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Ghassen Madani
Pour lobtention du
Ralis
EMK Monastir
: Mme
Rapporteur
: M.
Abderrahmen Oueslati
: M.
Rached Oueslati
Encadreur UVT
: M.
Chiheb Ghalleb
EMK MONASTIR
2013
Rsum :
Dans un contexte conomique de plus en plus exigeant, le besoin de rduire les cots et
damliorer la productivit et doptimiser lutilisation des ressources disposition reprsente
un manque constant gagner. Ce mmoire retrace mon exprience pass EMK Monastir
lors de la mise place dun projet Lean manufacturing. Une analyse de la chaine de valeur
VMS a t faite dans latelier de production de lentreprise. Un premier chantier Kaizen ainsi
quune nouvelle mise en ligne des machines (en utilisant la mthode dantriorit) a donn un
taux damlioration de la productivit de 26.57%. Un deuxime chantier Kaizen a eu comme
taux damlioration de 40.62%. Comme rendement global nous avons atteint un taux
damlioration de 75.7%.
Mots cls :
VMS, Kaizen, 5S, Antriorit, cartographie, chaine, valeur, productivit, amlioration,
5M.
EMK MONASTIR
2013
Remerciements
Au terme de ce projet, nous adressons nos vifs remerciements aux membres de jury pour lhonneur quils
nous font en acceptant de juger ce travail.
Nous remercions, par la mme occasion, tous les responsables de lUniversit Virtuelle de Tunis pour
leur contribution notre formation.
Sans oublier exprimer notre profonde gratitude et reconnaissance au personnel de lentreprise EMK
pour leur accueil et leur collaboration.
Enfin, que toute personne, ayant contribu de prs ou de loin la ralisation de ce projet, trouve ici
lexpression de nos vifs remerciements.
EMK MONASTIR
2013
1.1
1.2
1.3
2.1
2.2
2.3
Prsentation de la VMS ....................................................................................................................... 6
2.3.1 Dfinition : ............................................................................................................................................. 6
2.3.2 La production Valeur Ajoute : ........................................................................................................... 7
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
Conclusion ......................................................................................................................................... 31
4. 1
CONCLUSION ........................................................................................................................ 56
4. 2
PERSPECTIVES : .................................................................................................................. 56
EMK MONASTIR
2013
EMK MONASTIR
1.1
2013
Introduction gnrale
1.2
EMK MONASTIR
2013
gamme
de
La socit EMK Monastir SARL respecte les normes rglementaires JORT, le code
du travail tunisien, la convention collective cadre et les instructions relatives la
scurit du btiment tel que dcrites dans les instructions relatives.
1.3
Analyse Stratgique
Comme mentionn prcdemment la socit EMK Monastir fait partie dun groupe de
socits, le groupe Willms. Ce groupe contient entre autres, des sites de productions assez
semblables au ntre et ayant la possibilit de fournir les mmes services et produits. Le site le
plus semblable est celui de la Rpublique Tchque qui fourni des faisceaux de cbles pour
lindustrie automobile dont le processus de fabrication est quasiment le mme.
Dans lobjectif de se situer par rapport aux autres sites du groupe, en particulier celui de la
Rpublique Tchque, nous avons fait une analyse SWOT et il en est ressorti les rsultats
suivant :
Opportunits
Menaces
EMK MONASTIR
2013
Nanmoins nous tmoignons dun rendement global assez faible compar au site Tchque.
Etant donn que lactivit de cblage est rcente, le site de Monastir ne dispose actuellement
que de la certification ISO 9001 :2008 alors que le site Tchque est certifi ISO TS
16949:2009.
Cette analyse nous a permis de mettre en avant nos principaux problmes de production et de
comptitivit, savoir :
Le faible rendement de lentreprise
Manque de certification pour se spcialiser dans le domaine automobile
Devant ces problmes, nous avons essay dapporter une solution qui est :
La mise en place dun projet Lean Manufacturing afin damliorer la productivit de
lentreprise
La certification du site dEMK Monastir ISO TS 16949:2009
La procdure pour la certification ISO TS 16949:2009 a dj t entame et est prvue pour
la fin de lanne 2014.
Pour lamlioration du rendement de lentreprise nous avons opt pour lanalyse de la chaine
de valeur interne et la mise en place dun projet Lean Manufacturing.
Le prsent rapport est constitu de quatre parties, la premire partie a t consacre une
prsentation du contexte gnral et une prsentation de lenreprise, la deuxime partie sera
ddie un tat de lart o nous ferons une prsentation des outils et mthodes utilises, la
troisime sera ddie une analyse de ltat actuel et lapplication des outils du Lean sur
latelier de production dEMK Monastir. Dans la dernire partie nous ferons une valuation
des travaux raliss et des possibles amliorations qui peuvent encore tre mises en place.
EMK MONASTIR
2013
EMK MONASTIR
2.1
2013
Prsentation du Lean
2.2
Le Lean Manufacturing
EMK MONASTIR
2013
3.
4.
5.
La finalit ultime du Lean Manufacturing est l'exploitation optimale de tous les moyens
productifs de la socit.
Ainsi, les outils du Lean Manufacturing vont nous imposer de rduire les stocks, optimiser
les quipements, optimiser des ressources humaines (via la polyvalence), et de rduire toute
surface occupe.
Les outils les plus connus du Lean sont : 5S, VSM, le management visuel, la notion de Takt
Time, SMED, TPM...
Dans ce chapitre nous prsenterons uniquement les outils utiliss au cours de ce projet. Le
Lean, n'est pas un cheminement tactique ou un programme de compression des cots mais
une stratgie qui englobe l'ensemble des processus d'une entreprise.
2.3
Prsentation de la VMS
2.3.1
Dfinition :
La VMS est une mthode qui permet de cartographier visuellement le flux des matriaux et
de linformation allant de la matire premire jusquau produit fini (bonne vue densemble).
En terme rseau de cration de valeur, cest sintresser la dmarche de production dans sa
globalit plutt quau processus individuel
[FOR@C, 2006].
Le principe de base du VSM est de cartographier la chaine de production de valeur,
puis dy ajouter le flux dinformations permettant le fonctionnement de ce processus. Il sagit
donc de suivre un produit ou une prestation tout au long du processus et de le documenter, en
rcuprant des informations fiables, telles que :
Quels sont les temps de cycles, les dures de changement de srie, les lead time, les
temps d'attentes.
Lidentification des stocks (y compris les tampons ou buffers) est notamment intressante.
Ils sont estims en quantit de pices ou en temps de couverture.
EMK MONASTIR
2013
Pour avoir une bonne cartographie, il faut qu'elle reflte le droulement rel du processus et
non pas un droulement se basant sur ce que les procdures dcrivent Pour cela, un travail sur
le terrain avec les acteurs et prs de l'application du processus est recommander. Comme il
s'agit d'un outil visuel la participation, la comprhension et le partage sont favoriss et
constructifs et ce tous les niveaux.
2.3.2
La PVA consiste liminer tous types dactivits qui najoutent aucune valeur que le client
demande au produit. Elle rside l'identification et l'limination de toute forme de gaspillage
qui reprsente un frein une meilleure rentabilit dentreprise.
Autrement dit , il sagit d'apporter des amlioration sur les temps de rponse et les dlais,
puis effectuer une optimisation la de flexibilit des processus de fabrication comme la
productivit des employs, la capacit et les cots de production, entre autres, devront
galement passer sous la loupe de lamlioration continue gnre par linstauration dune
production valeur ajoute solide.
La Production Valeur Ajoute (PVA) permet de Convertir le besoin du
consommateur en argent en un minimum de temps [B.Keyte et D.Locher, 2004].
2.4
2.4.1
Ralisation VMS :
Dmarche suivre :
2.4.1.1
Qui doit-il le raliser?
- Le pilote du processus ou le manager qui dsire apporter un changement.
2.4.1.2
Comment doit-il le raliser? :
- Suivre l'avancement du produit tout au long de la ligne de production analyser.
- Relever les donnes du processus.
- Esquisser la VSM au crayon. Les modifications seront plus faciles y apporter.
7
EMK MONASTIR
2013
- Utiliser les donnes relles suivies pendant la production. viter les termes vagues
comme Dhabitude, normalement ou conformment la procdure il fallait que .
Exemples de questions poser :
- Comment loprateur sait-il ce quil devrait produire par la suite?
- Combien de temps est-t-il ncessaire pour raliser linventaire de ce produit (ou sousproduit) selon le rythme de commande actuel du client?
-Combien de temps dure le set-up? (Le set-up tant le temps compris entre la production
de la dernire bonne pice et la premire bonne pice du produit suivant.)
2.4.1.3
Comment recueillir de linformation?
La qualit d'une VSM dpend de la qualit des informations recueillies Il vous donc faut:
Faire des observations instantanes pour les donnes que vous ne connaissiez pas.
Prendre le temps de valider vos informations, et ce en questionnant les responsables, en
filmant les oprations ou les temps de set-up.
Rviser ou ajuster les indicateurs de performance.
2.5
Les tapes de ralisation dune VSM sont reprsentes par le schma ci-dessous :
EMK MONASTIR
2.5. 1
2013
Famille de produits
2.5. 2
Mthode de KUZIACK
Cette mthode, tout comme la mthode de King, est destine faciliter la constitution
d'lots de fabrication. Un lot est constitu d'une partie des postes de travail que l'on regroupe
afin de pouvoir raliser, indpendamment des autres postes de l'usine, toutes les tapes de la
fabrication d'une des familles de produits de l'entreprise. Elle est base sur l'exploitation d'une
matrice permettant de visualiser l'utilisation des moyens implanter (machines ou postes de
travail) par les produits (ou familles de produits) fabriquer.
Cette matrice comporte une ligne par produit, et une colonne par moyen :
pour chaque produit, on indique sur sa ligne, dans la colonne de chaque moyen qu'il
utilise, le numro d'ordre dans la gamme (ou le numro de phase).
Ainsi, pour un exemple simple comprenant 7 postes reprs M1 M7, et 7 produits
reprs de P1 P7 dont les gammes sont les suivantes :
Tableau 2:Gammes de fabrication
Machines
Lignes
M1
M2
M3
P1
2
2
P3
P5
M6
M7
1
1
2
1
2
2
P6
P7
M5
2
P2
P4
M4
EMK MONASTIR
2013
Machines
Lignes
M2
M3
M4
M5
P1
M6
M7
2
2
P2
2
P3
P4
2
1
P5
2
2
P6
2
P7
Machines
Lignes
M1
M2
M3
M4
P1
2
2
P3
P5
M7
1
1
2
1
2
2
P6
P7
M6
P2
P4
M5
10
EMK MONASTIR
2013
M1
M2
M3
M4
P1
2
2
P3
M6
2
1
P5
2
2
P6
2
P7
M7
P2
P4
M5
tape 4 On arrte lorsque la ligne (ou la colonne) ne comporte plus dlments. Dans le
tableau ci-aprs, on ne regroupe pas M4 car cette machine concerne 1 pice de cet lot pour 2
pices hors lot.
Tableau 6:tape 4 de mthode de Kuziack
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
Machines
Lignes
1
P1
2
2
P2
2
P3
P4
P5
2
1
2
2
P6
P7
EMK MONASTIR
2013
M2
M3
M4
M5
M6
M7
Machines
Lignes
2
P2
P4
2
2
P6
M2
P1
P5
P7
P3
M3
M5
M4
M6
M1
M7
1
2
P2
P6
P4
2.5. 3
Mthode de KING
La mthode de King est plus rigoureuse que la mthode de Kuziack. Cependant, son
traitement sur le papier nest pas trs adapt. Pour utiliser cette mthode, il est obligatoire de
disposer dun tableur ou dun logiciel spcifique tel qu IMPACT .
12
EMK MONASTIR
2013
Machines Lignes
M1
P1
M2
M3
M4
M5
M6
P2
P3
P4
P5
2
1
P6
P7
M7
M2
M3
M4
M5
M6
M7
26
Machines
Lignes
P1
25
P2
24
P3
23
P4
22
P5
21
P6
20
P7
69
17
50
84
34
Poids
Equivalent dcimal
13
EMK MONASTIR
2013
tape 2 On ordonne les colonnes dans lordre dcroissant de lquivalent dcimal. En cas
dgalit, on respecte lordre des machines. On suit alors le mme processus, mais sur les
colonnes. Par exemple pour P1, 26 + 25 = 96.
Tableau 11:tape2 de mthode de King
Pices
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
Equivalent
dcimal
P1
96
P2
24
P3
84
P4
P5
96
P6
24
P7
36
Poids
26
25
24
23
22
21
20
Poids
Pices
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
26
P1
25
P5
24
P3
23
P7
22
P2
21
P6
20
P4
112
104
22
24
Equivalent dcimal
On ordonne M5, M2, M3, M4, M6, M1, M7, ce qui donne le tableau suivant :
14
EMK MONASTIR
2013
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
Equivalent dcimal
P1
96
P5
96
P3
88
P7
48
P2
12
P6
12
P4
Poids
26
25
24
23
22
21
20
2.5. 4
La cartographie de la chane de valeur est un outil utilisant papiers et crayons pour aider
voir et comprendre le flux de matires et dinformations lorsquun produit ou un service
parcourt la chane de valeur.
Une cartographie de la chane de valeur ne prend pas seulement en considration les activits
relies la transformation dun produit, mais galement les systmes de gestion et
dinformation qui supportent les processus de base. Cela s'avre particulirement important
lorsquon vise rduire le temps de cycle puisqu'on obtient des indications sur le flux des
informations, en plus du flux des produits. Cette cartographie sert :
Visualiser le flux de cration de valeur dans le processus,
Discriminer les tches valeur ajoute des tches non valeur ajoute,
Planifier les chantiers kaizen et par consquent identifier les sources de
de non performance du processus actuel,
gaspillage,
Rduire les stocks et encours et amliorer les temps de traverse (lead time)
Elle utilise des symboles (pictogrammes) simples dont la connaissance permet une lecture
aise, une comprhension du processus et l'identification immdiate des points amliorer.
Elle offre la possibilit aux participants de diffrents services d'une entreprise de partager la
vision et la comprhension de l'ensemble des flux d'informations et flux physiques.
La cartographie nest pas une finalit; elle doit mener une amlioration.
Lexercice du VSM consiste en trois phases :
1. Cartographier ltat actuel
15
EMK MONASTIR
2013
2.5. 5
2.5.5.1
EMK MONASTIR
2013
LEquipe qui a ralis la cartographie de lexistant est la plus apte pour crer la
Cartographie du Futur dont lobjectif sera de crer un flux de valeur Lean, supprimant la
majorit des gaspillages constats
2.5.5.2
Une fois cre et valide par lEquipe et la Direction, la Cartographie du Futur devient la
cible atteindre et pour ce faire la liste et la priorit des actions mener est tablie.
Mais pour que cette migration donne le plus rapidement des rsultats pour le client, les
actions seront effectues en remontant le processus, c'est--dire que les premires
concerneront le produit fini prt tre expdi.
2.5.5.3
2.6
Analyse du VMS :
2.6.1
2.6.1.1
Kaizen
EMK MONASTIR
2013
En rsum, le Kaisen,
C'EST QUOI ? De l'amlioration.
POURQUOI ? Affronter la comptition.
O ? En production sur le plancher.
PAR QUI ? Une quipe multidisciplinaire.
COMMENT ? Par nos propres moyens.
QUAND ? Immdiatement
La dmarche repose sur des petites amliorations faites jour aprs jour, mais
constamment ; c'est une dmarche graduelle et douce qui s'oppose au concept plus occidental
de rforme brutale du type "on jette tout et on recommence avec du neuf'.
Le Kaizen s'applique toutes les sphres de l'entreprise. La dmarche la plus commune est
de changer les oprations des excutants pour rendre leur travail plus productif, moins
fatiguant, plus efficace et plus scuritaire. Pour assurer la collaboration des excutants, ces
derniers sont invits cooprer activement, repenser leur travail avec l'aide de collgues ou
le support d'un groupe Kaizen.
Une autre dmarche est d'amliorer les quipements, notamment en installant des systmes
de dtrompeurs et /ou en changeant la disposition des machines.
La troisime voie est la rvision des procdures.
Cette approche d'amlioration est fonde sur deux grands piliers, l'organisation et les
Ressources humaines. Toutes les amliorations visent un but commun : gnrer des profits
ncessaires la survie de l'entreprise.
En pratique il s'agit d'liminer ou de rduire des oprations qui cotent l'entreprise
sans pour autant changer quoi que ce soit au produit vendu.
Ces principaux lments qui n'apportent rien notre client et qui nous cotent si chers sont
appels du gaspillage et les spcialistes en reconnaissent sept sources principales
[ERSCHLER J., 2001] :
-Les produits dfectueux
-Le stockage inutile
-La surproduction
-Les attentes inutiles
-Le transport inutile
-Les tches inutiles
-Les mouvements inutiles
Quand nous voulons augmenter la rentabilit sans trop investir, il faut concentrer nos efforts
sur cette non-valeur ajoute car elle seule peut garantir des changements qui rapporteront sans
18
EMK MONASTIR
2013
affecter nullement notre produit. Nous pourrons le faire partir de toutes sortes d'outils qui
existent sur le march (kaizen, 5S,TPM...etc.).
2.6.1.2
Les 5S
Le mot 5S est lacronyme de 5 mots japonais dsignant chacun une tape dactions dans
une dmarche damlioration de lefficacit dans le travail quotidien [A.COURTOIS et
C.MARTIN-BONNEFOUS, 2003] :
Seiri : DEBARRAS
Seiton : RANGEMENT
Seiso : NETTOYAGE
Seiketsu : ORDRE
Shitsuke : RIGUEUR
Cest la plus simple des dmarches de progrs, cest celle que lon doit pratiquer en
premier et qui constitue les fondations de tout projet de mise en place du Lean-manufacturing.
Les 5S permettent dassocier et de responsabiliser chaque personne, chaque groupe de
lentreprise au maintien et lamlioration des meilleures pratiques defficacit au poste de
travail dans leur secteur.
Seiri: DEBARRAS
Sparer l'utile de l'inutile : ELIMINER
Trier et ne garder que le strict ncessaire dans son environnement par :
Llimination des lments inutiles
La slection des lments ncessaires lefficacit du travail
Objectif : mettre en place les outils utiles pour un travail efficace et ne pas tre
gn par l'inutile
Seiton: RANGEMENT
Situer les objets en fonction de leur utilisation : RANGER
Mettre les choses leur place par :
-Le choix de lendroit le plus appropri pour chaque objet.
-Le choix du mode de rangement et didentification de chaque objet.
Objectif : Ne plus chercher les objets dont on a besoin.
Seiso: NETTOYAGE
Supprimer les sources de salissures : NETTOYER
Supprimer les salets avec efficacit par :
Lidentification des sources de salissures loccasion de chaque nettoyage.
19
EMK MONASTIR
2013
La mise en place dactions pour liminer les sources de salissures et assurer ainsi la
propret avec un nettoyage rduit au minimum.
Objectif : Ne plus salir
Seiketsu: ORDRE
Standardiser visuellement les meilleures pratiques : STANDARDISER
Mettre en place une organisation performante par :
Lidentification des meilleures pratiques.
La formalisation simple de ces pratiques (aides visuelles).
La communication et la formation leur application.
Objectif : Ne pas oublier les meilleures pratiques
Shitsuke: RIGUEUR
Systmatiser le respect des meilleures pratiques : RESPECTER
Assurer le respect du standard tabli par :
Lacquisition de nouvelles habitudes.
La possibilit dun autocontrle permanent du respect des rgles tablies.
Linformation et le traitement des anomalies dtectes.
Objectif : Utiliser les meilleures pratiques et les amliorer en permanence.
2.6.1.3
Elimination des gaspillages
Un autre mot japonais, muda. Muda signifie gaspillage, toutefois ce mot intgre de plus
vastes connotations. Toute opration ne gnrant pas de valeur ajoute est muda [M.Rother et
D.Shook, 1999].
En identifiant sept types de gaspillage, TOYOTA a dvelopp son systme de
production, tout entier orient vers l'excellence. Cette recherche de l'excellence a donn
naissance ou a conduit au succs de la plupart des mthodes dites "japonaises", dont
l'approche 5S fait partie.
Les sept types de gaspillage sont :
1. Gaspillages provenant de la surproduction
2. Gaspillages provenant des temps d'attente
3. Gaspillages occasionns par les transports
4. Gaspillages dus aux stocks inutiles
5. Gaspillages dans les processus de fabrication
20
EMK MONASTIR
2013
6. Mouvements inutiles
7. Gaspillages dus aux pices dfectueuses
21
EMK MONASTIR
2013
22
EMK MONASTIR
2013
Il sagit de la fabrication de diffrents produits finis par lots homognes et dans une
mme chane de production. Tous ne pouvant tre fabriqus simultanment, on lance tour de
rle une fabrication par lot suivie du stockage. Le cycle de production dans un tel cas peut
avoir la configuration suivante : durant les deux premiers jours de chaque semaine, on ralise
la fabrication du produit A. Le troisime et le quatrime jour, les outils de travail et les
machines sont nettoys, rgls puis on lance la fabrication du produit B et ainsi de suite.
Pour passer de la fabrication dun produit lautre, on opre dabord un changement doutils
dans les machines et postes de travail. Cest ces temps de changement de srie que
sintresse la mthode SMED.
Pour passer de la fabrication dun produit lautre, on opre dabord un changement doutils
dans les machines et postes de travail. Cest ces temps de changement de srie que
sintresse la mthode SMED.
-Un gain de temps : oprer les changements doutils en unit de temps dun seul chiffre (1
9 minutes) ;
-Un gain de productivit : flexibiliser les machines et postes de travail. C'est- -dire,
amliorer leur capacit changer rapidement de fabrication, rduire l'arrt pour le changement
des outils et si possible lliminer;
-Un gain dargent : rduire la taille de lot minimale. En effet, si les temps de changement de
srie deviennent nuls, on peut alors envisager une fabrication l'unit sans augmenter les
cots. Moins de dpense pour le changement doutils et plus de production en unit.
Au sens du SMED, le changement de fabrication est la dure qui s'coule entre la dernire
pice bonne de la srie prcdente et la premire pice bonne de la srie suivante. Durant cette
priode de temps improductive, des oprateurs reconfigurent les machines / postes de travail
en excutant un ensemble de tches.
Une action SMED, consiste donc diminuer ce temps consacr au rglage, afin
d'obtenir des changements d'outils rapides ou des rglages instantans.
Etapes de la mthode SMED :
La mthode SMED sapplique en trois principales tapes.
Etape 1 : Distinction / sparation des oprations internes et des oprations externes.
Etape 2 : Conversion dun maximum d'oprations internes en oprations externes.
Etape 3 : Rationalisation de toutes les oprations de rglage.
23
EMK MONASTIR
2013
Les oprations externes sont celles qui peuvent tre ralises pendant que les machines
sont en marche. EX : la prparation des prochains outils qui vont tre monts.
Il savre le plus souvent que les oprations internes et externes soient toutes ralises durant
le temps darrt. Ce qui a pour consquence immdiate le prolongement de ce dernier. Pour
rduire, voire liminer ce temps, il faut convertir le maximum dopration internes en
opration externes.
Dans de cette tape du SMED auquel sont associs les oprateurs, on utilise des
camras et chronomtres pour enregistrer la situation relle, et on compare les temps de
ralisation aux standards de travail. On procde alors ltude dtaille de toutes les
oprations ralises au niveau du poste de travail lors du changement de srie ; une analyse
des contraintes de succession entre ces oprations, suivie dune identification claire des
oprations externes [ARNAULT P. et RENAUD J. 2003].
2.9. 1
2.9. 2
2.9. 3
2.9. 4
24
EMK MONASTIR
2013
2.7
2.7. 1
Diagramme d'Ishikawa :
2.8
Diagramme de Pareto
Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour classer les phnomnes par ordre
dimportance.
25
EMK MONASTIR
2013
Le diagramme de Pareto est un histogramme dont les plus grandes colonnes sont
conventionnellement gauche et vont dcroissant vers la droite. Une ligne de cumul indique
l'importance relative des colonnes [BENICHOU J. et MALHIET D., 1991].
La popularit des diagrammes de Pareto provient d'une part parce que de nombreux
phnomnes observs obissent la loi des 20/80, et que d'autre part si20% des causes
produisent 80% des effets, il suffit de travailler sur ces 20% l pour influencer fortement le
phnomne. En ce sens, le diagramme de Pareto est un outil efficace de prise de dcision.
Classer les articles stocker et en dterminer le mode de gestion (il est courant de
s'apercevoir que seuls 20% des articles contribuent 80% du chiffre d'affaires).
Les suivis qualit; 20% des causes reprsentent 80% de l'ensemble des dfauts
analyss d'un processus : seuls 20% des oprations accumulent 80% de la valeur
ajoute...
Pour dterminer les priorits et la pertinence d'une action, le recours des outils simples
d'analyse et d'aide la dcision tels que les diagrammes de Pareto et le QQOQCP peuvent se
rvler forts utiles.
Construction d'un diagramme de Pareto
A partir de donnes recueillies, on dfinit les catgories, puis :
1. rpartir les donnes dans les catgories,
2. les catgories sont classes dans lordre dcroissant,
3. Faire le total des donnes,
4. calculer les pourcentages pour chaque catgorie : frquence / total
5. calculer le pourcentage cumul
6. dterminer une chelle adapte pour tracer le graphique,
7. placer les colonnes (les barres) sur le graphique, en commenant par la plus grande
gauche
8. lorsque les barres y sont toutes, tracer la courbe des pourcentages cumuls
26
EMK MONASTIR
2.9
2013
Aprs avoir identifi les lots de production indpendants, il faut procder limplantation de
chaque lot. Limplantation idale doit suivre le plus possible la gamme de fabrication. Nous
prsenterons deux mthodes : la mthode des antriorits et la mthode des rangs moyens
[ARNAULT P. et RENAUD J., 2003].
2.9. 5
Soit llot de fabrication avec les gammes dfinies par le tableau ci-dessous.
Tableau 14:Gamme de fabrication
M1
P1
M2
M3
M4
P2
P3
P4
M5
M6
M7
M8
M9
Machines
Antriorit
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M1
M1
M1
M1
M1
M1
M1
M3
M5
M3
M2
M2
M2
M4
M4
M3
M3
M3
M5
M5
M4
M4
M4
M6
M5
M5
M5
M7
M6
M6
M6
M7
M7
M8
M8
Pour tablir ce tableau, on place dans chaque colonne lensemble des machines qui
interviennent dans une gamme avant la machine considre.
27
EMK MONASTIR
2013
Machines
M1
Antriorit
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M1
M1
M1
M1
M1
M1
M1
M3
M5
M3
M2
M2
M2
M4
M4
M3
M3
M3
M5
M5
M4
M4
M4
M6
M5
M5
M5
M7
M6
M6
M6
M7
M7
M8
M8
M1
M3
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M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M1
M1
M1
M1
M1
M1
M1
M3
M5
M3
M2
M2
M2
M4
M4
M3
M3
M3
M5
M5
M4
M4
M4
M6
M5
M5
M5
M7
M6
M6
M6
M7
M7
M8
M8
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EMK MONASTIR
2013
M1
M5
M4
M6
M3
Machines
Antriorit
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M1
M1
M1
M1
M1
M1
M1
M3
M5
M3
M2
M2
M2
M4
M4
M3
M3
M3
M5
M5
M4
M4
M4
M6
M5
M5
M5
M7
M6
M6
M6
M7
M7
M8
M8
Lorsquil y a une boucle dans le tableau, par exemple
M2
M7
M7
M2
M1
M2
M5
M4
M6
M3
M8
M2
29
M9
EMK MONASTIR
2.9. 6
2013
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
P2
P3
P4
16
Nombre de rangs
Rang Moyen
2,66
12
22
20
5,5
6,66
3
4
8=3+2+3
Le tableau est alors class dans lordre croissant des rangs moyens.
M3
M5
M4
M6
M2
M7
M8
M9
P2
P3
P4
Rang Moyen
2,66
30
5,5
6,66
EMK MONASTIR
2.10
2013
Conclusion
Nous avons prsent dans ce chapitre le Value Stream Mapping qui est une cartographie
descriptive des flux dans le processus tudi, qui dans l'idal couvre lachaine de cration de
valeur. Cette Cartographie est utilise pour faire un audit de lexistant et prparer le
dploiement du Kaizen et autres outils de lamlioration continue de la productivit. Nous
prsentons dans le chapitre suivant un exemple dentreprise qui cherche amliorer sa
productivit.
31
EMK MONASTIR
2013
32
EMK MONASTIR
2013
3. 1.Introduction
Dans le but damliorer ses performances, EMK Monastir se trouve incite faire une tude
de sa chaine de valeur. Lobjectif de cette tude est damliorer la productivit de lentreprise
tout en minimisant les investissements.
Au cours de ce chapitre nous ferons une cartographie de la chaine de valeur interne (VSM)
afin de pouvoir dtecter les sources de gaspillage, ensuite nous procderons une analyse de
cette VSM et enfin nous appliquerons les outils du Lean manufacturing pour amliorer la
productivit de lentreprise.
33
EMK MONASTIR
2013
3. 3. Analyse de droulement
34
EMK MONASTIR
2013
35
EMK MONASTIR
2013
3. 5.Analyse du VSM
3. 5.1
Diagramme dishikawa
Matire :
-Le stock de produit semi fini est trop lev et prend beaucoup despace.
-Les faisceaux de cbles semi fini sont stocks dans des caisses alors quils devraient tre
accroch sur des charriots pour faciliter leur utilisation dans les tapes suivantes.
-Lemplacement de la matire premire nest pas la port des opratrices, ce qui entraine
des gestes inutiles.
3. 5.1.2
Main duvre
-Lopratrice nest pas form sur le poste de travail ou sa formation na pas t inscrite dans
la matrice de polyvalence.
-Manque de communication entre le personnel.
-Les pices dfectueuses sont stocks et personnes nest charg de leur tri.
3. 5.1.3
Machine
-Lentretien prventif na pas t effectu, ce qui fait que la machine denrubannage fait des
sauts lors de lenrubannage des faisceaux de cbles.
-Aucune indication sur le mode de lutilisation des machines denrubannage nest disponible.
36
EMK MONASTIR
3. 5.1.4
2013
Milieu
3. 5.2
Diagramme de Pareto
Le diagramme de Pareto est un outil utile pour dterminer sur quels leviers nous devons agir
en priorit pour amliorer de faon significative la situation.
Ce diagramme est un outil simple qui permet dexposer de faon claire les causes sur
lesquelles il faut agir en priorit pour rsoudre une grande partie des problmes apparus.
Pour ce faire, un questionnaire a t propos aux responsables de latelier de production, ils
devaient cocher lune des cases suivantes :
*Mauvaise implantation
*5S non respect
*Pas de contrle de la surproduction
*Entretien prventif non effectu
*Gestes inutiles
*Pas d'indication sur le mode d'utilisation
*Enormes volume de stock
*Manque de communication
*Manque de formation
Nous avons obtenu les rsultats suivants : les donnes sont classes par ordre dcroissant.
37
EMK MONASTIR
2013
Nombre de
rponses
Pourcentage
Pourcentage
cumul
Mauvaise implantation
25
25
5S non respect
20
45
Pas de contrle de la
surproduction
15
60
10
70
Gestes inutiles
10
80
85
90
Manque de communication
95
Manque de formation
100
38
EMK MONASTIR
2013
Daprs ce diagramme, nous devons nous focaliser sur les causes de gaspillage suivantes :
-Mauvaise implantation
-5S non respect
-Pas de contrle de la surproduction
En agissant sur ces 3 axes damlioration, nous liminerons 60% des causes de gaspillage.
Remarque
Les deux causes : mauvaise implantation et 5S non respect sont relis entre eux. En effet
une bonne implantation conduirait une meilleure disposition des machines et outils.
3. 6.Rsolution
des
problmes
dimplantation
et
de
surproduction :
3.6. 1.
Etape 1 : Nous avons plac dans chaque colonne lensemble des machines qui interviennent
avant la machine considre :
Tableau 22:Etape 1 mthode des antriorits
M1
M2
M3
M1
M1
M2
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M1
M1
M1
M1
M2
M2
M2
M2
M3
M3
M3
M3
M4
M4
M4
M5
M5
M5
M6
M6
M6
M7
M7
M8
M8
M9
39
EMK MONASTIR
2013
Etape 2 : nous avons ray les machines qui nont pas dantriorit
Tableau 23:Etape 2 mthode des antriorits
M1
M2
M3
M1
M1
M2
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M1
M1
M1
M1
M2
M2
M2
M2
M3
M3
M3
M3
M4
M4
M4
M5
M5
M5
M6
M6
M6
M7
M7
M8
M8
M9
M1
M4
M5
M7
Etape 3 : la machine M2 na plus dantriorit, nous la rayons et la plaons aprs M1, M4, M5
et M7.
40
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2013
M2
M3
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M1
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M2
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M3
M3
M3
M3
M4
M4
M4
M5
M5
M5
M6
M6
M6
M7
M7
M8
M8
M9
Nous allons rpter ces oprations jusqu avoir la mise en ligne des machines.
M1
M4
M2
M5
M7
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M10
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M6
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M7
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M4
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M3
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M3
M4
M4
M4
M5
M5
M5
M6
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M8
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2013
M2
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M3
M3
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M4
M4
M5
M5
M5
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M3
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M10
M1
M1
M1
M1
M2
M2
M2
M2
M3
M3
M3
M3
M4
M4
M4
M5
M5
M5
M6
M6
M6
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M7
M8
M8
M9
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2013
M1
M4
M2
M3
M6
M8
M9
M1
0
M5
M7
Opration
Nbre
Agents
Distance
parcourue
M1
Sertissage 1
8m
M2
Haute temprature
6m
M3
Sertissage 2
4m
M4
Montage1(Motor/Memory)
8m
M5
Montage 2 (SBL)
20m
M6
Enrubannage manuel 1
6m
M7
Enrubannage manuel 2
12m
M8
16m
M9
Etiquettage
8m
45
EMK MONASTIR
2013
Opration
Nbre
Agents
Distance
parcourue
M1
Sertissage 1
4m
M2
Haute temprature
2m
M3
Sertissage 2
2m
M4
Montage 1
(Motor/Memory)
6m
M5
Montage 2 (SBL)
6m
M6
Enrubannage manuel 1
2m
M7
Enrubannage manuel 2
6m
M8
12m
M9
Etiquetage
6m
.
-Distance totale parcourue= 46 Mtres
-Espace utilis = 98 M
-Nombre doprateur = 21
-Nombre de pices produites par jour = 2800
-Productivit/jour/oprateur =133.33
3.6. 2.
Identification et limination des goulots dtranglements
et rquilibrage des postes
Cette nouvelle disposition a permis de rduire lespace occup et les distances parcourues
pour lacheminement de la matire dun poste un autre et ainsi de rduire les gaspillages de
temps dattente de la matire premire mais elle a aussi mis en valeur dautres problmes dont
le dsquilibre entre les postes.
La configuration actuelle avec la rpartition des oprateurs sur les postes de travail est
reprsente par le tableau suivant :
Tableau 32:Configuration actuelle
Etape
Nbre Op
18,4
39,1
17,3
20,6
71
78
80
29
Temps/p/Op 19,5
46
EMK MONASTIR
2013
Nbre Op
18,4
39,1
17,3
20,6
71
78
80
29
Temps/p/Op 19,5
Une fois le rquilibrage entre les postes effectu nous avons les rsultats suivants :
-Distance totale parcourue= 46 Mtres
-Espace utilis = 98 M
-Nombre doprateur = 16
-Nombre de pices produites par jour = 2700
-Productivit/jour/oprateur =168.75
3.6. 3.
Suite ces optimisations, nous allons maintenant nous concentrer sur les amliorations
apporter sur les postes de travail, lobjectif tant doptimiser le rendement et damliorer
lergonomie des postes de travail.
3.6.3. 1.
Postes de sertissage
Pour les deux postes de sertissages nous avons ajout un clairage pour viter linconfort et
la fatigue visuelle.
47
EMK MONASTIR
2013
48
EMK MONASTIR
2013
49
EMK MONASTIR
3.6.3. 2.
2013
Fabriquer des charriots pour que lopratrice les accroche directement au lieu de les mettre
dans une caisse et dtre oblige de les dfaire lors de lenrubannage sur machine et
augmenter la hauteur des chaise pour avoir une meilleure maitrise du poste et une meilleure
fluidit dans la gestuelle.
50
EMK MONASTIR
3.6.3. 3.
2013
3.6.3. 4.
Poste de montage
Fabriquer de nouveaux chemins de cbles avec des sparations assez hautes pour que les
cbles ne se mlangent plus ce qui peut entrainer des non-conformits ou des gestes inutiles
de lopratrice pour les replacer.
51
EMK MONASTIR
2013
3.6. 4.
Suite ces amliorations nous avons constat une hausse significative du rendement de
latelier de production avec un passage de 42.14% en Avril 2013 74.04% en Dcembre 2013
(lobjectif tant fix par la maison mre).
mai-13
juin-13
juil-13
aot-13 sept-13
oct-13
nov-13
dc-13
Taux de rendement
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Taux de rendement
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EMK MONASTIR
2013
1er Kaizen
2me Kaizen
2800
2700
3000
Nombre d'oprateurs
21
16
16
Productivit (Qte/jour/personne)
133.33
168.75
187.5
26.57%
40.62%
98
98
63,70%
63,70%
46m
46m
47,73%
47,73%
51.38%
74.04%
21.92%
75.7%
48000
48000
(+15000)
(+15000)
Productivit
Taux d'amlioration
Espace
Surface occupe de l'atelier en m
270
Taux d'amlioration
88m
Taux d'amlioration
Indicateur rendement
Rendement des opratrices (Objectif fix par la maison
mre)
42.14%
Taux d'amlioration
Gain (Dt/An)
Oprateurs
63000
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EMK MONASTIR
2013
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EMK MONASTIR
2013
Conclusion et Perspectives
55
EMK MONASTIR
2013
4. 1 Conclusion
Nous venons ainsi de prsenter un prototype damlioration continue de la productivit dans
une entreprise tunisienne EMK. Une tude VMS est faite sur latelier des accessoires
lectroniques dans cette entreprise. Un premier chantier Kaizen ainsi quune nouvelle mise en
ligne des machines a donn un taux damlioration de la productivit de 26.57%.Un deuxime
chantier Kaizen a eu comme taux damlioration de 40.62%.
Nous avons alors utilis le diagramme Ishikawa pour identifier les sources de
gaspillages dans 5 M (Matires, Machines, Main duvre, Milieu, Mthodes). Pour identifier
les causes principales, nous avons utilis le diagramme de Pareto. Et comme mthode de mise
en ligne, nous avons utilis la mthode dantriorit.
4. 2 Perspectives :
4. 2.1.
Nous avons pris linitiative de filmer latelier de production. Suite la visualisation de cette
vido, nous avons remarqu plusieurs remarques :
- Plusieurs dplacements (des allers-retours).
- Plusieurs gestes et mouvements (des outils, des matriels) inutiles.
- Plusieurs pertes de temps (Temps dattente inutile) important, en plus il y a des
mouvements inutiles
- De mme pour le temps de rglage : plusieurs essais, plusieurs manipulations inutiles.
- Lopratrice qui travaille rellement sur la machine, soccupe dautres choses qui ne sont
pas urgentes (elles pourraient aider pour le changement du support).
-Contrle qualit : 5 pices contrler pour stabiliser la production.
Chaque pice contient un minimum de 7 mesures vrifier => 35 mesures vrifier pour le
contrle sans oublier le contrle visuel cest trop !!
56
EMK MONASTIR
2013
- Remplacements des vis par des autres formes aidant gagner beaucoup plus de temps.
- Lopratrice qui travaille sur la machine doit intervenir dans le changement de support
- Pour le contrle qualit : il est suffisant de contrler uniquement un chantillon de 3 pices.
4. 2.2.
La maison mre ayant suivi dun il attentif les progrs raliss au cours des derniers mois
surtout au niveau de lindicateur rendement qui est pass de 42.14% 74.04% et qui est le
plus pertinent pour eux, nous bnficions dsormais dune bonne rputation et surtout nous
avons prouv que nous disposons du savoir faire ncessaire ce qui nous permet aujourdhui de
postuler en ayant toutes nos chances comme tant le principal site de production pour
lacquisition de nouveaux produits.
A ce propos nous avons entam des ngociations avec la maison mre en vue daugmenter la
capacit de production du site moyen terme et aussi nous somme entrain dtudier la
possibilit de lacquisition de nouveaux produits.
Notre principal atout tant notre comptitivit essentiellement au niveau du prix, qui est le
rsultat direct du prix bas de la main duvre et de labsence de charge supplmentaire
dinfrastructure mais nous restons cependant tributaire de la certification ISO TS 16949:2009
pour pouvoir accder directement au client final. La rduction du nombre dintermdiaires
permettra aussi de minimiser les cots.
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EMK MONASTIR
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EMK MONASTIR
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EMK MONASTIR
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EMK MONASTIR
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Bibliographie
http://www.groupe-emergence.fr/fr/gmicomp/gmiproduction/gmilean.html
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