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Universit Virtuelle de Tunis

Mastre professionnel en Optimisation et


Modernisation des Entreprises MOME
Prsent par

Ghassen Madani
Pour lobtention du

Diplme de mastre professionnel

Analyse de la chaine de valeur interne et mise en place


dun projet Lean

Ralis
EMK Monastir

Soutenu le 18 Janvier 2014


Devant le Jury :
Prsident

: Mme

Atidel Hadj Alouane

Rapporteur

: M.

Abderrahmen Oueslati

Encadreur Organisme daccueil

: M.

Rached Oueslati

Encadreur UVT

: M.

Chiheb Ghalleb

Anne Universitaire : 2012/2013

Table des matires


Chapitre 1 : Cadre du projet
1.1.Introduction gnrale ................................................................................................................ 1
1.2.Prsentation de lorganisme daccueil ....................................................................................... 1
1.3.Analyse Stratgique ................................................................................................................... 2
Chapitre 2 : Prsentations des outils du Lean Manufacturing
2.1 .Prsentation du Lean ............................................................................................................. 5
2.2 .Le Lean Manufacturing ......................................................................................................... 5
2.3. Prsentation de la VMS ........................................................................................................ 6
2.3.1. Dfinition : ........................................................................................................................... 6
2.3.2. La production Valeur Ajoute : ...................................................................................... 7
2.4 .Ralisation VMS :................................................................................................................... 7
2.4.1. Dmarche suivre ............................................................................................................... 7
2.4.1.1. Qui doit-il le raliser? ...................................................................................................... 7
2.4.1.2. Comment doit-il le raliser? ........................................................................................... 7
2.4.1.3. Comment recueillir de linformation? ............................................................................ 8
2.5 .tapes de ralisation dune VMS .......................................................................................... 8
2.5.1. Famille de produits.............................................................................................................. 9
2.5.2 .Mthode de KUZIACK ....................................................................................................... 9
2.5.3. Mthode de KING ............................................................................................................. 12
2.5.4 .Cartographie de ltat actuel et futur : ........................................................................... 15
2.5.5 .Cration de la Cartographie de lEtat existant : ............................................................ 16
2.5.5.1 .Cration de la Cartographie du Futur : ....................................................................... 16
2.5.5.2 .Migration de lexistant vers la cible.............................................................................. 16
2.5.5.3 .Temps ncessaire pour raliser une cartographie ....................................................... 16
2.6. Analyse du VMS : ................................................................................................................. 17
2.6.1 .Techniques damlioration continue : ............................................................................. 17
2.6.1.1 .Kaizen .............................................................................................................................. 17
2.6.1.2 .Les 5S .............................................................................................................................. 19
2.6.1.3 .Elimination des gaspillages ............................................................................................ 20
2.6.1.4 .SMED .............................................................................................................................. 22
2.7.Outils dapplication de Kaizen : .......................................................................................... 25
2.7.1. Diagramme d'Ishikawa .................................................................................................... 25

2.8. Diagramme de Pareto .......................................................................................................... 25


2.9. Mthode de mise en ligne ..................................................................................................... 27
2.9.1 Mthode des antriorits ...................................................................................................... 27
2.9.2. Mthode des rangs moyens ................................................................................................. 30
2.10. Conclusion ............................................................................................................................ 31
Chapitre 3. Analyse de la chaine de valeur et mise en place des outils du Lean
manufacturing
3.1. Introduction .......................................................................................................................... 33
3.2. Ralisation de VSM dans latelier de production .............................................................. 33
3.3. Analyse de droulement ....................................................................................................... 34
3.4. VSM de ltat initial de latelier de production ................................................................. 35
3.5. Analyse du VSM ................................................................................................................... 36
3.5.1 Diagramme dishikawa ...................................................................................................... 36
3.5.1.1 Matire ............................................................................................................................ 36
3.5.1.2. Main duvre.................................................................................................................. 36
3.5.1.3. Machine .......................................................................................................................... 36
3.5.1.4. Milieu ............................................................................................................................... 37
3.5.2. Diagramme de Pareto ....................................................................................................... 37
3.6. Rsolution des problmes dimplantation et de surproduction : ..................................... 39
3.6.1. Application de la mthode des antriorits ..................................................................... 39
3.6.2 Identification et limination des goulots dtranglements et rquilibrage des postes 46
3.6.3. Amlioration sur les postes de travail ............................................................................. 47
3.6.3.1. Postes de sertissage ....................................................................................................... 47
3.6.3.2 Poste denrubannage manuel 2 : ................................................................................... 50
3.6.3.3. Poste denrubannage sur machine : ............................................................................. 51
3.6.3.4. Poste de montage ........................................................................................................... 51
3.6.4. Suivi du taux de rendement de latelier de production .................................................. 52
3.7 Rsum des rsultats : ........................................................................................................... 53
Conclusion Perspectives
4.1 Conclusion .............................................................................................................................. 56
4.2. Perspectives : ........................................................................................................................ 56
4.2.1 Application de SMED dans latelier de production ........................................................ 56
4.2.2 Augmentation de la capacit de production .................................................................... 57

EMK MONASTIR

2013

Rsum :
Dans un contexte conomique de plus en plus exigeant, le besoin de rduire les cots et
damliorer la productivit et doptimiser lutilisation des ressources disposition reprsente
un manque constant gagner. Ce mmoire retrace mon exprience pass EMK Monastir
lors de la mise place dun projet Lean manufacturing. Une analyse de la chaine de valeur
VMS a t faite dans latelier de production de lentreprise. Un premier chantier Kaizen ainsi
quune nouvelle mise en ligne des machines (en utilisant la mthode dantriorit) a donn un
taux damlioration de la productivit de 26.57%. Un deuxime chantier Kaizen a eu comme
taux damlioration de 40.62%. Comme rendement global nous avons atteint un taux
damlioration de 75.7%.

Mots cls :
VMS, Kaizen, 5S, Antriorit, cartographie, chaine, valeur, productivit, amlioration,
5M.

EMK MONASTIR

2013

Remerciements

Au terme de ce projet, nous adressons nos vifs remerciements aux membres de jury pour lhonneur quils
nous font en acceptant de juger ce travail.

Nous remercions, par la mme occasion, tous les responsables de lUniversit Virtuelle de Tunis pour
leur contribution notre formation.

Sans oublier exprimer notre profonde gratitude et reconnaissance au personnel de lentreprise EMK
pour leur accueil et leur collaboration.

Egalement Mr Chiheb GHALLEB pour ses encouragements et ses conseils prcieux.

Enfin, que toute personne, ayant contribu de prs ou de loin la ralisation de ce projet, trouve ici
lexpression de nos vifs remerciements.

EMK MONASTIR

2013

1.1

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................... 1

1.2

PRESENTATION DE LORGANISME DACCUEIL ............................................................ 1

1.3

ANALYSE STRATEGIQUE ..................................................................................................... 2

2.1

Prsentation du Lean ........................................................................................................................... 5

2.2

Le Lean Manufacturing ........................................................................................................................ 5

2.3
Prsentation de la VMS ....................................................................................................................... 6
2.3.1 Dfinition : ............................................................................................................................................. 6
2.3.2 La production Valeur Ajoute : ........................................................................................................... 7
2.4

Ralisation VMS : ................................................................................................................................. 7

2.5

tapes de ralisation dune VMS ......................................................................................................... 8

2.6

Analyse du VMS : ............................................................................................................................... 17

2.7

Outils dapplication de Kaizen :.......................................................................................................... 25

2.8

Diagramme de Pareto ........................................................................................................................ 25

2.9

Mthode de mise en ligne ................................................................................................................. 27

2.10

Conclusion ......................................................................................................................................... 31

4. 1

CONCLUSION ........................................................................................................................ 56

4. 2

PERSPECTIVES : .................................................................................................................. 56

EMK MONASTIR

Chapitre 1 : Cadre du projet

2013

EMK MONASTIR

1.1

2013

Introduction gnrale

Dans un contexte conomique de plus en plus exigeant o la concurrence internationale ne


cesse de croitre et o les exigences des clients sont plus leves en termes de qualit, fiabilit,
cot et dlais, lentreprise essaie de maintenir ses marges afin de survivre.
De ce fait, dans un tel environnement, l'enjeu majeur est la rduction des cots, tout en
maintenant continment la qualit et les choix offerts aux clients et sans fragiliser l'entreprise
long terme. Pour ce faire, de nombreuses mthodes et outils existent mais la question qui
prdomine aujourd'hui souvent est la suivante : quoi faire, comment le faire, qu'en tirer et
comment le faire vivre ?
Ce qui est important et ce que nous apporte le LEAN MANUFACTURING, c'est que toutes
ces mthodes et outils font partie d'un mme systme et d'une mme approche globale.
Le LEAN est aujourd'hui le dernier modle en date d'organisation industrielle, le seul qui
rpond ce besoin d'amlioration durable et prenne de la performance globale cots - dlai qualit, et une rfrence en matire d'excellence industrielle.
"Confronts chaque jour une comptition plus vive et qui se livre dsormais l'chelle de
la plante, les industriels doivent poursuivre sans relche leur effort d'adaptation. Car si la
trilogie des objectifs cot - dlai - qualit reste une constante de l'entreprise industrielle, la
faon de les atteindre a t profondment modifie depuis une dizaine d'annes. Ce nouveau
modle d'organisation, appel lean production (production maigre) et traduit en franais par
production au plus juste implique un bouleversement du systme de production" Ministre de
l'Industrie - Janvier 1996
Dans ce cadre notre projet consiste amliorer la productivit de lentreprise EMK Monastir
en mettant en place un projet Lean Manufacturing. Pour ce faire, nous avons appliqu la
mthode VMS (Value Mapping Stream), pour analyser ltat actuel et prvoir ltat futur que
nous voulons atteindre, loutil Kaizen pour llimination des gaspillages et la mthode des
antriorits pour la mise en ligne des machines. Suite ces amliorations, nous constaterons
laugmentation de la performance globale de lentreprise.

1.2

Prsentation de lorganisme daccueil

La Socit EMK Monastir SARL t construite en 1978 suite de la visite de


lancien propritaire dans le but de sinformer sur les possibilits et les perspectives
dimplantation sur le territoire Tunisien. Cette enqute sest solde par lacquisition
dun terrain dune superficie de 5443 mtres carr sis Monastir. Les travaux
commencrent le 01.08.1978 avec la mise en place dun hall prfabriqu import
dAllemagne et le lancement de lactivit sest fait en fvrier 1979 avec une dizaine
demploys. En 1982, une extension de 200 mtres carr a t ralise suite une
ncessite de production et avec une quarantaine demploys. En 1991, une troisime
extension a vu le jour portant ainsi la surface couverte 1800 mtres carr, un espace
1

EMK MONASTIR

2013

capable daccueillir plus de 200 personnes. Il est noter aussi la modification de la


raison sociale de la socit, devenue Saia-Burgess Monastir C.S. en Dcembre 2000.
En 2005 la socit est incorpore au sein de la multinationale Johnson Electric
Group. En 2008 la socit est rachete par Wilms Gruppe et devient EMK Monastir
SARL.
La Socit EMK Monastir SARL propose sa clientle une
prestations lies des faisceaux de cble pour lindustrie automobile.

gamme

de

La socit EMK Monastir SARL respecte les normes rglementaires JORT, le code
du travail tunisien, la convention collective cadre et les instructions relatives la
scurit du btiment tel que dcrites dans les instructions relatives.

1.3

Analyse Stratgique

Comme mentionn prcdemment la socit EMK Monastir fait partie dun groupe de
socits, le groupe Willms. Ce groupe contient entre autres, des sites de productions assez
semblables au ntre et ayant la possibilit de fournir les mmes services et produits. Le site le
plus semblable est celui de la Rpublique Tchque qui fourni des faisceaux de cbles pour
lindustrie automobile dont le processus de fabrication est quasiment le mme.
Dans lobjectif de se situer par rapport aux autres sites du groupe, en particulier celui de la
Rpublique Tchque, nous avons fait une analyse SWOT et il en est ressorti les rsultats
suivant :

Tableau 1: Rcapitulatif de la mthode analyse SWOT


Forces

Opportunits

Cot de la main duvre assez bas

Augmentation de la capacit de production et


dacqurir de nouveaux produits.

Pas de cot de loyer


Atelier de production pouvant accueillir
jusqu 500 employs.
Faiblesses

Menaces

Rendement global de lentreprise assez faible


Lentreprise de la rpublique tchque est
certifi ISO TS 16949

Transfert de certains articles au site de


Rpublique Tchque

Lentreprise EMK Monastir bnficie dun avantage concurrentiel dans le domaine


automobile dans la mesure o elle propose un cot de main duvre assez bas ce qui permet
doptimiser les cots de production.
De plus elle bnficie dune infrastructure installe pouvant accueillir jusqu 500 employs,
ce qui lui permet daugmenter sa capacit de production sans engager des frais dextension
supplmentaires dans loptique de lacquisition de nouveaux produits.
2

EMK MONASTIR

2013

Nanmoins nous tmoignons dun rendement global assez faible compar au site Tchque.
Etant donn que lactivit de cblage est rcente, le site de Monastir ne dispose actuellement
que de la certification ISO 9001 :2008 alors que le site Tchque est certifi ISO TS
16949:2009.
Cette analyse nous a permis de mettre en avant nos principaux problmes de production et de
comptitivit, savoir :
Le faible rendement de lentreprise
Manque de certification pour se spcialiser dans le domaine automobile
Devant ces problmes, nous avons essay dapporter une solution qui est :
La mise en place dun projet Lean Manufacturing afin damliorer la productivit de
lentreprise
La certification du site dEMK Monastir ISO TS 16949:2009
La procdure pour la certification ISO TS 16949:2009 a dj t entame et est prvue pour
la fin de lanne 2014.
Pour lamlioration du rendement de lentreprise nous avons opt pour lanalyse de la chaine
de valeur interne et la mise en place dun projet Lean Manufacturing.
Le prsent rapport est constitu de quatre parties, la premire partie a t consacre une
prsentation du contexte gnral et une prsentation de lenreprise, la deuxime partie sera
ddie un tat de lart o nous ferons une prsentation des outils et mthodes utilises, la
troisime sera ddie une analyse de ltat actuel et lapplication des outils du Lean sur
latelier de production dEMK Monastir. Dans la dernire partie nous ferons une valuation
des travaux raliss et des possibles amliorations qui peuvent encore tre mises en place.

EMK MONASTIR

2013

Chapitre 2 : Prsentation des outils du


Lean Manufacturing

EMK MONASTIR

2.1

2013

Prsentation du Lean

Le grand principe du Lean est de maximiser la valeur client en minimisant le gaspillage.


"Lean" veut tout simplement dire donner plus de valeur pour les clients en exploitant un
minimum de ressources possible.
Une organisation Lean adopte la valeur du client et focalise ses processus cl pour
l'augmenter de faon constante.
La finalit suprme tant de fournir la valeur idale au client par un processus de cration de
valeur qui a zro de gaspillage. Pour mener cette mission bien , la philosophie Lean change
le modle de management en passant du fait d'optimiser les technologies spares, les
capitaux et les dpartements verticaux au fait d'optimiser les flux des produits et de services
par les ruisseaux de valeur entiers qui coulent de faon horizontale travers les technologies,
les capitaux et les dpartements destination des clients.
liminant le gaspillage le long de la chane entire de cration de valeur, et non seulement
sur des points isols. La dmarche Lean donne vie des processus optimis ncessitant un
moindre efforts humain, un espace moindre, un capital moindre et un minimum de temps de
cration et de fabrication du produit pour rendre les produits et services moins coteux et avec
une meilleur qualit en comparaison avec les organisations traditionnelles.
Les entreprises sont beaucoup plus agiles pour s'adapter aux besoins changeants des clients,
tout en apportant un excellent niveau d'exigence en termes de qualit, de cots dans la dure.
La gestion de l'information devient galement beaucoup plus simple et exacte.

2.2

Le Lean Manufacturing

Le Lean, n'est pas un cheminement tactique ou un programme de compression des cots


mais une stratgie qui englobe l'ensemble des processus d'une entreprise.
Les bases du Lean sont mis en places dans toutes sortes d'entreprises pour rsumer leur
stratgie au court et long terme d'un cot et leur faon de faire de l'autre.
Cela permet aux entreprises d'entamer non pas une dmarche de compression des cots de
faon immdiate mais de faon durable.
Les mots transformation ou bien la transformation Lean sont souvent utiliss pour reflter le
fait qu'une entreprise passe d'un vieux mode de management et de rflexion un mode de
pense Lean. Cela exige une mtamorphose de la manire qu'a une entreprise de grer ses
chantiers. Pour donner vie cette mtamorphose, il faut du temps et de la persvrance.
Le terme "Lean" a t invent pour dcrire le modle Toyotal la fin des annes 1980 par
une quipe de recherche dirige par Jim Womack, docteur au MIT.
La pense Lean se fond principalement sur 5 principes :
1.
2.

La fixation ce qui donne vie la ou les valeurs que le client exige


lidentification de toutes les phases de la chane de transformation
5

EMK MONASTIR

2013

3.

Donner lappui l'coulement du flux

4.

Le passage du flux pouss aux flux tirs

5.

Choisir lexcellence tout en liminant systmatiquement le rebut.

La finalit ultime du Lean Manufacturing est l'exploitation optimale de tous les moyens
productifs de la socit.
Ainsi, les outils du Lean Manufacturing vont nous imposer de rduire les stocks, optimiser
les quipements, optimiser des ressources humaines (via la polyvalence), et de rduire toute
surface occupe.
Les outils les plus connus du Lean sont : 5S, VSM, le management visuel, la notion de Takt
Time, SMED, TPM...
Dans ce chapitre nous prsenterons uniquement les outils utiliss au cours de ce projet. Le
Lean, n'est pas un cheminement tactique ou un programme de compression des cots mais
une stratgie qui englobe l'ensemble des processus d'une entreprise.

2.3

Prsentation de la VMS

2.3.1

Dfinition :

La VMS est une mthode qui permet de cartographier visuellement le flux des matriaux et
de linformation allant de la matire premire jusquau produit fini (bonne vue densemble).
En terme rseau de cration de valeur, cest sintresser la dmarche de production dans sa
globalit plutt quau processus individuel
[FOR@C, 2006].
Le principe de base du VSM est de cartographier la chaine de production de valeur,
puis dy ajouter le flux dinformations permettant le fonctionnement de ce processus. Il sagit
donc de suivre un produit ou une prestation tout au long du processus et de le documenter, en
rcuprant des informations fiables, telles que :

Quelles sont les tches excutes.

La nature et les quantits d'informations changes,

Quels sont les temps de cycles, les dures de changement de srie, les lead time, les
temps d'attentes.

les tailles de lot, les stocks et en-cours,

la performance et des sous-performances des processus.

taux de qualit et de non-qualit

les ressources humaines affectes, leurs productivits, leurs absentismes

Lidentification des stocks (y compris les tampons ou buffers) est notamment intressante.
Ils sont estims en quantit de pices ou en temps de couverture.

EMK MONASTIR

2013

Pour avoir une bonne cartographie, il faut qu'elle reflte le droulement rel du processus et
non pas un droulement se basant sur ce que les procdures dcrivent Pour cela, un travail sur
le terrain avec les acteurs et prs de l'application du processus est recommander. Comme il
s'agit d'un outil visuel la participation, la comprhension et le partage sont favoriss et
constructifs et ce tous les niveaux.

2.3.2

La production Valeur Ajoute :

La PVA consiste liminer tous types dactivits qui najoutent aucune valeur que le client
demande au produit. Elle rside l'identification et l'limination de toute forme de gaspillage
qui reprsente un frein une meilleure rentabilit dentreprise.
Autrement dit , il sagit d'apporter des amlioration sur les temps de rponse et les dlais,
puis effectuer une optimisation la de flexibilit des processus de fabrication comme la
productivit des employs, la capacit et les cots de production, entre autres, devront
galement passer sous la loupe de lamlioration continue gnre par linstauration dune
production valeur ajoute solide.
La Production Valeur Ajoute (PVA) permet de Convertir le besoin du
consommateur en argent en un minimum de temps [B.Keyte et D.Locher, 2004].

Figure 1:Chaine de cration de valeur

2.4
2.4.1

Ralisation VMS :
Dmarche suivre :

2.4.1.1
Qui doit-il le raliser?
- Le pilote du processus ou le manager qui dsire apporter un changement.
2.4.1.2
Comment doit-il le raliser? :
- Suivre l'avancement du produit tout au long de la ligne de production analyser.
- Relever les donnes du processus.
- Esquisser la VSM au crayon. Les modifications seront plus faciles y apporter.
7

EMK MONASTIR

2013

- Utiliser les donnes relles suivies pendant la production. viter les termes vagues
comme Dhabitude, normalement ou conformment la procdure il fallait que .
Exemples de questions poser :
- Comment loprateur sait-il ce quil devrait produire par la suite?
- Combien de temps est-t-il ncessaire pour raliser linventaire de ce produit (ou sousproduit) selon le rythme de commande actuel du client?
-Combien de temps dure le set-up? (Le set-up tant le temps compris entre la production
de la dernire bonne pice et la premire bonne pice du produit suivant.)
2.4.1.3
Comment recueillir de linformation?
La qualit d'une VSM dpend de la qualit des informations recueillies Il vous donc faut:
Faire des observations instantanes pour les donnes que vous ne connaissiez pas.
Prendre le temps de valider vos informations, et ce en questionnant les responsables, en
filmant les oprations ou les temps de set-up.
Rviser ou ajuster les indicateurs de performance.

2.5

tapes de ralisation dune VMS

Les tapes de ralisation dune VSM sont reprsentes par le schma ci-dessous :

Figure 2:tapes de ralisation du VMS

EMK MONASTIR

2.5. 1

2013

Famille de produits

Une famille de produit est un regroupement de produits dont le processus de fabrication


et les quipements utiliss sont similaires. Afin didentifier les familles de produits, il est
possible dutiliser une des deux mthodes suivantes :
La mthode de KUZIACK
La mthode de KING [DURET D. et PILLET M., 2001].

2.5. 2

Mthode de KUZIACK

Cette mthode, tout comme la mthode de King, est destine faciliter la constitution
d'lots de fabrication. Un lot est constitu d'une partie des postes de travail que l'on regroupe
afin de pouvoir raliser, indpendamment des autres postes de l'usine, toutes les tapes de la
fabrication d'une des familles de produits de l'entreprise. Elle est base sur l'exploitation d'une
matrice permettant de visualiser l'utilisation des moyens implanter (machines ou postes de
travail) par les produits (ou familles de produits) fabriquer.
Cette matrice comporte une ligne par produit, et une colonne par moyen :
pour chaque produit, on indique sur sa ligne, dans la colonne de chaque moyen qu'il
utilise, le numro d'ordre dans la gamme (ou le numro de phase).
Ainsi, pour un exemple simple comprenant 7 postes reprs M1 M7, et 7 produits
reprs de P1 P7 dont les gammes sont les suivantes :
Tableau 2:Gammes de fabrication
Machines
Lignes

M1

M2

M3

P1

2
2

P3

P5

M6

M7

1
1

2
1

2
2

P6
P7

M5
2

P2

P4

M4

tape 1 On slectionne la premire ligne et les colonnes attaches cette ligne

EMK MONASTIR

2013

Tableau 3:tape 1 de mthode de Kuziack


M1

Machines
Lignes

M2

M3

M4

M5

P1

M6

M7

2
2

P2
2

P3

P4

2
1

P5

2
2

P6
2

P7

tape 2 On slectionne les lignes attaches aux colonnes slectionnes.


Pour sparer des lots ventuellement rattachs entre eux par une machine, on ne
prend dans un lot que les pices qui ont au moins 50 % des machines dj rattaches
celui-ci. Ainsi, on intgre la pice P7 (1 machine sur 2) et videmment P5 (2sur 2),
mais pas la pice P3 (1 machine sur 3).
Tableau 4:tape 2 de mthode de Kuziack

Machines
Lignes

M1

M2

M3

M4

P1

2
2

P3

P5

M7

1
1

2
1

2
2

P6
P7

M6

P2

P4

M5

10

EMK MONASTIR

2013

tape 3 On recommence ltape 1 en slectionnant les colonnes attaches llot.

Tableau 5 : tape 3 de mthode de Kuziack


Machines
Lignes

M1

M2

M3

M4

P1

2
2

P3

M6

2
1

P5

2
2

P6
2

P7

M7

P2

P4

M5

tape 4 On arrte lorsque la ligne (ou la colonne) ne comporte plus dlments. Dans le
tableau ci-aprs, on ne regroupe pas M4 car cette machine concerne 1 pice de cet lot pour 2
pices hors lot.
Tableau 6:tape 4 de mthode de Kuziack

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

Machines
Lignes
1

P1

2
2

P2
2

P3
P4
P5

2
1

2
2

P6
P7

Le premier regroupement est alors ralis (M2, M3, M5).


11

EMK MONASTIR

2013

tape 5 On retranche les pices et les machines dj regroupes.

Tableau 7:tape 5 de mthode de Kuziack


M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

Machines
Lignes
2

P2
P4

2
2

P6

En ritrant le mme processus que prcdemment, on identifie deux nouveaux lots


indpendants. La rpartition est alors la suivante :
Tableau 8:Nouvelle rpartition des lots
Machines
Lignes

M2

P1

P5

P7

P3

M3

M5

M4

M6

M1

M7

1
2

P2

P6

P4

La machine M4 doit tre ddouble si on veut rendre les lots indpendants.


Bien sr, le critre de choix pour ce ddoublement reste la charge de cette machine.

2.5. 3

Mthode de KING

La mthode de King est plus rigoureuse que la mthode de Kuziack. Cependant, son
traitement sur le papier nest pas trs adapt. Pour utiliser cette mthode, il est obligatoire de
disposer dun tableur ou dun logiciel spcifique tel qu IMPACT .
12

EMK MONASTIR

2013

Appliquons la mthode de King sur le mme exemple, vu prcdemment.

Tableau 9:Gamme de fabrication

Machines Lignes

M1

P1

M2

M3

M4

M5

M6

P2

P3

P4

P5

2
1

P6

P7

M7

tape 1 On traduit la matrice en criture binaire en affectant un poids en puissance de 2


chacune des pices (premire colonne du tableau ci-aprs).
Lquivalent dcimal est alors calcul en sommant les poids des pices
utilisant la machine. Ainsi, lquivalent dcimal de M4 = 25 + 24 + 21 = 32 + 16 + 2 =50.
Tableau 10:tape1 de mthode de King
M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

26

Machines
Lignes
P1

25

P2

24

P3

23

P4

22

P5

21

P6

20

P7

69

17

50

84

34

Poids

Equivalent dcimal

13

EMK MONASTIR

2013

tape 2 On ordonne les colonnes dans lordre dcroissant de lquivalent dcimal. En cas
dgalit, on respecte lordre des machines. On suit alors le mme processus, mais sur les
colonnes. Par exemple pour P1, 26 + 25 = 96.
Tableau 11:tape2 de mthode de King
Pices

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

Equivalent
dcimal

P1

96

P2

24

P3

84

P4

P5

96

P6

24

P7

36

Poids

26

25

24

23

22

21

20

tape 3 On recommence le mme processus sur les lignes.


Tableau 12:tape3 de mthode de King

Poids

Pices

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

26

P1

25

P5

24

P3

23

P7

22

P2

21

P6

20

P4

112

104

22

24

Equivalent dcimal

On ordonne M5, M2, M3, M4, M6, M1, M7, ce qui donne le tableau suivant :

14

EMK MONASTIR

2013

Tableau 13:Rpartition des lots


Pices

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

Equivalent dcimal

P1

96

P5

96

P3

88

P7

48

P2

12

P6

12

P4

Poids

26

25

24

23

22

21

20

On arrte le processus lorsquil ny a plus dinversion faire. On retrouve ici le mme


regroupement que celui donn par la mthode de Kuziack. Cependant, les regroupements
occasionns par les deux mthodes ne sont pas toujours identiques.

2.5. 4

Cartographie de ltat actuel et futur :

La cartographie de la chane de valeur est un outil utilisant papiers et crayons pour aider
voir et comprendre le flux de matires et dinformations lorsquun produit ou un service
parcourt la chane de valeur.
Une cartographie de la chane de valeur ne prend pas seulement en considration les activits
relies la transformation dun produit, mais galement les systmes de gestion et
dinformation qui supportent les processus de base. Cela s'avre particulirement important
lorsquon vise rduire le temps de cycle puisqu'on obtient des indications sur le flux des
informations, en plus du flux des produits. Cette cartographie sert :
Visualiser le flux de cration de valeur dans le processus,
Discriminer les tches valeur ajoute des tches non valeur ajoute,
Planifier les chantiers kaizen et par consquent identifier les sources de
de non performance du processus actuel,

gaspillage,

Rduire les stocks et encours et amliorer les temps de traverse (lead time)
Elle utilise des symboles (pictogrammes) simples dont la connaissance permet une lecture
aise, une comprhension du processus et l'identification immdiate des points amliorer.
Elle offre la possibilit aux participants de diffrents services d'une entreprise de partager la
vision et la comprhension de l'ensemble des flux d'informations et flux physiques.
La cartographie nest pas une finalit; elle doit mener une amlioration.
Lexercice du VSM consiste en trois phases :
1. Cartographier ltat actuel
15

EMK MONASTIR

2013

2. Dessiner la carte de ltat futur la suite d'une analyse


3. tablir un plan daction pour passer de ltat actuel ltat futur.

2.5. 5

Cration de la Cartographie de lEtat existant :

Pour raliser la Cartographie de ltat existant il est ncessaire de :


Choisir un flux de valeur.
Constituer une quipe multidisciplinaire.
Former lquipe aux principes de base du Lean et la ralisation de la Cartographie.
- Aller tous ensemble sur le terrain faire lanalyse du flux de valeur en partant de la fin
du processus et en remontant le flux de valeur.
- Collecter chaque tape un certain nombre dinformations (ex : Stocks, nombre
dOprateurs, temps travaill, etc).
- Utiliser les icones standards du LEI (Lean Enterprise Institute) pour tracer la
cartographie du flux de valeur.
Une fois la cartographie de lExistant ralise, lquipe va lanalyser notamment en
traduisant les stocks prsents chaque tape du processus en jours de besoins client et en
prenant en compte toutes les observations effectues en remontant le flux.

2.5.5.1

Cration de la Cartographie du Futur :

Compte tenu des gaspillages identifis sur la cartographie de lexistant et des 8


principes dun flux Lean qui sont :

1. Adapter le rythme de production au rythme de consommation du Client (Takt Time)


2. Utiliser le modle dorganisation en fonction de la typologie de production :
Production pour le stock
Production la commande
3. Crer un flux unitaire continu chaque fois que possible.
4. Mettre en place des supermarchs.
5. Dfinir ou sera plac le procd cadenceur .
6. Niveler le mix produit.
7. Niveler les prlvements.
8. Mettre en uvre des actions damliorations.
16

EMK MONASTIR

2013

LEquipe qui a ralis la cartographie de lexistant est la plus apte pour crer la
Cartographie du Futur dont lobjectif sera de crer un flux de valeur Lean, supprimant la
majorit des gaspillages constats

2.5.5.2

Migration de lexistant vers la cible

Une fois cre et valide par lEquipe et la Direction, la Cartographie du Futur devient la
cible atteindre et pour ce faire la liste et la priorit des actions mener est tablie.
Mais pour que cette migration donne le plus rapidement des rsultats pour le client, les
actions seront effectues en remontant le processus, c'est--dire que les premires
concerneront le produit fini prt tre expdi.

2.5.5.3

Temps ncessaire pour raliser une cartographie

Il faut compter 2 jours pour :


-Former lEquipe aux bases du Lean et la technique de la Cartographie
-Prparer la collecte des informations
-Aller sur le terrain remonter le flux en collectant les informations
-Tracer la cartographie de lexistant et lanalyser
-Former lEquipe au flux Lean
-Tracer et valider la cartographie du futur
-Lister et planifier les actions

2.6

Analyse du VMS :

2.6.1

Techniques damlioration continue :

2.6.1.1

Kaizen

Ltymologie japonaise du mot Kaizen reflte sa finalit :


- Kai signifie changement
- Zen signifie bon, mieux
Cest une technique japonaise d'amlioration continue de la qualit ou de perfectionnement
du processus de fabrication, reposant sur la somme damnagements ou damliorations de
dtail que chacun peut proposer de mettre en uvre au poste qu'il occupe. Conformment
Masaaki Imai, fondateur du Kaizen, cette philosophie s'appuie sur des solutions simples et
"bon march", bases sur le bon sens du personnel, et sur la persistance de toutes les
personnes impliques avoir l'esprit l'ide de combattre toutes les pertes (tapes sans valeur
ajoute) [GEORGESM. L., 2002].
17

EMK MONASTIR

2013

En rsum, le Kaisen,
C'EST QUOI ? De l'amlioration.
POURQUOI ? Affronter la comptition.
O ? En production sur le plancher.
PAR QUI ? Une quipe multidisciplinaire.
COMMENT ? Par nos propres moyens.
QUAND ? Immdiatement
La dmarche repose sur des petites amliorations faites jour aprs jour, mais
constamment ; c'est une dmarche graduelle et douce qui s'oppose au concept plus occidental
de rforme brutale du type "on jette tout et on recommence avec du neuf'.
Le Kaizen s'applique toutes les sphres de l'entreprise. La dmarche la plus commune est
de changer les oprations des excutants pour rendre leur travail plus productif, moins
fatiguant, plus efficace et plus scuritaire. Pour assurer la collaboration des excutants, ces
derniers sont invits cooprer activement, repenser leur travail avec l'aide de collgues ou
le support d'un groupe Kaizen.
Une autre dmarche est d'amliorer les quipements, notamment en installant des systmes
de dtrompeurs et /ou en changeant la disposition des machines.
La troisime voie est la rvision des procdures.
Cette approche d'amlioration est fonde sur deux grands piliers, l'organisation et les
Ressources humaines. Toutes les amliorations visent un but commun : gnrer des profits
ncessaires la survie de l'entreprise.
En pratique il s'agit d'liminer ou de rduire des oprations qui cotent l'entreprise
sans pour autant changer quoi que ce soit au produit vendu.
Ces principaux lments qui n'apportent rien notre client et qui nous cotent si chers sont
appels du gaspillage et les spcialistes en reconnaissent sept sources principales
[ERSCHLER J., 2001] :
-Les produits dfectueux
-Le stockage inutile
-La surproduction
-Les attentes inutiles
-Le transport inutile
-Les tches inutiles
-Les mouvements inutiles
Quand nous voulons augmenter la rentabilit sans trop investir, il faut concentrer nos efforts
sur cette non-valeur ajoute car elle seule peut garantir des changements qui rapporteront sans
18

EMK MONASTIR

2013

affecter nullement notre produit. Nous pourrons le faire partir de toutes sortes d'outils qui
existent sur le march (kaizen, 5S,TPM...etc.).
2.6.1.2
Les 5S
Le mot 5S est lacronyme de 5 mots japonais dsignant chacun une tape dactions dans
une dmarche damlioration de lefficacit dans le travail quotidien [A.COURTOIS et
C.MARTIN-BONNEFOUS, 2003] :
Seiri : DEBARRAS
Seiton : RANGEMENT
Seiso : NETTOYAGE
Seiketsu : ORDRE
Shitsuke : RIGUEUR
Cest la plus simple des dmarches de progrs, cest celle que lon doit pratiquer en
premier et qui constitue les fondations de tout projet de mise en place du Lean-manufacturing.
Les 5S permettent dassocier et de responsabiliser chaque personne, chaque groupe de
lentreprise au maintien et lamlioration des meilleures pratiques defficacit au poste de
travail dans leur secteur.
Seiri: DEBARRAS
Sparer l'utile de l'inutile : ELIMINER
Trier et ne garder que le strict ncessaire dans son environnement par :
Llimination des lments inutiles
La slection des lments ncessaires lefficacit du travail
Objectif : mettre en place les outils utiles pour un travail efficace et ne pas tre
gn par l'inutile
Seiton: RANGEMENT
Situer les objets en fonction de leur utilisation : RANGER
Mettre les choses leur place par :
-Le choix de lendroit le plus appropri pour chaque objet.
-Le choix du mode de rangement et didentification de chaque objet.
Objectif : Ne plus chercher les objets dont on a besoin.

Seiso: NETTOYAGE
Supprimer les sources de salissures : NETTOYER
Supprimer les salets avec efficacit par :
Lidentification des sources de salissures loccasion de chaque nettoyage.
19

EMK MONASTIR

2013

La mise en place dactions pour liminer les sources de salissures et assurer ainsi la
propret avec un nettoyage rduit au minimum.
Objectif : Ne plus salir

Seiketsu: ORDRE
Standardiser visuellement les meilleures pratiques : STANDARDISER
Mettre en place une organisation performante par :
Lidentification des meilleures pratiques.
La formalisation simple de ces pratiques (aides visuelles).
La communication et la formation leur application.
Objectif : Ne pas oublier les meilleures pratiques
Shitsuke: RIGUEUR
Systmatiser le respect des meilleures pratiques : RESPECTER
Assurer le respect du standard tabli par :
Lacquisition de nouvelles habitudes.
La possibilit dun autocontrle permanent du respect des rgles tablies.
Linformation et le traitement des anomalies dtectes.
Objectif : Utiliser les meilleures pratiques et les amliorer en permanence.

2.6.1.3
Elimination des gaspillages
Un autre mot japonais, muda. Muda signifie gaspillage, toutefois ce mot intgre de plus
vastes connotations. Toute opration ne gnrant pas de valeur ajoute est muda [M.Rother et
D.Shook, 1999].
En identifiant sept types de gaspillage, TOYOTA a dvelopp son systme de
production, tout entier orient vers l'excellence. Cette recherche de l'excellence a donn
naissance ou a conduit au succs de la plupart des mthodes dites "japonaises", dont
l'approche 5S fait partie.
Les sept types de gaspillage sont :
1. Gaspillages provenant de la surproduction
2. Gaspillages provenant des temps d'attente
3. Gaspillages occasionns par les transports
4. Gaspillages dus aux stocks inutiles
5. Gaspillages dans les processus de fabrication
20

EMK MONASTIR

2013

6. Mouvements inutiles
7. Gaspillages dus aux pices dfectueuses

Gaspillages provenant de la surproduction


Il existe des entreprises qui produisent plus que ncessaire parce qu'elles garent des
pices. Sans ordre ni discipline de rangement, les stocks encombrent tout l'espace.
Poser temporairement un lot un emplacement non dfini, c'est courir le risque que
quelqu'un d'autre le re-dplace sans prcautions et sans prvenir personne.
Que ce lot soit retrouv ou non, la recherche des pices perdues va consommer de l'nergie
et du temps. Supposons que dans l'urgence il faille refaire les mmes pices pour livrer le lot
temps, il en rsulte un gaspillage de matire, d'nergie et main d'uvre au profit d'un stock
que l'on retrouvera plus tard, sans certitude de pouvoir le vendre !
Les 5S peuvent tre mis profit pour dfinir des rgles de rangement, des emplacements
d'entreposage, des zones d'attente. Ces rgles seront communiques afin que chacun sache o
se trouve quoi, pourquoi et pour combien de temps. En cherchant amliorer en permanence
la situation, on prendra soin de faire voluer le systme et de le maintenir jour.

Gaspillages provenant des temps d'attente


L'attente est la consquence d'une mauvaise synchronisation ou d'une mauvaise prparation.
Attendre des pices, de la matire, des outils, instructions, etc... Est ventuellement du une
mauvaise dfinition des rgles et/ou des zones de stockage et d'entreposage.
Il faut aussi se poser la question de l'imprieuse utilit de ce que l'on attend...
Si cela n'apporte aucune valeur ajoute, est-ce rellement utile ? Si non : liminer. Si oui,
alors rduire le temps d'attente, les distances parcourir.
Gaspillages occasionns par les transports
La ncessit de transporter peut tre la consquence des gaspillages prcdents. Tous les
transports ne peuvent pas tre limins, mais il faut veiller les rduire au minimum.
La recherche de tire-palettes pour dplacer des caisses ou palettes est un exercice des
plus courants dans les ateliers. Les intresss rclameront toujours davantage d'engins, alors
qu'une dfinition de rgles d'utilisation, d'une zone de stationnement et la discipline pour
s'astreindre rapporter l'engin une fois la manutention excute rgle la plupart des problmes
de disponibilit.

21

EMK MONASTIR

2013

Gaspillages dus aux stocks inutiles


Dans l'optique des 5S, cela appelle leur limination et la rcupration des espaces ainsi
dgags, de prfrence pour une activit valeur ajoute.
Les documents papier et leurs multiples copies, les catalogues et calendriers des annes
passes, les fichiers informatiques, les stylos et feutres qui n'crivent presque plus... des
stocks inutiles!
Gaspillages dans les processus de fabrication
Les gammes et les modes opratoires non maintenus jour laissent des oprations
inutiles dans le processus. La logique du tri et rangement s'applique aussi aux squences
d'oprations dans les gammes.
Ce type de gaspillage se trouve aussi volontiers dans les processus administratifs. Des rgles
anciennes ont cr des oprations devenues inutiles, mais personne n'ayant pris la peine de les
remettre en question, on continue avec application et discipline.
Gaspillages par des mouvements inutiles
L'ergonomie du poste de travail est certainement un cas concret d'application parmi les plus
populaires et les plus "visibles" des 5S. Son agencement suivra une logique inspire des 5S
(disponibilit, loignement, tenue,...) et favorisera le maintien de la discipline 5S. Parmi les
mouvements inutiles, ne pas oublier les dplacements pour aller (re)chercher ce qui manque,
ce qui est en retard, pour demander des renseignements complmentaires...
Gaspillages dus aux pices dfectueuses
Un certain nombre de dfauts qualit peut tre imput l'tat du poste de travail :
erreur de montage due une confusion de pices, le poste tant en dsordre et/ou des
pices d'une autre srie/montage y tranaient (dfaut d'ordre)
oubli de pices, car les pices manquantes n'taient pas visibles (dfaut d'ordre)
rayures sur pices d'aspect par des dbris tranants sur le poste (dfaut de propret)
pices inutilisables parce que salies (dfaut de propret)
le dfaut est imputable au non respect de l'ordre des oprations (dfaut de discipline).
2.6.1.4
SMED
SMED : Pour Single Minute Exchange of Die, signifie en langue franaise (Systme de
modification rapide des rglages des machines). Cest une mthode d'organisation dont le but
consiste rduire de faon systmatique le temps de changement doutils moins de 10
minutes.
Suivant le processus de fabrication, la mthode SMED sapplique essentiellement dans
les industries o la production est organise par fonction (Job shop). Le type de production
qui sy pratique est la production discontinue et en srie.

22

EMK MONASTIR

2013

Il sagit de la fabrication de diffrents produits finis par lots homognes et dans une
mme chane de production. Tous ne pouvant tre fabriqus simultanment, on lance tour de
rle une fabrication par lot suivie du stockage. Le cycle de production dans un tel cas peut
avoir la configuration suivante : durant les deux premiers jours de chaque semaine, on ralise
la fabrication du produit A. Le troisime et le quatrime jour, les outils de travail et les
machines sont nettoys, rgls puis on lance la fabrication du produit B et ainsi de suite.
Pour passer de la fabrication dun produit lautre, on opre dabord un changement doutils
dans les machines et postes de travail. Cest ces temps de changement de srie que
sintresse la mthode SMED.
Pour passer de la fabrication dun produit lautre, on opre dabord un changement doutils
dans les machines et postes de travail. Cest ces temps de changement de srie que
sintresse la mthode SMED.
-Un gain de temps : oprer les changements doutils en unit de temps dun seul chiffre (1
9 minutes) ;
-Un gain de productivit : flexibiliser les machines et postes de travail. C'est- -dire,
amliorer leur capacit changer rapidement de fabrication, rduire l'arrt pour le changement
des outils et si possible lliminer;
-Un gain dargent : rduire la taille de lot minimale. En effet, si les temps de changement de
srie deviennent nuls, on peut alors envisager une fabrication l'unit sans augmenter les
cots. Moins de dpense pour le changement doutils et plus de production en unit.
Au sens du SMED, le changement de fabrication est la dure qui s'coule entre la dernire
pice bonne de la srie prcdente et la premire pice bonne de la srie suivante. Durant cette
priode de temps improductive, des oprateurs reconfigurent les machines / postes de travail
en excutant un ensemble de tches.
Une action SMED, consiste donc diminuer ce temps consacr au rglage, afin
d'obtenir des changements d'outils rapides ou des rglages instantans.
Etapes de la mthode SMED :
La mthode SMED sapplique en trois principales tapes.
Etape 1 : Distinction / sparation des oprations internes et des oprations externes.
Etape 2 : Conversion dun maximum d'oprations internes en oprations externes.
Etape 3 : Rationalisation de toutes les oprations de rglage.

Etape 1 :Sparation des oprations internes et externes


Les oprations internes sont celles qui ncessitent obligatoirement un arrt de la machine
ou arrt de production pour tre excutes. EX : le montage dun outil ;

23

EMK MONASTIR

2013

Les oprations externes sont celles qui peuvent tre ralises pendant que les machines
sont en marche. EX : la prparation des prochains outils qui vont tre monts.
Il savre le plus souvent que les oprations internes et externes soient toutes ralises durant
le temps darrt. Ce qui a pour consquence immdiate le prolongement de ce dernier. Pour
rduire, voire liminer ce temps, il faut convertir le maximum dopration internes en
opration externes.
Dans de cette tape du SMED auquel sont associs les oprateurs, on utilise des
camras et chronomtres pour enregistrer la situation relle, et on compare les temps de
ralisation aux standards de travail. On procde alors ltude dtaille de toutes les
oprations ralises au niveau du poste de travail lors du changement de srie ; une analyse
des contraintes de succession entre ces oprations, suivie dune identification claire des
oprations externes [ARNAULT P. et RENAUD J. 2003].

Etape 2 : Conversion des oprations internes en oprations externes


A cette tape, les oprations dont lexcution pendant les temps darrt est juge superflue
sont renvoyes tre ralises avant ou aprs le changement de srie.
On parle alors de conversion doprations internes en externes.
Le but est de limiter au strict ncessaire le nombre doprations internes. Il en rsulte
une rduction systmatique du temps darrt. La production de la srie suivante peut
commencer plus rapidement quauparavant.
Etape 2 : Rationalisation de tous les aspects des oprations de rglage :
Bien quun gain de temps soit ralis grce la conversion de certaines oprations en
oprations externes, avec une rationalisation des rglages, il est possible d'atteindre le temps
optimal de rglage.
Le but de cette tape SMED est de rduire au minimum le temps des rglages internes :
-Faire scrupuleusement respecter les diagrammes dopration;
-Traquer quotidiennement les anomalies sur les rglages durant larrt;
-Ne pas hsiter amliorer les standards.

2.9. 1
2.9. 2
2.9. 3
2.9. 4

24

EMK MONASTIR

2013

2.7

Outils dapplication de Kaizen :

2.7. 1

Diagramme d'Ishikawa :

Le diagramme d'Ishikawa ou le diagramme de causes-effet, galement connu sous le


nom de diagramme artes de poisson est un outil utilis pour la prsentation par famille de
toutes les causes possibles d'un problme sous forme graphique.
La ralisation du diagramme dIshikawa se fait gnralement par un groupe de travail
pluridisciplinaire afin dapporter des points de vue complmentaires et daffiner
lidentification des causes [BACHELET R., 2011].
Mthodologie
-Etape 1 : identifier le problme en termes deffet,
-Etape 2 : lister les causes ( mettre en uvre avec la mthode des 5 pourquoi ?).
-Etape 3 : tracer larte de poisson.
- Etape 4 : faire le tri, regrouper les causes quivalentes, supprimer les solutions dguises
ou fausses causes, ex : le manque de maintenance est une solution dguise en cause ; la
vraie cause tant un entretien insuffisant.
- Etape 5 : classer les causes suivant les 5 M : mthode - milieu - machine - main duvre matires premires.
-Etape 6 : tracer le diagramme (arte de poisson).

Figure 3:Diagramme d'Ishikawa.

2.8

Diagramme de Pareto

Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour classer les phnomnes par ordre
dimportance.

25

EMK MONASTIR

2013

Le diagramme de Pareto est un histogramme dont les plus grandes colonnes sont
conventionnellement gauche et vont dcroissant vers la droite. Une ligne de cumul indique
l'importance relative des colonnes [BENICHOU J. et MALHIET D., 1991].
La popularit des diagrammes de Pareto provient d'une part parce que de nombreux
phnomnes observs obissent la loi des 20/80, et que d'autre part si20% des causes
produisent 80% des effets, il suffit de travailler sur ces 20% l pour influencer fortement le
phnomne. En ce sens, le diagramme de Pareto est un outil efficace de prise de dcision.

Dans un environnement industriel, les points d'amlioration potentiels sont quasi


innombrables. On pourrait mme amliorer indfiniment, tout et n'importe quoi. Il ne faut
cependant pas perdre de vue que l'amlioration cote et par consquent il faut en contrepartie
une cration de valeur ajoute, ou une suppression de gaspillage.
Les illustrations de l'utilisation des diagrammes de Pareto sont aussi nombreuses que varies,
citons titre d'exemples :
Pour aider la dcision et dterminer les priorits dans des actions,

Classer les articles stocker et en dterminer le mode de gestion (il est courant de
s'apercevoir que seuls 20% des articles contribuent 80% du chiffre d'affaires).

Les suivis qualit; 20% des causes reprsentent 80% de l'ensemble des dfauts
analyss d'un processus : seuls 20% des oprations accumulent 80% de la valeur
ajoute...

Pour dterminer les priorits et la pertinence d'une action, le recours des outils simples
d'analyse et d'aide la dcision tels que les diagrammes de Pareto et le QQOQCP peuvent se
rvler forts utiles.
Construction d'un diagramme de Pareto
A partir de donnes recueillies, on dfinit les catgories, puis :
1. rpartir les donnes dans les catgories,
2. les catgories sont classes dans lordre dcroissant,
3. Faire le total des donnes,
4. calculer les pourcentages pour chaque catgorie : frquence / total
5. calculer le pourcentage cumul
6. dterminer une chelle adapte pour tracer le graphique,
7. placer les colonnes (les barres) sur le graphique, en commenant par la plus grande
gauche
8. lorsque les barres y sont toutes, tracer la courbe des pourcentages cumuls

26

EMK MONASTIR

2.9

2013

Mthode de mise en ligne

Aprs avoir identifi les lots de production indpendants, il faut procder limplantation de
chaque lot. Limplantation idale doit suivre le plus possible la gamme de fabrication. Nous
prsenterons deux mthodes : la mthode des antriorits et la mthode des rangs moyens
[ARNAULT P. et RENAUD J., 2003].

2.9. 5

Mthode des antriorits

Soit llot de fabrication avec les gammes dfinies par le tableau ci-dessous.
Tableau 14:Gamme de fabrication
M1
P1

M2

M3

M4

P2

P3

P4

M5

M6

M7

M8

M9

tape 1 On tablit le tableau des antriorits.


Tableau 15:tape 1 de mthode dantriorit

Machines

Antriorit

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M1

M1

M1

M1

M1

M1

M1

M3

M5

M3

M2

M2

M2

M4

M4

M3

M3

M3

M5

M5

M4

M4

M4

M6

M5

M5

M5

M7

M6

M6

M6

M7

M7

M8

M8
Pour tablir ce tableau, on place dans chaque colonne lensemble des machines qui
interviennent dans une gamme avant la machine considre.
27

EMK MONASTIR

2013

tape 2 On place et on raye les machines qui nont pas dantriorit.


Tableau 16:tape 2 de mthode dantriorit

Machines

M1

Antriorit

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M1

M1

M1

M1

M1

M1

M1

M3

M5

M3

M2

M2

M2

M4

M4

M3

M3

M3

M5

M5

M4

M4

M4

M6

M5

M5

M5

M7

M6

M6

M6

M7

M7

M8

M8

M1

M3

tape 3 La machine M5 na plus dantriorit. On raye M5 et on place cette machine aprs


M1, M3.
Tableau 17:tape 3 de mthode dantriorit
Machines
Antriorit

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M1

M1

M1

M1

M1

M1

M1

M3

M5

M3

M2

M2

M2

M4

M4

M3

M3

M3

M5

M5

M4

M4

M4

M6

M5

M5

M5

M7

M6

M6

M6

M7

M7

M8

M8

28

EMK MONASTIR

2013

On place de mme les machines M4, M6.

M1
M5

M4

M6

M3

tape 4 Prsence de boucle


Tableau 18:tape 4 de mthode dantriorit

Machines
Antriorit

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M1

M1

M1

M1

M1

M1

M1

M3

M5

M3

M2

M2

M2

M4

M4

M3

M3

M3

M5

M5

M4

M4

M4

M6

M5

M5

M5

M7

M6

M6

M6

M7

M7

M8

M8
Lorsquil y a une boucle dans le tableau, par exemple

M2

M7

M7

M2

On raye en mme temps M2 et M7 et on les met en parallle

M1

M2
M5

M4

M6

M3

M8
M2

29

M9

EMK MONASTIR

2.9. 6

2013

Mthode des rangs moyens

Reprenons le mme lot de fabrication avec les gammes dfinies ci-dessus.


Pour chaque machine, on calcule un rang moyen qui est la place moyenne de cette machine
dans les gammes de fabrication (exemple pour M2 : 16/4 = 4).

Tableau 19:Calcul de rang moyen des machines


M1
P1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

P2

P3

P4

Total des rangs

16

Nombre de rangs

Rang Moyen

2,66

12

22

20

5,5

6,66

3
4
8=3+2+3

Nombre de fois o la machine apparat dans les gammes

Le tableau est alors class dans lordre croissant des rangs moyens.

Tableau 20:Mise en ordre des machines


M1
P1

M3

M5

M4

M6

M2

M7

M8

M9

P2

P3

P4

Rang Moyen

2,66

30

5,5

6,66

EMK MONASTIR

2.10

2013

Conclusion

Nous avons prsent dans ce chapitre le Value Stream Mapping qui est une cartographie
descriptive des flux dans le processus tudi, qui dans l'idal couvre lachaine de cration de
valeur. Cette Cartographie est utilise pour faire un audit de lexistant et prparer le
dploiement du Kaizen et autres outils de lamlioration continue de la productivit. Nous
prsentons dans le chapitre suivant un exemple dentreprise qui cherche amliorer sa
productivit.

31

EMK MONASTIR

2013

Chapitre 3. Analyse de la chaine de


valeur et mise en place des outils du
Lean manufacturing

32

EMK MONASTIR

2013

3. 1.Introduction

Dans le but damliorer ses performances, EMK Monastir se trouve incite faire une tude
de sa chaine de valeur. Lobjectif de cette tude est damliorer la productivit de lentreprise
tout en minimisant les investissements.
Au cours de ce chapitre nous ferons une cartographie de la chaine de valeur interne (VSM)
afin de pouvoir dtecter les sources de gaspillage, ensuite nous procderons une analyse de
cette VSM et enfin nous appliquerons les outils du Lean manufacturing pour amliorer la
productivit de lentreprise.

3. 2.Ralisation de VSM dans latelier de production


EMK Monastir produit une varit de faisceaux de cbles pour lindustrie automobile.
Lensemble des faisceaux produits sont trs proches de part leurs compositions et leur
processus de fabrication. De plus, les quipements utiliss sont similaires. Donc nous navons
plus besoin dappliquer les mthodes de Kuziac ou de King pour identifier les ilots de
production.

33

EMK MONASTIR

2013

3. 3. Analyse de droulement

34

EMK MONASTIR

2013

3. 4.VSM de ltat initial de latelier de production

Figure 4:VSM de ltat initial de latelier de production

35

EMK MONASTIR

2013

3. 5.Analyse du VSM
3. 5.1

Diagramme dishikawa

Aprs la ralisation du VSM dans latelier de production, beaucoup de gaspillages ont t


constats. Dans le but didentifier leurs principales causes , nous nous somme pos les
questions suivantes : Quoi ? Qui ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? pour chacun des 5 volets
du diagramme dIshikawa, les 5M : Mthodes, Matires, Machine, Main duvre et Milieu.
-5S non respect : Dsordre dans lemplacement des machines, des outils, de la matire
premire, des charriots
-Chantier Kaizen non appliqu : pas de rgles dtectant les sources de gaspillage, pas
doptimisation de lutilisation de lespace, la disposition des quipements est alatoire.
-Mauvaise implantation : Pas denchainement dans les oprations, les distances parcourues
sont normes.
-Pas de contrle de la surproduction pour chaque poste de travail.
3. 5.1.1

Matire :

-Le stock de produit semi fini est trop lev et prend beaucoup despace.
-Les faisceaux de cbles semi fini sont stocks dans des caisses alors quils devraient tre
accroch sur des charriots pour faciliter leur utilisation dans les tapes suivantes.
-Lemplacement de la matire premire nest pas la port des opratrices, ce qui entraine
des gestes inutiles.
3. 5.1.2

Main duvre

-Lopratrice nest pas form sur le poste de travail ou sa formation na pas t inscrite dans
la matrice de polyvalence.
-Manque de communication entre le personnel.
-Les pices dfectueuses sont stocks et personnes nest charg de leur tri.
3. 5.1.3

Machine

-Lentretien prventif na pas t effectu, ce qui fait que la machine denrubannage fait des
sauts lors de lenrubannage des faisceaux de cbles.
-Aucune indication sur le mode de lutilisation des machines denrubannage nest disponible.

36

EMK MONASTIR

3. 5.1.4

2013

Milieu

Aucune anomalie qui soit due au milieu na t constate.

Figure 5:Diagramme dishikawa de latelier de production

3. 5.2

Diagramme de Pareto

Le diagramme de Pareto est un outil utile pour dterminer sur quels leviers nous devons agir
en priorit pour amliorer de faon significative la situation.
Ce diagramme est un outil simple qui permet dexposer de faon claire les causes sur
lesquelles il faut agir en priorit pour rsoudre une grande partie des problmes apparus.
Pour ce faire, un questionnaire a t propos aux responsables de latelier de production, ils
devaient cocher lune des cases suivantes :
*Mauvaise implantation
*5S non respect
*Pas de contrle de la surproduction
*Entretien prventif non effectu
*Gestes inutiles
*Pas d'indication sur le mode d'utilisation
*Enormes volume de stock
*Manque de communication
*Manque de formation
Nous avons obtenu les rsultats suivants : les donnes sont classes par ordre dcroissant.
37

EMK MONASTIR

2013

Tableau 21:Tableau prparatif pour le diagramme de Pareto pour latelier de production


Cause

Nombre de
rponses

Pourcentage

Pourcentage
cumul

Mauvaise implantation

25

25

5S non respect

20

45

Pas de contrle de la
surproduction

15

60

Entretien prventif non effectu

10

70

Gestes inutiles

10

80

Pas d'indication sur le mode


d'utilisation

85

Enormes volume de stock

90

Manque de communication

95

Manque de formation

100

Figure 6:Diagramme de Pareto pour latelier de production

38

EMK MONASTIR

2013

Daprs ce diagramme, nous devons nous focaliser sur les causes de gaspillage suivantes :
-Mauvaise implantation
-5S non respect
-Pas de contrle de la surproduction
En agissant sur ces 3 axes damlioration, nous liminerons 60% des causes de gaspillage.
Remarque
Les deux causes : mauvaise implantation et 5S non respect sont relis entre eux. En effet
une bonne implantation conduirait une meilleure disposition des machines et outils.

3. 6.Rsolution

des

problmes

dimplantation

et

de

surproduction :
3.6. 1.

Application de la mthode des antriorits

Afin damliorer limplantation nous allons appliquer la mthode des antriorits :


Vu que la famille darticle est compos de 8 articles qui sont 2 2 similaires (diffrence
entre faisceaux de cbles droite et gauche, la diffrence se situe au niveau de lemplacement
de 2 cbles qui sont invers et de ltiquette indiquant le nom du produit) et que le processus
de fabrication est identique, nous allons appliquer la mthode des antriorits 4 varits de
cbles seulement.

Etape 1 : Nous avons plac dans chaque colonne lensemble des machines qui interviennent
avant la machine considre :
Tableau 22:Etape 1 mthode des antriorits
M1

M2

M3

M1

M1
M2

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

M1

M1

M1

M1

M2

M2

M2

M2

M3

M3

M3

M3

M4

M4

M4

M5

M5

M5

M6

M6

M6

M7

M7

M8

M8
M9

39

EMK MONASTIR

2013

Etape 2 : nous avons ray les machines qui nont pas dantriorit
Tableau 23:Etape 2 mthode des antriorits
M1

M2

M3

M1

M1
M2

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

M1

M1

M1

M1

M2

M2

M2

M2

M3

M3

M3

M3

M4

M4

M4

M5

M5

M5

M6

M6

M6

M7

M7

M8

M8
M9

M1
M4
M5
M7

Etape 3 : la machine M2 na plus dantriorit, nous la rayons et la plaons aprs M1, M4, M5
et M7.

40

EMK MONASTIR

2013

Tableau 24:Etape 3a mthode des antriorits


M1

M2

M3

M1

M1
M2

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

M1

M1

M1

M1

M2

M2

M2

M2

M3

M3

M3

M3

M4

M4

M4

M5

M5

M5

M6

M6

M6

M7

M7

M8

M8
M9

Nous allons rpter ces oprations jusqu avoir la mise en ligne des machines.
M1
M4

M2

M5
M7

41

EMK MONASTIR

2013

Tableau 25:Etape 3b mthode des antriorits


M1

M2

M3

M1

M1
M2

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

M1

M1

M1

M1

M2

M2

M2

M2

M3

M3

M3

M3

M4

M4

M4

M5

M5

M5

M6

M6

M6

M7

M7

M8

M8
M9

M1
M4

M2

M3

M5
M7

Tableau 26:Etape 3c mthode des antriorits


M1

M2

M3

M1

M1
M2

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

M1

M1

M1

M1

M2

M2

M2

M2

M3

M3

M3

M3

M4

M4

M4

M5

M5

M5

M6

M6

M6

M7

M7

M8

M8
M9

42

EMK MONASTIR

2013

M1
M4

M2

M3

M6

M5
M7

Tableau 27:Etape 3e mthode des antriorits


M1

M2

M3

M1

M1
M2

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

M1

M1

M1

M1

M2

M2

M2

M2

M3

M3

M3

M3

M4

M4

M4

M5

M5

M5

M6

M6

M6

M7

M7

M8

M8
M9

M1
M4

M2

M3

M6

M5
M7

43

M8

EMK MONASTIR

2013

Tableau 28:Etape 3f mthode des antriorits


M1

M2

M3

M1

M1
M2

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

M1

M1

M1

M1

M2

M2

M2

M2

M3

M3

M3

M3

M4

M4

M4

M5

M5

M5

M6

M6

M6

M7

M7

M8

M8
M9

M1
M4

M2

M3

M6

M8

M9

M5
M7

Tableau 29:Etape 3g mthode des antriorits


M1

M2

M3

M1

M1
M2

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

M1

M1

M1

M1

M2

M2

M2

M2

M3

M3

M3

M3

M4

M4

M4

M5

M5

M5

M6

M6

M6

M7

M7

M8

M8
M9

44

EMK MONASTIR

2013

M1

M4

M2

M3

M6

M8

M9

M1
0

M5
M7

Distance parcourue pour lacheminement de la matire avant la nouvelle implmentation :


(Sans prendre en compte le contrle et lemballage)
Tableau 30:Distances que parcourait le produit avant les changements
Dsignation

Opration

Nbre
Agents

Distance
parcourue

M1

Sertissage 1

8m

M2

Haute temprature

6m

M3

Sertissage 2

4m

M4

Montage1(Motor/Memory)

8m

M5

Montage 2 (SBL)

20m

M6

Enrubannage manuel 1

6m

M7

Enrubannage manuel 2

12m

M8

Enrubannage sur machine

16m

M9

Etiquettage

8m

-Distance totale parcourue= 88Mtres


-Espace utilis = 270 M
-Nombre doprateurs= 21
-Nombre de pices produites par jours= 2800
-Productivit/jour/oprateur=133.33
Distance parcourue pour lacheminement de la matire aprs la nouvelle implmentation :
(Sans prendre en compte le contrle et lemballage)

45

EMK MONASTIR

2013

Tableau 31:Distances que parcourait le produit aprs les changements


Dsignation

Opration

Nbre
Agents

Distance
parcourue

M1

Sertissage 1

4m

M2

Haute temprature

2m

M3

Sertissage 2

2m

M4

Montage 1
(Motor/Memory)

6m

M5

Montage 2 (SBL)

6m

M6

Enrubannage manuel 1

2m

M7

Enrubannage manuel 2

6m

M8

Enrubannage sur machine

12m

M9

Etiquetage

6m

.
-Distance totale parcourue= 46 Mtres
-Espace utilis = 98 M
-Nombre doprateur = 21
-Nombre de pices produites par jour = 2800
-Productivit/jour/oprateur =133.33

3.6. 2.
Identification et limination des goulots dtranglements
et rquilibrage des postes
Cette nouvelle disposition a permis de rduire lespace occup et les distances parcourues
pour lacheminement de la matire dun poste un autre et ainsi de rduire les gaspillages de
temps dattente de la matire premire mais elle a aussi mis en valeur dautres problmes dont
le dsquilibre entre les postes.
La configuration actuelle avec la rpartition des oprateurs sur les postes de travail est
reprsente par le tableau suivant :
Tableau 32:Configuration actuelle
Etape

Nbre Op

18,4

39,1

17,3

20,6

71

78

80

29

Temps/p/Op 19,5

46

EMK MONASTIR

2013

Nous remarquons quavec une rpartition pareille nous avons :


- les postes 3 et 8 ont une faible cadence de production ce qui va engendrer des attentes au
niveau des postes suivant.
- De mme les postes 2, 6, 7 et 9 ont une cadence trop leve par rapport au autres postes ce
qui va engendrer des stocks tampons et ventuellement produire plus que la quantit
demande.
Nous avons donc la possibilit soit de relever la cadence des postes dfaillants soit baisser la
cadence des postes en surproduction pour avoir un quilibre entre les postes.
Pour ceci nous avons identifi les ressources goulots qui sont les 2 postes de sertissage,
savoir les postes 1 et 3. La cadence des autres postes devra donc suivre celle des deux postes
de sertissage.
Ce qui nous donne la configuration suivante :
Tableau 33:configuration aprs limination des goulots
Etape

Nbre Op

18,4

39,1

17,3

20,6

71

78

80

29

Temps/p/Op 19,5

Une fois le rquilibrage entre les postes effectu nous avons les rsultats suivants :
-Distance totale parcourue= 46 Mtres
-Espace utilis = 98 M
-Nombre doprateur = 16
-Nombre de pices produites par jour = 2700
-Productivit/jour/oprateur =168.75

3.6. 3.

Amlioration sur les postes de travail

Suite ces optimisations, nous allons maintenant nous concentrer sur les amliorations
apporter sur les postes de travail, lobjectif tant doptimiser le rendement et damliorer
lergonomie des postes de travail.
3.6.3. 1.

Postes de sertissage

Pour les deux postes de sertissages nous avons ajout un clairage pour viter linconfort et
la fatigue visuelle.

47

EMK MONASTIR

2013

Figure 7:Poste de sertissage avant modification

Figure 8:Poste de sertissage aprs modification

48

EMK MONASTIR

2013

Figure 9:Poste de sertissage 2 avant modification

Figure 10:Poste de sertissage 2 aprs


modification

49

EMK MONASTIR

3.6.3. 2.

2013

Poste denrubannage manuel 2 :

Fabriquer des charriots pour que lopratrice les accroche directement au lieu de les mettre
dans une caisse et dtre oblige de les dfaire lors de lenrubannage sur machine et
augmenter la hauteur des chaise pour avoir une meilleure maitrise du poste et une meilleure
fluidit dans la gestuelle.

50

EMK MONASTIR

3.6.3. 3.

2013

Poste denrubannage sur machine :

Changement de la faon de mise en marche de la machine : passage dune mise en marche


avec un bouton poussoir une mise en marche avec pdale. Ce qui permet lopratrice
davoir plus de libert pour la fixer les faisceaux de cble sur le support.

3.6.3. 4.

Poste de montage

Fabriquer de nouveaux chemins de cbles avec des sparations assez hautes pour que les
cbles ne se mlangent plus ce qui peut entrainer des non-conformits ou des gestes inutiles
de lopratrice pour les replacer.

51

EMK MONASTIR

2013

Suivi du taux de rendement de latelier de production

3.6. 4.

Suite ces amliorations nous avons constat une hausse significative du rendement de
latelier de production avec un passage de 42.14% en Avril 2013 74.04% en Dcembre 2013
(lobjectif tant fix par la maison mre).

Tableau 34:Taux de rendement sur les 9 derniers mois de 2013


avr-13

mai-13

juin-13

juil-13

aot-13 sept-13

oct-13

nov-13

dc-13

42,14% 44,08% 51,38% 65,56% 61,12% 66,19% 69,02% 73,51% 74,04%

Taux de rendement
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Taux de rendement

Figure 11: volution du rendement durant les 9 derniers mois

52

EMK MONASTIR

2013

3. 7. Rsum des rsultats :

Tableau 35:Rsum du rsultat


Avant

1er Kaizen

2me Kaizen

Quantit produite (pice par jour)

2800

2700

3000

Nombre d'oprateurs

21

16

16

Productivit (Qte/jour/personne)

133.33

168.75

187.5

26.57%

40.62%

98

98

63,70%

63,70%

46m

46m

47,73%

47,73%

51.38%

74.04%

21.92%

75.7%

48000

48000

(+15000)

(+15000)

Productivit

Taux d'amlioration

Espace
Surface occupe de l'atelier en m

270

Taux d'amlioration

Distance parcourue par le stock en cours


Distance parcourue

88m

Taux d'amlioration

Indicateur rendement
Rendement des opratrices (Objectif fix par la maison
mre)

42.14%

Taux d'amlioration

Gain (Dt/An)
Oprateurs

63000

53

EMK MONASTIR

2013

Figure 12:VSM Actuelle

54

EMK MONASTIR

2013

Conclusion et Perspectives

55

EMK MONASTIR

2013

4. 1 Conclusion
Nous venons ainsi de prsenter un prototype damlioration continue de la productivit dans
une entreprise tunisienne EMK. Une tude VMS est faite sur latelier des accessoires
lectroniques dans cette entreprise. Un premier chantier Kaizen ainsi quune nouvelle mise en
ligne des machines a donn un taux damlioration de la productivit de 26.57%.Un deuxime
chantier Kaizen a eu comme taux damlioration de 40.62%.

Nous avons alors utilis le diagramme Ishikawa pour identifier les sources de
gaspillages dans 5 M (Matires, Machines, Main duvre, Milieu, Mthodes). Pour identifier
les causes principales, nous avons utilis le diagramme de Pareto. Et comme mthode de mise
en ligne, nous avons utilis la mthode dantriorit.

4. 2 Perspectives :
4. 2.1.

Application de SMED dans latelier de production

Nous avons pris linitiative de filmer latelier de production. Suite la visualisation de cette
vido, nous avons remarqu plusieurs remarques :
- Plusieurs dplacements (des allers-retours).
- Plusieurs gestes et mouvements (des outils, des matriels) inutiles.
- Plusieurs pertes de temps (Temps dattente inutile) important, en plus il y a des
mouvements inutiles
- De mme pour le temps de rglage : plusieurs essais, plusieurs manipulations inutiles.
- Lopratrice qui travaille rellement sur la machine, soccupe dautres choses qui ne sont
pas urgentes (elles pourraient aider pour le changement du support).
-Contrle qualit : 5 pices contrler pour stabiliser la production.
Chaque pice contient un minimum de 7 mesures vrifier => 35 mesures vrifier pour le
contrle sans oublier le contrle visuel cest trop !!

Conversion des oprations internes en oprations externes


- ELIMINER TOUS LES MUDA.
- Toutes les phases de prparation doivent tre ralises avant larrt de la machine du
produit A (avec lancien support).
- Tous les outils utiliss doivent tre prs de la machine => PAS de dplacements.

56

EMK MONASTIR

2013

- Remplacements des vis par des autres formes aidant gagner beaucoup plus de temps.
- Lopratrice qui travaille sur la machine doit intervenir dans le changement de support
- Pour le contrle qualit : il est suffisant de contrler uniquement un chantillon de 3 pices.
4. 2.2.

Augmentation de la capacit de production

La maison mre ayant suivi dun il attentif les progrs raliss au cours des derniers mois
surtout au niveau de lindicateur rendement qui est pass de 42.14% 74.04% et qui est le
plus pertinent pour eux, nous bnficions dsormais dune bonne rputation et surtout nous
avons prouv que nous disposons du savoir faire ncessaire ce qui nous permet aujourdhui de
postuler en ayant toutes nos chances comme tant le principal site de production pour
lacquisition de nouveaux produits.
A ce propos nous avons entam des ngociations avec la maison mre en vue daugmenter la
capacit de production du site moyen terme et aussi nous somme entrain dtudier la
possibilit de lacquisition de nouveaux produits.
Notre principal atout tant notre comptitivit essentiellement au niveau du prix, qui est le
rsultat direct du prix bas de la main duvre et de labsence de charge supplmentaire
dinfrastructure mais nous restons cependant tributaire de la certification ISO TS 16949:2009
pour pouvoir accder directement au client final. La rduction du nombre dintermdiaires
permettra aussi de minimiser les cots.

57

EMK MONASTIR

2013

Liste Des Figures :

Figure 1:Chaine de cration de valeur ........................................................................................ 7


Figure 2:tapes de ralisation du VMS ...................................................................................... 8
Figure 3:Diagramme d'Ishikawa. ............................................................................................. 25
Figure 4:VSM de ltat initial de latelier de production ......................................................... 35
Figure 5:Diagramme dishikawa de latelier de production ..................................................... 37
Figure 6:Diagramme de Pareto pour latelier de production .................................................... 38
Figure 7:Poste de sertissage avant modification ...................................................................... 48
Figure 8:Poste de sertissage aprs modification....................................................................... 48
Figure 9:Poste de sertissage 2 avant modification ................................................................... 49
Figure 10:Poste de sertissage 2 aprs modification ................................................................. 49
Figure 11: volution du rendement durant les 9 derniers mois ................................................ 52
Figure 12:VSM Actuelle .......................................................................................................... 54

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Liste Des Tableaux

Tableau 1: Rcapitulatif de la mthode analyse SWOT............................................................. 2


Tableau 2:Gammes de fabrication .............................................................................................. 9
Tableau 3:tape 1 de mthode de Kuziack .............................................................................. 10
Tableau 4:tape 2 de mthode de Kuziack .............................................................................. 10
Tableau 5 : tape 3 de mthode de Kuziack ............................................................................ 11
Tableau 6:tape 4 de mthode de Kuziack .............................................................................. 11
Tableau 7:tape 5 de mthode de Kuziack .............................................................................. 12
Tableau 8:Nouvelle rpartition des lots .................................................................................. 12
Tableau 9:Gamme de fabrication ............................................................................................. 13
Tableau 10:tape1 de mthode de King .................................................................................. 13
Tableau 11:tape2 de mthode de King .................................................................................. 14
Tableau 12:tape3 de mthode de King .................................................................................. 14
Tableau 13:Rpartition des lots ............................................................................................... 15
Tableau 14:Gamme de fabrication ........................................................................................... 27
Tableau 15:tape 1 de mthode dantriorit .......................................................................... 27
Tableau 16:tape 2 de mthode dantriorit .......................................................................... 28
Tableau 17:tape 3 de mthode dantriorit .......................................................................... 28
Tableau 18:tape 4 de mthode dantriorit .......................................................................... 29
Tableau 19:Calcul de rang moyen des machines ..................................................................... 30
Tableau 20:Mise en ordre des machines .................................................................................. 30
Tableau 21:Tableau prparatif pour le diagramme de Pareto pour latelier de production ..... 38
Tableau 22:Etape 1 mthode des antriorits ........................................................................... 39
Tableau 23:Etape 2 mthode des antriorits ........................................................................... 40
Tableau 24:Etape 3a mthode des antriorits ......................................................................... 41
Tableau 25:Etape 3b mthode des antriorits ......................................................................... 42
Tableau 26:Etape 3c mthode des antriorits ......................................................................... 42
Tableau 27:Etape 3e mthode des antriorits ......................................................................... 43
Tableau 28:Etape 3f mthode des antriorits ......................................................................... 44
Tableau 29:Etape 3g mthode des antriorits ......................................................................... 44
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Tableau 30:Distances que parcourait le produit avant les changements .................................. 45


Tableau 31:Distances que parcourait le produit aprs les changements .................................. 46
Tableau 32:Configuration actuelle ........................................................................................... 46
Tableau 33:configuration aprs limination des goulots.......................................................... 47
Tableau 34:Taux de rendement sur les 9 derniers mois de 2013 ............................................. 52
Tableau 35:Rsum du rsultat ................................................................................................ 53

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Bibliographie
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