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Fevereiro de 2016
Sumrio
1
Prefcio ............................................................................................................... 3
Introduo ........................................................................................................... 5
Objetivo ............................................................................................................... 6
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Prefcio
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Guia Geral MPS de Servios: contm a descrio da estrutura dos modelos MPS
e detalha o Modelo de Referncia MPS para Servios (MR-MPS-SV), seus
componentes e as definies comuns necessrias para seu entendimento e
aplicao;
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5.1 Propsito
O propsito do processo Gerncia de Projetos estabelecer e manter planos
que definem as atividades, recursos e responsabilidades do projeto, bem
como prover informaes sobre o andamento do projeto que permitam a
realizao de correes quando houver desvios significativos no desempenho
do projeto. O propsito deste processo evolui medida que a organizao
cresce em maturidade. Assim, a partir do nvel E, alguns resultados evoluem e
outros so incorporados, de forma que a gerncia de projetos passe a ser
realizada com base no processo definido para o projeto e nos planos
integrados. No nvel B, a gerncia de projetos passa a ter um enfoque
quantitativo, refletindo a alta maturidade que se espera da organizao.
Novamente, alguns resultados evoluem e outros so incorporados.
O processo Gerncia de Projetos (GPR) envolve vrias atividades, como:
desenvolver um plano geral de controle do projeto; obter o comprometimento e
mant-lo ao longo de toda a execuo do projeto; e conhecer o progresso do
projeto, de maneira que aes corretivas possam ser tomadas quando a execuo
do projeto desviar do planejado.
O desenvolvimento do plano do projeto inclui: identificar e estimar o escopo, os
produtos de trabalho e as tarefas do projeto; estabelecer recursos necessrios;
identificar e analisar riscos do projeto; estabelecer compromissos; e definir
cronograma de execuo baseado no ciclo de vida definido para o projeto. O plano
do projeto estabelece a base de execuo e controle para as atividades do projeto
junto aos seus interessados (especialmente o cliente). Todos os interessados devem
estar comprometidos com ele.
O progresso da execuo do projeto determinado pela comparao dos atributos
reais de produtos de trabalho e tarefas, esforo, custo e cronograma com o que foi
planejado nos marcos ou em pontos de controle predefinidos no planejamento do
projeto. Um marco um ponto de reviso, por exemplo, o incio ou o final de cada
fase do projeto ou algumas atividades de fundamental importncia para o seu
sucesso. A reviso de incio de fase de projeto tem por objetivo verificar se as
condies para que uma fase seja iniciada esto atendidas. Pode ser que, mesmo
que a fase anterior no esteja encerrada, seja possvel iniciar a nova fase, nas
condies atendidas e com prazos para o cumprimento de algumas outras
condies. A reviso de fim de fase de projeto tem por objetivo verificar se todos os
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5.3.4 GPR4 - (At o nvel F) O esforo e o custo para a execuo das tarefas e
dos produtos de trabalho so estimados com base em dados histricos
ou referncias tcnicas
As estimativas de esforo e custo so, normalmente, baseadas nos resultados de
anlises utilizando modelos e/ou dados histricos aplicados ao tamanho, atividades
e outros parmetros de planejamento.
importante destacar que dados histricos incluem os dados de custo, esforo e
tempo de projetos executados anteriormente, alm de dados apropriados de escala
para equilibrar as diferenas de tamanho e complexidade.
As estimativas de esforo e custo tipicamente consideram: o escopo, produtos de
trabalho e as tarefas estimadas para o projeto; os riscos; as mudanas j previstas;
o ciclo de vida escolhido para o projeto; viagens previstas; nvel de competncia da
equipe do projeto, dentre outros.
Normalmente as estimativas do escopo, produtos de trabalho e as tarefas estimadas
para o projeto so afetadas pelos parmetros de produtividade, resultando nas
estimativas de esforo e custo. Os parmetros de produtividade so baseados em
dados histricos e devem ser periodicamente calibrados. Os parmetros de
produtividade podem ter valores diversos, conforme fatores como tecnologia
adotada, experincia do profissional, grau de ineditismo do servio para a
organizao ou para os profissionais alocados.
Empresas implementando o nvel G do MR-MPS-SW geralmente no possuem
bases de dados histricas. Entretanto, para alcanar nveis superiores de
maturidade preciso que essa base seja construda e os dados obtidos pelos
projetos executados, mesmo no nvel G, so fortes candidatos a aliment-la.
Comentrios adicionais para implementao em diferentes tipos de organizao
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Alm dos riscos para o projeto que podem ter origem no ambiente do
adquirente, projetos que envolvem fornecedores esto sujeitos a riscos
vindos do acordo estabelecido entre o adquirente e o fornecedor e/ou
de caractersticas do fornecedor. Estes riscos precisam ser
identificados para poderem ser monitorados.
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e multimdia. Alguns dados podem ser disponibilizados aos clientes, enquanto outros
no necessariamente o sero. A distribuio pode ocorrer de vrias formas,
incluindo a transmisso eletrnica.
A identificao, coleta, armazenamento, distribuio (incluindo regras de segurana
e confidencialidade) para garantir a integridade, acesso e segurana aos dados
devem ser planejados. importante identificar os dados relevantes do projeto, para
depois colet-los, armazen-los e distribu-los de forma controlada, lembrando que
isso implica em custo. Desta forma, os dados devem ser coletados somente quando
forem necessrios. A confidencialidade das informaes, mesmo quando no
declarada pelo cliente, pode ter que ser tratada com cuidado. recomendvel,
portanto, explicitar a existncia ou no de dados confidenciais.
Se a organizao tem um critrio padro para execuo dessas atividades, isto deve
ser registrado no plano do projeto ou em outro documento.
Comentrios adicionais para implementao em diferentes tipos de organizao
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planos pode acontecer de vrias formas, entre elas: cronograma gerado com base
nas atividades previstas para o projeto; plano de custos derivado do custo de cada
profissional contemplado no plano de recursos humanos; plano de treinamentos
derivado das tarefas a serem realizadas no projeto e das habilidades e
competncias dos colaboradores, conforme o plano de recursos humanos.
importante existir um alinhamento entre o que foi estimado, o que est sendo
planejado e o que ser acompanhado. A utilizao de uma mesma referncia
propicia maior visibilidade ao projeto, facilitando em muito no s o seu
gerenciamento, mas tambm a formao de uma base histrica. Esta base histrica
poder beneficiar a organizao em etapas posteriores de melhoria.
O monitoramento efetivo do projeto depender de uma organizao adequada
destas informaes de planejamento. Ao longo do projeto, elas devero ser
comparadas aos dados obtidos durante sua execuo, em busca de uma maior
visibilidade do andamento do projeto. Quando necessrio, o planejamento dever
ser revisto.
5.3.11 GPR11 - A viabilidade de atingir as metas do projeto explicitamente
avaliada considerando restries e recursos disponveis. Se necessrio,
ajustes so realizados
O estudo de viabilidade considera o escopo do projeto e examina aspectos tcnicos
(requisitos e recursos), financeiros (capacidade da organizao) e humanos
(disponibilidade de pessoas com a capacitao necessria). Pode-se considerar
tambm os objetivos de negcio e a composio do portflio de projetos da
organizao. Muitas vezes prefervel no iniciar ou parar um projeto j iniciado do
que prosseguir com um projeto invivel, que pode implicar perdas maiores, tanto
para o fornecedor como para o cliente.
No incio do projeto, uma avaliao preliminar pode ser conduzida, a partir da viso
geral dos objetivos e caractersticas dos resultados pretendidos, dos recursos
financeiros, tcnicos e humanos, bem como de restries impostas pelo cliente,
ambiente externo e interno, alm de condies para o desenvolvimento. medida
que o projeto evolui, a viabilidade de sucesso pode ser reavaliada com mais
preciso. As mudanas de requisitos so eventos que podem levar necessidade
de reavaliar a viabilidade do projeto. De qualquer forma, a viabilidade do projeto
deve ser avaliada de forma explcita. Muitas vezes esta avaliao feita de forma
subjetiva ou automtica, o que pode aumentar os riscos da organizao em relao
ao projeto sendo executado.
Em marcos do projeto e mesmo durante as atividades de acompanhamento, pode
ser necessria a confirmao da viabilidade de continuidade do projeto.
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corretiva at sua concluso inclui verificar, com uma certa frequncia, se ela j foi
resolvida e atuar em possveis pendncias. Caso no se consiga resolver neste
nvel, deve-se escalonar a resoluo das aes a nveis superiores de gerncia.
As aes corretivas estabelecidas podem ser reportadas para a gerncia de alto
nvel da organizao e para os interessados no projeto, como clientes e usurios.
Comentrios adicionais para implementao em diferentes tipos de organizao
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6.1 Propsito
O propsito do processo Gerncia de Requisitos gerenciar os requisitos do
produto e dos componentes do produto do projeto e identificar
inconsistncias entre os requisitos, os planos do projeto e os produtos de
trabalho do projeto.
O principal objetivo da Gerncia de Requisitos controlar a evoluo dos requisitos.
O processo Gerncia de Requisitos (GRE) gerencia todos os requisitos recebidos ou
gerados pelo projeto, incluindo requisitos funcionais e no-funcionais, bem como os
requisitos impostos ao projeto pela organizao.
Para assegurar que o conjunto de requisitos acordados gerenciado e fornece
apoio s necessidades de planejamento e execuo do projeto, a organizao deve
executar um conjunto de passos definidos e apropriados. Quando um projeto recebe
requisitos de um fornecedor de requisitos pessoa autorizada a participar de sua
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Referncias bibliogrficas
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Systems and software engineering Software life cycle processes, Geneve:
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Management Body of Knowledge - PMBOK, Syba: PMI Publishing Division,
2013. Disponvel para associados do PMI em: <www.pmi.org>.
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SOFTWARE BRASILEIRO SOFTEX. MPS.BR Guia Geral MPS de
Software:2016, janeiro 2016. Disponvel em: www.softex.br.
[SOFTEX, 2015a]. ASSOCIAO PARA PROMOO DA EXCELNCIA DO
SOFTWARE BRASILEIRO SOFTEX. MPS.BR Guia Geral MPS de
Servios:2015, outubro 2015. Disponvel em: www.softex.br.
[SOFTEX, 2015b]. ASSOCIAO PARA PROMOO DA EXCELNCIA DO
SOFTWARE BRASILEIRO SOFTEX. MPS.BR Guia de Avaliao:2015,
novembro 2015. Disponvel em: www.softex.br. 3
[VAZQUEZ et al., 2005] VAZQUEZ, C. E.; SIMES, G. S; ALBERT, R. M. Anlise
de Pontos de Funo Medio, Estimativas e Gerenciamento de Projetos de
Software. Editora rica, So Paulo, 3.ed. 2005.
Para referncias dos Guias MPS.BR no datadas, deve ser utilizada a sua verso mais recente
disponvel em www.softex.br
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Editores:
Cristina ngela Filipak Machado
CELEPAR e QualityFocus
ASR
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Editores:
Gleison dos Santos Souza
COPPE/UFRJ
Revisores:
Ana Liddy Cenni C. Magalhes
QualityFocus e UFMG
Danilo Scalet
CELEPAR
COPPE/UFRJ e UFAL
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Editores:
Ana Regina C. Rocha
COPPE/UFRJ
COPPE/UFRJ
Revisores:
Ana Ceclia Peixoto Zabeu
ASR
QR e UFPA
Danilo Scalet
CELEPAR
EMBRAPA e UCB
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Editoras:
Ana Regina C. Rocha
SwQuality
Colaboradores
Mariano Angel Montoni
COPPE/UFRJ
Revisores:
Danilo Scalet
CELEPAR
MAPA
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Editoras:
Ana Cristina Rouiller
UFRPE / SWQuality
Colaboradores:
Alfredo Nozomu Tsukumo
CenPRA
CenPRA
SWQuality
SWQuality
CenPRA
SWQuality
SWQuality
CenPRA
Revisores:
Ana Regina C. Rocha
Danilo Scalet
CELEPAR
COPPE/UFRJ
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