6/11/2016 DosdcadasdeinvestigacinydesarrolloenLiderazgoTransformacional|MendozaMartnez|RevistadelCentrodeInvestigacindelaUniversi

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Dosdcadasdeinvestigacinydesarrolloen
LiderazgoTransformacional
BernardM.Bass.CenterforLeadershipStudies,StateUniversityofNewYork,Binghamton,USA.1
Traduccin2:
Dr.IgnacioAlejandroMendozaMartnezamendoza@ci.ulsa.mx/do011877@ulsa.edu.mxLic.Mara
FernandaOrtizArvalo.mofa@ulsa.mx
M.A.yMSc.HctorCarlosParkerRosellhcpr@ulsa.mx

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U S U A R I O/ A
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DireccindePosgradoeInvestigacinUniversidadLaSalle
Recibido:Febrero18,2006.Aceptado:Abril27,2006
RESUMEN
Losinteresesdelasorganizacionesysusmiembrosnecesitanintegrarse.staesunatareadel
liderazgotransformacional.Adiferenciadelldertransaccional,quienpracticaelreforzamiento
contingentedelosseguidores,elliderazgotransformacionalesinspirador,estimulaintelectualmentey
consideraindividualmentealostrabajadores.Elliderazgotransformacionalpuedeserdirectivoo
participativo.Requiriendodeunaltodesarrollomoral,elliderazgotransformacionalesreconocido
universalmentecomounconceptoterico.Adems,contrarioaexplicacionesprevias,lasmujeres
lderestiendenasermstransformacionalesencomparacinconloshombreslderes.Apesarde
queelmejormodeloparaunadiversidaddemuestras(deacuerdoconunanlisisfactorial
confirmatorio)eseldeliderazgotransformacional/transaccionaldeseisfactores,semantienela
preguntaabiertasobresipocosfactoressonigualmentenecesarios.Otrocuestionamientode
investigacinimportantequehasidoresueltosloparcialmenteesporquelliderazgo
transformacionalesmsefectivoqueelliderazgotransaccionalenunaampliavariedaddenegocios,
ascomoenlamilicia,laindustria,loshospitalesylosambienteseducativos?

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TA M A O D E FU E N TE

Palabrasclave:Liderazgotransformacional,estilosgerenciales,estudiosdeliderazgo
ABSTRACT
Theinterestsoftheorganizationanditsmembersneedtobealigned.Suchalignmentisataskforthe
transformationalleader.Incontrasttothetransactionalleaderwhopracticescontingentreinforcement
offollowers,thetransformationalleaderinspires,stimulatesintellectually,andconsidersworkers
individually.Transformationalleadershipmaybedirectiveorparticipative.Requiringhighermoral
development,transformationalleadershipisrecognizeduniversallyasaconcept.Furthermore,
contrarytoearlierexpectations,womenleaderstendtobemoretransformationalthantheirmale
counterparts.Althoughasixfactormodeloftransformational/transactionalleadershipbestfitsa
diversityofsamplesaccordingtoconfirmatoryfactoranalyses,whetherfewerfactorsarenecessary
remainsanopenquestion.Anotherimportantresearchquestionthathasonlybeenpartiallyanswered
iswhytransformationalleadershipismoreeffectivethantransactionalleadershipinawidevarietyof
business,military,industrial,hospital,andeducationalcircumstances.

I N FOR M A C I N
Paraloslectores/as
Paralosautores/as
Paralos
bibliotecarios/as

N M E R O A C TU A L
LogotipodeAtom

Keywords:Transformationalleadership,Managerialstyles,Leadershipstudies.

LogotipodeRSS2

INTRODUCCIN

LogotipodeRSS1

Hansido20aosdesdequeBurns(1978)[1]publicarademaneraintroductoriaensuseminariode
trabajo,losconceptosdeliderazgotransaccionalytransformacional.Mientrasqueelliderazgo
transformacionalelevalamoral,lamotivacinylasdistintasmoralesdesusseguidores,elliderazgo
transaccionalprovocaensusseguidoreselautointersinmediato.Elldertransformacionalenfatiza
loquetpuedeshacerportupaselldertransaccionalsecentraenloquetupaspuedehacerpor
ti.Existeunnmeroconsiderabledeestudiosempricosqueapoyanlautilidaddeestadistincin.Los
cambiosenelmercadoyellugardetrabajo,enlasdosdcadas,dancomoresultadolanecesidadde
lderesquelleguenasermstransformacionalesymenostransaccionalessibuscanmantenerla
efectividad.Loslderesfueronestimuladosparaotorgarpoderasusseguidores,atravsde
desarrollarenellosaltosnivelesdeinvolucramientoindividualydeequipo,enfocadosenlacalidad,el
servicio,laefectividadencostosylaelevacindelosnivelesdeproduccin.ElfinaldelaGuerraFra
diolugaraunamayorflexibilidadsobrelosempleados,losequiposylasorganizaciones.Lostrabajos
menoscalificadosfueronautomticamentedesapareciendooexportadosalTercerMundo.Aquellos
trabajosquesemantuvieronrequirierondemejoreducacinyentrenamiento.
Laresponsabilidadcambidemaneradescendenteenlajerarquaorganizacional.Losequiposde
profesionalesentrenadossevolvieronmscomunes.Cadavezms,losprofesionalesse
relacionaronentreellosmismoscomocolegas,msquecomoenunarelacindesuperior
subordinado.Elliderazgotransformacional,quecreaautonomaydesafoslaborales,sevolvicada
vezmsimportanteparalasatisfaccinlaboraldelosseguidores.Elconceptodeseguridadlaboraly
delealtadhacialafirmaparalapropiacarrerapersonalfuedesapareciendo.Lapagadelos
trabajadores,losbeneficiosdeseguridadyempleodeporvidadelempleadoenlaorganizacinno
fueronyagarantizadosporlaejecucinlaboral.Asimismo,elliderazgotransaccionalporssolono
pudoproveerlasatisfaccinlaboral.
Hacecuarentaaos,enlosEstadosUnidos,secreyquelomsimportantedelaenseanzaenlos
nioseraelrespetoalaautoridad,elrespetoalaiglesia,elrespetoalgobiernoyevitar
cuestionamientosalaautoridad.Hoyendasecreequeesmsimportanteensearalospequeos
elaceptarlaresponsabilidadhaciasuspropiasacciones,paraestardeseososysegurosenaceptar
losdesafosycuestionaralaautoridadcuandoseanecesario.Laconformacinorganizacionaldelos
trabajadoresenladcadadelosaos1950,seorienttotalmentehacialaempresa,sincuestionarla

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autoridad.Enladcadadelosaos1990existimuchoescepticismoycinismoquehareemplazado
alasnormasdenocuestionarlaconformidadincondicionaldelosaosdeladcadade1950.
Enlosaos19501960,lanormadelostrabajadoreseraquelospropiosinteresessesupeditaranal
bienestardelaorganizacin.Estoes,existaunaaceptacinpblicayexpresadelasmetas
organizacionales,posiblementesaciadasporreservasprivadas.Pudoexistirmuchaidentificacin
expresaconlasmetasdelaorganizacin,yhastalainteriorizacindelascreenciaspropiasdela
organizacin.Enelmundocnicodelaactualidad,elsupeditarlosinteresespropiosalbienestardela
organizacin,requieredelaalineacindelosinteresesyvaloresindividualesdelosmiembrosconlos
delaorganizacin.Laconfianzaenelliderazgoesrequeridaparaidentificarsedebuenamaneracon
laorganizacin,einteriorizarsusvaloresyelsurgimientodelafuerzalaboralconconductas
ciudadanasorganizacionalesdenaturalezatrascendental(altruismo,conciencia,cortesa,actitud
deportivayvirtudesciviles)[2].Paraesto,elliderazgotransformacionalesnecesariojuntoconlos
cambioscorrespondientesenlaseleccin,entrenamiento,desarrolloyenlaspolticas
organizacionales.
Lagamacompletadelliderazgotransaccionalytransformacional
Muchosehahecho,perotodavasenecesitahacerms,antesdequepodamosentender,de
maneraconfiadaytotal,hacerusodelagamacompletadeliderazgotransformacionaly
transaccional.Elliderazgotransaccionalserefierealarelacindeintercambioentreellderysus
seguidoresconlafinalidaddequesusinteresescoincidan.Estopuedetomarlaformadeuna
recompensacontingente,enlaqueellderclarifica,juntoconelseguidor,loquestenecesitarealizar
paraserrecompensadoporsuesfuerzo.Porotrolado,puedetomarlaformadeunaadministracin
porexcepcinactiva,enlaqueelldermonitorealaejecucindelosseguidoresytomaacciones
correctivas,silosseguidoresfracasanalalcanzarlosestndares.Finalmente,puedetambintomar
laformadeadministracinpasiva,enlaqueellderpracticaunaadministracinporexcepcinpasiva
alesperarquelosproblemassetornencrticos(osurjan)antesdetomarunaaccincorrectivaode
laissezfaireyevitareltomarcualquieraccin.
Elliderazgotransformacionalseexpresacuandoellderllevaalosseguidoresmsalldelauto
intersinmediatoatravsdelainfluenciaidealizada(carisma),lainspiracin,laestimulacin
intelectualolaconsideracinindividual.Ellderelevaelniveldelosseguidoresencuantoasu
madurezysusideales,ascomointersporsurealizacin,suautoactualizacin,yelbienestarde
otros,delaorganizacinyeldelasociedadensuconjunto.Lainfluenciaidealizadayelliderazgo
inspiradorsedespliegancuandoelldervisualizaunfuturodeseable,articulacmoalcanzarlo,
muestraunejemploparaseguirlo,determinaaltosestndaresdedesempeoymuestra
determinacinyconfianza.Losseguidoresdeseanidentificarseconestetipodeliderazgo.La
estimulacinintelectualesdesplegadaporelldercuandoayudaalosseguidoresallegaraserms
creativoseinnovadores.Laconsideracinindividualsedespliegacuandoloslderesprestanatencin
alasnecesidadesdedesarrollodelosseguidores,losapoyanyorientaneneldesarrollo.Loslderes
deleganresponsabilidadescomounaoportunidaddecrecimiento.
ElrangototaldelliderazgoesevaluadoporelCuestionariodeLiderazgoMultifactorial(Multifactor
LeadershipQuestionnaireMLQ),implicaquecadalderdespliegueunafrecuenciadefactorestanto
transaccionalescomotransformacionales,perocadaperfildellderinvolucramsdeunoomenosde
otro.Loslderesquesatisfacenmsasusseguidoresyquesonmsefectivoscomolderes,son
mstransformacionalesymenostransaccionales[3].
Elttulodeliderazgotransaccionalytransformacionalpuedeaplicarsetantoaequiposcomoauna
entidad,ascomoalaorganizacincomountodo.Losmiembrosdelequipotransformacionalse
preocupanporotros,seestimulanintelectualmente,seinspiranentreellos,yseidentificanconlas
metasdelequipo.Losequipostransformacionalessonaltamenteproductivos.Laspolticasy
prcticasorganizacionalespuedenpromoverelempowerment(empoderamiento)delosempleados,
laflexibilidadcreativayelcuerpodeespritu.

Delamismaforma,elparadigmapuedeextendersealasrelacionesinternacionales,lascuales
puedenserconsideradasentrminosdelaextensinenfticadelosprincipios(transformacionales)o
laspolticasdelpoder(transaccionales).CuandoelPapaPoXIIhablacercadelosprincipiosdela
moralidad,JosephStalincuestionacercadetodaslasdivisionesmilitaresqueelPapacomandaba.
CuandolosEstadosUnidosenviarontropasaBosnia,Losintereseseconmicosypolticosde
EstadosUnidosestabanamenazados,oeranunamuestradelosprincipiosdemoralidad,humanismo
ydelapazmundial?
Recientemente,[4]dice:
Herevisadoloqueconocemosacercadeinvestigacionessobrecmoelliderazgotransformacional
elevaelcompromiso,laparticipacin,lalealtadyeldesempeodelosseguidorescmoelliderazgo
transaccionalpuedeinduciramayorestrsycmolascontingenciasenelmedioambiente,la
organizacin,lastareas,lasmetasylasrelacionesafectanlautilidaddelliderazgotransaccionaly
transformacional.Elliderazgotransaccionalpuedeserrazonablementesatisfactorioyefectivoperoel
liderazgotransformacionalseadhieresustancialmentealimpactodelliderazgotransaccional.
Tambinhemosaprendidoacercadelosefectosdelaculturaylaspolticasorganizacionalesylos
efectosdelasdiferenciasdegnerosobreelliderazgotransformacional.Hemosaprendidoalgunas
cosassobrecmoyqupodraensearsesobrelapersona,ycmopredecirlaclasedelderesque
sernprobablementemstransaccionalesotransformacionales.Lasinvestigacionessehan
desarrolladoycompletadorespectodesielrangoyelestadosonconsecuenciasdelaexhibicindel
liderazgotransformacionaloestn,comohoyenda,tantoensupervisoresdeprimeralneayen
gruposdelderes,comoentreejecutivosdealtonivelyenbrigadasdecomandantes(ojefes)la
jerarquadelasnecesidadesdebeelevarseanms,parapodersuperarlaspreocupacionesauto
orientadasdeuno.
Msalldelaautoactualizacin
Laimportanciadetrascenderlospropiosinteresesesalgoquesepierdedevistaporquienesvenla
ltimaescalademadurezdeldesarrollocomolaautoactualizacin.ConsistenteconBurns[1],Handy
[5]sealquelajerarquadenecesidadesdeMaslow[6]debeelevarseanms,parapodersuperar
laspreocupacionesautoorientadasdelindividuo:
Ahdebehaberunafasemsalldelaautorealizacin,unafasedeidealizacin,labsquedadeun
idealounacausaqueesmayoralapropia.Esestafaseadicionalquepodraredimireltono
egocntricodelatesiscentraldeMaslow,queportodoelloresulta,enmucho,laverdaderaesencia
denuestraexperiencia,tienemsbienunefectoamargo.
En1978,Burnshabahabladodeesteasunto,aldescribirlatransformacindelldercomoalguien
quenoslomovialosseguidoreshacialajerarquadelasnecesidadesdeMaslow,sinoque
tambinlosllevatrascendersuspropiosintereses,presumiblementeincluyendosupropia
realizacin.Williams[7]demostrqueloslderestransformacionalesmuestranmsconductas
civilizadascomoelaltruismo,laconciencia,elintersdeportivo,lacortesa,unavirtudcvicaas
comoelinspirarasussubordinadosconestosmismosvalores.
AvolioyBass[3]eligieronsustituireltrminocarisma,enelentrenamientoyenotraspartes,porel
trminoinfluenciaidealizada,elcualserefierealainfluenciasobrelosideales.Enlosaltosnivelesde
moralidadestnlascausasdelosidealesdesinteresadosalosqueloslderesylosseguidores
puedendedicarseparaserviralpropiopasconlomejordeunomismo,puedeserunpoderoso
motivador(oincentivo).
Necesitamosinvestigarelconflictopotencial,deloquepodraserlamotivacin,paraalcanzarlaauto
actualizacindeloslderestransformacionales,mientrasenfocansusesfuerzosparalograrunmayor
bienestarparaelgrupo,laorganizacinolasociedadensuconjunto.Elacuerdopuederadicarenla
alineacindelosprincipiospersonalesconlosdelgrupo,laorganizacinylasociedad.Unaparadoja
paranosotrospuedeserquepresionemoselprocesotransformacionalparticularmente
enfocndonoseneldesarrollodelosseguidores.Podemossuplirpocoapocoensudesarrollo,la
trascendenciadelosinteresespropiosdelosseguidores,conlosinteresesdelgrupo,laorganizacin
olasociedad.
Unejemplodeestoseranlosoficialesmilitaresqueseenfrentanconamenazasensucarrera,
cuandonotificanalaautoridadsobreconductasnoticasqueobservanensuscompaerosoficiales,
yaquedebenobedeceruncdigodehonor.Cuandoestopasa,seveafectadalacalidaddela
relacinquetienen,esperanmantenerconsuscompaerosoficiales,elcumplirconelprincipio
sealadoenelcdigodehonor.Losindiscretos,encualquierorganizacin,generalmentedeben
elegir,comounasuntodeconciencia,entrerevelarlaconductanoticaoilegalenotros,yevitar
riesgosalbuscaralcanzarsusmetasprofesionales.
Conceptosrelacionadosymediciones
Elparadigmatransaccional/transformacionalesconceptualmenteindependientedelosconceptos
medidosporelCuestionarioDescriptivosobrelaConductadelLder(LeaderBehaviorDescription

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6/11/2016 DosdcadasdeinvestigacinydesarrolloenLiderazgoTransformacional|MendozaMartnez|RevistadelCentrodeInvestigacindelaUniversi
Questionnaire),deliderazgodirectivoversusparticipativo,delintercambiodelderesmiembros,ydel
factordeconsideracin,aunquepuedenencontrarseenelloscorrelacionesempricasmsamplias.
LiderazgoDirectivoyParticipativo
Loslderestransformacionalespuedenserdirectivosoparticipativos,autoritariosodemocrticos.
NelsonMandelaesdirectivoytransformacionalcuandodeclaraolvidemoselpasado.lpuedeser
participativoytransformacionalcuandoesactivoyseinvolucraabiertamenteenforosmultirraciales.
lpuedeserdirectivoytransaccionalcuandopromete,alamayoradegentedecolor,mejorasenla
viviendaacambiodesusvotos,yesparticipativoytransaccionalcuandoalcanzaacuerdosmutuos
paracompartirelpoderconlaminorablanca.Losmismoslderesmuestrantantoconductas
transformacionalescomotransaccionales,ascomounamezcladedireccinyparticipacin.
Intercambiodelderesmiembros
Elintercambiodelderesmiembros(ILM)seconcentraenlacalidadpercibidadelarelacindidica
entreunsubordinadoysuinmediatosupervisor[8].TejedayScandura[9]examinaronlarelacin
entrelossupervisoresylossubordinadosenunaorganizacindesaludentrminosdeliderazgo
transformacionalydeintercambiodelderesmiembros.EstopudohabersidoprecedidoporYukl[10]
altratarelintercambiodelderesmiembroscomoliderazgotransaccional,porladependenciadelILM
enelintercambioderecompensas.Sinembargo,losanlisissubsecuentessobreelprocesode
desarrolloenILM,realizadosporGraenyUhlBien[11]reformanelILMaltratarlocomounproceso
deliderazgotransaccionalytransformacional.

Consideracinindividual
LaconsideracinindividualsemideporelCuestionarioMultifactorialdeLiderazgo(Multifactor
LeadershipQuestionnaireMLQ),siendoconceptualmentedistintaaladelCuestionarioDescriptivo
sobrelaConductadelLder(LeaderBehaviourDescriptionQuestionnaireLBDQ)aunqueestos
instrumentostambinestnempricamentecorrelacionados.SeltzeryBass[12]reportaronuna
correlacinde0.69.LaconsideracindelLBDQseenfocaenlafraternidad,laaccesibilidadylatoma
dedecisionesparticipativalaconsideracinindividualtrataconlosseguidoresindividualmenteycon
eldesarrollodecadauno.Encuantoaesto,comentan[13:64):
.laconsideracinindividualseexpresacomosigue:conocelasnecesidadesdesusseguidoresy
elevasusnivelesdemadurez(yutiliza),larepresentacinparaproporcionaroportunidadesacada
seguidorparasupropiaactualizacin,yparaalcanzaraltosestndaresdedesarrollomoral.Algunos
lderespuedensermuchomsdirectivosqueparticipativosendichasacciones.
DeacuerdoconlosdatosrecolectadosporSeltzeryBass[12],laescaladeiniciaciny
consideracindelLBDQpuedesustituirseporladeliderazgotransaccional,peronoporlade
liderazgotransformacional.Porcontarconunavarianzaadicionalenlaefectividad,seconsider
incluirlaenlaescaladeliderazgotransformacionaldelMLQ,alaescaladeiniciacinyconsideracin
delLBDQ,enecuacionesderegresinmltiple.Msan,haydiferenciasaltamenteconfiablesentre
lasconcepcionesdelosadministradores,supervisoresdelproyecto,ejecutivosdealtonivel,oficiales
militares,directoresyotrosadministradoresenlasdistincionesentreelliderazgotransaccional,el
liderazgotransformacionalylaestructuradeiniciacinyconsideracindelLBDQ[13:65].
Entrenamiento,EducacinyDesarrollo
Elliderazgotransaccionalyeltransformacionalsevenafectadosporeldesarrollomoralypersonal,
ascomoporelentrenamientoylaeducacin.
Eldesarrollomoralypersonal
Eldesarrollodelamadurezmoralesnecesarioparaelldertransformacional[14].Losestndares
moralesdelospadresylasexperienciasdeliderazgoenlaescuela,yenactividades
extracurriculares,pronosticanlastendenciassubsecuentesdeserunadultolderms
transformacional[15].AvolioyGibbons[16]sealaronquelosejecutivosdelaindustria,quefueron
evaluadosporsussubordinadosinmediatoscomoaltamentetransformacionales,reportaronen
entrevistasretrospectivas(previas),quesuspadreslesproporcionarondesafosdifciles,pero
tambinapoyaronsusesfuerzosdeliderazgo,independientementedesiresultabanonoexitosos
[17].
Similarmente,loslderesdelascomunidadestransformacionalesdescribieronsusexperienciasde
niezydeadolescencia,siendoafectuosas,aunquetambintuvieronpadresdesafiantesqueexigan
altosestndares.Lasescuelastambinhicieronladiferencia,yaquelesgeneraronexperiencias
cuandoeranadultosjvenes[18].Lainmadurezdelautoengrandecimientocarismtico,esseudo
transformacional.Dichoslderespodranparecerinspiradoresyresponsables,peroenunanlisis
msdetallado,resultquestoseranfalsosMesas.Faltamuchoporaprender,sobrelosfactores
ticosymorales,quedistinguenalosverdaderoslderestransformacionalesdeloslderesseudo
transformacionales.

Entrenamientoyeducacin
Intuitivamente,elensearyaprenderacercadecmosermsomenosunldertransaccional
constructivoycorrectivo,nodeberasertandifcil.Msdifcilesdesarrollarlavoluntadylahabilidad
desermstransformacional.Noobstante,estoesfactible.Lasautoevaluacionesincidentes,y
clasificacionescolegialesenellugardetrabajo,hansidorecolectadasde200ejecutivosy500lderes
delacomunidad,loscualeshanvalidadoelimpactodelRangoTotaldelDesarrollodelliderazgo,un
extensoprogramadeentrenamiento.Generalmente,losresultadosobtenidoshansidopositivos.Los
seguimientosqueserealizarondespusdeseismesesadosaos,observanmejoras,
particularmenteenlosfactorestransformacionalessobrelosquelosparticipantesplanearonmejorar.
Estasmejorastiendenasercomplementadasporunareduccinenelusodelaadministracin,por
excepcin,pasiva[19,20].
Elentrenamiento,queincrementalasconductasdeliderazgotransformacional,comienzaconun
examendelasteorasimplcitasdelliderazgoideal,quelosaprendicesllevanconsigomentalmente.El
liderazgoestransformacionalyderecompensacontingente.Pero,porqulosaprendicesno
aprendenmsdeello?Serevisancasosparaclarificarlasdistincionesentrelasconductasdel
liderazgotransformacionalydeltransaccional.Unaevaluacinde360gradosdeestasconductas,en
todoslosaprendices,esproporcionadaasuorganizacindeorigen,pararetroalimentarsu
entrenamientoenlamisma.
Losaprendicessonapoyadospararealizarplanes,sobrecmomejorarsusperfilesconductuales,y
cmotratarconlosobstculosobservadosparacambiar.Losfacilitadoresproveendeasistenciay
compaerismo.Losaprendicesregresanasusrespectivoslugaresdetrabajo,portresmeses,para
realizarsusplanesindividuales.Luegoentonces,enunprogramadeseguimiento,losaprendices
repasanelxitodesusplanes,losanalizanyaprendenmssobrecmoserms
transformacionales,siendounafuerzadecambioensuculturaorganizacional.Finalmente,ellos
grabanenvideolavisinquetienendesuorganizacin,dentrodedosacincoaos,conlafinalidad
dealinearlosinteresesdesusseguidores,losdeellosmismos,ylosdeotrosdirectivos.
Seraposibleindividualizarlaevaluacinyelprogramadeentrenamiento,atravsdeunsitioweb
disponible,enelcuallosaprendicesindividualmentepudieranrecibirsugerenciasenunperiodode30
das(http:///leadership.mindgarden.com).
Contingencias
Puedenrealizarseestudiosdecaso,porlauniversalidaddelosconceptosdeliderazgo
transformacionalytransaccional[21].Aunqueenlateoraoriginal,elmodeloysusmediciones,
emergieronenlasociedadindividualistadelosEstadosUnidos,aparentasermsaplicableenlas
sociedadescolectivistasdeAsia.Lasculturascolectivistasproporcionanaloslderesoportunidades
parallegarasertransformacionales.Lamayoradelossubordinadosenlasculturascolectivas,ya
tienenrespetohaciasuslderes.Esfactiblequeelliderazgotransformacionalrefuercefuertementela
importanciacentralenlavidalaboralyenlosaltosnivelesdetrabajoenequipoentrelosseguidores.
Laobligacinmutuaentrelderesyseguidoresfacilitalaconsideracinindividualdellder
transformacional.Loslderesenlasculturascolectivasyatienenunaresponsabilidadmoralpara
velarporsussubordinados,ayudarlosaprepararunplandedesarrolloprofesional,participarensus
fiestasdecumpleaos,ceremoniasfnebresyaconsejarlossobresusproblemaspersonales.Porsu
parte,lossubordinadostienenunaobligacinmoralderesponderrecprocamenteconlealtady
obediencia.Adems,elliderazgotransformacionalpuedesermspersuasivoenlassociedades
comunistas,comparadasconlassociedadesindividualistasdelOeste[22].

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Asuvez,estopuedeayudaraexplicarelrpidodesarrolloeconmicodelosCincoDragonesdel
esteasitico,quevieneacompaadoconelnepotismoylacorrupcin,debidoaquebloqueanlasana
competitividaddelosmercadoslibres.DentrodelcontextoEsteOeste,otrasrelacionesde
contingencia,necesitandeunmayoranlisis,incluyendolaculturaorganizacionalylacontribucinde
loslderestransformacionalesenella,lasdiferenciasdegneroylaimportanciadelliderazgo
transformacional,cuandoloslderesseenfrentanaladiversidadtnica,racialydegneroentresus
seguidores.Necesitamosaprenderdequmaneralasculturasindividualistaspuedenobtenerlos
beneficiosdelliderazgotransformacionaldelasculturascolectivas,sinloscostosasociadosen
creatividad,libertadindividualeiniciativa.
CulturaOrganizacional
Paraqueunaculturaorganizacionalpuedallegarasermstransformacional,losaltosdirectivos
debenarticularloscambiosqueserequieren.Elmensajepuedeserunavisinenlaquesenecesita
compartir,elestilodeliderazgoquelaorganizacinbuscaenfatizar.Deestamanera,sisequiere
aprovecharlaexperienciadesusmiembros,podraresaltarsuestiloconsultivodeliderazgo.Los
cambios,congruentesconestemensaje,sonintroducidosenlasprcticasdiariasdelaorganizacin.
Losmodelosdeliderazgodeseadoslleganaserelideal,ysonfomentadosencadaniveldexito
sucesivo.Lasconductasdeloslderesdealtonivellleganaserlossmbolosdelanuevacultura
organizacional.Secreanhistoriasalrededordeloslderesysedesarrollanmecanismosdemejoraen
lacomunicacinascendente.
Loslderesqueseinteresanporlarenovacinorganizacionalbuscarnfomentarlasculturas
organizacionalesqueseanhospitalariasyqueconduzcanalacreatividad,alasolucindeproblemas,
alatomaderiesgosyalaexperimentacin.Primeramente,despusdeladeliberacinylaconsulta,
articulancambiosquesondeseados.Despus,loscambiosnecesariosenlaestructura,enlos
procesosyenlasprcticassonrealizadosyampliamentecomunicadosalolargodelaorganizacin.
StitesDoe,PillaiyMeindl[23]examinaronelacontecimientodelliderazgotransformacional,ylaforma
enquelaculturaorganizacionalesadoptadaporlosempleados.Losautoresmuestranqueloslderes
deconsideracinindividual,participarnenlasactividadesdemayorculturalizacin,quequienesnolo
son.Muchosotrosaspectos,decmolaculturaorganizacionalpuedeafectarypuedeserafectada
poresteliderazgo,necesitananalizarsetambin[24].
Diferenciasdesexo
Algunosestudioshanmostradoquelamujertiendeaseralgomstransformacionalquesu
contrapartemasculinay,hastaciertopunto,estoseveacompaadoporgransatisfacciny
efectividaddeacuerdoconlossubordinadostantomasculinoscomofemeninos.Paradjicamente,se
podraproponerquelosprejuiciosantifeministassonunaexplicacinplausibledeloshallazgos,de
quelasmujeresexhibenmsliderazgotransformacional,ysonprobablementemseficacesensu
liderazgo[25].Lasmujerespuedensermejoreslderesquesucontrapartemasculina,paralograrlas
mismasposicionesderesponsabilidadynivelesdexitocomoloshombres.Porotrolado,algunos
puedenargumentarqueesaaccinafirmativahaempujadomsrpidoymsalto,alasmujeres,que
lojustificadoporsuscompetencias.Noobstante,enlamilicia,enlaindustriayenelgobierno,pueden
estarmovindoseenladireccincorrectaalpromocionar,relativamenteenmayornmero,alas
mujeresenposicionesdeliderazgo.Laspuertassehanabiertoampliamenteenlosmandosaltosy
medios,perosemantienenobstculosparaquelasmujeresseanelevadasenlasposiciones
directivas,conlaexcepcindepocasindustriascomosonlasdepublicidadylasdetallistas.

Sonnecesariosestudiosnuevosymejorcontrolados.Lamayoradelasorganizacionesanalizadas
hansidodominadasporhombres.Necesitamosestudiosenloscualesencajenoseajustena
predecirhabilidadesdexitocomolder.Sipodemosigualarlaevaluacindedichascapacidades,
lasmujeresemergernconmayorliderazgotransformacionalqueloshombres?Necesitamos
analizarqusucedecuandolasmujeressonunamayora,comoenlaenfermera.Gottlieb[26]
completunestudiosobreadministradoras,enfermerasenhospitalesdeveteranos,elcualresult
conhallazgosdesafiantementecontrarios.
Diversidad
Enuntextonopublicado,DelCastillo[27]definilascompetenciasculturalescomounconjuntode
habilidadesparamantenerunprocesodebalanceticoentrelosderechosindividualesylas
responsabilidades.Lascompetenciasculturalesincluyen:(1)elentendimientodelosmtodosporlos
cualeslosindividuosylosgrupospercibenelmundoydesarrollanesquemasconceptuales(2)el
entendimientodenuestropropioesquemaconceptual(3)integracindeotrospuntosdevistaa
nuestrorespectivoesquemaconceptualy(4)lavaloracindeladiversidaddetodoslosesquemas
conceptuales.Despus,elautormuestraquepodranserlderestransformacionalesaquellosque
pudieranestarmejorpreparadosparavaloraryadaptarsealadiversidadentresusseguidores.Se
esperabaqueelldertransformacionalprevinieraunaorganizacinculturalmentecompetente,
inspiraraconfianzaensuslogrosyusaralaestimulacinintelectualparafomentarnuevasformasde
manejarlacrecientediversidaddesusseguidores,yquefueraenfticoconlasdiferentes
necesidadesdelosmismos,empleandolaconsideracinindividual.
Medicindelliderazgotransformacionalydelliderazgotransaccional
Actualmente,muchoconocimientoempricosehaencontradoacercadelliderazgotransformacionaly
transaccionalenlasinvestigacionesqueusanelCuestionariodeLiderazgoMultifactorial(MLQ),que
mantieneproblemasdemulticolinealidadenalgunadesusescalas,teniendomenorconfiabilidadque
ladeseada.Loanteriorpuedeverseenlaadministracinporexcepcinactivabajociertas
circunstancias,yexistendudassobrelauniversalidaddelaestructurafactorialdelmodelo,enla
gamatotaldeliderazgo.Kelvinadvierte(originalmenteporCamillaCavour)quesinopuedesmedirlo,
nopuedessaberdequestshablandoestoconllevaalabsquedaparalaconfirmacindel
entendimiento,lateoraylosprincipios.Noobstante,fueprobablementelapropuestadeconteode
cuerposdeVietnam,laquediolugaralnacimientodelaFalaciadeMcNamara[5:221]paraevaluarel
xitodelasbatallas:
Elprimerpasoesmedircualquiercosaquepuedemedirsefcilmente.Estoestbien,siemprey
cuandosepueda.Elsegundopasoesdesatenderloquenopuedamedirsefcilmenteodarleun
valorcuantitativoarbitrario.Estoesartificialyerrneo.Eltercerpasoespresumirqueloquenose
puedemedirfcilmenterealmentenoesimportante.Estaeslaceguedad.Elcuartopasoesdecirque
loquenopuedesermedidofcilmente,realmentenoexiste.steeselsuicidio.
Elliderazgoestanemocionalysubjetivo,comoracionalyobjetivo.Necesitamosapreciarloquelos
estudiosnocuantitativosenpsicohistoria,ensociologayenlascienciaspolticastienenquedecir
sobreelcarismayelliderazgotransformacional,comoloafirmaCaro[28]enlabiografadeLyndon
JohnsonyKetsdeVries[29]sobrepuntosdevistapsicoanalticosquevendefectosenelliderazgo
carismtico.
Problemasenlamedicindelliderazgotransformacional

PararetomarelcriteriodeWeber[30]deloquelconsidercomoliderazgocarismtico[31],yque
seincluyecomounadelascuatrodimensionesdeliderazgotransformacional,comolainfluencia
idealizada,muchosehaaprendidosobreelliderazgotransformacional,ascomodelcarisma.Hemos
desarrolladounmejorentendimientodelasconductasexhibidaspormuchoslderes,las
caractersticasclavesdepersonalidadqueoriginanesasconductas,susimpactosycmose
desarrollalapersonalidadcarismtica.
Tambinhemosaprendidoquealgunosdelosrasgosatribuidosalliderazgocarismticosonlos
mismosenlossupervisoresdelneacomoeneldistantelderdeclasemundial.Otrosrasgosson
diferentesparaloslderescarismticosinmediatosydistantes[32].
Influenciaidealizada.Lainfluenciaidealizadaabarcalainfluenciasobrelaideologa,lainfluencia
sobrelosidealesylainfluenciasobrelosmsgrandesproblemasdelavida.Seconcibicomoun
sustitutodeltrminocarisma,porvariasrazones.Primera,elcarismahaballegadoarepresentar
muchossignificadosenlosmediosdecomunicacinyenlamentedelpblicocomocelebrada,
extravagante,excitante,deentusiasmomasivo,magnticaeinspiradora.Segunda,elcarismase
asociabamuchoconformasdictatorialesydeliderazgoseudotransformacional,comoelcasode
HueyLong,BenitoMussolini,yAdolfoHitler.Tercera,parainvestigadorescomoHouse[33],Congery
Kanungo[34],elcarismaseentendicomounconceptoqueincluytodoslostrminosdelliderazgo
transformacional,comolainspiracin,laestimulacinintelectualylaconsideracinindividual.Ypor
ello,parapropsitosdeentrenamientoeinvestigacin,eltrminoinfluenciaidealizadafuesustituido
porelfactorcarisma[35].
Carismaeinspiracin.EnlaconstruccindelMLQ,elcriteriodelprincipiodeparsimoniafueviolado
cuando,porlospropsitosdedescripcindelperfilmsamplio,algunosdelosreactivosquefueron
altamentecorrelacionados(arribade0.80)conelfactorcarismtico,fueronformadosparacrearla
escaladelainspiracinmotivacional[vase31:214].Estofuehechoporquesecreaqueunlder
puedeproporcionareldesafoysignificandoatravsdelusodepalabrassimples,slogans,smbolos

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ymetforasparagenerarlaaceptacindelamisinsinnecesariamentellegarasercarismtico.Uno
notenaqueidentificarseconloslderescarismticosparaserinspiradosobrelaimportanciadeuna
misin.
Repetidosanlisisfactorialesnuncahanapoyadolaextraccindeunfactorinspiracionaldeunfactor
carismtico.Sinembargo,existencuerposseparadosdeliteraturadelliderazgocarismticoyel
liderazgoinspiracional.Losmismoslderesquesoncarismticossontambininspiracionales,pero
condiferentesconductas,atribucionesyefectos.Laspersonasaltassonmspesadasquelas
personaspequeas,perotodavanecesitamossepararlasescalasdealturaypeso.Enelcaptulo12
enBassyStogdillsHandbookofLeadership[36],sedivideelliderazgoencarismtico,contendencia
carismticayeninspiracional.Noslolasconductas,losatributosylosdiferentesefectosson
diferentes,sinoquetambinloeslaliteraturadeinvestigacionesrelevantes.Quizparapropsitosde
estudioscuantitativos,podamosrevertirunsolofactorqueabarqueelliderazgocarismticoyel
inspiracionalcomolohicieronHowellyAvolio[37].Sinembargo,lafalaciadeMcNamara(mencionada
previamente),sugierequealgopuedeexistir,comoloesladistincinentreelcarismaylainspiracin,
sinqueseafcilsumedicin.Unanlisisfactorialconfirmatorioen3,786encuestadosdelMLQ,
sugierequeelmodeloparaelliderazgodeltransformacionalseintegredetresfactores:la
consideracinindividual,laestimulacinintelectualylainfluenciadelainspiracinidealizada(carisma)
[38].
UnanlisisfactorialconfirmatoriorealizadoporPodsakoffycolaboradores[2],sugierequeseis
factoresdeliderazgotransformacionalpodrandistinguirse.Msan,paralaconsideracinindividual
ylaestimulacinintelectual,losanlisisfueroncapacesdedividirlosfactorescarismticoe
inspiracionaldentrodeunavisindeidentificacinyarticulacin,proporcionadounmodelo,y
estableciendoaltasexpectativasdeejecucin.
Multicolinearidad.Enalgunosestudiosfactoriales,comoelquenohasidopublicadosobrelos
oficialesdelaFuerzaArea,desarrolladoporMaxwellField,yenunestudiomsrecientede
funcionariosaustralianosciviles,seencontrunsolofactordeliderazgotransformacionalocarisma.
Estosucedeenalgunasmuestrashomogneas,siseusanescalascortasdelMLQ.Noobstante,
tresfactoresdeanlisisconceptualmentedistintos:carismainspiracin,estimulacinintelectualy
consideracinindividual,surgenenlamayoradelosestudios,cuandoseutilizanlosprincipiosdel
anlisisfactorial,obiencuandoseempleaelanlisisdelosmnimoscuadradosparciales(MCP)[38].
Desdequelosfactorestransformacionalesestnsustancialmenteintercorrelacionados,unsolofactor
transformacionalqueloscombinapuedesatisfacerlasnecesidadesdelaparsimoniaenalgunas
investigaciones.Noobstante,cuandoseaplicaelentrenamiento,lostresdistintosfactoressiguen
siendotilesadiferenciadeunsolofactordeliderazgotransformacional.Losaprendicespueden
aprendermuchoacercadecmollegarasermsinspiracionalesaelloslescuestamstrabajo
reinventarseasmismos,puesyasonintelectualmenteestimulados.
SehaargumentadoqueelMLQestabamidiendolosatributosyefectos,nolasconductas.Sin
embargo,lamayoradelosreactivosdelMLQinvolucranconductas.Sloalgunossonatributoso
efectos.Peroparticularmente,cuandoseevalalainfluenciaidealizada,esesencialquealgunos
atributosdelosseguidorespuedanservalorados,porquelainfluenciaidealizadainvolucraloque
extraordinariamenteesvistoporlosojosdelespectador[13].Yas,sondosescalasaltamente
correlacionadaslasqueseevalan:losatributosdelainfluenciaidealizada,analizadosenelreactivo
noshacesentirorgullososdeestarasociadosconloella,ylasconductasdelainfluencia
idealizada,lascualesseejemplificanenelsiguientereactivo:especificalaimportanciadeestar
comprometidosconnuestrascreencias.
Lamulticolinearidadenlosfactoresdeliderazgotransformacionalpresentaunproblemaestadstico,
cuandocruzamosaspectosculturalesperolaestructurafactorialpermanece.Lospuntajesmedios
sobrelosfactorespuedenvariaryalgunasconductaspuedenllegaraserinapropiadas.Porejemplo,
enJapn,elpremiocontingenteestmsimplcitoqueexplcito.Noobstante,laestructurafactorial
globalcontinaproporcionandounmarcotericosignificativo[21].Mientrasquelainfluenciaidealizada
(carisma)eselcomponentemsgrandedevarianzaenelliderazgotransformacional,losotros
componentesdeestimulacinintelectualyconsideracinindividual,sonimportantestericay
prcticamenteinvolucrandiferentesconductas,atributosyefectos.Ellderabusivo,abrasivo,
carismticonoexhibelamismacantidaddeconsideracinindividual,comolohaceelldercarismtico
socialmenteinteresado.Elconocimiento,lasaptitudesylashabilidadesquepuedenayudarnosa
llegaraserestimulados,puedennoestarrelacionadosconlaconsideracinindividual.
Losproblemasenlamedicindelliderazgotransaccional
Elliderazgotransformacionalseagregaalaefectividaddelliderazgotransaccionalelliderazgo
transformacionalnoessubstituidoporelliderazgotransaccional.Estudiosempricosdelefectode
esteargumento(ejemplo[39]),apoyanlossupuestostericosoriginales[31].Losmejoreslderesson
tantotransformacionalescomotransaccionales.FranklinDelanoRooseveltfueunpoltico
transaccional,comotambinfueunodelospresidentesmstransformacionalesdeEstadosUnidos
deAmrica[40].
Enelprimero,yenmuchosanlisisfactorialessubsecuentes,dosfactorestransaccionales
surgieron.Estosfueronlasdosfacetasdereforzamientocontingente,elcualseexpresaa
continuacin:meinformasobreloquepuedohacerparaser

premiado,yelreforzamientocontingenteporaversin(renombradoadministracinporexcepcin),el
cualafirma:notomaaccionesamenosqueunproblemallegueasercrtico.Eneltrabajomilitar,
YammarinoyBass[41]tambindividenlarecompensacontingenteenpromesas(ejemplo,clarificalo
quepodrobtenerstengoxito)yrecompensas(ejemplo,medaloqueyoquiero,como
intercambioamiapoyohacialoella).
Menosefectivaqueproactiva,larecompensacontingenteeslaadministracinporexcepcin,lacual
apareceendiferentessituaciones,desdeserligeramenteefectivo,hastaserligeramenteinefectivode
acuerdoconlosmetaanlisis[ejemplo,42].HateryBass[43],Hoover[44],yYammarinoyBass[41]
todosencuentranunavalidezfactorial,dividiendolaadministracinporexcepcinenunafactoractivo
talcomoseexpresaacontinuacin:ordenaparasabercuandolascosassalenmalyunfactor
pasivocomoseexpresa:suscrbetealacreenciadequesialgonoestroto,noloarregles.Estas
divisionesfueronanmsjustificadasporsubsecuentesanlisisfactoriales.Generalmente,es
probablequelaadministracinporexcepcinactivaseamseficazquelaadministracinpor
excepcinpasiva.
Elliderazgolaissezfaire,eslaanulacindelliderazgo,talcomoseejemplificaenelreactivo:est
ausentecuandoselenecesita,ynotomaningunaaccin,inclusocuandolosproblemassetornan
crticosyestuvofuertementeasociadoconeldescontentodelsubordinado,elconflictoyla
ineficacia.Pero,previamente,seincluyeronalgunospuntosqueevaluaronelmspositivo
otorgamientodepoderalpersonal,talcomoseenuncia:mepermitedecidirsobreaspectosque
conozcomejor.Elotorgamientodepoderalpersonalporellderimplicabadarlesautonomaalos
seguidoresperohacindoloconrazneintersenloquesedelegaba.Losreactivosdelotorgamiento
delpoder,fueronremovidosdelamsrecienteversinestandarizadadelMLQ.
Losnivelesdelliderazgo
Antesde1975,mefuedifcilencontrarlosvnculosentreestudiosdeliderazgoenpequeosgrupos,
liderazgoengrandesorganizacionesyelliderazgoenmovimientospolticosysociales.Ahoralos
datosdelMLQysimilarestiposdeinformacin,puedengarantizarseusandolosmismosconceptosy
elmodelodelagamatotal,atravsdetresnivelesdeliderazgo[45]:elliderazgodegrupospequeos
(microliderazgo),liderazgodegrandesorganizaciones(macroliderazgo)yelliderazgodelos
movimientosysociedades(metaliderazgo)[46].As,vemoslasaplicacionesenelmicronivel[42],en
elmacronivel[47]yenelmetanivel[48]enelmismomodelodeliderazgotransformacional.Esto
tambingeneralizaconceptosalrededordenacionalidadesylenguajes[21].
Necesidadesparafuturasinvestigaciones
Lainvestigacinaplicadaenliderazgotransformacionalhasidoabundante.Lainvestigacinyteora
bsicahasidomuypoca.Hemoshechounesfuerzopararastreartodoslosestudiospublicadosyno
publicados,yparamantenerlacoleccindereportes,tesis,disertacionesyartculosderevistasenla
bibliotecadenuestroCentroparaelEstudiodelLiderazgo.TodoslosusuariosdelMLQexperimental
soncuestionadosparaproporcionarcopiasdesusresultadosalMindGarden,eleditordelMLQy
susmanuales(email:mindgarden@msn.com).
Porotrolado,delos200informesactuales,enunagranmayora,sereconfirmalajerarqua
correlacional.Losfactoresdeliderazgotransformacionalsoncomnmenteencontradosms
altamentecorrelacionadosconvariablesderesultadocomolaefectividadylasatisfaccindecolegas,
queconlarecompensacontingente.Elpremiocontingenteestmscorrelacionadoconvariablesde
resultadoqueconlaadministracinporexcepcin,particularmenteconlaadministracinpor
excepcinpasiva.Finalmente,elliderazgolaissezfaireestcasinegativamentecorrelacionado
uniformementeconvariablesderesultado.Hahabidoalgunademostracindelascontribucionesdel
liderazgotransformacionalenotroscriterioscomolainnovacinylasmejorasdelacalidad.Sin

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embargo,existenmuypocaspruebaseninvestigacinbsica,sobremodelosvinculadosconla
propuestadeBass[31]queexpliquenelfuncionamientodelliderazgotransformacional.
Lamejorpromocindelentendimientofundamentalconverificacinemprica,llegaasereltrabajode
Podsakoffycolaboradores[2],quieneshandemostradoquelaconfianzaesunimportante
intermediarioparacrear.LateoradeShamir,HouseyArthut[49]haconectadolasconductas
carismticasdellder(lascualesincluyenlainspiracinmotivacional,laestimulacinintelectualyla
consideracinindividual)conlasnecesidadesdelautoconceptoylaautoestimadelosseguidores,y
HowellyFrost[50],quienes,en1976probaronlateoradeliderazgodeHouse[51],encontraronque
entantolainiciacin,peronolaconsideracin,puedemanteneraltosnivelesdeproductividadenlos
trabajadores,cuandolasnormasdeltrabajodegrupoapoyarontalproductividadsloelliderazgo
carismticopodamanteneraltaproductividadalenfrentarlasnormasbajasdeproductividad.
RecientescontribucionesrealizadasporHouseyShamir[52],Shamirycolaboradores[40]han
comenzadoallegaralfondodelascosas.Estosautoresproponenqueesoslderes
transaccionalesseenfoquenencaminospragmticosparalasmetas,mientrasqueloslderes
transformacionalesproducenensusseguidoresunasuperioridaden:
(1)Unanotableidentidadcolectivaensuautoconcepto(2)elsentidodeconsistenciaentresupropio
autoconceptoysusaccionesennombredellderylacolectividad(3)elniveldeautoestimayun
mayorsentidodeautovaloracin(4)lasimilitudentresuautoconceptoysupercepcindellder(5)
unsentidodeeficaciacolectivay(6)unsentidodesignificanciaensustrabajosysusvidas.
Atravsdecomprometerelautoconceptoydespertandolosmotivosinconscientesdelos
seguidores,elliderazgotransformacional,selectivamentedespiertaenelinconscientedelos
seguidores,loslogros,laafiliacin,motivosdepoder(yotrosmotivos).Estosmotivosinconscientes
sonestablesytienenconsecuenciasdecomportamientofuerteyduradero.Talesmotivos
despertadosproducenresultadosenelapoyoincrementaldelsmismo,delautomonitoreoydela
autoevaluacin.Elmotivodespertadosecomprometeconloscomponentesdelautotrabajo,
valoracindelamotivacinyelincrementodestaenlosseguidores.
Finalmente,estopermiteincrementarelcompromisoconlamisinyaqueelmotivodespertado
resultaenunincrementodelautocompromiso.Desdelaexperienciadelaautovaloracinylaauto
eficacia,soncontingentesenlatrayectoriameta,estoseramuydisonanteparalosindividuosque
seresistenalcompromisoconlavisinylamisindellder.Perotodavanosehanexplorado
muchasotrasformasenlasquelosseguidoresseantransformadosporloslderes,paradejarde
preocuparseporsuspropiosintereses,ycomenzarapreocuparseporsugrupo,laorganizacinola
sociedad.Losautointeresessonsacrificadosdebidoaqueellderinspiradevocinalosvalorese
idealescontenidosenelgrupoellderinspiraelcompromisoconlamoraldelgrupoellderinspira
identificacinconelgrupoellderinspiraelclculodelosgrandesbeneficiosqueseobtendrnpor
losxitosdelgrupoyellderinspirasentidodetotalidaddelgrupoparadefendersubienestary
sobrevivencia.
Nuevosmtodossenecesitanparamedirelliderazgotransformacionalytransaccional.Unnuevo
mtododelaboratorioinicia,prometiendoeldesenredarlasrelacionesdecausaefecto.Sosik,Avolio
yKahai[53]investigaronaestudiantesvinculadosaunservidorcentralquefueronobjetode
mensajesestandarizadosdeliderazgotransformacionalytransaccional(premiocontingente)ambos
mensajesfueronoralesyporvacomputarizadaconectadaconlossistemasdeapoyoenlatomade
decisionesgrupales.Loslderestransaccionalesgeneraronunacantidadmayordeideassugestivas
sinembargo,loslderestransformacionalesgeneraronmayorcalidadensusreportes.
Todavanecesitamosaprendermuchomsacercadecmolaspercepcionesdifierenentrelos
lderestransaccionalesylostransformacionales,tratandoconloqueellospiensanydebenhaceren
diferentescircunstancias.Aunquelosconceptosdeliderazgotrasformacionalytransaccionalson
universalmenteencontrados,senecesitaaprendermuchoms,sobrecmolosconceptosson
afectadosporelcontextoenelqueocurreelliderazgo.Finalmente,senecesitanmuchas
explicacionessobreelfuncionamientodelliderazgotransformacional,ycmolosseguidoresson
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