ESTUDIO DE CASO DE IMPLEMENTACION DE LAST PLANNER SYSTEM

El proyecto habitacional Los Prados, perteneciente a la empresa MPR

CONSTRUCCIONES liderada por el ingeniero Manuel Picota Rojas, consiste
en un conjunto residencial, donde se espera la construccin completa de 24
casas, de las cuales 16 son de tres plantas y 8 de dos plantas.
1. Ubicacin de la obra. Este conjunto residencial est emplazado en un
terreno de 6192 m2 . El proyecto se encuentra ubicado al Norte de la
ciudad de Loja, en el barrio Motupe, frente al colegio Manuel Cabrera
Lozano, en la figura 3.1 se puede observar su ubicacin en la zona
tramada.

2. Especificaciones tcnicas de la obra:

La superficie total de construccin es de 5211.24 m2 y se tiene como
elementos predominantes, estructura de hormign armado, losas
alivianadas de 15 cm de espesor, cubierta de losa de hormign armado
y en buhardilla teja sobre estructura metlica. Paredes de mampostera
de ladrillo revestido y empastado de acuerdo a su ubicacin (interior y
exterior), en buhardilla bloque alivianado revestido y empastado. A
continuacin, algunas otras caractersticas tcnicas de la obra:
o Barrederas de MDF laqueado.
o Pasamano en planta baja Hierro Forjado.

o Pasamano en planta alta mampostera de ladrillo.

o Pisos en sala, cocina y comedor: No incluye cermica,
incluye mano de obra para la colocacin del porcelanato o
similar.
o Piso en baos: No incluye cermica, incluye mano de obra
para la colocacin del porcelanato o similar.
o Sala de estar y pasillo: No incluye cermica, dormitorios de
buhardilla no incluye cermica, incluye mano de obra para
la colocacin del porcelanato o similar.
o Dormitorios: Parquet laqueado dos manos.
o Sanitarios: No lleva ningn sanitario, incluye mano de obra
para su colocacin.
o Lavabos: No lleva lavamanos, incluye mano de obra para
su colocacin.
o Llaves: No lleva, incluye mano de obra para su colocacin.
o Mesn de cocina: No lleva.
o Tomas corrientes, boquillas e interruptores marca Veto o
similar, en toda la casa y sus ambientes.
o Puerta exterior mixta MDF, puertas interiores mixta MDF.
o Cerradura en puerta principal marca Kiwiset o similar,
cerraduras interiores llave seguro Meiko o similar.

3. Presupuesto de la obra.
A continuacin, se muestra un resumen del presupuesto, en l se
pueden observar los costos globales de cada etapa:

4. Organizacin de la obra
Como se puede ver en la figura, en el conjunto residencial Los Prados
se estableci una oficina de control la misma que estaba encargada de
realizar

las

mediciones

de

cantidades

de

obra

ejecutadas

semanalmente, controlar el rendimiento de las cuadrillas, cubicar y por

su puesto de entre otras cosas implementar el Last Planner System en
la obra.

5. Implementacin del Last Planner System.

Una vez adjudicada la obra y desde que te comunican que sers el
responsable de la misma, el objetivo es ejecutar el proyecto con la
calidad indicada segn contrato, en el plazo comprometido, con el
mnimo coste y sin accidentes. Teniendo muy claro
Cunto se va a cobrar? Presupuesto de adjudicacin.
Cunto va a costar? Estudio de viabilidad.
En cunto tiempo se har? PLANIFICACIN INICIAL
Cmo se va a controlar? Por lo general se establece el plan del centro
de costes, los hitos de control, etc., pero en mi caso aado el control de
la produccin con Last Planner System.
A partir ahora necesitamos producir rpido y desde el primer momento,
pero no porque nos preocupe el plazo como debera ser lo ms lgico,
sino porque los costes se acumulan, tanto los directos como los
indirectos (instalacin de oficinas a pie de obra, de comunicaciones,
gra torre, almacenes talleres provisionales, etc. as como los salarios
del personal tcnico y administrativo adscrito exclusivamente a la obra y
cmo no, los de los imprevistos) y hay que contrarrestarlos para evitar
un desequilibrio econmico nada ms empezar.
Para ello necesitamos el plan de viabilidad de la obra (posiblemente el
documento interno ms importante que genera el Jefe de Obra para el
control econmico durante la ejecucin, se disgrega en un anlisis del
proyecto, definicin de posibles actuaciones tcnicas, encaje general de
los trabajos, estudio econmico rpido y anlisis y valoracin de
riesgos), el cual ayudar a plantear y desarrollar la PLANIFICACIN
INICIAL. De forma que tenga la obra planificada, con los medios y
equipos asignados para cada actividad y el encaje general con los
rendimientos necesarios para lograr el plazo contratado.
5.1. Capacitacin al personal vinculado. El primer paso en la
implementacin de cualquier sistema es la capacitacin del
personal

vinculado,

la

cual

proporciona

los

conocimientos

necesarios que les permita desarrollar de mejor manera sus

prcticas. En la capacitacin, bsicamente se indic en qu

consiste el sistema, se explic los tres niveles de planificacin y

como funciona cada uno de ellos. Adems, se les ense los
formatos con los que se iba a desarrollar la planificacin intermedia
y

semanal,

as

como

tambin

algunos

resultados

de

implementaciones del sistema en otros pases para que de cierta

forma se sientan convencidos que el sistema es realmente bueno.
Se acord con el encargado del almacn, que este presto a brindar
la informacin anticipada sobre la falta de los materiales, equipos y
herramientas.
Se habl sobre la necesidad de trabajar con cuadrillas fijas para la
realizacin de las actividades, para de esta manera evitar la alta
rotacin de trabajadores y con esto poder obtener un parmetro
ms real sobre el rendimiento de los trabajadores reflejado en la
curva de avance.

5.2. PLANIFICACIN GENERAL, PULL PLANNING

Con la obra iniciada (fase de cimentacin) comienzo el proceso
Pull Session o Pull Planning, con la intencin de convertir la
Planificacin Inicial (desarrollada por una sola persona) en una
Planificacin Real (elaborada por todo el equipo).

PREVIO A LA PULL
Ya estamos todos alrededor del panel o lienzo y el facilitador da
paso colocando el primer post-it que no es otro que la fecha final de
obra . Vamos a realizar una planificacin inversa, de derecha a
izquierda, desde el Hito Final de Obra hacia el presente por lo tanto
el post-it se coloca a la derecha del panel.
Se trata de una Visin General, es una programacin en dnde las
actividades son generales y de larga duracin, ms adelante ya
aumentaremos el nivel de detalle. En mi caso la pull lanz 43

actividades y fueron ms que suficientes para confeccionar la

Planificacin General.
No te preocupes por los solapes de las tareas ya las negociaremos
en su momento es decir cuando hayamos acabado la pull. La
planificacin la hacemos de corrido , lo importante es respetar la
SECUENCIA y para ello dibujamos una flecha desde la tarea
(predecesora) a la tarea (sucesora).
Cada responsable de las subcontratas rellenar los post-its y el
facilitador se preocupar de recogerlos y colocarlos en el lugar que
el

subcontratista

le

indique.

Este

punto

difiere

de

otras

implementaciones puesto que hay quienes prefieren que sean los

propios participantes los que coloquen los post-its en el lienzo en mi
caso antepongo la agilidad y prefiero que sea el propio facilitador
quien los coloque.

Finalizacin de la pull
Finalmente se hace una revisin de las tareas con los participantes
para asegurarse de que estn de acuerdo con el resultado.
La pull acaba cuando todos estn seguros de que tienen los
recursos y el tiempo suficiente para completar el trabajo.
El resultado que lanza la pull no coincidir con el que habas
planificado sino todo lo contrario se habr dilatado bastante, es
lgico porque las tareas no estn solapadas por lo tanto ahora es el
momento de hacerlo, es decir al finalizar la pull.
A la vez que los subcontratistas planifican durante la pull,
aprovecho para replicar su planificacin de post-its en un diagrama
de gantt tal y cmo ellos la estn plasmando en el lienzo, de esta
forma en cuanto se acaba la pull puedes saber la fecha final.
El resultado de la planificacin una vez acabada la reunin habr
cambiado totalmente, lgicamente el plazo general ha disminuido
al solapar las actividades. En mi caso pas de 21 meses a 12. El
plazo contractual de la obra son 12 meses as que poda darme
por satisfecho pero saba que an podamos reducirlo un poco ms
puesto que haba actividades con demasiada holgura, con lo cual
tuve claro que volvera a realizar otra sesin ms , es decir volvera
a convocarlos la semana siguiente para la 1 Negociacin.
Una vez acabada la pull notars que todos los participantes estn
implicados y comprometidos con el proyecto, forman un equipo, les
has dado la oportunidad de familiarizarse con el resto de
subcontratas y de conocer las necesidades de cada miembro y lo
que es importante para el xito de los dems.

5.3.

PLANIFICACIN

INTERMEDIA

(LOOKAHEAD)

RESTRICCIONES
Con la Pull Sesin realizada ya tengo la Planificacin General de
las actividades principales de la obra y lo ms importante; el
compromiso de los subcontratistas.

A partir de ahora comienzo el proceso de control de la produccin,

seguramente la parte del LPS ms delicada y complicada de
gestionar (al menos para mi). El proceso que a continuacin
veremos, nos proporcionar el control de la obra, es decir todas las
semanas nos reunimos con las subcontratas implicadas en los
trabajos para administrar el flujo (Planificacin intermedia) y
gestionar los compromisos (Planilla semanal). En definitiva,
GESTIONAR EQUIPOS.
En mi caso decidimos reunirnos los jueves por la tarde a las 17:00.
Las reuniones no duraban ms de dos horas. Es muy importante no
postergar o aplazar las reuniones semanales, si creas un
precedente te aseguro que se convertir en algo habitual. Durante
la ejecucin de la estructura aplac una reunin semanal por
indisposicin del ferralla y eso fue motivo suficiente para que los
encofradores

postergaran un

par

de reuniones

ms,

provocando graves problemas de coordinacin durante todo un

mes (plazo previsto para la estructura 4 meses).
En las reuniones semanales siempre comenzamos por el proceso
de PUESTA A PUNTO. Este proceso revisa que todo lo necesario
est dispuesto para que cada una de las tareas programadas a
medio plazo (PLANIFICACIN INTERMEDIA) pueda realizarse.
Este proceso de supresin de restricciones lo he ido realizando una
vez por semana a lo largo de toda la obra.
Para la planificacin intermedia o Lookahead determinamos 6
semanas como filtro de la Pull Planning, este periodo nos ha
permitido un tiempo de respuesta adecuado para mantener una
produccin sin altibajos. Segn LPS el intervalo suele abarcar de 4
a 12 semanas.
No tiene sentido planificar la produccin si existen factores que me
impiden que se puedan ejecutar las actividades (restricciones).
Generamos una planilla de control con todas las restricciones de las
actividades que conforman nuestro filtro de 6 semana, las tratamos

como si fueran actividades sin predecesoras debindose ejecutar

para liberar sus sucesoras.
Cada semana revisamos las restricciones de las tareas que se
encuentran dentro de la planificacin intermedia, actualizamos el
estado, liberamos actividades y la ventana o filtro de seis semanas
se adelanta una semana ms.

LookaHead
SEMANA 1
Actividades

SEMANA 2
1
1
6

0 11 2 13

Acero de placas

2
S

3
S

1
S
2

S
2
S
3

Encofrado de placas

S
3
S
4

S
4
S
5

S
5
S
6

Encofrado de vigas
Vaciado de placas
Acero de vigas

S
6
S

7
S

1
S

2
S

3
S

S
2
S

S
4
S

S
7
S
S
6
S

4
S
7
S

Vaciado de vigas

1
S

2
S

3
S

4
S

Encofrado de losa

Ladrillo de losa

1
S

2
S

3
S

Instalaciones Sanitarias

1
S

2
S

3
S

Instalaciones Elctricas

1
S

1
S

2
S

2
S

3
S

Acero de losa

1
S

1
S

2
S

2
S

3
S

Vaciado de losa

2
S

3
S

Acero de placas
Encofrado de placas

1
Encofrado de vigas
Vaciado de placas
Acero de vigas
Vaciado de vigas
Encofrado de losa
Ladrillo de losa
Instalaciones Electricas
Acero de losa
% Instalaciones Sanitarias
Vaciado de losa y % de

2
S
1

instalaciones sanitarias
Acero de placas
Encofrado de placas
Vaciado de placas
Encofrado de Vigas
Acero de vigas
Vaciado de vigas
Encofrado de losa
Ladrillo de losa
Instalaciones Elctricas
%Instalaciones Sanitarias
Acero de losa con % de
Instalaciones Sanitarias
Vaciado de losa

5.4. planificacin semanal.

Cada semana, los jueves, nos reunimos todo el equipo, a las 17:00.
A esta reunin semanal, asisten los responsables de cada
subcontrata que est interviniendo en la obra, con la intencin de
programar lo que se har durante la semana entrante, en funcin
de las necesidades del proyecto y de lo acontecido en la semana
anterior. Adems, revisamos la planificacin intermedia para
detectar las posibles restricciones que afecten a las actividades en
esta ventana a 6 semanas vista.

La rutina que seguimos;

ANLISIS

(PPC)

ACTIVIDADES

DEL

CUMPLIMIENTO

COMPROMETIDAS

DE

DE

LAS

LA SEMANA

ANTERIOR Y DETECCIN DE LAS CAUSAS QUE

H A N P R O V O C A D O Q U E AL G U N A S D E E L L A S N O S E
H AYAN C U M P L I D O .
ACTUALIZAMOS

LA

PLANIFICACIN

GENERAL,

PAR A S A B E R D N D E E S TAM O S R E A L M E N T E .
VERIFICAMOS

SI

RESTRICCIONES

SE

HAN

QUE

R E S U E LTO

AF E C TAN

LAS
LAS

A C T I V I D A D E S P R X I M A S A E J E C U TAR .
E S TAB L E C E M O S L O S T R A B A J O S PAR A L A S E M A N A
ENTRANTE

(PLANILLA

_WWP).EL

PLAN

CONTIENE

LAS

DE

W EEKLY

TRABAJO

TAR E A S

DE

WORK

PLAN

SEMANAL

(WWP)

LA

PLANIFICACIN

G E N E R A L Q U E S E L L E VAR N A C A B O D U R A N T E
UNA

SEMANA

ESPECFICA

LIBRES DE RESTRICCIONES.

HAN

DE

E S TAR

5.3. reuniones diarias.

Las reuniones diarias no duraban ms de 15 m. Se organizaban a
primera hora de la maana, un poco antes de iniciar los trabajos.
En las reuniones el responsable de cada subcontrata repasa con
todo su equipo la planilla de trabajo, se confirma el hito diario y se
comprueban que tanto los medios como los materiales estn
preparados y dispuestos.

5.4 EVOLUCIN DEL PAC SEMANAL

Resultados del porcentaje de actividades completadas (P.A.C.) El
P.A.C. se midi desde la primera semana de implementacin hasta
el final de la misma.

Como se puede observar en la tabla, el valor del P.A.C. obtenido

corresponde al 80% de cumplimiento de lo planificado. Se ha
colocado 1 en las actividades que presentan un avance real igual
o mayor que el avance programado, as, de las 10 tareas
planificadas 8 de ellas se cumplieron en su totalidad de acuerdo a
lo proyectado. Al realizar el plan de trabajo semanal no significa que
necesariamente slo pueden ejecutarse las actividades que
constan en ese plan, al contrario existe la posibilidad de incorporar
una nueva actividad si esta requiere su ejecucin siempre y cuando
se encuentren liberadas todas las restricciones de dicha tarea. Si se
incorpora una actividad sin cumplir este requisito se pondr en
riesgo el nivel de cumplimiento de la planificacin ya que la
actividad no va a ser desarrollada y por ende afectara el valor.

Ahora bien, se puede observar claramente que el nivel del

cumplimiento de la planificacin mejor con la implementacin del
sistema, la mayora de los valores se ubican por encima del 80% .
El indicador P.A.C. es un excelente termmetro para medir que tan
bien se cumple la planificacin, pero como no todo es perfecto,
tiene un cierto lado negativo y es el que dependa en gran parte del
grado de compromiso del grupo de trabajo, si no existe un real
compromiso

del

equipo

de

trabajo

difcilmente

se

podr

implementar correctamente el sistema.

5.5. causas de no cumplimiento.
Mantener un registro de las causas de no cumplimiento y aprender
de ellas es la base del mejoramiento continuo, si no se sabe el
origen del problema difcilmente se podr tomar acciones
correctivas para el futuro. En este proyecto durante toda la
implementacin semana a semana se registr las causas que
impedan el desarrollo de las actividades, si una tarea no se
cumpla se anotaba el origen del no cumplimiento, esto permita
adelantarse a los problemas de las semanas futuras. En la
siguiente tabla se muestran las principales causas de no

cumplimiento observadas en el conjunto residencial Los Prados,

establecidas en orden descendente de acuerdo a su frecuencia.

Ahora bien, de acuerdo al diagrama de Pareto mostrado en la figura

4.4 resulta evidente ver cules son las causas ms frecuentes, se
puede observar las dos causas de no cumplimiento predominantes,
falta de mano de obra y cambio de prioridades.
Aunque se tom acciones correctivas, como por ejemplo conversar
con el director de la obra sobre las actividades ms urgentes por

realizar, fue complicado controlar este problema ya que la

secuencia para el desarrollo de las actividades dependa del estado
del tiempo, si no exista lluvia se destinaba parte de la mano de
obra a la obra gruesa porque estas actividades se las desarrollaba
a la intemperie, caso contrario la unidad de produccin se centraba
en la ejecucin de la obra gris.
6. Conclusiones:
Se logr obtener una pendiente positiva al incrementar el
valor del indicador P.A.C. desde el 78% en la primera
semana hasta el 91% en la ltima semana, esto indica que
conforme trascurri el tiempo de implementacin el grupo de
trabajo de a poco adquiri un mejor conocimiento sobre la
metodologa del sistema al realizar cada vez mejores

planificaciones semanales.
Las causas de no cumplimiento constituyen el punto de
partida para tomar acciones correctivas y anticiparse a los
problemas, aunque en este estudio se llev un registro
semanal de estas causas y se tena conocimiento de cuales
se presentaban con mayor frecuencia como lo es la mano de
obra y el cambio de prioridades, no fue posible actuar
severamente sobre ellas ya que el desarrollo de las
actividades no dependa de un programa maestro sino ms
bien de la ltima palabra del director del proyecto. Por tal
motivo el 77% de los problemas son atribuidos a la falta de

mano de obra y al cambio de prioridades.

Es importante mantener en la planificacin semanal un
nmero de actividades considerable capaz de que se
obtenga un poco de esfuerzo por parte de la cuadrilla as el
valor del indicador P.A.C. no estar demasiado alejado de la
realidad.