LES ACHATS DE PRESTATIONS

INTELLECTUELLES : COOPERATION
ENTRE SERVICES ACHATS ET
SERVICES RESSOURCES HUMAINES
Cas des achats de Formation Professionnelle
dans les PME
Juliette STASZEWSKI
Dcembre 2010

Tuteur de recherche : M. Bertrand AUGE

Je remercie tout particulirement lquipe du service des Ressources Humaines de la socit

ARYSTA LifeScience qui, tout au long de mon exprience au sein de cette structure a accept de
partager avec moi ses connaissances et ses comptences. Mme CACHAU, M. ALLIBERT, Mme
CLAUZADE, Mme MAUREL, M. CHAMORRO, Mlle COLONNA et M. VERMEIRE ont su
maccompagner et me guider dans ce monde nouveau. A travers leur gentillesse et leur patience, ils
ont tous jou un rle dcisif dans mon dveloppement tant professionnel que personnel.
Je tiens galement remercier M. HAYTER Kester pour le temps et la disponibilit quil a eus mon
gard. Le partage de sa grande exprience dans le domaine des achats a su conforter mon choix
professionnel pour les achats de prestations Intellectuelles.

Je remercie M. AUGE Bertrand, M. BREUIL Jean-Christophe et Mme ZANETTI-SERRANO AnneMarie pour leur soutien tout au long de la rflexion et de la rdaction de ce mmoire. Je remercie
galement touts les membres de lquipe de la socit Slivovice de Prague, ainsi que leurs
connaissances proches, qui, tout au long de cette recherche, ont t de vritables piliers travers leur
gnrosit et le partage de leur culture et de leur exprience.

Enfin, je remercie de tout cur, Mme GACHON Annie, M. STASZEWSKI Thierry et M. REDLINGER
Damien pour leur appui sans faille et pour leur affection infinie.

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TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION : ...................................................................................................... 3
REVUE DE LITTERATURE ...................................................................................... 10
I.

Les techniques achats : outils du service RH ? .......................................................................... 17

A.

Loptimisation du process achat de la Formation Professionnelle ....................................... 17

1.

Prparer ses achats ........................................................................................................... 18

2.

Le choix du prestataire ...................................................................................................... 21

3.

La relation avec le prestataire ........................................................................................... 24

B.

II.

Mise en place du processus :................................................................................................. 28

1.

Les prmices obligatoires .................................................................................................. 28

2.

Les tapes de la mise en place .......................................................................................... 30

3.

Les points cls de la russite ............................................................................................. 35

Articuler les comptences de chaque acteur dans les entreprises : ......................................... 40

A.

Enqute : ............................................................................................................................... 40
1.

Prsentation des entreprises ............................................................................................ 40

2.

Process achat existant ....................................................................................................... 43

B.

Mise en place du process dans les entreprises interviewes : ............................................. 46

1.

Analyse du process : .......................................................................................................... 46

2.

Les rsultats concrets de la mise en place : ...................................................................... 57

CONCLUSION .......................................................................................................... 60
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................... 64
ANNEXES : Table des matires : ............................................................................. 65

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INTRODUCTION :
Depuis quelques annes, une nouvelle tendance voit le jour dans le domaine des achats : la monte
en puissance du rle du service Achats, autrefois cantonn aux Achats Gnraux, a plac de
nouveaux outils et mthodes de travail au centre de nombreux process. Reconnu comme participant
majeur de la stratgie des entreprises, ce service connat aujourdhui un franc succs grce,
majoritairement aux rductions de cots quil peut apporter.

Lorsque les entreprises ont t frappes par la crise de 2008, elles ont cherch par tous les moyens
rduire les budgets des diffrentes Business Unit. Amorcs par quelques prcurseurs, les achats hors
production se sont rvls une solution idale.

Les achats de Prestations Intellectuelles se divisent en de nombreux domaines et sont

particulirement difficiles dfinir car ils regroupent un champ daction trs large. Il existe donc
beaucoup de dfinitions1 plus ou moins dtailles sur ce sujet. Patrick CAVERIVIERE donne une
vision complte sur ce sujet : une prestation est intellectuelle ds lors que la part de rflexion est

suprieure la part de service. Elle est caractrise par limmatrialit et fait appel la crativit et
limagination humaine 2. Nathalie MERMINOD, quant elle, parvient au cours de ces diffrents
travaux de recherche3 extraire une typologie des Prestations Intellectuelles qui permet de mieux
cerner le domaine daction de cette catgorie dachat part 4. Afin de ne pas disperser notre rflexion,
ce mmoire portera sur le cas de la Formation Professionnelle prsente au sein de cette typologie.

Habituellement mission du service Ressources Humaines, les acheteurs ont d dvelopper des
savoirs, savoir-tre et savoir-faire nouveaux afin de ne pas dnaturer les rsultats bnfiques de la
Formation Professionnelle. Une vision uniquement base sur le cost-killing , par exemple, aurait eu
en effet des consquences dramatiques sur la qualit qui doit rester primordiale.

Tirs par les grands groupes, dont les budgets allous dans ce domaine sont trs importants, les
achats de Prestations Intellectuelles ont prouv quils pouvaient tre, au mme titre que les Achats
de Production , un secteur qui peut tre largement optimis. En effet, lachat de formation peut
rpondre, au mme titre que ces derniers, au process mis en place par les services Achats.

Annexe 1 : Dfinitions de la Prestation Intellectuelle

Le guide de lacheteur , Edition Demos, 2007.
3
Catgorisation des activits des acheteurs professionnels , Revue Gestion 2000, n4, 273-290
4
Annexe 2 : Typologie des Prestations Intellectuelles
2

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Les diffrentes tapes des techniques Achats peuvent en effet sappliquer aux achats de
formation afin de confronter les diffrents organismes de formation par exemple. Dun point de vue
global et simple, tout achat devrait suivre un enchanement dtapes afin doptimiser les cots, la
qualit et les dlais. Les achats de formation sont des achats de service dont loptimisation est lie

la maitrise dun processus en neuf tapes 1 (qui seront dveloppes au cours de cette recherche).

La maitrise de chacune des tapes du processus Achat de formation est dterminante pour atteindre
les objectifs finaux de la formation. En effet, lachat ne commence pas au moment du choix du

prestataire et ne finit pas au moment de la ngociation des prix 2. Tout acte dachat doit tre
accompagn de la dfinition claire de ce qui est achet mais doit reposer sur un process plus large
englobant les principes gnraux suivants3 :

Mieux exprimer le besoin de formation en clarifiant et en formalisant la demande.

Organiser la commande en laborant un Cahier des Charges adapt aux objectifs atteindre.

Elaborer une mthode de slection compatible avec la nature du projet de formation mettre
en uvre.

Contractualiser les ngociations.

Etablir un retour dexprience.

Toutes ces tapes vont permettre de slectionner le meilleur fournisseur et de rpondre au mieux au
besoin initial. Une action de formation qui ne rpond pas ce dernier est une formation inutile :
Juste besoin = Juste dpense4 . Ces techniques, appliques lachat de formation, vont avoir deux
effets positifs majeurs. Le premier est de pouvoir rpondre correctement au besoin exprim par les
clients internes de la socit. La Formation Professionnelle retrouve donc toute sa lgitimit car elle
devient rellement stratgique ; c'est une aide prcieuse au sein des services concerns. Le second
est de pouvoir engager un plus grand nombre de formations avec le mme budget allou. En effet,
lors de la planification du Plan de Formation 5, lutilisation des techniques Achats va permettre de
dgager des marges dans chaque action de formation. Pour le mme montant de budget allou, le
Responsable de Formation pourra ainsi engager un plus grand nombre dactions et ainsi rpondre la
demande en formation dun plus grand nombre de salaris. Mais cela ne sarrte pas uniquement la

Optimiser ses achats de formation , A. EL MAKKI, P. JOFFRE, P. OUILLON et M. VAILLANT, Dunod, 2005.
Ibid
3
Ibid.
4
Optimiser les achats par lanalyse fonctionnelle : la mthode OPERA , Jean-Arthur PINCON, Edition de la
Performance, 2004
5
Plan de Formation : Le plan de formation peut tre dfini comme l'ensemble des actions de formation, de
bilan de comptences et de validation des acquis de l'exprience retenu par l'employeur destination des
salaris de son entreprise.
2

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satisfaction des clients internes. Lors de la prsentation des Actions de Formation lies au Plan de
Formation devant le Comit dEntreprise et la Direction, le service Ressources Humaines peut
galement lgitimer sa place et son rle stratgique au sein de lentreprise.

De grands groupes tels que la BNP ou encore AXA ont bien not les avantages lis l'utilisation des
techniques Achats en ce qui concerne la Formation Professionnelle. Cependant, ces nouveaux
acheteurs ont t confronts des difficults importantes. La gestion des fournisseurs, par exemple,
nest absolument pas la mme ds quil sagit de biens immatriels. En effet, alors quun produit
(comme un stylo) peut rpondre un Cahier des Charges trs prcis qui permettra de comparer les
fournisseurs et les cots, tout achat de Prestations Intellectuelles (avec donc le choix de lorganisme
de Formation) ne peut se faire de manire uniquement technique. Pour l'achat de cette Prestation
Intellectuelle, le Cahier des Charges devra prendre en compte, par exemple, le programme dtaill et
les apports annexes (documents, mise en situation relle, jeux de rle, suivi aprs formation).
Toutes ces diffrences rendront dautant plus difficile le classement des organismes.

Bien entendu, le point le plus dlicat est le caractre immatriel de la formation. Une action de
formation peut rpondre parfaitement aux besoins des clients internes et peut malheureusement mal
se passer lors de sa ralisation. Prenons lexemple dune formation en interne : le programme de
formation, les cots, les dlais ont t fixs et rpondent parfaitement aux attentes, en thorie.
Cependant, la qualit de la formation repose sur un tre humain. Le formateur peut ne pas toucher les
clients internes ni russir leur transmettre son savoir. Dans cet exemple, alors que tout est
techniquement parfait dans le choix de la formation et de lorganisme, le formateur ne russit pas
interpeller et captiver les clients. Bien que le programme de formation soit parfaitement la hauteur
des attentes, les qualits oratoires et pdagogiques du formateur restent incertaines. Cest ce qui
diffrencie les achats de production et les achats hors production. Dans les Prestations Intellectuelles
il reste toujours un ct humain que lon ne peut pas contrler.

Appliquer les techniques Achats dans lachat de Formation Professionnelle nest donc pas une
solution parfaite qui rduira toutes les difficults dacheter des Prestations Intellectuelles, mais elles
permettront de structurer cet achat et de lgitimer les actions du Responsable de Formation.

Cependant, mme si la crise a, en partie, insuffl le dveloppement des achats de Prestations

Intellectuelles dans les grands groupes, elle a galement bloqu les Petites et Moyennes Entreprises
(PME) dans le dveloppement de ces techniques. Cette tude considre comme PME les entreprises

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rpondant la dfinition de lINSEE.1 La diminution des opportunits daffaires et la diminution des

Chiffres dAffaires ont en effet bloqu lexpansion du service Achats dans de nombreuses entreprises
(manque de moyens pour investir ou investissement non prioritaire). Cette recherche ne traite pas le
cas des Trs Petites Entreprises (TPE) car elles rpondent une logique trs particulire. Comme
lexprime Agns PARADAS2, ces entreprises choisissent principalement les organismes de formation
en fonction de leur rputation. Le dirigeant a tendance favoriser son rseau de relation qui lui est
familier afin de rpondre aux demandes faites trs souvent dans lurgence. La dcision de former un
salari reprsente en effet une prise de risque car les ressources organisationnelles sont assez

rares . Elles ignorent gnralement lvaluation des besoins et des objectifs, les plans crits,
lvaluation des rsultats .

Les PME ont donc subi la crise de plein fouet. Les opportunits de march ont diminu et la lgislation
sur la formation a volu. En effet, la France, en matire de Formation Professionnelle, rpond la
logique former ou payer3 . Les entreprises doivent dpenser un budget minimal qui correspond
0,9% de la Masse salariale au titre du Plan de Formation pour former leurs salaris. De plus, laccord
national interprofessionnel (ANI) du 5 dcembre 2003 qui dbouchera sur la loi du 4 mai 2004 4 institue
entre autre un nouveau droit : le Droit Individuel la Formation (DIF) afin dencadrer et faciliter laccs
des salaris la formation tout au long de la vie. Cette loi va galement organiser de nouvelles
modalits de droulement des formations mises en place par le Plan de Formation ; rnover les
dispositifs dinsertion dans le cadre des contrats de Professionnalisation ; renforcer les moyens
financiers consacrs la Formation Professionnelle et renouveler le cadre de la ngociation pour les
entreprises lies par des accords de branche professionnelle.

Frappes par la crise, les PME ont t prises dans un tau trs dlicat qui les met dans une situation
durgence. Alors que la gestion de la formation tout au long de la vie sinscrit peu peu dans les
habitudes, la loi du 25 novembre 20095, relative lorientation et la Formation Professionnelle, est
publie au Journal Officiel. En dcouleront une portabilit du Droit Individuel la Formation, la
cration dun fond de scurisation des parcours professionnels et une simplification du Plan de
Formation. Mme si la loi de 2009 ne touche pas directement et de faon violente les budgets des
1

http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/petite-moyenne-entreprise.htm (23 octobre 2010) :

La catgorie des petites et moyennes entreprises (PME) est constitue des entreprises qui occupent moins de
250 personnes, et qui ont un chiffre d'affaires annuel infrieur 50 millions d'euros ou un total de bilan
n'excdant pas 43 millions d'euros
2
Revue Management et avenir par Agns PARADAS
3
Les relations sociales en entreprise , T. AMOSSE, C. BLOCH-LONDON et L. WOLFF, La dcouverte, 2008
4
Annexe 3 : Loi du 4 mai 2004.
5
Annexe 4 : Loi du 25 novembre 2009

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entreprises, celles-ci doivent apprendre et intgrer de nouvelles modalits dans leur processus de
travail.

Les PME se retrouvent donc en mme temps face une diminution de leur profit et une
augmentation de leur budget formation. Lorganisation des achats des actions de formation est ainsi
cruciale. Actuellement, lachat de formation passe souvent par des moyens simples car les
Responsables de Formation nont pas les comptences des acheteurs professionnels et le
recensement du besoin nest pas toujours formalis.

Notre vision doit cependant tre nuance. Les PME certifies ISO 9001 ont t dans lobligation de
mettre en place un suivi assez stricte de leurs actions de formation 1. De nombreux Responsables de
Formation ont donc d se dbrouiller seul face au processus dachat. Que ce soit par la mise en
place doutil ou de process, notre recherche devrait leur permettre de structurer leurs dmarches.

Certaines entreprises ont russi mettre en place des Entretiens Individuels 2 qui leur permettent de
recenser le besoin en formation. Dautres, ne connaissent les besoins de leurs clients internes que par
les demandes directement adresses au service. Il faut donc commencer par structurer ces
demandes qui sont essentielles toute dmarche de formation. Une fois le besoin identifi, le
Responsable de Formation cherche un organisme capable de rpondre au besoin. Gnralement, il
cherche, dans les catalogues, sur Internet, ou grce au bouche oreille, deux ou trois organismes
capables de rpondre aux besoins des clients internes. Dans le cas o il sagit dune formation dont le
programme est rcurrent (perfectionnement en langue par exemple), le Responsable de Formation a
tendance ne pas faire dtude de march. Il va surtout orienter son choix vers son rseau : les
organismes quil connat et dans lesquels il a confiance.

Avant mme lachat de Formations Professionnelles, les techniques dites Achats peuvent
permettre de guider et dclairer le Responsable de Formation dans ses choix. Que ce soit par la
cration et laide la mise en place doutils capables de recenser le besoin ou encore un recensement
et un classement des organismes de formation daprs des critres objectifs et prcis, la mise en
place doutils performants est essentielle.

Annexe 5 : Certification ISO 9001

Entretien Individuel : Il constitue un vritable pilier de la gestion des Ressources Humaines. Il reprsente un
outil de management qui permet aux salaris de mieux se situer et de faire connatre ses attentes. Cest aussi
un moment dchanges et de dialogue privilgi entre le salari et sa hirarchie.
2

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Une fois lorganisme choisi, le Responsable de Formation va tenter de ngocier des tarifs
prfrentiels. Malheureusement, les PME nont souvent pas beaucoup de poids face aux organismes
de formation. Tenter de ngocier des cots ou des avantages lorsqu'on ne s'adresse quune fois un
organisme et pour une petite formation est inutile. De plus, lachat se faisant sans Cahier des Charges
il est difficile de ngocier sur des points prcis, ceux-ci ntant pas exprims clairement. Enfin, le
Responsable de Formation a rarement, dans ses comptences premires, la fibre de la ngociation.
Bien quil ait peut-tre dvelopp des comptences dans ce domaine, cela ne fait en gnral pas
partie de ses principaux savoir-faire. Il va donc se retrouver seul face des commerciaux dont la
ngociation est un lment essentiel de leurs comptences.

Lutilisation des techniques Achats va surtout apporter deux grands points positifs :

Le premier, lors de la mise en place du Plan de Formation. Grce au rfrentiel des organismes de
formation, plusieurs actions de formation vont pouvoir tre confies au mme organisme. Ce levier va
permettre davoir un poids beaucoup plus important dans la ngociation. Le budget engag auprs
dun organisme va tre doubl ou tripl, la ngociation devient donc plus facile.

Le second se situe au niveau de lacte de ngociation lui-mme. Le Responsable de Formation peut

compter sur les comptences du service Achats pour animer la ngociation et, une fois encore, un
quilibre pourra tre trouv.

Il reste une tape cruciale que la plupart des PME laissent de ct faute de moyens, de temps, ou
encore de process (doutils simples) : valuer laction de formation. Pourtant, la remonte de la
satisfaction des clients internes est un point essentiel. Le Responsable de Formation ne peut pas
suivre toutes les formations afin de savoir si les programmes ont t respects, si le formateur a t
performant, si les outils pdagogiques ont bien t utiliss Cest cependant cette valuation qui va
permettre au Responsable de Formation de savoir sil va travailler de nouveau avec le mme
organisme ou non. Il sagit d'une tape cruciale qui va permettre de faire voluer laction de formation
dans le cadre dune nouvelle collaboration. Cest travers cette tude quune relation de long terme
peut tre cre afin doptimiser les actions de formation.

Lvaluation des fournisseurs de Prestations Intellectuelles est beaucoup plus complexe que celle des
fournisseurs de produits dits "de production". En effet, cette valuation doit tre compose la fois de
points objectifs (cots, dlais, nombre de documents, nombre dheures) mais galement de points
subjectifs (qualit pdagogique du formateur, relation avec lorganisme au moment de linscription,

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ractivit des partenaires). Bien que lon aurait tendance penser que les Achats ne servent surtout
qu diminuer les cots, ils ont en ralit une incidence stratgique bien plus grande : les grilles
dvaluation qui peuvent tre cres le seront en collaboration totale avec le service des Ressources
Humaines. De plus, les techniques Achats apportent des outils qui peuvent tre adapts chaque
politique et chaque vision dentreprise (plus ou moins base sur la qualit ou les cots).

Les Responsables de Formation ont donc besoin daide dans une conomie o lon en demande
toujours plus au service Ressources Humaines. De la mme faon que les services financiers et
juridiques ont russi mettre en place une bonne collaboration avec le service RH dans les PME, le
service Achats doit suivre la mme voie et apporter ses comptences et ses savoirs au Responsable
de Formation.

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REVUE DE LITTERATURE
Notre socit a connu, tout au long de son histoire, de profondes mutations au niveau conomique,
social, politique et culturel. La qualification des salaris a d suivre ces changements. Ainsi, la fin du
19me sicle, notre socit a vu la mise en place de lEcole Obligatoire pour permettre chacun
datteindre un niveau minimum de formation. A la fin du 20 me sicle, la question des comptences et
des savoirs des salaris est dautant plus importante que la socit, base sur un systme
conomique de production est passe une spcialisation dans le domaine des services. Cette
nouvelle structure repose donc sur les savoirs et sur une capacit faire voluer les comptences.
De fait, lconomie Franaise repose actuellement sur une conomie o la plus value est dtermine
par des comptences intellectuelles face aux comptences manuelles dantan.

Parce que notre socit, pour rpondre aux besoins des entreprises, avait mis en place lcole pour

tous la fin 19me sicle, elle rpond aux nouvelles exigences de la fin du 20 me sicle par la
Formation Professionnelle tout au long de la vie. Elle espre ainsi contrebalancer les changements
structurels et fonctionnels de son conomie.

Notre socit est donc entre dans une priode de transition qui va porter au grand jour une
conomie fonde sur le savoir. Cette tendance sest accrue au dbut du 21 me sicle avec le recours
massif aux dlocalisations des units de production vers des pays aux cots moins levs. Pour VON
KROGH G., cette priode va durer entre 10 et 50 ans crivait-il en 1998. Il saccorde ainsi avec la
thse de DRUCKER P. selon laquelle lactif le plus prcieux de linstitution du 21me sicle, quelle

soit marchande ou non marchande, sera ses travailleurs du savoir et leur productivit . Le pouvoir va
donc appartenir, selon ces auteurs, aux cerveaux et aux entreprises qui seront capables de les attirer,
de les fidliser mais aussi celles qui seront en mesure de les dcouvrir. Dans ce contexte, le capital
des entreprises sera donc dtermin par lacquisition des savoirs et des comptences et leur gestion.
La Formation Professionnelle lgitime donc compltement son rle majeur dans les entreprises
aujourdhui.

On peut dfinir la Formation Professionnelle continue (pour adulte) comme tous les types de

formations organises, finances ou patronnes par les pouvoirs publics, offertes par les employeurs
ou finances par les bnficiaires eux-mmes [], toutes les activits organises et systmatiques
denseignement et de formation auxquelles les adultes participent pour acqurir des connaissances
et/ou des qualifications nouvelles dans le cadre de leur emploi du moment ou dans la perspective dun
emploi futur, pour amliorer leur salaire et/ou leurs possibilits de carrire dans lemploi quils

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occupent ou dans un autre et, de faon gnrale, pour augmenter leurs chances davancement ou de
promotion. La formation professionnelle continue ne comprend ni linstruction militaire ni les tudes
plein temps dans lenseignement tertiaire dfinis par la CITE 1 .

Cette dfinition accorde donc deux rles majeurs la Formation Professionnelle :

Tout dabord, cest un crateur dinnovation et de productivit pour les entreprises. En effet, lheure
actuelle, la mutation des activits et le dveloppement rapide des mtiers demandent un
largissement des comptences et une ractivit certaine des salaris dans la capacit
dapprentissage et dadaptation aux nouvelles techniques de travail. EL MAKKI, JOFFRE, OUILLON
et VAILLANT2, lgitiment cette pense en prcisant que si une certaine anticipation est possible

dans les grandes entreprises, les PME sont fortement pnalises . Hlne FALEK3 ajoute une vision
long terme en justifiant la Formation Professionnelle comme moyen de prennit des entreprises :
Dans un contexte de changements conomiques, technologiques et sociaux rapides et permanents,

la performance, la comptitivit et la prennit des entreprises reposent en grande partie sur le

dveloppement des comptences de leur capital humain .

Cest galement un moteur social trs performant. La crise que traverse actuellement la socit
franaise accentue fortement la ncessit de cet avantage. En effet, dans nos socits, garder le
mme emploi tout au long de sa carrire est assez utopique. Les salaris doivent en permanence faire
voluer et mettre jour leurs savoirs et leur technicit. Les attentes envers la Formation
Professionnelle sont donc fortes. Comme lexprime Hlne FALEK 4, elle doit permettre une

volution professionnelle, une amlioration des revenus, une adaptation aux volutions de postes de
travail et un dveloppement personnel . Cette vision est clairement renforce par les mouvements
sociaux actuels. La modification de la lgislation sur les retraites pose un nouvel enjeu majeur la
Formation Professionnelle : lemployabilit des seniors. Rester plus longtemps dans le monde du
travail impose une capacit voluer face aux modifications des outils et mthodes de travail.
Prenons lexemple de lavnement de linformatique dans le monde professionnel : lors de cette
apparition, il a fallu former lensemble des travailleurs aux outils bureautiques ; alors que les nouvelles
gnrations matrisent globalement cet outil avec lequel ils ont grandi, les salaris plus gs ont d
apprendre dompter ces nouvelles techniques de travail. Quels changements majeurs la technologie

Dfinition de lOCDE, 206-207, cite par CONTER, MAROY et URGER en 1999

Optimiser ses achats de formation , A. EL MAKKI, P. JOFFRE, P. OUILLON et M. VAILLANT, Dunod, 2005.
3
Le guide de la formation professionnelle en entreprise , H. FALEK, Lextenso, 2010.
4
Ibid
2

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va-t-elle tre capable de mettre en place dici vingt ou trente ans ? Comment faire accepter un
senior de changer ses habitudes de travail ? Comment laccompagner ? La rponse se trouve
srement dans la Formation Professionnelle.

Mais son rle social ne se confine pas seulement aux difficults rencontres dans le monde
professionnel : il commence bien avant. GUYOT et MAINGUET 1 mettent en exergue son rle de
diminution des ingalits sociales. En effet, laccs lducation et une formation initiale longue est
ingalitaire en France. La Formation Professionnelle a galement pour but de permettre chacun de
bnficier de formations de mme qualit et de mme dure. Elle doit permettre chacun de
dvelopper ses comptences et ainsi de pouvoir accder un meilleur emploi. Elle joue donc un rle
de deuxime chance. Cette mission est traduite par T. AMOSSE, C. BLOCH-LONDON et WOLFF2 qui
arrivent, travers ltude de questionnaires, montrer la gne engendre par un manque de
formation.

Les relations sociales en entreprise , (page 310)

La formation professionnelle continue , GUYOT et MAINGUET, de boeck, 2006

Les relations sociales en entreprise , La dcouverte, 2008

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La Formation Professionnelle doit tre accessible pour tous et jouer son rle de compensation dun
manque de formation initiale. Les besoins en formation sont donc importants. Cependant, la
concurrence accrue depuis quelques annes ainsi que la crise de 2008 viennent assombrir lespoir
quoffre la formation. En effet, la difficult financire des entreprises diminue fortement la capacit
investir dans le savoir des salaris. Entre un march de lemploi gel et les rductions deffectifs, les
salaris ont de plus en plus besoin dtre forms alors que les budgets sont restreints au minimum
lgal.

Apparat alors une solution pour diminuer les cots de mise en place des actions de formation afin de
former plus de salaris avec les mmes budgets : optimiser ses achats de formation par la mise en
place dun process sappuyant sur les techniques des services Achats.

La fonction Achats a subi depuis 20-30 ans de profondes mutations comme lexprime REY C 1. De

secondaire il fut une poque o les Achats servaient de refuge aux cadres en fin de carrire ou
ceux dont on ne savait que faire -, elle est devenue une fonction essentielle, profitable pour
lentreprise. Ne dit-on pas aujourdhui de lacheteur quil est stratgique ? .

Les annes 1980 ont connu lavnement des techniques dites Achats dans le domaine de la
production. Dabord cantonne, pour faire leur preuve, des familles dachats non stratgiques, la
fonction Achats a su lgitimer sa place stratgique dans les entreprises. En effet, les rductions de
cots engendres par leurs mthodes dans les domaines des services gnraux, par exemple, ont
permis ce service de se voir confier des familles dachats de plus en plus importantes dans les
entreprises.

Peu peu les Directions Gnrales se sont rendues compte des capacits des acheteurs. Par sa
fonction, ses contacts, ses visites, ses investigations, il est une vritable fentre vers lextrieur et
donc une source permanente denrichissement et dides au mme titre que le service de R&D. C.
REY2 dfinit lacheteur comme un agent de changements et de progrs, un leader, qui ne subit plus

les choix des autres grce son rle stratgique. Le tableau ci-dessous montre limpact de 5%
dconomie dachat sur le profit dans diffrentes industries :

Les nouveaux outils en ligne pour la fonction achat , REY, Maxima, 2008

Ibid

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 Nouveaux outils en ligne pour la fonction achat , (page 14)

Ainsi, 5% dconomie sur les achats se traduisent par une augmentation de 57% du profit pour une
socit de production de produits chimiques (cas de la socit ARYSTA LifeScience interroge dans
ltude de cas de cette recherche). On peut donc aisment concevoir lintrt des Directions
Gnrales pour toutes les mthodes dont la finalit est de rduire les cots.

Au dbut du 21me sicle, les achats de production sont compltement grs par la fonction Achats.
Cependant, la capacit de rduction des cots atteinte, les Directions Gnrales souhaitent trouver de
nouveaux secteurs dconomie. Elles trouvent la rponse en auditant leurs comptes : o achte-t-on
en dehors de la production ? Laccent est alors mis sur la notion de Prestations Intellectuelles.
Considre traditionnellement comme Achat intangible , les dcideurs expliquaient doctement que
le cas tait diffrent et que les mthodes des services Achats taient inadaptes.

Pourtant, ce secteur finit par intresser de plus en plus grce aux conomies possibles comme
lexpriment J.L GARDIE, F. TOURETTE et F. VASSEUR 1. Devant lampleur des budgets et des

enjeux, les directions gnrales ont dcid dimpliquer les fonctions achats dans les achats de
Prestations Intellectuelles. Ce phnomne est trs net depuis le dbut du nouveau millnaire .

Achats de Prestations Intellectuelles, les bonnes pratiques : GARDIE, TOURRETTE, et VASSEUR, BOTEGA,

2005

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Cependant, dfinir les Prestations Intellectuelles nest pas vident. Afin davoir une ide plus prcise
de ce quenglobe ce terme, voici lexemple de classement de Central Cost (anciennement e-buy). Ce
prestataire dnombre plus de 40 familles dachats mais sa nomenclature distingue dabord deux
grands groupes :

Les achats de production : fabrication du produit

Les achats hors production

Puis, apparaissent douze catgories :

1. Achats de production
2. Achats logistiques
3. Achats informatiques
4. Flotte automobile
5. Ressources Humaines
6. Communication
7. Honoraires
8. Frais gnraux
9. Achats mdicaux
10. Achats de R&D
11. Achats dinvestissement
12. Achats de ngoce

Les Ressources Humaines font donc partie intgrante de cette catgorie dachats. Cependant, afin de
rpondre aux attentes des directions gnrales, la fonction Achats a d dvelopper de nouveaux
outils. En effet, comme lexpliquent J.L GARDIE, F. TOURETTE et F. VASSEUR 1, la Prestation

Intellectuelle nest pas un achat comme les autres pour la simple et bonne raison que la qualit de
lintervenant est prpondrante. Lors de lachat dun bien, il est vident que le critre de qualit est
pris en compte. Mais il sagit dune qualit mesurable dont les paramtres sont exprimables ds le
niveau de lappel doffres. [] En matire de services, lexercice est plus difficile [] car les rsultats
ne seront mesurables qu la fin. Ds quil y a cration intellectuelle, on se heurte ce problme de la
difficult mesurer rapidement le rsultat . De plus, la plupart du temps, les prestataires de
Prestations Intellectuelles interviennent au sein dune quipe. Ils doivent sintgrer de sorte que le

Achats de Prestations Intellectuelles, les bonnes pratiques : GARDIE, TOURRETTE, et VASSEUR, BOTEGA,

2005

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respect mutuel des salaris et des prestataires soit considr comme essentiel. Cest travers le
partage de leur exprience et de leur connaissance que le projet portera ses fruits.

Les achats de Prestations Intellectuelles sont donc porteurs de nouvelles conomies. La mise en
place de ces Achats peut rpondre la demande croissante en formation face la rduction des
budgets. Si les Achats sont capables doffrir des rsultats similaires dans le domaine intellectuel que
dans le domaine de la production ils seront alors en mesure de rendre la formation son rle de
moteur dinnovation et son rle social.

Cette recherche a pour but de proposer une solution qui puisse faire profiter les PME de ces
conomies dans le domaine de la Formation Professionnelle en engendrant le moins de frais
possibles. En effet, une collaboration entre deux services internes dune entreprise naura pas de
cots directs. Il faut cependant accepter des frais indirects. Ainsi, le temps pass par les deux acteurs
principaux de cette mise en place, les Responsables de Formation et Achats, est un cot pour
lentreprise. Nanmoins, face aux conomies possibles, ces cots seront totalement acceptables et
supportables par lentreprise.

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I.

Les techniques achats : outils du service RH ?

A. Loptimisation du process achat de la Formation Professionnelle

Loptimisation des achats de formation peut passer par un process Achat comportant neuf tapes. De
lexpression du besoin lvaluation du retour dexprience, le travail de mise en place dune action
de formation est complexe mais peut-tre facilit par la mise en place doutils qui guideront le
Responsable de Formation dans ses choix.

A travers louvrage Optimiser ses achats de Formation 1 , les auteurs ont russi dfinir ce
process de faon schmatique :

Optimiser ses achats de formation , A. EL MAKKI, P. JOFFRE, P. OUILLON et M. VAILLANT, Dunod, 2005.

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1. Prparer ses achats

Lexpression du besoin :
Lanalyse des besoins en formation est la premire tape et la plus importante de ce processus.
Comme le dit le slogan 10% dconomie sur une formation inutile, cest toujours 100% de perte .
Une formation ne servant ni la stratgie de lentreprise ni le dveloppement dun salari reste inutile.
Cest pour cela que lexpression et le recensement du besoin est ltape cruciale de ce process. Avant
de chercher rduire les cots, il faut commencer par se demander sils sont rellement justifis pour
lentreprise. Afin de recenser le besoin des clients internes (salaris souhaitant tre forms), les
entreprises doivent mettre en place une mthodologie rigoureuse dpassant la simple collecte. Alain
MEIGNANT rsume parfaitement cette vision : il ny a pas de gisement de besoins de formation plus

ou moins cach, qui ne demanderait que larrive dun spcialiste arm de mthodologies pertinentes
pour les reprer et procder son exploitation 1.

Le point le plus difficile pour le Responsable de Formation, est de savoir diffrencier un besoin dune
envie. Le besoin doit rsulter dune demande de toute la hirarchie qui aura identifi un manque (ou
une gne) sur le lieu de travail et qui peut tre combl par une action de formation. Limplication de
tous les acteurs est essentielle. Si, par exemple, seule la hirarchie dcide dune action de formation,
le salari ne sy impliquera pas et de mauvais rsultats pourront en dcouler.

Dans cette tape danalyse et de recensement du besoin, il est donc crucial que chaque acteur
prenne le temps de se poser les bonnes questions. Est-ce utile ? Cela me permettra-t-il daugmenter
ma productivit ? De crer des outils ? Vais-je rellement tirer profit de cette formation dans mes
tches quotidiennes ? Mais surtout, suis-je prt remettre en cause mes habitudes de travail en
mettant en place une nouvelle mthodologie ? Pour rsumer, une formation doit se baser sur un
besoin reposant sur lcart entre les comptences actuelles du salari et celles quil doit acqurir afin
de s'amliorer ou de se maintenir son poste de travail.

Le rle principal du manager est daider le salari dans llaboration du diagnostic sur lurgence de
son action de formation. Il faut alors prendre en compte plusieurs critres parmi lesquels les
contraintes matrielles et de temps lies au poste. Pour recenser les besoins, le manager peut
recourir lEntretien Individuel Annuel. Moment dchange privilgi entre un manager et son
collaborateur. Ces deux acteurs pourront, lors de la fixation des objectifs pour lanne venir, dcider

Manager la formation , Alain MEIGNANT, Edition Liaison, septembre 2009

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ensemble de la ncessit dune ou plusieurs actions de formation qui aideront le salari atteindre
ses missions dans les dlais impartis. Au cours de cet entretien, ils pourront ensemble juger de
lurgence de la formation. Cela permettra au service RH de hirarchiser les demandes selon les
difficults rencontres : le court terme correspond une formation qui va permettre un salari de
sadapter lvolution constante de son poste ; le moyen terme regroupe les formations ncessaires
au cours dun changement organisationnel ; enfin, le long terme permet de prparer lavenir voire
d'envisager un changement de culture ou de stratgie.

En ce qui concerne cette tape, la collaboration ne se limite pas au service Achats. Le recensement et
le recueil des besoins ncessitent une collaboration entire de tous les services. Cest le service RH
qui doit bien communiquer pour lgitimer les Entretiens Individuels afin de prvoir et d'anticiper les
actions de formation. Ltude des Entretiens Individuels (EI) va permettre au Responsable de
Formation de prparer son Plan de Formations et prvoir son budget en fonction de lurgence des
actions de formation dcrites par les managers et les collaborateurs.
Faire ou acheter :
Quant on parle de Formation Professionnelle, les nophytes ont tendance penser que lon fait
toujours appel un organisme extrieur. Cependant, pour toute action de formation, le Responsable
de Formation devrait toujours valuer les ressources internes dont il dispose. Si lentreprise a la
comptence technique et les ressources pdagogiques ncessaires, si laction de formation doit rester
confidentielle ou si elle dispose de ressources sous utilises, alors lentreprise doit raliser ces actions
de formation en interne. Si, en revanche, en raison de la complexit de laction ou de son manque
dexpertise, lentreprise ne peut pas raliser les actions, elle doit faire appel un prestataire extrieur.

La rflexion du Responsable de Formation sur cette tape peut tre source dconomies importantes.
Plutt que de faire appel des prestataires extrieurs, dont les cots de formation et dorganisation
seront levs, lentreprise assurera elle-mme la formation grce aux comptences de ses salaris.

Cest pour cela que le service RH doit tenir jour sa base de donnes sur les formations dj suivies
par lensemble de ses employs mais galement garder un il sur leurs comptences tant leurs
embauches que tout au long de leur carrire.

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Organiser lachat :
Toute organisation dun achat daction de formation doit imprativement commencer par la rdaction
dun Cahier des Charges1. Dun point de vue simplifi, le Cahier des Charges rsume lexpression de
la demande de formation. Cest un document dtaillant ce que le client (lentreprise) attend du
prestataire (lorganisme de formation). Il doit permettre au prestataire d'apporter une rponse
pertinente la demande de lentreprise. A linverse, il ne doit tre trop dtaill afin de laisser au
prestataire une marge de manuvre suffisante. Le contenu du Cahier des Charges va en effet
conditionner la rponse du prestataire et va conduire celui-ci proposer une solution adapte aux
objectifs et au contexte de lentreprise. Le Cahier des Charges est donc une tape essentielle de tout
achat daction de formation.

La construction de ce Cahier des Charges va tre accompagne de la rdaction de la demande

destine aux diffrents prestataires que lentreprise va solliciter. Ce deuxime document sera la base
de lAppel dOffre2.

On peut rsumer un Appel dOffre par laction de mettre en concurrence plusieurs prestataires en leur
demandant de rpondre une demande prcise stipule dans un Cahier des Charges.

Le Cahier des Charges contient des informations administratives, pdagogiques, financires et

organisationnelles. Ces lments vont permettre aux prestataires de comprendre tout lenjeu du
besoin auquel ils doivent rpondre. La rdaction de ce Cahier doit donc tre minutieuse ; un mauvais
Cahier des Charges (qui nexprime pas de faon claire et prcise le besoin des salaris) ne peut pas
dboucher sur une offre de formation adapte. Il doit donc ncessairement reformuler et formaliser les
besoins des collaborateurs en clarifiant les enjeux et les objectifs fixs.

Que lentreprise dcide de faire un Appel dOffre ou non, chaque action de formation devrait tre
construite sur la base d'un Cahier des Charges qui est un outil indispensable. En effet, mme si les
organismes ne seront pas mis en comptition (choix du seul organisme local par exemple pour
diminuer les cots de dplacement), la rdaction du Cahier des Charges permet de formaliser les
attentes de lentreprise sur la formation. Grce lui, le Responsable de Formation possdera une
base dvaluation de la formation.
1

Cahier des Charges : Il vise dfinir exhaustivement les spcifications de base dun produit ou dun service
raliser.
Cf. Annexe 5 : Les rubriques principales dun Cahier des Charges pour une action de formation
2
Appel dOffre : cest une procdure qui permet un commanditaire (le matre d'ouvrage), de faire le choix de
l'entreprise (le fournisseur) la plus mme de raliser une prestation de travaux, fournitures ou services...

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Rptons-le, le Cahier des Charges est un document complexe mais indispensable. Dans la majorit
des cas, les Responsables de Formation se retrouvent seuls face la rdaction et la mise en place
de ce document. La collaboration entre service Achats et RH commence donc ici. Le Cahier des
Charges est en effet un des outils de base de l'acheteur. Il en connat tous les principes et toutes les
nuances et sera donc un allier de taille dans la mise en place de cette habitude de travail.
2. Le choix du prestataire
Choisir un type de consultation :
Une fois acheve ltape de formalisation du besoin, le Responsable de Formation doit choisir un
prestataire. Il peut alors choisir de faire un Appel dOffre ou bien de se rapprocher directement de
quelques organismes prcis et plus spcialiss. Bien que lAppel dOffre soit un outil complet, il ne
permet pas, lui seul, de trouver le meilleur organisme sur un march plthorique et atomis. Avoir un
nombre important de rponses ne signifie pas pour autant avoir une rponse adapte sa demande.
Une bonne connaissance de loffre de formation disponible est primordiale. Tri sur de nombreux
critres (tels que la rgion ou encore la spcificit), un rfrencement des organismes peut ainsi tre
un atout non ngligeable et le Responsable de Formation pourra facilement sappuyer sur cette
analyse du march. LAppel dOffre ne doit cependant tre utilis que dans des circonstances
prcises : lors de projets fort enjeu, dans le cas dun grand nombre de personne former ou encore
lors dune action de formation rptitive (par exemple, des permis dexploitation qui se drouleront en
plusieurs sessions tout au long de lanne).

La rdaction dun Appel dOffre, tout comme celle dun Cahier des Charges, est une des tches
courantes pour les acheteurs, le service Achats pourra donc jouer un rle de soutien dans cette tape
tout comme dans la prcdente. De plus, la connaissance du march et de ses offres est un point
stratgique de ce service. Recenser et trier les organismes prsents sur le march est une tche
ardue que les savoirs et les comptences des acheteurs peuvent faciliter.
Elaborer un dossier de consultation :
Choisir un organisme de formation capable de raliser les prestations attendues, au meilleur rapport
qualit/prix, est dune difficult dautant plus grande quil sagit dun achat de nature trs spcifique.
On ne peut ni voir, ni toucher, ni goter . On peut rsumer une Prestation Intellectuelle une
simple promesse de satisfaction qui rsultera dune collaboration entre le formateur et les
bnficiaires de la formation. Une Prestation Intellectuelle est donc, nous l'avons dj dit, dune

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double difficult : la premire, elle ne peut tre mesurable par des biais tangibles, la seconde, elle
repose sur des comptences humaines et peu prvisibles.

Une premire slection peut cependant tre effectue grce la connaissance du march. Le
domaine de comptence, le choix du public vis et limplantation gographique des organismes
permettent une premire classification. Une fois la liste rduite, le Responsable de Formation peut
sappuyer sur trois nouveaux critres afin de diminuer la liste des rponses :

- Le premier de ces critres est la taille de lorganisme. Le projet de formation ncessite-t-il une taille
prcise : structure financire, matriel pdagogique ou encore logistique...

- Le second repose sur le type de formateur que lon pense prfrable pour ses clients internes.
Certaines actions de formation rsultent plus de la thorie que de la pratique et inversement. En
fonction du type de formation ncessaire, le Responsable de Formation choisira un formateur
permanent trs laise avec la thorie, ou l'inverse, un professionnel consultant qui sera plus
mme de transmettre son savoir pratique.

- Enfin, le troisime critre repose sur lexprience de lorganisme dans la socit cliente. Laction de
formation ncessite-t-elle une connaissance de lentreprise ? De sa culture et de ses valeurs ? De son
secteur dactivit ? Dans le cas o un organisme naurait encore jamais travaill avec lentreprise, a-t-il
des rfrences dentreprises similaires (de mme taille, mme march, mme spcificit) ?

Lorganisation des rponses et la mise en place de formulaires afin de recenser et classer toutes les
informations sur les organismes est un travail lourd. Etant donn que le service Achats utilise
frquemment des outils de classification tels que celui-ci, il est fort avantageux pour le Responsable
de Formation de partager les savoirs et les outils de ce service pour les adapter ses besoins.
Comparer les offres et ngocier :
Le travail en amont de cette tape aura permis au Responsable de Formation de prparer une short
list dont il va pouvoir comparer les offres et slectionner le prestataire qui assurera la mise en uvre
de la formation. Il sagit ici dvaluer lorganisme aussi bien sur sa capacit de fournir un service
(dcrit dans le Cahier des Charges) que sur la qualit de ses rponses lors de la prise de contact. Le
choix doit tre fait de manire objective et consensuelle. Il sagit ici de mettre en place une grille de
lecture commune lensemble des organismes pour ne pas se laisser guider par un choix subjectif.

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Pour cela, les critres de slection doivent avoir t clairement prpars lors de la rdaction du Cahier
des Charges et il faut savoir quil nexiste pas de mauvais critres de slection. Pour chaque action de
formation, ces derniers seront diffrents pour se rapprocher au maximum de la qualit et sassurer
que la formation rpondra le mieux possible aux attentes des clients internes. Les critres doivent tre
les plus fins possibles et tre discriminants mais rester toujours ralistes. Enfin, lors de cette
tape, Il faudra chercher, la valeur ajoute que peut apporter un organisme.

Une fois les organismes soumis la grille dvaluation, le Responsable de Formation va pouvoir
entamer la phase de ngociation avec lorganisme retenu. Les clauses de ngociation peuvent tre
reprsentes dans le schma ci-dessous1 :

Profil des animateurs et

moyens humains

Mthode dvaluation

Contenu / objectifs

LES CLAUSES A
NEGOCIER

Agencement de la
Logistique

prestation, articulation des

parties et organisation

Prix / dlais de paiement

Dure

Mthodes et moyens
pdagogiques

Un des principes de base dune bonne ngociation est de ne surtout pas se focaliser exclusivement
sur les conditions financires. Une ngociation doit porter sur lensemble des critres exprims dans
le schma ci-dessus. Le Responsable de Formation doit avoir une approche globale pour que lacte
dachat puisse jouer son rle stratgique.

Cest dans cette tape que les comptences des acheteurs peuvent le plus porter leurs fruits. Car,
face des commerciaux aguerris, le Responsable de Formation peut se sentir dmuni. Lors de la
rdaction du Cahier des Charges, lacheteur et lui auront rflchi sur les clauses principales

Optimiser ses achats de formation , A. EL MAKKI, P. JOFFRE, P. OUILLON et M. VAILLANT, Dunod, 2005.

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ngocier : les points sur lesquels ils vont pouvoir obtenir le plus de profits (que ce soit sur le plan
financier ou sur la qualit).
Avoir une vision globale de lacte dachat permet davoir un avantage et un poids crucial dans la
ngociation. En effet, lors de la mise en place du Plan de Formation, ltude du march va mettre en
vidence les organismes capables de prendre en charge plusieurs types de formations. Ainsi, une
bonne connaissance du march peut montrer quun organisme peut, par exemple, fournir des services
sur plusieurs permis dexploitation. Au lieu de chercher cinq organismes en fonction de la typologie
des permis, cet organisme sera capable de former les salaris sur l'ensemble. Le Responsable de
Formation se retrouve donc, lors de la ngociation, en position plus confortable. Le budget engag
reprsente en effet un enjeu plus grand pour le prestataire qui sera plus mme de faire des
efforts pour satisfaire un client devenu plus important ses yeux. Avoir une vision, une stratgie
dacheteur, est donc un point primordial qui va permettre au Responsable de Formation dassurer au
mieux la formation de ses salaris.
3. La relation avec le prestataire
Rdiger les documents contractuels :
Les prcdentes tapes ont permis de slectionner lorganisme de formation le plus capable de fournir
aux salaris laction de formation rpondant au mieux leurs besoins initiaux. Il sagit maintenant de
contractualiser les relations avec le prestataire retenu. Pour cela, le service RH doit tablir trois types
de document.
o

Le Cahier des Charges de la formation : cest un document reprenant les rsultats de la

ngociation. Il complte et affine les critres contenus dans le Cahier des Charges de la
demande. Celui-ci rsulte dun compromis entre le besoin des participants et les contraintes
des diffrents acteurs. On y retrouvera les indicateurs de mesure de la performance
permettant de conclure, une fois la formation termine et de manire objective pour les deux
parties, si laction de formation a rpondu aux diffrents critres noncs dans le Cahier des
Charges de la demande. Enfin, il anticipe toutes les mesures dadaptation ncessaires en cas
de dysfonctionnement de la formation.

La convention de formation : ltablissement de ce document autorise lentreprise dduire le

cot de la formation au montant de sa participation obligatoire au titre de la Formation
Professionnelle (0,9% de la Masse salariale). Quelque soit son type, elle doit comporter
quatre obligations lgales : 1) lintitul 2) la nature et la dure de la formation 3) les effectifs
concerns, les modalits de droulement 4) les sanctions ainsi que le prix.

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Le contrat dachat : conu autour du Cahier des Charges de la demande et de la proposition

du prestataire, ce contrat fixe les modalits dexcution de la prestation et prvient les
ventuels litiges. On peut donc retrouver dans celui-ci les clauses de confidentialit ou de
proprit intellectuelle, par exemple, mais galement les pnalits de retard, les modalits et
dlais de paiement Ce document essentiel va donc rsumer et contractualiser les
conditions gnrales de vente dune action de formation.

Lensemble de ces documents peut paratre compliqu et reprsenter une perte de temps pour les
PME qui nallouent pas les mmes budgets que les grands groupes aux actions de formation.
Cependant, grce la collaboration des deux services, RH et Achats, ces tapes vont se transformer
en outils permettant de formaliser les achats de formation et au final de faire gagner du temps et de la
visibilit au Responsable de Formation.
Suivre et valuer la formation :
Actuellement, la majorit des quelques entreprises qui ont mis en place une forme dvaluation des
actions de formation se cantonnent la satisfaction des salaris forms en fin de stage. Une
valuation complte ne se limite cependant pas cette seule vision. Elle passe bien sr par ce point
mais galement par lvaluation de lapplication de ce que les salaris ont appris sur leur situation de
travail ainsi que par le calcul du retour sur investissement de laction de formation.

Les RH doivent, en effet et de plus en plus, justifier lensemble des dpenses et lutilisation des
ressources fournies par lentreprise. Il est donc primordial dvaluer lensemble du dispositif de
formation mis en place. La ralisation dune formation fait intervenir quatre acteurs majeurs comme
cette tude la montr : le form, sa hirarchie, le Responsable de Formation et le prestataire.

Lvaluation devra donc faire appel tous les acteurs concerns et ce, grce plusieurs outils :
o

Lvaluation de la satisfaction : sous forme de questionnaire de fin de stage, celle-ci permet

davoir lopinion des personnes formes ds la fin du sminaire. Ils pourront ainsi sexprimer
sur la qualit pdagogique du formateur, par exemple, ou encore sur la qualit de
lorganisation de laction de formation.

Lvaluation pdagogique : le prestataire, travers cet outil, va pouvoir estimer si les

stagiaires ont assimil et mmoris les savoirs ncessaires leurs objectifs. A travers des
tests, des jeux de rles ou la mise en situation concrte, le formateur aura une vision claire de
lacquisition des mthodes et savoirs quil a pu exprimer au cours de ses interventions.

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Lvaluation du transfert des acquis sur le terrain : la valeur ajoute de chaque formation
passe majoritairement par un seul acteur : le salari. Une formation aura beau tre parfaite, si
le salari ne met pas en place les mthodes et savoirs appris, cest une perte de temps et
dargent. Cette valuation, faite par la hirarchie, permet de mesurer lapplication des acquis
de la formation sur le poste de travail du salari. Le rle du manager est galement ce
niveau de vrifier que le salari a bien toutes les ressources ncessaires pour appliquer ses
acquis. Cette dernire mission peut sembler dsute et illogique. Prenons cependant
lexemple dune formation visant mettre en place un nouvel outil Full Internet : le salari
semble avoir toutes les ressources ncessaires (un ordinateur et un accs Internet) et
pourtant il continue utiliser des fichiers Excel quil envoie par mail. Ltude du manager doit
donc aller plus loin et chercher si le salari a rellement toutes les ressources ncessaires. En
discutant avec lui, le manager peut alors se rendre compte que lordinateur de son
collaborateur manque de mmoire (pour afficher une page Internet le salari doit attendre plus
de 3 minutes chaque modification). Revenir l'ancienne mthode de travail plus familire
fait gagner du temps au salari et le profit de la formation est donc nul dans ce cas.

Lvaluation des effets de la formation : celle-ci permettra de mesurer les effets de la

formation sur la performance globale du salari mais aussi de son service et enfin de
lentreprise. La formation a-t-elle rellement permis datteindre les objectifs fixs ? Cette
phase peut tre intgre lEntretien Individuel Annuel ; au moment de faire le point sur
lanne coule et sur les objectifs fixs et raliss, le manager et le salari peuvent faire le
bilan sur les apports rels de ou des formations suivies. Ils pourront ainsi mesurer la
progression des comptences professionnelles du collaborateur ainsi que les effets concrets
sur la performance globale du service et de lentreprise. Ils pourront alors fixer les nouveaux
objectifs du salari et choisir ensemble des indicateurs de performance visant mesurer la
nouvelle efficacit du salari.

Lvaluation reste, malgr ces outils, une tape difficile car elle repose sur un jugement de valeur et
comporte donc des connotations ngatives de contrle. De plus, toute valuation va engendrer une
ncessaire remise en cause des mthodes de travail, de la motivation ou de limplication dun salari.
Enfin, il ne faut pas oublier que toute valuation garde sa part de subjectivit. Dans un contexte de
tensions sociales au sein dun service par exemple, il vaut mieux, parfois, mandater le Responsable
de Formation pour faire lvaluation, plutt que le manager afin que toutes les critiques soient
acceptes et non pas rejetes en bloc pour des raisons personnelles.

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Etablir un retour dexprience :

Cette tape consiste effectuer le recueil, le classement et le traitement de toutes les informations
relatives une action de formation. Elle permet de faire un point sur la performance du processus
Achat travers lvaluation globale du prestataire de service. Cest en quelque sorte le rsum de
toute laction de formation. Les points de vues de tous les acteurs vont tre recenss et concourir
cette valuation finale. On retrouvera donc lvaluation par les stagiaires, les opinions de la hirarchie,
une valuation du respect des clauses du Cahier des Charges de formation et une notation de la
qualit des relations entre le service RH et le prestataire tout au long de la phase dachat (ractivit,
envoi des bons documents, interlocuteur ddi).

Cette phase permet notamment de mettre en exergue et comprendre les facteurs cls du succs mais
aussi danalyser les dysfonctionnements. Une valuation minutieuse de lorganisme de formation peut
avoir deux qualits majeures. La premire, elle permet de discuter avec le prestataire des points
amliorer dans le cas dune future collaboration. La seconde se situe davantage dans le long terme,
dans le cas dune collaboration soutenue. Une valuation de lorganisme permet de mesurer son
dveloppement, quil soit positif ou ngatif. Garder en archive les diffrentes notations des organismes
peut, en effet, montrer une hausse ou une diminution de la qualit de leurs prestations.

Un des travers les plus grands est de penser que lorganisme que lon a trouv est le meilleur. Lors
dune nouvelle session daction de formation, le Responsable de Formation va, dans ce cas,
simplement contacter de nouveau lorganisme de manire directe et sans regarder ni tudier le
march. La sympathie et les habitudes de travail peuvent pousser cette tendance. Le prestataire,
ntant plus en concurrence, va simplement imposer ses conditions tarifaires et peut-tre mme
dispenser les mmes formations sans se soucier des nouveauts du march. Les archives
dvaluation joueront donc un rle de signal dalarme. Dans le cas dune baisse significative de la
qualit recense par le service RH, le Responsable de Formation pourra alors se rendre compte du
danger de continuer de travailler avec ce prestataire et remettre en question son analyse.

Le processus dtaill tout au long de cette partie peut paratre lourd mettre en place au sein du
service RH dune PME. Et il lest ! Cependant, il reste le chemin le plus complet et le plus prcis pour
arriver vers une formalisation et une optimisation des achats de formation. Cest pour cela que le
Responsable de Formation ne doit pas se retrouver seul pour sa mise en place. Lensemble des
techniques et des outils utiliss dans ce process fait partie intgrante du travail quotidien des
acheteurs.

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Tout comme le service RH a su naturellement mettre en place une collaboration avec le service
financier (lois, obligations, budget) et le service juridique (contrats de travail, blmes, lgislation),
le Responsable de Formation doit se rapprocher du service Achats afin de mener bien la mise en
place dun tel processus dans son organisation.

B. Mise en place du processus :

1. Les prmices obligatoires
Cette tude a mis en exergue quatre acteurs principaux tout au long du processus Achat : la
hirarchie, le Responsable Achats, le Responsable de Formation et les prestataires. La mise en place
interne de ce process va reposer sur les trois entits appartenant lentreprise.

Tout changement ncessite plusieurs prcautions pour ne pas se heurter une grande rsistance.
Les habitudes de travail de chacun ne pourront tre modifies que si tous les acteurs sont convaincus
de lutilit et de la ncessit de ce changement. Il faut avant tout quils soient des agents moteurs de
ce dernier. Pour cela, la hirarchie, avant toute dcision de collaboration, doit procder une tude et
une analyse minutieuse des besoins en dveloppement du service Ressources Humaines. Faire un
audit sur les mthodes de travail et leur optimisation est une tape essentielle de ce changement.
Etudier les avantages et les inconvnients pour la structure va permettre de dcider si oui ou non il
faut faire voluer les mthodes de travail actuelles. Dans le cas o il serait avantageux de mettre en
place le processus, il est crucial de procder une tude des ressources ncessaires et disponibles
(dj prsentes dans lentreprise) et plus prcisment dans le service concern.

Pour cela, lentreprise doit rpondre plusieurs questions. La Formation Professionnelle est-elle un
atout stratgique dans lentit ? A-t-on besoin de former plus ? Est-ce un levier lgitime pour
augmenter la performance des salaris et de lentreprise ? Avant mme de communiquer aux
principaux intresss le projet souhait, lensemble de la hirarchie doit tre prte assurer et
supporter les diffrentes tapes de celui-ci. La mise en place dun tel processus ncessite des
ressources, du temps et une certaine ouverture desprit. Dans le cas o la hirarchie ne serait pas
prte sengager pour ce projet, il serait extrmement difficile de le lgitimer auprs des acteurs
principaux.
Une fois le besoin en dveloppement estim, il faut juger les profits que vont engendrer les
modifications de travail et mesurer la ncessit et lurgence de celles-ci. En effet, par exemple, dans le
cas o le budget engag suffit combler les attentes de tous les salaris et quaucun projet de

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dveloppement nest prvu, la mise en place du processus nest peut tre pas une priorit au sein de
lentreprise. En revanche, dans un contexte social difficile, o les partenaires sociaux demandent un
effort important de la part de la Direction Gnrale, il est tout fait lgitime de considrer une
optimisation des mthodes dachat de Formation Professionnelle. Il en est de mme dans le cas de la
mise en place de nouveaux projets ncessitant une augmentation massive des comptences des
salaris ou encore dans le cas dune anticipation du maintien au poste de travail ou dvolution de
nombreux salaris. Ce dernier cas de figure peut, par exemple, sinscrire dans une logique de mise en
place dune GPEC (Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences).

Si la lgitimit de loptimisation des achats de Formation Professionnelle est accepte, la Direction

Gnrale ne doit pas exposer le changement comme une obligation unilatrale. La mise en place de
ce projet doit appartenir aux deux acteurs principaux : le Responsable de Formation et le
Responsable Achats. Ils doivent construire et sapproprier ce process grce une concertation
mutuelle et galitaire. Cest travers des runions rgulires et conjointes que le projet va prendre
forme. En impliquant ces deux acteurs, et en les laissant mener le projet, les deux Responsables vont
pouvoir commencer travailler ensemble et faire natre les fruits du partage de la connaissance et des
comptences. De plus, cette tape montrera une possible entente et donc une possible collaboration.
Cest au travers de ces runions en face face que les deux collgues vont pouvoir commencer
faire de ce projet le leur. Il faut avant tout quils partagent une vision, une ide sur ce quils vont
raliser ensemble.

Cette dmarche est sans conteste la plus dure et la plus importante car elle repose sur des valeurs
humaines. Les deux personnes vont-elles tre capables de travailler main dans la main autour dune
vision commune ? Vont-elles russir partager leurs comptences ? Vont-elles accepter de se
remettre en question afin dessayer de comprendre le point de vue de lautre ? Le Responsable de
Formation va-t-il accepter de remettre en cause ses mthodes de travail ?

A cet instant, le rle de la hirarchie est de dbloquer un maximum de ressources possibles afin que
les deux Responsables aient le temps de se sentir concerns et matres de ce projet. Il faut donc
choisir une priode calme dans lentreprise, o il ny a pas de grands projets mener. Il serait peuttre mme intressant de prvoir lembauche de deux stagiaires deux mois avant la mise en route de
ce projet. En effet, rpondre au tlphone, faire des courriers, classer diffrents documents journaliers
semble un travail simple mais cest une tche qui peut rapidement prendre beaucoup de temps. Si
cela permet de dgager ne serait-ce que six heures dans une semaine, cette libert daction acquise
permettra aux Responsables de se retrouver autour dune table pour faire voluer le projet. De plus,

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les conomies engendres par la mise en place de celui-ci seront largement suprieures aux
indemnits verses aux deux stagiaires.
Progressivement, les deux salaris vont pouvoir mettre en place un plan daction qui va dbuter par
lanalyse minutieuse du process achat en cours pour la Formation Professionnelle. Quelles sont les
possibilits damlioration de chaque tape ? Quels sont les programmes de formation auxquels ils
font le plus appel ? Avec quels organismes travaillent-ils le plus ? Quels sont les budgets allous
chaque organisme ? Quelles sont les actions de formation sur lesquelles il faut travailler en priorit ?
2. Les tapes de la mise en place
Pour donner toutes ses chances un changement organisationnel au sein dune entreprise, il faut
quil soit rapide. Un projet sinscrivant dans le long terme risque en effet de dmotiver ses auteurs.
Cest pour cela que la mise en place du processus doit tre effective et utilisable en six mois environ.
Son point de dpart dpend de la priode de lorganisation du Plan de Formation car cest le moment
pour le service RH de lgitimer ses diffrentes actions devant les partenaires sociaux et la Direction
Gnrale.

On peut donc avancer le type dchancier suivant si on considre la mise en place du Plan de
Formation en novembre :
Actions

Etapes

Classer les formations rcurrentes dune anne sur lautre par types.

Rfrencer les organismes avec lesquels le service RH travaille le plus dune anne

sur lautre
Examiner les budgets allous ces derniers

Noter ces organismes avec les informations recueillies les annes prcdentes

Chercher deux ou trois concurrents de ces organismes

Monter le Plan de Formation Provisoire en accord avec les besoins recenss lors des

Entretiens Individuels par exemple

Crer un Appel dOffre et un Cahier des Charges type

Monter les premiers Appels dOffres pour les Formations rcurrentes

Prparer les Appels dOffres pour les formations budgtes et les actions collectives

Rsumer les Appels dOffre et faire le choix des prestataires majeurs

10

Classer les organismes du Plan de Formation Provisoire selon la mthode des 20/80

11

Appeler les organismes majeurs dcels pour ngocier

12

Prsenter le Plan de Formation provisoire avec les premiers budgets la Direction et

13

au Comit dEntreprise
Prparer les outils dvaluation

14

Mise en place totale de tous les outils crs

15

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1. Classer les formations rcurrentes dune anne sur lautre par types :
Chaque anne, certaines formations sont mises en place de faon rcurrente. Que ce soit des
formations en langues trangres ou en bureautique, ces actions sont reconduites dans chaque Plan
de Formation. Il est donc possible durant lt de commencer travailler dessus. En effet, ces
formations vont rpondre une logique de partenariat long terme.
Certaines de ces formations sont essentielles au maintien des salaris leur poste de travail
(Habilitation lectrique ou CACES), dautres ont pour but lvolution des comptences des salaris
(Management des quipes) et enfin certaines sont mises en place afin de permettre une volution
personnelle des salaris (comme en Langue anglaise). Le classement des formations selon ces types
va permettre au Responsable de Formation de connatre lurgence et la ncessit de chaque action
de formation.

2. Rfrencer les organismes avec lesquels le service RH travaille le plus :

Grce ltude des Plans de Formation des annes antrieures, le Responsable de Formation va
connatre les noms des prestataires avec lesquels lentreprise travaille le plus. Ce sera sur ces
organismes que les efforts de partenariat devront tre les plus forts. En effet, le Responsable de
Formation doit chercher mettre en place une relation de proximit avec ces organismes de formation
pour avoir la possibilit de faire voluer leur offre en fonction des besoins rels de lentreprise.

3. Examiner les budgets allous ces derniers :

Leffort de partenariat expliqu dans ltape prcdente doit tre rgi par le montant des budgets
allous aux organismes. Ltude des budgets va rvler les organismes avec lesquels il faudra
ngocier les plus gros rabais. Il est logique de prfrer obtenir 10% sur un budget de 1000 plutt que
dobtenir 10% sur un montant de 100. Cette tape va permettre au Responsable de Formation de
dceler les organismes auprs desquels la ngociation portera le plus ses fruits. Il pourra ainsi
commencer instruire le Responsable Achats sur la culture et les habitudes de ces organismes afin
quil puisse rflchir sur les ngociations possibles et mettre en place un plan daction.

4. Noter ces organismes avec les informations recueillies les annes prcdentes :
Mme si le service RH na pas mis en place doutil dvaluation des actions de formation, le
Responsable de Formation doit connatre les organismes cits plus haut. Que ce soit leur ractivit,
leur suivi, leur capacit dcoute et de rponse aux besoins ou encore la qualit de leur prestation, le
Responsable de Formation peut valuer de faon subjective ses partenaires. Cette tape constituera
un premier point de rfrence. Bien que cette vision soit uniquement base sur le jugement du
Responsable, elle permettra au Responsable Achats davoir une ide sur la personnalit des

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prestataires. Ce point est essentiel pour quil puisse mener les ngociations futures sur un pied
dgalit.

5. Chercher deux ou trois concurrents de ces organismes :

En collaboration avec le Responsable Achats, dont la recherche de prestataire fait partie de ses
missions habituelles, le Responsable de Formation va chercher des concurrents pour les formations
rcurrentes. Cette tape va permettre aux Responsables de se rendre compte des tarifs en vigueur
sur le march. Ils pourront alors avoir une vision de loffre gnrale et donc du positionnement de
lorganisme avec lequel ils travaillent dj par rapport cette dernire.

6. Monter le Plan de Formation Provisoire :

A partir des informations recueillies grce aux Entretiens Individuels Annuels ou autre, le Responsable
de Formation va mettre en place son Plan de Formation Provisoire. Cest ainsi quil aura une ide des
budgets dont il aura besoin afin de former lensemble de ses salaris. Les tapes prcdentes, et
surtout le classement des formations par types (tape 1) vont aider le Responsable de formation
justifier son Plan en fonction de lurgence. Ainsi, il pourra lgitimer le montant du budget obligatoire, le
montant ncessaire et le montant prfrable devant les institutions de lentreprise.

7. Crer un Appel dOffre et un Cahier des Charges type :

Cest cette tape que le Responsable Achats va commencer mettre ses mthodes au service des
Ressources Humaines. La rdaction dun Appel dOffre passe par llaboration dun Cahier des
Charges type. Au sein de ce dernier, doivent apparatre plusieurs lments importants comme les
coordonnes du Responsable de Formation, les objectifs gnraux et les moyens dvaluation, le
contexte de lentreprise, les besoins initiaux du/des salari(s) ou encore la mise en place de laction.
Ce document aura pour but de formaliser les attentes de lentreprise envers le prestataire ainsi que les
modalits de non excution ou de non rsultat. Il est cependant prfrable que les Responsables se
rapprochent du service juridique dans le but de faire valider les clauses lgales.

8. Monter les premiers Appels dOffre pour les formations rcurrentes :

Grce la cration dAppels dOffre types, les deux Responsables vont pouvoir rdiger les Cahiers
des Charges des formations rcurrentes. En collaboration avec les managers et les salaris
concerns, le Responsable de Formation va tre en mesure de complter les documents contractuels.

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9. Prparer les Appels dOffre pour les formations budgtes :

Il en est de mme pour cette tape. La prparation des documents contractuels entre lentreprise et le
prestataire lgalise non seulement les attentes mais oblige galement le prestataire rpondre de ses
actes face aux rsultats attendus et la ralit. Dans le cas de Formations spcifiques, le
Responsable de Formation doit imprativement se rapprocher des managers et des salaris afin de
pouvoir exprimer de faon claire et prcise le besoin initial.

10. Rsumer les Appels dOffre et faire le choix des prestataires majeurs :
Le Responsable Achats, pour cette tape, doit crer un outil de comparaison des rponses reues
des diffrents organismes ayant souhait participer lAppel dOffre. Il doit prendre en compte les
critres liminatoires du Cahier des Charges ainsi que des critres de rfrence tel que lemplacement
gographique, la mise en place de suivi ou encore la mise disposition de documents pdagogiques.
Ces critres doivent tre pondrs afin de pouvoir parvenir un classement objectif et fiable. A la
suite de celui-ci, le Responsable de Formation va pouvoir slectionner deux ou trois organismes qui
constitueront la short list finale.

11. Classer les organismes du Plan de Formation Provisoire selon la mthode des 20/80 :
Outil essentiel du service Achats, la mthode des 20/80 est une technique pour trier et mettre en
exergue les organismes les plus importants de la socit. Elle permet de faire ressortir les partenaires
majeurs (20%) qui reprsentent les budgets les plus forts (80%). Ainsi, le Responsable Achats va tre
en mesure de donner au Responsable de Formation le nom des organismes sur lesquels il faudra
concentrer les efforts de ngociation. En effet, si dans le nouveau Plan de Formation, 80% du budget
est allou deux ou trois organismes, il faudra porter une attention principale sur ces dossiers.

12. Appeler les organismes majeurs dcels pour ngocier :

Le Responsable de Formation a donc en main de nombreuses donnes : un Cahier des Charges
rsumant le besoin initial de la Formation, deux ou trois propositions dorganismes et la liste des
prestataires aux budgets les plus importants. A cette tape, les Responsables vont pouvoir se runir
pour rflchir ce quils souhaitent demander aux organismes. A la suite de ce travail, le Responsable
de Formation va contacter les prestataires et lancer la phase de ngociation. Le but majeur de celle-ci
est non seulement de parvenir un prix journalier moyen intressant mais galement dobtenir un
rabais sur le montant total de laction. Au cours de ces changes, le Responsable va devoir se
montrer le plus offensif sur les actions menes par les organismes mis en exergue par la mthode des
20/80. Cependant, il peut compter sur lappui et sur lexprience du Responsable Achats. Dans le cas
de premires ngociations, ils peuvent, par exemple, mettre en place une formation allge : le

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responsable Achats assure une premire ngociation, ils font le rsum des points cls puis cest au
Responsable de Formation de mener la suivante. Le test ne doit cependant pas porter sur une action
dont le budget est important.

13. Prsenter le Plan de Formation Prvisionnel la Direction et au Comit dEntreprise :

La lgitimit de toute la mise en place du processus Achats va se jouer sur cette tape. Cette
prsentation a pour but de demander et de justifier les budgets allous la Formation Professionnelle.
En mettant laccent sur les conomies ralises au cours des diffrentes tapes de ce process, le
Responsable de Formation va montrer les avantages obtenus grce la collaboration interne. Au
cours de cette runion, le service RH retrouve tout son rle stratgique. En effet, il prouve son
aptitude former le plus de salaris possible et donc sa capacit augmenter les comptences et la
productivit de lentreprise. Dans le cadre de tensions sociales, il est donc un soutien important de la
Direction Gnrale face aux reprsentants du personnel : mme en temps de crise et de rigueur
budgtaire, lentreprise cherche et trouve des solutions afin de continuer former ses salaris.

14. Prparer les outils dvaluation :

Une fois le budget du Plan de Formation Provisoire accept, le Responsable de Formation peut
monter les dossiers de formation et lancer les actions. Cependant, le travail de suivi des achats nest
pas pour autant termin. Il faut encore mettre en place des outils pour valuer les formations qui vont
tre suivies par les salaris. Conjointement, les deux responsables vont chercher crer des outils
capables de rendre compte le plus fidlement possible de la qualit des prestations suivies. La
collaboration pourra tre trs utile encore ici, puisque la cration doutils de suivi de la qualit est
galement une mission rcurrente du service Achats.

15. Mise en place totale de tous les outils crs :

Enfin, la dernire tape de la mise en place concrte du processus est de loin la plus difficile
respecter. En effet, la modification des habitudes de travail et le respect des procdures mises en
place sont d'une trs grande difficult. Afin de rduire au maximum le risque de non utilisation de tous
les outils crs, le Responsable de Formation doit communiquer fortement avec lensemble de la
socit, sur lintrt de lutilisation des outils dvaluation par exemple. Il faut que la rdaction des
documents de suivi rentre dans les habitudes et dans la culture de lentreprise. La mission de la
communication est de faire entendre lensemble des salaris que ces outils sont ncessaires
lvolution de la performance de leurs formations.

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Le calendrier propos tout au long de cette partie va permettre un changement rapide qui
nengendrera pas de cots supplmentaires importants. Lutilisation des ressources internes de
lentreprise est une voie doptimisation trs intressante. Comme le service RH se rapproche
constamment des services juridique et financier, le lien entre le service du personnel et le service
Achats doit rentrer dans les habitudes de travail de lentreprise. De plus, si cette collaboration, dans sa
mise en place concrte, apporte de grands avantages, il sera plus que judicieux de renouveler cette
union dans des domaines tels que la gestion des Intrimaires.
3. Les points cls de la russite
Chaque changement au sein dune entreprise doit tre soigneusement prpar. La russite de la mise
en place dun projet doit rpondre une dmarche spcifique passant de lanalyse du besoin
l'utilisation complte des outils. Avant mme dexposer aux acteurs lide du projet, la Direction
Gnrale doit effectuer une analyse minutieuse des bnfices (de toute nature) que la socit pourra
en retirer. Celle-ci doit, dans le cas de loptimisation des achats de Formation Professionnelle, auditer
les pratiques existantes du service des Ressources humaines.

Elle doit mesurer, travers cette tape, les rsultats des pratiques actuelles, les rsultats futurs si
aucune modification nest apporte ainsi que les attentes de la socit. Ainsi, les ressources
impliques dans la mise en place du changement seront lgitimes et surtout utiles. Car, en effet, tout
projet nayant pas dutilit profonde dans une entreprise est improductif, il peut mme tre nocif.
Impliquer des salaris dans une mission superflue donnera ces derniers et lensemble des
travailleurs et partenaires de lentreprise une image de mauvaise gestion. De plus, lors dune future
dcision de changement, les salaris impliqus dans la premire exprience ne sinvestiront pas dans
le nouveau changement de peur de perdre leur temps dans un projet inutile ou qui ne sera pas men
son terme.

La premire tape place donc la hirarchie comme acteur principal. Une fois qu'elle aura identifi un
manque (actuel ou futur), elle va devoir mettre toutes ses forces de conviction au service du projet afin
de convaincre les deux Responsables d'tre les chefs de projet moteurs du changement. Ces derniers
doivent sentir que la russite du but vis leur appartient et quils en sont les investigateurs premiers. Il
faut quils soient persuads dtre des gnrateurs dconomies et de comptences dans la socit.

Cette tape est de loin la plus difficile car il en dcoulera presque toute la russite du changement.
Lors de lannonce du projet aux deux Responsables, la Direction Gnrale doit prsenter le

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changement comme une ncessit et en aucun cas comme une obligation. Elle doit donc prsenter
lide en dmontrant les besoins et en justifiant le changement par lexplication des rsultats de
lanalyse faite auparavant. Les deux responsables doivent tre convaincus de lutilit de leur mission
afin quils acceptent de passer le temps ncessaire la ralisation de celle-ci. Des managers non
impliqus ne vont pas tre moteurs dinnovation. Ils risquent de ne prsenter que des solutions
simplifies pour rpondre aux exigences et ainsi de ne pas mettre leurs meilleures ides au service du
projet, persuads qu'ils sont de leur inutilit.

La Direction Gnrale doit galement, mettre toutes les ressources ncessaires la disposition des
deux Responsables. Ce point justifiera lappui de la hirarchie et la ncessit du projet.

Enfin, il est prfrable de proposer aux managers des deux responsables la mise en place dun bonus
exceptionnel reposant sur la qualit et sur la capacit daugmentation du nombre de salaris forms.
Ce bonus sera totalement absorb, au niveau des comptes de lentreprise, par laugmentation des
comptences et donc de la productivit de lentreprise.

Une fois que cette tape est finalise, que les deux Responsables sont impliqus dans le
changement, ils doivent commencer planifier le rle et les missions de chacun deux. En effet, avoir
une vision densemble est primordial. Ils doivent savoir exactement do ils partent et o ils doivent
arriver. Pour cela, le Responsable de Formation doit commencer par expliquer au Responsable
Achats les obligations lgales de lentreprise, les procdures actuelles et les besoins majeurs et
rcurrents des salaris. A la suite de cette conversation, le Responsable Achats doit son tour
partager ses connaissances. Il va expliquer au Responsable de Formation lintrt et les fondements
des outils quils vont devoir crer pour le processus doptimisation des achats de formation.

Bien que cette premire prise de contact direct semble simpliste, elle est essentielle et dterminera en
partie la russite globale du projet. En effet, cest travers ce premier contact que les deux
Responsables vont apprendre se connatre et travailler ensemble.

Une fois que ces deux protagonistes ont partag leurs connaissances respectives sur le sujet, ils
peuvent commencer rflchir sur le fond du projet : que peuvent-ils mettre en place ? Comment ?
De quelles ressources ont-ils besoin ?... Ils doivent alors mettre en place un chancier, un agenda de
lavancement de la mise en place du processus. En fonction des dispositions de lentreprise et de
leurs objectifs, les deux acteurs pourront ladapter afin de tenir leurs engagements personnels. Pour

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chaque grande tape de ce dernier, ils doivent saccorder sur les missions de chacun et sur les
rendus attendus.

Afin de ne pas senliser dans le projet, de ne pas se laisser dpasser, une des cls de la russite est
de respecter les chances dcides et le process mis en place (agenda propos dans cette
recherche par exemple). Beaucoup de projets chouent quand toutes les tapes ne sont pas
respectes ou quand elles sont ralises trop rapidement. Il faut donc revenir chaque fin dtape sur
lavancement du projet.
O ont t les difficults ? Les a-t-on toutes rsolues ? A-t-on une solution type si on devait y faire
face de nouveau ?

Le retour sur le travail accompli a un autre point positif : il permet de remotiver les acteurs majeurs. En
effet, cela permet de faire le point sur les connaissances acquises comme sur les outils et donc les
conomies dj prvisibles.

Enfin, la dernire cl de la russite de la mise en place repose sur la bonne utilisation des outils crs.
En effet, le Responsable de Formation peut tre tent, dans des situations de stress ou de manque de
temps, de revenir ses anciennes pratiques de travail. Il en rsulte alors un sentiment dinutilit du
temps pass mettre en place de nouvelles mthodes. Le point important est donc de russir
motiver les utilisateurs dompter ce nouveau process pour quil rentre dfinitivement dans leurs
habitudes de travail et dans leur culture.

Il faut tout de mme nuancer ces points cls en rappelant que la collaboration repose sur les
personnalits de chacun des acteurs. Certains seront farouchement opposs au changement, ce qui
ncessitera une attention particulire, et dautres verront en ce dernier une opportunit grandiose.
En effet, certains managers achats tels que M. HAYTER Kester (Responsable Achats chez ARYSTA
LifeScience) sont enthousiastes vis--vis de ce process. Lorsque son interview sengage sur la
question de la russite de cette collaboration, sa rponse est sans appel : elle russira car elle est

ncessaire .

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Pour conclure cette partie thorique, cette recherche propose de faire le point sur les limites de son
analyse. Tout au long de cette tude, loptimisation des achats a montr son utilit et ses bnfices.
Cependant certaines personnes reprsentant lide de certaines entreprises ont tendance mettre en
exergue des limites la mise en place de ce process.

Le changement doit tre impuls par un choix de la Direction Gnrale comme cette recherche la
dmontr dans les parties prcdentes. Cependant lachat de Formation Professionnelle est le plus
complexe des achats de Prestation Intellectuelle car il rpond une obligation lgale. Ses budgets
sont souvent perus comme suffisants par les dirigeants car il ny a pas vraiment de gestion des
comptences qui en dcoule. La Formation Professionnelle ne pourra pas tre vue comme moteur
dinnovation tant quelle sera perue comme une obligation, voire comme un cadeau que lon offre aux
bons salaris. Elle ne peut pas montrer ses qualits tant que les entreprises sen servent comme
calmant social . Dans ces conditions les Directions Gnrales ne peuvent apercevoir les bienfaits
de la Formation Professionnelle et donc ne peuvent comprendre la mise en place de loptimisation des
achats dans ce domaine.

Il faut donc avant tout, que les entreprises aient une culture de la Formation Professionnelle c'est-dire quelles aient une politique de gestion des comptences, une vision de dveloppement des
talents. Certaines entreprises se sont engages sur cette route par la mise en place, par exemple,
dun accord GPEC (Gestion Prvisionnel des Emplois et des Comptences). Cest travers une
anticipation des besoins futurs en comptences de lentreprise et de la formation de ces derniers que
lentreprise peut esprer anticiper ses dfaillances et ainsi prvoir les baisses de productivit.

En effet, la gestion des talents va mettre en exergue le besoin et lutilit de loptimisation du process
Achats. Cest travers ltude du ROI (return on invest) que lentreprise va pouvoir mesurer les
apports rels que la Formation Professionnelle va apporter. Si ces apports sont rels et bien
matriss, il devient plus que logique de chercher augmenter les comptences utiles dans
lentreprise. Il apparat qu'il est alors indniablement profitable l'entreprise de former plus de salaris
pour le mme budget.

Il faut donc avant tout quau sein mme de lentreprise le process trouve un appui, un porte parole. Il
faut dans chaque socit, trouver un leader, un champion capable de transmettre une culture de la
Formation Professionnelle, un soutien connaissant le contexte et les ressources de lentreprise et qui
pourra mettre en place une vision, un management des talents.

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Il existe galement une autre limite dont cette recherche a pour but de prvenir les lecteurs : une non
utilisation finale du process. En effet, ltude de ce dernier et sa mise en place sont un travail vain sil
ne rentre pas dans les habitudes de travail de chacun. Le Responsable de Formation peut tre tent
de ne lappliquer que sur certains dossiers. Il faut pourtant quil accepte une phase de mise en place
difficile et une fois rentr dans les habitudes de travail, le process semblera ais utiliser.

Enfin la dernire limite que cette recherche a pu voir se situe dans la vision de son inutilit. En effet,
pour certains managers, cette collaboration est inutile car si le Responsable de Formation souhaite
optimiser ses achats, il peut mettre en place seul le process. En utilisant des outils tels quinternet ou
encore son rseau, il peut arriver dvelopper ses propres comptences.

A cette remarque, certains managers rpondent que sils en avaient les moyens, les Responsables de
Formation auraient dj tudi cette mise en place. Comme lenqute qui va suivre le dmontre, les
deux Responsables interrogs ont un point commun : un manque de temps important pour avoir un
recul ncessaire sur les habitudes de travail et leur optimisation.

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II.

Articuler les comptences de chaque acteur dans les entreprises :

A. Enqute :
1. Prsentation des entreprises
ARYSTA LifeScience :
Historique :
1979 : Cration de la socit Calliope Bziers, spcialise dans la distribution de produits
phytopharmaceutiques. Elle se dveloppe l'exportation sur l'Afrique, puis l'Europe et l'Amrique du
sud. Elle s'installe en 1992 sur le site de Nogures prs de Pau (64).
2000-2001 : Arysta LifeScience est cre par sparation et fusion des activits agrochimiques des
socits de trading japonaises Tomen et Nichimen
1er Octobre 2001 : Arysta LifeScience dmarre officiellement ses activits

Le Groupe ARYSTA LIFESCIENCE

ARYSTA LifeScience est la premire socit mondiale prive dans lindustrie de la protection des
plantes. Elle importe et exporte les techniques phytopharmaceutiques et cherche dvelopper la
mdecine vtrinaire.

Malgr une organisation mondiale ARYSTA LifeScience reste souple et ractive. Cette nouvelle
organisation va crer des synergies puissantes entre les entits rgionales qui, au-del de leurs
spcificits lies leurs historiques, vont dsormais pouvoir se fixer des objectifs plus ambitieux, tout
en se saisissant des opportunits locales de dveloppement.

Ainsi, grce des usines de formulation performantes ARYSTA LifeScience dispose de nombreuses
units de formulation (poudres, liquides, solides, micro granuls, arosols) et de conditionnement
sur les 5 continents dont notamment lusine de Nogures qui se situe la 2me place en France en
terme de capacit de formulation (28000 tonnes par an). Le rsultat est sans appel : par
dveloppement interne de son rseau de vente et par une politique de rachats de distributeurs
rgionaux, ARYSTA LifeScience peut mettre des produits phytopharmaceutiques en vente dans plus
de 65 pays.

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Globalement ARYSTA LifeScience Corporation est dsormais la plus grande socit mondiale non
cote en bourse pratiquement uniquement ddie la protection des plantes.
ARYSTA LIFESCIENCE EAME :

Au sein dARYSTA LifeScience, ARYSTA LifeScience EAME affiche ainsi clairement son ambition :
devenir sur sa zone un acteur majeur sur le march trs concurrentiel des gnriques et dvelopper
fortement sa pntration sur le segment des produits phytopharmaceutiques destins aux cultures
dites spcialises (arboriculture, vigne, marachage) sans oublier les espaces verts.

ARYSTA LifeScience EAME est situe dans le Sud-ouest de la France. Son sige social et son
principal site industriel se situent dans limportant complexe industriel de Nogures prs de Lacq (64).
A lheure actuelle, le site rassemble environ 210 employs permanents et une soixantaine
dintrimaires durant les saisons de production intenses.

ARYSTA LifeScience EAME est le premier formulateur (crateur en chimie de formule) de produits
phytopharmaceutiques. Ces produits, usage agricole, sont destins la protection des plantes. Ils
permettent de dtruire tous les parasites (maladies, insectes,) qui viendraient nuire au rendement et
la qualit des produits agricoles.

La Mutualit Sociale Agricole : caisse de lAuvergne1

Les pieds sur terre

Depuis quatre-vingts ans, la MSA (Mutualit sociale agricole) assure la protection sociale du monde
agricole et rural. A ce titre, la MSA prend en charge les actifs non salaris, comme les chefs
dexploitation ou les employeurs de main-duvre, les salaris agricoles, ainsi que leurs ayants droit
et les retraits.
Pour tre proche de ses ressortissants et mener bien sa mission de service public, la MSA est
organise en rseau et agit de manire dcentralise. La Caisse centrale (CCMSA) reprsente la
MSA au niveau national, notamment auprs des pouvoirs publics. Elle contribue la mise en uvre
de la politique sociale agricole en liaison avec les caisses dpartementales et pluri dpartementales.
Outre la proximit gographique avec ses ressortissants, la MSA a comme particularit de grer

http://www.msa.fr/front/id/msafr/S1096461900275/S1096559781098/S1098122682370 (30/11/2010)

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lensemble de la protection sociale agricole : chaque caisse est ainsi linterlocuteur unique de ses
ressortissants.
La MSA est par ailleurs le seul rgime de protection sociale prendre en charge, dans son secteur
dactivit, la mdecine du travail et la prvention des risques professionnels. Elle mne aussi des
actions caractre sanitaire et social en complment de la protection sociale lgale, tout en
dveloppant des services adapts aux besoins de lpoque.
Enfin, et cest lune de ses principales caractristiques, la MSA est un organisme mutualiste. La
reprsentativit de ses lus et sa connaissance du secteur rural lui confrent une expertise
indispensable pour construire lavenir sur les territoires ruraux.

Un interlocuteur unique pour une relation simplifie

Comme elle gre la protection sociale de faon globale, de la sant la famille en passant par la
retraite et le recouvrement, la MSA est linterlocuteur unique de ses ressortissants, particuliers ou
entreprises.

En loccurrence la caisse laquelle ils sont affilis les accompagne pour tout ce qui a trait leur
protection sociale. En retour, sa connaissance des problmatiques individuelles, prises en compte
dun point de vue global, lui permet dtre une force de proposition pour une approche collective des
solutions.

Bien quaujourdhui la MSA ne puisse plus tre considre comme une PME suite au regroupement
de 4 caisses Allier, Cantal, Haute-Loire et Puy-de-Dme, les habitudes dachat en ce qui concerne la
Formation Professionnelle de Mme GACHON nont pas chang.

De plus, la MSA est oblige de faire appel deux Organismes de Formation pour des raisons de
certification hauteur de 80% de son budget de Formation. Cest donc une entreprise qui organise
lachat de Formation Professionnelle de la mme faon que la majorit des PME et qui se retrouve
avec un budget disponible libre dun montant de 40 000 60 000 . Elle saccorde donc la
problmatique de cette recherche.

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2. Process achat existant

Au niveau de laction dachat de Formation Professionnelle, les deux entreprises sont trs proches. En
effet, dans les deux entits, lachat est effectu par deux personnalits uniquement. Au sein
dARYSTA LifeScience, il sagit de Mme CACHAU, Responsable Ressources Humaines. Du ct de
la MSA, lachat est pris en charge par Mme GACHON, Directrice Ressources humaines.

Le recensement du besoin :

Le recensement du besoin au sein de la MSA se fait par une campagne dEntretiens annuels
dvaluation. Au cours de ces entretiens le manager revient avec son collaborateur sur lanne
coule et pose les objectifs atteindre pour lanne venir. Cest cette occasion que les deux
acteurs recensent le besoin en formation du salari. Les donnes sont collectes sous format
manuscrit. Le service RH extrait les demandes manuellement. Environ 85% des managers rpondent
lappel de cette campagne. Pour ce qui est des 15% restant, les demandes sont transmises par les
managers directement Mme GACHON.

Les managers, au cours de cet entretien, doivent valuer lurgence de laction de formation en
inscrivant les demandes dans trois groupes diffrents :
1. Les formations indispensables
2. Les formations dont ils peuvent avoir besoin
3. Les formations qui ne sont pas directement lies au poste de travail

Il en est de mme chez ARYSTA LifeScience. Depuis 2009, ARYSTA LifeScience a mis en place des
campagnes dEntretiens Individuels Annuels informatises grce au logiciel Talent Soft . La
politique de lentreprise est de voir lEntretien Individuel comme un moment privilgi au cours duquel
chaque salari fait le point sur son activit professionnelle avec son responsable. Au cours de cet
entretien, le salari et son manager vont pouvoir discuter de latteinte ou non des objectifs de lanne
prcdente et fixer ceux de lanne suivante. Ils pourront galement, au cours de cet change, prvoir
les actions de formation ncessaires afin de raliser ces objectifs.

Grce au logiciel Talent Soft, le service RH peut extraire les besoins en formation ainsi formuls. Mme
CACHAU peut alors prparer son Plan de Formation en adquation avec les besoins des salaris de
lentreprise. Les campagnes sont suivies par les managers hauteur de 80-85%. Comme pour la

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MSA, les demandes non formules au cours des campagnes sont directement adresses Mme
CACHAU.

En ce qui concerne les autres demandes, plus personnelles ou apparues durant lanne, les salaris
adressent directement leurs diffrents souhaits Mme CACHAU. Elle les traite alors au cas par cas
en collaboration avec les salaris et leurs managers.
Pour la MSA, cest le manager qui nonce le besoin valid par la suite tant sur le plan financier que
stratgique par Mme GACHON.

Faire ou acheter :

La MSA a mis au point un systme important de formation en interne. La formation des Assistantes de
Direction loutil bureautique Word et la formation des informaticiens Excel permettent Mme
GACHON dorganiser, par exemple, ces formations en interne. Le choix de former en interne ou en
externe est donc rgit par les capacits et les ressources dont dispose lentreprise en interne. La
dcision repose donc sur un catalogue interne de formation dlibrment choisi et mis en place dans
cette optique.

De son ct, ARYSTA LifeScience na pas adopt la mme solution. Toutes les formations, sauf cas
exceptionnels, font appel un prestataire extrieur. Cependant, certains changements sont en cours
au sein de lentreprise puisque le projet dune universit ARYSTA commence voir le jour. La
question de faire ou d'acheter sera alors une problmatique nouvelle pour le service RH.

Organiser lachat :

En ce qui concerne la rdaction dun Cahier des Charges pour les actions de formation, les deux
entreprises en sont au mme point. Aucune dentre elles na recours cet outil. Mme GACHON avoue
ne pas savoir de quoi il sagit exactement. Lors de notre entretien, le Cahier des Charges lui a tait
prsent. Elle reconnat volontiers que cest un outil quelle souhaiterait pouvoir utiliser mais quelle
na pas les ressources disponibles : manque de temps en particulier.

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Choisir un type de consultation :

Chez ARYSTA LifeScience, Mme CACHAU se rapproche directement de quelques organismes prcis
quelle connat. Une fois une premire slection faite, elle transmet les programmes de formation aux
salaris et aux managers afin davoir leurs avis.

Mme GACHON diffre dans sa mthode en fonction du nombre de salaris former. Dans le cas de
formation isole, les catalogues reus reprsentent sa seule source dinformation. Aprs avoir
photocopi deux ou trois programmes qui semblent convenir au besoin dun salari, les documents
sont transmis au manager et au salari afin que ces derniers choisissent la formation qui semble la
plus adquate au besoin initial.
En ce qui concerne les formations collectives, Mme GACHON met en place une action sur
demande . Elle effectue alors un Appel dOffre. Le programme de formation est mont en intgralit
par le service RH en collaboration avec les salaris intresss. La mise en place de cette dmarche
est le fruit dune rflexion personnelle qui a ncessit normment de temps. Elle avoue aisment que
cest un outil trs pratique dans lentreprise aujourdhui mais quelle na pas de trame type. Pour
chaque action collective, elle part de zro et monte son document petit petit.

Elaborer un dossier de consultation :

Dans les deux entreprises, le choix du prestataire est majoritairement bas sur le rseau humain des
deux actrices, de leurs connaissances et de leur exprience. Elles sappuient sur les rfrences de
lorganisme afin de sassurer des garanties. Elles neffectuent aucun recensement de concurrents. La
raison : un manque de temps et un manque de mthode pour avoir des rsultats de faon efficace.

Quant il sagit par contre dun nouvel organisme quelle ne connat pas, Mme GACHON tient faire un
suivi prcis de chaque tape de laction de formation.
Comparer les offres et ngocier :
Le classement des rponses que les deux actrices reoivent est confi au salari qui va choisir
lorganisme proposant le programme qui rpond le plus ses attentes. Les critres les plus importants
sont les cots et la localisation.
En ce qui concerne la ngociation, Mme GACHON ne ngocie quautour du prix moyen journalier de
formation pour les actions individuelles. Elle ne ngocie pas la mise en place de programme adapt,

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sur mesure. En revanche, pour les formations collectives, elle effectue un montage complet de ces
derniers. Pour ce qui est de labaissement des cots : elle considre ne pas avoir les comptences.
Mme CACHAU, quant elle, demande au salari dapporter des modifications au programme de
formation quil souhaite. Lorsquil sagit de formation individuelle ou en interne, Mme CACHAU essaye
de faire correspondre le programme aux attentes prcises du salari. Pour ce qui est du prix, Mme
CACHAU se base sur plusieurs demandes (3-4) afin de comparer et de pouvoir choisir le meilleur tarif.
Rdiger les documents contractuels :
A part les conventions, aucun document contractuel nest sign dans lune ou lautre des entreprises.
Suivre et valuer la formation :
Pour lvaluation, la MSA a mis en place une valuation simple par le biais de questionnaires chaud
pour les salaris ayant suivi une formation. Cependant, il ny a aucun traitement des donnes
rcoltes sauf en cas de problmes.
Aucune valuation na t mise en place ce jour au sein dARYSTA LifeScience. Cependant, un
projet est en cours de cration sur ce sujet.
Elles se fient toute les deux au bouche oreille afin davoir une ide de la formation suivie. Mme
GACHON souhaiterait mettre en place une valuation froid (dlais entre 3 et 6 mois) mais le
manque de temps ne le lui permet pas.
Etablir un retour dexprience :
Aucun retour sur investissement nest tudi dans les deux entreprises interviewes.

B. Mise en place du process dans les entreprises interviewes :

1. Analyse du process :
Au niveau lgal, le service des Ressources Humaines doit prsenter son Plan de Formation provisoire
devant le Comit dentreprise et la Direction durant le mois de dcembre. Cest partir de ce point de
repre que cette recherche se propose de mettre en place un chancier modle partir des actions
prsentes dans la partie thorique de ce mmoire.

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Mois

Actions

Fin de lt

Etape

Classer les formations rcurrentes dune anne sur lautre par types.

Rfrencer les organismes avec lesquels le service RH travaille le plus dune

anne sur lautre

Septembre
Octobre

Examiner les budgets allous ces derniers

Noter ces organismes avec les informations recueillies les annes prcdentes

Chercher deux ou trois concurrents de ces organismes

Monter le Plan de Formation Provisoire en accord avec les besoins recenss lors

des Entretiens Individuels par exemple

Novembre

Crer un Appel dOffre et un Cahier des Charges type

Monter les premiers Appels dOffres pour les Formations rcurrentes

Prparer les Appels dOffres pour les formations budgtes et les actions

collectives
Rsumer les Appels dOffre et faire le choix des prestataires majeurs

10

Classer les organismes du Plan de Formation Provisoire selon la mthode des

11

20/80
Dcembre

Appeler les organismes majeurs dcels pour ngocier

12

Prsenter le Plan de Formation provisoire avec les premiers budgets la

13

Direction et au Comit dEntreprise

Janvier

Prparer les outils dvaluation

14

Mise en place totale de tous les outils crs

15

Le point de dpart du processus doit donc se faire six mois avant la prsentation du Plan de
Formation Provisoire c'est--dire la fin de lt. Le dbut de la rflexion sur les bienfaits de sa mise
en place doit donc commencer au dbut de lanne. La priode estivale, plus calme , permet aux
deux Responsables de faire le point sur leur capacit mettre en place cette optimisation.

La priode estivale :

1. Classer les formations rcurrentes dune anne sur lautre par types :

Le Plan de Formation est rpartit selon deux catgories de formation :

Les actions destines assurer ladaptation du salari son poste de travail ou lies
lvolution et au maintien dans lemploi.

Les actions lies au dveloppement des comptences.

Afin de mieux comprendre ces catgories, cette recherche prend un exemple de programme de
formation (valid dans la socit ARYSTA LifeScience) pour chacune de ces deux catgories :

Page 47 sur 79

Les actions destines assurer ladaptation du salari son poste de travail ou lies lvolution et
au maintien dans lemploi : exemple de programme pour une formation sur les nouveaux Incoterms

2010. La lgislation ayant volu, tous les acteurs traitant un transport international de marchandises
sont dans lobligation de connatre les nouvelles modalits lgales. Il sagit donc dune formation
essentielle au poste de travail.

Public
Commerciaux Transport / Services Administration des ventes Export / Acheteurs et Services
Transports / Transitaires.
Objectif
Matriser les nouveaux Incoterms 2010.
Apprhender les volutions des contrats commerciaux linternational.
Validation
Attestation de formation.
Programme :
Gnralits :
- Prsentation des Incoterms 2010.
- Les principales volutions par rapport aux Incoterms 2000.
- Les distinctions fondamentales par famille.
- Les Incoterms 2010 selon une stratgie dachat/vente.
Lanalyse dtaille des nouveaux Incoterms 2010 :
- Les critres de classement.
- Les obligations du vendeur et de lacheteur.
- Le transfert des frais et le transfert des risques.
- Les rflexes dutilisation selon le lieu de livraison.
Les points essentiels :
- Le choix des Incoterms 2010 appropris selon le mode de transport et les pays de destination.
- Le transfert des risques et les assurances marchandises transportes .
- La ncessaire compatibilit entre les Incoterms, documents et modes de rglement.
- La spcificit du transport maritime : Incoterms, usages du port et liner terms .
- Le cas particulier des FOB amricains.
Cas pratique :
Choisir le bon Incoterm

Les actions lies au dveloppement des comptences : exemple de la formation des 7 habitudes des

managers trs efficaces. Amliorer les comptences des managers de lentreprise nest pas une
obligation lgale ni une ncessit premire. Cependant, elle est intressante dans sa capacit
instaurer un meilleur suivi et une meilleure gestion des quipes qui dbouchera au final sur une
hausse de la productivit.

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2. Rfrencer les organismes avec lesquels le service RH travaille le plus dune anne sur
lautre :

ARYSTA LifeScience

MSA

SARL SEE CHADES : organisme de formation

EPE : Plus de 35 annes d'exprience au service

habilit former et dlivrer des permis tels que

de la formation. Rpondre aux attentes des

les CACES.

travailleurs sociaux, les accompagner dans la

construction et la consolidation de leur identit
professionnelle ainsi que le dveloppement de
leurs comptences, telle est l'ambition principale
d'EPE Formation.

AXOM : petit organisme de formation dont

lactivit principale tourne autour des formations

en management. Capable de monter un
programme 100% adapt au besoin des
entreprises, il est situ sur Bordeaux.

NEXT MEDIA : ses activits principales sont la

formation informatique et le dveloppement

dapplications. Depuis sa cration, plus de 3000
entreprises ont fait confiance au savoir-faire de
notre quipe de formateurs et de dveloppeurs.

Page 49 sur 79

CEFIRC : Notre quipe pluridisciplinaire est en

CEGOS : Aujourdhui leader europen de la

capacit de vous aider mettre en uvre les

formation professionnelle et continue. Lexpertise

mesures techniques et organisationnelles de

de ses consultants recouvre tous les domaines

matrise des risques, par l'accompagnement

du management et du dveloppement des

dans la mise en place des systmes de

comptences

management Qualit, Scurit, Environnement.

management et leadership, performance et

ressources

humaines,

organisation, efficacit individuelle et collective,

marketing

et

commercial,

management

de

projet...
Septembre : Examiner les budgets allous ces derniers et Noter ces organismes avec les

informations recueillies les annes prcdentes :

ARYSTA LifeScience

BUDGET

NOTE

AXOM

4 500

A faire

SARL SEE CHADES

4 000

CEFIRC

2 000

MSA

BUDGET

NOTE

EPE

18 000

A faire

par le

NEXT MEDIA

17 000

par le

RRH

CEGOS

12 000

RRH

Les deux entreprises rpondent ici une logique un peu diffrente. En effet, alors que la MSA fait
appel trois prestataires majoritaires (47 000 sur un budget de 60 000), ARYSTA LifeScience fait
appel une plthore dorganismes de formation. En effet, les trois prestataires rcurrents dune anne
sur lautre ne reprsentent que 10 500 sur un budget de 60 000.

Octobre :

5. Chercher deux ou trois concurrents de ces organismes :

Organismes

Concurrents

AXOM
SARL SEE CHADES
CEFIRC
EPE
NEXT MEDIA
CEGOS

Page 50 sur 79

Novembre :

6. Monter le Plan de Formation Provisoire :

Exemple de modle de Plan de Formation Provisoire :

7. Crer un Appel dOffre et un Cahier des Charges type :

Pilotage du projet : (coordonnes)

Prsentation gnrale du problme

1. Projet : objectifs gnraux
1. Finalits
2. Esprance de retour sur investissement : problmes rsoudre et
amliorations souhaites
2. Contexte
1. Situation du projet : priorits
2. Suites prvues : quel avenir pour le projet
3. Nature des prestations demandes (intra ou inter, diplmes,)
4. Population concerne par le droulement du projet et ses rsultats
(demandeurs,

utilisateurs) :

nom

des

participants

potentiels,

effectif,

qualification, niveau de formation, exprience

5. Caractre confidentiel s'il y a lieu

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3. nonc du besoin (finalits du produit pour le futur utilisateur tel que prvu par le demandeur)
4. Environnement du produit recherch : Listes exhaustives des lments (personnes,
comptences du formateur, quipements, matires) et des contraintes (environnement,
planning)

Expression fonctionnelle du besoin : objectifs de formation

1. Fonctions de service et de contrainte
1. Apport principal : points cls (connaissances et comptences acqurir)
2. Apport secondaire
3. Contraintes (temps, budget)
2. Critres dapprciation (comment valuer)
3. Niveaux des critres dapprciation et ce qui les caractrise
1. Niveaux dont lobtention est impose
2. Niveaux souhaits mais rvisables
4. Contenu : grands axes
5.

Premire recherche dorganisme et/ou formation

Cadre de rponse pour lorganisme

1. Pour chaque point de la formation :
1. Solution propose (programme)
2. Niveau atteint pour chaque critre dapprciation
2. Pour lensemble du produit
1. Budget
2. Options et variantes proposes non retenues au Cahier des Charges
3. Mesures prises pour respecter les contraintes et leurs consquences
conomiques
4. Outils dinstallation, de maintenance prvoir

10. Rsumer les Appels dOffre et faire le choix des prestataires majeurs :

Nom de

Nom et pondration des

lorganisme

critres liminatoires

Note

Nom et pondration des

critres dapprciation

Note

Note
finale

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Dcembre :

11. Classer les organismes du Plan de Formation Provisoire selon la mthode des 20/80

Classement des OF par la mthode des 20/80

Budget total :

70 000,00

Nom de

Budget par

Pondration

l'organisme

organisme

700,00

1,03%

2 900,00

4,28%

17 310,00

25,55%

770,00

1,14%

1 990,00

2,94%

650,00

0,96%

2 730,00

4,03%

3 750,00

5,53%

120,00

0,18%

5 160,00

7,62%

980,00

1,45%

4 350,00

6,42%

350,00

0,52%

26 000,00

38,37%

TOTAL

67 760,00

100,00%

Pondration

38,37%
25,55%
7,62%
6,42%
5,53%
4,28%
4,03%
2,94%
1,45%
1,14%
1,03%
0,96%
0,52%
0,18%

Total

38,37%
63,92%
71,53%
77,95%
83,49%
87,77%
91,79%
94,73%
96,18%
97,31%
98,35%
99,31%
99,82%
100,00%

Dans une logique o le Responsable Achats vient en aide au Responsable de Formation sur la phase
de ngociation, ces deux acteurs pourront tester les nouvelles comptences du Responsable de
Formation sur les organismes reprsentant des budgets infrieurs 5%. Ainsi, lors de la ngociation
avec les prestataires majeurs, le Responsable de formation aura dvelopp un certain savoir-faire
face aux commerciaux aguerris des organismes.

Page 53 sur 79

Janvier :

14. Prparer les outils dvaluation

o

Evaluation des organismes :

Nom de lorganisme :
Administration et logistique :

Notation
1

Remarques
4

Condition dinscription
Information des stagiaires sur les
objectifs, contenus
Organisation matrielle

TOTAL :
Qualit de lanimation
Maitrise du sujet
Capacit de conviction
Disponibilit
Capacit dadaptation au niveau du
groupe
Respect du programme
Equilibre entre thorie et pratique

TOTAL :
Moyens et mthodes pdagogiques
Qualit et varit des outils utiliss
Documentation pdagogique

TOTAL :
Le groupe
Ambiance
Homognit
Taille
Participation des stagiaires

TOTAL :
Modalit de ralisation
Dure de la formation (en heures)
Densit du programme
Adquation du programme aux
besoins
Acquisition des comptences

TOTAL :
Remarque :

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Evaluation de la formation :

Intitul de la formation :

Notation

Remarques

EVALUATION DU STAGIAIRE

Nom de lorganisme :

Qualit de lanimation :
Le formateur :
Maitrise du sujet
Capacit de conviction
Disponibilit
Capacit dadaptation au niveau du
groupe
Respect du programme
Capacit dexplication du formateur
Le programme :
Equilibre entre pratique et thorie
Qualit et varit des outils utiliss
Documents pdagogiques
Densit du programme
Adquation du programme aux besoins
Acquisition des comptences : les
appliquer en situation relle de travail
Le groupe :
Ambiance
Homognit
Participation des stagiaires

Apprciation globale du stage

TOTAL Evaluation Stagiaire :
Remarque : Comment amliorer les
points prcdents ?

Evaluation du retour sur investissement :

Il se mesure, aprs la formation. Il convient pour cela de dfinir une priode qui sera retenue pour
effectuer cette mesure (par exemple, un an aprs la formation).
Deux formules de calcul sont plus frquemment utilises :

bnfices - cot total de la formation --> montant du retour sur investissement

(bnfices / cot total de la formation) x 100 --> ratio de retour sur investissement

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Afin de mesurer le retour sur investissement dune formation, il existe diffrentes techniques
statistiques permettant de mesurer cet "effet formation" :

Comparer les rsultats d'un groupe de forms un groupe de non-forms (groupe de

contrle),

Comparer avec les valeurs de l'anne prcdente (pour liminer les variations saisonnires),

Faire estimer la part de la formation par un ou plusieurs acteurs (ex : responsable formation,
salaris, managers, commanditaires, etc.)

Cette recherche propose dutiliser la premire mthode statistique. Le manager doit tre impliqu
dans cette entreprise. En effet, celui-ci devra auditer son salari (ou son quipe) avant que ce dernier
ne parte en formation. Il peut alors remplir un formulaire de ce type :
Tches quotidiennes

Indicateur

Niveau de performance

Temps

Tches exceptionnelles

Indicateur

Niveau de performance

Temps

Afin de remplir ce tableau le plus objectivement possible, le manager doit avoir sa disposition une
mthodologie simple, cr par les deux Responsables en charge du projet. Il devra pouvoir retrouver
au sein de celle-ci une liste dindicateurs, la dfinition prcise de chaque niveau de performance et
une aide dtaille sur comment valuer le travail de son salari de faon complte.
Une fois le salari (ou lquipe) form(e), le manager doit prendre le temps de recommencer le mme
audit. En reprenant les mmes tches, il pourra mesurer le nouveau niveau defficacit de ses
collgues.

Tches quotidiennes

Indicateurs

Niveau de performance

Temps

Tches exceptionnelles

Indicateurs

Niveau de performance

Temps

Nouvelles tches assumes par le collaborateur grce la formation :

Tches

Commentaires

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Une fois ce tableau et les bnfices de la formation mis en exergue, il faut convertir ces apports en
valeur montaire : quelques exemples :

Temps gagn : nombre dheures gagnes x taux horaire

Nouvelles missions affectes : cot horaire dun nouveau salari x nombre dheures de travail
afin de mener bien la nouvelle mission.

Dans le cas dune formation scurit : cot total dun accident du travail (rmunration des
personnes en charge du dossier + indemnisation + envoi de tous les documents) x nombre
daccidents du travail en moins.

Ou encore plus simplement : augmentation du chiffre daffaire suite une formation de

lquipe commerciale.

Il reste alors calculer le cot rel de laction de formation. Ces derniers comprennent les cots
directs (comme la "facture pdagogique") et les cots indirects, plus rarement pris en compte (ex :
rmunrations des forms, frais de structure et de gestion administrative, diminution de productivit
due aux dparts en formation, etc.). Dans le but de faciliter ce calcul, il est possible de crer une
estimation d'un cot standard qui puisse tre rutilisable l'avenir. Par exemple, si le service RH
constate que les cots indirects reprsentent le double des cots directs, il peut alors conserver ce
coefficient multiplicateur l'avenir pour des conversions rapides.

Il est alors ais de comparer le cot rel de laction de formation par rapport aux bnfices rels
recenss dans lentreprise. Cest sur ce dernier point que lentreprise va pouvoir se rendre compte si
son effort de formation est bien utilis ou pas. En effet, si son budget nest pas en partie compens
par les bnfices des actions de formation, cest que les formations choisies ne sont pas foncirement
utiles (que le besoin a mal t recens ou exprim) ou que les prestataires non pas russi
transmettre les savoirs et leurs comptences.
2. Les rsultats concrets de la mise en place :
Lors de la mise en place du processus doptimisation de lachat de Formation Professionnelle, le
Responsable de formation peut sattendre un minimum de 5% dconomie. Cette recherche va donc
maintenant montrer lapport rel de ce dernier dans le cas des deux entreprises interviewes : la MSA
et ARYSTA LifeScience.
ARYSTA LifeScience

BUDGET

NOTE

AXOM

4 500

A faire

SARL SEE CHADES

4 000

CEFIRC

2 000

MSA

BUDGET

NOTE

EPE

18 000

A faire

par le

NEXT MEDIA

17 000

par le

RRH

CEGOS

12 000

RRH

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Pour rappel, dans le tableau ci-dessus, se trouvent les organismes rcurrents des deux socits.
ARYSTA LifeScience

BUDGET

Economies

AXOM

4 500

225

SARL SEE CHADES

4 000

CEFIRC
TOTAL

MSA

BUDGET

Economies

EPE

18 000

900

200

NEXT MEDIA

17 000

850

2 000

100

CEGOS

12 000

600

8 500

525

TOTAL

47 000

2 350

Dans le cas de la MSA, les organismes reprsentant 80% du budget sont ceux qui sont rcurrents
dune anne sur lautre. En revanche, ce nest pas le cas chez ARYSTA LifeScience. Chaque anne,
Mme CACHAU met en place une grande action de formation telle que Gestes et Postures ou
encore Les 7 habitudes de managers trs efficaces . Mme CACHAU, en accord avec la Direction,
assure travers son Plan de Formation des actions de formation longues et diplmantes. Les
organismes aux plus forts budgets investis ne sont donc pas les mmes que ceux exprims au sein
du tableau ci-dessus.
Nom de lorganisme

Budget investit

Economies

CEGOS

35 000

1 750

ESSEC

5 000

250

Le tableau ci-dessous permet de rsumer les conomies possibles dans le cas dune ngociation
aboutissant sur une rduction des cots de 5% :
MSA

Economies

ARYSTA LifeScience

Economies

Organismes rcurrents et rfrencs par la mthode des 20/80

EPE

900

AXOM

225

NEXT MEDIA

850

SARL SEE CHADES

200

CEGOS

600

CEFIRC

100

CEGOS

1 750

ESSEC

250

Autres organismes
MSA

ARYSTA LifeScience

Plan de formation

60 000

Plan de formation

60 000

Organismes dj cits

47 000

Organismes dj cits

50 500

Reste

13 000

Reste

Economies

ralises

grce la mise en

Economies
650

concurrence (5%)
TOTAL :

9500
ralises

grce la mise en

475

concurrence (5%)
3 000

TOTAL

3 000

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Ce calcul permet destimer le nombre de salaris supplmentaires que les deux entreprises vont tre
capables de former en plus chaque anne : (pour rappel, cette recherche prend pour exemple le cas
de 5% dconomie)

Prix moyen dune journe de formation pour un salari

Economie ralise

Environ 150

3 000

Nombre de salaris forms en plus

20

La mise en place du process au sein des deux entreprises permettra donc de former 20 salaris en
plus. Mais comme expliqu prcdemment, les bnfices de ce dernier ne sarrtent pas uniquement
des donnes chiffres. Laugmentation de la performance, le gain de temps et la lgitimit du
service RH sont des atouts majeurs.

Page 59 sur 79

CONCLUSION
Tout au long de son droulement, ce mmoire a montr lintrt de la mise en place dune
optimisation des achats de Formation Professionnelle grce une collaboration troite entre le
Responsable de Formation et le Responsable Achats. Comme les diffrentes parties de ce mmoire
le montrent, cest une entreprise ambitieuse qui ncessite une profonde rflexion et des savoirs divers
que ce partenariat peut combler.

Afin davoir une vision complte et concrte, cette conclusion sera en partie structure par le
tmoignage de Mme GACHON quant linterview passe pour ce mmoire de recherche. Son retour
et son bilan donne cette dernire partie une vision approfondie du point de vue dune Directrice des
Ressources Humaines face au changement organisationnel prsent dans ce travail.

Rencontrer Juliette STASZEWSKI dans le cadre de cet interview a t pour moi un double plaisir.

Tout d'abord celui de rencontrer une jeune professionnelle qui s'intresse la formation
professionnelle sous un angle surprenant. Il est vrai qu'en 20 ans de carrire RH, j'ai plus aid des
mmoires sur le cot pdagogique ou managrial de la formation professionnelle que sur ce ct
innovant des Achats.

La lgitimit des Achats au sein des PME reste prouver trs gnralement. En effet, bien que les
grands groupes (tels AXA ou la BNP) accordent une place de plus en plus grande ce service, cette
vision nest absolument pas installe au sein des PME. Lide mme de faire appel aux techniques de
ce corps de mtier est malheureusement souvent loin des esprits. Dans ce groupe dentreprises, les
Achats nont pas rellement de position stratgique. La Direction gnrale et les salaris pensent
encore que ce service doit se cantonner aux achats de frais gnraux. Il nest donc pas surprenant
que la proposition de ce mmoire (crer une collaboration entre services Achats et services RH) soit
considre comme au mieux innovante, au pire inutile.

Cependant, quelque soit la rponse des acteurs de la Formation Professionnelle, ce sujet ne les
laisse gnralement pas indiffrents. Cette recherche na pas pour but de convertir ou de convaincre
ces diffrents acheteurs. Elle a pour vocation dinformer et de proposer des alternatives possibles
dans ce domaine afin de faire voluer les techniques dachat par ltude des process existants.

En effet, comme le souligne Mme GACHON, cet entretien a t enrichissant car il m'a interpelle sur
mes propres pratiques et m'a permis de les regarder d'un il critique. . Cette recherche oblige le

Page 60 sur 79

lecteur comparer son process d'achat habituel celui propos dans le dveloppement de ce
mmoire.

La MSA place la Formation Professionnelle comme un des piliers de sa politique. Le challenge

actuel pour l'entreprise est la formation des salaris. En effet, nous nous trouvons dans un processus
de regroupement fusion et le besoin en acquisition de nouvelles comptentes est un enjeu important.
Il a fallu adapter les hommes aux nouveaux besoins de l'entreprise dans un laps de temps de 18 mois.
Pour 660 salaris, cela demande un budget consquent. C'est la raison pour laquelle lorsque Juliette
STASZEWSKI m'a sollicite j'ai accept. Augmenter le nombre de formations achetes avec un
budget quivalent est une proposition attrayante.

Cest dans ce contexte trs prcis, (o Mme GACHON a dj une certaine culture de la Formation
Professionnelle) quapparait lenjeu rel de ce processus. Cest travers un souhait de dvelopper de
nouvelles performances (au cours dun changement organisationnel ou professionnel) ou de gestion
de ces dernires que la Formation Professionnelle sera perue comme un outil stratgique.

Cot process, je travaille depuis longtemps dans ce domaine ; j'ai trouv intressante la description
des procdures de travail. Cette tude me permet de prendre conscience que je peux amliorer la
qualit de mes rsultats en adaptant le process aux ralits de mon entreprise. En tout cas je suis
convaincue de l'utilit de la traabilit de mes mthodes de travail. Le calendrier de mise en place de
l'action d'achats m'a particulirement sduite.

Loptimisation de lachat des actions de Formation Professionnelle a en partie pour but de justifier et
de professionnaliser, grce ses outils, les diffrentes tapes de ce process. Dans le cas de la
deuxime entreprise interviewe, ARYSTA LifeScience, ce processus va lui permettre davancer sur le
chemin de la certification ISO 9001. En effet, un des nombreux critres de celle-ci repose sur la
transparence et la professionnalisation des achats de Formation Professionnelle.
Mme si lheure actuelle certaines PME peuvent ne pas voir leur intrt dans cette recherche, il se
peut que dans le cadre de la conqute de nouveaux marchs ncessitant la certification ISO 9001,
elles aient recours la mise en place dun tel processus.

Enfin, Mme GACHON clture son tmoignage par la notion de besoin de la coopration et de
lgitimit des actions du service RH. Enfin, je m'interroge maintenant sur un partenariat avec le

service Achats. Nous sommes dans une logique de professionnalisation de ce mtier peu valoris
jusqu' maintenant. L'entreprise commence prendre conscience de l'enjeu pour elle d'avoir de vraies

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comptences dans ce domaine. Une fois un rfrent Achats form, je ferai appel lui dans un
domaine obligatoire ; celui des Appels d'Offre que je suis amene passer avec mes partenaires. Si
tout se passe bien dans cette phase qui nous est impose par notre autorit de tutelle j'envisage
srieusement de travailler en collaboration avec mon collgue des Achats selon le processus dcrit
par ce mmoire.

De plus en plus de Directions Gnrales, dans le contexte de crise et de rduction de budget actuel,
demandent des comptes et des justifications lensemble des services. Ces derniers doivent tre en
mesure de prouver que toute dpense est calcule, encadre et contrle : que le choix retenu est
sans conteste le meilleur. Comme le souligne Mme GACHON au sein de lenqute, elle na ni le temps
ni les comptences pour faire face seule la mise en place dune optimisation des achats de
Formation Professionnelle. A travers son tmoignage, elle renouvelle son envie de monter une
collaboration troite entre son service et le service Achats.

Pour rsumer le rayon daction des techniques Achats, le schma ci-dessous reprend les
comptences majeures dun Responsable de Formation. A travers ce dernier, il est possible
dentrevoir les missions futures de la collaboration entre ces deux services.

PEDAGOGIE

ORGANISATION

Responsable
de Formation

SOCIAL

JURIDIQUE

FINANCE

STRATEGIE

Comptences financire : tre capable doptimiser le budget formation pour, non seulement, absorber
le DIF sans drive, mais galement saisir les nouvelles offres de financement (par exemple OPCA).

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Comptences sociales : le Plan de Formation nest plus une formalit sans enjeu, le dialogue social
est une composante de la communication, les partenaires sociaux ont quelque chose dfendre,
prsenter, critiquer. Il y a, autour du Plan de Formation, des indicateurs fournir, des orientations
argumenter, des arbitrages justifier.

Comptences pdagogiques : elles deviennent un peu plus complexes : intgrer les nouvelles
technologies, construire des parcours de professionnalisation individualiss

Comptences stratgiques : trouver le meilleur quilibre entre les formations rendues ncessaires par
les orientations stratgiques de lentreprise, les anticipations court et moyen terme issues des
transformations des technologies et la mouvance des marchs, les souhaits personnels des
collaborateurs et la ressource devenue rare.

Comptences organisationnelles : Il faut grer les nouveaux temps sociaux, ventuellement les
allocations de formation, suivre des parcours individualiss, garder la traabilit de chaque opration
pour chaque collaborateur. Transformer les rfrentiels mtiers en rfrentiels de comptence puis en
rfrentiel de formation. Cest galement, toute la logistique de la formation. Salle, transport,
hbergement etc. Et dans ce domaine le responsable Achats peut tre prcieux pour conclure des
conventions financires intressantes pour l'entreprise.

Comptences juridiques : la formation devient un droit contractuel avec, pour corollaire, la charge de
la preuve. Preuve que lon gre bien le DIF, preuve que lon a bien propos chacun des possibilits
de monter en comptences, preuve quil a accept ou refus. Les possibilits de contentieux se
multiplient et obligent une organisation rigoureuse oriente vers la couverture de ce risque
spcifique.

Au sein de chacune de ces comptences, les techniques achats peuvent apporter une aide prcieuse.
Si lintrt de la mise en place de cette collaboration est prouv et accept par tous les acteurs, il peut
tre intressant de chercher optimiser lensemble des Prestations Intellectuelles prsentes dans
lentreprise. Cest en effet, un budget trop souvent sous estim. La question que doit se poser chaque
lecteur de cette recherche est donc : quel est le budget de mon entreprise ddi aux Prestations
Intellectuelles ? Quelle part cela reprsente t-il dans mes dpenses ? Serait-il intressant doptimiser
ces secteurs de la mme faon que pour las achats de Formation Professionnelle ?

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BIBLIOGRAPHIE

Ouvrage :

Achats de Prestations Intellectuelles, les bonnes pratiques : GARDIE, TOURRETTE, et VASSEUR

Les relations sociales en entreprises, AMOSSE, BLOCH-LONDON et WOLFF
Les nouveaux outils en ligne pour la fonction achat , REY
Optimiser ses achats de formation, EL MAKKI, JOFFRE, OUILLON et VAILLANT
Le guide de la formation professionnelle en entreprise, FALEK
Etre acheteur pour la premire fois, BERLOT et BUSTAMANTE
Optimiser les achats par lanalyse fonctionnelle : la mthode OPERA, PINCON
La formation professionnelle continue, GUYOT et MAINGUET
Mesurer lefficacit de la formation, MALASSINGNE
Manager la formation, MEIGNANT

Cahier de recherche :

Difficults dapplication et rponses possibles en matire de Formation Professionnelle dans les

petites entreprises, Revue Management et avenir par PARADAS
Catgorisation des activits des acheteurs professionnels des entreprises industrielles de service ,
MERMINOD.

Les Achats : tout change, tout bouge, Revue Internationale de lAchat, Jean NOURTIER.
Exploiter le potentiel des achats : un cas tangible, Revue Internationale de lAchat, SCALIA et GOMY
Comment russir ses achats dintrim dans un cadre rglementaire contraignant ?, Revue
Internationale de lAchat, PAILLOT

Recherche collective :

Les achats de Prestations Intellectuelles : cas des achats de communication, ESA Grenoble,
CAILLOUX,

COMOY,

GAMBA,

HERBERT,

PERRIN,

DELATY,

DROBINSKI,

LAMBEL

et

TASHPULATOV.

Site Internet :
http://www.insee.fr/

http://www.lettredesachats.com/

http://www.legifrance.gouv.fr

http://www.msa.fr/

http://www.droit-de-la-formation.fr/

http://www.decision-achats.fr/

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ANNEXES : Table des matires :

ANNEXE N1 : Dfinitions de la Prestation Intellectuelle

ANNEXE N2 : Typologie des Prestations Intellectuelles

ANNEXE N3 : Loi du 4 mai 2004.

ANNEXE N4 : Loi du 25 novembre 2009

ANNEXE N5 : Certification ISO 9001

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ANNEXE N1 : Dfinitions de la Prestation Intellectuelle

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1. Dfinition littraire
La Prestation Intellectuelle peut tre dfinie comme laction de fournir un service manant
principalement de lintelligence. Elle contribue la satisfaction des besoins individuels ou collectifs
autrement que par le transfert de la proprit dun bien matriel.

2. Dfinition juridique
Bien incorporel, dfini comme une uvre, une vocation de lesprit qui peut-tre conue
indpendamment de son support matriel et caractrise par son intangibilit (Prestations
Intellectuelles, droit dauteur, brevets, confidentialit, know how).

3. Dfinition conomique
Troisime secteur de lconomie (tertiaire). Bien immatriel, non palpable, non stockable,
immdiatement consommable lendroit ou il a t produit et non transformable. Cest une activit
ayant pour objet de fournir des biens immatriels contre paiement.

4. Dfinition comptable
Le plan comptable franais ne permet pas lheure actuelle de connatre prcisment les sommes
relatives lachat de Prestations Intellectuelles. Il nexiste pas de poste comptable spcifique. Ces
achats peuvent tre comptabiliss aussi bien en tant quinvestissements immatriels (bilan) quen tant
que charges (compte dexploitation). Ce problme de chiffres ne fait quajouter lignorance de
limportance de ce type dachat dans lentreprise.

5. Dfinition selon symposium de fvrier 1990 sur les Prestations Intellectuelles

Ce sont les missions de conseil, danalyse, dtude, daudit, etc. qui ne comportent pas de fourniture
de produits matriels (mais seulement des rapports, document ou plans) et qui, surtout, doivent tre
personnalises pour chaque client (ceci implique le classement des progiciels dans les produits
matriels).

Source : Les achats de Prestations Intellectuelles : cas des achats de communication , ESA Grenoble,
CAILLOUX,

COMOY,

GAMBA,

HERBERT,

PERRIN,

DELATY,

DROBINSKI,

LAMBEL

et

TASHPULATOV.

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ANNEXE N2 : Typologie des Prestations Intellectuelles

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Prestations Intellectuelles :
Formation
Recrutement
Communication- relation Publique
Traduction
Etudes/Exprimentation
Recherche
Etude de march
Logiciel
Conseil informatique
Design
Conseil en organisation
Conseil juridique
Audits qualit
Sourcing

Source : Nathalie MERMINOD ESA, UPMF

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ANNEXE N3 : Loi du 4 mai 2004

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Formation professionnelle tout au long de la vie et dialogue social

Loi relative la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social :
Loi n 2004-391 du 4 mai 2004 parue au JO n 105 du 5 mai 2004
Dcision du Conseil constitutionnel n 2004-494 du 29 avril 2004 (conforme)

Objet du texte

Titre I - Formation professionnelle tout au long de la vie

Le projet de loi s'inspire des dispositions retenues par les partenaires sociaux dans le cadre de la
ngociation collective.

L'accord national interprofessionnel (ANI) du 20 septembre 2003, sign unanimement par l'ensemble
des organisations reprsentatives, consacre le principe de la formation professionnelle tout au long de
la vie en crant deux dispositifs nouveaux d'accs la formation pour les salaris :
- la cration d'un droit individuel la formation (DIF) de 20 heures par an, cumulables sur 6 ans, mis
en uvre l'initiative du salari, avec l'accord de l'employeur sur le choix de la formation ;
- la fusion des diffrents contrats de formation en alternance (contrat d'orientation, contrat
d'adaptation, contrat de qualification) en un outil unique, le contrat de professionnalisation ouvert
tous : jeunes cherchant s'insrer dans la vie active et adultes demandeurs d'emploi ;
- la mise en place d'une priode de professionnalisation au sein d'un contrat dure indtermine
pour permettre d'acqurir une qualification travers une formation en alternance, ouverte certaines
catgories de salaris, et notamment les salaris dont la qualification est inadapte l'volution des
technologies et les salaris en deuxime partie de carrire. Elle est mise en uvre, soit l'initiative du
salari, soit l'initiative de l'employeur ;
- le relvement de la contribution financire des entreprises la formation professionnelle.

Reprenant ces dispositifs, le texte y apporte des complments significatifs :

- l'appui au dveloppement de la formation en dehors du temps de travail par le non-assujettissement
de l'allocation formation aux cotisations sociales ;
- le soutien aux contrats de professionnalisation par l'exonration des charges sociales pendant ces
contrats, pour les jeunes de moins de 26 ans et les adultes de plus de 45 ans ;
- la simplification du systme de prquation pour renforcer l'efficacit des fonds mutualiss ;

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- la promotion des actions de formation spcifiques pour les personnes sans qualification, notamment
illettres ;
- le renforcement de l'attractivit des contrats d'apprentissage.

Le nouveau systme de formation professionnelle s'appuie sur l'amlioration tous les niveaux du
dialogue social :
- au niveau de la branche : la branche professionnelle est amene notamment noncer les
formations prioritaires qui doivent tre recherches dans le DIF ainsi que les objectifs de
professionnalisation des actions proposes aux salaris. Pour conduire ses politiques, elle peut
s'appuyer sur une fongibilit renforce des fonds mutualiss ;
- au niveau de l'entreprise : la dfinition des diffrentes catgories d'actions entrant dans le plan de
formation s'appuie sur la consultation du comit d'entreprise. Par ailleurs, l'engagement financier de
l'entreprise est accru : ainsi, pour celles de plus de 10 salaris, la participation au dveloppement de
la formation continue de 1,5 % de la masse salariale sera releve 1,6 %, et pour les entreprises de
moins de 10 salaris, de 0,25 % 0,55 %.
- au niveau de l'individu et de l'employeur : les conditions de droulement de la formation procdent
d'une ngociation entre l'employeur et le salari. Sous certaines conditions, les actions du plan de
formation, du DIF et des priodes de professionnalisation peuvent se drouler en dehors du temps de
travail. Lorsque la formation se droule en dehors du temps de travail, elle donne lieu au versement
d'une allocation formation et la formalisation par crit des engagements de l'employeur sur la prise
en compte des acquis de formation.

Le projet de loi comprend, par ailleurs, des dispositions non issues de l'ANI :
- l'association de la rgion la mise en uvre du droit la qualification professionnelle au mme titre
que l'tat qui rsulte d'ailleurs d'un amendement adopt l'Assemble nationale ;
- l'insertion de la lutte contre l'illettrisme et l'apprentissage de la langue franaise dans le champ de la
formation professionnelle tout au long de la vie ;
- le renforcement des garanties offertes aux salaris dans le cadre du DIF ou des contrats de
professionnalisation ;
- le rtablissement de la commission nationale des comptes de la formation professionnelle, introduit
galement par l'Assemble nationale, par voie d'amendement ;
- les dispositions financires relatives la caisse nationale de garantie des ouvriers dockers ;
- les amnagements techniques apports au contrat d'apprentissage ;
- les drogations en faveur des professions agricoles.

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La commission des affaires sociales a propos des modifications visant clarifier le droit applicable,
rapprocher davantage le projet de loi de la lettre de l'ANI, donner un contenu au principe d'galit
d'accs la formation professionnelle, prendre en compte la situation de certaines catgories de la
population requrant un accs mieux dfini la formation professionnelle, et adapter certaines
dispositions aux petites et moyennes entreprises.

Par ailleurs, elle a propos, d'une part, d'tendre la ngociation collective aux accords
interprofessionnels ds lors qu'il s'agit de dfinir les formations prioritaires dans le cadre du DIF et des
priodes de professionnalisation et d'arrter les modalits d'une ventuelle prise en charge financire
des dpenses de fonctionnement des centres de formation d'apprentis et d'envisager, d'autre part, les
ngociations venir.

Titre II - Dialogue social et mesures diverses

Dans sa partie relative au dialogue social, le texte, qui s'appuie sur la Position commune du 16 juillet
2001 par les partenaires sociaux, remodle le systme franais de relations sociales afin de donner
toute sa place au dialogue social, et cela tous les niveaux de ngociation.
Le projet de loi renforce d'abord la lgitimit des accords collectifs de travail en posant le principe de
l'accord majoritaire, soit sous la forme de la majorit d'adhsion, soit sous celle de la majorit
d'opposition, tant au niveau de l'entreprise et de la branche qu'au niveau interprofessionnel.
Le texte permet ensuite l'accord d'entreprise de devenir, en principe, pleinement autonome par
rapport l'accord de branche, mme si ce dernier reste impratif dans trois domaines : la fixation des
salaires minima, les grilles de classification et les mcanismes de mutualisation des financements.
L'accord de branche peut toutefois conserver son caractre impratif si tel est le souhait de ses
ngociateurs.
Le projet vise enfin renforcer les moyens du dialogue social et ouvrir de nouveaux espaces la
ngociation collective, notamment dans les petites entreprises.
La commission des affaires sociales a cherch, en priorit, s'assurer que ce texte suive au plus prs
la Position commune. Proposant quelques modifications tendant prciser et complter le projet de
loi afin de permettre sa mise en application dans les meilleures conditions, elle a surtout introduit
plusieurs dispositions nouvelles relatives la participation, compte tenu du rle que celle-ci a jou et
joue encore dans le dveloppement du dialogue social.

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ANNEXE N4 : Loi du 25 novembre 2009

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Rsum :
Cration du droit lorientation
La loi cre un droit linformation et lorientation et la qualification professionnelle afin de
permettre tout salari de progresser dau moins un niveau de qualification au cours de sa vie
professionnelle.
Portabilit du DIF
En cas de rupture du contrat de travail, le salari peut mobiliser ses droits ouverts au titre du droit
individuel la formation pendant sa priode de pravis, au cours de sa recherche demploi, auprs
dun nouvel employeur.
Plan de formation
Le nombre de catgories du plan de formation est rduit de trois deux. De ce fait, il ny a plus que
deux rgimes de rmunration des heures de formation (sur le temps et hors temps de travail).
Formation hors temps de travail
Le cong individuel de formation peut tre pris en charge par lOPACIF lorsque laction se droule
hors temps de travail.
FPSPP
Le Fonds paritaire de scurisation des parcours professionnels remplacera le FUP. Ce fonds
continuera grer les excdents verss aux OPCA et contribuera au financement des actions de
qualification et de requalification des salaris peu qualifis et des demandeurs demploi.
POE
La prparation oprationnelle lemploi permet un demandeur demploi daccder des actions de
formation professionnelle en vue doccuper un poste correspondant une offre dpose auprs de
Ple emploi.
Alternance
Le contrat de professionnalisation est ouvert de nouveaux publics tels que les bnficiaires des
minima sociaux. Le contrat dapprentissage est aussi amnag, la situation de lapprenti sans
employeur est notamment assouplie.
OPCA
Les missions des organismes collecteurs sont compltes. Un redploiement des agrments est
prvu pour 2012.

Source : http://www.droit-de-la-formation.fr/?LOI-no-2009-1437-du-24-novembre (29/11/2010)

Texte de loi entier : http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000021312490

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ANNEXE N 5 : Certification ISO 9001

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Source : extrait de la lgislation sur la certification ISO 9001

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