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FORUM DETUDIANTS

Facult des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales AGADIR

Management Stratgique

(S6)

Prof : EDDAOUDI Faissal

Nota Bene

Numrisation : B. AGRAD*
-1-

Chapitre 1 : Notion dEntreprise et Environnement dEntreprise :

Dfinition de lEntreprise :

Selon lINSEE : Lentreprise est une entit conomique, juridiquement


autonome, organise pour produire des biens et des services pour le march. Sont
distingues :
- Lentreprise individuelle (personne physique) qui ne possde pas de
personnalit juridique distincte de celle de la personne physique de son
exploitant ;
- Lentreprise socitaire, SA et SARL
Donc, chaque entreprise a besoin dacqurir des facteurs de production (capital,
travail, ressources naturelles.) pur produire des biens et services pour le march.
Ces facteurs de production sont combins pour raliser une production qui va tre
vendue sur le march.
Ce qui compte pour les conomistes, cest le capital physique (technique), il
comprend un capital fixe et un capital circulant.
- Le capital fixe dune entreprise regroupe lensemble des biens dquipements
qui sont utilises dans diffrents cycles de production.
- Le capital circulant : est constitu de lensemble des biens non durables qui
sont consomms (nergies) ou bien incorpors dans les produits finis de
lentreprise (il sagit ici des matires premires, produits semi-finis).
La prennit de lentreprise repose sur :
- Lacquisition et la rmunration des facteurs de production.
- La transformation et la rmunration des facteurs de production.
- La transformation de la production et la commercialisation.

N.B :
Mme si elle est suffisamment prcise, cette dfinition est avant tout propose
des fins statistiques et oublie notamment tout un aspect de lentreprise relatif son
environnement conomique et aux diffrentes interactions existantes.
Cest donc une dfinition plurielle quil convient dadopter, dans laquelle
lentreprise est considre comme Une ralit polymorphe et protiforme,
vivante, complexe et pluridimensionnelle ouverte sur son environnement
conomique et social . J-G.Mrigot Quest ce que lentreprise ?
-> Lentreprise est une ralit polymorphe et protiforme :
Lentreprise apparat sous des aspects diffrents et changeants elle peut tre
apprhende au travers dune multitude critres qui sont notamment :
- Domaine dactivit.
- Sa dimension.
- Son statut juridique
Et plus gnralement, son positionnement stratgique, concurrentiel et
organisationnel.
-> Lentreprise est une ralit vivante :
Le caractre de continuit de lentreprise (en relation avec ses produits).
Etapes successives de cycle de vie :
Cration -> le dmarrage de lactivit -> la croissance -> la maturit -> le dclin
-> la mort de lentreprise.

AGRAD*- 2 -

-> Lentreprise est une ralit complexe et pluridimensionnelle :

AGRAD*

N.B :
Globalement, entant que structure juridique et sociale, lentreprise simpose
comme une institution conomique.
Lentreprise peut se rsumer autour de quatre axes fondamentaux dfinissant sa
politique gnrale (politique dfinie par une entreprise pour conduire ses activits
en vue datteindre sa finalit et de raliser ses objectifs) :

-> Lentreprise : Une organisation ouverte sur son EVT :


Lentreprise est avant tout une organisation, c'est--dire une faon cohrente
de structurer son action
Lentreprise apparat comme un systme ouvert sur lEVT (technique).
-3-

N.B :
Lenvironnement : la fois source de contraintes et opportunits pour
lentreprise ; lenvironnement : lensemble de facteurs extrieur lentreprise qui
exercent une influence sur elle (Macro et micro environnement).
- Micro environnement : parties prenantes directes de lentreprise (salaris,
associs, clients, fournisseurs, cranciers).
- Macro environnement : lenvironnement gnral de lentreprise (conomique,
juridique, sociale, culturelle).

Chapitre 2 : Les origines de la stratgie :

Origine du mot Stratgie :


Le terme stratgie trouve son origine dans les mots grecs :
stratos -> qui signifie larme
Agos -> qui veut dire je conduis

-> La stratgie militaire correspond lart de conduit des forces armes en vue
de la victoire : il sagit de rflchir aux vois et aux moyens qui sont ncessaire pour
gagner.
-> La stratgie est lart du gnral, lart de celui qui mne les ennemies au
combat.
De la stratgie de la guerre la stratgie de lentreprise :
Sun Tse lart de la guerre :
Lart de la guerre, cest de soumettre lennemie sans combat .
Une arme sans agents secret est une homme sans yeux ni oreilles .
Ne laissez pas vous ennemies sunir
N.B :
Lide principale de luvre de Sun Tzu lart de la guerre est que lobjectif de
la guerre est de contraindre lennemie abandonner la lutte, y compris sans
combat. Grce la tromperie, lespionnage, et une grande mobilit : il sagit donc
de sadapter la stratgie de ladversaire pour sassurer la victoire moindre cot.
Marchal Foch :
- Concentration des forces : laccumulation, temps espace.
- Mobilit : libert daction
- Economie des moyens : laction efficace
N.B :
Dans les principes de la stratgie militaire, nous retrouvons tous les ingrdients
de la stratgie de lentreprise :
1- Les atouts, les ressources et comptences sur lesquels les efforts vont
er
idalement sappuyer (1 principe).
2- Ladaptation au contexte concurrentiel, technologique, social, et de march
laquelle il est ncessaire de procder si lentreprise veut russir (2me
principe).
3- La mise ne uvre efficace des moyens, sans lesquelles la stratgie
demeurerait un vain exercice intellectuel Economie de moyens (3me
principe)

-4-

Principes de la stratgie issue de lart militaire :


1- dfinir un objectif et sy tenir.
2- Sassurer de ladhsion.
3- Agir avec dtermination.
4- Utiliser la surprise.
5- Concentrer ses forces.
6- Assurer la scurit de ses forces.
7- Engager ses ressources de faon adapte.
8- Sassurer des conditions de coordination.
9- Etre en mesure de sadapter.
10- Faire simple.

Chapitre 3 : Dfinition et particularits du Management Stratgique :

Le M.S : est le niveau le plus lev du management qui donne lorientation


gnrale de lentreprise.
Le but du management stratgique est de :
- Dfinir les objectifs dune entreprise.
- Mettre en place les plans pour raliser les objectifs.
- Allouer les ressources ncessaires pour mettre en uvre les plans retenus.
- Les managers du niveau stratgique (Direction gnrale, comit de direction,
conseil dadministration) assurant aussi bien la formulation, la planification
et la mise en uvre des stratgies.
Management stratgique :
Management oprationnel :
- Ambigu / Incertain.
- Routinier.
- Complexe.
- Spcifique chaque fonction.
- Concerne
lensemble
de
- Implications court terme.
lorganisation.
- Traite les problmes fondamentaux.
- Implications long terme.

Evolution du management stratgique :


()
Les composants du M.S :

AGRAD*- 5 -

N.B :
Les M.S repose sur :
1. Une analyse de la firme : lanalyse technologique permet didentifier les
comptences spcifiques de la firme et son potentiel dinnovation.
Lanalyse organisationnelle met en lumire son potentiel de ressource
(R.H, Financires et organisationnelles) et sa capacit dadaptation.
2. Une analyse de lenvironnement de la firme : elle comprend
lobservation de son macro EVT (facteurs technologiques, juridiques,
politiques, conomiques, sociales) et de son micro EVT (clients,
fournisseurs, partenaires ).

PARTIE 1 :

Le M.S terminologie et acteurs :

Du mot latin mansio : demeure (franais : mnagement)


management).
- Taylor : popularise le management par une approche scientifique.

(anglais :

4 dimensions du management :
Dcrire prcisment et par avance ce qui doit tre fait.
Choisir les mthodes et les moyens employer, la faon de procder.
Prciser les rles et les responsabilits des difficultueux.
Obtenir la ralisation de ce qui a t dfini.
PLANIFICATION -> ORGANISATION -> DIRECTION -> CONTROLE

Citations :
- La faon de diriger et dorganiser une entreprise (management) est la cl de
russit, cest le triple investissement dans la production, la distribution et le
management qui permet la naissance de lentreprise industrielle moderne
Alfred CHANDLER.
- La stratgie est la pierre angulaire partir de laquelle le management va
pouvoir slaborer Thietant (1980).
Le management de lentreprise vue ensemble :
- GESTION :
Grer cest optimiser, atteindre les objectifs en minimisant les moyens mis en
uvre .
-> Tout se gre, les technologies de gestion dpendant de ce qui lont gre.
-> Le terme Gestion peut se dcliner dans diffrents contextes : GRH, G
Production, G Stocks
-> Dans certains cas : Grer peut stendre au sens diriger mais plus
souvent au sens de faire fonctionner lorganisation ou une partie de celle-ci dans le
cadre des objectifs dfinis.
N.B :
La Gestion signifie lorganisation et loptimisation des moyens disponibles pour
atteindre les objectifs, application de rgles et de techniques.

-6-

- PILOTAGE :
Le mot pilotage voque un aspect de gestion relatif la mise ne uvre des
dcisions et aux actions permettant de diriger un ensemble de moyens vers les
objectifs dfinis .
Cela implique lexistence dindicateur qui permettant :
-> De comparer la trajectoire suivie et la trajectoire choisie pour effectuer les
ajustements ncessaires. (Ajustement : de simples corrections jusqu des
modifications des objectifs).
DIRECTION :
Evoque la fixation dun but et le maintien dune dtermine .
Regroupe un ensemble de dcisions et dactions : direction dune organisation,
dune quipe
Diriger cest fixer les objectifs et arbitrer les choix .
-

N.B :
Le terme de direction signifie donc la fixation des objectifs, mise en mouvement
de hommes, prise de dcision, dveloppement de la valeur conomique dune
entreprise en tenant compte des contraintes et des opportunits.
MANAGEMENT :
Lensemble des mthodes employs pour diriger, grer une organisation ou un
projet en vue de la ralisation dun objectif et en optimisant la mise en uvre des
ressources matrielles et humaines .
-> met en vidence 2 dimensions :
Grer les moyens ; Diriger les hommes
(Cela implique de faire le choix et den matriser les consquences).
-

-> La notion de management est troitement lie celle de la dcision et de


contrle.

AGRAD*- 7 -

N.B :
Le management englobe la direction et la gestion, il conduit une organisation
vers ses buts par la ralisation dobjectifs prdfinis.
Le management est pos comme lART de diriger une organisation et de prendre
des dcisions ncessaires la ralisation de ses objectifs.
Cest une dmarche globale qui repose sur quatre grandes fonctions gnriques :
fixer des objectifs et contrler, organiser, animer et diriger.

Les rles du manager :


(Polycopie ; page : 7)

La dcision dans lorganisation :

Dfinition de la dcision :
Le mot dcision renvoie ce qui prcde laction et la dtermine.
Dcider cest choisir -> choisir cest trancher entre plusieurs possibilits
envisageables pour pouvoir passer laction.

Un problme dclenche la prise de dcision.


- Les tapes de ce processus ; formalises par H. Simon (Modle IMC) :

AGRAD*- 8 -

N.B :
Herbert Simon estime que la rationalit du dcideur nest pas en faite que
rationalit limite. Face un problme, le dcideur ne cherche pas forcment la
solution optimale, il sarrte souvent la premire solution quil juge satisfaisante.
Pour lui, 3 types de dcisions sont prises dans lorganisation :
Dcisions programmables ; dcisions semi programmes ; dcisions non
programmables.
- Dcisions programmables : (oprationnelles)
o Le problme rsoudre est bien dlimit ( travers les informations).
o Toutes les informations ncessaires sont disponibles.
o Identification vise des relations de cause effet.
o Dcisions rptitives, courantes, ncessitant des informations simples
comme la paie des salaris, la facturation des commandes
-

Dcisions semi programmes : (Niveau intermdiaire de gestion les cadres)


o Les informations ncessaires sont plus ou moins faibles, difficiles
obtenir.
o Choix entre plusieurs solutions sans avoir si le choix sera optimal
(dcisions administratives / tactiques).

Dcisions non programmables :


o Un grand degr dincertitude.
o Les informations trop nombreuses, baises ou impossibles obtenir.
o Dcisions complexes, plusieurs variables entrent enjeu.
o Dcisions reposent sur le processus mental du dcideur, lintuition et
lapprentissage jouent un rle majeur.

Typologie de dcisions :

Horizon temporel, champs dapplication, degr de structuration, degr


dincertitude (IGOR ANSOFF).
Niveau Stratgique ; Niveau tactique ou administrative ; Niveau oprationnel.

Exercice :
Dans chacun des cas ci-dessous, dire si laxe M. Stratgique ou laxe M.
oprationnel est mis en jeu. Justifier votre rponse :
1-

La direction du groupe Accor a dcid de recentrer les activits de


lentreprise sur les mtiers de lhtellerie et des services.
-> M. Stratgique / Engage lentreprise long terme (stratgie de recentrage).

2-

Monsieur Bouda, dirigeant de la SARL Presto a labor une procdure


pour chelonner la prise des congs dt par les salaris.
-> M. Oprationnel / Procdure de gestion des ressources humaines (gestion
dquipe).
3-

Le Groupe Bouygues a acquis 25% du capital dAlotom et investit un


nouveau domaines : les transports.
-> M. Stratgique / stratgie de diversification.

-9-

4-

Le Groupe dquipement industriel ABB a remis en cause son organisation


matricielle Produit / March et la remplace par une structure
divisionnaire par ligne de produit.
-> M. Oprationnel / Modification de la structure, La structure suit la
stratgie Alfred CHANDLER.
5-

Le bimensuel Ratp Quinzo dit par lunit communication interne de


la Ratp informe tous les salaris de lentreprise sur les bonnes pratiques et
les expriences menes diffrents niveaux.

->
6-

Le conseil dadministration de la SATOTA approuve le projet du dirigeant


dimplanter une filiale en Chine.

->
7-

Mr Lutz a dcid dimplanter un progiciel de gestion intgr (PGT ou ERP)


au sein de lentreprise de distribution quil dirige.

->
8-

Madame Geato qui dirige un atelier de stylisme confiera la production de


quelques modles un sous-traitant Indien.

->

La stratgie : de lintention laction :

Dfinition de la stratgie ; A. CHANDLER ; R A Thitart 1991. ()


N.B :
Le terme stratgie bnficie dune multitude de dfinitions mais qui toutes
gardant les trois fondamentaux qui la composent savoir :
-> Un sens, pour atteindre une finalit donne et identifie.
-> Une mise en cohrence dactes et dactions : coordination de laction de
diffrentes entits.
-> Une globalit : Lensemble des acteurs dune socit, dune structure, etc
concourant la mme fiscalit.
La stratgie, cest rendre possible ce qui est ncessaire elle est la connexion
entre la pense et laction.

Larticulation : Finalits Objectifs Moyens :

N.B :
- La vision stratgique de lentreprise : ce quest ltat futur souhait de
lorganisation.
- La mission de lentreprise : sa finalit, lobjectif primaire ou ultime.
- La finalit : cest lide philosophique et politique que lorganisation se fait
de son existence.
- Un objectif est un rsultat prcis atteindre dans un dlai dtermin. Il
dfini quantitativement et/ou qualitativement.
- Stratgies : Roodmaps chemin prendre pour atteindre les objectifs.
- Les tactiques : les mthodes et les actions mettre en uvre pour accomplir
les stratgies. Cest le comment on fait concrtement .

AGRAD*- 10 -

Les procdures oprationnelles : constituent le management quotidien, sur le


terrain.
Vision ou intention stratgique :

N.B :
Limportance de la vision stratgique :
- Inspirer et guider sur le long terme le dveloppement de lentreprise.
- Favoriser la communication avec les employs, leur participation et leur
engagement.
- Constitue un cadre de rfrence gnral dans lequel sinsre la mission et les
buts de lentreprise.
Les meilleures stratgies sont des visions, pas des plans
H. Mintzberg.
N.B :
La mission de lentreprise donne la ligne directrice que lorganisation va suivre, il
sagit de sa raison dtre, un idal quelle sest fixe et qui justifie son existence.
Cest partir de cette mission que lentreprise va se fixer des objectifs, de choisir
une stratgie et conduire ses actions.

Les finalits de lentreprise :

N.B :
Parmi toutes les finalits que lentreprise peut poursuivre, la maximisation de la
rentabilit et du profit ; le respect de lenvironnement, et la cration des emplois,
paraissent essentiels.
-

Formulation des objectifs :

Les objectifs -> lexpression des finalits de lentreprise -> classification de la


mission de lentreprise.
Quantification (si possible) ou intention plus prcise.
La formulation dun objectif saccompagne de la dfinition des moyens mettre
en uvre.
- Linterdpendance entre les objectifs :
OBJECTIFS INTERNE / EXTERNE ;
N.B :
- Lobjectif constitue un repre pour lorganisation.
- Le dirigeant doit donner les objectifs communs aux diffrentes personnes
travaillant dans la structure pour donner une direction gnrale
lensemble.
- Le dirigeant doit tre capable de maximiser les objectifs court terme (la
rentabilit immdiate de lentreprise).
La stratgie :
Le noyau de la stratgie est lavantage concurrentiel .

AGRAD*- 11 -

N.B :
Il existe un lien troit entre la finalit, la stratgie et les objectifs de
lorganisation.
- Le dirigeant dtermine sa stratgie pour rpondre la finalit de
lorganisation.
- Les objectifs sont les lments concrets atteindre qui permettront aux
membres de travailler ensemble et de suivre la stratgie dfinie par le
dirigeant.
N.B :

Le management stratgique : est un management aux exigences


contradictoires .
- Comptitivit : capacit de lentreprise se dvelopper par rapport aux
concurrents.
- Scurit : capacit de lentreprise assurer sa survie en confrontant ses
positions.
- Lgitimit : Capacit de lentreprise faire accepter ses choix stratgiques
par les parties prenantes (Joffre & Koenig, 1992 / 1996).
N.B :
La stratgie, selon le niveau dapplication, est ainsi diffrente : plus conceptuelle
lorsque cest lensemble de lentreprise qui est concerne, plus oriente march et
concurrence lorsque nous parlons des activits et enfin, oprationnelle et oriente
vers laction quand ce sont les fonctions qui sont touches.

AGRAD*- 12 -

N.B :
- Analyse stratgique :
Comprendre la situation stratgique de lorganisation en termes
denvironnement, de ressources, de comptences, davantages concurrentiels .
Intgrer les buts et attentes des parties prenantes .
- Choix stratgique :
Mettre en vidence les critres susceptibles de dterminer la stratgie
future .
Evaluer et slectionner les options .
- Dploiement stratgique :
Traduire la stratgie en actions oprationnelles, grer le changement et
valuer les rsultats .
-> Management stratgique : Dterminer de faon durable la nature de
lentreprise et la nature de ses relations avec lextrieur.
-> Management oprationnel : Dcisions les plus courantes aux options les plus
lourdes, tches concourant lefficacit de lorganisation.

PARTIE 2 :

Lanalyse stratgique :

N.B :
Le modle LCAG (mthode SWOT) offre un raisonnement logique en cinq phases :
1- Evaluation externe :
- Identification des menaces et des opportunits dans lenvironnement.
- Identification des facteurs cls de succs.
2- Evaluation Interne :
- Identification des forces et des faiblesses de lentreprise par rapport la
concurrence.
- Identification des comptences distinctives par rapport la concurrence.
3- Cration et valuation de toutes les possibilits daction (stratgique).
4- Eclaircissement des valeurs de lenvironnement (responsabilit sociale de
lentreprise) et des valeurs managriales (dirigeants).
5- Choix des manuvres stratgiques en fonction des ressources et mises en
uvre des stratgies.

Dfinition dun DAS (Domaine dActivit Stratgique) :

Un domaine dactivit est un ensemble homogne de biens ou services, destins


un march spcifique, ayant des concurrents dtermins et pour lequel il est
possible de formuler une stratgie.
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Un DAS regroupe des activits qui mettent en uvre les mmes comptences
et qui se caractrisant par la mme combinaison de facteurs cls de succs (FCS).

Dfinition des FCS :

La notion des facteurs cls de succs renvoie donc une comptence, une
ressource, un actif qui permet lentreprise de russir raliser lactivit mieux
que ses concurrentes.
Un fort degr de matrise du FCS correspond un avantage concurrentiel .
Exemple dans lindustrie du luxe, les FCS sont la notorit, le stylisme, le rseau
de distribution

Segmentation
Stratgique :

Segmentation
Marketing :

Concerne les activits de lentreprise.


Division des activits en groupes homognes mmes
(technologies, marchs, ressources, concurrents)

Concentration : critres dachat et comportement du


consommateur.
Segmentation Produits / Marchs.
Concerne un secteur de lentreprise.
Adoption Produit / Consommateur.

La dmarche de lanalyse stratgique :

Nous pouvons distinguer classiquement cinq tapes :


- La segmentation stratgique.
- Le diagnostic stratgique -> (connatre la capacit stratgique de
lentreprise).
- Le choix dune stratgie gnrique (stratgie type).
- Le diagnostic de porte feuille.
- Le choix dune voie de dveloppement.

Analyse Externe -> Analyse de lenvironnement gnral (Mthode PEST) :

N.B :
- Comprendre lenvironnement dans lequel se situe lentreprise.
- Dgager les tendances structurelles actuelles et futures .
- Dgager les diffrents scnarios dvolution de lenvironnement et en
dduire les scnarios de dveloppement pour lentreprise.

Veille Stratgique :
La veille stratgique est systme daide la dcision qui observe et analyse
lenvironnement scientifique, technique, technologique et les impacts conomiques
prsents et futurs pour en dduire les menaces et les opportunits de
dveloppement de lentreprise .
Partie prenante :
Selon Freeman, une partie prenante : Un individu ou un groupe dont les
intrts peuvent tre affects par la ralisation des objectifs dune organisation .
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Les produits substituts :


Ne font pas partie du march de lentreprise mais ils reprsentent une
alternative potentielle loffre existante (diffrence technologique, de prix, de
performance).
N.B :
Lanalyse des forces concurrentielles permet de dterminer :
- Les FCS (capacit dinnovation, le degr de qualit, limage de marque).
- Lattrait dun secteur.
Une entreprise, selon la position concurrentielle quelle occupe, devra prendre
des dcisions :
- Pour prserver sa position, rechercher ou crer des avantages dans un
domaine.
- Changer le secteur.

Groupe stratgique :
N.B :
Lanalyse de la carte stratgique permettra :
- De mieux caractriser les principaux groupes constitus.
- De dterminer les stratgies possibles.
- De se positionner par rapport ses concurrents.
- Didentifier ceux qui ont la stratgie concurrentielle la plus proche c'est-dire les concurrents directes.

Analyse interne -> Analyse de la chane de la valeur :

N.B :
Lanalyse de la chane de valeur permet :
- Didentifier les activits qui contribuent le plus la cration de la valeur
pour le client et qui sont sources davantages concurrentiels pour
lentreprise.
- De comparer la valeur cre par chaque activit son cot.
- De comparer la chane de la valeur de lentreprise celles de ses
concurrents.
- De dcider quelles sont les activits internaliser au sein de lentreprise et
celles quelle peut externaliser.

Analyse des ressources et des comptences :

a. Diagnostic des ressources :


N.B :
Les ressources stratgiques sont celles qui constituent pour lentreprise une
force pour obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents.
Deux critres didentification de ces ressources :
- Leur valeur pour le client par rapport aux ressources des concurrents.
- Leur exclusivit pour lentreprise.
b. Diagnostic des comptences :

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(Comptence : la capacit dutiliser les ressources en vue datteindre des


objectifs).
N.B :
Une comptence fondamentale est une comptence qui permet lentreprise de
dployer des ressources afin dobtenir un avantage concurrentiel difficilement
imitable .
Pour quune comptence puisse tre qualifie de fondamentale, la comptence
doit :
- Permettre lentreprise de saisir une opportunit ou dchapper une
menace.
- Permettre de rduire les cots ou gnrer un supplment de valeur pour le
client.
- Etre facilement imitable non dtenue par les concurrents actuels ou
potentiels.

Chapitre 5 : Analyse de porte feuille :

Analyse par cycle de vie de produit :


La matrice BCG (Croissance, Part de march) :
(Objectif : Etudier lquilibre globale de porte feuille).

AGRAD*
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La matrice de Mc Kinsey (Atouts Traits) :

N.B :
Selon le positionnement des activits de lentreprise, les recommandations de la
matrice Mc Kensey sont les suivantes :
- Investir et se dvelopper : Lorsque la valeur dactivit et la position
concurrentielle sont intressantes.
- Maintenir de rentabilit : Il sagit de se maintenir en rentabilit dans les
zones de valeur et de position concurrentielle moyenne.
- Abandon : se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

Citation de Peter Drucker :

Avantage Concurrentiel :

N.B :
Lavantage concurrentiel dune entreprise est constitu dun ensemble datouts
qui lui permettent de se diffrencier de la concurrence.
Prenant la forme de facteurs cls du succs et de comptences stratgiques, ces
atouts peuvent tre identifis grce des outils thoriques tel que la chane de
valeur.
Pour crer, maintenir cet avantage, lentreprise dispose de trois outils :
Linnovation, la qualit, et la matrise des cots.

Les stratgies concurrentielles :

-> Stratgie de domination par les prix :


N.B :
La stratgie de domination par les cots ne convient que sur les marchs
capables dabsorber de gros volume et sur lesquels largument prix est dcisif.
Autrement dit, sur les produits ou services faiblement diffrencis (banque directe,
fourniture daccs internet).
-> Stratgie de diffrenciation ;
-> Stratgie de focalisation ou de niche ;
-> Stratgie de dveloppement (spcialisation et diversification) ;

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