19 05 2016 Planeamiento SST

PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE LA
SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
MBA, Jos Martnez Medina
La Planificacin segn las Normas

Nacionales

Nacionales
Evaluacin Inicial
Lnea base
Punto de partida
Accidentes y Enfermedades
Identificacin de
Peligros y Ev. de Riesgos Proceso dinmico
Identificacin de
Requisitos Legales
Objetivos del Sistema
de Gestin
Programa de SST
Cmo los identifico

Objetivos generales y especficos
Publicados y comunicados
Considera diagnstico, estadsticas
Objetivos, requisitos legales, monitoreos

Nacionales
El propsito de las Organizaciones
Qu Deben Saber los Miembros de una Organizacin

1.- CONOCER LO QUE SABEN LOS DIRECTIVOS COMO EL BALANCE, EL
ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS Y LA DE LOS COMPETIDORES
2.- CONOCER LAS AMENAZAS A LA ORGANIZACIN Y LOS PLANES PARA
HACERLES FRENTE
3.- COMPRENDER LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES, CRITERIOS,
Y RIESGOS
4.- CONOCER LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y CMO
CUMPLIRLAS
5.- CONOCER LAS CONSECUENCIAS DE LAS MALAS DECISIONES
6.- COMPRENDER LA ECONOMA GLOBAL
Qu Deben Saber los Miembros de una Organizacin

7.- CONOCER COSTOS RELACIONADOS CON LA SALUD E HIGIENE EN EL TRABAJO.
CONOCER LOS COSTOS DE INVENTARIOS, DEL MANTENIMIENTO, DEL LUCRO
CESANTE, DE LOS SEGUROS, DE LAS RESPONSABILIDADES ECOLGICAS Y CIVILES
8.- CONOCER EL SISTEMA TCNICO DE PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIO
9.- CONOCER OTRAS ALTERNATIVAS TCNICAS
10.- DESARROLLAR HABILIDADES SOCIALES

El propsito de toda empresa es producir valor; desde este punto de vista,
los productos y servicios no son ms que los medios que utilizan las
empresas para aportar determinadas cuotas de valor a sus consumidores,
usuarios o clientes (Porter, 1991)
Actividades primarias
Relacin directa con la
obtencin,
transformacin y
comercializacin de un
producto
Actividades de apoyo
Tienen como propsito
lograr que las actividades
primarias se realicen de
forma eficaz y eficiente

Mermas, Prdidas, Demoras
Resultados
Recursos
PROCESO
Productos
Insumos
Valor Agregado
Entrada
Salida
Recursos
Resultados
Insumos
Productos
PRODUCTIVIDAD

FACTORES DE LA PRODUCTIVIDAD
Factores de
productividad
de la empresa
Factor Externo
Factor Interno
Factores
Duros
Factores
Blandos
- Producto
- Personas
- Planta
y Equipos
- Tecnologa
- Materiales
y Energa
- Organizacin
y Sistemas
- Mtodos de
Trabajo
- Estilos de
Direccin
(Hardware)
(Software)
Ajustes
Estructurales
- Econmicos
- Demogrficos
y Sociales
- Polticos
- Financieros
Recursos
Naturales
- Mano de Obra
Administracin
Pblica e
Infraestructura
- Energa
- Mecanismos
Institucionales
- Polticas y
Estrategias
- Infraestructura
- Materias
Primas
- Empresas
Pblicas
- Tierra
Fuente: J. Prokopenko
Relacin entre Productividad y Competitividad Basada

en la TQM
TQM = JIT + TQC + TPM

Recursos
Excelencia
Excesos
Mermas
Desbalances
Eliminar
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
Tomado de DAlessio (2004)

Ciclo Operativo de la Organizacin
(I) SIC
7M
RECURSOS
MATERIALES
MANO DE OBRA
MQUINAS
MEDIO AMBIENTE
MTODOS
MENTALIDAD
MONEDA
INSUMOS E
INDIRECTOS
LOGSTICA
ENTRADA
I&D (T)
OPERACIONES
(O)
RR.HH.
(H)
FINANZAS
(F)
4RO
ROS
ROA
ROI
ROE
4P
PRODUCTO
PROCESO
PLANTA
PERSONAL
LOGSTICA
SALIDA
CALIDAD
CANTIDAD
COSTOS
TIEMPO
BIENES Y/O
SERVICIOS
MARKETING
(M)
4P
GERENCIA
ADMINISTRACIN
(A)
INFRAESTRUCTURA
PRODUCTO
PLAZA
PRECIO
PROMOCIN
SERVICIO
POSVENTA
CT
Aspectos y Definiciones Clave

Planificacin: Modelo sistemtico de una actuacin pblica o privada,
que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla.
(www.rae.es)
Cmo la seguridad puede ser estratgica para

la Organizacin?
La administracin estratgica es el proceso de

alinear las capacidades internas de una
organizacin con las demandas externas de su
entorno, es necesaria para asignar recursos
humanos y materiales, y efectivamente
constituye la base para formular e implementar
las estrategias que permitan a una organizacin
alcanzar sus objetivos y metas
(A. Rowe- R. Mason - K. Dicker- N. Snyder)
Qu es la Estrategia?
La eficacia operacional no es
estrategia
Una empresa puede

desempearse mejor que sus
rivales estableciendo una
diferencia que pueda mantener
La esencia de la estrategia
radica en realizar las actividades
de forma distinta a los rivales
Las posiciones estratgicas

deben tener un horizonte de
una dcada o ms y no de slo
un ciclo de planificacin
Estrategia Explcita Vs Implcita
1.
La estrategia debe ser comunicada

abiertamente y ampliamente
Internamente
dentro
de
la
organizacin
Externamente
a
todos
los
constituyentes relevantes
2. La estrategia debe ser generada a travs de

un amplio proceso participatorio
3. El proceso estratgico debe ser manejado
para generar amplio consenso a travs de
determinados cursos de accin
El Proceso Estratgico Ampliado

MUNDO
CONTINENTE
PAS
REGIN/ESTADO
ENTORNO
PROCESO
SECTOR
COMPETENCIA
INTORNO
ESTRATEGICO
ESTRATEGIAS
ESTRUCTURA
VISIN
POLITICAS
RECURSOS
OBJETIVOS
LARGO
PLAZO
ORGANIZACIN
OBJETIVOS CORTO PLAZO
PRESENTE
FUTURO
MISION
VALORES
Requisitos Fundamentales
Liderazgo estratgico
Cultura organizacional
Tecnologa
Cultura
Organizacional
Grupo de elementos importantes, tales como normas, valores, actitudes y creencias que
los miembros de la organizacin tienen en comn
Conjunto de creencias
Valores
Actitudes
Hbitos
Tradiciones
Supuestos heredados
Filosofas propias
Es medible y adopta cuatro niveles

Nivel 4
Participativo
Nivel 3
Consultivo
Nivel 2
Autoritario-benevolente
Nivel 1
Autoritario
(Likert & Wooton)
Estrategias deliberadas y espontneas
No todas las estrategias son deliberadas, algunas surgen espontneamente

Las estrategias pueden surgir
de cualquier nivel, nuevas
estrategias surgen del
funcionamiento diario.
Se podra actuar de otra
manera?
Si creemos que las estrategias

deben planificarse, es probable
que no comprendamos el
significado real
Toda estrategia tiene un
Es poco probable tener

suficientes conocimientos para
elaborar todo anticipadamente y
no aprender algo sobre la marcha
componente deliberado y otro

espontneo: maximizar el
aprendizaje y control
Visualizacin del proceso estratgico

BRJULA DE UN PLAN ESTRATGICO = VISIN + MISIN + VALORES + CDIGO DE TICA
VISIN
GOBIERNO
SITUACIN
DESEADA
ORGANIZACIN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA 1
POLTICO
RECURSOS
FUTURO
ECONMICO
CLIENTES/CONSUMIDORES
OBJETIVOS LARGO PLAZO
MISIN
COMPETIDORES
COMPLEMENTADORES
VALORES
SITUACIN
ACTUAL
ORGANIZACIN
OBJETIVOS CORTO PLAZO

CDIGO DE TICA
PROVEEDORES
ESTRATEGIA 3
SECTOR
PRESENTE
MERCADOS
INDUSTRIAL
INTORNO
AMOFHIT
SOCIAL
TECNOLGICO
ECOLGICO
ENTORNO
Modelo Secuencial del Proceso Estratgico

FORMULACIN/PLANEAMIENTO
Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Auditora
Externa
Global
Regin
Pas
Sector
Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
C
IMPLEMENTACIN/DIRECCIN
CONCLUSIONES
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Factores
clave de
xito
Competitividad
SITUACIN
ACTUAL
Establecimiento
de la
Visin
Misin
Valores
&
Cdigo tica
Intereses
Organizacionales
Objetivos
de
largo plazo
Estructura organizacional
Proceso
Estratgico
Estrategias
Externas
Estrategias
Internas
Objetivos
de corto
plazo
Polticas
SITUACIN
Recursos
FUTURA
Motivacin
Responsabilidad social
ESPERADA
Medio ambiente/ecologa
Principios
Cardinales
Auditora
Interna
Organizacin
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Recursos Humanos
Informtica y Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
ANLISIS
Anlisis
AMOFHIT
INTUICIN
EVALUACIN/CONTROL
DECISIN
RECOMENDACIONES

Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Auditora
Externa
Global
Regin
Pas
Sector
Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
C
CONCLUSIONES
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Factores
clave de
xito
Competitividad
SITUACIN
ACTUAL
Establecimiento
de la
Visin
Misin
Valores
&
Cdigo tica
Intereses
Organizacionales
Objetivos
de
largo plazo
Proceso
Estratgico
Estrategias
Externas
Estrategias
Internas
Objetivos
de corto
plazo
Polticas
SITUACIN
Recursos
FUTURA
Motivacin
ESPERADA
Principios
Cardinales
Auditora
Interna
Organizacin
Marketing
Finanzas
Recursos Humanos
Tecnologa (I&D)
ANLISIS
Anlisis
AMOFHIT
INTUICIN
EVALUACIN/CONTROL
DECISIN
RECOMENDACIONES
Situacin Actual
Pas
Regin (Estado)
Distrito
Ciudad
Sistema
Sector industrial
Subsector industrial
Corporacin
Empresa
Institucin: con o sin fines
de lucro
MUNDO
CONTINENTE
PAS
REGIN/ESTADO
SECTOR
CORPORACIN
UNIDAD DE NEGOCIO
FUNCIN/PROCESO
Situacin Actual
Corporacin
Empresa
Localizacin a nivel nacional e internacional

Forma de organizacin
Unidades de negocio
Principales competidores
Principales clientes
Mercado Actual
Alcance geogrfico
Localizacin a nivel nacional e internacional

Forma de organizacin
Unidades de negocio
Principales competidores
Principales clientes
Mercado Actual
Alcance geogrfico
Situacin Actual de la Salud Ocupacional de la Organizacin

Diagnstico de Lnea Base
Riesgos inherentes
Cultura de Seguridad
Epidemiologa

Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Auditora
Externa
Global
Regin
Pas
Sector
Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
C
CONCLUSIONES
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Factores
clave de
xito
Competitividad
SITUACIN
ACTUAL
Establecimiento
de la
Visin
Misin
Valores
&
Cdigo tica
Intereses
Organizacionales
Objetivos
de
largo plazo
Proceso
Estratgico
Estrategias
Externas
Estrategias
Internas
Objetivos
de corto
plazo
Polticas
SITUACIN
Recursos
FUTURA
Motivacin
ESPERADA
Principios
Cardinales
Auditora
Interna
Organizacin
Marketing
Finanzas
Recursos Humanos
Tecnologa (I&D)
ANLISIS
Anlisis
AMOFHIT
INTUICIN
EVALUACIN/CONTROL
DECISIN
RECOMENDACIONES
Misin, Visin, Valores y Cdigo de tica
El concepto de la Vision responde a la pregunta:

Cules con nuestras aspiraciones y qu queremos llegar a
ser?
Por lo general, una frase contundente, clara y ambiciosa
El concepto de la Misin responde a la interrogante:

Cul es nuestro negocio y a quin nos debemos?
Es el impulsor del proceso
Describe el propsito de la organizacin
Visin y Misin compartidas ayudan a motivar a los empleados

Desarrollan una generalidad de intereses
Ayudan a enfocar las oportunidades y retos
Es importante contar con la mayor participacin posible de
gerentes durante el desarrollo de la visin y misin
Muchas empresas desarrollan ambos conceptos
Constituyen el patrn de actuacin

que gua el proceso de toma de
decisiones en una organizacin
Sistema de principios acordados de la

buena conducta y del buen vivir

Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Auditora
Externa
Global
Regin
Pas
Sector
Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
C
CONCLUSIONES
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Factores
clave de
xito
Competitividad
SITUACIN
ACTUAL
Establecimiento
de la
Visin
Misin
Valores
&
Cdigo tica
Intereses
Organizacionales
Objetivos
de
largo plazo
Proceso
Estratgico
Estrategias
Externas
Estrategias
Internas
Objetivos
de corto
plazo
Polticas
SITUACIN
Recursos
FUTURA
Motivacin
ESPERADA
Principios
Cardinales
Auditora
Interna
Organizacin
Marketing
Finanzas
Recursos Humanos
Tecnologa (I&D)
ANLISIS
Anlisis
AMOFHIT
INTUICIN
EVALUACIN/CONTROL
DECISIN
RECOMENDACIONES
Contexto Global y Evaluacin Externa
GLOBO
CONTINENTES
PAISES
REGIONES/ESTADOS
Anlisis
del
entorno
SECTORES
CORPORACIONES
UNIDADES DE NEGOCIO
FUNCIONES/PROCESOS
Anlisis
del
entorno
Contexto Global y Evaluacin Externa
* Comunes
* Opuestos
INTERESES
NACIONALES
PRINCIPIOS
CARDINALES
EXTERNO
- Oportunidades
- Amenazas
- Influencia de terceras partes
- Lazos pasados-presentes
- Contrabalance de intereses
- Conservacin de los enemigos
VISIN
MISIN
OBJETIVOS
* Supervivencia
* Vitales
* Mayores
* Perifricos
POTENCIAL
NACIONAL
INTERNO
- Fortalezas
- Debilidades
- Demogrfico
- Geogrfico
- Econmico
- Tecnolgico-cientfico
La evaluacin Externa
Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter

Ingreso potencial de nuevos
competidores
Poder de
negociacin
de los proveedores
Rivalidad entre
empresas
competidoras
Poder de
negociacin
de los compradores
Ingreso potencial de
productos sustitutos
La accin de los gobiernos y su relacin con la

cultura preventiva
La evaluacin externa
Revela:
Consiste en:
Exploracin del Entorno
Anlisis de la Industria
Oportunidades y Amenazas claves

del entorno
Situacin de los competidores
Evaluacin Externa
Los gerentes buscan:

Sacar ventajas de las
oportunidades
Evitar o reducir el impacto de las
amenazas
Vencer a la competencia
Anlisis
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Anlisis
Competitivo
Competidores
Proveedores
Acreedores
Distribuidores
Clientes / Consumidores
Complementadores
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Empleados
Sindicatos
Grupos de Inters
Productos: Bienes/Servicios
Servicios Post Venta
Factores Externos
Clave:
Oportunidades y
Amenazas
Factores Claves
de xito en el
Sector Industrial
(Adaptado de David)
ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas (PESTE+C)
Mayormente fuera del control de la organizacin
Polticas
Gubernamentales
Econmicas
Financieras
Sociales
Culturales
Tecnolgicas
Tendencias y
situaciones
competitivas
Ecolgicas
Ambientales
Competitivos
Legales
Demogrficas
Organizaciones se
preocupan por capitalizar
las oportunidades y
neutralizar las amenazas

Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Auditora
Externa
Global
Regin
Pas
Sector
Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
C
CONCLUSIONES
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Factores
clave de
xito
Competitividad
SITUACIN
ACTUAL
Establecimiento
de la
Visin
Misin
Valores
&
Cdigo tica
Intereses
Organizacionales
Objetivos
de
largo plazo
Proceso
Estratgico
Estrategias
Externas
Estrategias
Internas
Objetivos
de corto
plazo
Polticas
SITUACIN
Recursos
FUTURA
Motivacin
ESPERADA
Principios
Cardinales
Auditora
Interna
Organizacin
Marketing
Finanzas
Recursos Humanos
Tecnologa (I&D)
ANLISIS
Anlisis
AMOFHIT
INTUICIN
EVALUACIN/CONTROL
DECISIN
RECOMENDACIONES
La evaluacin interna
Revela:
Consiste en:
Fortalezas
Evaluar las reas funcionales:
AMOFHIT
Debilidades
Evaluacin Interna
Competencias distintivas:
Los gerentes buscan:
No pueden fcilmente igualarse
Capitalizar las fortalezas
Sacar ventaja de las fortalezas y

transformar las debilidades en
fortalezas
Neutralizar las debilidades
La evaluacin interna
INTORNO - Fortalezas y Debilidades Internas (AMOFHIT)
Actividades controlables que la organizacin desempea eficiente o

deficientemente en relacin a sus competidores
A
M
O
F
H
I
T
Administracin
Marketing
Operaciones productivas/Logstica
Finanzas/Contabilidad
Recursos Humanos
Sistemas de informacin
Investigacin y Desarrollo
Organizaciones compiten por

lograr estrategias que
capitalicen las fortalezas y
mejoren las debilidades
Fortalezas y Debilidades
1. Administracin
Habilidades
Congruencia de valores
Espritu de cuerpo
Experiencia
Coordinacin de esfuerzos
3. Operaciones
Control de insumos
Capacidad de produccin
Estructura de costos
Facilidades y equipos
Control de inventarios
Control de calidad
Eficiencia energtica
2. Marketing
Calidad del producto
Nmero de lneas de productos
Diferenciacin de productos
Participacin del mercado
Polticas de precios
Canales de distribucin
Programas promocionales
Servicio al cliente
Investigacin de mercados
Publicidad
Fuerza de ventas
4. Finanzas
Apalancamiento financiero
Apalancamiento operativo
Ratios financieros
Relaciones con accionistas
Situacin de impuestos
5. Recursos humanos
Calificaciones de empleados
Rotacin del personal
Moral del personal
Desarrollo del personal
Sistemas de personal
6. Administracin de sistemas de
informacin
Velocidad y capacidad de respuesta
Calidad de la informacin actual
Expandibilidad
Sistemas orientados al usuario
7. Investigacin y desarrollo
Capacidades de I&D productos
Capacidades de I&D procesos
Capacidades plantas pilotos
AMOFHIT

Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Auditora
Externa
Global
Regin
Pas
Sector
Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
C
CONCLUSIONES
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Factores
clave de
xito
Competitividad
SITUACIN
ACTUAL
Establecimiento
de la
Visin
Misin
Valores
&
Cdigo tica
Intereses
Organizacionales
Objetivos
de
largo plazo
Proceso
Estratgico
Estrategias
Externas
Estrategias
Internas
Objetivos
de corto
plazo
Polticas
SITUACIN
Recursos
FUTURA
Motivacin
ESPERADA
Principios
Cardinales
Auditora
Interna
Organizacin
Marketing
Finanzas
Recursos Humanos
Tecnologa (I&D)
ANLISIS
Anlisis
AMOFHIT
INTUICIN
EVALUACIN/CONTROL
DECISIN
RECOMENDACIONES
La Relacin entre Organizaciones: Una Teora

Tridimensional
Intereses
organizacionales
Principios
cardinales
4 Principios
Visin
Misin
Objetivos
Potencial
organizacional
7 Dominios
Objetivos de Largo Plazo (OLP)
Resultados esperados
luego de desarrollar
ciertas estrategias
Franja de tiempo,
dependiendo de la
Industria y Empresa
Disear
procesos
Organizar las
actividades
Proveer rumbo
Sinergia
Generar
estndares para
evaluacin y
control
Objetivos de Largo Plazo
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Cuantitativo
Medible
Realista
Comprensible
Desafiante
Jerrquico
Alcanzable
Congruente entre las unidades de organizacin
Asociable a un horizonte de tiempo
Objetivos de Largo Plazo (OLP)
Visin y Objetivos Largo Plazo

VISIN
OLP 1
OLP 2
OLP 3
OLP 4
OLP 5

Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Auditora
Externa
Global
Regin
Pas
Sector
Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
C
CONCLUSIONES
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Factores
clave de
xito
Competitividad
SITUACIN
ACTUAL
Establecimiento
de la
Visin
Misin
Valores
&
Cdigo tica
Intereses
Organizacionales
Objetivos
de
largo plazo
Proceso
Estratgico
Estrategias
Externas
Estrategias
Internas
Objetivos
de corto
plazo
Polticas
SITUACIN
Recursos
FUTURA
Motivacin
ESPERADA
Principios
Cardinales
Auditora
Interna
Organizacin
Marketing
Finanzas
Recursos Humanos
Tecnologa (I&D)
ANLISIS
Anlisis
AMOFHIT
INTUICIN
EVALUACIN/CONTROL
DECISIN
RECOMENDACIONES
El proceso estratgico
Matriz FODA
Liste las principales
oportunidades externas
Liste las principales amenazas
externas
Liste las principales fortalezas
internas
Liste las principales debilidades
internas
El proceso estratgico
Matriz FODA
VISIN - MISIN - VALORES
Anlisis
interno
Anlisis
externo
Fortalezas F
1.
2.
3.
Liste las fortalezas
Debilidades D
Liste las debilidades
1.
2.
3.
Oportunidades O
Estrategias FO
Estrategias DO
Liste las oportunidades
Use las fortalezas para

sacar ventaja de las
oportunidades
Mejore las debilidades

para sacar ventaja de
las oportunidades
Estrategias FA
Estrategias DA

Mejore las debilidades

y evite las amenazas
Confronte
Maxi-Mini
Evite
Mini-Mini
1.
2.
3.
Explote
Maxi-Maxi
Amenazas A
1.
2.
3.
Liste las amenazas
Busque
Mini-Maxi
Generacin de Estrategias en la Matriz FODA
Plantilla FO
Fortalezas
Oportunidades
++
++
++
0
H. Weihrich
Factores Clave para el Emparejamiento
Factor Clave Interno
Factor Clave Externo
Estrategia Resultante
Excelente posicin
financiera (Fortaleza)
Incremento de pases en
+
la Unin Europea
=
(Oportunidad)
Comprar dos organizaciones de

alimentos en Europa Oriental
(Integracin horizontal y
desarrollo de mercados)
Excelente capacidad de
diseo (Fortaleza)
Disminucin de
poblacin infantil
(Amenaza)
Desarrollo de productos para

adultos (Desarrollo de productos
y diversificacin concntrica)
Comprar competidor en un pas

donde ya se est operando
(Integracin horizontal y
penetracin en el mercado)
Capacidad de planta
insuficiente (Debilidad)
Poca motivacin en el
personal (Debilidad)
Sindicatos ganan poder

(Amenaza)
Tratado de libre
comercio con EE.UU.
(Oportunidad)
Capacitacin en mejoramiento
de procesos y mejoras salariales
= (Desarrollo
de mercados/Calidad
Total)

Campbell Soup Company

Anlisis
interno
Anlisis
externo
Oportunidades O
1.
Aprobacin de megaproyectos
mineros
2. Proveedores internacionales
certificados
3. Vulnerabilidad de la
competencia
Amenazas A
1. Reduccin de proyectos de
construccin
2. Incremento de la inspeccin y
sanciones de la SUNAFIL
3. Marco Legal en SST en
Incremento
Fortalezas F
1. Cumplimiento Legal de
SST alto
2. Empresa Grate Place to
Work
3. Baja accidentalidad
Estrategias FO
Debilidades D
1. Procesos altamente
riesgosos
2. Operarios de Planta nivel
educativo primaria
Estrategias DO
Use las Fortalezas para sacar Mejore las debilidades para

ventaja de las Oportunidades
oportunidades
Explote
Maxi-Maxi
Busque
Mini-Maxi
Estrategias FA
Estrategias DA

Mejore las debilidades y

evite las amenazas
Confronte
Maxi-Mini
Evite
Mini-Mini

Anlisis
interno
Anlisis
externo
Oportunidades O
1.
Aprobacin de megaproyectos
mineros
2. Proveedores internacionales
certificados
3. Vulnerabilidad de la
competencia
Amenazas A
1. Reduccin de proyectos de
construccin
2. Incremento de la inspeccin y
sanciones de la SUNAFIL
3. Marco Legal en SST en
Incremento
Fortalezas F
1. Capacidad de inversin
2. Procesos operativos
seguros
3. Compromiso de la
seguridad de la alta direccin
Estrategias FO
Debilidades D
1. Cumplimiento Legal en SST
Bajo
2. Bajo clima laboral
3. Elevados actos inseguros
Estrategias DO
Use las Fortalezas para sacar Mejore las debilidades para

ventaja de las Oportunidades
oportunidades
Explote
Maxi-Maxi
Busque
Mini-Maxi
Estrategias FA
Estrategias DA

Mejore las debilidades y

evite las amenazas
Confronte
Maxi-Mini
Evite
Mini-Mini
Matriz de Decisin Estratgica
Matriz
Estrategias Estrategias
alternativas especficas
FODA
BCG
IE
GE
X
X
X
4
5
Total
1
2
3
PEYEA
3
1
Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o ms veces, salvo otro criterio del estratega
Ej. Se pueden retener estrategias con una o dos veces si su importancia lo amerita
Criterios de Evaluacin de Alternativas

Estratgicas
Consistencia
La estrategia no debe presentar objetivos y polticas mutuamente
inconsistentes
Consonancia
La estrategia debe representar una respuesta adaptada al entorno
externo y a los cambios crticos que en este ocurran
Ventaja
La estrategia debe proveer la creacin y/o mantenimiento de las
ventajas competitivas en reas selectas de actividad
Factibilidad
La estrategia no debe originar un sobrecosto en los recursos
disponibles ni crear subproblemas sin solucin
Tomado
de R.
Rumelt
Matriz Rumelt (MR)

Prueba de las Estrategias
Estrategias
especficas
Pruebas
Consistencia
Consonancia
Factibilidad
Ventaja
Se acepta
Si
Si
Si
No
No
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
No
No
Si
No
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
No
Si
No
R. Rumelt
Matriz de tica
1. Impacto en el derecho a la vida
Viola _________________
Neutral _________________
Promueve _________________
2. Impacto en el derecho a la propiedad

Viola _________________
Neutral _________________
Promueve _________________
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento

Viola _________________
Neutral _________________
Promueve _________________
4. Impacto en el derecho a la privacidad

Viola _________________
Neutral _________________
Promueve _________________
5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia

Viola _________________
Neutral _________________
Promueve _________________
6. Impacto en el derecho a hablar libremente

Viola _________________
Neutral _________________
Promueve _________________
7. Impacto en el derecho al debido proceso

Viola _________________
Neutral _________________
Promueve _________________
Neutro _________________
Injusto ___________________
Neutro _________________
Injusto ___________________
10. Normas de compensacin

Justo _________________
Neutro _________________
Injusto ____________________
11. Fines y resultados estratgicos

Excelentes _________________
Neutro _________________
Perjudicial__________________
12. Medios estratgicos empleados

Excelentes____________
Neutro _________________
Perjudicial __________________
8. Impacto en la distribucin
Justo _________________
9. Equidad en la administracin
Justo _________________
Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo

Plazo
Visin
Intereses organizacionales
1
2
3
OLP1
OLP2
OLP3
OLP4
OLP5
OLP6
Estrategias especficas
1
3
4
5
x
x
x
x
x
x
ETAPA 2
DIRECCIN E
IMPLEMENTACIN

Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Auditora
Externa
Global
Regin
Pas
Sector
Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
C
CONCLUSIONES
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Factores
clave de
xito
Competitividad
SITUACIN
ACTUAL
Establecimiento
de la
Visin
Misin
Valores
&
Cdigo tica
Intereses
Organizacionales
Objetivos
de
largo plazo
Proceso
Estratgico
Estrategias
Externas
Estrategias
Internas
Objetivos
de corto
plazo
Polticas
SITUACIN FUTURA
Recursos
ESPERADA
Motivacin
Principios
Cardinales
Auditora
Interna
Organizacin
Marketing
Finanzas
Recursos Humanos
Tecnologa (I&D)
ANLISIS
Anlisis
AMOFHIT
INTUICIN
EVALUACIN/CONTROL
DECISIN
RECOMENDACIONES
Una formulacin exitosa de la estrategia

NO garantiza
una implementacin exitosa de la misma!
Formulacin Estratgica
Implementacin Estratgica
Posicionando fuerzas antes de la accin
Manejando fuerzas durante la accin
Enfocarse en la eficacia
Enfocarse en la eficiencia
Priorizar el proceso intelectual
Priorizar el proceso operacional
Requiere buenas habilidades analticas e

intuitivas
Requiere habilidades de motivacin y

liderazgo
Requiere coordinacin entre algunos pocos

individuos
Requiere coordinacin entre muchas

personas
Principales Aspectos de la Implementacin

Estratgica
Implementacin
Establecer
Objetivos de
corto plazo
Mejoramiento
de procesos
Desarrollar
la estructura
organizacional
necesaria
Asignar
recursos
Reestructuracin
Rightsizing
Reingeniera
Downsizing
de procesos
Turnaround
Desarrollar
polticas
Responsab.
social y
manejo
del
medio
ambiente
y ecologa
Motivacin
de las
personas
Adaptado de F. David
Desarrollar
la
funcin
de RR.HH.
Minimizar la
resistencia
al
cambio
Gestin
del
cambio
Desarrollar
una
cultura que
apoye a la
estrategia
Objetivos de corto plazo
Objetivos de corto plazo
Establecer Objetivos de
Corto Plazo
Base para asignar recursos
Mecanismo para evaluacin de
gerentes y funcionarios
Monitorea el progreso de los
objetivos de largo plazo
Establecer las prioridades
organizacionales, divisionales y
departamentales
Caractersticas de los Objetivos de Corto Plazo
Deben facilitar la consecucin de los objetivos de largo plazo.
Deben ser realistas, mensurables, consistentes, razonables, desafiantes, claros, correctamente

comunicados, y asumidos por toda la organizacin.
Deben establecer la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo de uso de los recursos.
Deben ser lo ms especfico posible, porque esto conducir a un mejor rendimiento, a diferencia de
aquellos enunciados vagos e indefinidos.
Deben estar vinculados con recompensas y sanciones, de tal manera que los empleados
comprendan que alcanzarlos resulta decisivo para la implementacin de las estrategias.
Caractersticas de los Objetivos de Corto Plazo
Polticas
Desarrollar Polticas
Base para solucionar problemas
recurrentes
Fija fronteras, restricciones y lmites
sobre las acciones administrativas
Fija expectativas para gerentes y
empleados
Base para el control y coordinacin
de la gestin
Requisitos de la Poltica de
SST
Estrategias - Polticas
Estrategia 1
Poltica 1
Poltica 2
Poltica 3
Poltica SST
Estrategia 2
Poltica 1
Poltica 3
Poltica 4
Poltica 5
Recursos
Capacidades que necesita la organizacin con fines operativos para

implementar las estrategias asignndose estos a los objetivos de corto
plazo
Cultura organizacional: Mentalidad, idiosincrasia, paradigmas
Activos: Mquinas, tecnologa
Personas: Mano de obra, conocimientos, habilidades
Sistemas: Mtodos, procedimientos
Clima interno: Medio ambiente, clima laboral
Capital de trabajo: Moneda, dinero
Materiales: directos e indirectos
7 Ms
Importancia de la asignacion de recursos
Asignar Recursos
Permite la ejecucin de la
estrategia
Fija el plan de asignacin
basado en los objetivos de
corto plazo
Resistencia al cambio
Minimizar la resistencia al
cambio
El cambio origina ansiedad y temor
Desarrollar una estrategia que fuerce el
cambio
Desarrollar una estrategia educativa
que ayude al cambio
Desarrollar una estrategia racional y
que motive el autointers por el
cambio
Liderando la Resistencia al cambio
Porter
Cultura Organizacional
Desarrollar una Cultura que

apoye la Estrategia
Cambios en la cultura de empresa que
pueda beneficiar la implantacin de las
estrategias
Unin dbil entre la gerencia estratgica
y la cultura organizacional puede
comprometer el desempeo y xito
Jerarqua de Objetivos
Visin -Objetivos Largo y Corto Plazo -Recursos
VISIN
VALORES
OCP 11
OLP 1
OCP 12
OLP 2
OCP 21
OCP 22
OLP 3
OCP 23
OCP 24
RECURSOS
OCP 31
OCP 32
MISIN
OCP 33
ETAPA 3
EVALUACIN
Y CONTROL

Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Auditora
Externa
Global
Regin
Pas
Sector
Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
C
CONCLUSIONES
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Factores
clave de
xito
Competitividad
SITUACIN
ACTUAL
Establecimiento
de la
Visin
Misin
Valores
&
Cdigo tica
Intereses
Organizacionales
Objetivos
de
largo plazo
Proceso
Estratgico
Estrategias
Externas
Estrategias
Internas
Objetivos
de corto
plazo
Polticas
SITUACIN FUTURA
Recursos
ESPERADA
Motivacin
Principios
Cardinales
Auditora
Interna
Organizacin
Marketing
Finanzas
Recursos Humanos
Tecnologa (I&D)
ANLISIS
Anlisis
AMOFHIT
INTUICIN
EVALUACIN/CONTROL
DECISIN
RECOMENDACIONES
Revision de la Estrategia
Los ambientes internos y externos de la empresa son

dinmicos. Por ello, las estrategias mejor
concebidas e implementadas llegan a ser
rpidamente obsoletas!
Ventaja
La Estrategia debe generar ventajas

competitivas
Revisin de la Estrategia
Caractersticas de un sistema efectivo

Las actividades de evaluacin deben ser econmicas
Las actividades de evaluacin deben tener sentido
Las actividades de evaluacin deben proporcionar
informacin oportuna
El sistema de evaluacin se debe disear para
proporcionar un cuadro real de lo que est sucediendo
La informacin derivada del proceso de evaluacin debe
facilitar la accin
El proceso de evaluacin no debe dominar la toma de
decisiones
Dinmica del Anlisis FODA
FO
DO
FA
DA
Pasado
FO
DO
FA
DA
Presente
FO
DO
FA
DA
Futuro 1
FO
DO
FA
DA
Futuro 2
Tiempo
Tomado de Weihrich
Evaluacin del Desempeo
Compare el funcionamiento de la organizacin en diversos

perodos de tiempo
Compare el funcionamiento de la organizacin con el de los
competidores.
Compare el funcionamiento de la organizacin con los
promedios de la industria
Anlisis Cuantitativo
Retorno en ventas (ROS)
Retorno en inversin (ROI)
Retorno en activos (ROA)
Retorno en el patrimonio (ROE)
Margen de ganancias
Participacin del mercado
Endeudamiento patrimonial (razn deuda a patrimonio)
Beneficios por accin (EPS)
Crecimiento de las ventas
Crecimiento de los activos
Anlisis Cuantitativo
ndice de Frecuencia
ndice de gravedad
ndice de accidentalidad
Horas hombre de capacitacin
Horas hombre sin accidentes
Acciones Correctivas
Hacer cambios para reposicionar la organizacin

volvindola competitiva para el futuro
Revision de la Estrategia
Planes de contingencia
Identifique los acontecimientos
beneficiosos y desfavorables que
podran desbaratar las estrategias
que est desarrollando
Calcule cundo podran ocurrir los
acontecimientos contingentes
Evale el impacto de cada
acontecimiento contingente. Estime
el beneficio potencial o el dao de
cada acontecimiento contingente
Planes de contingencia
Desarrolle planes de contingencia. Asegrese de que sean
compatibles con la estrategia actual y sean
econmicamente factibles
Evale el impacto contrario de cada plan de contingencia.
Cuantificar el valor potencial de cada uno.
Determine tempranamente las seales de alarma
temprana de los acontecimientos contingentes ms
importantes
Desarrolle planes de accin anticipados para tomar
ventaja del tiempo de anticipo
Auditoras
Para determinar la correspondencia
entre los planes estratgicos y los
criterios establecidos
Auditoras financieras
Auditoras del medio ambiente y
de Seguridad para asegurar
prcticas sanas y seguras
Auditoras de calidad
Auditoras de operaciones
Auditora de marketing
El Tablero de Control Balanceado (TCB o BSC)
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Vaco que llena

el TCB
Por qu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
VACO
TQM
Qu debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMINTO

Qu debemos hacer?
Adaptado
de Kaplan
y Norton
Tablero de Control e Iniciativas Estratgicas
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
ESTRATEGIAS
Nuestro plan de Juego
TABLERO DE CONTROL BALANCEADO

Trasladar, enfocar y alinear
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?
TQM
Qu debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO

Qu debemos hacer?
Adaptado de Kaplan y Norton
De la Visin y Misin a Resultados Estratgicos
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
ESTRATEGIAS
Nuestro plan de Juego
TABLERO DE CONTROL BALANCEADO

Trasladar, enfocar y alinear
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?
TQM
Qu debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO

Qu debemos hacer?
RESULTADOS ESTRATGICOS
Accionistas
Satisfechos
Clientes
contentos
Procesos
Productivos
Financiera
Clientes
Procesos
Empleados
motivados y
preparados
Aprendizaje
Adaptado de
Kaplan y Norton
Trasladar la Estrategia a Trminos

Operacionales
Visin y Estrategia
Perspectiva Financiera
Objetivos
Si tenemos xito,
cmo miraremos a
nuestros accionistas?
Medidas
Metas
Perspectiva del Cliente
Iniciativas
Para alcanzar una visin,

cmo debo mirar a mis
clientes?
Perspectiva de los Procesos Internos

Para satisfacer a mis clientes,
en qu procesos se debe ser excelente?
Perspectiva del Aprendizaje y

Crecimiento de la Organizacin
MEDIR Y COMPARAR
La medicin es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos
La medicin es usada para comunicar, no para controlar
Para alcanzar mi visin,

cmo debe mi organizacin
aprender y mejorar?
Mapa Estratgico Global: Describe Cmo la Organizacin se Propone Crear Calor para sus Partes Interesadas
Valor a largo plazo para los accionistas
Estrategia de productividad
Mejorar la estructura
de costes
Estrategia de crecimiento
Nuevas fuentes
de ingresos
Mejorar la utilizacin
de activos
Aumentar el valor
del cliente
Perspectiva
financiera
Proceso de creacin
de valor
y que cumplan con
las expectativas de
nuestros accionistas
(partes interesadas)
Propuesta de valor para el cliente

Perspectiva
del cliente
Perspectiva
de los procesos
internos
Precio
Calidad
Disponibilidad
Seleccin
Funcionalidad
Servicio
Atributos del producto/servicio
Procesos de gestin
de las operaciones
Suministro
Produccin
Distribucin
Gestin de riesgo
Asociacin
Relacin
Procesos de gestin
del cliente
Seleccin de clientes
Adquisicin de
nuevos clientes
Retencin de los clientes
existentes
Crecimiento de los
negocios con los clientes
Procesos de gestin
de innovacin
Identificacin de nuevas
oportunidades
Seleccin del portafolio
de I&D
Diseo y desarrollo
Lanzamiento
Marca
Imagen
Procesos reglamentarios
y sociales
Medio ambiente
Seguridad y salud
Empleo
Comunidad
que generen una

experiencia
satisfactoria
para el cliente
brindar los procesos

estratgicos
Capital humano
Perspectiva
del
aprendizaje
y crecimiento
interno
Capital de informacin
permitiremos
a nuestra
gente
Capital organizativo
Cultura
Liderazgo
Alineamiento
Trabajo en equipo
(Kaplan & Norton,

2008, p. 99)
Principios de una Organizacin Enfocada en la

Estrategia
MOVILIZAR
EL CAMBIO
MEDIANTE EL LIDERAZGO DE
LOS EJECUTIVOS
5
TRASLADAR LA ESTRATEGIA A
TRMINOS OPERACIONALES
Visin / Misin
Mapas estratgicos
Tablero de Control
Objetivos
Iniciativas
Tablero de
Control
Balanceado
Gerente General
Movilizar el cambio
Nueva forma de gerenciar
Responsabilidad por lo estratgico
Cultura del desempeo
4
2
ALINEAMIENTO DE
LA ORGANIZACIN A LA
ESTRATEGIA PARA LOGRAR
SINERGIA
Rol corporativo
Sinergia entre unidades de negocio
Sinergia entre servicios
compartidos
Socio Internos
HACER DE LA
ESTRATEGIA UN PROCESO
CONTINUO
HACER DE LA
ESTRATEGIA EL TRABAJO DIARIO
DE TODOS
Conciencia de lo estratgico
Alineamiento con objetivos
Unido a incentivos
Unir presupuestos a las estrategias

Unir operaciones a las estrategias
Reuniones de gerencia
Sistemas de realimentacin
Aprendizaje estratgico
Modelo del Tablero de Control

Balanceado
Proyectado (en %, ndice, cifras, etc.)
Valores
Visin
Perspectiva
Misin
y Cdigo
de tica
Financiera
Cliente
Interna/Procesos
Aprendizaje y
crecimiento
Acciones/
Responsab Indicador
OCP
Unidades
iniciativas
les
es
Ao
En __
En __
Al ao
actual
aos
aos
__
Presupuesto
(S/.)
Modelo del Tablero de Control Balanceado
Chavez (2013)

Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Auditora
Externa
Global
Regin
Pas
Sector
Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
C
CONCLUSIONES
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Factores
clave de
xito
Competitividad
SITUACIN
ACTUAL
Establecimiento
de la
Visin
Misin
Valores
&
Cdigo tica
Intereses
Organizacionales
Objetivos
de
largo plazo
Proceso
Estratgico
Estrategias
Externas
Estrategias
Internas
Objetivos
de corto
plazo
Polticas
SITUACIN FUTURA
Recursos
ESPERADA
Motivacin
Principios
Cardinales
Auditora
Interna
Organizacin
Marketing
Finanzas
Recursos Humanos
Tecnologa (I&D)
ANLISIS
Anlisis
AMOFHIT
INTUICIN
EVALUACIN/CONTROL
DECISIN
RECOMENDACIONES
Plan Estratgico Integral
VISIN
OLP 1
OLP 2
E1
X
X
MISIN
E4
E5
OLP 4
X
X
E6
P1, P3, P4
X
P1, P2, P5, P6
P3, P5, P6, P7
P1, P3, P5, P6
POLTICAS
OLP 5
E2
OLP 3
P2, P3, P4, P6

X
P1, P6, P7, P8
P2, P4, P6, P8
E7
TABLERO
CONTROL
OCP 11
OCP 21
OCP 31
OCP 41
OCP 51
OCP 12
OCP 22
OCP 32
OCP 42
OCP 52
OCP 13
OCP 23
OCP 33
OCP 43
TABLERO
CONTROL
PERSPECTIVAS
-
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
OCP 14
OCP 44
RECURSOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PLANES OPERACIONALES
PERSPECTIVAS
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
VALORES
ESTRATEGIAS
E3
PRINCIPIOS
CARDINALES
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
CDIGO DE TICA
INTERESES
ORGANIZACIONALES
Futuro de la Organizacin
Panorama Actual y Futuro en un Medio Visual
Futuro de la Organizacin
Futuros Beneficios Alcanzados por la Organizacin en el Intorno
Beneficios alcanzados
Administracin
Marketing
Operaciones
Finanzas
Recursos humanos
Infraestructura
Tecnologa
Resultado Final del Plan Estratgico-Anlisis

AVAC
Actividades
1.
2.
3.
4.
5.
Cambio
1.
2.
3.
4.
5.
Se han creado caminos para capturar y

crear valor
Se presentan recursos y capacidades
distintivas
Se ha tomado en cuenta las ventajas del
primero en moverse, as como las
desventajas, y las dificultades de los
competidores
Se consideran las reacciones de los
competidores frente a las acciones de la
organizacin
Se han evaluado las oportunidades y
amenazas del entorno
Se tendr una estrategia de costos,

diferenciacin, o enfoque.
Se contribuir a mejorar la posicin de la
organizacin frente a sus competidores
Se tomar ventaja de lo que genera valor
en la industria
Se contribuir a construir o trasladar
recursos /capacidades distintivas
Se lograr la comprensin y parsimonia
La organizacin
est mejorando las
actividades
correctas
Se est creando
valor, lo que
prefieren las
organizaciones
Consecuencia
competitiva
La estrategia
toma ventaja de
los cambios
presentes y
futuros
La estrategia
permite a la
organizacin ser
rentable
econmicamente
1.
2.
3.
4.
La organizacin tendr una posicin

superior frente a la competencia
La organizacin explotar sus posicin
frente a la competencia y frente a los
beneficios del cliente
Ser difcil de imitar a la organizacin
Habrn pocos sustitutos, pero muchos
complementarios
Apropiabilidad
Valor
1.
Los clientes percibirn el valor como

nico
Infraestructura
2. Los
clientes percibirn unfsica;
nico valor
3.educacin;
Los clientes sern
valorados medio
tecnologa;
4. No habr vacos cercanos con ellos
ambiente; comercio exterior
Sntesis
Qu hemos visto hoy?
Formulacin/Planeamiento
Situacin Actual
Visin y Misin
Valores y
Cdigo de tica
Formulacin de
Estrategias
Oportunidades y Amenazas
Evaluacin Externa
Factores Crticos de xito
Evaluacin Sector
Evaluacin Interna
Objetivos de Largo Plazo
Estrategias Alternativas
Eleccin de Estrategias
Implementacin/Direccin
Objetivos de Corto Plazo
Estructura Organizacional
Implementacin de
Estrategias
Asignacin de Recursos
Polticas
Responsabilidad Social
Motivacin de Recurso Humano
Gestin del Cambio
Evaluacin / Control
Tablero de Control
Revisin
Externa e Interna
Evaluacin de
Estrategias
Acciones Correctivas
Cerrar Brecha
Situacin Futura
Planeamiento Estratgico
Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
SITUACIN
ACTUAL
Auditora
Externa
Global
Regin
Pas
Sector
Establecimiento
de la
Visin
Misin
Valores
&
Cdigo tica
Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
C
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Factores
clave de
xito
Intereses
Organizacionales
Objetivos
de
largo plazo
Proceso
Estratgico
Estrategias
Externas
Estrategias
Internas
Principios
Cardinales
Auditora
Interna
Organizacin
Marketing
Finanzas
Recursos Humanos
Tecnologa (I&D)
ANLISIS
Anlisis
AMOFHIT
INTUICIN
Direccin Estratgica
CONCLUSIONES
Competitividad
Estrategias
Externas
Estrategias
Internas
Objetivos
de corto
plazo
Polticas
SITUACIN
Recursos
FUTURA
Motivacin
ESPERADA
DECISIN
RECOMENDACIONES
Cmo hacemos planificacin estratgica de la

seguridad
Alinendonos a la
estrategia de la
organizacin
Entendiendo los
pasos del proceso
estratgico
Entendiendo como
genero valor a la
organizacin
Entendiendo como
generar ventajas
competitivas
Liderazgo
transformacional

19 05 2016 Planeamiento SST

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PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE LA

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

MBA, Jos Martnez Medina

La Planificacin segn las Normas

La Planificacin segn las Normas

Cmo los identifico

La Planificacin segn las Normas

El propsito de las Organizaciones

Qu Deben Saber los Miembros de una Organizacin

El propsito de las Organizaciones

Qu Deben Saber los Miembros de una Organizacin

9.- CONOCER OTRAS ALTERNATIVAS TCNICAS

10.- DESARROLLAR HABILIDADES SOCIALES

El propsito de las Organizaciones

El propsito de las Organizaciones

El propsito de las Organizaciones

El propsito de las Organizaciones

El propsito de las Organizaciones

Relacin entre Productividad y Competitividad Basada

TQM = JIT + TQC + TPM

El propsito de las Organizaciones

Aspectos y Definiciones Clave

Cmo la seguridad puede ser estratgica para

La administracin estratgica es el proceso de

Una empresa puede

Las posiciones estratgicas

Estrategia Explcita Vs Implcita

La estrategia debe ser comunicada

2. La estrategia debe ser generada a travs de

El Proceso Estratgico Ampliado

Es medible y adopta cuatro niveles

Estrategias deliberadas y espontneas

No todas las estrategias son deliberadas, algunas surgen espontneamente

Si creemos que las estrategias

Es poco probable tener

componente deliberado y otro

Visualizacin del proceso estratgico

OBJETIVOS LARGO PLAZO

OBJETIVOS CORTO PLAZO

Modelo Secuencial del Proceso Estratgico

Modelo Secuencial del Proceso Estratgico

Localizacin a nivel nacional e internacional

Localizacin a nivel nacional e internacional

Situacin Actual de la Salud Ocupacional de la Organizacin

Modelo Secuencial del Proceso Estratgico

Misin, Visin, Valores y Cdigo de tica

El concepto de la Vision responde a la pregunta:

El concepto de la Misin responde a la interrogante:

Misin, Visin, Valores y Cdigo de tica

Visin y Misin compartidas ayudan a motivar a los empleados

Misin, Visin, Valores y Cdigo de tica

Constituyen el patrn de actuacin

Sistema de principios acordados de la

Modelo Secuencial del Proceso Estratgico

Contexto Global y Evaluacin Externa

Contexto Global y Evaluacin Externa

Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter

La accin de los gobiernos y su relacin con la

Oportunidades y Amenazas claves

Los gerentes buscan:

ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas (PESTE+C)

Mayormente fuera del control de la organizacin

Modelo Secuencial del Proceso Estratgico