h uma aprovao pr-definida e um processo de qualificao.

11
Prover informaes aos usurios e clientes sobre a disponibilidade dos servios e
procedimentos para obt-los.

11
Dar origem e distribuir os componentes dos servios padro requisitados, como por
exemplo licenas de software.

11
Dar assistncia com informaes gerais, reclamaes ou comentrios.

Descrio do processo
O processo para executar uma requisio varia dependendo do que est sendo requisitado,
mas pode usualmente ser dividido em um conjunto de atividades que precisam ser executadas.

ser tratada pelo processo de Gerenciamento de Incidente, sendo a requisio de


servio um tipo particular de incidente.

11
Note que existe uma diferena significativa aqui, pois um incidente usualmente um
evento no planejado, enquanto uma requisio de servio normalmente algo que
pode ou deveria ser planejado.
Depende de cada organizao decidir e documentar as requisies que sero tratadas pelo
processo de Execuo de Requisio, e aquelas que sero tratadas pelo Gerenciamento de
Mudana. Sempre existir uma rea cinza entre esta categorizao, isto , definir se uma
requisio uma mudana ou um servio pr-estabelecido de mudana.

Captulo 5 - Operao de Servio

11
Algumas organizaes estaro mais confortveis em deixar a requisio de servio

179

Em uma organizao que tenha grande nmero de requisies de servio para tratar, e onde
as aes a serem tomadas para executar as requisies so muito variadas ou especializadas, pode ser apropriado tratar as requisies de servio como um fluxo de trabalho separado, o mesmo sendo feito com o registro e gerenciamento. Isto pode ser particularmente
apropriado se a organizao quer ampliar o escopo da Central de Servio como ponto focal
de servios e requisies de TI.

Atividades
O processo de Execuo de Requisio consiste das seguintes atividades, mtodos
e tcnicas:

11
Seleo de menu: os usurios podem submeter suas solicitaes usando ferramentas

de gerenciamento de servio que possuem interfaces web nas quais o usurio solicita
o que precisa.

11
Autorizao financeira: muitas solicitaes podem ter implicaes financeiras. O
custo de cada requisio deve ser determinado.

11 comum as organizaes limitarem as solicitaes dos usurios para controlar o custo, e


utilizarem um software com interface web para que o usurio possa solicitar os servios
a TI, automaticamente gerando um aviso para que o superior aprove a solicitao antes
da TI executar a entrega.

11
Execuo: trata-se da entrega do servio. Normalmente a Central de Servio
envolvida em solicitaes mais simples.

22
Outras solicitaes podem ser encaminhadas para grupos de especialistas ou
fornecedores externos.

11
Concluso: uma vez que a requisio de servio estiver completa, a Central de Servio
encerrar o registro de requisio.

Funcional
11A propriedade da Execuo de Requisio fica com a Central de Servio, que monitora,

despacha e frequentemente preenche as requisies dos usurios:

22
Central de Servio e Gerenciamento de Incidente iro lidar com as requisies de
servio.

22
Seu preenchimento pode ser feito pelos times de operao de servio ou seus
departamentos e pelos fornecedores externos.

Relacionamentos
As maiorias das requisies sero rastreadas desde a abertura do chamado na Central de
Servio ou via web, sendo que no caso da web a seleo ocorrer por meio de um portflio

Gerenciamento de Servios de TI

de tipos de requisies.

180

As interfaces primrias com a Execuo de Requisio so:

11
Central de Servio e Gerenciamento de Incidente: muitas requisies de servio
podem vir da Central de Servio e serem inicialmente tratadas no processo de
Gerenciamento de Incidente.

11
Execuo de Requisio, Liberao e Gerenciamento de Configurao e Ativo
precisam ter uma relao prxima, pois algumas requisies acarretaro em novos
componentes que devero ser inseridos na infraestrutura de TI. Em tais casos a
liberao pode ser pr-definida e executada somente quando requisitada.

Benefcios
O valor da Execuo de Requisio provido pelo acesso rpido e efetivo a servios padro,
que podem ser usados pelas equipes de negcio para melhorar a produtividade ou qualidade dos servios fins.
A Execuo de Requisio reduz a burocracia envolvida no acesso requisio e recebimento de servios novos ou existentes, reduzindo o custo do provimento dos servios. A
execuo centralizada tambm aumenta o nvel de controle sobre os servios, podendo
ajudar na reduo dos custos de suporte e da negociao centralizada com os fornecedores.

Problemas comuns
Os seguintes desafios podem acontecer na introduo da Execuo de Requisio:

11Definio e documentao dos tipos de requisio que sero tratadas pelos processos

de Execuo de Requisio, de modo que as partes envolvidas estejam com suas


atribuies claramente definidas no escopo.

11
Definio e documentao das requisies que sero tratadas pela Central de Servio
como incidentes, e daquelas que sero tratadas pelo Gerenciamento de Mudana.

11
Estabelecer auto-atendimento que permita aos usurios o acesso aos processos de
Execuo de Requisio.

Indicadores de desempenho
As mtricas para avaliar a efetividade e eficincia da Execuo de Requisio incluem:

11
O nmero total de requisies de servio.
11
O detalhamento das requisies de servio por cada estgio, por exemplo:

solicitadas, em andamento e encerradas.

11
A quantidade de requisies em backlog.
11
O tempo mdio de tratamento de cada requisio.
11
O nmero e porcentagem de requisies completadas nos prazos estipulados.
11
O custo mdio por tipo de requisio.
11
O nvel de satisfao do cliente com o tratamento das requisies.

Funes
Funo um conceito lgico que se refere a pessoal e ferramentas de execuo de um

11
Central de Servio
11
Gerenciamento Tcnico
11
Gerenciamento de Operao
11
Gerenciamento de Aplicao

Este grupo formado de 4 funes principais:

Captulo 5 - Operao de Servio

determinado processo, atividade ou a combinao destes.

181

Central de
Servio

Gerenciamento
Tcnico

Gerenciamento
de Operao

Mainframe
Servidor

Gerenciamento
de Aplicao

Controle de operao

Financeira

Gerenciamento de console
Job Scheduling

RH

Backup e Restore
Impresso

Negcio

Rede
Disco
Base de dados

Gerenciamento de
utilidades
Datacenters
Sites backup
Consolidao
Contratos

Diretrio
Desktop
Internet/
Intranet

Central de Servio
11
A Central de Servio (Service Desk) uma funo da TI.
11
Tem como objetivo ser o ponto nico de contato entre os usurios e clientes e o

Figura 5.14
Grupos de funes.

departamento de TI.
A proposta sugerida separar, dentro das operaes de TI, o pessoal de suporte aos usurios
daqueles profissionais responsveis pelas atividades de resoluo de problemas e desenvolvimento. Ter uma rea especfica para o suporte traz vantagens para os usurios, propiciando
um suporte com maior agilidade e qualidade. A equipe de TI adquire mais eficincia, pois o
tcnico especialista no mais interrompido pelas chamadas diretas dos usurios.
No h nada mais aborrecedor do que ligar para um nmero de suporte e passar por vrias
pessoas e departamentos at conseguir resolver seu problema. Com a Central de Servio,
haver pessoal focado na resoluo das solicitaes dos usurios, para evitar que os usurios entrem em contato direto com as equipes de suporte ou desenvolvimento.
Tradicionalmente, um Help Desk atende a problemas de hardware e software bsicos. J
a Central de Servio assume as solicitaes dos usurios relacionadas a todos os servios

Gerenciamento de Servios de TI

prestados pela rea de TI.

182

Em resumo, podem ser definidas as seguintes formas de atendimento:

11
Central de Atendimento (Call Center)
22
Voltada para grandes volumes de chamadas e transaes por telefone, no atua
sobre as transaes, sendo responsvel por encaminhar as solicitaes para as reas
devidas dentro da organizao.

11
Central de Suporte (Help Desk)
22
O principal objetivo que nenhuma requisio seja perdida ou no atendida,

mesmo depois de cadastrada.

22
Tem tambm como funo coordenar a resoluo de incidentes, propiciando a
interface com o Gerenciamento da Configurao.

11
Central de Servio (Service Desk)
22
A caracterstica principal a abrangncia dos servios, pois o processo de negcio
neste caso est integrado, no resolvendo s incidentes, mas tambm problemas,
dvidas e fazendo interface com as requisies de mudanas.

Objetivo
A implementao da Central de Servio tem como principais objetivos:

11
Funcionar como o ponto central de contato (SPOC Single Point of Contact) entre os

usurios e o departamento de TI.

11
Funcionar como o primeiro nvel de suporte aos usurios.
11
Restaurar os servios sempre que possvel.
22
A equipe de suporte deve estar equipada com ferramentas e informaes, tais
como erros conhecidos e base de conhecimento, para que possa oferecer solues
o mais rpido possvel.

11
Prover suporte com qualidade para atender aos objetivos do negcio.
22
necessrio que a equipe esteja bem treinada para ter conhecimento de todos os
servios que sero fornecidos e entender o impacto deles no negcio.

11
Gerenciar todos os incidentes at o seu encerramento.
22
A central de servio ser responsvel pelo processo de Gerenciamento de Incidente
e pelo tratamento de todos os incidentes.

22
Tambm de responsabilidade da Central de Servio monitorar o cumprimento
dos acordos estabelecidos nos ANSs.

11Dar suporte a mudanas, informando os usurios sobre o agendamento


de mudanas.

11
Aumentar a satisfao do usurio, provendo suporte com maior qualidade, estando
sempre de prontido para o atendimento e soluo dos incidentes da forma mais
rpida possvel.

11
Maximizar a disponibilidade do servio.

de TI criado em torno da entrega de nveis de servio estabelecidos aos usurios finais.


Para isto necessrio ter uma rea com o foco de:

11
Dar suporte aos usurios medida que eles requerem ajuda na utilizao dos
servios de TI.

11
Monitorar o cumprimento dos nveis de servio estabelecidos nos ANSs.
22
O Gerenciamento de Nvel de Servios um habilitador de negcio primordial para
esta funo.

A Central de Servio no um processo da ITIL, uma funo. O Gerenciamento de Servios

Captulo 5 - Operao de Servio

Atividades

183

A Central de Servio tem vrias responsabilidades primrias. So elas:

11
Receber e gravar TODAS as chamadas dos usurios.
11
Gravar e acompanhar incidentes e reclamaes.
11
Prover uma avaliao inicial dos incidentes.
11
Monitorar e escalar incidentes por ANS.
11
Comunicar mudanas planejadas nos nveis de servio.
11
Encerrar os incidentes com confirmao.
11
Manter os usurios informados sobre o progresso de suas requisies.
11
Produzir relatrios de gerenciamento.
11
Coordenar os grupos de suporte de 2 e 3 nveis.
11
Prover informaes gerenciais.
11
Identificar necessidade de treinamento dos usurios.
11
Contribuir com a identificao de problemas.
Controle de Incidentes
A Central de Servio responsvel por registrar todos os incidentes e control-los. A Central
de Servio pode usar diferentes origens para registrar os incidentes:

11
Telefone;
11
E-mail;
11
Internet;
11
Fax;
11
Visita pessoal.
Qualificaes do Pessoal
A equipe de suporte que far parte da Central de Servio dever ter algumas qualificaes
mnimas como:

11
Habilidades interpessoais:
22
Paciente;
22
Comunicativo;
22
Amigo;
22
Entusiasmado;
22
Assertivo;

Gerenciamento de Servios de TI

22
Emptico;

184

22
Honesto.
11
Entendimento dos servios utilizados pelo negcio;
11
Conhecimento tcnico necessrio para fornecer o suporte.
Quanto ao conhecimento tcnico podemos ter trs tipos de qualificao. A deciso pela
escolha do nvel depender do tipo de suporte e dos clientes que sero atendidos:

11
Skilled (hbil) qualificado tecnicamente;
11
Unskilled pouco conhecimento tcnico;
11
Expert (perito) especialista.

Estruturas de Central de Servio


Em geral as empresas preferem manter centrais de atendimento locais, ou seja, por regies.
Isso ocorre devido ao regionalismo. Esta forma de atendimento gera um custo maior e uma
dificuldade de padronizao.
Existem trs possveis formas de realizar o atendimento:

11
Local;
11
Centralizado;
11
Virtual.
Vamos ver a seguir como cada uma destas possibilidades funciona.
Central de Servio Local
Centrais de Servio Local so criadas para atender a necessidades locais de cada unidade de
negcio. Este tipo de estrutura escolhido quando h necessidades especficas para cada
unidade de negcio, onde o atendimento facilitado porque a equipe de suporte j est
implantada no local. Normalmente neste tipo de estrutura o custo operacional maior,
devido ao fato de manter vrias estruturas fsicas, com recursos como hardware e software
especficos para cada uma.

Usurio Local

Usurio Local

Usurio Local

Central
de Servio
Primeiro nvel de suporte
nica localizao fsica

Suporte de
automao
de escritrio

Suporte de rede
e comunicao

Suporte de
sistemas

Suporte de
operao

Suporte dos
fornecedores

Figura 5.15
Central de
Servio local.

Central de Servio Centralizada


Uma Central de Servio Centralizada tem como objetivo centralizar todas as solicitaes de
suporte em um nico local. Este modelo gera a reduo dos custos operacionais, melhora o
gerenciamento dos servios de TI e otimiza a utilizao dos recursos.

Diferentes localizaes fsicas

Captulo 5 - Operao de Servio

Segundo e terceiro nvel de suporte

185

Diferentes localizaes fsicas


Usurio Local

Usurio Local

Usurio Local

Central
de Servio
Primeiro nvel de suporte
Localizaes fsicas

Suporte de
automao
de escritrio

Suporte de rede
e comunicao

Suporte de
sistemas

Suporte de
operao

Suporte dos
fornecedores

Segundo e terceiro nvel de suporte


Diferentes localizaes fsicas

Central de Servio Virtual


Com o avano das tecnologias de telecomunicaes possvel ter uma Central de Servio
que no tenha nenhuma posio fsica prxima ao usurio. Com isto possvel ter uma
Central de Servio que funcione 24 horas por dia, atendendo aos clientes em diversos locais.

Figura 5.16
Central de Servio
centralizada.
Figura 5.17
Central de
Servio virtual.

Diferentes localizaes fsicas


Usurio Local

Usurio Local

Usurio Local

Central de Servio Brasil

Central de Servio ndia


Primeiro nvel de suporte

Gerenciamento de Servios de TI

Diferentes localizaes fsicas

186

Suporte de
automao
de escritrio

Suporte de rede
e comunicao

Suporte de
sistemas

Suporte de
operao

Suporte dos
fornecedores

Segundo e terceiro nvel de suporte


Diferentes localizaes fsicas

Funcional
11
O Gerente da Central de Servio ou o Supervisor de Servios gerencia grupos

de atendimento.

11Analistas de Suporte fornecem o primeiro nvel de suporte e atendimento.

Relacionamentos
11
Sendo um ponto nico de contato para o Servio de TI, a Central de Servio deve ter

um vnculo com todos os processos da ITIL.

11
Com alguns processos este vnculo mais claro do que com outros.
Gerenciamento
da Congurao

Gerenciamento
de Incidentes

Gerenciamento
de Liberao

Gerenciamento do
Nvel de Servio

A Central de Servio um aspecto operacional importante do processo do Gerenciamento


de Incidente, registrando e controlando os incidentes. Os incidentes podem estar relacionados aos Itens de Configurao (ICs). Se este vnculo for suportado por um software, haver
condies de futuramente fazer todo o rastreamento de problemas nos equipamentos da
infraestrutura. Isto tambm permitir equipe da Central de Servio resolver rapidamente
os incidentes, buscando solues relacionadas ao Item de Configurao ou problema relacionado. Em alguns casos, a Central de Servio realiza mudanas pequenas e tem um vnculo
com o Gerenciamento de Mudana e o Gerenciamento de Liberao.
O vnculo entre a Central de Servio e o Gerenciamento do Nvel de Servio pode ser ilustrado como o resultado da Central de Servio monitorando os nveis de suporte e reportando se o servio de TI foi restaurado dentro dos limites definidos nos Acordos de Nvel de
Servio (ANS). A Central de Servio reportar ao Gerenciamento do Nvel de Servios se os
servios no estiverem restaurados dentro do prazo e se procedimentos de escalonamento
Captulo 5 - Operao de Servio

no estiverem corretamente definidos para o alcance dos prazos determinados.

Figura 5.18
Relacionamentos
com a Central
de Servios.

Central de
Servios

Gerenciamento
de Mudanas

187

A figura a seguir ilustra os diferentes nveis de suporte para a resoluo de um incidente.

Central de Servio

1 Nvel

2 Nvel

3 Nvel

n Nvel

Detectar e
registrar

Requisio
de Servio

Sim

Requisio
No
Suporte
inicial

Resolvido

No

Investigar
Diagnosticar

Soluo Sim
Restaurao

Resolvido

No

Investigar
Diagnosticar

Sim
Soluo
Restaurao

Resolvido

No

Etc

Sim
Soluo
Restaurao

Figura 5.19
Nveis de suporte
para resoluo de
incidentes.

Fechar

Benefcios
A implementao de uma Central de Servio poder trazer vrios benefcios para a TI e para
o negcio:

11Aumento de acessibilidade: ponto nico de contato e suporte sempre disponvel.


11
Produtividade: a equipe de 2 Nvel no interrompida por chamadas

de usurios.

11
Reduo de impacto: rapidez na restaurao dos servios.
11
Disponibilidade do atendimento.
11
Percepo de qualidade e satisfao dos clientes.

Gerenciamento de Servios de TI

11
Melhor trabalho em equipe.
11Melhor comunicao: a equipe da Central de Servio ter habilidades para o
relacionamento com o usurio, com foco na resposta s solicitaes.

11
Indicadores para gesto e suporte deciso.

Problemas comuns
No existe dvida de que a implantao da Central de Servio encontra barreiras para ser
bem-sucedida. Algumas barreiras tpicas que podero ocorrer:

11
Usurios no ligarem para a Central de Servio, mas tentarem buscar uma soluo

diretamente com uma pessoa conhecida, ou com algum que o tenha ajudado

188

quando solicitou suporte.

11A equipe tcnica no estar preparada para atender s necessidades dos usurios.
11
Desconhecimento de partes da equipe sobre os servios fornecidos e os nveis de

servio acordados, resultando em frustrao dos usurios.

Indicadores de desempenho
Podem ser aplicados os seguintes indicadores de desempenho para uma Central
de Servio:

11
Aumento da satisfao dos clientes e usurios.
11
Incidentes resolvidos no primeiro contato.

11
Custo mdio de tratamento dos incidentes.
11
Tempo mdio de resoluo.

Gerenciamento Tcnico
a funo responsvel por fornecer habilidades tcnicas para o suporte e servios de TI e
para o gerenciamento da infraestrutura de TI. O Gerenciamento Tcnico define os papis
dos grupos de suporte e tambm as ferramentas, processos e procedimentos necessrios.
Esta funo desempenhar um papel importante no projeto, teste, liberao e aperfeioamento dos servios de TI.

Objetivo
Apoiar o planejamento, implementar e manter a infraestrutura tcnica para suportar os
processos de negcio atravs de:

11
Topologia tcnica bem projetada, resiliente e com custos efetivos.
11
Utilizao adequada do conhecimento tcnico para manter a infraestrutura em

perfeitas condies.

11
Pronto uso do conhecimento tcnico para rapidamente diagnosticar e resolver
qualquer falha tcnica que venha a ocorrer.

Atividades
Gerenciamento Tcnico envolve a experincia e o conhecimento tcnico para diagnosticar e
resolver problemas, bem como validar e manter a base de dados relativos a erros conhecidos.
As atividades do Gerenciamento Tcnico so listadas abaixo:

11
Identificar a experincia e o conhecimento requeridos para gerenciar e operar a

infraestrutura de TI necessria para entregar o servio.

22
A evoluo destes perfis feita durante a Melhoria Contnua de Servio.
11
Documentar os perfis existentes na organizao, bem como os perfis que precisam
ser desenvolvidos.

11Iniciar programas de treinamento para desenvolver e refinar os perfis com os recursos


tcnicos apropriados e realizar a manuteno dos registros dos treinamentos.

11
Programar e executar treinamentos para usurios, equipe da Central de Servio e
outros grupos.

11
Recrutar ou contratar recursos com perfis no desenvolvidos internamente.

Servio e executado na Operao de Servio.

Captulo 5 - Operao de Servio

22
Processo iniciado durante a fase de Estratgia de Servio, detalhado no Projeto de

189

11
Definir padres usados no projeto de nova arquitetura.
11
Participar da definio das arquiteturas tecnolgicas durante as fases de Estratgia e

Projeto de Servio.

11Pesquisar e desenvolver solues que auxiliem na expanso do Portflio de Servios.


11Estar envolvido no projeto e na construo de novos servios, contribuindo no projeto da
arquitetura tcnica e na definio de padres de desempenho para o servio.

11
Atingir os nveis especificados para o Gerenciamento de Capacidade e Disponibilidade
na engenharia dos servios de TI.

11
Projetar e executar testes de funcionalidade, desempenho e operao dos servios
de TI.

11
Realizar as atividades de gerenciamento de fornecedores.
22
Muitas organizaes atribuem ao Gerenciamento Tcnico a gesto dos contratos
com os fornecedores de ICs especficos.

22
Neste caso, importante garantir que estes relacionamentos sejam gerenciados
como parte dos processos de Gerenciamento de Nvel de Servio.

11Definir e gerenciar os padres e ferramentas do Gerenciamento de Evento.


11
Receber os incidentes para provimento de suporte de 2 e 3 nvel, como parte
integrante do Gerenciamento de Incidente.

11Prover os recursos para execuo dos processos de Gerenciamento de Problema.


11
Auxiliar o Gerenciamento de Mudana a aplicar o conhecimento e a experincia
tcnica na avaliao e implantao das mudanas.

11
Prover manuteno do sistema de Gerenciamento de Configurao, em conjunto com
o Gerenciamento de Aplicao.

11
Estar envolvido com os processos de Melhoria Contnua de Servio, em
particular identificando e avaliando alternativas para solues e melhorias.

11
Garantir que todos os sistemas e documentaes estejam atualizados e utilizados
adequadamente.

11Atualizar e manter os dados para uso em relatrios tcnicos e de capacidade de servio,


relativos aos processos de Gerenciamento de Capacidade, Disponibilidade e Problema.

11
Auxiliar o Gerenciamento Financeiro a identificar os custos dos recursos humanos e
das tecnologias dos servios de TI.

11
Contribuir com a definio das atividades operacionais executadas como parte do
Gerenciamento de Operao.

Gerenciamento de Servios de TI

Funcional
As equipes podem ser agrupadas de acordo com o conhecimento tcnico de seus membros
sobre a tecnologia a ser gerenciada. Por exemplo, equipe do mainframe, equipe de servidores, equipe de rede.

Indicadores de desempenho
Mtricas para Gerenciamento Tcnico so amplamente dependentes das tecnologias que
esto sendo gerenciadas, incluindo:

11
Disponibilidade para as transaes de negcios crticos.

11
Treinamentos da Central de Servio.
190

11
Registro de resoluo de problemas na KEDB.
11Tempo de resposta a eventos e taxa de completude de resoluo de eventos.

11
Tempo de resoluo de incidentes para o suporte de 2 e 3 nvel.
11
Estatsticas de resoluo de problemas.
11
Nmero de escalamento e razes dos problemas.
11
Nmero de mudanas implementadas e de retorno situao anterior.
11
Nmero de mudanas no autorizadas detectadas.
11
Nmero total de liberaes entregues com sucesso.
11
Assuntos de segurana detectados e resolvidos.
11
Gastos reais contra os planejados no oramento.
11
Taxas de utilizao, por exemplo de memria, processador, banda de rede etc.
11Disponibilidade de sistemas, redes e elementos de rede teis para medir o desempenho
de sistemas (no confundir com a disponibilidade do servio).

11
Desempenho, como por exemplo o de tempo de resposta.
11
Tempo mdio entre falhas de equipamentos.
11
Manuteno executada conforme agendamento.
11
Nmero de janelas de manuteno excedidas.
11
Nmero e porcentagem de objetivos de manuteno alcanados.

Gerenciamento de Operao
11
Objetivo.
11
Atividades.

11
Funcional.
11
Indicadores de desempenho.
O Gerenciamento de Operao pode ser definido como a funo responsvel pela gesto
contnua e manuteno de uma infraestrutura de TI, para assegurar a entrega do nvel acordado do servio de TI ao negcio.

Objetivo
Objetivos desta funo:

11
Manuteno do status quo para atingir a estabilidade das atividades e processos do

dia a dia.

definidos durante o Projeto de Servio.

11
Pronta aplicao do perfil operacional para diagnstico e resoluo de qualquer falha
de operao.

Atividades
Atividades do Gerenciamento de Operao:

11
Controlar as operaes de TI.

custos, com a manuteno da estabilidade com base em padres de desempenho

Captulo 5 - Operao de Servio

11
Constante anlise e melhoria para obter aperfeioamento dos servios e reduo de

191

11
Assegurar as atividades de rotina operacional e prover a monitorao centralizada

e o controle das atividades usuais em um centro de comando operacional, com as


seguintes atividades.

22
Agendamento de jobs
22
Backup e restore
22
Gerenciamento de impresso
22
Monitorao de eventos da infraestrutura
11
Gerenciamento de utilidades e do ambiente fsico de TI.
22
Hospedagem de equipamentos
22
Gerenciamento predial
22
Gerenciamento de energia
22
Gerenciamento de condies ambientais
22
Acesso fsico e segurana
22
Despacho e recebimento
Gerenciamento da infraestrutura de rede LAN/WAN

11
Inclui projeto, implementao, administrao e monitorao da infraestrutura de

rede da empresa.

11
Melhores prticas
22
Padronizar a plataforma de rede.
22
Usar ferramentas de monitorao de rede que notificam falhas na rede de forma
proativa.

22
Aplicar processos de gesto de mudanas.
22
Implementar mudanas significativas na rede somente aps o horrio de trabalho.
22
Ajustar poltica de limite ou bloqueio do uso de servios de download de vdeo
e udio na internet, o mesmo valendo para o compartilhamento de arquivos via
peer-to-peer.

22
Possuir as certificaes apropriadas.
11
Especialistas de WAN precisam de perfil para gerenciar o fornecedor.
11
Rever a seleo de fornecedores de servios de telecomunicao pelo menos a cada
dois anos.
O gerenciamento da infraestrutura de rede LAN/WAN inclui projeto, implementao, administrao e monitorao da infraestrutura de rede da empresa. O gerenciamento da rede

Gerenciamento de Servios de TI

envolve monitorao para assegurar que todos os componentes da infraestrutura da rede

192

(hubs, roteadores, switches), bem como as conexes ou interfaces para outras redes externas sejam monitoradas (ISPs, frame relay etc.).
A monitorao de rede pode ajudar a alertar o administrador de rede da empresa para
qualquer problema em potencial e evitar quedas ou interrupo na rede. Tambm esto
includas no gerenciamento da infraestrutura de rede as conexes dial-up, acesso remoto e
redes virtuais (VPN), normalmente utilizadas pelas empresas como meio de acesso a informaes crticas.

Dois tipos de especialista so requeridos, o especialista de LAN e o especialista de WAN. O


especialista de LAN tem o conhecimento de configurao de rede em sistemas, operaes
de servidores, estaes de trabalho, protocolos de rede, roteadores e outros equipamentos
de rede, como hubs e bridges. Eles so responsveis pelo projeto e implementao da rede
local dos escritrios, configurando o endereamento interno da rede, a configurao dos
hubs e roteadores sem fio, monitorao de rede e gerenciamento da capacidade.
O especialista de WAN tem a responsabilidade de conectar equipamentos de rede como roteadores e bridges a redes externas, frame relay, ISP/Internet e a outras redes de telecomunicao. O especialista de WAN deve possuir conhecimento sobre o equipamento de identificao
e anlise de falhas de rede, e estar habilitado a trabalhar com o fornecedor de rede WAN.
A seguir as melhores prticas para o gerenciamento da rede:

11
Padronizar a plataforma de rede. Evitar, se possvel, mltiplos protocolos e fornecedores de hardware e sistemas de gerenciamento; os ambientes legados rodando sobre
mltiplas plataformas devem ser migrados para um ambiente homogneo. Os benefcios
da padronizao normalmente justificam os custos da transio. A convivncia de muitas
tecnologias dificulta o gerenciamento da rede e o diagnstico de problemas.

11
Assegurar-se de que o pessoal de suporte de rede empregue ferramentas de monitorao que notificam de forma proativa a ocorrncia de falhas na rede. Nem todos os data
centers trabalham 24 horas por dia, diariamente. O pessoal de suporte tcnico pode ser
automaticamente avisado de eventos na rede por meio das ferramentas de monitorao.

11Processos de gesto de mudanas so crticos na rea de rede. Se uma configurao de


rede (por exemplo, servidor de DNS, esquema de IP interno) alterada inadvertidamente,
um caos pode se instalar na rede rapidamente. Mudanas no endereamento externo de
IP e servidores de DNS devem ser feitas com a conscincia de que podem levar 24 horas
para se propagar pela internet. importante aplicar polticas que determinam a discusso
e documentao, com os procedimentos de rollback adequados, de qualquer mudana de
configurao de rede.

11
Assegurar-se de que mudanas significativas sejam feitas na rede somente aps o
horrio de trabalho, preferencialmente nas noites de quinta ou sexta-feira. A quinta-feira
permite que se tenha um dia til para correo, se for necessrio.

11
Ter cuidado com a permisso de vdeo e udio baixados pela internet, bem com o
compartilhamento de arquivos via peer-to-peer. Estas atividades podem monopolizar a
banda da rede. Ajuste uma poltica para limitar ou bloquear o uso deste tipo de servio.
Use firewalls para filtrar seletivamente os protocolos.

11Assegurar-se de que o pessoal de rede no esteja apenas sendo treinado, mas que estejam
obtendo certificaes apropriadas. Isto ajuda ao gestor a comparar os perfis do seu pesrea de redes. Tecnologias de rede mudam rapidamente e um planejamento de programa
de treinamento bem feito assegura que a equipe de rede possa prover o melhor servio.
Especialistas de WAN precisam de um perfil similar aos especialistas de LAN, mas tambm
precisam de perfil para gerenciar o fornecedor. Gerenciar fornecedores de telecomunicao
exige algumas experincias especficas. Fornecedores de telecomunicaes frequentemente
proveem servios de monitorao da WAN, servios que podem identificar e corrigir problemas de rede antes que a monitorao interna detecte o problema. Entretanto, deve-se prestar ateno ao Acordo de Nvel de Servio estabelecido com o fornecedor sobre o tempo de

Captulo 5 - Operao de Servio

soal e assegurar que os recursos internos estejam atualizados com os ltimos avanos na

com o fornecedor monitorando a rede, a equipe da rede tambm deve efetuar certo nvel de

servio ativo, e sobre as penalidades em caso de interrupo do servio. Alm disso, mesmo

193

monitorao para auditoria. Pode ser necessrio ainda gerenciar o fornecedor de telecomunicao durante uma falha de servio. Se a conexo est fora do ar, o fornecedor abrir um
chamado e far uma notificao quando o problema estiver resolvido. Entretanto, o responsvel pela rede pode influenciar o tempo de correo e ter o problema resolvido mais cedo,
escalando o problema para os nveis gerenciais mais altos do fornecedor. Se o problema for
mais grave, o envolvimento dos nveis gerenciais mais altos do fornecedor deve ser realizado
com maior antecedncia.
A equipe de rede deve rever a seleo de fornecedores de telecomunicao pelo
menos a cada dois anos e criar uma RFP para isto. As taxas de telecomunicao
mudam frequentemente e a empresa pode economizar nas renegociaes. Adicionalmente, rever a arquitetura da rede pelo menos uma vez ao ano pode fornecer vantagem na reduo dos custos de conectividade.

Administrao de equipamento de telecomunicao


A administrao de equipamento de telecom uma operao nica, por causa da sua

necessria separao geogrfica, e da integrao com provedores de servio externo,


como operadoras locais, provedores de longa distncia e fornecedores de equipamentos.
O suporte de telecom necessrio para assegurar que a comunicao telefnica esteja
disponvel. Cada localidade geralmente tem seu prprio sistema de telefonia (PABX); assim,
um plano de suporte local necessrio para gerenciar as necessidades locais de telecom. O
suporte e o gerenciamento para equipamentos de telecom esto baseados no tamanho e
quantidade de empregados com acesso a telefonia. Quando a equipe de suporte pequena,
o suporte a equipamentos de telecom pode ser tratado pelo administrador de rede ou pelo
pessoal de atendimento.
As melhores prticas nesta rea so:

11
A administrao de usurio de telecom deve estar vinculada administrao de usurio
de sistema e segurana;

11Negociar regularmente com o provedor de telecom; frequentemente o provedor de telecom oferece servios combinados, como frame relay, ISP, telefonia local e de longa distncia, necessitando portanto de um processo combinado de negociao de preo e contrato.
Operaes rotineiras de sistemas
Operaes rotineiras consistem de funes como monitorao e scheduling de processos

batch, gerenciamento de filas de impresso, distribuio de impressora, manuteno do

Gerenciamento de Servios de TI

hardware de impressoras e servidores e manuteno de recursos de TI em geral.

194

Operadores geralmente so responsveis pelo gerenciamento de todas as atividades na


sala de servidores, incluindo cabeamento, unidades de energia (UPS), controles ambientais,
sistemas de preveno contra incndios e piso falso. Operadores tambm asseguram que
relatrios dirios e tarefas so distribudos para o pessoal apropriado.

Funcional
O papel do Gerente de Operao executar as atividades e procedimentos de rotina
necessrios para gerenciar e manter a infraestrutura de TI, de forma a entregar e
suportar os servios de TI nos nveis acordados.

A funo do Gerente de Operao pode ser dividida em duas subfunes: Gerente de Operao de TI e Gerente de Utilidades.

Indicadores de desempenho
O Gerenciamento de Operao de TI medido em termos da execuo efetiva de procedimento e atividades especficas, bem como a execuo das atividades de processo. Exemplos
destas mtricas:

11
Sucesso em completar as tarefas agendadas.
11
Nmero de excees para atividades e tarefas agendadas.

11
Nmero de restores de dados e sistemas requisitados.
11
Estatsticas de instalao de equipamentos, incluindo nmero de itens instalados por
tipo, instalao de sucesso etc.

11
Tempo de resposta a eventos.
11
Tempo de resoluo de incidentes por tipo.
11
Nmero de escalamento e razes que o justifiquem.
11
Nmero de mudanas implementadas e de retorno situao anterior.
11
Nmero de mudanas no autorizadas detectadas.
11
Nmero total de liberaes entregues com sucesso.
11
Gastos reais contra os planejados no oramento.
11
Manuteno executada conforme agendamento.
11
Nmero de janelas de manuteno excedidas.
11
Nmero e porcentagem de objetivos de manuteno alcanados.
11
Indicadores de custos versus oramento relacionados manuteno, construo,
segurana etc.

11
Incidentes relacionados construo, como reformas necessrias nas instalaes
prediais.

11
Relatrios sobre acesso fsico.
11
Nmero de eventos e incidentes de segurana e resolues.
11
Estatsticas de uso de energia.
11
Eventos e incidentes relacionados distribuio e despacho.

Gerenciamento de Aplicao
O Gerenciamento de Aplicao responsvel por gerenciar aplicativos durante seu ciclo de

Objetivo
Os objetivos desta funo so:

11
Suportar os processos de negcio, ajudando na identificao funcional dos
requerimentos de aplicao; apoiar o projeto, transio, operao e melhorias.

11
Assegurar que os requerimentos funcionais esto disponveis para atender aos
requisitos de negcio.

formam parte dos servios de TI.

Captulo 5 - Operao de Servio

vida. Ele tambm tem um papel importante no projeto, teste e melhoria de aplicativos que

195

11
Organizar os perfis tcnicos adequados para manter as aplicaes em condies

operacionais.

11
Aplicao imediata do perfil tcnico para um rpido diagnstico e resoluo de
qualquer falha tcnica que ocorra na aplicao.

Atividades
O Gerenciamento de Aplicao possui um conjunto de atividades especficas, vrias das
quais comuns a outras funes, como:

11
Identificar a experincia e conhecimento requeridos para gerenciar e operar a
aplicao de TI para entregar o servio.

22
Este processo iniciado durante a fase de Estratgia de Servio, detalhado no
Projeto de Servio e executado na Operao de Servio. A evoluo destes perfis
feita durante a Melhoria Contnua de Servio.

11
Iniciar programas de treinamento para desenvolver e refinar os perfis nos recursos
tcnicos apropriados em Gerenciamento de Aplicao e manuteno dos registros de
treinamento.

11
Recrutar ou contratar recursos com perfis que no podem ser desenvolvidos
internamente.

11
Treinamento do usurio final, que deve ser desenvolvido e entregue tanto pelo grupo
de desenvolvimento de aplicao como pelo grupo de Gerenciamento de Aplicao,
ou ainda por terceiros, embora o Gerenciamento de Aplicao seja responsvel por
garantir que o treinamento seja conduzido de forma apropriada.

11Definio de padres usados no projeto da nova arquitetura e participao na definio


das arquiteturas de aplicao durante as fases de Estratgia e Projeto de Servio.

11
Pesquisa e desenvolvimento de solues que auxiliem na expanso do Portflio de
Servio.

11Envolvimento no projeto e construo de novos servios, contribuindo no projeto da


arquitetura tcnica e padres de desempenho para o servio.

11
Projeto e execuo de testes de funcionalidade, desempenho e operao dos servios
de TI.

11
Gerenciamento de Fornecedor.
22
Muitas organizaes atribuem ao Gerenciamento de Aplicao a gesto dos
contratos com os fornecedores de aplicaes especficas.

22
Neste caso, importante garantir que estes relacionamentos sejam gerenciados
como parte dos processos de Gerenciamento de Nvel de Servio.

Gerenciamento de Servios de TI

11Definio e gerenciamento dos padres e ferramentas do Gerenciamento de Evento.

196

11
Gerenciamento de Aplicao como uma funo que prov os recursos que executam
os processos de Gerenciamento de Problema.

22
a experincia tcnica e o conhecimento usados para diagnosticar e resolver os
problemas, bem como validar e manter a base de dados de erros conhecidos.

11
Gerenciamento de Mudana usa o conhecimento e experincia tcnica para avaliar e
construir mudanas.

11
Liberao efetuada pelos recursos de Gerenciamento de Aplicao.

11
Gerenciamento de Aplicao define, gerencia e mantm atributos e relacionamentos

de ICs de aplicao no CMS.

11
Gerenciamento de Aplicao est envolvido com os processos de Melhoria Contnua
de Servio, em particular identificando a oportunidade para avaliar alternativas de
solues e melhorias.

11
Garantir que todos os sistemas e documentaes estejam atualizados e
adequadamente utilizados.

11
Auxiliar o Gerenciamento Financeiro a identificar os custos do gerenciamento das
aplicaes.

11
Envolvimento na definio das atividades operacionais executadas como parte do
Gerenciamento de Operao.

11
Subsdios e manuteno da poltica de configurao de software.
11
Definio e manuteno da documentao relacionada a aplicaes em conjunto com
a equipe de desenvolvimento de software.

11
Suporte de 3 nvel para incidentes relacionados a aplicaes.
11
Rastreamento de falhas de aplicaes e gerenciamento de solues
especficas (patch).

11
Definio de dimensionamento e desempenho de aplicaes para teste de carga e
mtricas usadas como suporte aos processos de Gerenciamento de Capacidade e
Disponibilidade.

11
Envolvimento no desenvolvimento de polticas de verses.
11Identificar melhorias no software existente, tanto em funcionalidade como em usabilidade.
Gerenciamento de Sistemas

11
Incorpora a monitorao e a administrao dos sistemas e servidores.
11
Administradores de sistemas so responsveis por:

22
Assegurar que os sistemas estejam rodando em nvel timo.
22
Garantir que os sistemas operacionais estejam continuamente atualizados, com os
patches atendendo s necessidades dos negcios.

22
Executar os backups dirios.
22
Garantir que os servidores no apresentem falhas inesperadas.
No caso de pequenas equipes sem um pessoal dedicado segurana, administradores
de sistemas tambm possuem a atribuio de adicionar, modificar e apagar informaes
nos sistemas corporativos, bem como manter os perfis dos usurios. O gerenciamento de
suportar os negcios estejam rodando eficientemente.
As melhores prticas para o gerenciamento de sistemas so:

11
Para facilitar processos comuns, a equipe que administra sistemas deve criar um
checklist e procedimentos para os processos de rotina da administrao de sistemas.

22
Por exemplo, planejamento de capacidade, uso de memria e de CPU.
11
Para assegurar que os sistemas esto gerenciados consistentemente e que os
procedimentos administrativos esto adequadamente documentados, a equipe deve

Captulo 5 - Operao de Servio

sistemas importante para os negcios porque assegura que os sistemas necessrios para

criar procedimentos de rotina para os processos de administrao de sistemas.

197

11
Em grandes departamentos, recursos de administrao de sistemas podem ser

segmentados por tecnologia (por exemplo, mainframe, midrange, Windows, Unix, AS/400,
entre outros), de modo a simplificar o ambiente e reduzir o nmero de plataformas,
diminuindo os custos de suporte e simplificando o gerenciamento da unidade.
Suporte ao sistema de e-mail
O suporte ao sistema de e-mail uma operao nica, pois muitas empresas possuem forte
dependncia deste sistema.
Sistemas de e-mail esto frequentemente isolados e organizados com base em diferenas
geogrficas, de modo que os usurios de uma dada regio podem usufruir o mximo de
desempenho do sistema. Cada localizao geogrfica deve ter um plano de suporte local,
mesmo para o departamento de TI centralizado.
As melhores prticas nesta rea so:

11
Padronizar uma aplicao de e-mail (servidor e cliente), com a adoo de novas
verses consagradas da aplicao de e-mail, para evitar problemas potenciais com
novas verses.

22
A atualizao de uma nova verso entre 6 a 12 meses uma forma conservadora
para assegurar que a maioria dos bugs crticos tenha sido identificada e resolvida.

11
Fornecer acesso aos e-mails dos usurios via web.
11Assegurar que uma aplicao antivrus seja instalada no sistema de e-mail, filtrando
arquivos anexados e detectando atividades de vrus no e-mail.

22
Se necessrio, conforme polticas e diretrizes da organizao, eliminar arquivos
potencialmente perigosos anexados aos e-mails (por exemplo, arquivos .exe), o
que pode ser feito via firewall ou no servidor de e-mail.

11
Desenvolver polticas para o tempo de arquivamento de e-mail e estabelecer limite
para o tamanho de caixa postal (assumindo que os e-mails estejam arquivados
no servidor e no no computador cliente). Isto ajudar a reduzir a carga sobre a
aplicao de e-mail e requisitos de armazenagem nos servidores.

11
Limitar o tamanho de arquivo de e-mail para eliminar o gargalo no servidor de e-mail.
22
Muitas empresas trabalham com o limite entre 1 a 2 MB. Uma alternativa prover
mtodos para transferncia e armazenamento de grandes arquivos, tais como
diretrios de arquivos pblicos, acesso FTP ou sistema de gerenciamento de
arquivos acessvel via web para transferncia de grandes arquivos entre usurios.

11
Sendo o servio de e-mail uma aplicao de misso crtica, o servidor alocado deve
ser dimensionado corretamente, com espao em disco necessrio, proteo de fonte

Gerenciamento de Servios de TI

de backup e plano de recuperao de servio disponvel.

198

11
Periodicamente realizar auditoria do plano de recuperao de desastres, incluindo
processo de backup.

Funcional
Sua funo realizada por qualquer departamento, grupo ou equipe envolvida na gesto
e suporte de aplicativos operacionais. Existem dois papis bsicos no Gerenciamento de
Aplicao, o Gerente de Aplicao e o Arquiteto e Analista de Aplicao.

As atividades do Gerente de Aplicao so:

11
Responsabilidade pela liderana, controle, gerenciamento e tomada de deciso.
11
Prover conhecimento tcnico nas atividades de suporte de aplicaes.

11
Garantir treinamento tcnico necessrio.
11Realizar comunicao contnua com usurios e clientes sobre desempenho das
aplicaes e requisitos de negcio para o desenvolvimento.

11
Relatrios para a alta gerncia sobre todos os assuntos relevantes sobre as aplicaes
que esto sendo suportadas.
Atividades do Arquiteto e Analista de Aplicao:

11
Trabalhar com usurios e outros interessados para determinar as necessidades de

desenvolvimento.

11
Trabalhar com o Gerenciamento Tcnico para determinar em alto nvel os requisitos
de sistema para atender aos requisitos de negcio dentro das restries tecnolgicas
e de oramento.

11
Executar anlise de custo benefcio para determinar os meios mais apropriados para
atender aos requisitos definidos.

11
Desenvolver modelo operacional que assegure o uso timo de recursos e o nvel
apropriado de desempenho.

11Garantir que aplicaes esto projetadas para serem efetivamente gerenciadas dentro
das condies de arquitetura e ferramentas disponveis.

11
Desenvolver e manter padres para dimensionamento de aplicao, modelagem de
desempenho etc.

11
Gerar um conjunto de requisitos de testes de aceitao, em conjunto com os
projetistas, testadores e usurios, os quais determinam que todos os requisitos de
alto nvel sejam atendidos.

Indicadores de desempenho
Mtricas de Gerenciamento de Aplicao so amplamente dependentes das aplicaes que
esto sendo gerenciadas, incluindo:

11
Habilidade dos usurios acessarem a aplicao e suas funcionalidades.
11
Disponibilidade para as transaes de negcios crticos.

11
Treinamentos da Central de Servio.
11
Registro de resoluo de problemas na KEDB.

11
Estatsticas de resoluo de problemas.
11
Nmero de escalamento e razes que o justifiquem.
11
Nmero de mudanas implementadas e de retorno situao anterior.
11
Nmero de mudanas no autorizadas detectadas.
11
Nmero total de liberaes entregues com sucesso.
11
Assuntos de segurana detectados e resolvidos.
11
Gastos reais contra os planejados no oramento.

11
Tempo de resoluo de incidentes para o suporte de 2 e 3 nvel.

Captulo 5 - Operao de Servio

11
Tempo de resposta a eventos e taxa de completude de resoluo de eventos.

199

11
Manuteno executada conforme agendamento.
11
Nmero de janelas de manuteno excedidas.
11
Nmero e porcentagem de objetivos de manuteno alcanados.
11
Disponibilidade de aplicao, til para medir o desempenho de sistemas e no
confundir com a disponibilidade do servio.

11
Tempo gasto em projeto.
11
Satisfao do cliente com o resultado do projeto.

Gerenciamento de Servios de TI

11
Custo do projeto.

200

Roteiro de Atividades 5
Eventualmente a rea de TI acessa o sistema de gerenciamento de banco de dados e percebe que existem alertas de que o nmero de requisies simultneas ao banco tem atingido o limite. Quando este limite ultrapassado, o banco no responde a novas requisies.
Algumas escolas tm telefonado reclamando de que o sistema de matrcula s vezes no
responde. Estas re-clamaes se concentram no final do dia e perto do final da semana.
Quando o sistema no responde, a rea de TI reinicializa os sistemas de aplicao e de
banco de dados.
A rea de TI executa backup semanal dos dados. Para este procedimento, os servidores de
aplicao e banco de dados so reinicializados durante o fim de semana. conhecido o erro
gerado pelo fato de que as chamadas das aplicaes a banco de dados devem ser fechadas
aps a resposta do banco, j que no existe a condio para que as chamadas sejam fechadas por timeout.

Atividade 1 Abertura de chamado e resoluo


Relacione os alertas com as reclamaes, propondo uma estrutura para atendimento e
anlise das reclamaes. Proponha uma resposta reclamao para restabelecer o servio
de matrcula o mais rpido possvel.

Atividade 2 Soluo de problema

Captulo 5 - Roteiro de Atividades

Proponha uma soluo definitiva para o problema.

201

Atividade 3 Permisso de acesso


Defina o que deve ser feito para que cada funcionrio tenha acesso a um conjunto especfico
de funes dos sistemas.

Atividade 4 Central de servio


Proponha uma estrutura de Central de Servio para a Secretaria de Educao, com a devida

Gerenciamento de Servios de TI

justificativa.

202

6
Identificar os principais componentes de melhoria contnua de servio, consolidar
seus conceitos e construir prticas consistentes para lidar com a definio e
desenvolvimento de servios de TI.

conceitos

Objetivos e processos da melhoria contnua de servios.

Introduo
A Melhoria Contnua de Servio tem por objetivo proporcionar um guia prtico para avaliar
e melhorar a qualidade de servios, alm de aprimorar de forma geral o ciclo do gerenciamento de servio de TI e seus processos subjacentes em trs nveis dentro da organizao:

11
O bom funcionamento do gerenciamento de servio de TI como um todo.
11
O contnuo alinhamento do portflio de servios de TI com as necessidades atuais e

futuras do negcio.

11A maturidade do processo de TI requerida para dar suporte aos processos do negcio
em um modelo de ciclo de vida de servio contnuo.
A melhoria de servio deve focar em aumentar a eficincia, maximizar a efetividade e otimizar o custo dos servios. A nica maneira de fazer isto assegurando que as oportunidades
sejam identificadas durante todo o ciclo de vida do servio.
A Melhoria Contnua de Servio no pode ser entendida como uma fase separada. Suas atividades devem ser executadas para todo o ciclo de vida. Cada fase do ciclo de vida gera sadas
que servem como entradas para a prxima fase. A Estratgia de Servio informa a viso do
negcio, os servios de que a organizao necessita e os requisitos determinados para os
novos servios ou para a alterao de servios existentes.
A fase de Projeto de Servio projeta o que a Estratgia determinou. A Transio transfere
o projeto para o ambiente de produo, e a Operao se encarrega de manter o servio
em bom estado e de garantir a criao de valor para o servio, atravs de uma estrutura
operacional adequada.

Captulo 6 - Melhoria Contnua de Servio

objetivos

Melhoria Contnua de Servio

203

11A Melhoria Contnua do Servio realiza melhorias em cada fase de todo o ciclo de vida,

fazendo com que o ciclo de vida esteja totalmente integrado.

11
As atividades de cada processo devem estar otimizadas para alcanar eficincia e
eficcia. Os servios devem atender viso do negcio.

Estratgia de servio

Realimentao
Lies aprendidas para melhoria

Estratgia, poltica, padres

Projeto de servio
Sada

Planos para criao


e modicao de
servios e processos
de gerenciamento
de servios

Realimentao
Lies aprendidas
para melhoria

Transio de servio
Sada

Gerencia a transio de um
servio novo ou alterado
e o processo de colocar
o servio em produo

Realimentao
Lies aprendidas
para melhoria

Sada

Operao de servio
Dia a dia da operao
de servio e processo de
gerenciamento de servio

Melhoria contnua de servio


Atividades so encaixadas no ciclo de vida de servio

Objetivos
Garantir a melhoria contnua dos processos de gerenciamento de servio de TI e dos servios de TI propriamente ditos. Essencialmente, tem como objetivo melhorar continuamente
qualquer processo do escopo do gerenciamento de servios de TI.
Melhoria Contnua de Servio a fase que une todos os outros elementos do ciclo de
vida de servio. Garante que tanto os servios como a capacidade para provimento dos
servios melhorem e amaduream.

Gerenciamento de Servios de TI

Alm disto, a Melhoria Contnua do Servio tem como objetivos:

204

11
Aperfeioar a qualidade do servio, e tambm a eficincia e eficcia dos processos.
11
Buscar o custo efetivo na entrega de servios de TI.
11
Verificar se os nveis de servio esto sendo alcanados.
11
Assegurar que os mtodos de gerenciamento da qualidade suportem as atividades de
melhoria contnua.

Figura 6.1
Atuao da Melhoria Contnua nas
fases do ciclo de
vida do servio.

Conceitos
O modelo de Melhoria Contnua de Servio prov a base para que as melhorias sejam feitas
nos servios e na capacidade de um provedor de servio. Deve garantir que todos os requisitos sejam identificados para o alcance das melhorias.

Viso, misso,
metas, objetivos

Onde estamos agora?

Avaliao

Onde queremos estar?

Objetivos
mensurveis

Como chegaremos l?

Melhoria de servios
e processos

Chegaremos l?

Mensurao e
mtricas

Os seguintes passos devem ser adotados para a melhoria contnua dos servios:

11
Adotar uma viso sobre os objetivos de alto nvel da empresa, alinhando estratgias

de TI e de negcio.

11
Avaliar a situao corrente para obter uma viso precisa e imparcial a
respeito da situao da organizao.

11
Definir as prioridades para melhoria com base nos princpios definidos
pela estratgia.

11
Detalhar o plano de Melhoria Contnua do Servio.
11
Verificar as mtricas e medidas que esto sendo aplicadas para garantir que os
marcos, a conformidade dos processos e as prioridades sejam alcanadas e os
objetivos de negcios atendidos dentro dos ANSs.

11
Garantir que a melhoria da qualidade seja mantida, assegurando que mudanas
faam parte das atividades da organizao.

Processos
Os seguintes processos fazem parte da Melhoria Contnua de Servio:

11
Elaborao de Relatrio: responsvel pela gerao e fornecimento de relatrios sobre
os resultados alcanados e o desenvolvimento nos nveis de servio;

11
Medio de Servio: a medio do nvel de componente necessria e importante,
mas a medio de servio deve ir alm do nvel de componente. A medio de servio
requer a tomada de medidas individuais e as combine para prover uma viso da
realidade do servio;

11
Os 7 Passos de Melhoria: conjunto de passos sistemticos que permitem medir,
coletar, analisar e processar informaes para a implementao de aes corretivas

Captulo 6 - Melhoria Contnua de Servio

Figura 6.2
Questes para a
identificao dos
requisitos de melhorias.

Como mantemos
a continuidade?

Qual a viso?

para a melhoria dos servios de TI.


205

Elaborao de Relatrio
O processo de elaborao de relatrios responsvel pela gerao e fornecimento de relatrios sobre os resultados alcanados e o desenvolvimento dos nveis de servio.
necessrio que formato, contedo e frequncia dos relatrios sejam acordados com o
negcio. Uma abordagem ideal para construo de uma estrutura de relatrio de servio
com foco no negcio definir como ser implementado e gerenciado um acordo da poltica
e as regras para o Projeto de Servio, o que inclui a definio de:

11
Pblico-alvo e vises de negcio relacionadas aos servios entregues.
11
Acordo sobre o que medido e relatado.

11
Definies de acordos de todos os termos e restries.
11
Base de todos os clculos.
11
Agenda e relatrios.
11
Acesso aos relatrios e forma de us-los.
11
Agenda de reunies para revises e discusses dos relatrios.
Relatrios simples, efetivos, automatizados e adequados ao usurio final so cruciais para
o sucesso contnuo da Elaborao de Relatrio. Com o tempo, muitos padres de relatrios
tornam-se obsoletos, de modo que adequaes e mudanas devem ser feitas para se adaptarem s mudanas do negcio.
O resultado final o cliente ter a informao de forma clara, no ambgua e relevante em
uma linguagem e estilo compreensveis pelo cliente. Adicionalmente, o relatrio deve estar
acessvel em um ambiente escolhido pelo cliente dentro das condies reais que a TI pode
oferecer. A figura seguinte mostra o processo de Elaborao de Relatrio.
Coletar
Negcio

Processar

Ajustar

Figura 6.3
Processo de Elaborao de Relatrio.

Publicar

Medio de Servio
Em muitos casos, quando a rea de TI monitora, mede e relata os nveis dos componentes, ela
procura se proteger afirmando que se os componentes esto disponveis, os servios tambm
esto. O servio de TI pode ficar indisponvel mesmo quando um ou mais componentes usa-

Gerenciamento de Servios de TI

dos para prover o servio esto disponveis.

206

11
A medio do nvel de componente necessria e importante, mas a medio de

servio deve ir alm do nvel de componente.

11
A medio de servio requer algum que tome as medidas individuais e as combine
para prover uma viso da realidade do servio.
Frequentemente so providos relatrios sobre um componente, sistema ou aplicao, mas
no provido o real nvel do servio. A figura a seguir mostra como possvel medir e relatar diferentes nveis de sistemas e componentes para prover uma medio real do servio.

% Nvel de Servio

Servio de Email

Exchange

Hardware

Software

Lotus Notes

Base de dados

Documentos

% Nvel de Sistema

% Nvel de Componente

Existem trs medies bsicas para servios que muitas organizaes utilizam, cobertas
pelo Projeto de Servio com maior detalhamento:

11
Disponibilidade do servio
11
Confiabilidade do servio

11
Desempenho do servio
Para uma estrutura de Medio de Servio de sucesso, os elementos crticos de uma estrutura de medio de servio so:

11
Planejamento do negcio integrado;
11
Foco nos objetivos e metas de negcio e de TI;
11
Custo efetivo;
11
Balanceamento do que precisa ser medido;
11
Desempenho de medio que seja:
22
Preciso e confivel;
22
Bem definido, especfico e claro;
22
Relevante e alinhado aos objetivos;
22
Funcione como um guia para oportunidades de melhorias.
11
Papis e responsabilidades definidos:
22
Quem define as medidas e alvos;
22
Quem monitora e mede;
22
Quem obtm os dados;
22
Quem processa e analisa os dados;
22
Quem prepara os relatrios;
22
Quem apresenta os relatrios.
Existem quatro razes para monitorar e medir:

11
Validao: se a estratgia e viso esto tendo suporte.
11
Direcionamento: com base em dados reais, pessoas podem ser orientadas a mudar o
comportamento.

11
Justificativa: se as mtricas e metas esto corretas.
11Interveno: tomada de aes corretivas sobre as oportunidades de melhoria identificadas.

Captulo 6 - Melhoria Contnua de Servio

Figura 6.4
Nveis de relatrios
para medio de
servio.

207

Linha de Base
uma marca inicial estabelecida para comparao posterior, identificando se o processo

precisa ser melhorado, medindo os resultados alcanados, informados e documentados.


Linhas de base devem ser estabelecidas em cada fase, tais como:

11
Estratgico: metas e objetivos;
11
Ttico: maturidade do processo;
11
Operacional: indicadores de desempenho.
Se uma linha de base no for estabelecida, as primeiras medies se tornam a linha de base,
mostrando a razo da coleta de dados ser essencial no incio.

Tipos de Mtricas
Existem trs tipos de mtricas que uma organizao necessita coletar para suportar as atividades de Melhoria Contnua de Servio:

11
Mtricas tecnolgicas
22
Frequentemente associadas s mtricas baseadas nos componentes e aplicaes,

como desempenho, disponibilidade etc.

22
Os especialistas tcnicos so responsveis pela definio destas mtricas
tecnolgicas.

11
Mtricas de processo
22
Capturadas na forma de Indicadores Chaves de Processo e mtricas de atividade
para os processos de gerenciamento de servio, que determinam o desempenho
geral de um processo, baseados em qualidade, desempenho, valor e conformidade.

22
Melhoria Contnua de Servio usa estas mtricas para identificar oportunidades de
melhoria em cada processo.

22
Os donos dos processos so responsveis pela definio das mtricas para os
processos pelos quais so responsveis.

11
Mtricas de servio
22
Os resultados dos servios fim-a-fim, pois mtricas de componentes so usadas
para calcular as mtricas de servio.

22
Os gerentes de nvel de servio e donos dos servios so responsveis por definir
mtricas de servios apropriadas.

Benefcios

Gerenciamento de Servios de TI

Os benefcios chave dos indicadores de TI resultam de aes tomadas em resposta a suas

208

sadas, que incluem:

11
Melhor servio ao cliente.
11
Alocao de recursos mais eficiente.
11
Melhor desempenho do sistema e atualizao.
11
Reduo do risco devido a atividades no planejadas.
11
Aumento na produtividade da equipe de TI (desenvolvimento e suporte).
11
Estabelecimento da cultura de alto desempenho.

Melhor servio ao cliente


Oferecer um servio melhor ao cliente o resultado do Acordo do Nvel de Servio se ele
atingido ou excedido. Muitos dos benefcios esto inter-relacionados. Por exemplo, a diminuio de interrupes de sistema no planejada reduz o trabalho de TI e melhora o servio
ao cliente. O aumento na produtividade permite projetos terminarem mais rapidamente,
aumentando a satisfao dos clientes.
Tipicamente, existe uma desconexo entre os custos reais do provimento de servios de TI
para os usurios da empresa e o preo pago pelo servio.

11
Frequentemente no existe correlao entre o nvel de servio desejado da unidade

de negcio, o nvel de servio recebido e o que realmente pago pelo servio.

11
As unidades de negcio no percebem esta diferena porque so normalmente
cobradas por servios ad-hoc, ao invs de pagar por nveis diferenciados de servio.
Esta deficincia gera um custo e especificao exagerados dos nveis de servio.
Antes de 1984, a nica empresa que vendia ou alugava telefones nos Estados Unidos era
a AT&T. Os telefones eram superdimensionados. Eles eram robustos, feitos de plstico
resistentes, e raramente quebravam. Entretanto, eram muito caros, j que em mdia custavam acima de 100 dlares. Aps o mercado ter sido desregulamentado, novos fabricantes
de aparelhos telefnicos comearam a vender telefones descartveis a 20 dlares. Eles
rapidamente tornaram-se populares, e logo todos estavam comprando telefones descartveis baratos, que duravam de um a dois anos. Logo, a indstria cresceu para satisfazer a
demanda dos clientes por telefones com projetos diferentes. A suposio da AT&T de que
todos precisavam do mesmo telefone com o mesmo preo estava errada.
O mesmo verdade para a TI, que continuamente faz suposies inconsistente com relao
ao nvel de servio desejado pelos usurios. O departamento de TI tipicamente ajusta seus
nveis de servio para o denominador comum mais alto. Entretanto, nem todas as unidades
ou funes de negcio precisam do nvel mais alto de servio. Muitas reas de TI podem
fazer melhorias significativas simplesmente provendo servios diferenciados para as unidades, cobrando mais para nveis mais altos e provendo opes de baixo custo para aqueles
que necessitam de servios mais simples.
O conhecimento das necessidades dos usurios ou clientes indica as reas onde a TI tem
excesso de recursos, bem como as reas onde recursos adicionais so necessrios. Isto ine-

Alocao mais eficiente de recursos

11
Mtricas permitem que o diretor de TI mova sua equipe para reas que necessitem

melhorar o nvel de servio e diminuir a equipe das reas em que o nvel de servio
esteja excedido.

11Adicionalmente, permite a alocao de recursos para os projetos apropriados.


Melhora da atualizao e desempenho de sistema
Outro benefcio claro dos indicadores melhorar o desempenho do sistema. Este desempenho pode ser medido de muitas maneiras, incluindo utilizao de capacidade, disponibilidade de sistema e velocidade.
A monitorao de indicadores de desempenho de vrios sistemas pode ajudar o

Captulo 6 - Melhoria Contnua de Servio

vitavelmente melhora o servio ao cliente, bem como a utilizao dos recursos financeiros.

gerente a rapidamente isolar os problemas antes que se tornem mais srios.


209

Como os mostradores de um carro ajudam o piloto a manter o veculo no seu desempenho


timo, mtricas de sistema ajudam um gerente a manter os sistemas rodando no seu pico.
Reduo no risco e atividades no planejadas
Um benefcio que frequentemente esquecido das anlises tpicas a reduo

do risco. Sem nenhum monitoramento ou indicador, difcil para os gerentes


entenderem as tendncias no uso dos sistemas e antecipar problemas em potencial
ou necessidades de atualizaes, podendo resultar em problemas maiores e levar os
gerentes a situaes inoportunas.
Por exemplo, um grande servidor cai inesperadamente no por causa de falha no hardware
ou vrus, mas por causa de um aumento repentino de usurios que excedeu a capacidade de
processamento do sistema. Ao invs de atualizar o servidor de forma planejada, o departamento de TI forado a instalar um novo servidor do dia para noite, resultando em custos
adicionais inesperados e exorbitantes. Por fim, o departamento ainda tem que pagar pela
atualizao regular em adio aos custos gerados no dia da falha. Se a equipe tivesse analisado os indicadores do sistema e planejado o aumento de usurios, saberia que o sistema
estava atingindo a capacidade e poderia ter evitado despesas e esforos inesperados.
Aumento na produtividade da equipe (desenvolvimento e suporte)
O desenvolvimento de processos e indicadores permite ao diretor de TI comparar o desempenho do pessoal. Estabelece uma linha de base de bom desempenho para o pessoal, podendo
ser usado em avaliaes de desempenho. Por exemplo, se o total de chamados fechados por
dia por empregado acompanhado, ento o pessoal de atendimento pode ser avaliado sobre
o seu desempenho com base no nmero de chamados fechado a cada dia. Empregados com
desempenho inferior so evidenciados e incentivados a melhorar seu rendimento.
Cultura de alto desempenho
A implementao de indicadores criar uma cultura orientada a desempenho. Enquanto
este efeito pode no ser diretamente medido, pode ser um importante efeito colateral da
institucionalizao do programa de indicadores. Mesmo sem necessariamente associar
incentivos a mtricas, institucionalizar um programa de indicadores frequentemente pode
motivar os empregados e ajud-los a desenvolver planos criativos para a melhoria contnua
de seu trabalho. Empregados competitivos e orientados a resultados se beneficiam em um
ambiente que prov metas especficas e retorno contnuo. Eles tendem a ter sucesso em tais
ambientes e superar a entrega de resultados. Com um programa continuado de medida de
eficincia e efetividade, as organizaes podem desenvolver uma cultura de desempenho
focada na melhoria contnua. Adicionalmente, isto pode melhorar a satisfao dos empregados e reduzir a rotatividade.

Gerenciamento de Servios de TI

Desenvolvendo um programa de indicadores de TI


11
No simples implementar um programa de indicadores de sucesso.
11
Quase 80% dos programas de indicadores de TI falham.
11
recomendvel evitar armadilhas comuns como complicar o sistema, monitorar
nmero excessivo de indicadores, requisitar registro manual dos funcionrios e
monitorar indicadores insignificantes.
Estas armadilhas desacreditam o diretor de TI, aumentam o tempo de implementao e

enfraquecem o alcance do objetivo real. Um programa de indicadores de sucesso tem vrias


caractersticas em comum:

210

11
Reconhecer que 20% dos indicadores proveem 80% das informaes relevantes.
11Antes de implementar programas de indicadores, muitas empresas coletam estatsticas

da rede, dados de desempenho de servidores e estatsticas de atendimento.

11
Ser amplo o suficiente para capturar mais que apenas indicadores de sistemas de TI,
como por exemplo capturar a satisfao do cliente.

11
Requerer pouco esforo para monitorar e produzir os indicadores.
11Comunicao peridica de resultados para a equipe e executivos envolvidos.
O painel de TI
uma viso prtica e simplificada do desempenho de TI. similar ao conceito do Balance Scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton, mas no to rigoroso para implementar. O conceito
do painel foi desenvolvido usando a metfora de um painel de automvel. Os mostradores
descrevem em tempo real todas as informaes valiosas que um motorista deve conhecer
para operar o veculo de forma segura. O painel de TI serve para o mesmo propsito.

11
O painel de TI prov uma estrutura de fcil entendimento para medio e

monitoramento de indicadores que revelam o desempenho de TI.

11O painel prov um fundamento no tcnico para compartilhar objetivos


departamentais e resultados de desempenho atravs da organizao, sendo um passo
significativo para desenvolver a credibilidade do negcio.

11
Esta estrutura permite a qualquer integrante da organizao entender como a TI
mensurada.
O painel uma simples pgina subdividida em sees ou mostradores. Estes mostradores,
compostos de 3 a 5 indicadores de desempenho (KPIs), podem ser usados para entender
rapidamente o desempenho da TI. Os KPIs so dirigidos por uma ou mais mtricas (objetiva
e/ou subjetiva), normalizadas para o fcil entendimento. Um mtodo efetivo de relatar KPIs
representar condies em verde, amarelo e vermelho, para os estados normal, de ateno
e de necessidade de ao, respectivamente, como mostra a prxima figura.
As reas que normalmente so apresentadas em um painel de TI so:

11
Investimentos de TI, por exemplo, gastos e capital investido;
11
Retorno de investimento;
11
Infraestrutura e operaes;
11
Entrega de projetos;
11
Desenvolvimento de pessoal.

Captulo 6 - Melhoria Contnua de Servio

11
Satisfao de cliente;

211

Investimento de TI

Retorno sobre Investimento

Infraestrutura e Operao

Custo por assento

Benefcio

Desktops

%Custo por receita

ROI

Data Center

%Custo operacional

Midrange
Telecom/Network

Entrega de Projeto

Satisfao de Cliente

Desenvolvimento de Pessoal

Completados

Geral

Nmero de nveis

Qualidade

Suporte

Tempo mdio

Valor adicionado

Aplicaes

Disponibilidade

Atrasos

Para desenvolver um programa de indicadores de TI efetivo e eficiente, um diretor de TI


deveria seguir os seguintes passos:

11
Avaliar e definir mtricas importantes para o negcio.
11
Definir o painel de TI por rea e mapear as mtricas associadas para cada rea.

Figura 6.5
Painel de
indicadores
de TI.

11
Definir o alvo de desempenho de cada mtrica.
11
Desenvolver um painel resumo de TI.
11
Conduzir uma pesquisa de linha de base e modificar as metas.
11
Desenvolver processos para coleta, anlise, sntese e relatrio de dados.
11
Reavaliao regular do programa e ajustar metas, mtricas e processos quando
necessrio.
O processo para desenvolvimento de mtricas para avaliao de desempenho de TI est
resumido no quadro abaixo.
1. Avalie mtricas

11Entenda a importncia da mtrica especfica;

2. Desenvolva

Por rea:

painis por rea

11Defina mtrica a serem usadas por rea.


11Investimento de TI;

11Retorno de investimento;

11Infraestrutura e operaes;
11Entrega de projetos;

11Satisfao de cliente;

11Desenvolvimento de pessoal.

11Organize as mtricas chaves por rea por painel da rea.

3. Defina meta de

Gerenciamento de Servios de TI

desempenho

212

para cada mtrica


4. Desenvolva

painel de resumo

Desenvolver metas de desempenho para cada mtrica:


11Use dados de benchmark;
11Pergunte aos usurios;

11Reveja acordos de nvel de servio.


11Resuma as mtricas crticas de desempenho em um painel
para serem usadas pela gerncia superior;
11Extraia os elementos mais crticos dos painis das reas;
11Use o painel de resumo para comunicar aos executivos
superiores e usurios das reas de negcio;

11Atualize fatores de deciso com base em novas informaes,


se necessrio.

Figura 6.6
Processo de
desenvolvimento de
mtricas.

5. Crie linha de base

de desempenho
atual
6. Desenvolva o

processo de
gerenciamento

11Documente o desempenho atual das mtricas selecionadas;

11Faa uma pesquisa de satisfao junto aos usurios para a


linha de base;
11Indique os nveis de desempenho atuais nos painis.
11Integre a captura de dados nas atividades de rotina;

11Designe a responsabilidade de elaborar relatrios para


algum na organizao;
11Determine o ciclo de relatrios;

11Avalie as mtricas e revise quando necessrio;


11Comunique os resultados.
7. Lance o programa

11Faa o lanamento do programa.

Avaliar mtricas
O maior fator crtico de sucesso neste processo selecionar um pequeno conjunto de mtricas importante para monitorar. Maneiras para selecionar mtricas:

11
Rever mtricas de negcio crticas entender mtricas chave monitoradas pelas funes e unidades de negcio, e ento traduzi-las em mtricas de TI que podem impactar o
desempenho do negcio. Por exemplo, se a venda medida por novas vendas, determine
fatores de TI que podem contribuir para o sucesso ou falha do processo de venda. Junte
mtricas chave da companhia e comece a analisar o impacto que TI pode ter sobre estas
mtricas;

11
Desenvolva um painel especfico para cada rea de TI permite a criao de mtricas especficas, desenvolvimento de painis de resumo e gerenciamento de subreas,
diariamente.
A seguir uma explicao das reas chave do painel:

11
Investimento de TI mtricas que descrevem como o desempenho da organizao de TI
em relao ao oramento. Por exemplo, as trs medidas mais importantes podem incluir:
(1) desempenho versus oramento; (2) gastos como uma porcentagem da receita; (3)
gastos como uma porcentagem da margem bruta da companhia;

11
Retorno de investimento resume resultados de benefcios de negcio capturados
de investimentos de projetos e sistemas. Para cada caso de negcio, deve-se monitorar
o benefcio real em relao ao benefcio declarado e relatar os resultados na seo do
painel. Por exemplo, monitorar o retorno em dinheiro em comparao aos gastos. Outros
dade de relatrios na tela e a receita gerada pelo novo sistema de pedidos on-line;

11
Infraestrutura e operao medidas crticas na infraestrutura incluem a confiabilidade
de sistema e rede, suporte, segurana, proteo a vrus, entre outros. Selecionar as medidas de negcio crticas e traduzi-las para as medidas de TI. A disponibilidade de sistema
pode ser crtica para unidades de negcio que gerenciam processos significativos atravs
de aplicaes de TI;

11
Entrega de projeto resumo da execuo dos projetos. Projetos deveriam ser segmentados por tamanho. Cada projeto de TI deveria ser classificado sob quatro critrios: risco,
satisfao do cliente, desempenho de cronograma e oramento. Risco uma medida
do nvel de incerteza em um projeto. Satisfao de cliente est relacionada qualidade
com que as expectativas do cliente so atendidas. Desempenho de cronograma uma

Captulo 6 - Melhoria Contnua de Servio

exemplos incluem a porcentagem de usurios adotando padres e aplicaes, a quanti-

medida da qualidade com que a equipe alocada. Oramento a medida do quo perto
213

do oramento o projeto est. preciso dar a cada projeto uma classificao de verde,
amarelo ou vermelho. Verde representa que o projeto est no cronograma e oramento
com pouco risco, atendendo a 80% ou mais de satisfao do cliente. Amarelo representa
que o projeto est dentro da tolerncia (10 a 20%) do cronograma e oramento, com risco
moderado e 50% de atendimento satisfao do cliente. Vermelho representa que o
projeto est fora destes limites de tolerncia. O painel resumo pode somente mostrar os
dois projetos mais importantes, desde que os sub painis para os grupos de aplicaes
mostraro todos os projetos ordenados por tamanho ou importncia;

11Satisfao do cliente nvel relativo de satisfao do cliente dentro da organizao; por


exemplo, satisfao com o atendimento, procedimento de escalonamento, resoluo de
problema, requisio de melhoria de sistema, disponibilidade da equipe de TI, qualidade
do pessoal e assim por diante. Uma pesquisa de satisfao tipicamente uma fonte para
medir a satisfao do cliente;

11
Desenvolvimento de pessoal representa o grau com o qual a organizao est executando seu plano de desenvolvimento de pessoal. Os perfis para execuo dos projetos
esto disponveis internamente? O nvel de satisfao est na mdia ou aumentando?
Crie mtricas importantes para a organizao com base no seu ambiente, como por
exemplo: satisfao dos funcionrios, estabilidade mdia, tempo alocado para treinamento da equipe, salrio mdio do pessoal de TI, disponibilidade de perfis e de recursos,
promoes, bonificaes, alcance de desempenho individual.
Desenvolver painel por rea
Aps o desenvolvimento de mtricas crticas para cada rea de TI, cada rea deve ter seu
prprio painel. Estes painis so usados para gerenciar a responsabilidade do pessoal para
cada rea respectiva, isto , o gerente de operaes recebe o painel de infraestrutura e
operao. Prover painis especficos para a equipe ajuda a alinhar seu desempenho com as
mtricas consideradas importantes para o diretor de TI.

Exerccio de fixao e
Indicadores de desempenho
Defina e estabelea os indicadores de desempenho que podem ser utilizados para medir o

Gerenciamento de Servios de TI

desempenho de TI de sua organizao.

214

Os 7 passos de melhoria
Objetivo
Coordenar uma abordagem estruturada para melhoria de servio de TI e nos processos de
gerenciamento de TI.

Descrio do processo
Os 7 passos do processo de melhoria que descrevem como medir e reportar esto baseados
no ciclo PDCA.
1. Denir o que se
deveria medir

Estratgia

7. Implementar
aes corretivas

2. Denir o que se
pode medir

Metas

6. Apresentar e usar a
informao: Auditorias,
Resumos executivos,
Planos de ao

5. Analisar os dados:
Relacionamentos,
Tendncias, Metas
e Aes Corretivas

4. Processar os dados:
Sistema, Base,
Formato, Frequncia

11
Definir o que deve ser medido
22
Conversar com clientes e direo da rea TI, utilizar o catlogo de servio e RNS

dos clientes como ponto de partida.

11
Definir o que pode ser medido
22
Listar ferramentas em uso. Compilar uma lista das ferramentas que podem ser
medidas. Comparar esta lista com o passo 1, decidindo se novas ferramentas ou
configuraes de ferramentas so necessrias. Evitar elaborar ANSs para itens que
no tm como ser medidos.

11
Obter os dados
22
Coletar dados requer alguma forma de monitoramento implantada (automtica
ou manual). Existem mtricas de tecnologia, processos e servios que precisam
ser coletadas.

11
Processar os dados
22
Converter os dados para o formato requerido e para o pblico requerido.
Tecnologias para gerar relatrios so normalmente usadas neste estgio.
Questes chave precisam ser formuladas e respondidas, com preciso dos dados,
audincia, formato e frequncia.

Captulo 6 - Melhoria Contnua de Servio

Figura 6.7
Passos do processo
de melhoria.

3. Obter os dados:
Quem, Onde,
Quando, Integridade

215

11
Analisar os dados
22
A verificao de metas e objetivos esperada durante esta atividade, que fornece

respostas para questes como tendncias positivas ou negativas, mudanas


necessrias, aes corretivas, problemas estruturais, custos e gaps nos servios.

11
Apresentar e usar a informao
22
A informao transformada em conhecimento para que todos os nveis possam
apreciar e visualizar suas necessidades e expectativas. Existem normalmente trs
audincias (negcio, direo snior da TI e TI interna) com diferentes interesses. A
informao apresentada precisa ser preparada sempre levando em conta a audincia.

11
Implementar aes corretivas
22
Neste estgio o conhecimento ganho a partir dos passos anteriores usado para
otimizar, aperfeioar e corrigir os servios.
A Melhoria Contnua de Servio identifica oportunidades para melhoria.
Entretanto, as organizaes no podem querer implantar todas elas. Com base nas
metas, objetivos e tipos de lacunas no servio, uma organizao precisa priorizar
as atividades de melhoria.

Implantao
Na implementao da governana tecnolgica com os processos da ITIL , necessrio em
primeiro lugar partir dos objetivos do negcio da empresa e produzir uma viso conjunta da
rea de negcios com a rea de TI, que descreva, de forma clara, o objetivo de implementar
um programa de Melhoria Contnua de Servio.
Em seguida, necessrio avaliar a situao atual verificando se:

11
Os direcionamentos de negcio e de investimento esto suficientemente

disseminados e claramente entendidos pelo grupo envolvido na implementao.

11
As reas de TI e de negcio possuem uma viso realista do nvel de maturidade e
funo da TI e da qualidade do servio prestada com relao a estes direcionamentos.

11A rea de TI possui um claro entendimento da viso dos responsveis pela organizao
de TI e a organizao possui uma resposta clara do que ocorrer se nada mudar.
O terceiro passo estabelecer onde se pretende chegar atravs do estabelecimento de objetivos mensurveis e, em seguida, determinar como chegar onde se pretende atravs de um
trabalho de melhoria dos processos existentes. Para verificar se os marcos estabelecidos
foram atingidos, necessrio fazer medies das mtricas estabelecidas.
importante estabelecer um mecanismo que permita, de forma cclica, repetir os passos

Gerenciamento de Servios de TI

descritos de forma a estabelecer um processo de melhoria contnua.

216

Modelo de Implantao
Por muitos anos, as reas de TI focaram suas energias internamente e se concentraram na
resoluo dos assuntos tcnicos. Os ambientes de negcio atuais demandam que a TI seja
mais voltada para as necessidades do cliente, entregando solues de qualidade e alinhadas
aos objetivos de negcio, ou seja, com foco no gerenciamento de servio.
A implantao de ITIL permite que a rea de TI se aproxime das reas de negcio
de forma mais sistemtica e coerente com relao aos assuntos de prestao de servio de TI.

Os passos a seguir indicam uma forma de implantar a estrutura da ITIL:

11
Avalie
22
Comparao das atividades de TI para determinar como est o desempenho delas.

11
Determine metas
22
Com base nas informaes do cliente determine a amplitude da implementao.
Pode ser usada uma estrutura de maturidade de processo para determinar o nvel
que a rea de TI deseja atingir.

11
Indique lacunas
22
Determinar as lacunas entre o modo como a rea executa suas funes e a melhor
prtica desejada.

11
Escolha um processo
22
Aps ter executado a anlise de lacuna, ficam evidenciados os processos que sero
mais difceis de alterar. Normalmente no se opta pela alterao simultnea de um
grande nmero de processos.

11
Comece um projeto
22
O plano de projeto deve permitir o desenvolvimento de mltiplos entregveis e
vrios pontos de controle, de forma a assegurar entregas rpidas e consistentes.

11
Medio
22
Pela medio destas tarefas, ser possvel determinar se o processo alcanar os
resultados desejados.

11
Melhoria contnua
22
Reviso dos processos com base nas informaes coletadas dos clientes e empregados.

Avaliar
Comece a implementao pela comparao das atividades de TI para determinar como est o
desempenho delas. Por exemplo, a avaliao do Gerenciamento de Incidente pode incluir questes como: as necessidades de negcio para uma Central de Servio esto claramente identificadas e definidas? A Central de Servio prov uma atualizao da situao dos incidentes?
Execute uma tabulao dos resultados das avaliaes para a anlise e identificao da situao atual dos servios prestados.

Determine metas
Aps conhecer a situao da rea de TI, pergunte ao cliente qual a amplitude esperada para
pontuar os resultados das avaliaes e determinar o nvel que a rea de TI tentar atingir. A
pontuao pode ser de 0 a 5, onde 0 indica a ausncia de maturidade e 5 indica otimizao.

Para pensar
Quando a rea decide perseguir certa maturidade nos processos, deve definir o
nvel desejado e os processos para alcanar este nvel, pois atuar sobre todos os
processos simultaneamente gera um custo muito alto para a organizao.

Captulo 6 - Melhoria Contnua de Servio

a implementao da ITIL. Pode ser usada uma estrutura de maturidade de processo para

217

Identifique lacunas
Uma vez que tenha sido estabelecida uma meta para a rea, so determinadas as lacunas
entre como a rea executa suas funes e a melhor prtica desejada. Analisar os resultados
da avaliao e explicar onde as lacunas existem e o quanto os processos definidos como
prioritrios precisam melhorar para atingir as metas.

Escolha um processo
Aps ter executado a anlise de lacuna, ficam evidenciados os processos que sero mais
difceis de alterar. Normalmente no se escolhe alterar muitos processos simultaneamente.
Por exemplo, se o processo de Gerenciamento de Incidente possui um estado controlado ou
um nvel de maturidade adequado, pode ser o primeiro processo a ser implantado conforme
a prtica da ITIL. A meta do Gerenciamento de Incidente restaurar a operao normal o
mais rpido possvel. Portanto, o Gerenciamento e Incidente um processo fundamental, do
qual diversos outros processos dependem. Gerenciamento de Problema, de Configurao e
de Mudana podem ser os prximos processos a serem considerados.

Comece um projeto
A implantao da ITIL deve ser feita por meio de um projeto formalmente definido, utilizando prticas e metodologias de gesto de projeto. O plano de projeto deve permitir o
desenvolvimento de mltiplos entregveis e vrios pontos de controle de forma a assegurar
entregas rpidas e consistentes.
Durante o andamento do projeto podem ser identificadas atividades que devem ser monitoradas e medidas. A seleo destas atividades depender das metas para os processos e para
a implantao do projeto.

Medio
Uma vez que o projeto tenha sido concludo e as mudanas dos processos de TI tenham sido
implementadas, o momento de obter medidas das vrias tarefas, identificadas com auxlio
da ITIL. Por exemplo, voc pode querer medir em porcentagem a reduo no tempo de
resposta para um chamado de help desk aps a implementao das mudanas no processo.
Pela medio destas tarefas, voc ser capaz de determinar se o processo alcanar os
resultados desejados. Se o resultado no for alcanado, ser necessrio ajustar o processo.
Se voc est satisfeito com os resultados, execute outra auditoria para garantir que o processo tenha alcanado uma maturidade definida e controlada.

Melhoria contnua
Nenhum processo perfeito, e por isso necessrio explicar aos clientes a importncia do

Gerenciamento de Servios de TI

esforo de melhoria contnua. Quando o processo testado de tempos em tempos, empre-

218

gados iro sugerir refinamentos adicionais. Do mesmo modo, quando voc ajuda o seu
cliente a selecionar outros processos a serem executados, existir uma tendncia natural de
revisar os processos, mesmo aqueles considerados sob controle.
A implementao completa das melhores prticas ITIL no acontece do dia para
a noite. Em muitos casos, a adoo destas melhores prticas ir requerer uma
mudana cultural na organizao, em adio s mudanas dos processos.

Fatores Crticos de Sucesso


consenso entre vrios autores que a implementao da ITIL est alm de um projeto
tcnico. um projeto de abordagem organizacional que provocar mudanas na forma de
trabalho, nas tecnologias utilizadas e na cultura da organizao. Aponta-se a importncia
do planejamento e da viso global do projeto, com a conscincia da introduo de novas
tecnologias na organizao. Defende-se que o projeto de implementao da ITIL tenha apoio
da alta administrao da organizao e da equipe empenhada para executar o projeto em
ciclos de melhorias contnuas.
Para obter sucesso em projetos de implementao da ITIL, algumas premissas so fundamentais:

11
Envolvimento da alta direo da empresa primordial para o patrocnio das decises

e prioridades do projeto.

11
Devem ser envolvidos todos os interessados e partes afetadas pelas prticas
introduzidas na organizao.

11
Existncia de uma frente especfica para mudanas e endomarketing, de forma a
minimizar resistncias internas.

11Foco em pequenas vitrias consecutivas e apresentao dos resultados das iniciativas.


11
Comunicao constante do progresso durante a implementao.
11
Planejamento e gerenciamento do escopo do projeto.
11
No implantar vrias inovaes de forma simultnea, para no correr o risco de no
atender aos objetivos iniciais traados.

11
Utilizar a infraestrutura organizacional existente para acelerar o projeto.
11
O gerenciamento dos servios de TI um programa contnuo, onde sempre buscada
a melhoria contnua dos servios de TI.
Apontam-se alguns erros que so cometidos e que podem levar os projetos de implementao da ITIL ao fracasso, ou com uma estrutura de gerenciamento de servios de TI no
condizente com as necessidades da organizao:

11
Diferentes prioridades nas diferentes partes da organizao: h sempre duas

partes (responsabilidades estratgicas e responsabilidades tticas) que defendem


diferentes interesses.

11
O trabalho da organizao atrapalhando o projeto: o dia a dia da organizao pode
deixar as prticas da ITIL espera da implementao.

por melhor que sejam no so eficazes e nem se integram bem numa soluo de
gerenciamento de servios de TI.

11
Desconhecimento da organizao: a equipe de implementao no conhecer o
negcio da organizao, suas tecnologias, seus clientes e suas necessidades de TI.

11
Considerar o projeto de implementao da ITIL como simplesmente um projeto
tcnico: no entender a implementao da ITIL como um projeto organizacional, que
extrapola a rea de TI.

11Foco em processos isolados: focar o projeto de implementao da ITIL em processos


especficos, sem ter uma viso global de onde a organizao quer chegar com o projeto.

Captulo 6 - Melhoria Contnua de Servio

11
J possuir uma tecnologia: utilizar tecnologias j existentes na organizao, mas que,

219

11
Falta de organizao e planejamento: no planejar o projeto de implementao, e no

considerar o tempo necessrio para execuo do mesmo.

11
No considerar a implementao evolutiva: no tratar a implementao como um
ciclo de melhorias contnuas.

Relacionamento com outros modelos


Relacionamento com ISO
Nas trs ltimas dcadas, a rea de TI evoluiu de um ambiente basicamente tcnico para uma
unidade de prestao de servios. Para cumprir este papel de prestadora de servios que lhe
tem sido atribudo atualmente, a rea de TI busca manter-se alinhada aos objetivos e estratgias das organizaes. A TI deixou de ser apenas uma rea de suporte a usurios e manuteno de equipamentos, para tornar-se um parceiro estratgico no alcance dos objetivos do
negcio. Esse alinhamento de TI ao negcio vem sendo chamado de Governana de TI.
A Information Technology Infrastructure Library (ITIL) e a ISO/IEC 20000 (Information
technology Service management) so modelos de Gerenciamento de Servios de TI (GSTI).
Estes modelos so fundamentais para a implantao da Governana de TI, j que, considerando-se o ciclo de vida dos produtos de TI, a fase de operao corresponde maior parte
das despesas. O oramento operacional, principalmente os custos com pessoal e os custos
operacionais associados manuteno dos sistemas de informao, representam a maior
parte dos gastos, cerca de 70% de todo o gasto de TI em uma empresa tpica. Os outros 30%
so consumidos em desenvolvimento e aquisio de produtos.
Sendo assim, sistemas de GSTI, processos e estratgias eficazes e eficientes so essenciais
para o sucesso da TI. Isso se aplica a qualquer tipo de organizao, grande ou pequena,
estatal ou privada, com servios de TI internos ou terceirizados. Em todos os casos, o servio
tem que ser confivel, consistente, de alta qualidade e com custo aceitvel.

ITIL
11
A ITIL conhecida e utilizada por organizaes pblicas e privadas de pases de todo

o mundo.

11
Visando orientao da organizao para o GSTI, o modelo demonstra as
boas prticas que podem ser utilizadas para definio dos processos a serem
implementados na rea de TI.
Essas prticas so compatveis com vrias modalidades de prestao de servios de TI, tanto
locais quanto remotas, que necessitem de uma forte abordagem de gesto. Recomenda-se
que a adoo das prticas seja feita de forma gradual, partindo de um escopo reduzido de

Gerenciamento de Servios de TI

operaes como piloto, e expandindo a aplicao nas demais operaes, respeitando as

220

interdependncias existentes entre os processos de gesto e os requisitos de disponibilidade e continuidade dos servios.
Assim como todos os modelos de boas prticas, a ITIL tambm pode precisar de adaptaes
em funo das caractersticas de cada organizao, dos tipos de servios prestados e dos
nveis de servio exigidos. Da mesma forma, uma organizao deve sempre considerar os
desafios, os fatores crticos de sucesso e os riscos internos sua estrutura, assim como aqueles inerentes adoo de um modelo de qualidade.

ISO/IEC 20000
Em dezembro de 2005, a International Organization for Standardization (ISO), em conjunto
com o International Eletrotechnical Comission (IEC), evoluiu a BS 15000 primeira norma
direcionada para o GSTI para o padro internacional ISO/IEC 20000. A norma foi publicada
em lngua portuguesa em maro de 2008 pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas
(ABNT).
A ISO/IEC 20000 visa regulamentar, em mbito mundial, um padro para o GSTI, atravs

da uniformizao dos conceitos e da viso dos processos de implementao. Permitir


que os prestadores de servios de TI compreendam os meios atravs dos quais podero
planejar, executar, verificar e melhorar continuamente a qualidade dos servios
entregues, em conformidade com os requisitos estabelecidos pelo negcio e com seus
clientes, sejam eles internos ou externos.
A ISO/IEC 20000 est estruturada em duas partes: especificao e cdigo de prtica. A
primeira parte consiste na especificao formal da norma e estabelece os requisitos para
o GSTI. Esta parte descreve o que deve ser levado em considerao na implementao do
GSTI, visando certificao dos processos em relao aos requisitos da norma. O cdigo de
prtica um guia prtico que contm um conjunto de diretrizes baseadas na experincia do
mercado para orientar as empresas de servios a planejarem melhorias em seus servios ou
a se prepararem para serem auditadas e certificadas, em relao a cada um dos requisitos
presentes na Parte 1 da norma.

Processos de Entrega de Servios


Gerenciamento de Capacidade
Gerenciamento de Continuidade
e Disponibilidade dos Servios

Gerenciamento de
Nveis de Servio

Gerenciamento da Segurana
da Informao

Relatrios de Servio

Oramento e Contabilidade
para Servios de TI

Processos de Controle
Gerenciamento de Congurao
Gerenciamento de Mudana

Processo de Liberao

Processos de Resoluo

Processos de Relacionamento

Gerenciamento de Liberao

Gerenciamento de Incidentes

Gerenciamento de Relacionamento
com o Negcio

Figura 6.8
Mapa dos
processos
da ISO 20000.

Gerenciamento de Fornecedores

A norma aplicvel a organizaes cuja misso envolve a prestao de servios de TI para


seus clientes, sejam estes externos (como no caso das empresas especializadas em servios
de TI) ou internos (reas ou departamentos de TI dentro de empresas). Operaes baseadas
em cadeias de fornecimento de servios (com fornecedores principais, subcontratados etc.)
e que requerem processos consistentes e padronizados em todos os seus elos tambm
podero ser orientadas por esta norma, uma vez que ela abrange o gerenciamento dos
contratos e dos nveis de servio em consonncia com os requisitos do negcio.
O escopo para implementao da ISO/IEC 20000 deve ser estabelecido conforme a estratgia da organizao, podendo abranger desde um servio especfico dentro de uma das

Captulo 6 - Melhoria Contnua de Servio

Gerenciamento de Problemas

operaes at a totalidade dos servios prestados. Assim como na adoo das prticas da
221

ITIL, recomenda-se que a certificao ISO/IEC 20000 seja feita de forma gradual, partindo-se
de um escopo reduzido de operaes como piloto e posteriormente estendendo a certificao para as demais operaes.

Relacionamento ITIL e ISO/IEC 20000


A ITIL um conjunto das melhores prticas para o Gerenciamento dos Servios de TI.

Seu objetivo fornecer diretrizes para as organizaes.


A ISO/IEC 20000 uma norma internacional. Seu objetivo regulamentar o padro para
o Gerenciamento de Servios de TI.
A ITIL flexvel e serve como guia para as organizaes criarem ou otimizarem seus processos de servios de TI, enquanto a norma tem uma srie de exigncias que devem ser
seguidas para que a organizao possa ser certificada.
A ITIL capacita e certifica profissionais de TI, enquanto a norma ISO/IEC 20000 tem como
objetivo certificar empresas. Esta certificao se d por meio de auditorias realizadas por
empresas certificadoras. Da mesma forma que outras normas internacionais, a ISO/IEC
20000 tem como exigncia a reavaliao peridica da empresa certificada. A certificao dos
profissionais nos fundamentos da ITIL, ao contrrio da norma, no exige reavaliao.
A ISO/IEC 20000 cobre todos os processos da ITIL, desde os livros de Suporte a Servios e
Entrega de Servios Gesto de Segurana, e tambm alguns processos adicionais. Conceitualmente, a relao entre os modelos melhor descrita com a ajuda de um diagrama:

ISO 20000
Parte 1
ISO 20000
Parte 2
ITIL
(IT Infrastructure Library)

Procedimentos internos

Nvel a atingir

Viso geral de gerenciamento

Denio de processos

Soluo implementada

Para tanto, fornece o Knowledge Base (KB) Gerenciamento de Servios de Tecnologia da


Informao, elaborado com base na ISO/IEC 20000 e na ITIL, aproveitando as caractersticas
Gerenciamento de Servios de TI

de cada modelo. O KB contm diretrizes que promovem a adoo de um conjunto de boas

222

prticas de GSTI, tanto para organizaes que j possuem operaes de TI em andamento e


pretendem empreender melhorias, quanto para a criao de novas operaes.
Os controles do KB foram elaborados com base nos requisitos da parte 1 da ISO/IEC 20000,
e as recomendaes contm as boas prticas e orientaes contidas na ITIL e na parte 2
da norma. Por meio da utilizao do KB possvel avaliar os processos existentes e aplicar
melhorias nos processos crticos para o negcio, e tambm definir processos que agreguem
valor operao como um todo, obtendo-se enfim uma economia perceptvel por conta da
qualidade e controle dos servios de TI.

Figura 6.9
Relao ITIL / ISO
20000.

Relacionamento com CobiT


O Control Objectives for Information and Related Technology (CobiT) foi desenvolvido pelo
The Information Systems Audit and Control Foundation (ISACF), e posteriormente passou a
ser mantido pelo IT Governance Institute (ITGI).
O CobiT consiste de trs modelos:

11
Modelo de Processos de TI (framework);
11
Modelo para Governana de TI;
11
Modelo de Maturidade de TI.
A utilizao conjunta desses modelos, paralelamente metodologia incorporada no

CobiT, permite a uma instituio exercer uma efetiva Governana de TI, especialmente
aquelas que necessitam adequar-se s normas regulatrias, como a Sarbanes-Oxley.
A governana sustentada nas melhores prticas da indstria, e ocorre de forma orientada
a processos, cujos graus de maturidade possibilitam o alcance dos objetivos de TI como
funo habilitadora dos negcios.

Modelo de Processos de TI
Atualmente este conjunto de diretrizes consiste de quatro sees:

11
Sumrio executivo;
11
Framework;
11
Contedo principal (objetivos de controle, diretrizes de gerenciamento e modelos
de maturidade);

11
Apndices.
A diviso de contedos principais dividida de acordo com os 34 processos de TI e apresenta o cenrio completo de como controlar, gerenciar e medir cada processo.
Tradicionalmente os componentes do CobiT so utilizados para auxiliar as organizaes na
prpria preparao para as auditorias e no monitoramento e avaliao dos processos de TI.
Para tanto, as boas prticas do CobiT so organizadas em processos, cada qual visando um
objetivo de controle.
Um objetivo de controle definido como uma declarao de um propsito ou resultado

desejado a ser alcanado, por meio da implementao de controles em determinada

Quando os objetivos so atingidos, por meio da implementao eficaz dos respectivos


controles, garantem o alinhamento da TI aos objetivos do negcio. A responsabilidade pelo
sucesso dos sistemas de controle , portanto, da alta direo, que deve torn-los efetivos.
Controles, segundo o CobiT, so polticas, procedimentos, prticas e estruturas

organizacionais projetadas para prover razovel garantia de que os objetivos de negcio


sero alcanados, e que eventos indesejveis sero prevenidos, ou apagados e corrigidos.
Na figura a seguir, podem ser identificados os 4 domnios do CobiT (Planejamento & Organizao, Aquisio & Implementao, Entrega & Suporte, e Monitoramento), que integram um
ciclo de vida repetvel no sistema de gesto de TI. Para cada domnio, os processos podem
ser identificados nos quadros respectivos.

Captulo 6 - Melhoria Contnua de Servio

atividade de TI.

223

Objetivos do negcio

CobiT

Informaes
Eccia
Ecincia
Condencialidade
Integridade
Disponibilidade

Monitorao

Compliance
Conabilidade

Planejamento
e Organizao

Recursos de TI
Pessoas
Sistemas aplicativos
Tecnologia
Instalaes

Produo
e Suporte

Dados

Aquisio e
Implementao
Figura 6.10
Mapa dos
processos CobiT.

Domnio
Planejamento e Organizao (PO)
Processos:
PO1 Denir o planejamento estratgico de TI
PO2 Denir a arquitetura de informaes
PO3 Determinar a direo tecnolgica
PO4 Denir a organizao e relacionamentos da TI
PO5 Gerenciar o investimento em TI
PO6 Comunicar metas e diretivas gerenciais
PO7 Gerenciar recursos humanos
PO8 Gerenciar cumprimento de exigncias externas
PO9 Avaliar riscos
PO10 Gerenciar projetos
Gerenciamento de Servios de TI

PO11 Gerenciar qualidade

224

Domnio
Aquisio e Implementao (AI)
Processos:
AI1 Identicar solues
AI2 Adquirir e manter software aplicativo
AI3 Adquirir e manter arquitetura tecnolgica
AI4 Desenvolver e manter procedimentos de TI
AI5 Instalar e certicar sistemas
AI6 Gerenciar mudanas

Domnio
Produo e Suporte (DS)
Processos:

AI3 Adquirir e manter arquitetura tecnolgica


AI4 Desenvolver e manter procedimentos de TI
AI5 Instalar e certicar sistemas
AI6 Gerenciar mudanas

Domnio
Produo e Suporte (DS)
Processos:
DS1 Denir nveis de servios
DS2 Gerenciar servios de terceiros
DS3 Gerenciar performance e capacidade
DS4 Garantir continuidade dos servios
DS5 Garantir segurana dos sistemas
DS6 Identicar e alocar custos
DS7 Educar e treinar usurios
DS8 Auxiliar e aconselhar usurios de TI
DS9 Gerenciar a congurao
DS10 Gerenciar problemas e incidentes
DS11 Gerenciar dados
DS12 Gerenciar instalaes
DS13 Gerenciar a operao
Domnio

Monitorao (M)
Processos:
M1 Monitorar os processos
M2 Avaliar a adequao do controle interno
M3 Obter certicao independente
M4 Providenciar auditoria independente

Os processos do CobiT so constitudos por alguns princpios (Qualidade, Confiana e Segurana), cuja representao no modelo acima corresponde aos 7 Critrios de Informao:

11
Eficcia;
11
Eficincia;
11
Confidencialidade;
11
Integridade;
11
Disponibilidade;
11
Conformidade;
11
Confiabilidade.
O grau de importncia de cada um desses critrios uma funo do negcio e do
pesos diferentes aos Processos do CobiT, em funo da importncia no alcance dos respectivos objetivos de controle.
Por exemplo, no Processo AI5 - Instalar e Validar Sistemas, que faz parte do domnio Aquisio & Implementao, os critrios de informao considerados so eficcia, integridade
e disponibilidade.

Captulo 6 - Melhoria Contnua de Servio

ambiente em que a organizao opera. Numa avaliao de riscos, esses critrios atribuem

225

Relacionamento ITIL e CobiT

Figura 6.11
Relacionamento
ITIL e CobiT.

Melhoria

Gerenciamento de Acesso

Gerenciamento de Problema

Execuo da Requisio

Gerenciamento de Evento

Gerenciamento de Incidente

Medio de Servio

Melhoria
contnua
de Servio

Operao
de Servio

Gerenciamento de Conhecimento

Avaliao de Servio

Teste e Validao de Servio

Gerenciamento de Liberao

Gerenciamento de Congurao e Ativos

Gerenciamento de Mudana

Gerenciamento de Fornecedor

Transio
de Servio

Gerenciamento de Segurana de TI

Gerenciamento de Continuidade

Gerenciamento de Capacidade

Gerenciamento de Disponibilidade

Gerenciamento de Nvel de Servio

Gerenciamento de Catlogo

Projeto
de Servio

Gerenciamento de Demanda

Gerenciamento de Portflio

Gerao de Estratgia

ITIL V3 CobiT 4 Mapeamento

Gerenciamento Financeiro

Estratgia
de Servio

Elaborao de Relatrio

A tabela abaixo mostra a relao entre os processos CobiT e ITIL v3.

PO Planejar e organizar
PO1 Denir o planejamento estratgico de TI

PO2 Denir a arquitetura de informaes

X X

PO3 Determinar a direo tecnolgica

PO4 Denir a organizao e relacionamentos da TI

X X

PO5 Gerenciar o investimento em TI

X X

PO6 Comunicar metas e diretivas gerenciais

X
X X X

X X X

X X X X X X

X
X

X X
X

PO7 Gerenciar recursos humanos


PO9 Avaliar riscos

PO10 Gerenciar projetos

X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X

PO8 Gerenciar cumprimento de exigncias externas

X X X X X X X X

X X X

X X

X X X

AI Aquisio e Implementao
AI1 Identicar solues

X X

X X

AI2 Adquirir e manter software aplicativo

AI3 Adquirir e manter arquitetura tecnolgica


AI4 Habilitar operao e uso

AI5 Obteno de recursos de TI

X
X

AI6 Gerenciar mudanas

X
X X X

AI7 Instalar e certicar solues

DS Entrega e Suporte
X X X

DS1 Denir e gerenciar nveis de servio


DS2 Gerenciar servios de terceiros

X
X X

DS3 Gerenciar performance e capacidade

DS4 Garantir continuidade de servio

DS5 Garantir segurana de sistema


DS6 Identicar e alocar custos

X
X

DS7 Educar e treinar usurios

Gerenciamento de Servios de TI

DS8 Gerenciar atendimento e incidentes

226

DS9 Gerenciar congurao

DS10 Gerenciar problemas

DS11 Gerenciar dados

X X
X X

DS12 Gerenciar instalaes


DS13 Gerenciar operaes

ME Monitorao e Avaliao
ME1 Monitorar e avaliar desempenho

ME3 Assegurar compatibilidade regulatria

X X

ME4 Prover governana de TI

X X

X X X

X X X
X

ME2 Avaliar a adequao do controle interno

X X

X X

X X

X X

X X X X X X

X X

Roteiro de Atividades 6
O Ministrio de Educao do governo federal passou a adotar o CobiT como modelo de referncia para avaliar o grau de confiabilidade das informaes fornecidas pelas Secretarias de
Educao sobre sua gesto.
Para isso o Ministrio utilizar os seguintes processos CobiT para avaliao:

11
PO Planejar e Organizar
22
PO1 Definir um plano estratgico de TI
22
PO2 Definir arquitetura de informao
22
PO5 Gerenciar o investimento
22
PO9 Avaliar riscos
11
AI Aquisio e Implementao
22
AI2 Adquirir e manter software aplicativo
22
AI3 Adquirir e manter infraestrutura tecnolgica
22
AI5 Obteno de recursos de TI
22
AI6 Gerenciar mudanas
11
DS Entrega e Suporte
22
DS1 Definir e gerenciar nveis de servio
22
DS2 Gerenciar servios de terceiros
22
DS3 Gerenciar desempenho e capacidade
22
DS4 Garantir continuidade de servio
22
DS5 Garantir segurana de sistema
22
DS6 Identificar e alocar custos
22
DS8 Gerenciar atendimento e incidentes
22
DS9 Gerenciar configurao
22
DS10 Gerenciar problemas
11
ME Monitorao e Avaliao
22
ME3 Assegurar compatibilidade regulatria
22
ME4 Prover governana de TI

to de servios de TI.

Captulo 6 - Roteiro de Atividades

Assim sendo, a rea de TI da Secretaria de Educao decidiu estruturar os processos de ges-

227

Atividade 1 Definio de processos de gesto de servio


Levando em conta os processos do CobiT mencionados, relacione os processos da ITIL que a
rea de TI deve implementar para atender s regulamentaes federais.

Atividade 2 Programa de indicadores


Desenvolva um programa de indicadores de TI, definindo as reas e como sero obtidas as
medidas. Defina periodicidade, metas e desvios aceitveis.

Atividade 3 Implantao de gesto de servios de TI


Desenvolva um modelo de implantao de gesto de servios de TI para a rea de TI da

Gerenciamento de Servios de TI

Secretaria de Educao.

228

Bibliografia

11 BASCHAB, John; PIOT, Jon. The Executives Guide to Information Technology. John Wiley and Sons, 2003.
11 MAGALHES, Ivan Luizio; PINHEIRO, Walfrido Brito. Gerenciamento de
servios de TI na prtica: uma abordagem com base na ITIL: inclui ISO/
IEC 20.000 e IT Flex. So Paulo: Novatec, 2007.
11 PINHEIRO, Flavio R. Fundamentos no gerenciamento de servios de TI
com base na ITIL v3. (2010). Disponvel em:
http://www.tiexames.com.br/Amostra_Apostila_ITIL_V3_Foundation.pdf.
11 OLIVEIRA, Francisco C.; Santos, Joselias L. Fatores de riscos associados
terceirizao de TI no setor pblico. III SEGeT: Simpsio de Excelncia
em Gesto e Tecnologia, 2006.
11 LLOYD, Vernon; RUDD, Colin. Office of Government Commerce. Service
design. The Stationary Office (TSO): Londres, 2007.
11 Office of Government Commerce. Continual service improvement. The
Stationary Office (TSO): Norwich, 2007.
11 ______________. Service operation. The Stationary Office (TSO):
Londres, 2007.
11 ______________. Service strategy. The Stationary Office (TSO):
Londres, 2007.
11 ______________. Service transition. The Stationary Office (TSO): Norwich,
2007.
11 ______________. The official introduction to the ITIL service lifecycle.
The Stationary Office (TSO): Londres, 2007.
11 SAAD, Alfredo C. Terceirizao de servios de tecnologia da informao. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.
www.tiexames.com.br
11 INTEL. Gerenciamento de TI: www.nextg.com.br.

Bibliografia

11 TI.exames. Apostila ITIL v3 Foundation (2009). Disponvel em:

229

LIVRO
LIVRO DE
DE APOIO
APOIO AO
AO CURSO
CURSO

-sionais
sionaisde
dereas
reasrelacionadas
relacionadasao
aogerenciamento
gerenciamentode
deserservios
viosde
deTI,
TI,tornando-os
tornando-osaptos
aptosaautilizar
utilizaras
asmais
maismodernas
modernas

problemas
problemaseetomar
tomardecises
decisesrelacionadas
relacionadasaos
aosprocessos
processos
eepadres
padresde
degerenciamento
gerenciamentode
deservios
serviosde
deTITIreconhecireconhecidos
dosinternacionalmente.
internacionalmente.
Este
Estelivro
livroinclui
incluios
osroteiros
roteirosdas
dasatividades
atividadesprticas
prticaseeooconcontedo
tedodos
dosslides
slidesapresentados
apresentadosem
emsala
salade
deaula,
aula,apoiando
apoiando
suas
suasorganizaes
organizaesou
oulocalidades
localidadesde
deorigem.
origem.

ISBN
ISBN
978-85-63630-04-9
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