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DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 2013-2014

SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE.2

CHAPITRE 1 : LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES.9

CHAPITRE 2 : LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL17

CHAPITRE 3 : LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES25

CHAPITRE 4 : LE RECRUTEMENT.26

CHAPITRE 5 : LA FORMATION CONTINUE46

CHAPITRE 6 : LEVALUATION ET GESTION DES CARRIERES..51

CHAPITRE 7 : LA REMUNERATION...59

CHAPITRE 8 : LES OUTILS DE PILOTAGE..60

CONCLUSION GENERALE..114

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Cours anim par CYPRIEN KOFFI B. : Socio conomiste spcialiste en management des ressources humaines
Consultant-formateur. 07-09-26-31 / 54-31-36-32 / 40-09-07-97 kcypry@yahoo.fr

DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 2013-2014

INTRODUCTION GENERALE
Ce cours a pour but dinitier la gestion des ressources humaines en entreprise. Il sagira de nous
familiariser avec quelques activits oprationnelles de la GRH. Limportance de cette discipline comme mtier
nest plus dmontrer vu ses nombreuses implications dans le processus daccroissement des performances
des entreprises actuelles.
Retenons notre niveau que les proccupations du responsable de la gestion des ressources humaines
se situent tous les niveaux de performance de lentreprise. Les actions quil entreprend doivent tenir compte
de diffrentes variables : lenvironnement juridique, les contraintes dorganisation, la dimension humaine et le
systme relationnel social.
Comme pour tout mtier, le DRH a galement besoin de matriser le langage et le vocabulaire qui lui est
propre et de pouvoir se rfrer aux ouvrages thoriques et pratiques existants ainsi que consulter les sites
Internet utiles et connus ce jour. Mais surtout il doit tre mme dapprhender les origines thoriques et
conceptuelles de la Gestion des Ressources Humaines.
Tout compte fait, il sagit pour ce gestionnaire de parvenir faire faire aux autres ce que la Direction
gnrale attend deux. Et cela passe ncessairement par une bonne pratique de communication ; car les
hommes acceptent et changent de comportement quand ils savent exactement ce quon attend deux.
Malheureusement, cette fonction est mal connue alors quaujourdhui ses activits sont prsentes dans toutes
organisation depuis la petite entreprise jusquau grand groupe multinational.
Linitiation au travers de ce cours doit permettre ltudiant de deuxime anne RHCOM dtre capable de :
identifier les diffrents concepts de base de la GRH ;
classifier les postes et valuer la pese des postes ;
dgager les exigences et les axes essentiels de la fonction personnelle et sy adapter rapidement ;
utiliser les techniques de prvision pour la gestion du personnel ;
rpondre une offre demploi ;
rdiger une lettre de motivation, un CV, une offre demploi ;
dceler les piges lors dun entretien de recrutement ;
slectionner des candidatures ;
connatre les principes et les composantes dun systme de rmunration ;
dterminer et calculer les lments variables de la paie, les diffrents types dimpts et les charges
fiscales, sociales patronales, sociales salariales ;
laborer les outils de la gestion des ressources humaines
I- APPROCHE CONCEPTUELLE
1- Management
Ce mot vient du mot anglais Manage qui veut dire diriger et son quivalent cest la gestion.
Le management consiste en la rsolution dun problme en prvoyant des stratgies et des plans daction.
Dans le cas de notre tude, il apparat comme lart de se servir des hommes pour atteindre les objectifs de
lentreprise.
Cest une action qui transforme les ressources humaines et physiques inorganises en ralit concrte et utile.
Cest un processus consistant en 4 actions principales :
- la planification
- lorganisation
- la direction
- le contrle
2- La Stratgie
La somme des dcisions et actions relatives au choix des moyens et affectant les ressources en vue
datteindre des objectifs viss.
Elle procde la dtermination long terme de lentreprise. Elle oriente les dcisions en vue datteindre les
objectifs dtermins.
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3- Les objectifs
Cest le but ou lintention exprim par lequel on dcrit lensemble des performances, des rsultats que
lon veut atteindre. Il doit tre toujours exprim en termes de rsultats mesurables qui peuvent tre
quantitatifs ou qualitatifs.
4- LEntreprise
Cest un groupe humain dont lactivit conomique est la production des biens et services. Cest un
service qui dispose des moyens, qui se fixe des objectifs et qui est dot dune direction.
5- La Gestion Administrative du Personnel
Cest limage la plus classique de la fonction ressource humaine. Elle ramasse et organise les
informations pour que les dcisions prises dans lentreprise soient meilleures. Elle fournit les donnes de base
pour la gestion et rgle les problmes relis la vie quotidienne des employs :
- la paie/ paye
- lembauche
- la relation avec les employs et leurs reprsentants syndicaux
Par administration du personnel nous entendons galement lapplication dun certain nombre de lois et de
rgles tous les employs. Ces lois et rgles proviennent du code du travail et de la convention collective
interprofessionnelle et du RI.
Ladministration du personnel agit sur de court terme.
6- La Gestion des Ressources Humaines
Grer, cest administrer, conduire, guider. Ds lors grer une ressource cest conduire cette ressource.
Une ressource est un moyen que lon utilise pour mettre en uvre une action en vue datteindre un objectif.
Ainsi par ressource humaine on considre lhomme comme une richesse, un moyen de lentreprise au mme
titre que les capitaux physiques et les matires premires. Lhomme est une richesse parce quil possde de
nombreuse capacit et chaque capacit est considre comme une ressource.
Lhomme est un moyen parce que cest un facteur de production quon combine avec les autres facteurs pour
produire et atteindre les objectifs de lentreprise. De ce qui prcde, lon pourrait dfinir la gestion des
ressources humaines comme :
Lensemble des dcisions tactique et stratgique concernant des hommes exerant une activit par
lutilisation de certaine rgle et technique, ainsi que par des moyens appropris.
Nous pourrions dire ce niveau que la gestion des ressources humaines consiste en des mesures (politique,
procdure) et en des activits (recrutement) impliquant des ressources humaines et visant une efficacit et
une performance optimale de la part des individus et de lorganisation.
La gestion des hommes au travail dont nous parlerons cette anne se caractrise par des prises de dcisions
ou des activits relatives la :
- politique demploi
- politique de rmunration
- politique de formation
- politique sociale
- politique de communication
- politique dorganisation et de transmission du pouvoir.
Comme vous le constatez ces divers lments montrent que lhomme constitue une ressource trs complexe
contrairement aux autres ressources.
Souvenez vous de ce que le comportement de lhomme au travail est largement influenc par :
- sa vie sociale
- ses attentes professionnelles
- sa personnalit
- son ducation et sa perception
- ses habitudes de groupe
- ses relations et son milieu de vie
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La GRH sous cet angle, va plus loin que le simple suivi administratif du personnel. Elle joue sur le moyen terme
dans la manire de conduire les employs au travail avec en point de mire le dveloppement stratgique de
lhomme. Elle va par exemple faire des choix stratgiques (politique demploi) et des choix tactiques (mettre
par exemple sur pied une formation).
7- Un Poste de Travail
Cest un groupe dactivits confies une personne. Il regroupe un ensemble dactivits homognes
localises dans un espace gographique prcis. On sait o se trouve un poste de travail. Ex : le poste de
Directeur des RH. A partir des postes, lon peut reprsenter lorganigramme dune entreprise.
Nous reviendrons sur ce concept important dans le support sur la GPEC.
8- LEmploi
Cest un ensemble de postes de mme nature. Cest--dire avec des caractristiques de tches et
dobjectifs peu prs semblables.
Il existe plusieurs combinaisons de lemploi que lon rencontre dans le jargon des ressources
humaines :
Emploi forte valeur ajoute : cest lensemble des postes dun mme emploi qui ont t identifis
comme porteurs des volutions des mtiers davenir impos par le choix stratgique de la Direction
Gnrale de lentreprise. Ce sont gnralement des postes crer qui exigent de nouvelles
comptences pour remplacer danciennes comptences.
Emploi stratgique : cet emploi concerne les postes dun mme emploi soumis aux volutions
techniques ou assujettis des changements de lenvironnement externe qui simposeront tt ou tard
lentreprise. Les postes sont sujets des modifications permanentes du contenu des activits sous la
puissance par exemple des innovations technologiques.

Emploi prioritaire : ce sont les emplois qui prsentent un caractre vital et concurrentiel pour
lentreprise. Ces postes regroups en emplois prioritaires ne peuvent tolrer que les titulaires des
postes concerns soient incomptents ou aient une comptence stationnaire. Il sagit gnralement
dun ensemble de postes ayant un lien direct avec le cur de mtier de lentreprise.
Retenons que de manire gnrale, les emplois forte valeur ajoute, les emplois stratgiques et les emplois
prioritaires sont considrs comme des emplois sensibles de lentreprise sur le plan de la gestion de la
concurrence et du produit mis sur le march.
9- Les Filires Professionnelles
Cest une srie de postes quune personne peut occuper les uns la suite des autres en acqurant une
qualification croissante.

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II- HISTORIQUE ET OBJECTIFS DE LA GRH


A- Historique
Cest vers la fin des annes 60 que le mot management est devenu un concept cl et a envahi le champ
de lentreprise.
Il consiste dune part, savoir adapter les mthodes et outils de gestion lentreprise quil dirige et dautre
part, savoir prendre en compte la spcificit des hommes quil doit mobiliser, entraner et contrler.
Comme discipline, le management est demeur mconnu jusqu une priode trs rcente.
Pour la comprendre, il faut remonter la priode industrielle :
Au cours de cette priode, la relation hirarchique caractrise par le pouvoir individuel (matre-ouvrier,
patron-apprenti) se transforme progressivement en relation de classes (classe des dtenteurs de capitauxclasse ouvrire).
Ce grand mouvement marqu par le capitalisme fait apparatre des systmes de contrle de plus en
plus rigoureux. Paralllement, on assiste une lvation du niveau de vie et dinstruction des classes
ouvrires.
Ces dernires non seulement recherchent de plus en plus de considration mais trouvent le travail de moins
en moins intressant. Le manque de motivation sinstalle et on assiste une baisse de productivit ; des
productions de moins bonne qualit. Cela va susciter des inquitudes chez les industriels et directeurs
dentreprises qui vont rorganiser le systme de production dune faon gnrale.
En effet, face la chute continue des parts de march, on pense de nouvelles formules dorganisation et de
direction des entreprises en sintressant aux problmes humains.
Deux priodes dapproche des problmes humains peuvent tre retenues :
1- LApproche Rationaliste des Relations Humaines
Le leader de cette cole est Frederick TAYLOR. Dans son livre la direction des ateliers , il montre
comment disposer le travail humain pour parvenir une productivit optimale. Le fruit de ces rflexions
constitue ce que lon a appel lorganisation scientifique du travail (OST).
Selon cette thorie, lhomme est rationnel et uniquement motiv par le gain.
Ainsi, lorsque le travail est rationnel, selon des mthodes scientifiques, les consquences matrielles tant en
rapport direct avec les efforts fournis, le travailleur ralise la performance maximale de lentreprise.
Lorganisation de lentreprise se fonde sur les principes de la division du travail, de lexigence de lordre et de
lharmonie de lindividualisme.
La division du travail consiste sparer des individus qui conoivent, planifient de ceux qui excutent.
La division est lhirarchie de type vertical.
Pour maintenir, lordre, lharmonie, des lois dfinissant le meilleur travail pour le meilleur salaire doivent
tre scrupuleusement observes.
Seul lindividu existe, ce qui explique lindividualisation des tches.
Cette thorie est centre sur lefficience et la minimisation du cot des ressources humaines.
Outre son aspect de stimulant financier, le taylorisme comprenait deux caractristiques essentielles :
- La rationalisation du travail
la sparation du travail intellectuel et excutant
la parcellisation des tches : division des tches en opration simple
le dcoupage du temps
llimination des gestes improductifs et inutiles
llimination de lauto organisation chez le travailleur
- Le systme de salaire au rendement : une productivit optimum correspond un salaire optimum.
Le systme taylorien visait la diminution de la pnibilit du travail, la lutte contre la flnerie ouvrire.
Malheureusement, il prsentait comme inconvnients :
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- la dpersonnalisation de lhomme
- la dtrioration des rapports humains
- les conflits sociaux.
Face ces aspects ngatifs qui ont entran revendications et protestations, les entrepreneurs vont
raliser la ncessit de promouvoir les responsabilits sociales de lentreprise travers des mesures concrtes,
visant lamlioration des conditions de vie de leur salari. Ainsi, va apparatre une approche affective des
ressources humaines.
2- Lapproche Affective des Relations Humaines
Le chef de file de cette approche est Elton MAYO. A la suite de son exprience dans un atelier de
cbleurs, MAYO a conclu que le moral des ouvriers tait un facteur de productivit dterminant et quil fallait
en tenir compte dans les stratgies dorganisation et de gestion des entreprises la recherche de la
performance.
En effet, Cette cole affirme contre le taylorisme, le rle essentiel du facteur humain et relationnel
dans la dtermination de la productivit conomique. Elle rintroduit donc les facteurs psycho-sociaux au
cur de l'analyse organisationnelle, laissant ainsi le champ ouvert l'application des mthodes issues de
l'analyse sociologique.
Son approche rvla que non seulement lorganisation tait constitue dun niveau formel, pilot par le
bureau des mthodes, mais aussi dun systme informel qui conditionne les comportements au travail : les
sentiments et les interrelations entre les individus.
Son tude dmontra par ailleurs que le seul fait dexprimer de lintrt aux conditions de travail influenait
positivement la productivit.
Au nombre des prcurseurs de cette approche, lon peut citer Abraham MASLOW avec sa thorie des
besoins fondamentaux de lhomme, Mac GREGOR avec sa thorie de commandement relative la conduite
des hommes. HERZBERG avec sa thorie des deux facteurs.
De faon gnrale, pour ces auteurs, le travailleur est motiv par le gain et dautres lments tels que :
- le besoin de connaissance et de comprhension du travail ;
le besoin daccomplissement de soi ;
- Le besoin affectif de participation au groupe
Aussi, le rendement du travailleur dpend t-il de son intgration dans un groupe et du climat qui y rgne.
On tient dsormais compte de lindividu dans le groupe comme unit dobservation.
Lefficience se double dune proccupation dquit et les ressources humaines (RH) ne sont plus seulement
un cot minimiser.
La mise en avant du groupe entrane le choix dun style de commandement et de contrle.
Lcole des relations humaines prconise le commandement dmocratique qui favorise :
- lautocontrle,
- la reconnaissance de la responsabilit de chaque individu qui instaure un quilibre entre les
inspirations individuelles et les obligations imposes par lentreprise.
Retenons pour conclure avec ces dernires thories que les RH occupent une place de choix dans la
gestion des entreprises et la conduite des hommes.
Cela se traduit par lvolution de la notion des RH vers le concept de gestion ou de management des RH
beaucoup plus utilise actuellement.
B- Objectifs de la Grh
Parler dobjectifs de la GRH, cest rpondre la question : comment parvenir la satisfaction des
besoins en personnel exprims par les diffrents services pour assurer les missions de lentreprise en quantit
et en qualit dans le temps et dans lespace ?
Deux grands groupes dobjectifs de la GRH :

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1- Choisir, Conserver et Qualifier les Hommes dont lentreprise a besoin

Prvoir les besoins en effectifs et en comptences moyen ou long terme puis dfinir les rles
et tches de chacun.
Faire entrer de nouveaux salaris dans lentreprise.
Evaluer les RH.
Former les hommes.
Agir sur la mobilit interne.

2- Contribuer ce que le travail soit efficace et crateur

Aider chacun dans laccomplissement de ses rles et de ses objectifs professionnels en veillant
la bonne qualit du travail, en donnant les moyens dactions ncessaires, en favorisant les
possibilits dengagement oprationnel.
Faire une place aux aspirations et au dveloppement personnel de chacun.
Apprendre grer les problmes relatifs aux hommes.
Ngocier avec des contre-pouvoirs internes
De ce qui prcde, ressort limportance de la GRH dans lentreprise car en dfinitive, il sagit de faire
en sorte que les hommes qui seront choisis pour animer le systme de production soient aussi oprationnels
que les autres facteurs de production que sont : les finances et les matriels.
Pour faire tourner convenablement les machines, pour enregistrer de bonnes ventes ; pour satisfaire,
maintenir et dvelopper la clientle etc., le facteur le plus important demeure lefficacit du personnel
La gestion des Ressources Humaines, parce quelle est base sur les hommes, ne peut tre tudie de
faon isole. Il est en effet impossible de dissocier la fonction RH de son contexte : les DRH sont
perptuellement sous influence externe, que ce soit les mutations technologiques ou la rglementation
sociale.
Cest partir de ce constat que Lawrence et Lorsch ont nonc la thorie de la contingence.
Cette thorie se base sur lide que lon ne peut analyser lvolution de la GRH que si lon prend en compte
tous les facteurs de contingence. Le modle ci-dessous permet didentifier la relation entre les dfis : logiques,
politiques et pratiques. On comprend bien la relation entre dun ct les mutations technologiques (qui
constituent des dfis), la politique de mobilisation du personnel (qui correspond une pratique) et la gestion
de la rmunration globale (associe une logique).

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(P.R. Lawrence et J.W. Lorsh, 1999, adapter les structures de lentreprise, Les Editions dOrganisation).

Courants
socio-culturels

Mutations
technologiques

Incertitudes
conomiques

Evolution
dmographique

Evolutions
rglementaires

Mondialisation
Poids de
l actionnariat

Personnalisation
Adaptation
Mobilisation
Partage
Anticipation

Contexte social

POLITIQUES
PRATIQUES

Gestion du temps et
des activits

Gestion prvisionnelle
des emplois et des
comptences

Relations
sociales

Gestion de la
rmunration globale

Conditions de travail
et de scurit

D
E
F
I
S

Information et
communication

L
O
G
I
Q
U
E
S

Investissement
formation

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CHAPITRE 1 : LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES


I- LEVOLUTION DE LA FONCTION RESSOURCE HUMAINE
Au seuil de ce nouveau millnaire, les DRH sont en droit de se demander comment leur fonction va
voluer. Quelles vont tre les grandes modifications de la fonction RH dans les vingt annes venir ? De
nombreux facteurs, au cours du dernier sicle, ont largement influenc lvolution de la fonction que ce soit
des facteurs conomiques, culturels, dmographiques ou autres. La fonction sest professionnalise et
largement enrichie grce lapport de tous ces facteurs.
A lavenir, les deux facteurs qui paraissent pouvoir rellement influencer lvolution de la fonction RH sont les
variantes conomiques et les volutions socioculturelles.
Concernant le premier facteur, il sagit de diverses manires sur lvolution de la fonction RH.
Dune part, la fonction est influence par des mutations technologiques importantes. Il est inutile ici
dexpliquer le bouleversement que reprsente larrive des nouvelles technologies de linformation et de la
communication au sein des services ressources humaines, mais aussi dans les entreprises tout entires.
Dautre part, la fonction Ressources Humaines doit se remettre en question cause du vaste
mouvement dinternationalisation que connaissent les entreprises. Cette mondialisation de lconomie, en
pleine acclration actuellement, va profondment modifier les pratiques de gestion des ressources
humaines.
Consquence de cette internationalisation, la concurrence est de plus en plus exacerbe ce qui entrane une
flexibilit du personnel de plus en plus accrue.
Par ailleurs, le mouvement de dsyndicalisation qui touche toutes les conomies dveloppes prsente un
impact relativement important sur les mtiers des ressources humaines au sein des entreprises.
Enfin, laccroissement du pouvoir des actionnaires limite les marges de manuvre dont pouvaient
disposer les DRH auparavant. Cest un aspect quils devront dsormais prendre en compte.
Face ces volutions, la fonction RH va devoir tre de plus en plus stratgique, en participant aux
grandes orientations de lentreprise.
La politique de gestion des ressources humaines doit en effet tre tablie en collaboration avec la Direction
Gnrale, de faon tre cohrente vis--vis des politiques plus globales. La ncessit est dsormais dadapter
la machine aux comptences des hommes, et ainsi de passer dune logique de poste une logique de
comptences. Les DRH devront dornavant travailler dans un esprit de prospective de faon pouvoir
anticiper les volutions plutt que davoir sy adapter.
La place du manageur
Afin de faire face aux exigences de dveloppement de lentreprise, la fonction de Directeur des
Ressources Humaines est un confluent dattentes et dvolutions, qui ncessite pour elle de :
Partager la mission dune direction gnrale, autrement dit, participer la dfinition de la stratgie et
ensuite apporter une contribution et une expertise RH.

Positionner davantage la fonction RH sur une expertise en accompagnement du changement que sur
une expertise en gestion technique des ressources humaines.

Dmontrer la capacit des actions RH produire de la valeur dans lentreprise, de contribuer au


rsultat de lentreprise. La question de la contribution des politiques sociales lefficacit conomique
de lentreprise est pose : le DRH nouveau business partner dans la conduite des changements ?

Anticiper (par rapport loprationnel qui privilgie le court terme)

A partir de ce constat, lobjectif des DRH est de faire comprendre chaque salari en quoi contribue la
performance de lentreprise.
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La conciliation des contraintes organisationnelles et des attentes des salaris reprsente la fois le ciment de
la lgitimit et la condition du dveloppement de la fonction RH.
Tableau dvolution de la fonction Personnel
PERIODES

CARACTERISTIQUES
Avant la rvolution industrielle, la fonction personnel
nexiste pas
Le dirigeant se charge lui- mme de recruter les personnes
Du moyen ge jusquau dbut du dont il a besoin
XXe sicle
La direction soccupe des cadres, de la paie et de la
comptabilit
Avec la rvolution industrielle, les employeurs sont confronts
des problmes sociaux denvergure
Dans la seconde moiti du XIXe sicle, nat dans les usines le
poste de secrtaire social
La fonction personnel apparat dans les organisations
Les secrtariats sociaux se transforment en service des
Du dbut du XXe sicle jusqu la ressources humaines et occupe un statut suprieur
deuxime guerre mondiale
Les services de RH soccupent de rmunration, de
recrutement, de slection, dvaluation des ressources
humaines,
Ils travaillent aussi pour amliorer lenvironnement de travail
et satisfaire les besoins des employs
Les tudes de Taylor et de Mayo accroissent le besoin de
services de ressources humaines
Emergence de lactivit relations industrielles RI
Croissance du syndicalisme de masse
Restructuration des services de RH pour accorder plus de
De la fin de la deuxime guerre place aux relations industrielles cause de la force des
mondiale 1960
syndicats
Dveloppement des associations de professionnels en RH (ex :
ASPA aux Etats-Unis)
Priorit la formation et aux avantages sociaux

De 1960 1980

Lpoque actuelle

Maturit plus grande de la fonction RH


Diminution du pouvoir de lactivit Relations industrielles
Accroissement de la lgislation du travail
Dveloppement de linformatique et du traitement de la paie
Amlioration des comptences des gestionnaires en RH
Influence des sciences du comportement dans lamlioration
des relations humaines
Influence de lapproche systmique
Mme statut accord la fonction RH quaux autres fonctions
de lorganisation
Gestion des nouveaux problmes : retraite, gestion de la
carrire, motivation au travail, emploi, productivit,
changement technologique, recyclage, sant et scurit au
travail, etc. ;
Priode de restructuration et de transformation du rle de la
gestion des RH
Nombreux services spcialiss dans les grandes organisations

I
I- LES
DEFIS
ACTU
ELS
DE LA
FONC
TION

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La fonction Ressources Humaines fait face aujourdhui beaucoup de dfis lis :


A linternationalisation de la concurrence par la comptitivit des produits dans un march libral et
dans un contexte o les innovations technologiques franchissent sans dlai les frontires,
Aux mutations technologiques par lapparition des NTIC o une erreur dapprciation, dutilisation
efficace, de retard dans linformation des rpercussions dangereuses sur la survie de lentreprise,

Aux incertitudes conomiques par la rduction et la matrise des dpenses de lentreprise et par
llaboration des prvisions fiables et visibles court et moyen terme selon laccroissement
dactivits,

A lvolution dmographique par le suivi et lanalyse de la pyramide des ges pour ne pas se laisser
surprendre par un vieillissement accentu de son personnel,

Aux mutations sociologiques par la prise en compte des diffrents projets dexistence des salaris en
les adaptant au contexte de lentreprise,

Au contexte politique de son environnement par la prise en compte et ladaptation de lentreprise


aux nouvelles dispositions rglementaires prises par lEtat,

Lvolution du syndicalisme par lanticipation et la gestion des diffrentes revendications et exigences


des reprsentants du personnel,

Aux attentes des actionnaires et des parties prenantes

A lvolution de limage de lentreprise


Face ces dfis, les entreprises ont intrt choisir avec justesse des mthodes, des politiques parmi tant
dautres qui leur permettent de survivre dans un environnement concurrentiel trs impitoyable.
Pour relever ces dfis, la fonction sest fix un certains nombre dobjectifs (voir les 2 grands groupes
dobjectifs). Enfin, pour atteindre ces objectifs, la fonction soccupe dun certain nombre dactivits
regroupes dans de grands domaines.
III- LES DOMAINES ET ACTIVITES DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
Comme toutes les autres fonctions de lentreprise, la fonction ressources humaines a elle aussi des
activits dans divers domaines quelle effectue de faon temporelle. De faon gnrale, les domaines
concernent:
- Ladministration du personnel : cest une activit qui se fait court terme
Elle consiste accomplir les tches suivantes :
- La gestion des ressources humaines : cest une activit qui se fait moyen terme
Elle consiste accomplir les tches suivantes :
- La formation et la gestion des comptences : cest une activit qui se fait moyen et long terme
Elle consiste accomplir les tches suivantes :
- Le dveloppement social par : cest une activit qui se fait long terme
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Elle consiste accomplir les tches suivantes :


- Linformation et la communication par : cest une activit qui se fait court terme
Elle consiste accomplir les tches suivantes :
- Lamlioration des conditions de travail par : cest une activit qui se fait court terme
Elle consiste accomplir les tches suivantes :

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IV- LA PLACE DE LA GRH DANS LENTREPRISE


La place de la GRH dans les entreprises dpend de la taille de lorganisation, de son secteur dactivit,
de son environnement, de sa culture etc.
Nous pouvons donc avoir diffrents organigrammes :

Directeur Gnral

Fonction
Production

Fonction
Commerciale

Service
juridique

Fonction
GRH

Service du
personnel

Fonction
Financire

Service
traitements

Fonction
Logistique

Service
communication

REMARQUES :

Directeur Gnral

Fonction
Production

Service
Personnel

Service
Fabrication

Service
entretien

Service
recherche

REMARQUES :

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DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 2013-2014

Directeur Gnral

Fonction
Administrative

Service
Personnel

Service
juridique

Service
financier

REMARQUE :

Directeur Gnral

Direction
Production

Service
Recrutement

Direction
Financire

Service Paie

Direction
Administrative

Service
formation

REMARQUE :

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V- LES DIFFERENTS POSTES DE LA FONCTION


La notion de poste fait rfrence un ensemble de tches lies une situation de travail. Le poste
est un ensemble dactivits cohrentes et gnralement spcialises exerces par le titulaire du poste. Il situe
un positionnement hirarchique dans lentreprise.
Nous pouvons distinguer les postes dans les entreprises et les postes dans les cabinets de conseil :
a) Les postes de Ressources Humaines dans lentreprise comprennent :
LES POSTES DANS LES ENTREPRISES
Poste de travail

Fonctions essentielles

Profils exigs

-Propose une politique de gestion des - La formation requise est souvent un


RH et dfinit les conditions gnrales troisime cycle es RH, ou psychologie
dapplication de cette politique
du travail, ou encore en conomie, en
gestion, en droit, en science humaines
- Conseille la hirarchie
ou un diplme dcoles de commerce.
Directeur des Ressources
- Un professionnel ayant une solide
Humaines
- Ngocie avec les reprsentants du exprience de ce poste en entreprise
personnel
- Des connaissances en lgislation
sociales exiges
- Coordonne laction de ses adjoints
- Homme de terrain, dcoute, de
dialogue, capable de concilier les points
de vue, rigoureux
- Mise en application de la politique du
personnel dfinie par la direction du
personnel ou la direction gnrale
- supervise la paie
- suit les plans de formation
- assure le dialogue avec les diffrents
partenaires sociaux

- De formation surtout le droit, mais les


DESS en ressources humaines, les
formations en coles de commerce et
de gestion

- Tenue des dossiers individuels


de - suit lapplication des statuts et
du rglements intrieurs
- suit lapplication de la lgislation du
travail
- Met en place les documents de
statistique intrieure,
- tablit le bilan social, des donnes et
des
documents
concernant
les
promotions, les mutations etc.

- De qualification DUT gestion des


entreprises et des administrations
- Connaissance du droit et des
statistiques
- Rigoureux, organis, curieux, sens
relationnel, adaptable

Assistant en ressources - L a gestion des paies


humaines
- gre le recrutement du personnel non
cadre, de ltablissement des contrats
de travail, des dclarations auprs des
organismes sociaux, etc.
- Prparer et contrler les paies des
socits du groupe
- traiter les obligations avec les
organismes sociaux

- De qualification DUT gestion des


entreprises et des administrations
- Une grande adaptabilit

Chef du personnel

Responsable
ladministration
personnel

BAC +2 avec une exprience en paie et


des obligations administratives et
possder de bonnes connaissances en
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Assistant en gestion du -Suivre les entretiens individuels et les


personnel
indicateurs sociaux
Participer
aux
activits
du
recrutement et du traitement des
candidatures
contribuer
directement

ladministration du service (budget,


planning)
- Appliquer le plan de recrutement
dcid par la direction du personnel
Responsable
du - superviser le travail effectu par les
recrutement
et
de cabinets de recrutement (souslintgration
traitance)
- Dfinir le profil de poste ; trier les CV
en passant par les entretiens et les
tests

lgislation sociale
- Trs rigoureux, mthodique et
organis avec de bonnes qualits
relationnelles, et un sens du travail en
quipe

- appliquer la politique des carrires


dfinie par la direction du personnel
dans le cadre de la politique gnrale
de lentreprise
- recenser les besoins prvisionnels en
postes
- rechercher les filires professionnelles
de carrire pour dvelopper la mobilit
dans lentreprise
- rester lcoute des aspirations de
carrire des cadres
- conseiller les collaborateurs dans leurs
choix de carrire
- proposer ou ngocier les mutations
- Dvelopper les comptences des
collaborateurs de lentreprise en leur
proposant des formations conformes
leur dveloppement
- Faire le diagnostic pralable des
besoins de formation
Encadrer les formateurs et superviser
les consultants externes, les contactes
avec les coles
- grer le budget formation
- Contrler ltat des relations entre les
divers acteurs sociaux
- vrifier la conformit des procdures
et des moyens de gestion de personnel
et la situation
- Proposer des mesures dadaptation et
damlioration des procdures et des
moyens
- Rdiger les lettres dinformation pour
les salaris
-Raliser les vidos montrant le
fonctionnement des services de

- De formation DESS de psychologie du


travail ou en ressources humaines ou
en sciences politiques
matriser
quelques
langues
trangres, dont langlais
- une ouverture vers linternational et
une grande disponibilit

Responsable de gestion
des carrires

Responsable
formation

de

la

Auditeur social

Responsable
de
linformation et de la
communication interne

- De formation DESS de psychologie,


formation en sciences politiques
- DESS Ressources Humaines avec une
exprience en matire de recrutement
- organis, ractivit, sens de lcoute
et du dialogue, qualits de dissuasion,
grande disponibilit

- De formation universitaire Bac + 4/5


des
qualits
pdagogiques
incontestablement ncessaires

-DESS ressources humaines ou


-DESS audit interne des organisations et
celui de contrle de gestion sociale

-DESS ressources humaines


-Un
diplme
suprieur
en
communication
- Une forte capacit danalyse et de
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Charg dtudes

lentreprise
- Prparer les discours officiels
- Raliser le journal dentreprise
- Rdiger les plaquettes dinformation
- Raliser des tudes destines
amliorer la connaissance des RH de
lentreprise
- Dvelopper les nouveaux outils de
gestion du personnel
- participer llaboration du bilan
social, dcrire les postes de travail, leur
contenu et leur volution
-Etudier la grille de salaires et proposer
des mises jour
-actualiser les accords dentreprise

prise de distance

-De formation juridique et comptable


- DESS de droit, les gestionnaires et les
diplms en RH

b) Les postes de Ressources Humaines dans les cabinets de conseil

LES EMPLOIS DANS LES CABINETS DE CONSEIL


Poste de travail

Fonctions essentielles
- Diagnostiquer et proposer des
Le conseiller en gestion solutions damlioration afin dlever
des RH
ou de faire voluer le niveau de
comptences du personnel

Profils exigs
DESS ressources humaines
- Curiosit, vivacit, capacit danalyse
et de conceptualisation, jugement sr,
qualits dcoute et dadaptation aux
situations diverses sont exigs.
- Un cadre ayant deux ou trois ans
dexprience au sein dune DRH en
grande entreprise
- aptitude la communication, capacit
dcoute, got de la ngociation
- Formation : cole de commerce, 3me
cycle en RH

- Assister les entreprises en matire de


en recherche et de slection des cadres,
agents de matrise et de techniciens
- charger de missions dembauche de
collaborateurs en grand nombre
- Aider les cadres licencis retrouver
Loutplaceur
ou un emploi
conseiller
en - apporter une aide psychologique et un
rintgration
conseil professionnel en faisant passer
un bilan daptitude et en dfinissant un
projet de carrire
Le spcialiste de bilan de Etudier les comptences, les mtiers et Formation : Le plus souvent un DEA ou
comptences
les ralits de lentreprise
un DESS en psychologie du travail ou en
RH
Stimuler chez les coachs la recherche - Formation : 3me cycle de psychologie,
Le coacher
de ses propres solutions
de lettres, dingnierie ou de commerce
avec en gnral deux formations
supplmentaires dont celle de coaching
et danalyse transactionnelle.
Le
conseiller
recrutement

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VI- ORGANISATION DE LA FONCTION GRH

DRH
Communication

GAP

GRS

GPEC

FPCD

D R H : Directeur des Ressources Humaines


G A P : Gestion Administrative du Personnel
G R S : Gestion des Relations Sociales
G P E C : Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences
F P C D : Formation Professionnelle Continue et Dveloppement

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CHAPITRE 2 : LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL


IDEFINITION DE LA GAP
Cest lensemble des activits ayant des orientations juridiques et bureaucratiques o laccent est mis
sur la rglementation, les procdures et le respect de la hirarchie.
Elle regroupe lexcution des tches ncessaires lvolution de la carrire administrative des salaris cest
dire, depuis le recrutement jusqu' la radiation en passant par toutes les situations telles que le changement
de grade, lavancement dchelon, les mutations, les dtachements, les disponibilits, les congs, la discipline ;
linformation etc.
II-

CLASSIFICATION DES POSTES


1-

Dfinition

Le poste regroupe a priori un ensemble dactivits homognes localises dans un espace gographique
prcis. On sait o se trouve un poste de travail.
Ex : Le poste de directeur des RH / Le poste de sous directeur des RH
La classification des postes est une technique ou une dmarche par laquelle on recueille et analyse
diffrents facteurs en vue dhirarchiser les tches et les postes des travailleurs dans une entreprise.
Quelques approches du poste
La dfinition du poste : Cest la notion correspondant aux exigences du poste vues sous langle du chef
dentreprise (les activits, objectif raliser, les responsabilits assumer etc.)
La dfinition du poste correspond la fiche de poste qui prcise lenregistrement de rfrence. (voir chap /
recrutement)
La dnomination du poste : Cest lapplication de lintitul du poste pour le distinguer avec prcision
des autres postes. Ex : DRH, DAF
La description de poste : Cest la mthode qui consiste faire linventaire exhaustif des activits et des
responsabilits du titulaire du poste tel que celui-ci les conois, les excutes. (voir chap / recrutement)
Le profil de poste : Il synthtise la dfinition du poste, tout en prcisant les qualifications, les
comptences et les aptitudes requises pour postuler un poste. (voir chap / recrutement)
La mission du poste : Elle concerne le motif pour lequel le poste a t cre lorigine par la direction
gnrale. (voir chap / recrutement)
Lvaluation du poste : Cest la mthode qui consiste prciser, mesurer et hirarchiser la
contribution de chacun des postes dune mme structure par rapport aux rsultats densemble de
cette structure.
2- Technique de classification des postes
Cest une opration qui se droule en 3 tapes :
Etude et description des postes ; Estimation des valeurs de chaque poste ; Classification des postes ;
1re Etape : Etude et description des postes
Cest la mthode qui consiste faire linventaire exhaustif des activits et des responsabilits du
titulaire du poste tel que celui-ci les conoit et les excute. Il existe plusieurs mthodes de description de
poste et les principales sont :
- Le questionnaire
- Lentretien
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- Lobservation
Les autres mthodes sont le journal, Essai personnel, Incidents critiques c'est--dire on relve ce que
lemploy a fait de positif ou ngatif et le recueil de linformation est gnralement fait par le suprieur
hirarchique et enfin les confrences techniques qui consistent runir un groupe dexperts qui rassemble de
linformation touchant un poste prcis et procde immdiatement la description des tches.
2me Etape : Estimation des valeurs de chaque poste
Lestimation aboutit lattribution dun total de points correspondant un coefficient. Pour russir
cette estimation, il faut tenir compte du poids de chaque activit raliser et les responsabilits assurer
partir des verbes daction.
Exemple : Elaborer une politique des Ressources Humaines sera une opration plus complexe lourde
difficile par rapport lopration de la mise en uvre de la politique des Ressources Humaines dj dfinie.
Quelques verbes daction
- Prsider ; responsabiliser ; valider en dernier ressort = 600 points
- Remplacer ; rparer ; renseigner ; dpanner = 20 points
3me Etape : Classification des postes
A partir de la valeur de chaque poste, il est possible de classer les postes les uns aprs les autres en
ordre croissant ou dcroissant.
En effet, la constitution du rfrentiel de comptences avec le socle de comptences permet de classer les
diffrents postes :
Postes dexcution de base : ils nexigent pas ncessairement une grande technicit ; les titulaires sont
trs rapidement oprationnels.
Postes
dexcution : ils ncessitent la connaissance dune technique particulire ; les titulaires ont

bnfici dune formation de base ou complmentaire ces postes.


Postes suprieurs dexcution : ils ncessitent la matrise dune ou plusieurs techniques ; les titulaires
sont soit des employs confirms soit des techniciens suprieurs dbutant ces postes.
Postes danimation de groupe : les titulaires assurent lencadrement dun groupe de travail ayant des
tches oprationnelles.
Postes dencadrement : les titulaires assurent la conception et la conduite des oprations dun
domaine avec des animateurs de groupe.
Postes dencadrement suprieur : les titulaires coordonnent la gestion dune branche ou dun secteur.
Postes dagents de direction : les titulaires participent habituellement la dfinition de la politique de
lentreprise.
III-

GESTION DES EFFECTIFS ET DES ABSENCES

1- Notion deffectif
Leffectif dans une entreprise est lensemble des salaris lis lemployeur par un contrat de travail
quels quen soient : la forme, la dure, le caractre permanent ou temps partiel, mme si lexcution du
contrat est suspendue.
Du fait des mouvements de personnel (embauches et dparts) ainsi que des changements dans
lexcution du contrat de travail, il est galement utile de prciser le moment de la mesure de leffectif et de la
priode concerne. Enfin, pour dterminer certains seuils lgaux deffectifs, des travailleurs non lis par un
contrat de travail peuvent tre pris en compte. Il sagit par exemple des stagiaires, apprentis etc.
La gestion des effectifs est un ensemble doprations visant faire fonctionner correctement une
entreprise par la contribution relle des hommes latteinte des objectifs de lentreprise.
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Plusieurs tableaux peuvent aider suivre cet effectif. (Rpartition par catgorie, par mtier, par ge, par sexe,
par contrat, par nationalit, par anciennet etc.).
2- La gestion des absences
Notion dabsence
Labsence est le fait de ne pas tre son poste de travail, cest le fait de manquer son entreprise etc.
labsentisme est une priode sans activit professionnelle, en dehors de certains cas, qui perturbe le
travail ou cre des dysfonctionnements dans lentreprise.
Les types dabsence
Il existe plusieurs causes dabsence dans une organisation, dans une entreprise
- Absence pour cause de maladie
- Absence pour cong de maternit
- Absence pour accident de travail
- Absence pour maladie professionnelle
- Absence pour formation militaire
- Absence pour cong annuel
Les cots de labsentisme
Les cots de labsentisme sobservent travers les cots de rgulation ou cots supplmentaires dun
travailleur occasionnel (sous-traitance ou heure supplmentaire), les cots de perturbation, les cots
dencadrement etc.
Les indicateurs de labsentisme
Nombre de jour dabsence une priode donne
Taux de frquence =

x 100
Nombre moyen demploys au cours de la priode
Nombre total de jour perdu en absence au cours dune anne

Taux de gravit =

x 100
(Nombre moyen demploys) x (nombre de jour ouvrable)
Nombre dheure dabsences

Taux dabsentisme =

x 100
Heure thorique de travail de la priode
Nombre dheures dabsences

Dure moyenne dabsence =


Nombre moyen de salaris
Nombre moyen dabsences
Frquence des absences =
Nombre moyen de salaris

Remarque : - sont considres comme des absences effectives, les maladies, les AT/MP, les convenances
personnelles, les grves
- Sont exclues du calcul du taux dabsentisme, les permissions exceptionnelles, les absences
autorises.
La lutte contre labsentisme repose sur le contrle, les sanctions, les investissements

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Les cots des AT/MP


Les cots des accidents de travail sobservent travers les cots des actions et formalits en cas
daccidents, le cot de labsence de laccident, le cot des sanctions .
Les indicateurs de scurit
Nombre daccidents avec arrt x 1 000 000
Taux de frquence =
Nombre dheures travailles sur la priode
Nombre de journes de travail perdues par incapacit temporaire
Taux de gravit =

x 1000
Nombre total dheures travailles

Le taux de gravit exprime le nombre de journes perdues par 1000 heures de travail.
Mcanismes de contrle des absences
Le pointage du personnel
Le pointage est lenregistrement de lheure darrive et de dpart des employs sur leur lieu de travail.
Cest une opration qui consiste relever les mouvements des travailleurs en termes dentre et de sortie
de/dans lentreprise.
Le pointage du personnel vise plusieurs objectifs :
- Grer/ contrler les entres et sorties du personnel dans ltablissement et cela dans le cadre
strict de la rglementation du travail ;
- Calculer automatiquement les lments de temps, ncessaires pour la paie ;
- Grer labsentisme du personnel (maladie, congs, repos, etc.)
- Dfinir les rgles horaires conformment votre rglement intrieur, la lgislation du travail,
la convention collective, votre accord dentreprise
- Grer le temps de travail effectif, Grer les heures supplmentaires
- Grer les heures de nuit. Etc.
La demande et lautorisation dabsence
o Dfinition
Lorsquun salari manifeste le besoin de sabsenter de son poste de travail, il doit le faire savoir par
crit son employeur. Lemployeur aprs analyse de la demande de celui-ci accordera oui ou non la
permission au demandeur. Pour tre accept il faudrait que le motif de la demande soit explicit.
o

Prsentation dune demande de permission

DEMANDE DAUTORISATION DABSENCE


Date
Nom..Prnoms..
FonctionService
Date de dpart.Date de retour.
Motif de labsence.
LIntress
Le Directeur de.

o Dfinition
Cest un document crit ralis par lemployeur () qui autorise lemploy sabsenter de son poste
de travail pour un problme le concernant et qui bnficie de sa rmunration. Cette autorisation est la
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rponse une demande de permission ou dabsence formule pralablement par le salari et adresse son
employeur ou suprieur hirarchique.
o

Prsentation dune autorisation dabsence

AUTORISATION DABSENCE
Vu la demande de lintress (e) en date du..
Avec lavis favorable de son suprieur hirarchique, le Directeur des Ressources Humaines autorise :
Nom.
Prnoms.
Matricule.
Fonction.
Service
A sabsenter du : au
En foi de quoi, cette autorisation dabsence est tablie pour servir et valoir ce que de droit.
Fait ..le.
Lemployeur
Signature + Cachet
Prnoms et Nom

IVGESTION DES DOSSIERS ADMINISTRATIFS


La gestion du personnel dune entreprise se fait travers un ensemble de pices administratives
concernant chacun des travailleurs. Cest un ensemble de dmarches officielles crites, consignes dans des
classeurs et retraant les faits et les vnements de la vie professionnelle dun travailleur.
1- Dmarche pour attribution du numro dimmatriculation CNPS
Dfinition
Limmatriculation est lopration administrative qui consiste inscrire un travailleur (employ) ou un
employeur sur la liste des assurs dune caisse de scurit sociale.
Elle consacre la reconnaissance de la qualit dassur social par lattribution dun numro.
Pour la Cote dIvoire, linstitution de scurit sociale est la Caisse Nationale de Prvoyance Sociale (CNPS).
La CNPS est une institution qui a pour objet la gestion du rgime gnral obligatoire de prvoyance sociale du
secteur priv et assimil. Dans le cadre de ce rgime, vous bnficiez de prestations lorsque certaines
ventualits se produisent et si vous remplissez les conditions ncessaires.
Procdure
Qui dclenche limmatriculation ?
Limmatriculation incombe :
- lemployeur qui doit aviser la caisse, de lembauche dun salari non
encore immatricul. Des sanctions sont gnralement prvues contre les
employeurs dfaillants ;
- au travailleur si lemployeur est dfaillant et surtout sil travaille pour
plusieurs employeurs ;
- la caisse daffiliation, en labsence de dclaration de lemployeur ou du
travailleur soit la requte de linspecteur du travail, soit lorsquelle a
connaissance de la survenance dun accident de travail par exemple.
Processus dimmatriculation
la dclaration du salari la CNPS
La dclaration du nouveau salari la CNPS est obligatoire pour tout nouveau travailleur embauch et
relve de la comptence de lemployeur.
La dclaration permet linstitution de scurit sociale dimmatriculer le travailleur.
En Cote dIvoire, lemployeur doit fournir un dossier comprenant :
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un extrait de naissance du travailleur


un extrait de naissance du conjoint
un extrait de naissance de chaque enfant
un extrait de naissance de chacun des parents (pre et mre)
deux photos didentit
une fiche de dclaration dembauche signe de lemployeur (le Directeur
Gnral ou le Directeur des ressources humaines)

Les caisses rclament gnralement aux travailleurs un dossier dimmatriculation compos de la


demande signe par le travailleur et lemployeur. Celui- ci confirme les informations portes sur la demande.
La demande doit tre transmise la Caisse dans les (8) huit jours suivant lembauche, la date de celle- ci tant
le plus souvent la date deffet de limmatriculation.
La caisse dlivre ensuite une carte ou un livret dassurance qui retrace la carrire de lassur.
le numro dimmatriculation
Sa configuration varie selon les caisses. Cela peut tre un numro squentiel avec une cl de contrle
ou un numro qui intgre les donnes comme le sexe, lanne, le mois, le dpartement de naissance, le code
gographique du lieu, la nationalit, lanne daffiliation. Ce numro est parfois dot dun numro dordre
permettant de distinguer des assurs dont les coordonnes de naissance seraient identiques.

2- Attestation de travail
Dfinition
Une attestation de travail ou communment appele attestation demploi est un document crit par
lequel une personne (employeur) atteste avoir t personnellement le tmoin direct de quelquun (employ)
qui a excut un travail.
A quoi sert une attestation de travail ?
Devant le tribunal, il faut toujours apporter la preuve de ce que lon dit, lattestation sert apporter
cette preuve, cest un tmoin crit.
Quest ce que vous risquez si vous attestez pour quelquun ?
Vous ne risquez absolument rien si vous dites la vrit. Par contre si vous mentez, vous pouvez tre
condamns en vertu des dispositions du code pnal et tre punis dune peine.
Modle dune attestation de travail
ATTESTATION DE TRAVAIL
Je / Nous soussign (s) (Prnoms et Nom, ou Raison sociale) atteste / attestons par la prsente
que :
M/ Mme (Prnoms et Nom du candidat) titulaire de la CNI N.., Immatricul () la Caisse
Nationale de Prvoyance Sociale (CNPS) sous le N . a t salari (e) au sein de notre entreprise
du . au . Ou est salari au sein de notre entreprise du .. ce jour.
Cette attestation est dlivre lintress pour servir et valoir ce que de droit.
Fait . Le ..
Lemployeur
Signature + Cachet
Prnoms et Nom

3- CERTIFICAT DE TRAVAIL
Dfinition
Le certificat de travail est un document attestant lexistence et la ralit dune relation de travail ayant
exist un moment donn entre un employeur et un salari licenci ou dmissionnaire. Il convient de prciser
quun certificat de travail nest pas obligatoirement tabli la fin dune relation de travail. Il faut que le salari
en fasse expressment la demande.
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Usage du modle
Lorsquun salari quitte lentreprise, lemployeur doit lui remettre certains documents de fin de
contrat dont un certificat de travail, et ce quelque soit le mode de rupture et le type de contrat.
Ce type de document permet un ventuel futur employeur de sassurer que le salari est bel et bien libr de
son prcdent contrat. Le prsent modle de certificat contient les mentions obligatoires en la matire (date
dentre du salari dans lentreprise, date de sortie, emploi(s) occup(s) etc.
Il comporte galement les indications relatives linsertion de mentions facultatives telles que les
commentaires logieux de la part de lemployeur.
Les mentions dun certificat de travail
Gnralement, les indicateurs suivants figurent dans un certificat de travail :
- La date dentre en service du salari y compris la priode dessai
- La date de sortie
- La nature de lemploi ou des emplois successivement occups par le salari ainsi que les
priodes pendant lesquelles ces emplois ont t occups
Il peut avoir aussi :
- Les mentions soulignant la qualit du travail fourni par le salari tout au long de la dure du
contrat.
NB : Aucune mention dfavorable ne doit figurer sur le certificat ni directement, ni indirectement.
Prsentation dun certificat de travail
CERTIFICAT DE TRAVAIL
Je soussign Prnoms et Nom de
lemployeur ..
Agissant en qualit de Directeur Gnral ou de .. de la
socit ....
Certifie avoir employ
M/Mme/Mlle : ............................................................................................
En qualit de Indiquer les emplois successifs en indiquant les priodes correspondantes ;
Statut
Du . au .. (la date de sortie est celle de fin de pravis quil soit effectu ou non)
M/Mme/Mlle : ............................................................................................ nous quitte ce jour, libre de tout engagement.
Fait ...le ...
Lemployeur
Signature + Cachet

4- La gestion des dossiers du personnel :


Dfinition
Les dossiers du personnel sont un ensemble de documents comportant plusieurs pices et
informations concernant chaque salari durant son sjour dans lentreprise. Chaque dossier peut regrouper
des pices de mme nature constituant des sous dossiers pour une gestion rapide.
Lorganisation dun dossier
Chaque dossier comprenant plusieurs pices peut tre organis de la faon suivante :
Les pices dembauche
o Acte de naissance ou jugement suppltif ; Photocopie de la carte nationale didentit
o Photos didentit de mme tirage ;
o Le curriculum vitae
o Les photocopies certifies des diplmes ; Une attestation de visite mdicale
o Un certificat de nationalit ; Un casier judiciaire
o Le numro dimmatriculation la CNPS sil existe ; La position militaire pour les hommes
Les pices des ayants droits
o Lacte de naissance ou jugement suppltif de la femme
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o
o
o

Photocopie de la carte nationale didentit de la femme


Une photo didentit de la femme ; Un extrait ou jugement suppltif de tous les enfants
Une photo didentit de chaque enfant ; Lattestation de mariage pour les maris

Les pices relatives la carrire


o Lettre dengagement ; Les diffrentes lettres de promotion
o Les diffrentes notes davancement ; Les notes de nominations possibles
o Les lettres de flicitations ; Les rmunrations ; Les rclamations
Les pices de permissions
o Repos maladies ; Les bulletins dabsences ; Les notes de reprise de service
o Les congs annuels ; Les bulletins dinfirmerie ; Les dates de congs ; Les lettres de congs
Sanctions et disciplines
o Les diffrents rapports sur le salari ; Les diffrentes demandes dexplication
o Les diffrentes rponses aux demandes dexplication ; Les rapports des auditions
o Les lettres dinformation
Divers
o Domiciliation de salaire ; Les diffrents prts bancaires ; Les diplmes obtenus en cours
dactivit
o Les diffrentes attestations de formation reues au cours dactivit
Ces pices sont fournies loccasion de lembauche et pendant la carrire au fur et mesure que
surviennent les changements administratifs, sociaux, et familiaux.
Pour assurer une gestion efficace de lensemble des dossiers, on peut :
- Choisir un systme didentification de chaque sous dossier ; par exemple en les diffrenciant par
la couleur des chemises ou des lettres ou encore des chiffres ;
- Choisir un systme de classement souple et adapt : alphabtique, numrique en rangeant les
dossiers par ordre alphabtique ou par ordre numrique (croissant ou dcroissant)
Utiliser les moyens matriels et techniques adapts ; par exemple les classeurs dossiers
suspendus, les armoires rotatives.

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CHAPITRE 3 : LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES


I- LES FONDEMENTS DE LA GPEC
La GPEC est apparue dans les annes 60. A cette poque, lon ne sintressait quau calcul des effectifs
et la gestion prvisionnelle du personnel ne sappliquait quaux cadres.
A partir des annes 80, la GPEC va stendre toutes les catgories professionnelles et recherchera prvoir
les crises la suite de rductions massives des effectifs.
En effet, intgrant dsormais la notion de comptence, la GPEC apparat comme un vritable outil de
planification des RH imposant ainsi aux entreprises dtre plus attentives aux contenus des emplois qu leur
volume.
Elle va pour ainsi dire permettre une plus grande objectivit dans la conception et la mise en uvre
des plans de formations et de la bonne utilisation des effectifs ; la prcision dans la dfinition des tches, une
matrise des dpenses en personnel, un meilleur recrutement etc.
De faon pratique, la GPEC pourrait tre dfinie comme lactivit de base qui regroupe lensemble des
activits permettant aux dirigeants dentreprises didentifier, danalyser, dvaluer et de prvoir les besoins
en effectifs humains qui rpondront la fois aux objectifs de lentreprise et aux objectifs particuliers des
employs travers des stratgies cours, moyen et long terme.
Il sagit de concevoir, mettre en uvre et contrler des politiques et des pratiques visant rduire de
faon anticipe les carts entre les besoins et les ressources de lentreprise tant sur le plan quantitatif que sur
le plan qualitatif.
En effet, la rflexion sociale prospective concerne la fois lentreprise, les mtiers, les effectifs et laffection
des individus sur les postes.
La prvision organisationnelle : lon cherche ici rpondre la question quelle structure pour demain ?
La prvision qualitative : quel mtier, quelle comptence pour demain ?
Elle est pralable tout effort de prvision des effectifs et porte sur les mtiers dont lentreprise aura besoin
demain et sur les comptences permettant de faire face ces besoins.
La prvision quantitative : quel effectif pour demain ?
Elle traduit le choix des structures et comptences et permet laffection des individus sur les postes.
La prvision individuelle : avec qui travaillons-nous ?
Toutes ces rflexions fournissent un cadre gnral dans lequel sarticulent des dcisions en matire de
recrutement, de formation, de gestion des carrires etc
Plusieurs concepts alimentent le langage GPEC :
LA TACHE : cest la petite segmentation de rflexion explicite ou implicite dun individu qui lui permet
de construire une unit gestuelle lmentaire. La tche correspond lopration qui doit tre
effectue pour raliser chaque activit. Elle exprime ce que doit faire concrtement le titulaire dun
emploi.
Ex : lenregistrement dune opration dans un compte client constitue une tche.
LACTIVITE : cest une consolidation pertinente et cohrente dun ensemble de tches de la mme
famille professionnelle.
Ex : lenregistrement de diffrentes oprations dans un compte constitue une activit.
Noter lheure darrive et de sortie du personnel ; archiver les dossiers du personnel ; dposer la liste
des salaris nouvellement embauchs la CNPS constitue une activit pour le gestionnaire
administratif du personnel.
LE POSTE : Cest un groupe dactivits confies une personne. Il regroupe un ensemble dactivits
homognes localises dans un espace gographique prcis. On sait o se trouve un poste de travail.
Cest aussi lintitul de rfrence qui situe un positionnement hirarchique dans une organisation.
Ex : le poste de Directeur des RH.
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A partir des postes, lon peut reprsenter lorganigramme dune entreprise. Cela suggre de connaitre
la valeur de chaque poste.
Lvaluation du poste : cest la mthode qui consiste prciser, mesurer et hirarchiser la
contribution de chacun des postes dune mme structure par rapport aux rsultats densemble
de cette structure.
La classification des postes et rpertoire des postes : ces concepts indiquent la mthode qui
consiste rpertorier et ordonner tous les postes de lentreprise. La classification des postes
est ltat des postes disposs de manire pouvoir les regrouper par emploi ou par mtier ou
famille professionnelle.
Ex : Postes dexcution de base : ils nexigent pas ncessairement une grande technicit ; les titulaires
sont trs rapidement oprationnels.
Postes dexcution : ils ncessitent la connaissance dune technique particulire ; les titulaires
ont bnfici dune formation de base ou complmentaire ces postes.
Postes suprieurs dexcution : ils ncessitent la matrise dune ou plusieurs techniques ; les
titulaires sont soit des employs confirms soit des techniciens suprieurs dbutant ces postes.
Postes danimation de groupe : les titulaires assurent lencadrement dun groupe de travail
ayant des tches oprationnelles.
Postes dencadrement : les titulaires assurent la conception et la conduite des oprations dun
domaine avec des animateurs de groupe.
Postes dencadrement suprieur : les titulaires coordonnent la gestion dune branche ou dun
secteur.
Postes dagents de direction : les titulaires participent habituellement la dfinition de la
politique de lentreprise.
La pese du poste : cette notion sappuie simultanment sur le traitement des donnes de
la dfinition du poste, de la tche, du profil du poste et de lvaluation du poste.
LEMPLOI : Cest un ensemble de postes de mme nature. Cest--dire avec des caractristiques de
tches et dobjectifs peu prs semblables.
Il existe plusieurs combinaisons de lemploi que lon rencontre dans le jargon des ressources
humaines :
Emploi forte valeur ajoute : cest lensemble des postes dun mme emploi qui ont t
identifis comme porteurs des volutions des mtiers davenir impos par le choix
stratgique de la Direction Gnrale de lentreprise. Ce sont gnralement des postes
crer qui exigent de nouvelles comptences pour remplacer danciennes comptences.
Emploi stratgique : cet emploi concerne les postes dun mme emploi soumis aux
volutions techniques ou assujettis des changements de lenvironnement externe qui
simposeront tt ou tard lentreprise. Les postes sont sujets des modifications
permanentes du contenu des activits sous la puissance par exemple des innovations
technologiques.
Emploi prioritaire : ce sont les emplois qui prsentent un caractre vital et concurrentiel
pour lentreprise. Ces postes regroups en emplois prioritaires ne peuvent tolrer que les
titulaires des postes concerns soient incomptents ou aient une comptence
stationnaire. Il sagit gnralement dun ensemble de postes ayant un lien direct avec le
cur de mtier de lentreprise.
Retenons que de manire gnrale, les emplois forte valeur ajoute, les emplois stratgiques et les emplois
prioritaires sont considrs comme des emplois sensibles de lentreprise sur le plan de la gestion de la
concurrence et du produit mis sur le march.
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LA COMPETENCE : cest lensemble de connaissances gnrales et spcifiques qui permettent et


assures une matrise des procdures sans avoir se rfrer aux rgles qui les rgissent.
II- LES OBJECTIFS DE LA GPEC
Elle vise 7 objectifs essentiels :
Une meilleure anticipation de ladquation des comptences aux emplois
Une meilleure matrise des consquences, changements techniques et conomiques
Une meilleure synthse entre le facteur de comptitivit, lorganisation qualifiante et le
dveloppement des comptences des salaris
Une meilleure sauvegarde de lemployabilit de chacun
Une meilleure gestion de carrire
Une rduction des risques et des cots lis au dsquilibre
De meilleure slection et programmation des actions dajustement ncessaire
SECTION 1 : LA GESTION DES EFFECTIFS
I- GENERALITES
La gestion des effectifs consiste :
- Faire des mises jour priodiques des effectifs en tenant compte des dparts, des entres et des
mouvements internes du travail.
- Veiller ce que chacun des travailleurs soit rgulirement affect une tche prcise.
Au niveau des dparts vers lextrieur, leur mesure est un indicateur trs important pour lentreprise. En
gnrale pour apprcier la mobilit du personnel on utilise le turn-over ou le taux de rotation du personnel.
Nombre de dpart de lanne
T.O. =

X 100
Effectif moyen de lanne

Les motifs de dpart externe connus permettent lentreprise de :


- Corriger certains dysfonctionnements.
- Rviser sa politique de gestion du personnel (notamment, quant il sagit du dpart demploys
performants.).
1- Les causes de dpart
Les plus frquentes sont :
- Un plan de carrire non satisfaisant
- Une mission peu stimulante, une mauvaise ambiance du travail, les sanctions
- Une rmunration non satisfaisante
- Des horaires de travail inadapts ou contraignants
- La maladie, les accidents
- Le mariage, le dmnagement
- La retraite, le dcs
- Une politique sociale non incitative
Bien entendu, ces dparts entranent des dpenses pour lentreprise.
2- Les dpenses de dpart
a- Les Cots de Remplacement
Ils naissent loccasion dun dpart. Il sagit :
- Des cots de recrutement et de formation
- Des cots dus au mouvement interne (frais de dmnagement)
- Des cots salariaux
- Des cots dus la baisse de cadence ou du rythme de travail
- Des cots dus au temps creux avant un remplacement
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b- Les Cots de Trsorerie


Ils sont constitus des dpenses directes effectues par lentreprise du fait dun dpart.
Il sagit des :
Droits de licenciement
Un exemple pour mesurer la perte que reprsente un licenciement pour une entreprise
Un salari, dlgu du personnel engag par une entreprise le 1er janvier 1980, dont le salaire brut est
gal 700 000 F et le salaire mensuel net 600 000 F, est licenci le 31 dcembre 1997 sans que linspecteur du
travail nen soit inform.
Calculez le montant total des indemnits perues par ce dlgu du personnel en raison de ce licenciement
irrgulier.
INDEMNITE DE LICENCIEMENT correspondant aux 18 annes danciennet dans lentreprise
1 5 ans

600 000 x 30 x 5 = 180 000 x 5 =


100

900 000

6 10 ans

600 000 x 35 x 5 = 210 000 x 5 = 1 050 000


100

11 18 ans

600 000 x 40 x 8 = 240 000 x 8 = 1 920 000


100
Montant de lindemnit de licenciement 3 870 000
INDEMNITES POUR LICENCIEMENT IRREGULIER DU DELEGUE DU PERSONNEL
* Indemnit spciale (N.B. : la priode de suspension du contrat de travail en raison du licenciement est
dune dure de 2 mois)
600 000 x 2 = 1 200 000
* Indemnit supplmentaire (2 mois par anne de prsence dans lentreprise, 18 ans danciennet 2 x
18 = 36 mois de salaire brut)
700 000 x 36 = 25 200 000
Total des indemnits perues : 3 870 000 + 1 200 000 + 25 200 000 = 30 270 000 F
Droits de dpart la retraite
Lindemnit de dpart la retraite est gale lindemnit de licenciement que lemployeur aurait
vers au salari sil tait dans cette situation.
Droits de dcs
Le dcs du travailleur entrane de plein droit, la rsiliation de son contrat de travail.
- le salaire de prsence
- lallocation de cong
- les indemnits de toutes natures acquises la date du dcs
Reviennent aux ayant-droits. (Le montant des indemnits quivaut lindemnit de licenciement) article 5 du
dcret 96-201 du 7 mars 1996
Par ailleurs, larticle 42 de la CCI fait obligation lemployeur de verser aux hritiers du travailleur dfunt, une
indemnit titre de participation aux frais funraires dtermine comme suit :
- 1 5 ans de prsence :
3 fois le salaire catgoriel mensuel,
- 5 10 ans de prsence : 4 fois le salaire catgoriel mensuel
- au-del de 10 annes :
6 fois le salaire catgoriel mensuel
Droits de dpart volontaire
Pour mieux grer les effectifs, il est indispensable de tenir des statistiques fiables et rgulires sur le
personnel notamment, sur :

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Lge, le mtier
EFFECTIFS PAR TRANCHE DAGE

METIERS

NIVEAUX DE
COMPETENCE
1
2
COMPTABLES
3
4
1
2
INFORMATICIENS
3
4
1
2
COMMERCIAUX
3
4
TOTAL

20-24

25-29

30-34

35-44

45-50

Lgende :
1 : connaissances lmentaires
2 : bonne exprience pratique
3 : trs bonnes connaissances thoriques et bonne exprience (niveau matrise)
4 : grande exprience et connaissances approfondies (niveau expert)
-

Le sexe
SEXES

EFFECTIFS

Hommes
Femmes
total
-

La catgorie (effectif de catgorie socioprofessionnelle)

CATEGORIES
Cadres de Direction
Cadres et Agents de Matrise
Employs
Ouvriers
Total
-

EFFECTIFS

EFFECTIFS

Le type de contrat

TYPES DE CONTRAT
CDI
CDD
TEMPS PARTIEL
INTERIMAIRES
TOTAL

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La prvision des dparts par catgorie

CATEGORIES
Cadres
suprieurs
Cadres et AM
Employs
Ouvriers
Total
-

RETRAITE

LICENCIEMENTS

DECES

DEPARTS VOLONTAIRES

TOTAL

Lvolution du march de lemploi


Analyser lanciennet

ANCIENNETE
- De 2 ans
2 - 5 ans
6 - 10 ans
11 20 ans
21 30 ans
+ de 30 ans
Total

EFFECTIFS

II- LA COMPTABILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


Il existe plusieurs faons de comptabiliser les effectifs.
Ces diffrentes modalits de recensement du personnel ne sont pas exclusives les unes des autres. Elles sont
au contraire complmentaires. On pourrait entre autre vrifier les catgories statutaires ci-aprs :
Les effectifs budgtaires : il sagit des effectifs thoriques encore appels poste budgtaire qui
correspondent lautorisation des dpenses en personnel dfinie dans le cadre de la loi des finances.
Il comprend les salaris de lentreprise sous CDI, CDD et intrimaires. Cet effectif est aussi appel
effectif habituel.
Cest lensemble des personnes faisant partie de lentreprise ou y conservant un droit de rintgration, y
compris les contrats suspendus comportant rintgration obligatoire. On dtermine cet effectif pour nous
aider dsigner les dlgus du personnel, le comit dentreprise et rdiger le bilan social.
EFFECTIF THEO = EFFECTIF DE REFERENCE STAGIAIRES APPRENTIS DEPARTS + ENTREES
Les effectifs inscrits : ils regroupent les salaris figurant sur le registre du personnel quelle que soit la
nature du contrat de travail. Ce registre obligatoire, regroupe les documents relatifs aux entres et
sorties du personnel.
Il faut distinguer leffectif inscrit instantan, saisit un instant donn et leffectif inscrit moyen annuel calcul
sur une certaine priode. Tout simplement parce que des carts peuvent apparatre dans les calculs. carts dus
aux entres et sorties.
EFFECTIF INSCRIT = EFFECTIF DE REFERENCE DEPARTS + ENTREES
Les effectifs permanents : ils se composent des salaris titulaires dun CDI inscrits leffectif pendant
toute lanne considre. De faon gnrale, leffectif permanent regroupe toute personne faisait
partie du personnel au dbut de lexercice, temps plein et par CDI et qui en fait toujours partie au
dernier jour de lexercice sans avoir quitt lentreprise et y tre rentre ensuite.
EFFECT PERM = EFFECT DE REFERENCE DEPARTS + ENTREES CDD CDI de moins de 12 mois
Leffectif fiscal : il regroupe tous ceux qui ont figur leffectif et qui de cet fait, ont peru une
rmunration au titre de lexercice par lentreprise. Nen font pas partie, ceux qui sont titulaire dun
contrat de travail mais qui nont peru aucune rmunration au cours de lexercice du fait de sa
suspension.
EFFECT FISC = EFFECT DE REFERENCE + ENTREES APPRENTIS STAGIAIRES SAL SUSPENDU (sur toute
lanne).
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Leffectif au travail : ce sont les agents qui travaillent rellement dans lentreprise quel que soit le
temps de travail et lis celle-ci par un contrat de travail. Sont exclus de leffectif au travail, les
salaris absents pour divers motifs et qui ne travaillent pas.
EFFECT AU TRAV = EFFECT DE REFERENCE + ENTREES APPRENTIS STAGIAIRES DEPARTS (SOMME DES
CONGES)
Leffectif prsent : cest leffectif au travail plus lensemble des salaris dont la situation est assimile
une priode de travail. Ce sont : les salaris en cong annuel pay, les salaris contrat suspendu des
suites daccidents de travail, les salaris en cong de formation, les salaris en cong pour des
vnements familiaux (permissions exceptionnelles), les salaris en mission ou effectuant des tches
en dehors de lentreprise.
Ne font pas partie de leffectif prsent, les salaris en cong maladie ; en grve ou absents pour
convenances personnelles.
EFFECT PRES = EFFECT AU TRAV + SOMME CONGES (situations assimiles une priode de travail)
Les effectifs pays : ce sont les effectifs qui correspondent aux agents rmunrs quel que soit leur
temps de travail et qui comprennent aussi bien le personnel titulaire que non titulaire. Leffectif pay
inclut les salaris en congs.
EFFECT PAYE = EFFECT PRES + CONGE MALADIE REMUNERE SALAIRES SUSPENDUS
EXERCICE DAPPLICATION : Le registre du personnel de la socit PENSATOUT constat contient les
informations suivantes :
NOM

Nature du Contrat Date d'entre

Date de sortie

Jean

CDI

01/01/2000

01/04/2005

Tuo

CDD

01/03/2002

Marina

CDI

01/07/2002

Fabrice

CDI

01/02/2001

Moussa

CDD

01/05/2003

01/05/2004

Naounou

CDD

01/08/2001

01/05/2005

Soro

CDD

01/11/2004

01/11/2005

Koutouan

CDI

01/10/2004

kouam

CDD

01/01/2005

Mokya

CDI

01/03/2005

Gogbe

CDI

01/05/2005

Gohi

CDI

01/06/2005

Soumahoro

CDD

01/07/2005

Fatou

CDI

01/07/2005

Tonio

CDD

01/03/2006

Ange

CDI

01/05/2006

Monica

CDD

01/10/2006

Auguste

CDI

01/01/2006

Trabi

CDI

01/11/2006

01/03/2006

Traor
CDI
01/09/2004
Remarque :
- Marina et Gohi sont en congs pays.
- Fabrice et Fatou ont leur salaire suspendu pour raison dinconduite.
- Monica, Trabi et Koutouan sont en congs maladies.
Travail faire :
Prsenter les diffrents effectifs de la socit au 31/12/2006
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III- LA STRUCTURE DES EFFECTIFS


Lanalyse des effectifs est essentielle pour mettre en place la gestion prvisionnelle de lentreprise.
Cette analyse seffectue au niveau des caractristiques de la population (leffectif) que sont : la structure des
ges, des anciennets, des qualifications, le sexe, la nationalit et les analyses de chaque catgorie.
IV- LES MOUVEMENTS DE LEFFECTIF
Divers mouvements affectent les effectifs et les caractristiques de la population :
LES ENTREES
L'entre ou l'embauche d'une personne dans une entreprise peut tre concrtise par la
conclusion d'un contrat de travail pour une dure dtermine (CDD) ou pour une dure indtermine (CDI).
La distinction est importante car elle commande la rgle d'application en cas de rupture. Le CDI est
conclu sans que son terme ait t fix d'avantage et ce type de contrat soit le plus frquent en
entreprise. Cependant, les difficults conomiques ont suscit un dveloppement des embauches par CDD.
L'engagement dfinitif est prcd d'une priode d'essai et cette priode est prvue par le contrat de travail
ou la convention collective.
Le contrat essai devient sauf intention contraire des parties, dfinitif l'expiration de la priode
d'essai. Cependant sous certaines rserves, le renouvellement d'une priode d'essai est possible.
LES DEPARTS
Leurs causes peuvent tre multiples :
La dmission rsili le contrat de travail l'initiative du salari sauf disposition contraire de la
convention collective. Aucune rgle de forme n'est impose au salari. Il suffit qu'elle ait t porte de
faon non quivoque la connaissance de l'employeur par crit ou verbalement. Elle n'a pas tre
motive. La volont du salari doit tre ferme et dfinitive.
Le licenciement pour cause conomique est particulirement rglement. Il peut tre individuel ou
collectif. Le chef qui envisage un licenciement pour motif conomique de plus d'un salari, doit
organiser avant l'application de sa dcision une runion d'explication et d'information avec les
dlgus du personnel qui peuvent se faire reprsenter par le reprsentant de leur syndicat. L'inspecteur
du travail et les lois sociales participent cette runion
Le licenciement pour d'autres causes : il doit tre justifi par une cause relle et srieuse et respect
les procdures strictes. Le juge apprcie la ralit, l'exactitude, l'importance des motifs avancs.
La fin de CDD est de plein droit l'chancier du terme. C'est--dire l'arrive de la date prvue par
le contrat ou dfaut de la date de la rsiliation de l'objet du contrat.
Le dpart en cours de priode d'essai peut tre linitiative de chacune des parties.
La mutation d'un tablissement un autre modifie le contrat de travail lorsqu'elle a t prvue par
le contrat, la convention collective ou par les usages de la profession.
Les dparts la retraite peuvent rsulter dun dpart volontaire ou dune mise la retraite.
Le dcs du salari.
V- LA CONSTRUCTION DES PYRAMIDES

Les pyramides des ges : partir du registre du personnel qui comporte la date de naissance de
chacun des salaris inscrits leffectif, il est possible de construire la pyramide des ges.
Lanalyse dune pyramide des ges est importante car lge a un impact capital sur le comportement
professionnel.
Elle permet par ailleurs de faire des projections dans le temps, de visualiser les dparts la retraite. Elle
permet enfin, dapporter de multiples pistes de rflexion sur la culture, les possibilits de politique dynamique
de lemploi, les dparts possibles.
Cinq types de pyramides des ges peuvent tre labors :
- En forme de champignon
- En forme de toupie
- En forme de cylindre
- En forme crase
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- En forme dos
Chaque type prsente des avantages et risques apprcier en fonction de lactivit, des perspectives et de
certaines caractristiques individuelles.
EXERCICE DAPPLICATION :
La socit pensatout qualifie dans la production des produits haute toxicit a fait son bilan social et
la rpartition par ge de cette quipe prsente les donnes suivantes :
Ages

Nombres dAgents

< 25 ans

60

26 30

70

31 40

110

41 45

130

46 50

150

51 55

160

56 60
170
sur les inconvnients et les avantages dune telle situation.
3- Quelles recommandations ?

1- Construire la pyramide des


ges de cette entreprise.
2- Dterminer et commenter
cette pyramide en insistant

Pyramide Culturelle
Elle dcrit le niveau de formation (initiale ou continue) que possdent les agents et apporte les
informations prcieuses sur le niveau dadquation entre la qualification dune part et les mtiers ainsi que les
statuts dautre part.
Elle est interprte avec la pyramide des ges et danciennet dans la mesure o lexprience peut souvent
compenser un niveau culturel infrieur.
Pyramide dAnciennet
Elle renseigne sur le nombre dannes que le salari a mis au service de lentreprise. Il faut distinguer la
pyramide danciennet dans lentreprise et celle qui dtaille lanciennet dans son emploi.
Un intrt tout particulier peut tre port aux salaris les plus rcents : La structure prsente d'autant plus
d'intrt que l'anciennet influe sur le comportement professionnel du salari, d'une part et sur son statut
dans l'entreprise, d'autre part. Des avantages sociaux spcifiques peuvent exister. En effet, leur
comportement est souvent diffrent en termes de mobilit en particulier. Les plus anciens ont aussi des
aspirations spcifiques et doivent tre identifis.
Pyramide des sexes (H/F)
Elle prsente un intrt certain du fait de limportance de lgalit professionnelle et de la rglementation
relative au travail fminin.
Aujourdhui, la plupart des emplois tant devenus indiffrencis, il est difficile de dduire une quelconque
incidence de la nature du sexe sur la structure de leffectif. Sauf, quelques cas tels que : limpact des taux
dabsentisme li au cong de maternit et tout ce qui sy rattache.
Pyramide de labsentisme
Elle permet davoir des informations capitales qui traduisent essentiellement le niveau de motivation ou
de dmotivation des employs de lentreprise. Pour les besoins de la cause, les informations sont compares
celles des annes passes ou celles des autres entreprises.
Nombre de jour dabsence une priode donne
Taux de frquence =

x 100
Nombre moyen demploys au cours de la priode

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Nombre total de jour perdu en absence au cours dune anne


Taux de gravit =

x 100
(Nombre moyen demploys) x (nombre de jour ouvrable)

VI- LE SUIVI DE LEVOLUTION DES EFFECTIFS


Le DRH doit suivre avec attention lvolution des effectifs car les diffrents ratios tablis loccasion de
leurs analyses permettent de mesurer, connatre le niveau demploi de lentreprise, la mobilit du personnel
et lvolution des emplois.
Dans la pratique, annuellement partir des informations disponibles dans le bilan social de lentreprise, il
est possible de suivre diverses volutions de leffectif et sa composition.
Evolution du niveau demploi de lentreprise
Effectif au 31/12/Anne N + 1
ENE =
Effectif au 31/12/Anne N
Cet indicateur ne tient pas compte de la nature du contrat de travail. Il prsente les limites dun indicateur
instantan la diffrence de lindicateur suivant :
Effectif moyen Anne N + 1
ENE =
Effectif moyen Anne N
Cet autre indicateur ne distingue pas galement pas les autres contrats. Seuls les travailleurs temporaires et
les salaris de lentreprise extrieurs du service sont exclus.
Mobilit du Personnel
Plusieurs ratios permettent de suivre les dparts
Dpart en cours de priode dessai
MP =
Nombre total dembauches
Cet indicateur value la qualit du recrutement et de lintgration.
Dmissions
MP =
Effectif moyen
Cet indicateur renseigne sur le niveau de fidlisation de lentreprise.
Licenciement pour cause autre quconomique
MP =
Effectif moyen
Ces trois ratios renseignent sur la stabilit du personnel sans tenir compte des causes conomiques.
Licenciement pour cause conomique Anne N+1
MP =
Effectif au 31/12/Anne N
Cet indicateur renseigne sur linscurit conomique. Il est galement intressant de mesurer la suivie du
personnel toutes causes de dpart confondues.
Effectif permanent anne N+1
MP =
Effectif total au 31/12/Anne N

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La survie du personnel embauch durant lanne peut galement tre mesure :


Salari CDI ayant moins dun an danciennet
MP =
Nombre total demploys CDI

Evolution des emplois :


Lindicateur ci-aprs permet de suivre la fois lvolution dune anne sur lautre de la structure de
qualification et de lvolution de lencadrement. Nous parlons ici du taux dencadrement.
Cadres+agents de matrise Anne N+1
Effectif total Anne N+1
EE =
Cadres+agents de matrise Anne N
Effectif total Anne N
Si ce ratio est suprieur 1, lon parle alors dun renforcement du poids de lencadrement.
Lorsque les donnes dun exercice portent sur une seule anne, on utilise la formule ci aprs :
Cadres+agents de matrise Anne N
EE =
Effectif total Anne N
SECTION 2 : LA PRATIQUE DE LA GPEC
1- Faire le Bilan des RH existantes
Cette dmarche conduit faire ltat des lieux des RH de lentreprise, avant de penser au futur, il faut
se donner les moyens de bien connatre le prsent. Cest pourquoi ltat des lieux ou inventaire des RH
constitue la premire phase de toute dmarche GPEC.
Il sagit de procder une photographie des RH classe par situation de travail, elle-mme dcrite avec leur
comptence. On sintresse galement un certain nombre de donnes plus qualitative (statut du travailleur,
lge, lanciennet, le niveau culturel).
Dans la pratique, le DRH procde :
Une analyse de poste
Une analyse des profils de poste
Une valuation des RH existantes
2- Transcrire les Besoins Actuelles et Futurs de lEntreprise
Cette tape conduit la projection des RH lhorizon de prvision choisie. Elle consiste dfinir ce que
les RH de lentreprise seront en quantit et qualit un horizon donn.
Il sagit ici de faire le recensement de tous les facteurs dvolution interne et externe susceptible de modifier
les besoins deffectif ou bien daffecter le contenu et les emplois quils requirent.
En gnral on distingue 7 catgories de facteur dvolution prendre en compte :
Evolution technologique
Evolution socio culturelle
Evolution politique
Evolution conomique
Evolution rglementaire
Evolution du march li la concurrence
Evolution organisationnelle
3- Constater les Ecarts
Cette phase purement comptable va constater lanalyse du solde entre les besoins et les ressources.
7 types dcarts peuvent tre mis en vidence :
Les situations de sur effectif
Les situations de sou effectif
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Les situations de transformation de certain emploi qui vont requrir des comptences dun niveau
suprieur celui qui taient exiges jusqu prsent.
Les situations dvolution de certain emploi qui vont requrir des domaines de comptences dun
niveau infrieur celui qui taient exigs jusqu prsent.
Les situations de mutations de certain emploi qui vont requrir des comptences nouvelles mais de
mme niveau que celles qui taient requises jusqu' prsent.
Les situations de cration demploi, de mtiers nouveaux
Les situations de disposition demploi existant
4- Grer Les Ecarts
Il sagit de mettre en place les actions ncessaires pour remdier aux carts ou dsquilibres
constats. Nous procdons ce niveau des ajustements, ces ajustements peuvent tre internes (formation,
mutation, promotion) ou externes (retraite, licenciement, recrutement).
La projection terme des besoins et ressources en personnel des entreprises peut se faire de la manire
suivante : Dmarche GPEC
Etude Dmographique
Effectif actuel

Perspective stratgique
de lentreprise

Evaluation des Besoins

Projection des N annes

Comparaison
(Analyse des carts)

Politique demploi

Ajustement interne
(Formation, Promotion etc.)

Ajustement externe
(retraite, recrutement etc.)

Retenons dune faon gnrale que la gestion des emplois est une gestion court terme et moyen
terme.
1- La gestion court terme de l'emploi
Il s'agit d'assurer l'adquation-rgulire entre les besoins de l'entreprise et la population au travail.
En cas d'insuffisance ponctuelle d'effectif au travail, les consquences peuvent tre plus ou mois
coteuse : dgradation du service ; perte de production ; perte de vente...
L'excdent ponctuel est galement une source de cot : paiement de personnel sans production en
contrepartie.
Mais on peut prvoir l'insuffisance et l'excdent de l'effectif dans beaucoup de cas. La gestion court terme doit
rpondre trois situations frquentes :
- les variations saisonnires d'activit
- les pointes d'activit
- les rductions d'activit

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1.1Les variations saisonnires


Certains secteurs ont une activit saisonnire dpendant des habitudes de consommation ou de leurs
approvisionnements (agro-alimentaires). Dans d'autres cas, la demande n'est pas stockable
durablement. Il faut produire vite pour y rpondre.
Les heures supplmentaires, le temps partiel et l'embauche de travailleurs saisonniers constituent les
moyens de rpondre aux fluctuations saisonnires.
1.2Les pointes d'activit
Lorsque l'entreprise doit faire face un surplus temporaire d'activit, elle recourt gnralement l'un
des quatre moyens suivants :
Proposer des heures supplmentaires aux travailleurs permanents
Embaucher des travailleurs des contrats dure dtermine (CDD)
Embaucher des travailleurs temporaires
Recourir la sous-traitance.
1.3Les rductions dactivit
Face une rduction juge passagre de la demande, lentreprise doit envisager la possibilit de rduction
de sa production. Il faut recourir lun des moyens suivants :
Larrt des heures supplmentaires
Larrt de la sous-traitance
Le non renouvellement des contrats dure dtermine
Larrt dembauche
La rduction du temps de travail
Le chmage partiel
2- La gestion moyen terme de lemploi
La qualit de la gestion moyen terme des emplois et des comptences favorise une gestion court terme
harmonieuse. Elle doit tre mene avec rigueur partir des informations disponibles, tant sur la population
actuelle que sur les perspectives demploi. Lidentification des difficults susceptibles dapparaitre dans le
futur doit permettre dtudier et de mettre en uvre trs tt les actions adquates.
Et Les actions correctives envisageables sont nombreuses. Le choix dpend des orientations retenues.
Ainsi, le refus de tout licenciement pour des raisons conomiques implique de moduler les actions
suivantes:
Accrotre la promotion interne grce des actions de reconversion et de formation
Ralentir la promotion des postes non qualifis vers des postes qualifis ;
Modifier le plan de dveloppement de manire quilibrer diffremment le rapport emplois
qualifis/ non qualifis, c'est--dire acclrer la dcroissance de l'emploi non qualifi au profit des
emplois qualifis.
Ces trois mesures privilgient l'action sur la mobilit interne pour rsorber les sureffectifs et limiter le
recours aux recrutements externes pour pallier les dficits.
Cette limitation des recrutements peut avoir des consquences dfavorables sur la pyramide des ges, qui
accusera un vieillissement, ainsi que sur le niveau effectif de qualification.
Aussi, l'examen des mesures permettant de maintenir un rythme lev de recrutement annuel par
un dveloppement de la mobilit externe est-il ncessaire :
- possibilit de retraite progressive pour les agents qualifis (elle pourrait tre propose une vingtaine
d'agents environ) ;
- aides la reconversion, la cration d'entreprise, prime de dpart volontaire.
Ce sont ces mesures qui constituent les principales modalits d'adaptation.

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EXERCICE DAPPLICATION :
La socit PENSATOUT est spcialise dans le transport urbain et inter urbain, soucieux de grer au mieux
les RH de lentreprise, les responsables se sont penchs sur son devenir et se sont spcialement proccups de
voir sil y aurait une adquation raisonnable dans les 5 ans avenir entre les besoins de leur socit et
lvolution de son personnel. Le bilan social donne les informations suivantes :
Tableau 1
Cadres (C)

24

Agents de Matrise (AM)

27

Personnel Qualifi (PQ)

82

Personnel non qualifi (PNQ)

167

Total

300

Des hypothses faites sur les composantes de lvolution dmographique donnent les donnes
suivantes :
Tableau 2
Catgorie
Dpart

AM

PQ

PNQ

Retraite

18

Dmission

Les responsables souhaitent dvelopper une politique de promotion dici lanne N + 5. Ainsi, il est prvu le
passage de 6 PNQ vers les PQ, de 8 PQ vers les AM et de 3 AM vers les cadres. Les besoins prvisionnels sont
rassembls dans le tableau suivant :
Tableau 3
cadres

20

AM

35

PQ

110

PNQ
135
TAF :
1- Quel sera leffectif dici 5 ans pour chaque catgorie professionnelle ?
2- Indiquer les principales mesures que les responsables devront prendre pour remodeler leur politique
du personnel.

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CHAPITRE 4 : LE RECRUTEMENT
IDEFINITION
Le recrutement est un processus, ou un acte qui consiste approvisionner une entreprise ou une
organisation en potentiel humain afin doccuper et de tenir efficacement des postes de travail vacants ou
nouvellement cres.
Cest aussi le processus qui consiste slectionner des individus qui dtiennent des comptences et aptitudes
ncessaires pour occuper des postes de travail pralablement identifis comme vacants.
IILES MOTIFS DU RECRUTEMENT
Deux motifs essentiels amnent une entreprise ou une organisation effectuer des
recrutements :
II-1 Les motifs lis la vacance de poste
La vacance de poste cest lorsquun poste de travail existe dans une entreprise et quil nest pas
tenu par une personne.
Cette vacance de poste peut sagir de vacances dfinitives ou de vacances provisoires. A ce niveau trois cas
peuvent se prsenter :
1er cas : Le cas de dpart de lentreprise
Exemples : Dcs dun agent, retraite et prretraite, licenciement dmission, dpart volontaire ou
dpart ngoci.
2eme cas : Le cas des mouvements internes
Promotion (mouvement vertical ascendant) pour occuper un nouveau poste suprieur. Ce poste
est plus valorisant avec plus de responsabilits et davantages que lautre poste actuel.
Exemple de promotion chef de service, vous devenez sous directeur.
Rtrogradation (mouvement vertical descendant) pour occuper un nouveau poste infrieur. Ce
poste est moins valorisant avec moins de responsabilits et davantages que votre poste actuel.
Exemple : sous directeur vous devenez chef de service.
Mutation (mouvement horizontal) o vous conservez votre poste, mais changez de service ou de
direction ou de lieu de travail.
Niveau
demploi

N+1

D
N-1
De A B : La promotion ; De A D : La rtrogradation ; De A C : La mutation

Schma des mouvements internes


3eme cas : Les autres cas de vacances (provisoires)
- Dpart en formation de longue dure.
- Absence pour maladie de longue dure (6mois).
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Dpart en cong de maternit ou congs annuels


Absence pour service militaire.
Mise en disponibilit ou dtachement etc.

II-2 Les motifs lis lapparition de nouveaux besoins


Laccroissement des activits ou des dfis nouveaux peut amener les entreprises ou organisations
recruter.
Exemple1 : La cration de nouvelles structures en cas de restructuration ou de dveloppement de
lentreprise : cration de nouvelles activits, cration de nouveaux produits, cration de nouveaux mtiers etc.
Exemple 2 : Nouveaux objectifs ncessitant plus de travailleurs comme objectif daugmenter la part de march
de X % dans N ans ou tre le N1 de son secteur dans 5ans.
Exemple3 : Augmenter le volume de travail dans certaines units de travail du fait de la demande.
III- LES OBJECTIFS DU RECRUTEMENT
Les objectifs que lentreprise vise travers le recrutement sont nombreux :
o Le rajeunissement du personnel par lembauche de travailleurs jeunes pour assurer la
relve de lentreprise par rapport au dpart la retraite des anciens.
o Le rajustement ou le renforcement de niveau de comptences
o Laugmentation de leffectif
o Lamlioration de la qualit de service et des rsultats.
o Lamlioration des performances individuelles et collectives.
IVLES TYPES DE RECRUTEMENT
On distingue gnralement deux types de recrutement : le recrutement interne et le
recrutement externe. Le tableau ci-dessous fait la comparaison de ces deux types de recrutement et peut
servir aux responsables dentreprise doprer un choix avec objectivit.
Types
RECRUTEMENT
RECRUTEMENT
Libells
INTERNE
EXTERNE
Slection des salaris dj en service au Slection et entre de personnes
Dfinitions
sein de lentreprise pour occuper des extrieures dans lentreprise pour occuper
postes de travail librs ou nouvellement des postes de travail vacants ou
cres.
nouvellement cres.
-Rduit les cots de recrutement
-Apporte des ides nouvelles
- Assure la rentabilit de linvestissement - Renforce la diversit des comptences.
fait dans lindividu.
-Encourage la recherche de la performance
Avantages
- Favorise lesprit de comptitivit.
par la comptition.
- Eviter un recrutement externe -Introduit de nouvelles mthodes de
regrettable (inefficacit du nouvel agent travail. Incite les travailleurs en poste
trs court terme)
mieux travailler pour obtenir une
- Motive les agents car il augmente la promotion ou une reconnaissance.
scurit de lemploi et favorise la fidlit
lentreprise.
-Favorise labsence de crativit.
-Occasionne des dpenses de recrutement.
-Manque dinnovation continue.
-Augmente les charges salariales.
-Dmotivation des agents nom promus et -Dmotivation du personnel en poste car
dtriore le climat social.
cest un frein leur carrire.
-Favorise la routine gage dune -Baisse de productivit travers les erreurs
Inconvnients
dmotivation.
commises par le nouveau venu.
-Baisse de la productivit du travailleur qui
assure lintgration du nouveau venu.

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V-

LES OFFRES DEMPLOI

1- Dfinition
Loffre demploi fait partie de la politique demploi avec la demande demploi et
correspond la quantit demplois disponibles dans une entreprise ou aux postes de travail vacants ou
nouvellement cres quun employeur souhaite combler.
Toute offre demploi contient un certain nombre dinformations.
2- Les mentions dune offre demploi
Dans une offre nous avons les informations qui concernent :
Lentreprise (Exemple : Une importante socit spcialise dans le secteur
dactivit base ...
Le poste (intitul du poste, lien de subordination, sa mission, ses activits principales et
secondaires)
Le profil du candidat (diplme, ge, formation, exprience professionnelle..)
Les qualits particulires (dynamique, capacit rdactionnelle et relationnelle, capable
de travailler sous pression, sens de discrtion)
Les conditions de travail (outils informatiques, les langues trangres, etc.)
Les lments constitutifs du dossier de candidature (Lettre de motivation, curriculum
vitae, photos didentit, photocopies des diplmes et les diffrentes attestations de
travail etc.)
Ladresse du recruteur (les dossiers seront adresser au )
Date limite de dpt des candidatures (priode de rception des dossiers de
candidature)
3- Les diffrents types doffres demploi
On peut distinguer loffre demploi propose par une entreprise et loffre demploi
propose par un cabinet de recrutement.
3-1 Loffre demploi propose par une entreprise
a) Dfinition
Loffre demploi propose par une entreprise correspond la quantit demplois
disponibles dans une entreprise ou aux postes de travail quun employeur souhaite combler partir du march
de lemploi.
Cest un acte, un acte par lequel une entreprise manifeste le dsir de sapprovisionner en potentiel
humain directement sur le march de lemploi afin doccuper et de tenir efficacement des postes de travail
vacants ou nouvellement cres.
Ce mode de recrutement direct effectu par celle-ci prsente des avantages et des inconvnients.
b) Avantages et Inconvnients
Avantages
-Le recrutement est plus prcis car les responsables vivent directement les tapes du
recrutement.
-Transparence dans le recrutement
-Rduction des dlais de recrutement
-Rduction des cots de recrutement
Inconvnients
-Possibilit de favoritisme
-Dtrioration du climat social
-Mauvais choix d aux influences exerces sur le responsable de recrutement par des
suprieurs hirarchiques qui veulent positionner leurs protgs etc.
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c) Prsentation dune offre demploi propose par une entreprise


Gnralement les offres demploi proposes par une entreprise contiennent les mentions cites cidessus et le recrutement des candidats se fait par une structure de lentreprise.
d) Rponse une offre demploi propose par une entreprise
Dans de tels types doffres demploi, les candidats intresss qui dsirent faire acte de candidature
adressent leur lettre ou correspondance soit au Directeur Gnral de la socit, soit son Directeur des
Ressources Humaines, soit au Responsable charg deffectuer le recrutement ( prciser dans loffre).
3-2 Loffre demploi propose par un cabinet de recrutement
Un cabinet de recrutement comme son nom lindique se charge de recruter du
personnel pour des entreprises ou des particuliers. On peut les appeler galement Chasseurs de Tte quand ils
adoptent une mthode dapproche directe de candidats sans annonces demploi diffuses.
Les cabinets de recrutement sont des socits de services dont la mission est de conseiller dans
leur stratgie de recrutement une clientle compose dentreprises.
Selon leur importance, ces cabinets peuvent avoir pour clientle les entreprises de grandes tailles, ou les PME,
industrielles ou de services.
VIVI- LES OFFRES DE COMPETENCES
Cest une expression qui quivaut une demande demploi ou un acte de candidature, quand il sagit dun
individu qui ladresse une structure. Alors quil sagira dune demande dagrment quand cest une structure
qui ladresse une autre dans le cadre de chercher faire une sous-traitance.
Les entreprises peuvent aussi recourir aux offres de services, reues. Une bonne gestion de ces
candidatures laide dun logiciel de base de donnes est essentielle pour permettre une recherche efficace.
Ce type de banque de donnes se rvle utile pour le recrutement rapide, mais il ne garantie pas la
disponibilit du candidat au moment voulu. Il est donc souhaitable de mettre priodiquement jour ces
banques de donnes.
SECTION II : LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT
Certains spcialistes affirment que sans dmarche formalise, soit on saute des tapes essentielles, ou
on oublie deffectuer une opration capitale, ce qui agit sur les rsultats du recrutement. Donc le processus est
un ensemble dtapes suivre pour russir la slection de la meilleure personne. Quelles sont alors ces
tapes ?
ILES ETAPES DU RECRUTEMENT
Pour certains auteurs tels que Bernard Martory et Daniel Crozet, le processus de recrutement
comprend 8 tapes essentielles.
Pour Jean- Marie Peretti il existe treize oprations dans un recrutement qui peuvent tre regroupes en
quatre tapes.
Schma de processus de recrutement

ETAPE 1

PREPARATION
DU
RECRUTEMENT

ETAPE 2

RECHERCHE
DES
CANDIDATS

ETAPE 3

SELECTION
DES
CANDIDATS

Expression de la demande
(1)
Analyse de la demande
(2)
Dfinition du poste et du profil
(3)

Prospection interne
(4)
Choix de la mthode de recherche
(5)
Recherche des candidatures externes (6)

Premier tri
(7)
Entretien
(8)
Tests ventuels
(9)
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Dcision
(10)
ACCEUIL
Proposition au candidat et contrat
(11)
ETAPE 4
ET
Accueil
(12)
INTEGRATION
Intgration et confirmation
(13)
Source : Schma selon Jean- Marie Peretti Ressources Humaines et Gestion des Personnes Mars 2005 P 76
NB : Il est noter que par rapport lobjectif de ce cours, certains points seront plus dvelopps que dautres.
A- PREPARATION DU RECRUTEMENT
1- Lexpression de la demande
Un dpart, une mutation ou un besoin supplmentaire emmne lentreprise, gnralement le
responsable hirarchique concern formuler une demande de recrutement qui est transmise aux services
des Ressources Humaines.
2- Analyse de la demande
Une fois la demande reue par les services des Ressources Humaines, ils procdent lanalyse
de ladite demande et vrifient surtout que toutes les solutions daugmentation de la productivit ont t
analyses avant de recourir au recrutement du personnel. Lorsque lanalyse de la demande de recrutement
est sanctionne par une dcision positive, on procde la dfinition du poste.
3- Dfinition du poste et du profil
La dfinition du poste est trs importante et permet de :
fixer les exigences en qualification requises en termes de niveau de formation, niveau
dexprience
fixer les qualits de personnalit en fonction des contraintes du poste et de son
environnement et donc des critres retenir
fixer la fourchette de rmunration du poste en fonction des caractristiques des
candidats retenus.
En gnral, pour dcrire valablement les exigences du poste, il convient de connatre les tches ce poste.
La rponse aux questions qui suivent permet de matriser lenvironnement dun poste :
- En quoi consiste le poste ?
- Quelles sont les tches relies ce poste ?
- Comment et avec quels instruments le titulaire du poste excutera t-il son travail ?
Ces questions peuvent nous conduire dgager les lments suivants :
Les missions
Les attributions
Les responsabilits
Le positionnement dans la hirarchie
Limplantation
Les lments indispensables pour occuper le poste
Les lments ncessaires pour tenir correctement le poste
Les lments souhaitables pour accomplir plus efficacement les tches.
Ex : voir modle de fiche de poste et de description de profil de poste.
B- RECHERCHE DES CANDIDATURES
1- Prospection interne
Lentreprise privilgie les ressources internes avant de recourir aux candidats externes. Le
recrutement externe nest possible quen absence de possibilit de recrutement interne.
2- Choix de la mthode de recherche
De nombreux moyens de prospection existent. Selon la difficult de la recherche, lentreprise
peut choisir de :
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Mener la recherche elle-mme lorsque lentreprise dispose dun grand nombre de candidatures
spontanes et dun service de recrutement interne dot de moyens suffisants.
Faire appel un cabinet de recrutement qui les assiste dans la recherche des candidatures et
mme dans la fonction prcise des besoins.
Recourir lapproche directe, cest--dire chasseur de tte dans le cas o la difficult de la
mission le justifie et / ou le recherche doit faire appel des techniques spcifiques.

3- Recherche des candidatures externes


Pour recueillir des candidatures permettant de faire un choix rigoureux, lentreprise dispose de
plusieurs canaux parmi lesquels elle choisie en fonction des caractristiques du poste. Ce sont :
Les petites annonces publies dans la presse qui reste le moyen le plus frquent. Son efficacit
repose sur ladaptation du support au poste et sa situation gographique et sur la qualit du
contenu. Dans cette annonce, quatre points doivent tre mentionns :
La socit : secteur dactivit, taille, lieu, objectifs (mme si le nom de lentreprise est
conserv secret)
Le poste : intitul, objectifs, volution possible
Le profil recherch : formation, exprience, ge minimal
Les avantages : rmunration, formation, autres avantages.
Lapproche directe : Le chasseur de tte appellation courante du spcialiste de lapproche
directe, intervient lorsquil est souhaitable didentifier les candidats potentiels dans des fonctions et
des secteurs proches du poste pourvoir, de les constater personnellement et confidentiellement et,
lissue de cette approche systmatique, dexaminer les candidats dont lexprience, la personnalit et
la motivation correspondent au poste.
Les missions dapproche directe sont rserves des postes de niveau gnralement lev ou des
postes pour lesquels lidentification et lapproche des profils adapts sont dlicates.
Les candidatures spontanes : o lentreprise cible leur communication sur les grandes coles et les
universits pour leur recrutement.
Internet et les candidatures en ligne
Le cabinet de recrutement : Lentreprise peut confier un cabinet le soin de mener la recherche. Elle
lui confie alors les candidatures spontanes reues et le choix des moyens mettre en uvre.
Les autres sources : AGEPE, AGEFOP
C- SELECTION DES CANDIDATS
1- Premier tri
Le premier tri dbute par lanalyse des dossiers de candidatures constitus gnralement dun
curriculum vitae (CV) et dune lettre de candidature (lettre de motivation ou de demande demploi). Une
premire confrontation des caractristiques des postulants avec lexigence du poste (ge, formation,
exprience, voire prtention salariale) conduit une limination importante. 90% des rponses sont ce
stade, souvent limines.
1- 1 CURRICULUM VITAE (CV)
a- Dfinition
Le CV est un document crit qui permet de prendre contact avec lemployeur en lui
fournissant les renseignements sur le candidat en vue dun emploi.
b- Finalit du CV
- Prslectionner des candidats en vue dun poste combler.
- Garnir le rservoir de candidat en vue de futur poste vacant.
- Orienter lentrevue et les discours avec les candidats.
Eviter des dplacements inutiles pour les entretiens avec les employeurs qui
nont pas de postes correspondant la comptence possde.
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c- Les qualits du CV
Etre attrayant, prcis, crit lisiblement propre, sans faute dorthographe, sur du papier
de qualit, bien espac, avec des phrases courtes etc.
d- Les diffrentes parties du CV
Pour que les informations soient facilement accessibles, vous devez les regrouper par
catgorie. Les principales parties du CV sont les suivantes :
Etat civil et Coordonnes (en haut gauche) et comprennent :
- Le prnom et Nom,
- ge, nationalit, situation matrimoniale,
- adresse postale
- numro de tlphone
- autres coordonnes (e-mail)
Objectif ou rsum (juste aprs ltat civil et les coordonnes) permet dattirer lattention du lecteur et
est matrialis par la prsentation de la fonction que lon recherche ou par les objectifs professionnels ou par
la motivation du postulant.
Exemple : Technicien suprieur en GRH
Plus de 15 ans dexprience dans la GRH avec Augmentation rgulire de responsabilit
Formation (au centre en premire ou deuxime position)
Commencer par votre dernier diplme en mettant la date, le type de diplme, matire, nom de lUniversit
Exemple : 2007- 2008 : BTS option GRH ISCC Abidjan
Exprience (au centre en premire ou deuxime position)
Cette rubrique indique les priodes dactivit, les postes occups, les missions accomplies, les stages effectus,
les stages de vacances, les tches effectues et les rsultats obtenus, les responsabilits assures, les
entreprises. Il est conseill de prsenter les expriences des plus ressentes aux plus anciennes.
Exemple : 2004-2006 : Responsable paie Jeune chercheur Abidjan
Mission : Coordonner les actions de llaboration de la Paie de lensemble du personnel
et.
Comptence
Il existe ce niveau plusieurs types de comptences :
Activits extra professionnelles
Les activits comprennent aussi bien les loisirs et les sports quune participation la vie associative, caritative
ou universitaire.
Il faut les mentionner si cela peut renforcer votre CV : Enseignement, consultant
Connaissance linguistique
Franais, Anglais, Espagnol; Pour les langues, ils est conseill dindiquer le niveau rel
(dbutant, courant, matrise) car tout moment on peut vous tester soit par surprise au tlphone, soit
loccasion dun entretien.
Vie associative
Etoffez votre CV en indiquant votre rle dans divers organismes ou associations et lintrt que celui-ci
reprsente en termes de comptences, connaissances et ralisations.
Exemple : Prsident de lassociation des tudiants et secrtaire de lassociation des ressortissants de.
Vie personnelle
Dans cette rubrique, indiquez vos responsabilits et ce qui peut tre un atout pur vous : voyage, vie sportive,
musique, .
Prix et distinction
Indiquez les prix qui vous ont t dcerns en reconnaissance de votre talent.
La date (souhaitable, notamment pour les cabinets de recrutement)
La signature (souhaitable)
Notez que toutes ces rubriques ne sont pas obligatoires.
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Vous pouvez galement ajouter les lments suivants :


- Brevets, licences, exemples de travaux effectus ou de publications.
- Tmoignages
e- Conseils pour russir votre CV
Avant de se mettre rdiger son CV, avant mme de se pencher sur le contenu, il est
important davoir fait son bilan personnel.
Faites votre CV court (dune deux pages au maximum). Les employeurs reoivent assez de CV et ils
mettent de ct ceux qui sont trop longs.
Choisissez soigneusement les mots. Utilisez un vocabulaire simple et privilgiez les verbes d'action.
Assurez-vous que votre CV est facile lire : Utilisez une police de caractres claire et lisible (par
exemple : Times New Roman, 12 points) ; Servez-vous des interlignes pour arer votre texte ; vitez
d'y insrer des dessins et des images. Vrifiez bien vos coordonnes (adresse, tlphone). Donnez
seulement des renseignements vridiques. vitez de raturer ou de plier votre CV.
f- Les erreurs viter
Les fautes peuvent dmontrer un manque de professionnalisme. Faites corriger votre
CV par quelqu'un qui matrise bien l'orthographe et la grammaire.
L'incohrence peut laisser croire que la confusion rgne dans votre esprit. Dlimitez
clairement chacune des sections (objectif professionnel, tudes, exprience de travail, loisirs, etc.). vitez de
vous contredire. Exemple de CV

NOM ET PRENOM
Adresse
(Tlphone), ////////// (Fax)

Objectif
Poste en relation avec votre comptence
RESUME
Nombre dannes dexprience professionnelle, rmunre ou non, en rapport avec le poste
Ralisation prouvant que vous avez le profil du poste
Autres relations prouvant que vous avez le profil requis
Comptences, traits de caractre, caractristique fait confirmant que vous avez le profil du poste
Formation et stages en rapport avec le poste (sil ny a pas de rapport, intgrez au corps du CV)

EXPERIENCE PROFESSIONNELLE ET REALISATIONS


20//- Aujourdhui
intitul du poste
Employeur, adresse de lemployeur
Bref synopsis de votre rle dans la socit (fonction, produit et clientle)
- Ralisation dans le cadre de ce poste en accord avec lobjectif (ne rptez pas le rsum)
- Autre ralisation dans le cadre de ce poste en accord avec votre objectif actuel
- Autres succs (prix, reconnaissance, promotion, augmentation, loges, formation)
19//- 20// intitul du poste
Employeur, adresse de lemployeur
Voir ci-dessous
19//- 19// intitul du poste
Employeur, adresse de lemployeur
Synopsis plus bref de votre rle dans la socit (fonction, produits et clientle)
- Ralisation dans le cadre de ce poste en accord avec votre objectif de lpoque
- Autres succs (prix, reconnaissance, promotion, augmentation, loges, formation)
19//- 19// intitul du poste
Employeur, adresse de lemployeur
Synopsis encore plus bref de votre rle dans la socit (fonction, produits et clientle)
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Ralisation dans le cadre de ce poste en accord avec votre objectif de lpoque


FORMATION ET STAGES
Diplmes, cours, sminaires, prix de distinctions, rfrence,
certificats, licences.

1-2- LETTRE DE CANDIDATURE OU LETTRE DE MOTIVATION


a- Dfinition
La lettre de motivation est une lettre adresse un employeur dans le cadre de la
recherche demploi. Son objectif est dabord dobtenir un rendez-vous ou un entretien ensuite un emploi.
b- Raison dtre :
Il sagit dexprimer sommairement et efficacement pourquoi on est un candidat idal
pour le poste pourvoir.
c- Finalit
Susciter un prjug favorable chez lemployeur, prsent le CV en donnant
lemployeur le got de le lire, souligner lintrt et la motivation lgard du poste et de lorganisation,
indiquer la disponibilit pour un entretien.
d- Formalit
Elle doit tre crite sur du papier blanc de format rgulier, avoir au maximum une page
dans un langage simple et direct, sans clich avec une orthographe correct, tre prcis sur les noms, titres et
adresse du destinataire. Employer les formules de politesse, mentionner le nom ladresse et le numro de
tlphone du candidat, tre signe avec indication. Pices jointes

e- Les mentions dune lettre de motivation


Une lettre de motivation doit comporter les informations suivantes :
Identit du candidat (en haut gauche) : Prnoms et non, bote postale, tlphone.
Nom du destinataire (en haut droite mais en dessous de lidentit du candidat) : Personne dsigne
sur lannonce
Objet ( gauche en dessous du nom du destinataire) : Acte de candidature au poste de ou rponse
votre annonce du
La date ( droite mais en dessous de lobjet et crite en toute lettre sans majuscule)
Contenu ou corps du texte au centre
La signature et le nom (en bas droite)
La mention pices jointes (en bas droite)

f- Les diffrents types de lettre de motivation


La lettre de motivation doit tre adapte aux situations dans lesquelles elle est rdige : poste
sollicit, rponse une annonce, lettre spontane
f-1- Lettre de motivation en rponse une annonce
La lettre fait suite une annonce ou une offre demploi.
f-2- La lettre de candidature spontane
f-3- La lettre de demande de stage
g- Conseils pour rdiger une lettre de motivation
Avant de rdiger une lettre de motivation, il faut analyser lannonce (cas doffre demploi) en
commenant par dgager de lannonce les informations concernant, lentreprise, le poste et son contenu, la
formation et lexprience, les connaissances requises, les qualits particulires recherches.

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Exemple de lettres
(1)

(2)

Objet : Offre de services

Objet : Appui ma demande demploi

Monsieur,
Jaimerais me joindre votre compagnie titre
danalyste financier.
En juin prochain, jobtiendrai un BTS. Spcialis en
Finance de luniversit International, et je dsire
soumettre mon curriculum vitae, ci- inclus, votre
examen.
Jespre vous rencontrer ou lun de vos
collaborateurs pour une entrevue personnelle. Je
serai Abidjan dans la semaine du 15 Mars et
contacterai votre bureau par tlphone, lundi matin,
afin de prendre rendez-vous.
Je vous prie dagrer Monsieur, lexpression de ma
considration distingue.

Madame,
Monsieur PENSATOUT, professeur ISCC Abidjan,
a port mon attention lessor grandissant que
connat votre compagnie ainsi que votre rcente
politique dembauche de diplms universitaires.
Jaimerais, par la prsente, proposer ma candidature
un poste de .
Je termine actuellement mes tudes en . et
obtiendrai mon diplme en Juin prochain.
Le curriculum vitae joint annexe vous donnera les
renseignements qui vous permettront de juger de ma
comptence. Il va sans dire que je suis disponible
pour une entrevue ventuelle.
Dans lattente dune rponse favorable, veuillez
accepter, Madame, mes remerciements anticips.

(3)
Objet : Offre de services pour le poste en
comptabilit
Madame,
Jai appris par le service de placement de notre
institution que votre compagnie tait la recherche
de candidats en un poste au service de la
comptabilit. La prsente est pour vous inviter
considrer ma candidature ce poste.
Prsentement en dernire anne universitaire,
jobtiendrai un diplme en techniques
administratives, option finance, en juillet prochain. De
plus, jai lexprience dans la collection des comptes
payables et recevables. Pour de plus amples dtails,
veuillez vous rfrer au curriculum vitae en annexe.
Je vous remercie de lintrt que vous portez ma
demande et me tiens disponible pour une entrevue
votre convenance.
Veuillez agrer, Madame, mes sincres salutations.

(4)
Objet : Acte de candidature
Monsieur,
La prsente est pour proposer ma candidature au
poste de technicien en informatique que vous
annonciez dans le quotidien Fraternit Matin n X du
24 mai dernier.
Vous trouverez sous pli mon curriculum vitae
expliquant en dtail ma formation universitaire ainsi
que lexprience pratique acquise pendant les stages.
Japprcierais pouvoir vous rencontrer pour en
discuter davantage.
Dans lespoir que vous voudriez bien accder ma
demande, veuillez recevoir, Monsieur, lexpression de
mes salutations distingues.

Les mthodes de slection des dossiers de candidature


Aprs lanalyse des dossiers de candidature (CV, LM), il faut procder la slection des dossiers, et pour cela
deux mthodes peuvent tre utilises :
La mthode des trois tas avec ses deux versions
La version largie qui consiste faire une liste de critres de slection partir de la dfinition
et du profil du poste et trier les dossiers et les classer suivant trois (3) catgories partir
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dannotations portes sur chaque dossier : Convenables (++) ; Peu convenables (+-) ; Non
convenables (--)
La version restreinte qui consiste faire une liste de critres de slection partir de la
dfinition et du profil du poste, trier les dossiers qui ne conviennent pas, faire le tri des dossiers
restant et les classer suivant trois (3) catgories : Convenables (++) ; Peu convenables (+-) ; Non
convenables (--).
La mthode des deux tas
Elle consiste trier les dossiers et les classer suivant deux catgories (Bons et Rejets)
2- Entretien
Lanalyse du dossier de candidature nest pas suffisante et un ou plusieurs entretiens sont organiss
avec un double but :
- Informer le candidat sur lentreprise, le poste pourvoir et ses caractristiques ;
- Lui permettre de sexprimer pour quil donne le maximum dinformations sur son pass professionnel
et ses aspirations pour lavenir. Cest loccasion pour le candidat de dfendre ses points de vue et
prsenter ses expriences avec des arguments convaincants.
La russite de lentretien de recrutement implique quil se droule dans de bonnes conditions
matrielles et psychologiques et que lintervieweur ait labor un schma dentretien lui permettant de
recueillir des donnes pertinentes et contrlables.
Pour atteindre ce double but et viter que lentretien se limite une conversation banale, on utilise un
plan dentretien.
La conduite de lentretien comprend trois phases :
a) laccueil du candidat
Il faut mettre le candidat laise dans un cadre tranquille et agrable.
b) La recherche de linformation
Il faut obtenir le maximum dinformations la fois sur les emplois prcdents et sur les motivations.
c) La prsentation du poste du candidat
A lissue du premier entretien, un premier bilan est fait. A ce moment-l, et en accord avec le candidat,
est prise la dcision de poursuivre ou non ltude du dossier. Dans laffirmative, le processus de
recrutement se poursuit par dautres entretiens avec les dirigeants de lentreprise.
Lentretien constitue dans de nombreux cas la seule technique dvaluation utilise dans le processus
de recrutement. Il est donc particulirement ncessaire que ces entretiens soient bien prpars, que
les difficults psychologiques et matrielles soient prises en compte. Linterviewer doit possder une
double comptence organisationnelle et psychologique : connatre la fonction et son environnement.
a- Les diffrents types dentretien
Lentretien de recrutement peut se drouler de plusieurs manires :
a-1- Lentretien dirig ou collectif
a-2- Lentretien avec jury
Dans ce type dentretien deux cas sont possibles :
- Plusieurs recruteurs en mme temps
- Plusieurs recruteurs la suite
a-3- Lentretien en tte tte
Vous tes seul, dans un bureau, en face dun seul interlocuteur. Cest la situation la plus courante et
certainement la plus facile. Soyez attentif. Dans ce type dentretien, il existe plusieurs formes :
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Conseils gnraux pour russir son entretien


Essayer de reprer cinq mots propres lactivit de lentreprise et glissez-les dans la conversation.
Dans un entretien, la forme compte beaucoup. Il est donc trs important de veiller, tout au long de lentretien,
votre vocabulaire, votre attitude
Vrifiez que votre interlocuteur vous correspond ! Le consultant du cabinet de recrutement, la personne du
service des ressources humaines charge de lentretien ne connatra pas ncessairement votre mtier. ..
Vous vous expliquerez sur vos connaissances professionnelles soit avec votre futur suprieur hirarchique soit
avec un collatral.
Si vous prenez des notes lors de lentretien, faites-le de faon synthtique en utilisant des mots cls et des
abrviations. Ne faites pas attendre votre interlocuteur en voulant crire mot pour mot tout ce quil dit !
Les erreurs impardonnables lors dun entretien :
- Arriver en retard au rendez-vous
- Etre familier, vulgaire, impoli
- Se montrer constamment auto satisfait ou arrogant
- Avoir menti dans son CV
- Ne rien connatre de lentreprise (surtout pour les candidatures spontanes)
- Sopposer au recruteur
- Ne rpondre que par oui ou par non aux questions poses
- Refuser dexpliquer les trous de son CV
- Ne jamais regarder le recruteur dans les yeux
- Se montrer passif
- Sinformer ds le dbut sur les avantages salariaux de lentreprise
- Parler de ses problmes personnels ou avec des collgues
- Ne pas tre naturel et sincre
- Evoquer des opinions politiques et religieuses
3- Tests ventuels
Leur objectif est double :
- Faire apparatre les points faibles ventuels pouvant constituer des contre-indications pour le poste.
- Classer les aptitudes des candidats et relever les adquations entre les profils respectifs et le profil du
poste.
3-1-Les tests psychomtriques ou psychologiques
Ils concernent des aptitudes particulires (visuelle, motrice) pour une tche donne. Ils donnent lieu
des mesures prcises, et ont en gnral une bonne valeur prdictive pour ce qui concerne lefficacit dans
lactivit considre. Les tests dintelligence, daptitude, de connaissances entrent galement dans cette
catgorie.
a- Les tests dintelligence
Lobjectif de ce type de tests est de mesurer le niveau gnral dintelligence, dtudier les facults des
candidats de comprendre facilement, dagir vite et avec discernement, le sens de raisonnement. On peut citer
- Les tests des dominos (le D48 et le D70) qui visent tudier le niveau dintelligence gnrale
des candidats
- Les tests RT qui visent valuer les capacits logiques, laptitude analyser et structurer des
ensembles rationnels : RT- Dominos ; le RT- cartes ; le RT- sries ; le RT- Matrix ; RT- QI
- Le R80 et le R85 qui permettent de dtecter les cracks (dure : environ 25 mns)
b- Les tests daptitude
Lobjectif de ces tests est didentifier la pertinence du jugement ; la finesse, les capacits danalyse et
de raisonnement ; le niveau de comptence dans un domaine dactivit, daptitude rsoudre des problmes
ainsi que la capacit dagir. Les tests daptitude les plus utiliss sont :
- Le BV16 et le BV17
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- Le BPMI (Batterie pour le mtier de linformaticien).


Le BUR (il est utilis pour le recrutement des personnels administratifs).

3-2 Les tests cliniques


Ils visent cerner la personnalit de lexaminer. Les questionnaires ou inventaires de
temprament sont composs dune srie importante de questions fermes. Ces tests regroupent :
Les tests de personnalit, projectifs, graphologie.
a- Les tests projectifs
Ils tentent dapprocher lorganisation dynamique de la personnalit sans imposer au pralable un
modle social normatif.
Lobjectif de ces tests est dtudier la dynamique de la personnalit et les tendances comportementales
(lagressivit ou violence, les relations avec autrui, le complexe ddipe, lhumeur, lempathie, limpulsivit, la
maturit. etc.).
Les tests projectifs les plus connus sont :
- Le TAT (Thmatic Aperception Test)
- Les tches dencre (ROSCHACH)
- Le test de frustration (ROSENZWEIS)
b- Les tests de personnalit
Lobjectif de ces tests dcouvrir certains traits de personnalit des candidats notamment le sens du
risque, le sens de laction, la facilit de contact, lindpendance, laptitude au travail en quipe et la sociabilit,
la stabilit motionnelle et lassurance, lnergie et la combativit, limpulsivit, lestime de soi, louverture
desprit, la convivialit, lextraversion, la conscience professionnelle etc.
Les tests les plus connus sont :
- Le Guilford zimmerman :
- Le Papi (inventaire de perception et des prfrences de KOSTICK
- Le 16PF
- LIPV (linventaire de la personnalit des vendeurs)
- LIP de EYSENCK
- LIP de GORDON :
- Le MBTI (indicateur de typologie de MYERS-BRIGGS)
- Le SOSIE : - Le Potentiel de Sigmund :
c- La graphologie
Elle vise dcouvrir la personnalit travers lcriture selon un code trs empirique.
d- Les tests de groupe
Ils proposent une situation de groupe rassemblant gnralement les derniers candidats en piste.
Autour dun thme, dun jeu de rle, les participants sexpriment et dvoilent une partie de leur
comportement, de leur personnalit face aux slectionneurs.
3-3
Les tests de situations (assessment centers) et bilan comportemental
Ils visent intgrer les lments de la tche et ceux de la personnalit. Ils tentent de mettre le postulant
dans la situation la plus proche de sa future situation professionnelle. Ce sont les tests de situation qui ont la
meilleure valeur prdictive et permettent dclairer la dcision de recrutement. Leur difficult de conception
explique en partie la faible utilisation de ces outils, pourtant trs adapts aux problmes de slection.
D- ACCUEIL ET INTEGRATION
Cette phase concerne :
1- la Dcision finale dembauche,
Une fois acheve les entretiens et les tests ventuels, le service interne ou le cabinet externe charg du
recrutement prsente les candidats retenus au responsable hirarchique.

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La dcision finale dembauche est prise par le responsable hirarchique partir de lensemble des donnes
recueillies.
2- la Proposition au candidat et contrat,
Une fois la dcision prise, il faut gnralement ngocier quelques conditions (rmunration, date dentre en
fonction, etc.)
Une lettre de proposition est faite dont lacceptation vaut engagement. La dcision prise se traduit par une
lettre dengagement.
3- lAccueil ; 4- lIntgration et confirmation
Dans certaines entreprises, un tuteur est charg de lintgration des nouveaux salaris
Le tuteur est charg de conseiller le nouvel arrivant, lui apporter les informations pratiques et gnrales utiles
la ralisation de son activit laid se familiariser avec son nouveau milieu de travail.
SECTION III- LES COUTS DU RECRUTEMENT
Le recrutement est une activit importante de lentreprise qui entrane aussi des cots lis aux frais dus au
recrutement et aux cots dintgration
Frais dus au recrutement
- Annonces faites dans les mdias (journaux, Internet, radios, tlvision)
- Convocations
- Dplacement des personnes charges dassurer le recrutement
- Matriels et fournitures de slection
Cots dintgration
- Dmarches administratives
- Temps perdus par lentourage notamment les collgues de service pour soccuper du nouvel arriv
- Les erreurs commises pendant la priode dapprentissage
Lanalyse conomique des RH nous conduit ici utiliser un ensemble de dispositifs pour nous
permettre de dgager les cots lis cette activit de la GRH.
Dans le cas despce, un tableau nous permet de synthtiser notre dmarche.
Frais dintervention :

ACTIONS REALISEES

TEMPS PASSE

COUT/HEURE

FRAIS
INTERNES

FRAIS
EXTERNES

Analyse du besoin :
- Dfinition du poste et
dtermination du
profil par les Oprationnels
- Rflexion sur le poste et profil
par le
Charg du recrutement
- Runion entre Oprationnels et
Charg
du recrutement
- Runion dapprobation sur le
poste,
profil, dmarche
Conception et Rdaction :
- Rdaction du poste et du profil
- Choix des supports pour
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lannonce
- Description de lannonce
- Choix des outils (Test)
Tri des dossiers de candidatures :
- Analyse de lensemble des CV
(ouverture, lecture, 1er tri)
- Examen approfondi de plusieurs
dossiers
Entretien de recrutement :
- RDV tlphonique
- Convocation aux entretiens
- 1re Slection (prparation,
entretien et compte-rendu)
- 2me slection
Outils complmentaires :
- passation de tests, analyse
graphologique
- Prise de rfrences
Prise de dcision :
- Choix du candidat
- Rflexion sur les conditions
dembauche et lintgration
Gestion administrative :
- Accueil
- Constitution des dossiers
- Courriers (convocations,
rponses)
Formalits
juridiques
dembauche
Divers :
- Parrainage
- Formation
TOTAL
Plan mdia :
RUBRIQUES

ESTIMATION

FRAIS INTERNES

FRAIS
EXTERNES

Revue interne
Presse gratuite
Presse rgionale
Presse nationale
Presse spcialise
Internet
Autres (forum, )
TOTAL
Frais divers :
RUBRIQUES

ESTIMATION

FRAIS
INTERNES

FRAIS
EXTERNES

Matriel
Annuaires
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Timbres, enveloppes
Tlphone
Dossiers
dplacements
Test graphologies autres
Prestation extrieure (cabinet)
TOTAL
Cot total :
RUBRIQUES

FRAIS INTERNES

FRAIS EXTERNES

Frais dintervention
Plan mdia
Frais divers
TOTAL
I- LA GESTION DES DEMANDES DEMPLOI
1Demande demploi
La demande demploi fait partie de la politique demploi avec loffre demploi.
En gestion administrative, la demande demploi est un document crit, une lettre crite ou imprime
adresse un employeur par un individu en qute de travail.
Cet individu peut tre soit une personne en activit mais qui cherche changer demploi ou
demployeur, soit une personne qui cherche son premier emploi ou soit une personne qui a perdu son emploi
et qui cherche un autre emploi.
Prsentation dune demande demploi
Nom et prnoms
Adresse
Numro (tlphone)
Email :

(1)

A
Monsieur le Directeur.
De lentreprise X
Lieu de localisation
Objet : Demande demploi
Offre de services
Acte de candidature
Abidjan, le 12 janvier 2008
Monsieur,
Dbutez votre demande
(6)
(7)
(8)
(9)

..
Formule de politesse (10)
Lintress

Un exemple de demande demploi


Pices jointes (12)
1.

Signature + Nom

56
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Nom et prnoms
Adresse
Numro (tlphone)
Email :
A
Monsieur le Directeur.
De lentreprise X
Lieu de localisation
Objet : Demande demploi

Abidjan, le 12 janvier 2008


Monsieur,
Votre stratgie dexpansion sur lensemble du territoire national vous conduit ouvrir rgulirement de
nouvelles agences. Six nouveaux tablissements ont ainsi t inaugurs lan dernier.
Jtais ces dernires annes, responsable de . Pour une entreprise de
Jai dfini en accord avec la direction, la politique de dveloppement de mon Etablissement. Cette politique a
port ses fruits par un accroissement du chiffre daffaires X%
en ans dans un contexte conomique difficile.
Lexprience de lencadrement de personnes et de la gestion que jai acquise lors de mes
prcdents emplois me permet de mettre mon savoir faire au service de votre entreprise.
Un entretien vous permettra de mieux apprcier lintrt de travailler avec vous
Je vous prie de croire, Monsieur mes salutations distingues.

Lintress

Signature + Nom
Pices jointes (12)
1.
2.
3.

Ouvrir le courrier et sassurer que rien nest rest dans lenveloppe qui a servi son expdition
a) Mentionner sur la demande reue la date de rception (bien entendu aprs sa lecture)
b) Affecter un numro dordre cette demande demploi en procdant son enregistrement dans un
registre de Demande demploi ou dun fichier ouvert cet effet.
Dans le registre ou le fichier on peut avoir les mentions suivantes :
- Numro dordre
- Date
- Nom et prnoms
- Sexe
- Age
- Nationalit
- Diplme
- Spcialit
- Ecole frquente
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- Fonction
- Exprience professionnelle
- Observation
NB : Dautres mentions peuvent tre ajoutes ou retranches ces informations
Ce registre ou fichier peut tre organis sous forme dun tableau
N
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Ecole
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Exprienc
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profession
nelle

observa
tion

1
2
3
Lon peut aussi pour une gestion plus rationnelle classer les demandes demploi par spcialit. Cela passe par
louverture dun fichier de demande demploi par Direction ou Spcialit :
Aprs lenregistrement, ltat des demandes doit tre transmis chaque jour ou chaque semaine au service
comptent (service de recrutement et/ou service de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences)
pour avis avant la poursuite des oprations.
Une fois lavis du service comptent est donn, on procde la rdaction des rponses chaque demande.
c) La rponse chaque demande
Suite la rponse du service concerne, on rdige une correspondance chaque demande demploi
enregistre.
A ce niveau, deux cas se prsentent :
Cas de rponse dfavorable
En cas de rponses dfavorables, la lettre peut tre formule de la manire suivante :
Objet : Votre demande demploi
Nous accusons rception de votre courrier en date de relatif votre demande demploi dans
notre socit.
Nous vous remercions de lintrt que vous portez notre socit en nous proposant votre
collaboration.
Cependant, nous regrettons de ne pouvoir donner une suite favorable votre demande.
En effet nous ne disposons actuellement daucun poste vacant correspondant votre profil.
Nous conservons toutefois votre dossier et ne manquerons pas de reprendre contact avec vous pour le
cas o un poste vous concernant se librait.
Veuillez recevoir, Monsieur, Madame nos salutations distingues.
Signature + Nom et Prnoms

Cas de rponse favorable


En cas de rponse favorable, la lettre peut se prsenter de la faon suivante
Objet : Votre demande demploi
Votre courrier en date de relatif votre demande demploi dans notre socit a
retenu notre attention, et nous avons le plaisir de vous informer que aprs une analyse de votre
dossier, vous avez t retenus pour le poste de .
Vous voudriez bien vous prsenter la Direction de Ressources Humaines de notre socit
au plus tard le.. .heures, afin de remplir certaines formalits
Cours anim
par CYPRIEN
KOFFIMadame
B. : Socio conomiste
spcialiste les
en management
des ressources humaines
Veuillez
recevoir,
Monsieur
nos flicitations
plus distingues.

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d) Le classement et la conservation
Une fois la rponse rdige et signe par le responsable comptent, avant mme de lexpdier son
correspondant, il faut faire une copie de cette lettre et la joindre au dossier de demande demploi pour
classement selon que la demande soit accepte ou refuse.
II- NOTIFICATION DE LA LETTRE DEMBAUCHE
1- Dfinition
La lettre dembauche ou de contrat de travail est un document crit, une convention qui matrialise
une dcision dembauche travers laquelle une personne sengage travailler, moyennant rmunration,
pour une autre personne laquelle elle est subordonne.
2- La ncessit de la notification de la lettre dembauche
- La lettre dembauche sert de preuve de lexistence de contrat de travail entre deux parties
- Elle permet de savoir exactement la fonction occupe dans lentreprise
- Elle permet de prciser le type de contrat de travail (CDD, CDI...)
3- Les mentions dune lettre dembauche
Dans une lettre dembauche il est obligatoire de faire figurer des informations, ce sont entre autre :
- Nom et Prnoms, profession et domicile du matre, ou raison sociale de lentreprise qui engage
le travailleur
- Nom et Prnoms, et domicile du travailleur
- Date et dure du contrat
- Mtier ou la profession qui sera assur
- Le lieu de lLe lieu de lexcution de contrat, la rmunration, les outils et les conditions de
travail etc.

CONCLUSION
Le recrutement est un domaine essentiel de la fonction Gestion des Ressources Humaines en
entreprise.
Aucune structure ne peut russir la Gestion de ses Ressources Humaines sans passer par le recrutement.
La russite de cette opration doit ncessairement passer par llaboration et lutilisation dun processus
adquat.
Toute stratgie de stabilisation du personnel commence par loptimisation des mthodes de recrutement.
Le recrutement cet effet joue un rle trs important dans la connaissance du mouvement du personnel car
les erreurs de recrutement daujourdhui, font le turnover de demain et dgrvent les rsultats daprs
demain, pour parodier la clbre maxime du chancelier fdral Helmut Schmidt.
Exercice dapplication
La socit anonyme LES VOILES DE ST VALERY
Les activits de la SA les voiles de St Valery portent sur la conception et la production sur mesure de voiles et
le sellerie nautique haut de gamme. Lentreprise propose diffrents services :
Pour la voilerie :
Fabrication sur mesure,
Rparation de tous types de voiles (grand-voile, gnois, spi),
Rinage et lavage des voiles,
Hivernage des voiles (stockage)
Pour la sellerie, elle propose diffrents amnagements intrieurs pour les voiliers.
Lentreprise quipe les plus prestigieuses units de croisire, les monocoques et les multicoques de course.
Elle ralise notamment des voiles destines aux grands navigateurs qui participent aux courses mythiques
(route du Rhum, Vende Globe)

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Depuis sa cration, la SA les voiles de St Valery a acquis une excellente renomme lie la qualit de ses
ralisations.
La socit connat depuis plusieurs annes un dveloppement croissant qui lamne devoir faire voluer
sa gestion des ressources humaines dans diffrents domaines.
Le dossier suivant est traiter :
1- Recrutement dun commercial
Dans le cadre de son dveloppement, les voiles de St Valery envisage de recruter une jeune
commerciale ayant dj une connaissance du secteur nautique.
Valentine Louvier est charge de procder ce recrutement en collaboration avec le Directeur Gnral, Paul
Boitel.
Ils sinterrogent en particulier sur lintrt de sous-traiter le recrutement auprs dun cabinet spcialis. Pour
les aider prendre la dcision, Claude Duffort, assistant de Valentine Louvier, a runi les lments de calcul du
cot du recrutement (ci-aprs) et il a labor un tableau rcapitulatif :
Elments du cot dun recrutement
Lentreprise a reu 60 candidatures. 40 % des candidats seront retenus et convoqus par courrier des
tests de slection suivis dun entretien. Les autres candidats seront aviss par lettre que leur candidature na
pas t retenue.
Temps pass pour le recrutement :
Pour effectuer ce recrutement, la DRH doit consacrer 1 H pour dfinir les besoins du poste. Son
assistant doit rdiger et saisir lannonce (40 mns au total).
Lentreprise a reu un devis de parution dannonce dans un quotidien rgional : 325 000 F CFA HT pour
2 semaines.
La slection des candidatures par Mme Louvier devrait prendre 5 mns par candidat. Par la suite, son
assistant prparera une liste des candidats retenus (temps estim : 30 mns)
De plus, lassistant devrait consacrer 1 H la rdaction, la saisie et le publipostage des lettres-types. La mise
sous enveloppe : 1 mn par courrier.
Pour un candidat, la dure de lentretien et de la correction des tests de slection par la DRH est
estime 1 H au total.
La dcision finale sera prise par Paul Boitel. Il ne peut consacrer que 2 H cette prise de dcision.
Elments du cot :
Tous les salaris concerns par ce processus sont en contrat temps plein complet (soit 35 H par
semaine et 151,67 H par mois).
Salaires bruts mensuels :
- Claude Duffort : 1 170 000 F CFA
- Valentine Louvier : 2 600 000 F CFA
- Paul Boitel : 3 900 000 F CFA
Taux de cotisations sociales patronales : 43 %.
Les frais dimpression des lettres-types ont t valus un montant de 32 500 F CFA TTC (taux de TVA 18 %).
Informations complmentaires :
Les Voiles de St Valery avait reu un devis du cabinet PERFO pour effectuer ce recrutement : 2 372 500 F
CFA HT
Travail faire
A partir de vos connaissances et des lments ci-dessus :
1- citez les tapes de la procdure de recrutement que peut suivre Valentine en prcisant les moyens
associs.
2- A partir des lments fournis par Claude Dufort, prsentez le dtail du calcul des cots salariaux ( la
minute) de chaque intervenant concern par cette procdure. Tous les calculs seront arrondis.

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3- Prsentez dans un tableau, le calcul du cot du recrutement dtaill en fonction des tapes
caractrises la question 1
4- Commentez les rsultats obtenus
5- Quel est le recrutement le plus adapt la situation ? justifiez la rponse.

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CHAPITRE 5 : LA FORMATION CONTINUE


Dans le temps moderne, toute entreprise possde des comptences varies pour accrotre sa
productivit et assurer sa prennit. En effet, lexistence de ces comptences est le fait de la formation qui est
perue comme un outil incontournable de gestion de carrire, dadaptation du personnel face aux
restructurations sociales. Le GRH se sert le plus souvent de cet instrument pour mettre en place une politique
rpondant aux besoins de lentreprise en vue datteindre les rsultats escompts de dveloppement.
I-

GENERALITES SUR LA FORMATION CONTINUE

1- Dfinition
La formation est lensemble dactivits dapprentissage planifies visant lacquisition de connaissances,
dhabilets et dattitudes propres faciliter ladaptation des individus et des groupes leur environnement
socioprofessionnel et en mme temps, la ralisation des objectifs defficacit de lentreprise.
Elle est en outre conue comme lensemble des actions, des moyens, des mthodes et des supports
planifis laide desquels les salaris sont incits amliorer leurs connaissances, leurs comportements , leurs
attitudes, leurs comptences.
Il faut souligner que toute politique de formation doit rpondre aux besoins de lentreprise en
matire de Ressources Humaines en quantit et en qualit et doit permettre aux travailleurs de samliorer et
de sadapter leur environnement pour accomplir leurs tches prsentes et futures.
2- Les objectifs de la formation
La formation vise plusieurs objectifs :
Amliorer la performance du personnel par le dveloppement des comptences ;
- Accroissement du rsultat global de lentreprise (augmentation de la productivit et
amlioration significative de la qualit du service)
- Amliorer la comptitivit de lentreprise (rduction des cots, gain de temps)
3- Les motifs de la formation
Plusieurs motifs amnent une entreprise organiser des formations pour son personnel. Ce sont :
- motifs lis des indicateurs statistiques
- motifs dadaptation
- motifs de publicit
- motifs structurel et de performance
- motifs dimage de marque ou de prestige
4 - Les types de formations rencontres dans les entreprises
Deux types de formation sont gnralement rencontrs dans les entreprises :
a) La formation initiale
Cest la formation professionnelle rserve aux lves et tudiants qui ont satisfait aux critres de
slection organiss par la DRH.
Cest galement lensemble de connaissances acquises en principe avant lentre dans la vie active en tant
qulve, tudiant ou apprenti. Elle comprend les enseignements gnraux et dans certains cas la formation
professionnelle.
b) La formation continue
Cest la formation professionnelle complmentaire dispense au personnel en activit dans
lentreprise. Cest donc une formation de mise niveau qui vise le renforcement des connaissances des
travailleurs dans leur domaine dactivit et leur perfectionnement.
A cette dfinition nous pouvons ajouter que cest une formation ayant pour objet ladaptation des
travailleurs au changement des techniques et des conditions de travail, de favoriser leur promotion sociale par
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laccs aux diffrents niveaux de la culture et de qualification professionnelle et leur contribution au


dveloppement conomique et social.
Ce type de formation se droule sous diffrentes formes :
- Formation dite interne : ralise pour le personnel dune entreprise par un salari de la mme
entreprise. Elle a pour objectif stratgique de rgler les problmes de lentreprise en interne
-

La formation intra entreprise : ralise pour les salaris dune entreprise par un cabinet ou
un consultant extrieur. Elle a pour objectif stratgique le rglement des problmes de
lentreprise avec lapport dune comptence externe.

La formation inter entreprise : ralise pour les salaris de plusieurs entreprises. Elle a pour
objectif de bnficier de lexprience des autres entreprises et de lapport du consultant

La formation diplmante qui vise lobtention dun diplme. Elle a pour objectif stratgique de
permettre lentreprise davoir des comptences sres et durables dans un domaine
dactivit.

Les stages : ce sont des formations pratiques ralises soit auprs des personnes en situation
de travail au sein de lentreprise ou ailleurs, soit sur les dispositifs techniques etc.
LE CADRE REGLEMENTAIRE DE LA FORMATION

Ce cadre fait allusion lensemble des rgles, des lois conues pour grer la formation.
En Cte dIvoire, pour aborder le cadre rglementaire de la formation, nous observons lintervention de lEtat
avec son instrument lgal de gestion de la formation professionnelle quest le FDFP.
-Le Fonds de Dveloppement de la Formation Professionnelle (FDFP)
Le FDFP a vu le jour par la loi des finances de 1992 en remplacement du FNR (Fonds National de Rgulation) et
dONFP (Office National de la Formation Professionnelle).
Le FDFP est linstance de rgulation des fonds destins la formation des travailleurs. Cest une institution
multipartite o sont reprsents les travailleurs, les employeurs, lEtat et la banque mondiale.
Cest le FDFP qui reoit les plans et projets de formation des travailleurs, apprcie leur ncessit, leur
validit et suit leur excution. Il incite galement les employeurs former leurs salaris.
Le FDFP finance aussi les actions de formation initiale, la formation dapprentis et les tudes lies la
formation technique. A ce titre, il gre deux types de taxes :
. La taxe additionnelle la formation continue reprsentant 1,2% de la masse salariale des entreprises;
. La taxe dapprentissage qui reprsente 0,4% de la masse salariale des entreprises.
II- PROCEDURE DE GESTION DE LA FORMATION
La formation est gre selon une certaine procdure (le recensement des besoins ; lanalyse des
besoins ; la conception des projets de formation ; le choix des organismes de formation ou prestataires de
service ; lvaluation financire ; larbitrage ; la demande dagrment, la ralisation de la formation ;
lvaluation des actions de formation) :
1- Le recensement des besoins
A une priode prcise, le service formation recense les besoins de formation de lensemble du personnel pour
lanne suivante.
Les besoins sont exprims par les salaris et peuvent tre galement exprims ou reprs par le DG ; le DRH ;
le RF.
Les moyens didentification des besoins de formation sont :
- lobservation et lcoute
- entrevue individuelle
- groupe de discussion
- valuation du rendement
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2- Lanalyse des besoins


Une fois les besoins recenss, le responsable hirarchique assist du service de formation porte leur
apprciation sur les demandes de formation des salaris pour vrifier que les choix effectus sont en relation
avec le poste de travail et correspondent aux besoins du service et de lentreprise dune part et dautre part
pour faire des propositions de formation en fonction des lacunes et qualits de chacun des collaborateurs.
3- La conception des projets de formation
A partir de lanalyse des besoins, le responsable du service formation dfinit :
lintitul de chaque formation,
les objectifs atteindre,
le public cible,
le programme,
- Les mthodes pdagogiques
- Les moyens matriels et pdagogiques
- Le systme dvaluation
4- Le choix des organismes de formation ou prestataires de service
En fonction des thmes retenus, le service formation sadresse aux cabinets de formation afin
dobtenir des propositions techniques (programme de formation, objectifs de la formation, mthodes
pdagogiques, dure et volume horaire, expriences) et financires.
5- Lvaluation financire
En fonction des thmes, des lieux de formation, des personnes former et des horaires des prestataires de
service, le service formation fait une valuation financire des actions de formation raliser partir dun
document de synthse appel plan de formation.
Lvaluation doit tenir compte du budget que lentreprise a allou la formation.
6- Larbitrage
Cest une opration qui consiste faire apprcier le plan de formation par lencadrement, la direction
des ressources humaines et par le directeur gnral pour sa validation.
7- La demande dagrment
Le plan de formation valid doit tre agr par le FDPF avant son excution.
Les documents fournir au FDFP sont :
- La fiche cartonne du FDFP renseigner
- Les actions comprenant pour chaque thme leffectif former, le but, lobjectif, le type et la
priode de formation
- Les programmes de formation et loffre financire des cabinets retenus
8- La ralisation de la formation
Ds la rception de lagrment du FDFP, le service formation fixe les dates des formations en accord
avec les prestataires de service retenus, convoque les participants, met en place les conditions matrielles et
pdagogiques de la formation ou les vrifie, organise les conditions de sjour des participants et fait excuter
laction de formation.
9- Lvaluation des actions de formation
Lvaluation de la formation est constitue par un ensemble dactions visant apprcier la qualit et
lefficacit des formations ralises.
Elle comporte quatre niveaux. Ce sont :
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Lvaluation pdagogique ou mesure du transfert des connaissances :


Elle vrifie lacquisition des savoirs par les participants au cours de la formation ou la fin de la formation.
Lvaluation chaud ou mesure de la satisfaction des participants
Elle se fait immdiatement aprs la formation et sur le lieu de la formation elle consiste apprcier le
contenu, lanimation et lapplicabilit de la formation, les conditions matrielles et environnementales de la
formation (accueil, pause caf, confort de la salleetc.)
La mesure du transfert des connaissances sur le poste de travail
Elle se fait quelques mois aprs la formation en relation avec le participant, son chef et
ventuellement ses collgues ou ses collaborateurs et les partenaires extrieurs. Elle vise apprcier les
progrs raliss par les participants leur poste de travail.
Lvaluation dimpact ou des effets de la formation
Elle vise mesurer leffet de la formation sur les rsultats de lentreprise en termes de gain
productivit, damlioration du chiffre daffaires ou de limage de marque, de baisse des anomalies ou des
plaintesetc.
III-PLAN DE FORMATION
Le plan de formation planifie et organise des actions de formation en fonction des objectifs retenus.
Un plan de formation comporte plusieurs mentions :
- Les objectifs gnraux ou stratgiques
- Les objectifs spcifiques ou oprationnels
Le contenu de la formation
- Les mthodes pdagogiques
- La dure de la formation
- Le lieu de la formation
- Le calendrier de formation
- La modalit dvaluation
- Les participants la formation
- Les consultants ou intervenants
- Le budget
IV-COUT DE LA FORMATION
La formation engendre des cots. Ces cots sont lis aux cots relatifs lanimateur ou au prestataire
extrieur ; aux couts relatifs aux bnficiaires de la formation ; aux cots fixes ; aux cots lgaux
1- cots relatifs lanimateur ou au prestataire extrieur
Ces cots comprennent :
- les frais divers de cours (papiers, temps de prparation, recherches, supports de cours,
attestation de stage)
- les honoraires de lanimateur
- lhbergement et le transport
- les pauses caf, photos, traductions, visites et dtente
2- couts relatifs aux bnficiaires de la formation
Couts relatifs aux bnficiaires de la formation comprennent :
- le transport
- hbergement et nourriture
- bourses ou primes spciales
3- cots fixes
Ils comprennent :
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rmunration du personnel du service formation


locaux, lectricit eau
matriel pdagogique

4- cots lgaux
En Cte dIvoire, il est fait obligation toutes les entreprises de contribuer au financement de la
formation professionnelle travers deux taxes spcifiques savoir :
- La taxe additionnelle la formation continue reprsentant 1,2% de la masse salariale des
entreprises;
- La taxe dapprentissage qui reprsente 0,4% de la masse salariale des entreprises.

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CHAPITRE 6 : GESTION DES CARRIERES ET EVALUATION DE POTENTIEL


I- LA GESTION DES CARRIERES
1- Notion de carrire
La carrire correspond la succession des emplois occups par un individu au cours du temps dans
une organisation. Elle renvoie la fois au pass, au prsent et lavenir du salari dans lentreprise.
2- La gestion des carrires
La gestion des carrires consiste dfinir de manire plus ou moins formalise, la succession des
affectations des individus au sein des structures de lentreprise.
Il sagit de tenir compte du pass, du prsent et du futur afin dassocier les besoins de lentreprise (dimension
organisationnelle) et les attentes et potentiels des salaris (dimension individuelle).
De faon pratique, la gestion des carrires consiste mettre en place et appliquer un systme
dynamique et incitatif dvolution et de mobilit qui permette chaque travailleur de progresser dans son
mtier ou dans son entreprise, doccuper des postes de plus en plus varis et motivants.
3- Limportance de la gestion des carrires
La gestion des carrires reprsente une trs grande importance pour non seulement lentreprise, mais
aussi pour les salaris :
3.1 Importance de la gestion des carrires pour lentreprise
Pour lentreprise, la gestion des carrires permet :
- Une gestion quitable des promotions ;
- Un dveloppement des comptences des salaris ;
- Une meilleure satisfaction des besoins en ressources humaines du fait dune meilleure utilisation
des ressources disponibles dans lentreprise ;
- Une plus grande motivation et productivit des salaris ;
- Une rduction du turnover ;
- Un meilleur quilibre entre loffre et la demande de travail lintrieur de lentreprise
3.2
Importance de la gestion des carrires pour les salaris
Pour les salaris, la gestion des carrires permet :
- Des opportunits dvolution dans lentreprise (plan de carrire, objectif de carrire) ;
- Des possibilits de dveloppement professionnel (dveloppement des comptences et de
lemployabilit) ;
- Une plus grande satisfaction, notamment en termes destime et daccomplissement.
4- Les outils de la gestion des carrires
Il existe quelques outils qui servent de base la gestion des carrires.
Nous pouvons distinguer :
- Des outils individuels tels que : lentretien annuel et entretien de carrire ; la bourse demplois ;
le coaching ; Bilan de comptences ; parrainage ; lassessment center ; contrat de dveloppement
-

Des outils collectifs comme : lorganigramme de remplacement ; le comit de carrire ; le plan de


carrire ; la courbe de carrire ; la carte des emplois etc.

5- Les stades de la carrire


Les tapes de la carrire correspondent un cheminement qui sapparente un cycle de vie. Lge
apparat comme une variable centrale dans lexplication de la succession des diffrents stades de carrire.
Il existe de nombreux modles dcrivant les diffrents stades de la carrire. Le modle le plus connu est
celui de Hall (1976)
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Les stades de la carrire (modle de Hall, 1976)


Exploration et essais
Cette premire phase est une priode dexprimentation : le statut
(5 25 ans)
et la performance de lindividu sont faibles.
Lindividu exprimente diffrentes orientations professionnelles
dans des organisations diffrentes.
Etablissement et avancement
Cette phase correspond une monte en puissance de la
(26 40 ans)
performance et du statut. Le succs de carrire est alors associ
une forte mobilit
Stabilisation
Cette phase est celle du milieu de la carrire qui conduit :
(41 65 ans)
- la croissance (dsir de progresser)
- au maintien (dsir de se maintenir)
- la stagnation (situation de blocage dans lorganisation
ou atteinte du potentiel maximum)
Retraite
Cette dernire phase correspond une priode de dtachement
(65 ans et plus)
progressif de lindividu dont la performance et le statut diminuent.
6- Carrire et mobilit
La notion de carrire est troitement lie celle de mobilit c'est--dire un aspect dynamique. Cette
mobilit peut seffectuer au sein de lorganisation (mobilit intra-organisationnelle) ou vers une autre
organisation (mobilit extra-organisationnelle).
6.1 La mobilit intra-organisationnelle
La mobilit intra-organisationnelle concerne les diffrentes affectations et mouvements des salaris au sein
dune entreprise. A ce niveau nous pouvons distinguer :
a) La mobilit verticale (descendante et ascendante)
a.1) La mobilit verticale descendante ou rtrogradation
La mobilit verticale descendante ou rtrogradation est le mouvement dun salari dun poste
suprieur vers un nouveau poste infrieur.
a.2) La mobilit verticale ascendante
La mobilit verticale ascendante est associe la notion de promotion et correspond au mouvement
dun salari dun poste infrieur vers un nouveau poste suprieur.
Nous avons cet effet les formes de promotion qui sont : la promotion au coup par coup et la promotion
organise.
a.2.1) La promotion au coup par coup
Dans le cas de la promotion au coup par coup, la hirarchie avec le responsable du personnel
recherchent un salari de lentreprise qui possde les aptitudes requises lorsquun poste pourvoir existe afin
quil le tienne immdiatement. Dans ce cas, le poste est gnralement pourvoir rapidement et labsence
doutil dvaluation adquat peut entraner des checs coteux pour lentreprise.
a.2.2) La promotion organise
Une promotion organise est base sur la gestion prvisionnelle des emplois, un systme dvaluation
du personnel, une prparation minutieuse et une tude des consquences.
Ainsi le passage dun agent au poste de cadre fait lobjet dtude particulire dans lentreprise.
b) La mobilit latrale
La mobilit latrale correspond au franchissement des frontires dinclusion, c'est--dire au
rapprochement du travailleur dune position centrale dans lorganisation. Ce type de mobilit est associ la
notion de pouvoir puisque la mobilit permet lindividu de se rapprocher du noyau dcisionnel de
lorganisation.
c) La mobilit horizontale ou fonctionnelle
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La mobilit horizontale ou fonctionnelle ou mutation est le mouvement dun travailleur qui conserve
son poste, mais change de service ou de direction ou de lieu de service.
6.2 La mobilit extra-organisationnelle
La mobilit extra-organisationnelle concerne les mouvements de sorties des salaris dune entreprise
vers dautres.
IILEVALUATION DU PERSONNEL
1- Dfinition
Lvaluation est un jugement port sur le comportement dun salari dans lexercice de ses fonctions. Le
jugement peut tre exprim sous diffrentes formes :
- Par une notation
- Par un inventaire des points forts et des points faibles par rapport la fonction exerce
- Par un bilan professionnel par rapport aux objectifs de la priode prcdant lentretien
2- Objectif de lvaluation du personnel
Pour l'employ :
Connatre ses responsabilits et les attentes face son rendement
Savoir exactement sur quels critres et selon quelles normes il sera apprci
Connatre les objectifs atteindre
Discuter des possibilits de progression
Prciser de quel type de soutien il a besoin
Pour le gestionnaire :
Clarifier certains sujets (changements venir, etc.)
Valoriser l'individu dans l'excution de son travail et dans ses relations interpersonnelles
Fixer avec l'employ les objectifs atteindre pour la prochaine priode
Connatre les attentes des employs envers l'organisation
valuer les besoins de formation et de dveloppement de l'employ
Dvelopper une relation d'change entre lui et l'employ
3- Les mthodes de lvaluation du personnel
Il existe plusieurs mthodes qui permettent de russir une valuation du personnel dans une entreprise. Les
mthodes les plus couramment utilises sont : lentretien individuel ; le 360 ; lentretien collectif.
a-

lentretien individuel

Principe : IL sagit dun entretien en face--face entre le salari et son suprieur hirarchique (N+1). Lobjectif
est de faire un bilan de lanne passe (points positifs et ngatifs) et de fixer des objectifs pour lanne
venir.
Avantages : lentretien permet au suprieur dexprimer son jugement sur le salari en direct ; et au salari
dexprimer ses points de vue et de faire connaitre ses souhaits, notamment en matire dvolution de carrire
ou de formation.
Inconvnient : les facteurs lis la personne et lenvironnement sont dlicats aborder et peuvent mettre
lvalu mal laise ; les DRH reprochent souvent aux managers de manquer de courage durant les entretiens,
entrainant des situations dlicates et contraires aux attentes des salaris.
Priodicit : Lentretien individuel peut tre annuel ou semestriel. En cas de priodicit annuelle, il se droule
gnralement fin novembre ou dbut dcembre.
Dure : Entre une et quatre heures
Actions probables: Lentretien individuel donne lieu la production dun document rcapitulatif sign par le
salari et lvaluateur et transmis la DRH. Lentretien est normalement suivi par la mise en place daxes de
progrs ou dactions de formation.
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b-

le 360

Principe : IL sagit dune mthode dvaluation des comptences managriales dun cadre faite par son
entourage professionnel. Le salari commence par sauto-valuer ensuite ses collaborateurs et son suprieur
immdiat ( N+1) lvaluent.
Cette valuation seffectue partir dun formulaire distribu au maximum une vingtaine de personnes et
comprenant jusqu 200 questions. Lvaluation se fait au moyen de notes sur des items varis.
Avantages : Une valuation anonyme ; -une dure limite : le remplissage du questionnaire prend 30 minutes
1 heure ; une photographie complte de la ralit perue par lentourage sur des comptences prcises.
Inconvnients : le manque de disponibilit des valuateurs ; la subjectivit des rponses ; la qualit du
rapport de restitution doit tre fiable et exploitable pour que la dmarche soit fructueuse ; limplication des
valus ncessite celle de la direction ; son cot important li au matriel (questionnaire et dition du
rapport) et lintervention du consultant (minimum une journe).
Actions probables : Les rsultats sont restitus au salari par un consultant, un coach ou un psychologue sous
forme de graphiques, de dbriefing et de discussions. Un responsable des RH spcialement form peut
galement les prsenter. Le 360 peut dboucher sur un plan de formation ou un programme de coaching.
a. lentretien collectif.
Principe : IL sagit dun entretien de groupe. IL est nanmoins prcd ou suivi par un entretien individuel.
Lvaluation collective est particulirement adapte dans le cadre dun projet ou une quipe autonome de
travail.
Avantages : un moyen de faire le point collectivement sur le fonctionnement et la performance dune quipe
ou la gestion dun projet ; une solution pour attnuer les effets de sympathie ou dantipathie personnelle en
situation dvaluation.
Inconvnients : la conduite de lentretien est peu vidente ; une mthode coteuse en temps ; une mise en
place complexe ; une mthode insuffisante pour une valuation de lindividu.
Actions probables: Lentretien collectif est, en gnral, suivi dun entretien individuel afin daborder des points
plus prcis et individuels.
cLassessment center
Principe : Lassessment center permet dvaluer la performance, les comportements, les comptences et les
potentiels des individus. Des simulations sont organises en face--face ou en groupe mais lvaluation est
individuelle.
Avantages : une valuation par un regard externe ; -des simulations proches des situations de travail relles ; des rsultats consolids grce diffrents outils ou diffrents outils ou diffrents observateurs.
Inconvnients : trs couteux ; des rsultats parfois diffrents, notamment du fait des diffrents outils utiliss.
Actions probables: Lvaluation donne lieu un rapport de restitution remis lvalu puis lentreprise.
4 Les tapes de l'valuation
Le systme d'valuation du rendement est un ensemble organis d'tapes dont le but est de faire un bilan et
d'apprcier la contribution de l'employ.
PHASE I : RENCONTRE INDIVIDUELLE
Le processus commence avec l'organisation d'une rencontre individuelle entre le suprieur immdiat
et l'employ afin de permettre aux deux parties de convenir d'objectifs personnels pour la prochaine priode
et du soutien souhait pour arriver atteindre les rsultats escompts.
Cette mthode permet l'employ de dterminer des critres de performance valides et reprsentatifs pour
lui.
Lors de cette premire rencontre on explorera :
1. Les objectifs pour l'anne venir
2. Les besoins de formation
3. Les aspirations professionnelles et les objectifs de carrire
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Cette phase comprend plusieurs tapes :


TAPE 1 : SE PRPARER
Se prparer la rencontre permet au suprieur d'en prciser les objectifs et d'augmenter ses chances
de les atteindre. Cette tape consiste :
Clarifier le but de la rencontre : il s'agit de faire le point et de donner de la rtroaction l'employ.
Dterminer le lieu et l'heure : il faut choisir le moment favorable et l'endroit le plus propice.
tablir les points importants ayant trait aux objectifs de l'organisation et au secteur (le cas chant).
Discuter avec l'employ des objectifs personnels pouvant tre mis de l'avant. Cette action contribue
montrer lemploy quon lapprcie.
Prparer des notes complmentaires (suggestions, clarification, formation).
Une fiche de prparation doit tre remise l'employ avant sa rencontre afin qu'il rflchisse sur ses objectifs
pour l'anne. Cet outil l'aide mettre par crit ses ides et l'incite prparer sa rencontre d'valuation. Il
prend ainsi une part active la dmarche.
Les rubriques de la fiche de prparation sont les suivantes :
Identification de lemploy
Nom et prnoms de lemploy
Titre de lemploy.
Suprieur immdiat................................
Date.
Quels sont les objectifs pour lanne avenir ?

Avez-vous des besoins de formation particuliers ?

Quels sont vos objectifs de carrire ? ( court et moyen terme)

Notes complmentaires

TAPE 2 FAIRE LA RENCONTRE


Avant de commencer la rencontre, il est prfrable de prendre les moyens ncessaires pour
viter d'tre drang par des appels tlphoniques ou des visites impromptues.
Les premiers moments de la rencontre dterminent souvent son droulement. C'est pourquoi il est
souhaitable de dbuter d'une faon dynamique et positive.
Pour russir la rencontre, il faut :
tablir un climat de confiance ds le dbut : Bonjour Jean, comment vas-tu ?
Installe-toi confortablement.
Rappeler le but de la rencontre : Je tenais te rencontrer pour nous permettre de faire le
point, d'changer et pour que nous puissions convenir de tes objectifs pour la prochaine
anne.
Susciter l'intrt : Nous avons une anne intressante devant nous ! Ou encore :
Selon toi, quels sont les avantages de cette rencontre ?
tablir les rgles du jeu : Je te prsenterai d'abord les objectifs de l'organisation, puis ceux
de notre secteur. Si tu as des questions, n'hsite pas m'interrompre.
Nous disposons d'environ une heure.
Obtenir l'accord de l'employ : Est-ce que a te convient ?

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TAPE 3 CHANGER
L'change doit permettre l'employ de participer et de collaborer activement la dmarche.
Pour susciter son engagement, il est important d'couter ses ides. On peut explorer la fiche de prparation
afin de mettre en commun les besoins objectifs de chacun.
Pour russir les changes, il faut :
Adopter une attitude favorable et positive, et manifester de l'empathie.
Prciser les objectifs, transmettre l'information et confirmer la comprhension.
couter activement : reformuler, encourager et utiliser les techniques de l'cho et de la
pause. Avant de ragir, s'assurer d'avoir bien compris.
Questionner mthodiquement : utiliser des questions ouvertes et prcises. Inciter l'employ
s'exprimer. Lui permettre de dcrire ses intrts et de fixer lui-mme ses objectifs.
Observer et tre attentif au non verbal : les gestes, les expressions du visage, l'intonation de
la voix, etc.
Vrifier ses perceptions : J'ai l'impression que tu n'es pas d'accord avec mon point de vue !
Tu me parais du. J'ai le sentiment que ce point ne te convient pas.
TAPE 4 CONCLURE LA RENCONTRE
La rencontre doit se conclure par l'laboration d'objectifs et d'engagements crits, autant de la
part de l'employ que du superviseur, en ce qui concerne les mesures de soutien mises la disposition
de l'employ.
Pour conclure la rencontre, il faut :
Rsumer les points cls et obtenir l'engagement de l'employ : Un des buts de notre
rencontre tait de convenir ensemble de tes objectifs pour la prochaine anne et des moyens
de soutien que nous pourrions mettre en place pour t'aider les atteindre. Nous avons
convenu que... On s'entend donc pour raliser ces actions au cours de la prochaine anne
?
Susciter des commentaires : Es-tu satisfait de notre rencontre ? Peux-tu me dire en
quelques mots ce que tu retiens de ...?
Remercier l'employ : Merci de m'avoir consacr du temps aujourd'hui.
J'apprcie ton engagement !
Il est important de remplir la fiche de prparation et de l'annexer au dossier de l'employ.
Cette fiche pourra tre consulte lors du suivi de l'entente.
PHASE II : SUIVI DE L'ENTENTE
La deuxime phase du processus consiste faire un suivi de l'entente survenue lors de la
premire phase. L'employ ralise les objectifs auxquels il s'est engag et le gestionnaire met en place les
mesures de support convenues. Il est conseill de faire ce suivi trois mois aprs la premire rencontre afin de
valider les actions entreprises et d'examiner les besoins de soutien supplmentaires. Le gestionnaire et
l'employ discutent de faon continue de leurs contributions respectives l'atteinte des objectifs fixs. De
mme, afin de mobiliser davantage l'employ, la dmarche peut se faire ponctuellement mais de faon
informelle.
Pour russir le suivi de lentente, il faut :
Respecter ses engagements : relire les points importants de la premire rencontre ; rdiger
les faits significatifs observs ; mettre en place les mesures de soutien convenues.
Donner de la rtroaction de faon continue. S'informer des actions mises de l'avant. Rester
ouvert toute rencontre de suivi qui pourrait tre ncessaire.
Examiner les progrs raliss en fonction des attentes mutuelles.
Mettre en lumire les progrs raliss. De manire informelle, continuer donner de la
rtroaction.
Apporter les modifications requises.
A cette phase, une fiche de rencontre d'tape est utilise pour noter des informations concernant le
rendement de l'employ. On y indique, entre autres, les forces de ce dernier et les aspects qu'il devrait

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amliorer. Cette fiche peut tre remplie priodiquement et servir de guide lors de l'tape du bilan du
rendement (Phase 3). Elle permet d'effectuer la dmarche d'valuation du rendement tout au long de l'anne.
La prsentation de la fiche est la suivante :
Identification de lemploy
Nom et prnoms de lemploy
Titre de lemploy.
Suprieur immdiat................................
Date.
Forces de lemploy

Aspects amliorer

Atteintes des objectifs

Soutien supplmentaire fournir

Notes complmentaires

PHASE III : BILAN DU RENDEMENT


La dernire phase est l'tape plus formelle qui permet l'employ et au superviseur de faire le
Point sur les tches de l'employ et sur l'atteinte des objectifs fixs en revenant sur le contenu de la fiche 1.
Puisque le rendement a t observ tout au long de l'anne lors de priodes ponctuelles de suivi, cette
rencontre vient clturer le cycle d'valuation.
Lors de la troisime phase, les tapes de la Phase I peuvent tre reprises en ce qui concerne le droulement de
la rencontre. Cette Phase 3 portera plus spcifiquement sur le rendement de l'employ en ce qui a trait
l'valuation de ses comptences (savoir), de ses tches (savoir-faire) ainsi que de ses aptitudes et habilets
(savoir tre).
Pour russir le bilan du rendement, il faut :
Mettre l'accent sur les aspects positifs.
Souligner que l'apprciation ne vise pas la discipline, mais plutt l'amlioration du niveau de
rendement de l'employ.
Formuler des critiques prcises et spcifiques. Fournir des exemples.
Vous concentrer sur les actions et les rsultats de l'employ plutt que sur sa personnalit.
Rester calme, couter et ne pas argumenter.
Laisser la chance l'employ d'exprimer ses ractions et ses besoins.
Faire des suggestions d'actions prcises pouvant tre prises par l'employ pour amliorer la
situation.
Mettre l'accent sur le soutien que vous ou d'autres membres de l'quipe pouvez lui apporter.
Privilgier une approche valuer et couter ou mieux, solutionner les problmes .
vitez une approche valuer et convaincre .
viter les surprises (apprciation ngative inattendue). Assurer une rtroaction continue tout
au long de l'anne.
Il y a lieu de prsenter un exemple de fiche d'apprciation du rendement sous forme quantitative.

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Elle sert de guide de discussion la rencontre. Elle peut tre remplie pralablement par le suprieur immdiat.
Lors de la rencontre, le suprieur immdiat transmet ses commentaires en fonction de cette grille. Il peut tre
intressant de demander l'employ de faire lui-mme son autovaluation.
La prsentation de la fiche est la suivante :
Identification de lemploy
Nom et prnoms de lemploy
Titre de lemploy.
Suprieur immdiat................................
Date.
Comptences de lemploy
SAVOIR
Lemploy connat-il les principales caractristiques de lorganisation et possde les
qualifications requises pour son poste ? ( dterminer selon les objectifs tablis et les
fonctions du poste de lemploy)
SAVOIR- ETRE
Lemploy dmontre t-il des aptitudes et affiche t-il des comportements qui
permettent dentrer en relation avec les autres et de bien effectuer ses fonctions ?
( dterminer selon les objectifs tablis et les fonctions du poste de lemploy)
SAVOIR FAIRE
Lemploy possde t-il les comptences techniques et les habilets ncessaires
lutilisation des outils et des mthodes dexcution de son travail ?
( dterminer selon les objectifs tablis et les fonctions du poste de lemploy)
Forces de lemploy

Aspects amliorer

Atteintes des objectifs

Soutien supplmentaire fournir

Notes complmentaires

5- Les dcisions issues de lapprciation


Une apprciation doit permettre de dcider objectivement pour chaque employ :
- sa promotion,
- sa mutation ou son changement daffectation,
- sa formation pour amliorer ses prestations,
- lindividualisation de sa rmunration, dans le cas dune rcompense.
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CHAPITRE 7 : LA REMUNERATION
INTRODUCTION GENERALE
La rmunration est la contrepartie de la force de travail (intelligence, force physique, savoir-faire) que
le travailleur apporte lentreprise. On lappelle gnralement LE SALAIRE.
Dans les dispositions du code du travail en son article 31.1, par rmunration ou salaire, il faut entendre le
salaire de base ou salaire minimum, et tous les autres avantages pays directement ou indirectement en
espce ou en nature, par lemployeur au travailleur en raison de lemploi de ce dernier.
Par systme de rmunration, il faut comprendre lensemble des dispositions indissociablement
imbriques les unes dans les autres prises pour affecter un travailleur une rtribution. Sous cet angle, lon
pourrait aussi parler de politique de rmunration.
La politique de rmunration dune entreprise repose sur plusieurs variables. En effet, elle repose sur la
recherche dun triple quilibre :
Equilibre financier
La masse salariale (somme des rmunrations et charges sociales supportes par lentreprise
au cours dune anne) est une variable cl de la gestion dune entreprise puisque les cots de main duvre
directe et indirecte constituent bien souvent le poste le plus important des dpenses des entreprises.
Il est donc ncessaire de matriser lvolution de cette masse salariale. Cela signifie, la prvoir et lintgrer au
compte de lentreprise et aux prvisions budgtaires dune part et la contenir en constatant et en corrigeant
les carts dautre part.

Equilibre externe
Lentreprise doit aussi se positionner par rapport au march du travail qui lui impose la fois :
un minimum en da duquel, elle ne pourra pas fixer ses salaires si elle veut recruter ou
conserver le salari,
un maximum au dessus duquel, elle ne doit pas fixer ses salaires si elle veut rester
comptitive ; les cots de main duvre se rpercutant sur les prix des produits ou services.

Equilibre interne
Le niveau et la hirarchie des rmunrations est un facteur essentiel de satisfaction ou
dinsatisfaction du personnel. Ainsi, pour viter les dysfonctionnements lis un mauvais climat social, il faut
sefforcer de btir un systme de rmunration qui prsente un double caractre :
- caractre quitable de la rmunration qui doit tre cohrente avec le niveau des
responsabilits.
- Caractre incitatif de la rmunration qui doit tablir un lien direct et clairement peru entre
performance individuelle et augmentation.
Dans tous les cas, la rmunration reste un facteur fondamental de la gestion des ressources
humaines. Car les salaires jouent plusieurs rles plusieurs niveaux :
Pour les employeurs :
La masse salariale reprsente une grande partie des cots supporter. Les salaires jouent un rle
essentiel quant la politique de recrutement envisager ; quant aux sorties des salaris de lentreprise et
quant la concurrence impose par les autres entreprises de la mme branche dactivit.
Pour les salaris :
Les salaris et leurs familles dpendent presque totalement des salaires pour satisfaire leurs besoins
de base. En effet, le salaire reprsente un symbole de statut social ; un symbole de russite sociale ou
dpanouissement ; un symbole de libert conomique ; un pouvoir dachat.

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Pour les pouvoirs publics :


Les salaires importent beaucoup lEtat. Le niveau des salaires influence le climat social et a des
rpercussions sur les facteurs qui dterminent la situation conomique en gnral ; tels que lemploi,
les prix, les tendances inflationnistes, la productivit nationale etc.
En entreprise, la rmunration de base dun salari est susceptible daugmenter dans 4 cas :
- les augmentations gnrales concernant la totalit du personnel
- les augmentations individuelles lintrieur de la zone de progrs du poste
- le changement de poste dans le cadre dune promotion
- linfluence de lanciennet.
Les augmentations gnrales : elles concernent tous les salaris et ont pour objectif, le maintien de
lamlioration du pouvoir dachat.
Les augmentations individuelles : elles interviennent sans quil y ait changement de fonction
(glissement). Elles peuvent tre accordes une partie plus ou moins du personnel.
Les promotions (technicit) : elles peuvent avoir un impact immdiat sur le salaire. Nanmoins, un
agent qui se situe dans la partie suprieure de la fourchette dun poste et qui est promu un poste suprieur
peut pendant lapprentissage du poste conserver la mme rmunration.
Lanciennet : lvolution de la rmunration est aussi due laugmentation individuelle des taux de prime
danciennet ou lapplication dune grille daugmentation automatique lie lanciennet (vieillissement).
Sans insister dans ce cours dont lobjectif nest pas de traiter la question de la matrise de la masse
salariale, nous retenons nanmoins que la masse salariale est reprsente par lensemble des charges directes
et indirectes imputes au cot du travail :
- Les salaires bruts verss correspondant ou non un travail effectif (c'est--dire y compris les
rmunrations lies aux congs pays et aux jours fris)
- Les indemnits et primes non imposables et non soumises cotisation,
- Les charges sociales patronales lgales et conventionnelles,
- Les charges fiscales assises sur les salaires,
- Les frais de formation et dapprentissage,
- Les charges lies divers chapitres de laction sociale de lentreprise
Au terme de lexploration de notre module, lauditeur doit tre capable de :
- Connatre les principes et les composantes dun systme de rmunration
- Dterminer et de calculer les lments variables de la paie,
- Dterminer et de calculer les charges fiscales et sociales patronales ainsi que les
charges fiscales et sociales du salari
- Dtablir un bulletin de paie
Pour atteindre ces objectifs, quatre sections le structureront :
Section I : Le mode de dtermination du salaire
Section II : Les lments constitutifs du salaire
Section III : Le traitement du salaire
Section IV : Le paiement du salaire

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CHAPITRE I : LE MODE DE DETERMINATION DU SALAIRE


Toute contribution dun collaborateur au fonctionnement de lentreprise suppose une contrepartie qui
se traduit dabord, par la fixation de ce qui est couramment appel le prix du travail et, ensuite, par le
versement dune rmunration. Cette fixation obit des dispositions lgales, rglementaires et
conventionnelles.
I-

LES DISPOSITIONS LEGALES DE FIXATION DU SALAIRE

La fixation des salaires est soumise au respect des obligations lgales, des dispositions
conventionnelles et contractuelles. Parmi ces obligations, nous pouvons citer :
a- Le salaire Minimum Interprofessionnel Garanti (SMIG) en dessous duquel aucun salaire ne doit
tre vers. Il a donc pour objectif de garantir un minimum de revenu au salari quelle que soit
sa qualification professionnelle. Le montant du SMIG est rvis priodiquement afin de tenir
compte de linflation.
b- Les salaires minimums catgoriels qui sont fixs par les conventions collectives sont
dtermins par rapport aux qualifications professionnelles.
c- Lgalit des salaires fminins et masculins : Tout employeur est tenu dassurer pour un mme
travail de valeur gale, lgalit de rmunration entre les hommes et les femmes.
d- Lobligation de ngociation fixe par la loi, au niveau des branches professionnelles.
II-

LES FORMES DE FIXATION DU SALAIRE


De faon gnrale, le salaire peut tre dtermin de trois manires ;
1- Le salaire au temps

Ce salaire est dtermin en fonction du temps dans lequel le salari se tient la disposition de
lemployeur sans que sa cadence du travail ne soit prise en compte.
Dans ce systme, le salaire est pay soit par jour, soit par semaine, soit par mois.
Ce systme assure la scurit du salaire (le salaire est galement connu lavance), mais ne prend pas en
compte la performance et la qualit du travail.
2- Le salaire au rendement
Ce salaire peut tre selon la convention collective, soit la tche soit aux pices. A ce niveau le salaire
est dtermin en fonction de la quantit de la production ralise par chaque travailleur dans un temps
donn. Il a pour avantage de rcompenser et de stimuler les travailleurs performants mais il est dangereux
pour la sant car peut pousser les salaris aller au del de leurs capacits normales de travail, source de
maladie, de stress et daccident de travail.
3- Le salaire la commission ou le systme mixte
Le salaire la commission est une variante du salaire au rendement. Il sagit dune combinaison du
salaire au temps et du salaire au rendement ou la tche. Il a pour avantage de garantir un salaire de base ou
un salaire fixe pour une priode donne (gnralement le mois) et de rcompenser les performances
individuelles. Il offre donc plus de dynamisme au personnel et renforce la justice au sein de lentreprise.

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III-

LA GRILLE DES SALAIRES

Il existe des grilles en ce qui concerne le salaire selon le secteur dactivit bien prcis. Voici des
rfrences dans quelques secteurs privs.
PRODUCTION & DISTRIBUTION PETROLIERE
IDENTIFICATION
CADRES DIRIGEANTS
Directeur Gnral
Directeur Gnral Adjoint
Secrtaire Gnral
Directeur de succursale/ Rgion
CADRES SUPERIEURS
Directeur Financier et comptable
Directeur Commercial
Directeur
Marketing
et
communication
Directeur de la Qualit
Directeur des Ventes
Directeur de Maintenance
Directeur Technique et dUsine
Directeur Logistique
Directeur Administratif et juridique
Directeur des Ressources Humaines
Directeur des Achats et Logistique
Directeur Informatique
Ingnieur Rseau
Ingnieur Technico-commercial

NIVEAU
OU
DIPLOME DANS LA EXPERIENCE
SPECIALITE
(annes)

BRUT MINI

BRUT MAXI

Bac + 5/6
Bac + 5/6
Bac + 5
Bac + 5

7- 10
7- 10
7- 10
5- 10

5 000 000
4 000 000
3000 000
3 000 000

6 000 000
5 000 000
4 000 000
4 000 000

Bac + 4/5
Bac + 5
Bac + 5

7- 10
7- 10
7- 10

2 500 000
2 000 000
1 800 000

4 000 000
3 500 000
3 500 000

Bac + 5
Bac + 5
Bac + 5 (ENSIA)
Bac + 5 (ENSIA)
Bac + 4/5
Bac + 4/5
Bac + 4/5
Bac + 4/5
Bac + 5
Bac + 4/5
Bac + 4/5

5 -7
5 -7
7- 10
7- 10
6- 10
7- 10
6- 10
5 -10
5 -10
3- 7
3- 7

2 200 000
1 000 000
1 000 000
1 800 000
1 800 000
2 500 000
2 000 000
2 000 000
2 000 000
800 000
800 000

3 200 000
2 500 000
2 500 000
3 500 000
2 500 000
4 500 000
3 000 000
3 000 000
3 200 000
1 500 000
1 500 000

3- 7
5- 10
3- 7
3- 7
2- 5
2- 5
3- 7
2- 3
1- 3
2- 4
4- 10
2- 5
3- 5
3- 5

500 000
500 000
400 000
600 000
600 000
600 000
600 000
350 000
250 000
250 000
500 000
400 000
350 000
400 000

800 000
1 200 000
800 000
800 000
1 200 000
1 200 000
1 000 000
800 000
600 000
600 000
1 200 000
1 000 000
800 000
800 000

3- 5

400 000

800 000

CADRES
Chef de Produit
Bac + 3/4
Chef du Personnel
Bac + 3/4
Chef du Service Paie
Bac + 3/4
Chef des Ventes
Bac + 3/4
Contrleur de Gestion
Bac + 4/5
Auditeur Interne
Bac + 4/5
Responsable Juridique
Bac + 4/5
Assistante de Direction Gnrale
Bac + 4
Assistante Sociale
Bac + 3/4
Charg de Relation Publique
Bac + 3
Chef Comptable
Bac + 3/4
Chef de Projet
Bac + 4/5
Responsable Service Informatique
Bac + 3/4
Responsable. Approvisionnem et Bac + 3/4
Achats
Responsable Transit
Bac + 3/4

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DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 2013-2014

Responsable du Stock
Responsable Logistique
Responsable de la Formation
Responsable de la Trsorerie
Responsable Commercial
Responsable Technique
Responsable Communication
Responsable Qualit
Responsable. Administratif
Ventes
Responsable Export

Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 3/4
des Bac + 3/4

3- 5
3- 5
3- 5
4- 5
4- 5
3- 5
3- 5
3- 5
3- 5

200 000
400 000
300 000
400 000
400 000
300 000
350 000
300 000
350 000

600 000
800 000
800 000
800 000
800 000
600 000
700 000
700 000
700 000

Bac + 3/4

3- 5

350 000

800 000

MAITRISES
Statisticien
Secrtaire de Direction
Assistante de Direction
Secrtaire Bilingue
Informaticien
Chef dEquipe
Chef dAtelier
Responsable Maintenance
Comptable

Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 2/3
Bac + 3
Bac + 2
Bac + 2/3
Bac + 2/3

2- 4
2- 4
2- 4
1- 2
2- 4
2- 4
2- 5
2- 5
1- 3

310 000
250 000
250 000
200 000
260 000
260 000
200 000
250 000
260 000

410 000
400 000
400 000
350 000
350 000
400 000
400 000
600 000
350 000

EMPLOYES
Secrtaire
Webmaster
Standardiste
Chauffeur Coursier

Bac +2/3
Bac +2/3
Bac +2/3
BEPC/Bac

2- 4
2- 4
1- 3
2- 4

150 000
200 000
150 000
100 000

250 000
300 000
200 000
150 000

BANQUES ET ASSURANCES

IDENTIFICATION

NIVEAU
OU
DIPLOME DANS LA EXPEIENCE
SPECIALITE
(annes)

BRUT MINI

BRUT MAXI

CADRES DIRIGEANTS
Directeur Gnral
Directeur Gnral Adjoint
Secrtaire Gnral
Directeur de succursale/ Rgion

Bac + 5/6
Bac + 5/6
Bac + 5
Bac + 5

7- 10
7- 10
5- 10
5- 10

6 000 000
4 000 000
3 000 000
3 000 000

7 500 000
5 000 000
4 000 000
4 000 000

CADRES SUPERIEURS
Directeur Clientle Entreprise&Priv
Directeur des Oprations
Directeur Financier et comptable
Directeur des Risques
Directeur Administratif et juridique
Directeur des Ressources Humaines
Directeur Informatique

Bac + 5
Bac + 5
Bac + 4/5
Bac + 5 (Banque)
Bac + 4/5
Bac + 4/5
Bac + 5

5- 10
5- 10
7- 10
6- 10
7- 10
6- 10
5 -10

3 000 000
3 000 000
3 000 000
3 000 000
2 500 000
2 000 000
2 000 000

5 000 000
5 000 000
4 500 000
5 000 000
4 500 000
3 000 000
3 200 000

CADRES
Contrleur de Gestion

Bac + 4/5

2- 5

800 000

1 200 000
79

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DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 2013-2014

Auditeur Interne
Responsable Clientle Entreprise
Analyste Financier Entreprise
Adjoint Administration Bancaire
Assistante de Direction Gnrale
Charg dAffaires Entreprise
Chef dAgence
Responsable Etudes Crdits
Responsable de la Formation
Responsable de la Trsorerie
Responsable Clientle Prive

Bac + 4/5
Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 4
Bac + 4
Bac + 4
Bac + 4
Bac + 4
Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 4

2- 5
3- 7
3- 7
2- 3
2- 3
2- 3
3- 5
3- 5
3- 5
4- 5
3- 5

800 000
700 000
700 000
500 000
350 000
800 000
1 000 000
1 000 000
300 000
400 000
700 000

1 200 000
850 000
950 000
900 000
800 000
2 000 000
2 500 000
2 500 000
800 000
800 000
850 000

MAITRISES
Charg des Comptes/ Exploitant
Secrtaire de Direction
Assistante de Direction
Informaticien
Caissire

Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 2/3
Bac + 2

2- 5
2- 4
2- 4
2- 4
1- 2

310 000
250 000
250 000
260 000
200 000

455 000
400 000
400 000
350 000
300 000

EMPLOYES
Secrtaire
Standardiste
Chauffeur Coursier

Bac +2/3
Bac +2/3
BEPC/Bac

2- 4
1- 3
2- 4

150 000
150 000
100 000

250 000
200 000
150 000

INDUSTRIES (PME)

IDENTIFICATION
CADRES DIRIGEANTS
Directeur Gnral
Directeur Gnral Adjoint
CADRES SUPERIEURS
Directeur Financier et comptable
Directeur Commercial
Directeur
Marketing
et
communication
Directeur de la Qualit
Directeur des Ventes
Directeur de Maintenance
Directeur Technique et dUsine
Directeur Administratif et juridique
Directeur des Ressources Humaines
Directeur des Achats et Logistique
Directeur Informatique
Ingnieur Rseau
Ingnieur Technico-commercial
CADRES
Chef de Produit

NIVEAU
OU
DIPLOME DANS LA EXPEIENCE
SPECIALITE
(annes)

BRUT MINI BRUT MAXI

Bac + 5/6
Bac + 5/6

7- 10
7- 10

3 000 000
2 500 000

4 000 000
3 000 000

Bac + 4/5
Bac + 5
Bac + 5

7- 10
7- 10
7- 10

2 000 000
1 500 000
1 500 000

3 000 000
2 500 000
2 500 000

Bac + 5
Bac + 5
Bac + 5 (ENSIA)
Bac + 5 (ENSIA)
Bac + 4/5
Bac + 4/5
Bac + 4/5
Bac + 5
Bac + 4/5
Bac + 4/5

5 -7
5 -7
7- 10
7- 10
7- 10
6- 10
5 -10
5 -10
3- 7
3- 7

1 000 000
1 200 000
1 000 000
1 500 000
1 500 000
1 500 000
1 500 000
1 500 000
800 000
800 000

2 000 000
2 000 000
1 800 000
2 500 000
2 500 000
2 500 000
2 000 000
2 000 000
1 500 000
1 500 000

Bac + 3/4

3- 7

400 000

800 000
80

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DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 2013-2014

Chef du Personnel
Chef du Service Paie
Chef des Ventes
Contrleur de Gestion
Auditeur Interne
Assistante de Direction Gnrale
Assistante Sociale
Chef Comptable
Responsable Service Informatique
Responsable. Approvis et Achats
Responsable du Stock
Responsable Logistique
Responsable de la Formation
Responsable de la Trsorerie
Responsable Commercial
Responsable Technique
Responsable Qualit
Responsable. Administratif des
Ventes
Responsable Export

Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 4/5
Bac + 4/5
Bac + 4
Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 3/4

5- 10
3- 7
3- 7
2- 5
2- 5
2- 3
1- 3
4- 10
3- 5
3- 5
3- 5
3- 5
3- 5
4- 5
4- 5
3- 5
3- 5
3- 5

400 000
400 000
400 000
400 000
400 000
350 000
250 000
500 000
350 000
400 000
200 000
400 000
300 000
400 000
400 000
300 000
300 000
350 000

800 000
800 000
800 000
1 200 000
1 200 000
800 000
600 000
1 200 000
800 000
800 000
600 000
800 000
800 000
800 000
800 000
600 000
700 000
700 000

Bac + 3/4

3- 5

350 000

800 000

MAITRISES
Statisticien
Secrtaire de Direction
Assistante de Direction
Secrtaire Bilingue
Informaticien
Chef dEquipe
Chef dAtelier
Responsable Maintenance
Comptable

Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 3/4
Bac + 2/3
Bac + 3
Bac + 2
Bac + 2/3
Bac + 2/3

2- 4
2- 4
2- 4
1- 2
2- 4
2- 4
2- 5
2- 5
1- 3

310 000
250 000
250 000
200 000
260 000
260 000
200 000
250 000
260 000

410 000
400 000
400 000
350 000
350 000
400 000
400 000
600 000
350 000

EMPLOYES
Secrtaire
Standardiste
Chauffeur Coursier

Bac +2/3
Bac +2/3
BEPC/Bac

2- 4
1- 3
2- 4

150 000
150 000
100 000

250 000
200 000
150 000

Mme sil existe dans presque tous les secteurs dactivits des grilles salariales permettant de savoir
lintervalle de rmunration, il est ncessaire de connatre les lments constitutifs du salaire.

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DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 2013-2014

CHAPITRE II : LES ELEMENTS CONSTITUTIFS DU SALAIRE


Un salaire est compos de plusieurs lments et selon leur nature juridique, nous pouvons avoir des
lments permanents, facultatifs, exclus. Et certains peuvent tre fixes et dautres variables.
I- LES ELEMENTS PERMANENTS DU SALAIRE
Les lments permanents du salaire sont :
Le salaire de base ou salaire catgoriel,
Le sursalaire
Les heures supplmentaires
La prime de rendement
La prime danciennet
Le logement et la nourriture
II- LES ELEMENTS FACULTATIFS DU SALAIRE
Ces lments font parfois, mais pas toujours partie du salaire. Ce sont :
La gratification,
Les diffrentes primes (prime de caisse, de panier etc.)
Lorsque la gratification ou la prime est fixe, rgulire et gnrale ou prvue dans le contrat, elle cesse dtre
facultative et devient un lment ncessaire du salaire. Ainsi, un salari embauch en cours danne a droit
la fin de lanne une gratification proportionnelle au temps pass dans lentreprise.
III- LES ELEMENTS EXCLUS DU SALAIRE
Les prestations sociales ne font pas partie du salaire. En effet, ce sont des participations de la
collectivit nationale aux charges (de famille) du travailleur. Il en est de mme des rentes daccident et
maladies professionnelles.
Parmi les lments accessoires exclus du salaire parce que nayant pas de nature juridique de salaire, se
trouvent :
Lindemnit de transport,
Lindemnit reprsentative des frais de dplacement
Les primes de salissure
Les primes doutillage
Les primes de tenue de travail
Les primes de panier
IV- LES ELEMENTS FIXES ET VARIABLES DU SALAIRE
1- Les lments fixes du salaire
Le salaire fixe comprend les lments suivants :
a- Le salaire catgoriel
Cest la rmunration minimum fixe par la catgorie professionnelle par le barme des salaires.
b- Le sursalaire
Cest lexcdent de la rmunration brute verse par lemployeur sur le salaire catgoriel.
2- Les lments variables du salaire
2.1 Les heures supplmentaires
Il sagit des heures effectues au-del de la dure lgale de travail
En Cte dIvoire la dure lgale hebdomadaire de travail est de 40 heures, soit 173,33 h / mois
(40 x 52)
12

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DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 2013-2014

Les heures de travail au del de 40 heures hebdomadaires sont considres comme des heures
supplmentaires payes suivant la rglementation en vigueur en prenant comme base, le taux horaire.
Le taux horaire de base est major de la manire suivante :
-

De la 41me heure la 46me heure majoration du taux horaire de base de 15%


De la 47me la 55me heure, majoration de taux horaire de base de 50%
Des heures de nuits en semaine (21 heures 5 heures du matin) majoration du taux horaire de base
de 75%
Les heures de jours (Dimanche et jours fris) majoration de taux de base de 75%
Les heures de nuit dimanche et jour fri majoration de 100%
Le tableau des dcomptes des heures supplmentaires

Priodes

Heures
Effectues

Heures
Normales

Heures
Supplmentaires

MAJORATION
15%
50%

75%
100%
1re Semaine
2me Semaine
3me Semaine
4me Semaine
5me Semaine
Total
Montant
NB : Soulignons que les cadres nont pas droit aux heures supplmentaires selon la rglementation actuelle.
Exemple : 1
Un agent technique dont la rmunration du mois de Mai est de 2 500 F lheure a effectu 52 heures
supplmentaires qui se dcomposent de la manire suivante :
- 1re semaine : 12h dont 4 h la nuit du 1er Mai
- 2me semaine : 14h dont 4h la nuit du mardi et 3h la nuit du dimanche
- La 3me semaine 11h
- La 4me semaine 15h dont 4h le samedi et 5h le dimanche matin.
TAF : Dterminez le montant de ces heures supplmentaires du mois de Mai
RESOLUTION
15%

50%

75%

100%

Total

Majoration
Semaines
1re Semaine
2me Semaine
3me Semaine
4me Semaine
Total
Montant

Valorisation
- Salaire de base =

= 433 325

Les heures supplmentaires


= 69 000
- 15% :

Ou directement
= 69 000
83
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DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 2013-2014

50% :
75% :
100% :

= 45 000
= 39 375
= 35 000

Total heures supplmentaires

= 188 375

Exemple2:
M. SAMORY est travailleur dans une entreprise depuis 8 ans. Il a un salaire mensuel de 605 500 F.
Ltat de ses heures de travail du mois de janvier dernier est le suivant :
- 1re semaine : 47 h dont 2 h de nuit
- 2me semaine : 45 h
- 3me semaine : 47 h dont 2 h de nuit un dimanche
- 4me semaine : 42 h
- 5me semaine : 8 h
TAF : Calculer le montant des heures supplmentaires.
Rsolution :
Prsentation des heures effectues au mois de janvier
Heures
effectues

Heures
supplmentaires

15%

50%

75%

100%

1re semaine
2me semaine
3me semaine
4me semaine
5me semaine
Total
Montant
1- Dtermination du Taux horaire :
Taux horaire =
2- Calcul des heures supplmentaires :
- Taux 15%

= 3 493

= 68 288
Ou
= 68 288
-

Taux 75%

Taux 100%

= 12 226
= 13 972
Total des heures supplmentaires
68 288 + 12 226 + 13 972 = 94 480
2.2 Les primes et les gratifications
2.2.1 Les primes
Il existe plusieurs primes et les principales sont :
La prime danciennet
Cest une prime destine rcompenser la stabilit et lexprience du travailleur dans lentreprise. Elle est
calcule sur le salaire catgoriel partir de la date dembauche du salari.
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La prime est accorde aprs 24 mois de travail effectif dans lentreprise.


Le taux est de 2% partir du 25me mois jusquau 36me mois
Ce taux est major de 1% par anne supplmentaire jusqu la 25me anne incluse. Et au del de la 25me
anne, le taux est invariable cest--dire reste toujours 25%.
Exemple 1 : Dterminez la prime du citoyen qui a totalis 15 ans 6 mois de prsence dans une entreprise avec
un salaire de base catgorielle de 350 000 F
Rsolution
Prime =

= 52 500

La prime de gratification ou prime de fin danne PFA


Larticle 53 de la Convention Collective Interpersonnelle fait obligation aux entreprises de verser une
prime de fin danne aux travailleurs. Cette prime constitue une rmunration additionnelle due en fin
danne au salari.
Le montant de cette rmunration ne peut tre infrieur 75% du salaire minimum conventionnel de la
catgorie du travailleur ramen au prorata pour les travailleurs qui sont recruts, licencis (mme faute
lourde) ou qui dmissionnent en cours danne.
NB : Les interruptions lgales du travail pour cong, maladie, accident de travail, etc. sont considres comme
priode de service effectif pour le calcul de la prime de fin danne.
Exemple : Un travailleur qui a un salaire catgoriel de 250 000 F aura comme prime de fin danne :
= 187 500
Mais si ce dernier est licenci le 10 octobre de la mme anne, alors sa prime sera :
= 145 834
Prime de salissure
Lorsque lentreprise utilise des travaux salissant, une prime de salissure gale 13 fois le SMIG horaire
leur est accorde.
Mensuellement le SMIG = 36 607 SMIG horaire = 36 607 : 173,33
= 211,19 F / H
Prime de salissure =
= 2 745,58
Prime outillage
Lorsquun travailleur fournit loutillage ncessaire laccomplissement du travail, il peroit une prime
outillage dont le montant mensuel est gal 10 fois le SMIG horaire soit (36607 : 173,33) 10 = 2 112 F
Prime de panier
Les conventions collectives prvoient le plus souvent que les travailleurs bnficient dune indemnit
appele prime de panier dont le montant est gal 3 fois le SMIG horaire lorsque le travail accompli est de 6
heures conscutives de travail de nuit ou une sance ininterrompue de travail de 10 heures dans la journe.
Prime dquipement
Elle est alloue aux travailleurs recruts en Cte dIvoire, dplacs du fait de lemployeur pour excuter
un contrat de travail hors de la Cte dIvoire.
Lors de son premier dpart, une indemnit dquipement dont le montant est :
- Pour le travailleur clibataire gal 600 fois le SMIG horaire
- Pour le travailleur mari 700 fois le SMIG horaire et pour chaque enfant 100 fois le SMIG horaire leur
est accord.
Cette indemnit est renouvele aprs 3ans.

85
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Prime dexpatriation
Cette prime est destine ddommager le travailleur recrut hors de la Cte dIvoire et qui reprsente
des dpenses et risques supplmentaires auxquels il sexpose en Cte dIvoire. Elle est fixe 40% du salaire
de base du contrat comme le cas des heures supplmentaires. Cette prime est calcule sur le salaire de base
catgoriel.
Prime ou indemnit de transport
Elle constitue une participation de lemployeur aux frais engags par le travailleur pour son
dplacement de sa rsidence son lieu de travail.
Elle nest pas due si le travailleur habite proximit de son lieu de travail ou si le travailleur est transport par
lentreprise.
La prime de transport est exonre et la loi indique le plus souvent que les montants sont fixs comme
suit :
LOCALITE
Agglomration dAbidjan
Agglomration de Bouak
Les autres villes

Anciennes primes
20 000 F
16 000 F
12 000 F

Nouvelles primes
25 000 F
21 000 F
17 000 F

Dautres variantes dindemnit de transport sont verses aux travailleurs dans certaines entreprises :
- Indemnit de voiture
- Indemnit de voiture de service
- Indemnit de carburant.
2.2.2 Les gratifications
Appeles encore primes de fin danne ou 13me mois, les gratifications constituent des rmunrations
additionnelles dues aux salaris en fin danne.
Le montant de la gratification ne peut tre infrieur aux 3/4 du salaire minimum conventionnel mensuel de la
catgorie.
Le travailleur engag dans le courant de lanne, dmissionnaire ou licenci a droit une part de cette
allocation au prorata du service effectu au cours de ladite anne.
Pour que la gratification soit qualifie de complment de salaire, elle doit remplir trois conditions cumulatives :
- Dabord elle doit avoir un caractre de gnralit c'est--dire quelle doit tre accorde tous les
travailleurs.
- Ensuite, elle doit avoir un caractre de constance, de rgularit dans le paiement.
Il a t jug quun ou deux versements ne caractrise pas lusage pour que la gratification ait le
caractre de constance ou de rgularit.
- Enfin, elle doit avoir un caractre de fixit c'est--dire que son mode de calcul doit demeurer
identique dune anne lautre pour permettre aux salaris de connatre approximativement
lavance le montant de leur gratification.
Lorsque ces conditions exiges par la jurisprudence sont runies, la gratification devient un complment de
salaire et est obligatoire pour lemployeur qui ne peut rduire arbitrairement les montants. La gratification
devient ainsi un droit acquis pour les travailleurs.
Exemple :
Dterminons la gratification dun salari licenci le 31 octobre et dont le salaire catgoriel tait de 234 600 F
Le montant est :
= 146 625 F

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2.3 Les avantages en nature et en argent


2.3.1 Les avantages en nature
Ils correspondent la fourniture par lemployeur des biens ou des services un employ.
Le code gnral des impts dispose que lexistence des rmunrations alloues sous forme davantage en
nature est opre selon leur barme fix par arrt Ministriel.
Le barme actuel est le suivant :
Nbre de pices principales
1
2
3
4
5
6
7 et plus

Logement
60 000
80 000
160 000
300 000
480 000
600 000
800 000

Mobiliers
10 000
20 000
40 000
60 000
80 000
100 000
150 000

Electricit (a)
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
70 000

Eau (b)
10 000
15 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000

(a)- Le montant est major de 20 000 F par appareil individuel de climatisation ou par pice climatise pour
les installations centrales.
(b)- Montant majorer de 30 000 F pour les logements dots dune piscine.
En plus de ces avantages en nature prvus par le barme, il existe dautres avantages non prvus par le
barme mais quil convient de prendre en compte dans la dtermination de la base imposable ; il sagit :
- Gardien ou jardinier 50 000 F
- Cuisinier 90 000 F
- Gens de maison 60 000 F
Les avantages en nature qui ne figurent pas sur le barme ci-dessus, doivent tre intgrs dans lassiette
des impts leur montant rel.
Au plan social, si le montant rel des avantages dpasse celui du barme, on prend le montant rel mme si
lavantage en nature en question figure dans les avantages en nature de rfrence.

Exemple :
Monsieur BEKINSH, D.R.H. de la Socit PENSATOUT est log par la socit dans une villa de 6
pices dont le loyer mensuel est de 750 000 F. Cette villa est meuble par la St PENSATOUT pour un montant
de 3 600 000 F quipe de 6 climatiseurs de 1,5 CV chacun et dune piscine.
Les factures CIE, SODECI, CI TELECOM rgles par la socit se chiffrent par mois respectivement
160 000 F, 80 000 F et 120 000 F.
La socit paie pour Monsieur BEKINSH le boy cuisinier 80 000 F. par ailleurs la socit alloue une
somme de 65 000 F Monsieur BEKINSH pour le paiement du salaire du gardien. Elle fournit rgulirement
de la nourriture Monsieur BEKINSH hauteur de 250 000 F par mois. Monsieur BEKINSH est mari pre de
2 enfants.
Travail faire :
Dterminer le montant des avantages en nature de Monsieur BEKINSH prendre en compte dans lassiette
des impts sur les salaires et de la cotisation sociale.
2.3.2 Les avantages en argent
Lavantage en argent consiste en la remise dune somme dargent ou dune indemnit verse
au salari et qui correspond des dpenses qui incombent normalement au salari.
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Lavantage peut consister galement en un remboursement. Les principaux avantages en argent sont :
- Les frais de tlcommunication.
Certaines entreprises prennent en charge les frais de communication quil sagisse des frais de tlphone ou
de frais de connexion Internet.
- Les cotisations et caisse de retraite complmentaire
Le code gnral des impts dispose que les cotisations patronales des organismes de retraite et de
prvoyance complmentaire constituent des avantages en argent.
Cependant pour que ces avantages soient imposables, il faut excder lune des deux limites suivantes :
-Le 10me du salaire
- un montant de 300.000 par mois
- Les frais de tlphone cellulaire
Certaines entreprises pour les besoins professionnelles prennent en charge les abonnements et les frais de
tlcommunication des rseaux de tlphonie cellulaire.
Si les sommes payes pour les abonnements offerts aux salaris ont en grande partie un usage professionnel,
ladministration fiscale tend les considrer comme des avantages en argent et imposs comme tel.
- Les frais de scolarit et dcolage des enfants des salaris :
Lorsque ces frais ont t assurs par lentreprise, ils sont imposables et doivent tre intgrs la base
imposable limpt sur les traitements et salaires des salaris bnficiaires pour le montant rel pay.
- Les voyages congs :
La prise en charge par lemployeur des billets de voyages loccasion des congs annuels, nest constitue
dun avantage en nature en ce qui concerne uniquement le personnel, ayant un contrat dexpatri.
Conclusion partielle
Le Salaire Brut Total = Salaire de base
+ Heures supplmentaires
+ Avantages en nature et en argent
+ Primes
+ Indemnits
Exercice dapplication (A)
Un chef dquipe technique mari, avec 8 enfants dont la rmunration du mois de mai est de 3 100 F lheure,
bnficie des avantages en nature suivants :
- Logement de 6 pices dotes chacune dun appareil de climatisation
- Mobilier, lectricit, eau et dun gardien
Il travail depuis 9 ans 5 mois.
En outre, il a effectu pour le mois de mai 52 heures supplmentaires qui se dcomposent de la manire
suivante :
- 1re semaine 12 heures dont 4 heures la nuit du 1er mai
- 2me semaine 14 heures dont 4 heures la nuit du mardi et 3 heures la nuit du dimanche
- 3me semaine 12 heures dont 5 heures le samedi matin
- 4me semaine 14 heures dont 5 heures le dimanche matin.
Enfin, il a peru une indemnit professionnelle dun montant de 360 000 F et dune prime danciennet. Le
salaire de base catgorielle = 400 000 F et avec un taux daccident de 3%
TAF : Dterminez le salaire brut total de ce travailleur.
Rsolution
Pour dterminer le salaire brut total, il convient de savoir :
- le salaire de base
- le montant des heures supplmentaires
- le montant des avantages en nature
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le montant des indemnits


le montant de la prime danciennet

a) Le salaire de base SB
SB =
SB = 537 323
b) Les heures supplmentaires
Majoration

Total d
HS

Majoration
15%

50%

75%

100%

1re Semaine

12

2me Semaine

14

3me Semaine

12

4me Semaine

14

Total

52

24

12

Semaines

Valorisation
- 15% :
- 50% :
- 75% :
- 100% :
Total HS

=
=
=
=
=

c) Avantages en nature (selon le barme)


Logement
Mobilier
Electricit
Climatisation (6x 20 000 )
Eau
Gardien

85 560
55 800
48 825
43 400
233 585

....
980 000

d) La prime dindemnit = 360 000


e) La prime danciennet (PA)
Lanciennet se calcule partir du salaire catgoriel ; dans notre cas lanciennet de 9ans 5 mois correspond
au taux de 9%
PA=
= 36 000
Calcul du salaire brut total (SBT)
SBT = SB + HS + AN + INDEM +PA
SBT = + .. + .. + .. +

SBT = 2 146 908

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CHAPITRE III : LES TRAITEMENTS DU SALAIRE


Les salaires subissent deux retenues la source :
- Lune au titre des diffrents impts
- Lautre au titre des cotisations
Pour connatre les diffrentes retenues, il faut dfinir le champ dapplication et la base imposable :
I- LE CHAMP DAPPLICATION
Dune manire gnrale, le champ dapplication distingue non seulement les revenus imposables mais
aussi les revenus non imposables ainsi que la territorialit de ces revenus.
1- Les revenus imposables
Les revenus imposables au titre des impts et cotisations comprennent des revenus rguliers et des
allocations priodiques.
1.1 Les revenus rguliers
Ils portent sur les salaires et les notions voisines
Les salaires
Les salaires sont les rmunrations dun travail pay rgulirement par lemployeur lemploy dans
le cadre dun contrat de travail.
Sont considrs comme salaires, les commissions qui rmunrent les reprsentants de commerce employs
par une entreprise et les soldes verss aux militaires et certains fonctionnaires assimils.
Notions voisines du salaire
- Les traitements : les traitements sont des appointements attachs une place ou un emploi, on
parle gnralement de traitement dans la fonction publique.
- Les moluments : dsignent des rmunrations fixes ou variables attaches galement une place
ou un emploi
1.2 Les allocations priodiques
Elles comprennent les pensions et les rentes viagres.
Les pensions
Ce sont les allocations priodiques verses par un organisme social ou lEtat. Elles ne constituent pas
les rmunrations des services prsents mais des services passs et dont le paiement est garanti au
bnficiaire durant toute sa vie.
Les rentes viagres
Ce sont des allocations verses quelquun, sa vie durant en excution soit dun engagement soit dun
jugement.
Les rentes viagres sont imposables lorsquelles remplissent les deux conditions suivantes :
- Elles doivent tre payes titre obligatoire si non elles deviennent une simple libralit.
- Avoir pour terme extinctif le dcs du bnficiaire.
2- Les revenus non imposables
Sont exonrs dimpts sur salaire et cotisation.
- les indemnits professionnelles ou de fonction
- les allocations ou avantages caractre familial
- les indemnits pour cessation demploi
- les appointements diplomatiques
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les indemnits de reprsentation


les indemnits de dplacement et de tourne
les indemnits de mission et de voyage
les primes de salissure
les primes de panier
les primes de caisse
les primes de tenue
les primes doutillage
les frais de repas

2.1 Les indemnits professionnelles


Les indemnits caractre professionnel cest--dire des frais quun salari est amen exposer dans
le cadre de son activit professionnelle ne sont pas imposables sous certaines conditions et limites.
Les conditions
Il faut que les indemnits soient utilises conformment leur objet, aussi ladministration fiscale estelle en droit de demander au bnficiaire de justifier lutilisation des indemnits.
Elles ne doivent pas se cumuler avec des remboursements de frais rels.
Les limites de lexonration des indemnits
Les indemnits exonres ne doivent pas dpasser 10% de la rmunration totale de lintress y
compris les indemnits en question et non compris les avantages en nature.
Exemple. Soit un salari qui peroit une rmunration totale mensuelle de 1 200 000 F et des indemnits de
reprsentation slevant 250 000 F par mois la limite de lexonration sobtient de la faon suivante :
Salaire mensuel = 1 200 000
Indemnit
250 000
Salaire brut total
1 450 000
Quotient part indemnit exonre =
Salaire brut imposable =

= 145.000
= 1.305 000

2.2 les allocations ou avantages caractre familial


Ce sont des allocations ou avantages verss en vertu dune disposition lgale ou par des organismes
sociaux.
Ex : les prestations familiales
2.3 les indemnits pour cessation demploi
Les indemnits verses au moment de la cessation demploi (licenciement ou dpart la retraite) ne
sont imposables que sur la moiti de leur montant.
Elles sont totalement exonres lorsque le montant est infrieur 50.000
En revanche, sont imposables en totalit les indemnits de pravis de congs au moment du dpart du
salari.
2.4 Les appointements pour les diplomates
Les rmunrations que peroivent les diplomates trangers pour lexercice de leur fonction sont
exonres dimpts sur traitement de salaire dans la mesure o le pays quils reprsentent accorde les
avantages analogues pour les personnalits diplomatiques ivoiriennes.
3- La rgle de territorialit
La territorialit vise dterminer quelle est la situation au regard de la fiscalit ivoirienne des
personnes dont la source de revenue est constitue par des traitements et salaires.
En pratique la territorialit des traitements et salaires sapprcie en fonction du lieu de domicile du
salari et de lexistence des conventions internationales.
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3.1 Le lieu du domicile du salari


La notion de domicile est celle du droit interne ivoirien selon laquelle est considr comme domicili
en CI toute personne physique qui possde une habitation titre de propritaire ou locataire ou dusufruitier
ou qui sans disposer en CI dune habitation, a en CI son sjour principal.
Au regard de cette dfinition, on peut prsenter la rgle de territorialit des salaris selon le tableau suivant :
TABLEAU
Activits
Domicile
Salari domicili en Cte dIvoire
Salari domicili hors de la Cte
dIvoire

Lactivit est exerce en Cte Lactivit est exerce hors de la


dIvoire
Cte dIvoire
Imposable en Cte dIvoire
Imposable en Cte dIvoire
Imposable en Cte dIvoire
Non imposable en Cte dIvoire

3.2 les rgles applicables en prsence dune convention internationale fiscale


Lexistence de telles conventions permet dviter les doubles impositions. En la matire, le principe
gnral admis est que limposition des salaires est attribue lEtat dans lequel le salari est domicili.
Ainsi, les salaires perus en cte divoire par un rsident dun autre pays sont imposables en CI si les conditions
suivantes sont remplies :
- Le bnficiaire sjourne en Cte dIvoire pendant une priode excdant 183 jours au cours de lanne
fiscale considre.
- Les bnficiaires de revenu sjournant en Cte dIvoire pendant une priode infrieure 183 jours au
cours de lanne fiscale sont considrs lorsque les rmunrations sont payes par un employeur
tabli en Cte dIvoire.
II- LE TRAITEMENT FISCAL DU SALAIRE
II- 1 La base imposable ou le salaire imposable
La base imposable est obtenue partir du montant brut des traitements et salaires.
Le montant brut comprenant : montant des salaires, traitements indemnits moluments, pensions et
rentes viagres y compris les heures supplmentaires, les primes et gratifications ainsi que tous les
avantages en nature et en argent.
La base imposable
Le Salaire Brut Imposable = Salaire de base
+ Heures supplmentaires
+ Avantages en nature et en argent
+ Primes
+ Indemnits imposables
- Indemnits non imposables
Exercice : (Suite application A)
1- Dterminez la valeur de lindemnit non imposable de ce chef dquipe technique.
2- Calculez le salaire brut imposable
Rsolution
1- La valeur de lindemnit non imposable (INI)
INI = 10% (SBT AN)
INI = 10% (
)

INI = 116 691

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2- Calcul du salaire brut imposable (SBI)


SBI = SBT INI
SBI =

SBI = 2 030 217

II-2 - LES DIFFERENTS IMPOTS SUR SALAIRE


Les traitements et salaires sont passibles de diffrents impts. Indpendamment de ces impts, lemployeur
subit son tour des taxes sur salaire.
1- Les impts la charge du salari
Il existe 3 impts la charge du salari. Ce sont :
- Impt sur Traitement de Salaire (ITS)
- Contribution Nationale (CN)
- Impt Gnral sur le Revenu :(IGR)
a- Les impts sur traitement de salaire (ITS) ou Impt sur salaire(IS)
Le taux de lITS ou IS est de 1,5%
Ce taux sapplique sur la base imposable (salaire brut imposable) aprs une dduction forfaitaire de 20%
ITS = 1, 5% (SBI 20%SBI)
ITS = 1, 5% X 80%SBI
O

ITS = 1, 2% SBI
NB : Les 80% SBI sont appels Salaire Net Imposable et not
Gnralement R R = 80% SBI
Exercice : (Suite application A)
Calculez lITS correspondant
Rsolution
ITS =

ITS = 24363
b- La contribution nationale (CN)
La base imposable au titre de la contribution nationale bnficie elle aussi dune dduction forfaitaire de 20%
mais les taux diffrent selon le barme. Ainsi nous obtenons par deux mthodes possibles les taux de la CN:

Premire mthode par le barme


BAREME
BAREME MENSUEL

BAREME ANNUEL

R = 80% du SBI

CN

R = 80% du SBI

Infrieur 50 000
Compris entre
50 000 et 130 000

0%

Infrieur 600 000


0%
Compris entre 600 000
et 1 560 000
1,5%

1,5%

CN

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Compris entre
130 000 et 200 000

5%

Compris entre 1 560 000


et 2 400 000
5%

Suprieur 200 000

10%

Suprieur 2 400 000

10%

Deuxime mthode par la formule


FORMULE MENSUELLE

FORMULE ANNUELLE

R = 80% du SBI

CN

R = 80% du SBI

Infrieur 50 000
Compris entre
50 000 et 130 000
Compris entre
130 000 et 200 000

(R x 5%) 5 300

Infrieur 600 000


0
Compris entre 600 000 et
1 560 000
(R x 1,5%) 9 000
Compris entre 1 560 000
et 2 400 000
(R x 5%) 63 600

Suprieur 200 000

(R x 10%) 15 300

Suprieur 2 400 000

(R x 1,5%) - 750

CN

(R x 10%) 183 600

Application 1
Calculez par les deux mthodes la contribution nationale dun salari dont le salaire mensuel brut imposable
est de 350 000 F.
Rsolution
1- Le salaire net imposable R
R = 80%SBI R =
R = 280 000
2- Calcul de la contribution nationale
- Par la mthode des barmes
Nous constatons que selon le tableau des barmes que R = 280 000 > 200 000
Alors le calcul se prsente de la faon suivante :
Tranches
50 000 x 0%
=
0
80 000 ; (130000 50000) x 1,5%
= 1 200
70 000 ; (200000 130000) x 5%
= 3 500
80 000 ; (280000 200000) x 10% = 8 000
280000 Contribution Nationale
= 12 700
- Par la mthode des formules
Nous constatons que selon le tableau des formules que R = 280 000 est compris est compris dans lintervalle
de 200 000 et plus ;
Alors le calcul se prsente de la faon suivante :
CN = (R x 10%) 15 300 avec 280 000
CN = (280 000 x 10%) 15 300
CN = 12 700
Application 2
Un salari a peru pour lanne N un revenu brut imposable de 21 000 000
TAF : Dterminez lITS et CN.
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Rsolution
Dtermination de lI.T.S.
ITS =
=

ITS = 252 000


Dtermination de la CN
Deux approches peuvent nous permettre de calculer la Contribution nationale :
Par le barme ou par la formule.
Par le barme
R = 80% 21000000 = 16800000
Infrieur 600000
0
=
600000 1560000 = 960000 1,5% = 14400
1560000 2400000 = 840000 5% = 42000
2400000 16800000= 1440000010% = 1440000

1 496 400
Par la formule
CN =

CN= 1 496 400


Exercice : (Suite application A)
Calculez la contribution nationale (CN)
Rsolution
La contribution nationale se calcule aprs abattement de 80% du salaire brut imposable (salaire net
imposable) et du barme
Calcul de la CN
R=
R = 1 624 174
Par le barme mensuel, nous remarquons que R =1 624 174 > 200 000
Do la formule suivante appliquer :
CN= (R x 10/100) 15 300
CN = (
) 15 300

CN = 147 117

c- LImpt Gnral sur le Revenu (IGR)


Tout comme la contribution nationale, lIGR est obtenu daprs un barme progressif mais en tenant
compte du nombre de parts qui est fonction de la situation et des charges de la famille du contribuable.
Pour obtenir lIGR, il convient de dterminer en ordre les lments suivants :
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a- La base imposable IGR


b- Les enfants en charge
c- Le nombre de parts
d- Le quotient familial
e- Le barme
NB : Lordre est respecter
La base imposable IGR
Cette base est obtenue en appliquant la formule suivante :
Base IGR = [80%SBI (ITS + CN)] 85%

Les enfants en charge


Sont considrs comme enfants en charge du contribuable, les enfants lgitimes, les enfants naturels
reconnus et les enfants lgalement adopts.
Les enfants sont en charge pendant leur minorit seulement sils sont gs de moins de 25 ans et
poursuivent leurs tudes.
Les enfants majeurs infirmes sont considrs comme des enfants en charge
Le nombre de parts
La dtermination du nombre de parts seffectue selon les principes suivants :
SITUATION DU SALARIE
NOMBRE DE PARTS
- Clibataire divorc ou veuf sans enfant en charge
1
- Mari sans enfant en charge
2
- Clibataire ou divorc ayant 1 enfant en charge
- Mari ou veuf ayant 1 enfant en charge
2,5
- Clibataire ou divorc ayant 2 enfants en charge
- Mari ou veuf ayant 2 enfants en charge
3
- Clibataire ou divorc ayant 3 enfants en charge
- Mari ou veuf ayant 3 enfants en charge
3,5
- Clibataire ou divorc ayant 4 enfants en charge
Et ainsi de suite lon augmente dune demi- part par enfant en charge du contribuable. Cependant le
maximum de part dont bnficie un contribuable est limit 5 parts.
Le quotient familial (Q)
Le quotient familial est obtenu en divisant la base imposable IGR arrondi au millier de francs
infrieur par le nombre de parts.
Q=

Base IGR
Nbre de part

Le barme de calcul
A partir du quotient familial, un barme par tranche de revenu a t dtermin et chaque tranche
de revenu correspond une formule de calcul de lIGR.
Le barme se prsente comme suit
Formule de calcul de lIGR

FORMULE IGR MENSUEL


Q= BIGR / Nbre de Impt
parts
Q< 25000

FORMULE IGR ANNUEL


Q=BIGR / Nbre de Impt
parts
Q < 300000

0
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25000 < Q <45583

(BIGR x 10/110) (2273 x N)

300000 < Q < 547000

(BIGR 10/100) (27273 N)

45584 < Q < 81583

(BIGR x 15/115) ( 4076 x N)

548000 < Q < 979000

(BIGR 15/115)- (48913 N)

81584 < Q < 126583

(BIGR x 20/120) (7031 x N)

980000 < Q < 1519000

(BIGR 20/120) - (84375 N)

126584 < Q <220333

(BIGR x 25/125) (11250 x N)

1520000
2644000

<

< (BIGR 25/125) - (135000 N)

220334 < Q < 389083

(BIGR x 35/135) (24306 x N)

2645000
4669000

<

< (BIGR 35/135) - (291667 N)

389084 < Q < 842166

(BIGR x 45/145) (44181 x N)

4670000 <
10106000

< (BIGR 45/145) - (530172 N)

842167 < Q

(BIGR x 60/160) (98633 x N)

10106000 < Q

(BIGR 60/160) - (1183594


N)

Application:
Reprenons notre exemple du salari qui totalise 21 000 000 de salaire brut annuel imposable et ajoutons quil
est mari et pre de 7 enfants
Dterminez le montant de son IGR.
Rsolution
1- Base IGR (BIGR):
BIGR =
BIGR = 12 793 860
2- Nombre de parts
Mari
Enfants 60,5
Total

2 parts
3 parts
5 parts

3- Le quotient (Q)
Q = BIGR / Nbre de part
Q = 12 793 000 }
5
Q = 2 558 600

arrondi au millier infrieur

4- Le barme de calcul
Q = 2 558 600
Une valeur qui se trouve dans lintervalle de revenus de 1 520 000 2 644 000 correspondant la formule
suivante :
(BIGR 25/125) - (135 000 N) qui nous permet de calculer lIGR
5- Calcul de lIGR
Q = 2558600
IGR = (

)(

IGR = 1 883 772


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Exercice : (Suite application A)


Calculez lIGR correspondant
Rsolution
1- Base IGR (BIGR):
BIGR =
BIGR = 1234790
2- Nombre de parts
Mari
Enfants 60,5
Total

2 parts
3 parts
5 parts

(Ne peuvent dpasser 5 parts)

3- Le quotient (Q)
Q = BIGR / Nbre de part
Q = 1234000 }
5
Q = 246800

arrondi au millier infrieur

4- Le barme de calcul
Q = 246800, est une valeur qui se trouve dans lintervalle de revenus de
220334 389083 correspondant la formule suivante :
(BIGR 35/135) - (24306 N) qui nous permet de calculer lIGR
5- Calcul de lIGR
IGR = (BIGR 35/135) - (24306 N)
IGR = (
)-(

IGR = 198601

Le total impt la charge du salari est donc

TI S = ITS + CN + IGR
TIS.=
TIS =
2- Les impts la charge de lemployeur
Tout comme pour le salari, les traitements et salaires sont passibles de diffrents impts la
charge de lemployeur calculs sur les mmes bases et perus en mme temps. Ces impts sont :
o la contribution la charge de lemployeur
o contribution nationale
o la taxe dapprentissage
o la taxe de formation professionnelle continue
Il convient de souligner que les deux premiers impts sont verss au Trsor alors que les deux
derniers sont destins au Fonds de Dveloppement de la Formation Professionnelle FDFP
Les diffrents taux appliqus sont les suivants :
R= 80% SBI
I- TRESOR PUBLIC
1- contribution la charge de lemployeur
2- contribution nationale

Personnel local

Personnel
expatri

Nant
1,2%

9,2%
1,2%
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Sous total Trsor public


II-FDFP
1- taxe dapprentissage
2- taxe de formation professionnelle continue

1,2%

10,4%

0,4%
1,2%

0,4%
1,2%

Sous total FDFP


1,6%
1,6%
TOTAL GENERAL (I+II)
2,8%
12%
Pendant lanne, les employeurs versent au FDFP la moiti de la taxe additionnelle la formation continue
et conservent lautre moiti pour effectuer des dpenses de formation continue, mais ces formations doivent
au pralable tre agres par le FDFP
A la fin de lanne, une rgulation est faite selon que lemployeur ait utilis ou non la taxe additionnelle pour la
formation.
Exercice : (Suite application A)
Calcul de limpt support par lemployeur
I Eply = 80% x SBI x 2,8%
I Eply = 80% x 2 030 217 x 2,8%

I Eply = 45 477
Cet impt est dcompose de la manire suivante:
o la contribution la charge de lemployeur (personnel local) = 0
o contribution nationale
80% x 2 030 217 x 1,2% = 19 490
o la taxe dapprentissage
80% x 2 030 217 x 0,4% = 6 497
o la taxe de formation professionnelle continue
80% x 2 030 217 x 1,2% = 19 490
Total
45 477
III- LE TRAITEMENT SOCIAL DU SALAIRE
1- La Base Sociale
Il est important de dterminer la base sociale (salaire de base social), car elle nous permet de
calculer la cotisation CNPS.
La base sociale se calcule partir du salaire brut social. La diffrence entre le salaire brut social et le salaire
brut fiscal provient non seulement de lvaluation diffrente des avantages en nature, mais aussi de la
diffrence au niveau des primes et indemnits prendre en compte dans chaque cas.
Ainsi, en ce qui concerne la base sociale :
Sont exclues de la base :
La prime de dplacement
La prime de nourriture
La prime de voiture
La prime de lait
La prime de blanchissage
La prime dallocations familiales
Ne sont pas exclues totalement :
La prime de panier : 3 fois le SMIG horaire multipli par le nombre de panier du mois.
(3 x 211 x N) avec N = au nombre de panier du mois.
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La prime de salissure : 13 fois le SMIG horaire


La prime doutillage : 10 fois le SMIG horaire
La prime de tenue de travail : 7 fois le SMIG horaire
La prime mensuelle de transport : 50 fois le SMIG horaire. Au niveau dAbidjan cette prime est fixe
25 000 F
EXERCICE : le cas LIOKOF
Lanalyse du livre de la paie (du mois de Mai 2014) de la S.A.R.L PENSATOUT prsente les lments
suivants de salaire de Monsieur B.LIOKOF :
Salaire de base : 50 000 F
Prime danciennet : 5 000 F
Indemnit professionnelle : 50 000 F
Indemnit de dplacement : 30 000 F
Prime de transport : 40 000 F
Prime de panier 8 000 F reue 2 fois ce mois.
T.A.F :
1Calculez le salaire brut total de LIOKOF
2Dterminez son salaire brut imposable
3Calculez la base sociale
2- Les cotisations sociales sur le salaire
Les cotisations sociales sur le salaire sont aussi bien la charge des salaris que lemployeur.
2.1- Les cotisations la charge du salari
En principe le salari cotise pour sa retraite. Ces cotisations concernent aussi bien les salaris locaux
que les expatris.
Le taux de la cotisation est gal 6,3% du salaire plafonn 1 647 315 F par mois soit 45 fois le SMIG qui slve
36 607
EXCERCICE : (suite application A)
Calculez la cotisation la charge du salari (cotisation CNPS : retraite)
2.2- Les cotisations la charge de lemployeur
Lemployeur supporte 3 types de cotisation : les prestations familiales, les accidents de travail, la caisse
de retraite
a- Les prestations familiales
Le taux est fix 5,75% sur un salaire plafonn 70 000 F par mois et par salari
b- Les accidents de travail
Le taux varie en fonction de la branche dactivit entre 2 et 5%. Le plafond appliquer est = 70 000 par
mois et par salari
c- La caisse de retraite
Pour la retraite complmentaire celle de salari, les employeurs cotisent au taux de 7,7% par salari
sur un plafond de rmunration = 1 647 315 par mois et par salari.
EXCERCICE : (suite application A)
Calculez les cotisations la charge de lemployeur avec un taux daccident de 3%.
Conclusion partielle : Exercice : application A

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TOTAL RETENU SALARIE = TOTAL IMPOT SALARIE


+ TOTAL COTISATION SALARIE
SALAIRE NET = SALAIRE DE BASE
+ HEURES SUPPLEMENTAIRES
+ INDEMNITES
+ PRIMES
- TOTAL RETENU SUR SALAIRE
LEMPLOYEUR
Total impt employeur = la contribution la charge de lemployeur
+ Contribution nationale
+ La taxe dapprentissage
+ La taxe de formation professionnelle continue
OU
Total impt employeur = 80% x SBI x 2,8%
Total cotisation employeur = Les prestations familiales,
+ les accidents de travail,
+ la caisse de retraite.

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CHAPITRE IV : LE PAIEMENT DU SALAIRE


Le paiement du salaire est rgi par des rgles strictes. Le versement du salaire est soumis une
priodicit minimale, la mensualisation tant le droit commun. Le salaire peut tre vers en liquide (lorsque
son montant ne dpasse pas une certaine somme), par chque ou par virement.
I- Le bulletin de paie
La remise par lemployeur dun bulletin de paie est obligatoire pour toutes les personnes,
apprentis, salaris, ou travaillant quelque titre ou en quelque lieu que ce soit, pour un ou plusieurs
employeurs et quels que soient le montant et la nature de leurs rmunrations, la forme et la validit de leur
contrat
Aucune forme spciale nest exige pour ltablissement du bulletin de paie. Celui-ci peut tre rdig sous la
forme dune fiche imprime.
Dans la pratique de plus en plus dentreprises ont informatis le service de la paie
II- Les mentions obligatoires prvues
Le bulletin de paie doit possder obligatoirement les mentions suivantes :
Le nom et prnoms du salari, ventuellement son adresse
Le nom ou la raison sociale et ladresse de lemployeur
Le numro dimmatriculation du salari (registre demployeur)
La date de paiement
La priode pour laquelle la paie est effectue
Le classement du travailleur dans la classification professionnelle
Le montant du salaire en espces, et en nature sil y a lieu
Les primes et les indemnits
Les heures supplmentaires
Les diffrentes retenues
Le total de la rmunration nette percevoir
Le numro de la CNPS pour les cotisations prleves
etc
Exercice : (Suite application A)
Etablir le bulletin de salaire
III- Le lieu de paiement du salaire
Le salaire doit tre vers lemploy sur le lieu du travail ou au bureau du chef dentreprise lorsquil
est proche du lieu du travail.
A titre drogatoire, le paiement peut tre effectu en un autre lieu en cas de force majeure. Pour mettre le
travailleur labri de mauvaises tentations et des dpenses irrflchies, la loi interdit de payer les salaires dans
les dbits de boissons et dans les magasins de vente. Cette prohibition connat nanmoins une exception
lgale, qui autorise les versements des salaires en ces mmes lieux aux travailleurs qui y sont employs.
IV- La priodicit du paiement du salaire
Larticle 32-3, alina 1 CT dispose, ce propos, que le salaire doit tre vers intervalles rguliers, ne
pouvant excder quinze jours pour les travailleurs engags la journe ou la semaine.
Pour les rglements mensuels des salaires, alina 2 de larticle 32- 3 CT nonc quils doivent tre faits au
plus tard huit jours aprs la fin du mois de travail ouvrant droit au salaire.
La prescription lgale dintervalles assez brefs et rguliers dans le paiement de la crance de salaire est fonde
sur son caractre alimentaire.
V- La monnaie de paiement du salaire
Pour prvenir toute dfiance dans la monnaie nationale, article 32-1, alina 1 CT dispose que le salaire
doit tre pay en monnaie ayant cours lgal en Cte dIvoire, c'est--dire en franc CFA, nonobstant toute
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stipulation conventionnelle contraire. Par voie de consquence, le rglement du salaire en monnaies


trangres ou devises est lgalement interdit.
Toutefois, cette prohibition est leve pour les salaris travaillant dans les organisations internationales et
ayant le statut de fonctionnaires internationaux.
VI- La preuve du paiement du salaire
Le paiement du salaire doit tre constat par une pice dresse ou certifie par lemployeur ou son
reprsentant et marge par chaque travailleur ou par deux tmoins sil est illettr (article 32-5 CT)
VII- LES OBLIGATIONS DU REDEVABLE
Le redevable en matire des impts sur le traitement et salaire et cotisation est lemployeur en vertu
du principe que ces impts et cotisation font lobjet dun prlvement la source.
Les principales obligations qui psent sur lemployeur concernent la dclaration, le paiement et les sanctions
encourues. Ceci pour les traitements et salaires et les cotisations.
A- Au titre des impts sur traitement et salaire
1- Dclaration et paiement
Lemployeur doit dposer avant le 16 de chaque mois, une dclaration des sommes verses aux
salaris au cours du mois prcdent accompagne du versement des retenues effectues et adresses la
Sous- Direction des Impts sur salaire
Pour les Impts employeurs, ils sont dclars et pays en mme temps que les impts dus par les salaris et
les retenus la source. Cependant, les impts employeurs tel que la contribution la charge de lemployeur et
la contribution nationale sont verses au Trsor alors que les taxes dapprentissage et les taxes additionnelles
la formation continue au FDFP.
2- Le contrle et sanction
Le contrle et les sanctions sont rgis par le livre des procdures fiscales.
Au titre des contrles, notons tout simplement que limpt tant dtermin partir des dclarations du
contribuable, il appartient ladministration fiscale den contrler lexactitude.
Ce contrle peut prendre des formes diverses contenues dans le livre des procdures fiscales.
En fin les sanctions dont la nature et limportance varient en fonction des manquements du contribuable sont
galement prvues par les livres de procdures fiscales.
B-

Au titre des cotisations sociales

1- Dclaration et paiement
Les cotisations sont verses dans les 15 premiers jours de chaque trimestre pour les employeurs ayant
moins de 20 salaris et dans les 20 premiers jours de chaque mois si leffectif est au moins gal 20 salaris et
plus.
Une dclaration rcapitulative est dpose chaque anne. Les versements qui nont pas t effectus dans le
dlai sont passibles dune majoration de 0,5 pour mille par jour de retard.
2- Contrle
Le contrle des cotisations est effectu par des agents de la CNPS qui sont habilits constater les
infractions et obligs de rdiger des rapports.
A partir de ces rapports, linspecteur du travail constate linfraction au moyen dun procs verbal et est habilit
saisir directement les autorits judiciaires.

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CHAPITRE V : LE CONTROLE DE LA MASSE SALARIALE


I- LA MASSE SALARIALE
1- Dfinition
La masse salariale est lensemble des frais de personnel dans les valeurs ajoutes des entreprises et est
au cours des quilibres conomiques et sociaux de celles ci.
Elle constitue donc une vritable stratgie de gestion des ressources humaines.
2- La structure de la masse salariale
Au plan comptable, la masse salariale totale reprsente le montant figurant dans les comptes annuels
de lentreprise sous la rubrique frais de personnel
La masse salariale fiscale correspond la dclaration annuelle des salaires (DADS) et ne comprend que les
salaires et les charges affrentes lexclusion des diffrentes indemnits non imposables ou des sommes
ayant un caractre de dommage et intrt.
On considre galement que la masse salariale est reprsente par lensemble des charges directes et
indirectes imputes au cot du travail :
- Les salaires bruts verss correspondant ou non un travail effectif (c'est--dire y compris les
rmunrations lies aux congs pays et aux jours fris)
- Les indemnits et primes non imposables et non soumises cotisation,
- Les charges sociales patronales lgales et conventionnelles,
- Les charges fiscales assises sur les salaires,
- Les frais de formation et dapprentissage,
- Les charges lies divers chapitres de laction sociale de lentreprise
3- LA MAITRISE DE LA MASSE SALARIALE
Limportance de la masse salariale au niveau des entreprises ncessite une attention particulire
porte son contrle.
a) Lvolution des rmunrations
La rmunration de base dun salari est susceptible daugmenter dans 4 cas :
- les augmentations gnrales concernant la totalit du personnel
- les augmentations individuelles lintrieur de la zone de progrs du poste
- le changement de poste dans le cadre dune promotion
- linfluence de lanciennet.
Les augmentations gnrales : elles concernent tous les salaris et ont pour objectif, le maintien de
lamlioration du pouvoir dachat.
Les augmentations individuelles : elles interviennent sans quil y ait changement de fonction
(glissement). Elles peuvent tre accordes une partie plus ou moins du personnel.
Les promotions (technicit) : elles peuvent avoir un impact immdiat sur le salaire. Nanmoins, un
agent qui se situe dans la partie suprieure de la fourchette dun poste et qui est promu un poste suprieur
peut pendant lapprentissage du poste conserver la mme rmunration.
Lanciennet : lvolution de la rmunration est aussi due laugmentation individuelle des taux de prime
danciennet ou lapplication dune grille daugmentation automatique lie lanciennet (vieillissement).
b)- Lvolution en masse et en niveau
Limpact des mesures daugmentation sapprcie en masse et en niveau.
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Lvolution en niveau :
Elle quivaut au pourcentage dvolution de la rmunration instantane dune personne ou
dun groupe de personnes entre 2 dates donnes. Cette mesure est souvent faite de dcembre dcembre.
Dans la dtermination de lvolution en niveau, nest pas pris en compte ce qui a pu se passer entre les 2 dates
de mesure.
Exemple : dune personne
Dterminez lvolution en niveau de 2004 2005.
- salaire de dcembre 2004 : 10 000 F
- salaire de dcembre 2005 : 10 400 F
Lvolution en niveau de 2004-2005 = ?
Exemple :d un groupe
Dterminez lvolution en niveau de la rmunration brute et lvolution en niveau de la rmunration
moyenne des situations ci-dessus :
- somme des rmunrations 2004 : 2 000 000 F ; effectif pay : 1 000 personnes
- somme des rmunrations 2005 : 2 184 000 F ; effectif pay : 1 050 personnes
Lvolution en masse :
Elle quivaut au pourcentage dvolution de la masse salariale annuelle dune personne ou
dun groupe de personnes entre 2 priodes. Elle sanalyse gnralement dune anne par rapport une autre
et peut tre diffrente de lvolution en niveau.
Exemple :
Supposons que le salari dans lexemple prcdent gagne 2 000 F par mois pendant les 12 mois de lanne
2004. Sa masse salariale en 2004 a t de : .. En dcembre 2005 son salaire est de 2 080 F.
Dterminez lvolution dans les 2 cas suivants :
- 1er cas : le salari a eu une augmentation de 80 F en janvier 2005 (son salaire mensuel passe
2 080 F)
- 2me cas : le salari a eu une augmentation de 80 F en dcembre 2005 ; son salaire mensuel en
dcembre est de 2 080 F
Quels commentaires faites vous au regard de ces 2 situations ?
4- La gestion de la masse salariale
Lvolution de la masse salariale rsulte des dcisions prises pour lexercice et des effets induits qui
sont les consquences :
- des dcisions prises au cours dune priode antrieure : effet de report
- des modifications quantitatives ou qualitatives de la population tudie entre les 2 priodes
de rfrence : effet deffectif, effet de structure, effet de noria.
Ces effets agissent sur lvolution en masse et en niveau de la masse salariale de lentreprise.
Leffet de noria : il correspond un allgement de la masse salariale effectif constant
provoqu par le remplacement dun collaborateur ancien par un jeune dont la rmunration
est infrieure celle de son prdcesseur.
Leffet de structure : cest lvolution de la masse salariale entrane par le changement de la
rpartition de la population entre les diffrentes catgories au cours de chacune des priodes
analyses.
Leffet deffectif : il traduit lincidence sur la masse salariale des volutions deffectif (en moins
ou en plus) dune priode lautre.

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Leffet de report : il concerne lincidence en masse sur lanne N+1 des mesures
daugmentation prises au cours de lanne N 1+effet de niveau
Il se calcule comme suit :
1+effet de report =
1+effet de masse
II- LES SYSTEMES DE REMUNERATION
Analysons les 2 composantes un systme de rmunration : la rmunration de la fonction et la
rmunration de lefficacit dans la fonction (la rmunration de la performance individuelle et collective.
1- Rmunration de la fonction
Lobjectif est de btir un systme de rmunration quitable lintrieur de lentreprise qui satisfasse
la contrainte de lquilibre interne. Le moyen est dtablir un systme dvaluation des postes pour laquelle
3 tapes sont ncessaires :
- description des diffrents postes ou fonctions de lentreprise,
- classement des fonctions les unes par rapport autres en leur affectant une place ou un
coefficient,
dtermination du prix de la fonction partir de la classification obtenue (tablissement dun
barme de salaire).
2- Rmunration de lefficacit dans la fonction
Lobjectif est de btir un systme de rmunration incitatif qui dynamise et responsabilise les salaris
en faisant dpendre de leur performance et des rsultats de lentreprise une partie au moins de leur revenu.
Rmunration de la performance individuelle :
A ce niveau, 2 tapes sont ncessaires : il sagit dune part, de dfinir et valuer la
performance en mettant en place un systme dapprciation.
Dfinir la performance, cest faire connatre ce quon attend de lui ; tablir une rgle de jeu comprise et
accepte de lui.
Evaluer la performance, cest comparer les objectifs dfinis et les rsultats obtenus lors des entretiens
dvaluation entre les salaris et le suprieur hirarchique.
Il sagit dautre part, dtablir un lien entre la performance et la rmunration.
Rmunration de la performance collective :
Elle se fait traditionnellement travers les augmentations gnrales de salaire. Mais, pour tre
en phase avec la nouvelle donne conomique, les entreprises dveloppent les formules de participation et
dintressement des salaris aux rsultats de lentreprise.

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CHAPITRE 8 : LES OUTILS DE PILOTAGE


I- LE TABLEAU DE BORD SOCIAL
1- Dfinition
Le tableau de bord est un outil de gestion qui permet, par extrapolation, de raliser des prvisions
court et moyen terme, pour assurer latteinte dun objectif fix pralablement. Il runit cycliquement un
ensemble dindicateurs mesurs, choisis comme tant les principaux leviers de laction.
2- laboration dun tableau de bord
Llaboration du tableau de bord passe par une dmarche qui comprend :
1-La dfinition de lobjectif du tableau de bord
2- Le choix des indicateurs sociaux
3- Inventaire des indicateurs et traduction en ratios
4- Recherche des indicateurs sociaux communs tous les services
5- Recherche des indicateurs spcifiques par service ou par atelier
6- Ralisation des tableaux de bord, exprimentation et finalisation aprs trois
quatre mois dessai
7- Analyse (outils danalyse)
- La dfinition de lobjectif du tableau de bord
Pour rdiger les objectifs du tableau de bord, on peut se servir de la matrice suivante :

Matrice daide la rdaction des objectifs du tableau de bord


1- Dlimiter lobjectif du tableau de bord
- Quel est prcisment lobjet ?
- Quelle est la population concerne ?
- Quelle est lunit gographique prendre en
compte ?
2- Choisir les verbes daction mesurable
- Augmenter
- Diminuer
- Maintenir
3- Quantifier la mesure de laction envisage
- De combien ?
4- Dfinir la dure de laction envisage ou la date
laquelle les rsultats sont escompts
- Sur quelle dure ?
Etude de cas : 1
Un responsable voulant effectuer un tableau de bord relatif labsentisme avance comme objectif :
suivre labsentisme
TAF :
1Dites en justifiant votre rponse si lobjectif est suffisamment clair pour laborer un
tableau de bord
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2-

Quelles corrections ncessaires pouvez-vous apporter pour permettre la ralisation dun


tableau de bord social efficace ?

3- Les principaux tableaux de bord appliqus la gestion du personnel


Deux grandes familles de tableaux de bord sont dfinies en fonction des rsultats attendus :
- les tableaux de bord frquence mensuelle
les tableaux de bord frquence annuelle
a) Les tableaux de bord frquence mensuelle
Bien que lobjectif couvre une priode de douze mois, ces tableaux de bord sont dfinis par un cycle mensuel
de ralisation et de diffusion.
Dans cette catgorie de tableau de bords sociaux, on distingue deux formes principales :
- Les tableaux de bord mensuels rsultats analytiques visant une mise en valeur des rsultats
dun mois concern et permettant de faire un point par rapport lobjectif annuel ;
- Les tableaux de bord progressifs dans lesquels les douze mois de lanne y figurent ; chacun des
mois concerns permettant la visualisation des ralisations dune mme srie dindicateurs.
Ces tableaux de bord permettent de faire tous les mois un point sur les rsultats mensuels et leur projection
jusqu la fin de lanne.
De plus, ils vous permettent de garder lhistoire des ralisations et des carts constats pour chacun des mois
couls de lexercice.
b) Les tableaux de bord frquence annuelle
Ces tableaux de bord concernent essentiellement les niveaux directionnels (la direction gnrale et la
direction des Ressources Humaines) qui poursuivent des objectifs prvisionnels plus long terme.
Ils permettent la mise en vidence de constats lourds qui facilitent les extrapolations dans le futur
4- Le contenu dun tableau de bord social
Dans un tableau de bord, nous avons les indicateurs accompagns de leur reprsentation graphique
a) Les indicateurs sociaux
Les indicateurs sociaux sont des grandeurs quantifiables, mesurables, factuelles et observables. Il permet
dobserver, de suivre lvolution dun phnomne, de donner une interprtation et de prendre certaines
dcisions.
a.1 Les rles dun indicateur social
Un indicateur social joue principalement trois rles qui sont :
- Linformation permettant lentreprise de mesurer le rsultat de la politique sociale quelle a
mise en uvre
- Le diagnostic permettant de faire ressortir lcart quil y a entre la mesure de lindicateur et la
valeur considre comme normal
- La prvision en permettant de dtecter les lments susceptibles de provoquer des
dysfonctionnements, de prciser les moyens ncessaires pour mener les actions correctrices et
de suivre lvolution positive des actions engages.
a.2 Le choix dun indicateur social
Il ny a pas de rgle gnrale pour choisir les indicateurs sociaux, il convient plutt de les adapter finement aux
objectifs quils visent et aux clients qui ils sont destins.

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a.3 Quelques indicateurs de gestion du personnel


ACTIVITES
Pilotage des effectifs

Pilotage de la masse
salariale

Pilotage de la formation

Suivi des
dysfonctionnements
sociaux

INDICATEURS POSSIBLES
Rpartition des effectifs par tranche dge et par anciennet (prsente
sous forme graphique
Age moyen = somme des ges / effectif total
Anciennet moyenne = somme des anciennets / effectif total
Taux dencadrement = nombre de cadres / effectif total
Masse salariale mensuelle
Salaire moyen
La disparit des salaires entre diffrentes catgories = les 10% de salaires
les plus levs / les 10% de salaires les plus bas
Taux dinvestissement en formation = montant des dpenses consacres
la formation / masse salariale
Taux de dpart en formation par catgorie au cours de lanne = nombre
de salaris par catgorie partis en formation / effectif de la catgorie
hirarchique
Taux de formation par mtier = nombre de jours de formation par mtier
/ nombre de salaris occupant ce mtier
Taux dabsentisme = nombre dheures dabsence sur une priode /
temps de travail thorique de la priode
Turn-over = (entres sorties) / effectif
Taux de frquence des accidents de travail = (nombre daccidents du
travail avec arrt x 1 000 000) / nombre dheures travailles
Taux de gravit des accidents du travail = (nombre de jours darrt de
travail x 1000) / nombre dheures travailles

Cas 2
Soit un tableau de bord dont lobjectif est de diminuer de 10% les risques daccident de travail lis une
chute de dnivellation chez les ouvriers dune entreprise du secteur des btiments sur trois mois Quels sont
selon vous les principaux indicateurs que lon peut choisir ? Expliquez leur pertinence.
b) La reprsentation graphique
La reprsentation graphique consiste traduire ltat ou lvolution dun indicateur.
Il existe cet effet plusieurs figures :
- les histogrammes
- les courbes
- les cercles
- etc.
5 - Quelques TB par domaine de la GRH
Il existe plusieurs tableaux de bord sociaux et lobjectif est dlaborer celui qui permet de suivre un indicateur
social et nous pouvons avoir ces exemples suivants :
4-1 Tableau de bord absentisme
Objectif : exemple diminuer de 20% labsentisme maladie, tout Personnel
confondu, sur lanne A.
Le choix des indicateurs : exemple leffectif total par mois ou effectif en
maladie ventile par sexe, ge, service.
Les donnes du problme
Les tapes de la ralisation
4-2 Tableau de bord et apprciation du personnel
Objectif
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Le choix des indicateurs


Dfinition du poste
4-3 Tableau de bord et effectif
Objectif fix
Le choix des indicateurs
4-4 Tableau de bord et formation
Objectif fix
Le choix des indicateurs
Le destinataire
Le constat
Laction
4-5 Tableau de bord : masse salariale et suivi budgtaire
Objectif fix
Le choix des indicateurs
Le constat
Rfrentiel semi- interne
Rfrentiel externe
Laction
4-6 Tableau de bord et accident de travail
Objectif fix
Le choix des indicateurs
Le constat
Laction

Prsentation dun exemple de tableau de bord social

Activits

Prvisions

Ralisations
rsultats

ou Ecarts (R- P)

Variation (%)

Dpense
de personnel
Rmunration
formation
Absentisme
Accidents
de
travail
INDICATEURS

MOIS N
Rsultats Prvision Rapport
ou stat. Rsul/Prvi
An-1

CUMULE A FIN MOIS N


Rsultats Prvision Rapport
cumuls ou stat. Rsul/Prvi
An-1

1- Mouvement du personnel
Effectif Mois N-1
Entre & Embauche
licenciement
Dcs
Dmission
Autres dparts
Total sorties
Effectifs Mois N
Divers : Nombre de CDD
Proportion de cadres (%)
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Proportion Matrise (%)


Proportion
Ouvrier
&
Employs (%)
2- Rmunration
Masse salariale
Charges sociales
Total rmunration
Charges fiscales
Total masse salariale
3- Ratio de performance
Chiffre daffaires
Chiffre
daffaires/
Collaborateur
Heures
supplmentaires/
Masse salariale
4- Formation
Cot formation engage
Cot
formations/Total
rmunration
5- CHSCT
Nombre daccident de travail
(AT)
Nombre de jours de repos
(AT)
Total jours de repos maladies
+ AT
6- Budget
Fonctionnement
Investissement
Extrait : Jean M GPEC
II- LE BILAN SOCIAL
1- Contexte de la cration du bilan social
On peut dire que ce sont les Etats-Unis qui, les premiers ont cherch les mesures signifiantes des
facteurs sociaux de lentreprise.
A limage de la comptabilit gnrale et de la comptabilit analytique, ils ont cherch exprimer travers un
certain nombre dindicateurs, un bilan annuel de la gestion sociale dans son ensemble.
Obligatoire depuis 1977 dans toute entreprise de plus de 300 salaris, le bilan social est galement labor
dans les tablissements
2- Dfinition
Le bilan social est un outil, un instrument dinformation, de gestion, de concertation et daide la prise de
certaines dcisions dans une entreprise ou une organisation.
Le bilan social est la prsentation de ltat des lieux de la situation du personnel dans une organisation. Il
rcapitule selon une liste dindicateurs dtermins pralablement, les donnes chiffres relatives aux
diffrentes caractristiques du personnel.
3- Le contenu du bilan social
Le bilan social est riche de nombreuses informations, en particulier de chiffres, sur trois annes. Il fournit
ces informations sociales selon une dmarche en (7) sept chapitres :
a- Lemploi
b- Les rmunrations et les charges accessoires
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c- Les conditions dhygine et de scurit


d- Les autres conditions de travail
e- La formation
f- Les relations professionnelles
g- Les autres conditions de vie dans lentreprise
Les lments qui constituent chaque chapitre sont regroups dans le tableau de nomenclature.
4- Lecture du bilan social
Les informations gnralement analyses dans un bilan social sont brutes et doivent tre traites et
analyses. Ce sont :
- Les caractristiques de la population au 31/12/N (la structure des ges, la structure des
anciennets, la structure des qualifications, le sexe, la nationalit, les analyses pour chaque
catgorie)
- Lvolution des caractristiques sur trois ans
- Les comportements des salaris (nombre de journes dabsence/ effectif moyen, nombre
dheures dabsence)
- Les politiques demploi (le niveau de lemploi, la recherche de flexibilit, la gestion des
comptences, les politiques spcifiques)
- La politique de formation (leffort de formation, le Co-investissement, le cot de la formation,
les congs individuels de formation et les contrats dapprentissage)
- Les rmunrations et laction sociale,
- Les autres politiques sociales (la scurit, la gestion des temps, les conditions de travail,
linformation et la communication).
5- Nomenclature du bilan social

Emploi

- Effectifs
- Travailleur
Extrieurs
- Embauches
- Dparts
- Promotion

Rmunration
et charges
accessoires

Conditions
dhygine
et scurit

-Montant des
-Accidents de
Rmunrations travail et de
trajet
-Hirarchie des
Rmunrations - Rpartition
des accidents
-Mode
de par
lment
calcul
matriel
-Charges
accessoires

- Chmage

Autres
Conditions
De travail
- Dure et
amnagement
du temps de
travail
-Organisation
et contenu de
travail

Maladies Conditions
professionnelle physiques de
travail

Autres
Relations
Condition s
Formation
professionnelles de
vie
relevant de
lentreprise
Formation -Reprsentant
- uvres
professionnelle du personnel et sociales
continue
dlgus
syndicaux
Autres
Cong
charges
formation
-Information et sociales
communication
Apprentissage
Diffrends
concernant
lapplication du
droit du travail

-Charges
-Handicap
salariales
Absentisme global

Comit dhygine et Transformation


de scurit
de
- Participation
lorganisation
financire des - Dpenses en Du travail
salaris
matire
de
scurit
Dpenses
dA.C.T.
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- Mdecine du
travail
- Travailleurs
Inaptes

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CONCLUSION GENERALE
Retenons avec Vincent Gnakpa (Aot 2000 p.77) que la gestion des ressources humaines
apparat comme lactivit la plus capitale dans une entreprise car elle permet damliorer la
performance humaine et elle influence considrablement tout le processus de production.
Sa particularit, est quelle concerne lhomme, la 1re richesse de lentreprise. En effet, sans
lhomme, aucune combinaison de facteurs de production en vue de produire des biens et services
nest possible.
Lhomme tant au centre de toutes les activits, la politique de gestion des ressources humaines
conditionne la dfinition de la politique long terme des entreprises modernes ainsi que les grands
axes de leur politique gnrale.
A ce titre, elle doit tre cohrente avec la politique globale de lentreprise afin de lui permettre dtre
efficace, comptitive dans un environnement extrmement concurrentiel o seuls la productivit, le
gnie et linnovation distinctive de lhomme font vritablement progresser.
Au regard de ce qui prcde, nous admettons que les grands dfis de demain (comptitivit,
innovation continue, croissance soutenue etc.) ne pourront se raliser quavec la reconnaissance
totale et effective du rle indiscutable des ressources humaines au sein des entreprises modernes.

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