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Premire partie : Lentreprise et son environnement

Chapitre 2 : Lapproche systmique de lentreprise

Professeur LAGDIM SOUSSI Lalla Hind


2015/2016

Lapproche systmique de lentreprise


I- Notion de systme
Document 1 : Quest ce quun systme
1. Relever du
document une
dfinition du
systme
2. Donner des
exemples de
systme.
3. lentreprise, estelle un systme.
Justifier

Presque tout dans la vie, mme quotidienne, est reli un systme, et la premire
chose que lon remarque en examinant notre environnement, cest son organisation. En
effet, le parcours des astres en orbite autour du soleil est dfini en fonction des forces de
la gravitation. Chez ltre humain, il existe des quilibres biologiques qui ne rsultent
pas du hasard, mais bien de lorganisation systmatique des relations entre composantes.
On se sert du mot systme pour dsigner quelque chose de rationnel, dorganis dans
un ordre prcis. Nous pouvons nous arrter ma dfinition suivante : un systme est
un ensemble de composantes agences de faon ordonne et structure et tendant vers un
rsultat prcis.
P-D GAGNON ; G SAUARD ; C DECOSTE ; M GRAVELLE ; R PARENT
Lentreprise : son milieu, sa structure et ses fonctions, Gaetan Morin

Dfinition :
Un systme est un ensemble dlments lis logiquement entre eux, qui runis, tendent la
ralisation dun objectif commun.
Lentreprise est compose dun ensemble dlments organiss, ayant une interaction les uns sur les
autres et poursuivant une mme finalit : cest un systme ouvert, finalis, et dirig.
II- Lentreprise en tant que systme organis
Lentreprise est un systme qui est compos dlments en interaction (qui entretiennent des
relations entre eux) : cest un ensemble organis de faon cohrente.
En effet, lentreprise se compose de plusieurs sous-systmes interdpendants : sous-systme de
production, sous-systme commercial, sous-systme administratif, sous-systme du personnel.
Chaque sous-systme entretient des relations suivies avec les autres sous-systmes.
Une bonne coordination entre ces sous-systmes permet datteindre au mieux les objectifs de lentreprise.
II- Lentreprise en tant que systme ouvert sur son environnement
Lentreprise est situe dans un environnement local, national, et international. Cet environnement
doit tre pris en compte par la firme, et surtout ses dirigeants qui doivent bien le connatre avant de
prendre leurs dcisions.
Lenvironnement peut exercer sur lentreprise une action ngative en freinant son dveloppement ou une
action bnfique en lui permettant de se dvelopper.
Inversement, lentreprise agit sur son environnement : elle intervient sur la vie locale par la suppression
ou la cration demplois, elle influence les habitudes et les rythmes de vie, pollution.

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Document 2 : Coca-Cola cde aux pressions des cologistes


1. Pourquoi la sauvegarde de la
fort blizienne apparat-elle
comme fondamentale pour les
cologistes europens ?
2-Montrez pourquoi Coca-Cola
na pas pu rsister la pression
de son environnement.
3- De quel type denvironnement
sagit-il ? connaissez-vous
dautres ?

La socit Coca-Cola vient doffrir 20 000 hectares de fort


tropicale, au Belize, sur la cote carabe de lAmrique centrale, la
socit de protection des oiseaux du Massachusset.
Coca-cola Food Corp et sa filiale Minute Maid cherchait simplanter
ltranger pour dvelopper leur production de concentrs de jus de fruits.
Le reprsentant de coca-cola Belize, John Masson, explique
pourquoi : O pouvions nous trouver 20 000 hectares dune terre
excellente aussi prs des Etats-Unis, dun seul tenant et dans un pays
politiquement stable ?
Mais le projet a t vent et les organisation de dfense de la nature sont
montes au crneau. Les Amis de la Terre, prenant la tte dun
mouvement de sauvegarde de la fort tropicale blizienne. Laffaire a pris
de lampleur en R.F.A, en grande Bretagne et en Sude. Les Verts ont
agit la menace du boycott europen de Coca-Cola. La socit amricaine
jalouse de son image jeunesse-soif daujourdhui sest inquite de
cette mauvaise publicit.

Libration, 12 avril 1988


De faon gnrale, on distingue :
Micro- Environnement (ou environnement direct) : environnement spcifique de lentreprise constitu
de ses clients, de ses fournisseurs, sous-traitants, concurrents, banques, Etat
Macro- Environnement : environnement gnral de lentreprise qui intgre des aspects sociologiques,
conomiques, juridiques, techniquestant nationaux quinternationaux.

2-1 : Environnement conomique et technologique


Environnement Economique
Environnement Technologique
Croissance conomique
Etat et volution des connaissances
Evolution des prix
Nouveaux produits (ex : tlphone
Evolution des revenus
portable, cl USB)
Evolution du march financier (les
Nouveaux procds
banques, tablissements financiers)
Diffusion internationale de
Evolution du march boursier
linnovation
Politiques Etatiques (fiscales /
financires / budgtaires.)

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2-2 : Environnement gographique et cologique


Environnement gographique
Environnement cologique
Position gographique (ex : proximit
Ressources naturelles
dun aroport, dun port)
Conditions climatiques
Accs aux eaux internationales
Facteurs de pollution
Production et rserves en mtaux,
Conscience et groupes de pression
minerais et autres matires premires
(les Eco Labels, associations de
Structure de la population
dfense de la nature)
(donnes dmographiques, la structure

par ges de la population)
Infrastructure
2-3 : Environnement politique et lgal
Environnement politique
Environnement lgal
Nature du rgime (capitaliste /
Rglementations
socialiste / dmocratique /
Interdictions
Ouverture des frontires
Conditions de garantie ( lois sur la
Poids de la socit civile
protection du consommateur)
(associations)
Conditions de vente ( ex : modalit de
Appartenance aux communauts
paiement)
conomiques et politiques (rgionales

et internationales comme l OMC )
2-4 : Environnement culturel et social
Environnement culturel
religion
nationalit
valeurs et habitude de consommation
(mode de vie des consommateurs)
niveau dducation (mode de pense)
effet de mode .

Environnement social
vie associative (socit civile)

III- Lentreprise, systme structur :


1-Notion de structure :
La structure exprime la manire dont le travail est organis, coordonn. Elle dfinit lensemble des
relations entre les personnes qui la composent. Ainsi, la structure prcise les caractristiques spcifiques
de lentreprise :
Rpartition des tches
Rpartition des pouvoirs
Rpartition des responsabilits
Circulation des informations
Mcanismes de coordination
La structure de lentreprise est forme dorganes (directions, divisions, services) et des relations
dinteraction qui se froment entre ces organes.

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Dans lentreprise, la structure est reprsente par un organigramme : cest une reprsentation graphique
qui met en vidence les relations fonctionnelles et hirarchiques entre les diffrents organes de
lentreprise.
2-Typologie des structures :
2.1-La structure hirarchique :
a-Dfinition :
Cette structure, appele encore pyramidale, est base sur le principe de lunicit de commandement :
chaque subordonn ne dpend que dun seul suprieur hirarchique.
b-Organigramme :
Structure hirarchique
Direction gnrale

Direction
administrative

Direction
technique

Direction
commerciale

Directeur
dtude

Directeur
dusine

Atelier 2

Atelier 1

Sous-systme

Caractristiques de cette structure :


Un suprieur doit avoir un nombre limit de subordonns
Le suprieur hirarchique peut dlguer tout ou partie de son autorit, tout en restant responsable
des dcisions prises par les subordonnes.
Lautorit circule sens unique, du haut vers le bas.
a- Avantages et limites :
Avantages :
Cette structure est simple et claire grce lunit de commandement
Les fonctions et les responsabilits sont dfinies de faon claire
Elle est simple mettre en place

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Inconvnients :
-

Lorsque le nombre dchelons hirarchiques devient lev, les informations circulent lourdement
et les dcisions ne sont plus prises en temps voulu (risque de dformation de lordre donn surtout
quand il est oral, vu le nombre de niveaux parcourus par ce dernier)
Des difficults de trouver des responsables comptents dans tous les domaines (absence de
spcialistes : les chefs doivent avoir des comptences multiples)
Des difficults de coordination entre les diffrents responsables peuvent tre observes

En tous cas, cette structure reste efficace pour certaines organisations (ex : militaire), ou jusqu une
certaine taille.

2.2- La structure fonctionnelle :


a- Dfinition :
La structure fonctionnelle consiste diviser le travail dans lentreprise en plusieurs fonctions : fonction
commerciale, fonction financire, fonction personnel, fonction production.
A la tte de chaque fonction sera dsign un spcialiste ou chef fonctionnel .
Les fonctions constituent le principal critre de rpartition des tches. Ainsi, chaque salari se trouve
dpendant de plusieurs chefs, chacun dans son domaine de comptences. La direction, son tour va se
concentrer davantage sur la coordination.
b- Organigrammes : schma dun atelier au sein dune entreprise.

Structure fonctionnelle (cas dun atelier)


Chef datelier
Spcialiste
Entretien

Ouvrier 1

Spcialiste
Temps

Spcialiste
Qualit

- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - -

Ouvrier 30

Contrairement la structure hirarchique, dans la structure fonctionnelle, un subordonn peut recevoir des
ordres de plusieurs chefs.
c- Avantages et limites :
Avantages :
Utiliser des spcialistes pour rpondre la complexit des problmes de gestion.
Permettre lentreprise dconomiser des cots importants
Sadapter parfaitement aux activits mono-productrices (un seul produit)

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Inconvnients :
-

Difficult de coordination et risque de non excution de certaines tches, chacun croyant quun
autre sen charge.
La multiplicit (plusieurs) des commandements peut entrainer des conflits entre dcideurs.

Remarque : Cette structure na jamais t utilise dans la ralit, vu les problmes quelle pose. Mais, il
est conseill de la pratiquer au niveau des ateliers.
2.3- La structure Staff and line :
a- Dfinition :
Cette structure combine les deux structures hirarchique et fonctionnelle. Cest pourquoi, certains
lappellent la structure hirarchico-fonctionnelle.
Caractristiques :
- Le suprieur hirarchique commande tous les subordonns
Unicit de commandement (un seul suprieur)
- Le suprieur sappuie sur une quipe de spcialistes ou de conseills reprsentant un tat major
ou staff . Ces conseills ne dcident pas et ne donnent pas dordre.
NB : Staff : conseills Line : pouvoir de dcision.
b- Organigramme :

Structure Staff and Line


Direction gnrale

Direction
commerciale

Direction de lusine

Direction
administrative

Lgende :
Voies de subordination
Voies de support-conseil
(tats-majors)

Units de lignes
Units dtats-majors

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c- Avantages et inconvnients :
Avantages :
+ Lunicit de commandement est toujours conserve
+ Ltat major, aidera le suprieur hirarchique prendre les bonnes dcisions vu la spcialisation des
membres du Staff
Limite :
Parfois, lquipe des conseills (staff) entre en conflits avec les oprationnels (Line)

2.4- Structure matricielle :


a- Dfinition :
La structure matricielle correspond une division du travail la fois en termes de fonctions et en termes
de branches : le salari dpend dun chef fonctionnel et dun chef de produit ou de branche.
b- Organigramme : Structure dune entreprise de btiments

Structure matricielle dune entreprise de btiments


Direction gnrale

Units

Service
dtablissement
des plans

fonctionnelles

Service des
constructions

Service des
achats

Service
financement

Projet mobile
Pilote projet A
Units
divisio
nnelle
s

Pilote projet B

Projet permanent

Pilote projet C

NB :
Les lments du systme sont reprs par leurs coordonnes
Exemple : llment X appartient au service de ltablissement des plans et consacre ses activits au
projet A
Pour que cette structure puisse fonctionner, il faut organiser le mieux possible le systme de
coordination, de communication ainsi que la dcentralisation des responsabilits.
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c- Avantages et limites :
Avantages :
Convient parfaitement aux grandes entreprises qui fabriquent plusieurs produits lis les uns aux
autres et les entreprises qui agissent dans un environnement complexe et instable.
Permet dorganiser le travail en petites quipes. Lentreprise devient alors plus flexible et la
qualit samliore.
Utilise en premier lieu par la NASA (National Aronautes and Space Administration). Cette
structure est largement rpandue dans les entreprises japonaises et en gnral dans les industries
de pointe (lectronique, aronautique, industrie de guerre).
Limites :
Pour que cette structure puisse fonctionner, il faut organiser le mieux possible le systme de coordination,
de communication ainsi que la dcentralisation des responsabilits. Chose qui nest pas toujours vidente.

2.5- La structure divisionnelle :


a- Dfinition :
Cette structure repose sur une division donnant naissance la cration de sous-systmes correspondant :
Aux diffrents produits ou familles de produits fabriqus (structures par produits)
Aux diffrentes zones gographiques (structure par zone gographique)
Aux diffrentes catgories de clients (structure par type de clients)
b- Organigramme :

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Structure divisionnelle par produit


Direction gnrale

Produit A

Direction
des achats

Etat-major

Direction
technique

Usine A

Atelier 1

Produit B

Etat-major

Produit C

Etat-major

Direction
des ventes

Sous- systme

Usine B

Atelier 2

Atelier 3

NB : un Etat-major peut tre associ chaque direction de produit ou se situer au niveau de la direction gnrale

c- Avantages et limites :
Avantages :
Dans cette structure, les branches correspondent souvent une vritable entreprise part entire
mme sur le plan juridique (socits, filiales)
Chaque branche devient alors totalement autonome.
Il est possible dajouter ou supprimer une branche sans influencer ngativement le reste de la
structure.
Limites :
Ce type de structure souffre des inconvnients de la structure pyramidale (surtout si cette dernire
(structure pyramidale) est adopte dans les divisions.

2.6- Structure par objectifs :


a- Dfinition :
Dans cette structure, il sagit :
De donner aux subordonns des objectifs atteindre et non des tches accomplir ;
Les objectifs, gnralement quantifiables (cest--dire quon peut mesurer), sont fixs
pralablement aux responsables des diffrents services
Une motivation est prvue lorsque les objectifs fixs ont t atteints.
Le management par objectif est une mthode de gestion dcentralise qui soppose la bureaucratie.

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Les tches fondamentales du dirigeant :


Fixer les objectifs atteindre
Organiser le travail
Motiver et communiquer
Mesurer par les normes
Former ses collaborateurs et se former lui-mme
b- Avantages :
o Respect de lunit de commandement et de la spcialisation des tches
o Mobilisation de tout le personnel pour atteindre les objectifs fixs
c- Limites :
Dans la pratique, la direction par objectif concerne la ralisation des objectifs court terme.
La direction par objectif suppose une bonne formation du personnel. Elle contribue la recherche de la
qualit totale puisque chaque individu participe la ralisation des objectifs.
3- Choix dune structure :
Le choix dune structure est trs important pour lentreprise. Toutefois, il nexiste pas de structure
idale. Cest pour cela, une structure doit tenir compte de lge, de la taille, de la stratgie et de
lenvironnement de lentreprise.
Lge :
On a remarqu que plus lentreprise devient ge, et plus les procdures de travail deviennent lourdes
et plus les niveaux hirarchiques augmentent. Lentreprise aura intrt dans ce cas, de passer des
structures plus modernes (matricielle ou divisionnelle)
La taille :
Lorsque lentreprise devient plus grande, le nombre de ses employs crot et ses activits
slargissent. Les niveaux hirarchiques et les niveaux de spcialisation saccroissent. Chose qui ncessite
une plus grande coordination et donc un changement de la structure de lentreprise.
La stratgie :
Chaque stratgie doit analyser la structure de lentreprise, ladopter ou la changer totalement en cas de
besoin, pour mieux atteindre les objectifs et buts viss par cette stratgie.
La technique :
Lorsque lactivit de lentreprise est complexe, le recours une structure souple et flexible devient
indispensable. Toutefois, les entreprises dont les activits sont standard et peu complexes, ladoption de
structure traditionnelle peut tre utile.
Lenvironnement :
Chaque entreprise doit se structurer selon la nature de son environnement. Si lenvironnement est trs
changeant, elle doit adopter une structure souple. Sil est stable, lentreprise peut adopter une structure
hirarchique par exemple.
4-Evolution des structures :
Les structures doivent voluer pour accompagner le niveau de dveloppement de lentreprise et
sadapter lenvironnement souvent instable.
Ainsi, toute structure doit tenir compte des variables dj mentionnes (la technique, lenvironnement, la
taille).
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