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Chapitre V : Politique de rmunration et motivation

Pr. B. ABDALLAOUI
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I- Les notions de : rmunration et de salaire

La notion de rmunration

La rmunration est la contrepartie, en argent et/ou en nature, dun travail


effectu ou dun service rendu.
Tout salari doit rcompenser cette rmunration travers la cration dune
valeur ajoute par la mise en uvre de ses comptences, ses performances
personnelles et par sa participation une performance collective.

La notion de salaire :
Un salaire est une somme d'argent verse un employ ou un salari en
contrepartie dun travail fournit.
Le montant du salaire vers dpend du contrat de travail, du Code du travail
et des augmentations de salaire au cours de la carrire du salari
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La rtribution globale
Par le pass, la rmunration se limitait en gnral au salaire.
Aujourdhui, la rmunration inclut lensemble des rtributions que lemploy
reoit pour les services et le travail quil offre lentreprise.
La rmunration globale se divise en trois composantes dont :
A- Rmunration directe : salaire, primes et boni (avantage)
B- Rmunration indirecte : avantages sociaux, vacances, fond de pension,
etc.

C- Rmunration psychologique : Opportunits de carrire, valeurs de


lentreprise, climat de travail, type de travail, dfis, autonomie, conditions de
travail.
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Cette dfinition plus large de la rmunration correspond troitement la


ralit des employs.

Lemploy qui doit choisir entre deux employeurs ou qui envisage daccepter
un nouveau poste chez son employeur :

pense plus la valeur globale de ce qui lui est offert pendant quil travaille
pour lentreprise

quau montant de son salaire ou celui de ses prestations de retraite.

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RMUNRATION GLOBALE

Salaire de base

Heures suppl. payes

Avantages sociaux

Cheminement professionnel

Assurances collectives

Formation et perfectionnement

Retraite

Mutations latrales

Rgimes dintressement court terme

Congs pays

Affectations enrichies

Participation aux bnfices en espces

Programmes dquilibre
travail-vie personnelle

Nature du travail

Rgimes dintressement
long terme

Prestation de dcs

Stabilit demploi

Reconnaissance

Avantages indirects

Rputation de lemployeur

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Un programme de rmunration globale prsente de nombreux avantages


sil :
est align sur la stratgie daffaires pour favoriser le dveloppement dune
culture dentreprise axe sur le rendement lev : Lentreprise devient ce
quelle rcompense.
La rmunration globale peut stimuler ou rduire le rendement de
lentreprise, selon quelle appuie ou non la stratgie daffaires et quelle
volue ou non dans le mme sens que celle-ci.
permet de rentabiliser au maximum linvestissement dans les RH.

Comme pour tout autre investissement, on peut mesurer les investissements


majeurs dans des politiques destins aux employs, comme la
rmunration, les avantages sociaux et la formation.
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rend les cots abordables et soutenables.


Certains cots lis politique de rmunration, comme ceux des soins de
sant, augmentent un rythme insoutenable.

Une bonne stratgie de rmunration globale aide les entreprises valuer


et mieux grer les cots densemble de leur politique et faire des choix
plus aviss quant la rpartition des investissements raliss.
Une telle stratgie est indispensable, car les entreprises doivent composer
avec laugmentation des cots et la rduction des marges bnficiaires, et
par ailleurs attirer de nouveaux travailleurs plus jeunes pour remplacer les
plus expriments qui prennent leur retraite.

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soutient limage de marque de lemployeur.


La rmunration globale est un outil de premier plan
pour influencer le comportement et les attitudes des
employs, surtout lorsquune nouvelle stratgie
daffaires
exige
certains
changements
de
comportements.

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II- Autres terminologies en matire de salaire

A- Salaire direct

Il exprime le montant du gain individuel figurant sur le bulletin de paie,


directement li au travail fourni.
Il est salaire (direct) brut lorsque ne sont pas dduites les cotisations sociales
Il devient salaire (direct) net aprs dduction des cotisation sociales
B- Salaire indirect
Cest lensemble des contreparties du travail du salari autre que le salaire
direct, et dont lattribution est lie au versement par lui-mme et son
entreprise, des cotisations sociales. Ce type de salaire est vers par les
organismes sociaux.
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Rappel

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Remarque :
Il ne faut pas confondre ce terme avec celui de salaire diffr qui dsigne
uniquement les ressources procures au salari postrieurement la
priode o il a fournit son travail. Lexemple type est la retraite.
C- Salaire moyen
Cest le salaire peru par un salari au cours dune anne donne, compte
tenu des dates deffet des mesures de revalorisation accordes.

Exemple : soit un salaire de 1000 au 1er janvier dune anne X


Il est accord au cours de cette anne 1% daugmentation au dbut du
2me, 3me, et 4me trimestre, pourcentage portant sur le niveau de salaire
du 1er janvier.
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Au cours de cette anne X le salari peroit :


1000 x 3 = 3000 = 1er trimestre
1010 x 3 = 3030 = 2me trimestre (1000 x 1/100 = 1010 x 3 )
1020 x 3 = 3060 3me trimestre (1010 x 1/100 = 1020 x 3)
1030 x 3 = 3090 4me trimestre (1020 X 1/100 x 3)
Total = 12 180 soit le salaire annelle effectivement peru par lintress.
Le salaire moyen est de

12 180 = 1015

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D- Le niveau et chelle des salaires


Les salaires sont fix librement, mais cette libert est limit par quelque grands
principes :

lexistence dun salaire minimum (le SMIG : Taux horaire depuis le mois de
juillet 2012 est 12,24)
Les dispositions conventionnelles.

Le niveau de salaires
Le niveau de salaire est fix sur la base de la hirarchie et du classement
des postes du travail en tenant compte de la raison dtre de lemploi, du
degr de connaissance, du niveau dexpertise et du savoir tre exigs.
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Lchelle de salaire :
Pour chaque poste, on peut observer dans les entreprises, un niveau de
salaire moyen encadr par les limites minimum et maximum dune
fourchette.
F - La masse salariale

Ensemble des salaires et des charges vers par une entreprise au cours
dune priode donne. On peut parler de masse salariale annuelle ou masse
salariale mensuelle.

Cette masse est mouvante en fonction de lvolution de tous ses


composantes directs et indirectes :
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Revalorisation des salaires ;


Augmentation des charges ;
accroissement ou diminution des effectifs ;
Variation de lanciennet
Modification de la dure du travail, etc.
G Charges sociales
Elles dsignes lensemble des cotisations sociales et taxes qui psent sur
lentreprise.
Cotisation patronale la CNSS,
Taxe de la formation professionnelle
lavenir AMO) et CIMR (facultative)
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D - Cotisations la CNSS
Le tableau suivant donne le taux des cotisations patronales par famille de prestations
Catgorie de prestation

Charge patronale

1 - Prestations familiales

- Taux de cotisation

6,4%

- Plafond mensuel

Sans plafond

2 - Prestations sociale court terme


- Taux de cotisation

0,67 %

- Plafond mensuel

6 000 dirhams

3 - Prestations sociales long terme


- Taux de cotisation

7,93 %

- Plafond mensuel

6 000 dirhams

4 Assurance maladie obligatoire


- Taux de cotisation

2+1,5 %

- Plafond mensuel
- TFP

1,6%
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III- STRATGIE GLOBALE DE RMURATION

1- La politique de rmunration est une question dquilibre

Objectifs organisationnels

Stratgies de rmunration
Rmunration
directe
lments financiers
Rmunration de
Base Rmunration
incitative

QUILIBRE

lments
financiers

Rmunration
indirecte
lment dappui au
dveloppement de
comptences

lments favorisant
le bon
fonctionnement
de lorganisation

Atteinte des objectifs organisationnels


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La rmunration est l'un des moyens qu'une organisation possde pour


retenir ses meilleurs lments et attirer de nouveaux candidats joindre ses
effectifs.
Cest aussi, Le compte budgtaire le plus important
La variable de la rmunration est d'une grande complexit : elle ne touche
pas seulement le fait d'mettre un chque.
Il faut, dans un premier temps :

dterminer la capacit de payer de l'organisation,


le montant de la rmunration qu'elle dsire affecter aux diffrents postes

la rmunration offerte sur le march et effectuer des choix quant


niveaux de rmunration directe et indirecte.

aux

Il faut galement, tablir des chelles salariales et connatre les facteurs lis
la dtermination des augmentations.
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2- OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DE RMUNRATION


Attirer et recruter des candidats rpondant aux besoins de l'organisation
Dmontrer de la reconnaissance aux employs en leur versant une
rtribution juste

Respecter l'quit interne


Assurer la cohsion entre les objectifs individuels et les objectifs de
lentreprise

Instaurer le principe de transparence


tre comptitif par rapport au march (quit externe)
Contrler les cots lis la masse salariale.
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III- Systme de rmunration : conception et objectifs

La mise en place dun systme de rmunration quilibr se traduit par la


dfinition des variables suivantes :
Niveau de la masse salariale et volution probable,
Fixation des fourchettes de rmunration pour chaque type de postes avec,
le cas chant, mise en uvre de rattrapages des carts anormaux,

Dtermination de la part de rmunration du poste et celle de la faon de


loccuper,
Modulation des augmentations et des promotions en fonction de
lanciennet, de la qualification et de la performance.

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1- La procdure de dtermination de la structure


des rmunrations individuelles
CONTRAINTES A

PRENDRE EN COMPTE

Dfinition et valuation des postes

Equit
Structure de la rmunration des postes

+
Masse salariale
+
quilibre interne
+

Sous systme de
compensation

Rmunration de la faon doccuper le poste


performance individuelle
participation la performance collective
potentiel individuel
+

Compensation des contraintes avantages sociaux


=
Structure de rmunrations individuelles (fourchettes de salaires)
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Un systme de rmunration repose sur quatre principes dquit : interne,


externe, salariale et quit en emploi.

Lquit interne permet dassurer au sein dune organisation que les


salaires offerts sont quivalents pour des emplois de mme valeur. Une
valuation des emplois doit tre effectue en tenant compte des exigences
relatives pour chacun des postes et leur apport latteinte des objectifs de
lentreprise.

Lquit externe consiste vrifier que lentreprise offre, pour des


emplois semblables, une rmunration similaire aux autres organisations.

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Lquit salariale a pour objet de corriger les carts salariaux dus


la discrimination systmique fonde sur le sexe. Elle a pour objet lgalit
dans la rmunration offerte des femmes et des hommes occupant
des emplois similaires ou de valeur gale.

Lquit en emploi vise la reprsentation quitable des membres


des groupes protgs tels que les femmes, et les handicaps et la
suppression de la discrimination dans le systme demploi.

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2- Lquilibre dun systme de rmunration


Tout systme de rmunration, ne peut tre dconnect de son contexte, et

obit donc 03 quilibres :


A Compatibilit conomique
Le versement des salaires constitue dans la plut part des cas le poste le
plus important des engagements financiers des entreprises
le niveau de la masse salariale constitue une variable dcisive de la politique
financire de lentreprise.
Autrement dit, il faut assurer des rmunrations compatibles avec lquilibre
financier de lorganisation quelque soit sa taille.

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B La comptitivit :
Comptitivit externe : compte tenu dun tat du march pour chaque type
de qualification, toute entreprise proposant des rmunrations qui,
qualification gale, savreraient durablement et significativement infrieures
ce qui est propos sur le march du travail, sexpose deux
dysfonctionnements graves :
Son recrutement devient malais ;
Le maintien et la fidlisation des salaris deviennent difficiles.

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C Equits sociales
Lquilibre des rmunrations repose sur deux composantes :

Un sentiment de justice et dquilibre vis--vis des salaris, compte tenu des


responsabilits telles quelles sont ressenties dans lentreprise.
Le caractre incitatif de la rmunration : elle doit globalement encourager
chaque salari amliorer sa performance: cest dire que le systme de
rmunration doit tre de nature favoriser des efforts individuels.
Le systme de rmunration doit tre ressentit comme suffisamment :
- gnral pour tre cohrent et accept par tous
- personnalis pour que chacun y trouve une motivation
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Les trois quilibres matriser


Equit interne
Les salaires doivent tre
Ressentis comme justes

Equilibre externe
Les salaires doivent tre conformes
avec ce qui est pay ailleurs pour
des tches quivalentes

Information :
tude de postes

Information
Enqute de salaires

Systme de rmunration

Equilibre financier
La masse salariale et les cots
du personnel doivent tre compatibles
avec les ressources financires
Information :
Suivi
de la masse
Pr.des
B. volution
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Salariale,
analyse
des cots sociaux

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IV- Les composantes de la rmunration


La rmunration globale comprend le salaire de base, les complments de salaire, les
supplments de salaire ainsi que les priphriques.
Le salaire peut comporter une partie fixe (salaire de base), lie la fonction, une
partie variable lies aux performances, par rapport notamment aux objectifs individuels
ou collectifs fixs par l'employeur.

1.

Le salaire de base :
Cest llment essentiel de la rmunration. Il sert de rfrence pour le calcul des
autres prestations. Il est fix davance, dans sa nature et dans son mode de calcul
(contrat de travail). Il peut tre major des heures supplmentaires.

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2. Les complments de salaires :


Leur attribution peut tre dorigine interne ou externe, ils peuvent donner
lieu un versement montaire ou non. Ce versement peut tre immdiat ou
diffr. Les lments internes peuvent prendre plusieurs formes :
Prime : somme dargent verse au salari soit pour rcompenser la fidlit
(prime danciennet), pour obtenir un rsultat (prime de rendement), pour
tenir compte des conditions dexcution du travail (prime dinsalubrit).
Elles sont imposables et soumises au calcul des cotisations de Scurit
sociale.

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Remarque

En vertu de l'article 350 du code du travail, tout salari


doit bnficier d'une prime d'anciennet dont le montant
est fix :

5% aprs deux ans de service ;

10% aprs cinq ans de service ;

15% aprs douze ans de service ;

20% aprs vingt ans de service ;

25% aprs vingt-cinq ans de service.


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Indemnit : somme dargent verse par lemployeur pour rembourser le salari de


frais supports loccasion du travail (indemnit de dplacement, prime de panier,
prime de salissure).
elle nest alors ni imposable, ni soumise cotisations.
En revanche, lindemnit de congs pays est soumise au calcul des cotisations.

Gratification : verse pour rcompenser le travail accompli ou loccasion


dvnements familiaux (mariage, naissance).

Certaines sont soumises au calcul de cotisations sociale et limpt sur le revenu (IR).

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Avantages en nature : ils sont octroys titre individuel ou collectif


(nourriture, logement, voyage, voiture de socit, tlphone personnel, loisirs,
conseils juridiques ou financiers, club sportif ou culturel).

Partie intgrante du salaire, ils sont soumis limpt et aux cotisations


sociales.
Ils peuvent avoir plusieurs origines :
- lgale (congs pays, congs familiaux, indemnisation de la maladie pour un
temps et sous certaines conditions)
- conventionnel en espces (congs supplmentaires, prime d'anciennet,
primes de sujtion et de responsabilit, gratifications)
- conventionnels en nature (voiture et logement de fonction, tlphone et
ordinateur utilisables en dehors des heures normales de travail).
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3. Les supplments de salaire

Ils sont constitus des lments suivants :


en espce (mutuelle, prvoyance, retraite, prts, chques : restaurant,
transport, vacances)
en nature (assistance juridique, conseils).

4. Les priphriques de salaire :


Les priphriques de rmunration correspondent tout ce qui n'est pas
directement li au salaire de qualification et de performance.
Ils permettent aux DRH de complter la rmunration d'une manire
diffrente dans le but d'attirer et fidliser les salaris.
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Ils peuvent avoir une origine lgale :

- Lintressement : est une rmunration collective prsentant un caractre alatoire et


rsultant dune formule de calcul lie aux rsultats et aux performances de lentreprise.
- La participation : elle conduit affecter une partie du bnfice la constitution dune
rserve spciale de participation destine tre rpartie entre les salaris lissue
dune priode dindisponibilit o les sommes sont places (En France, elle est est
obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salaris)

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-Le plan d'pargne salarial :


le plan d'pargne d'entreprise permet aux salaris de participer la
constitution dun portefeuille de valeurs mobilires.

En France, il est tabli :


Soit linitiative du chef dentreprise,
Soit entre le chef dentreprise et les organisations syndicales reprsentatives,
Soit au sein du comit dentreprise,
Soit la suite de la ratification la majorit des deux tiers du personnel

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actionnariat (favoriser la participation des salaris au capital de leur entreprise, grce


lachat dactions),

les stocks options (consiste offrir aux membres de son personnel salari la facult
de souscrire ou dacheter des actions de la socit un certain prix),
plan pargne retraite (rgime de retraite gr en capitalisation permettant la cration
de fonds de pension) .

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La pyramide des rmunrations


REMUNERATION DIRECTE
Salaire de base

Complment individuel

Primes fixes ou variables

PERIPHERIQUES IMMEDIATS
Logement fonction

Voyages-Cadeaux

Tlphone cellulaire
Bourses d'tude

Prts de l'entreprise
Participation aux repas

PERIPHERIQUES LEGAUX

Participation

Intressement

P.E.E.

REMUNERATION DIFFEREE
Prvoyance

Epargne retraite

Assurance-vie

Compte Epargne Temps

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V- La rmunration lie la performance


1- Les origines du dveloppement de cette tendance
La politique de rmunration li la performance nest pas nouvelle :
Taylor avait imagin ds le dbut du 20me sicle le salaire la pice, ou
salaire au rendement.

Celui-ci avait men une tude des temps et une analyse du travail, avec
comme consquence lattribution chaque poste de travail dune rmunration
diffrencie.

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Repres
A le salaire au temps :
Sa formule gnrale est :

s0
t

S = s0 x t

= Taux horaire
= temps de prsence

B Le salaire au rendement :
Sa formule gnrale est :

= n x p0

n = nombre de pices usines par heure ou par journe.


p 0 = prix de la pice
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C- Le salaire mixte

S =s xt+P
0

Le salaire prime est une formule mixte comportant :


une rmunration au temps constituant un minimum garanti ;
Une rmunration au rendement, variable selon louvrier, sajoutant la
prcdente et qui constitue la prime.

Le salaire prime cherche combiner les avantages de rmunrations au


temps et au rendement :
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Le salaire de base fixe satisfait le besoin de scurit ;


La prime constitue une incitation amliorer le rendement et atteindre un
rendement normal ;

La limitation de la prime a pour objet dviter les rendements excessifs.


D - Le salaire forfaitaire :
il sagit de base de rmunration du personnel mensualis indpendamment
du niveau dactivit de lentreprise

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2- Dfinition de La RLP
Le salaire au mrite est, dans une acception large, une pratique de
rmunration dans laquelle on prend en compte pour dterminer le montant
des salaires, les caractristiques de lindividu : performance, mrite, capacit
prouve ou potentielle ou toutes les combinaisons de ces variables
(Donnadieu, 1991)
Ainsi, le salaire au mrite soppose au salaire exclusivement au poste qui ne
reconnat que le niveau de poste dfini dans la grille de classification.

On entend donc par salaire au mrite celui qui est li aux caractristiques
individuelles et plus prcisment la performance du salari dans sa situation
de travail.
Celui-ci peut-tre fond sur loctroi daugmentations individuelles lies la
performance, mais aussi de primes ou de bonus remis intgralement chaque
exercice et rcompensant la performance
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Les raisons dintroduction de la RLP

Amliorer la
motivation

Attirer et
retenir les
talents

Responsabilit
plus visible
RLP

Faciliter les
changements
de
management

Masse salariale
: diffrents
objectifs

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Le dterminant de la performance

Pourquoi certains individus font mieux leur travail que d autres ?

Exigences

Habilets
Emploi

Individu
Motivation

Incitatifs
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Diffrence entre performance et rendement ?

Connaissances
et habilets

Environnement

-Slection
-Assignation

Organisation
du travail

Efforts

Comportements
(Performance)

-Niveau
-Persistance
(Motivation)

Rles

Personnalit

-Description
de tches
-Spcifications
des critres
de performance

Rendement
au travail
Ressources
disponibles
-financires
-technologiques
-matrielles
-humaines
-temporelles

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3- Les principes de la rmunration lie la


performance
Les termes de rmunration lie aux performances ou de rmunration
la performance sont utiliss indistinctement pour dsigner une pluralit de
systmes associant la rmunration la performance.
Les systmes de rmunration lie aux performances sappuient sur les
hypothses suivantes :
A- les organismes sont capables de mesurer avec exactitude les rsultats de
lindividu, de lquipe, de lunit ou encore de lorganisme ;
B- les rsultats individuels et ceux des quipes/units contribuent la
performance de lorganisation ;
C- la rmunration peut tre attribue de manire souligner sa valeur
incitative aux yeux des bnficiaires potentiels.

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La rmunration lie aux performances est la norme dans la plupart des


entreprises prives :
les cadres se voient gnralement offrir des incitations financires et des
possibilits de participation au capital qui lient les gratifications au succs de
lentreprise tout autant qu la performance individuelle,
les employs subalternes reoivent des primes individuelles ou par quipes
pour leurs bonnes performances.

Les principaux arguments mis en avant en faveur RLP rsident dans le fait :
quelle agit comme facteur de motivation, dans la mesure o elle fournit une
rcompense extrinsque, sous la forme dune rmunration, et une
rcompense intrinsque, travers la reconnaissance de leffort et des rsultats.
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a- Les augmentations individuelles lies la


performance
Laugmentation du salaire de base en fonction de la performance dun salari :
est le rsultat du management par objectif.
Ce systme est fond sur la fixation individualise dobjectifs annuels, tablis
dun commun accord entre le salari et le suprieur hirarchique
Lvaluation portera sur le travail produit et laugmentation dpendra des
rsultats obtenus.

Ce systme, en rcompensant sa juste valeur les efforts de chaque salari,


augmente en thorie le sentiment dquit.

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De manire gnrale, le systme de quota qui vise ne rcompenser que les


meilleurs :

dgrade le climat social, car il peut provoquer linsatisfaction et la


dmotivation des salaris qui nont pas t augments, et ce malgr leurs
efforts et leurs contributions. (thorie de lquit dAdams, 1963).
Dans ces situations, la rmunration au mrite individuel peut impacter

ngativement les performances collectives.


Enfin, si les feed-back ne sont pas constructifs ou si les mthodes dvaluation
sont juges inadaptes, on peut craindre une dgradation des relations entre
managers et salaris.

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b- Les augmentations dites mixtes


Dans ce cas les augmentations comprennent une part daugmentation
individuelle et une part daugmentation collective.
La part individuelle est dtermine en fonction des performances
du salari
La part collective est tablie dans le cadre de la politique salariale annuelle
(ceci en fonction de la position du salari dans la structure salariale).

Ce systme permet, dans un premier temps, de motiver les salaris


augmenter leur performance dans leur emploi par lattrait dune
augmentation individuelle.

Ensuite, il garantit le maintien du pouvoir dachat de tous les salaris dans le


temps.
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4- Limpact de la RLP
A- Un levier de motivation individuelle
Si lon se fonde sur lide que le salaire est llment essentiel de la motivation
et de la mobilisation de lindividu au travail (Thorie X de Mc Gregor), une
politique de rmunration individualise a pour avantage de motiver les
salaris et de favoriser lmulation (comptition)

Ce type de politique se trouve donc particulirement applique aux populations


de commerciaux, parmi lesquelles un esprit de comptition sain peut favoriser
le dpassement des objectifs.
Grce des objectifs levs mais atteignables, une politique de rmunration
individualise permet de renforcer la motivation du collaborateur.

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51

B- La flexibilit de la main duvre


Lattribution des augmentations individualises en fonction des performances
entrane une slection naturelle des collaborateurs :

la fidlisation des salaris les plus performants, ceux dont la contribution


individuelle rpond aux exigences de lentreprise,
linverse, le dcouragement des salaris jugs peu productifs,
Elle permet galement lemployeur de proposer un niveau de rmunration
plus lev pour attirer les talents ou les collaborateurs aux comptences les
plus rares.

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C- Un levier de performance conomique pour lentreprise


A travers un alignement clair et visible entre la stratgie, les objectifs de
croissance de lentreprise et ses attentes vis--vis de ses salaris, nous
assistons une clarification du deal entre employeur et salaris.
Lindividualisation valorise limpact individuel de la contribution de chacun sur
les rsultats de lentreprise.

Grce une performance collective transcende par la somme des


performances individuelles, elle peut donc tre un vritable levier de cration
de valeur ajoute.
Son cot sera dautant plus scuris quelle sera aligne sur les rsultats
financiers de lentreprise.
Cela permet alors une meilleure matrise de lvolution de la masse salariale.
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5- Les intrts de la RLP

Motiver le salari en vue dune performance (mieux travailler et atteindre les


objectifs de lentreprise) plus leve dans le futur,

Renforcer le sentiment dquit,


Proposer une rmunration incitative en priode de croissance ralentie et de
fin dindexation des salaires sur linflation. Ce processus tant complt par
limpossibilit daccorder des augmentations gnrales,
Inciter au changement

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Les difficults de mise en uvre de la RLP

Problmes globaux lis au contexte / la gestion


Les 4 composants critiques qui peuvent manquer :
Absence de processus
dvaluation des
performances valide

Absence de dialogue
Manque de
dlgation

avec lencadrement
intermdiaire

managriale

Manque de
transparence

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55

VI- LA MAITRISE DE LA MASSE SALARIALE


Limportance de la masse salariale dans la valeur ajoute de lentreprise
ncessite une attention particulire porte son contrle

1.lvolution des rmunrations


La rmunration de base dun salari est susceptible daugmenter dans quatre
cas :
augmentations gnrales concernant la totalit du personnel de lentreprise,
augmentations individuelles lintrieur de la zone de progrs du poste

changement de poste dans le cadre dune promotion influence de


lanciennet

influence de lanciennet
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2- La gestion de la masse salariale


Lvolution de la masse salariale rsulte des dcisions prises pour lexercice et
deffets induits qui sont les consquences :
des dcisions prises au cours dune priode antrieure (effet report)
des modifications quantitatives ou qualitative de la population tudie entre
deux priodes de rfrence : effets deffectif, effet de structure, effet de noria.
Ces effets inflchissent lvolution de la masse salariale en masse et en niveau.

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Effet de noria : allgement de la masse salariale effectif constant qui


sexplique par le remplacement dun collaborateur ancien par un jeune, dont la
rmunration est sensiblement infrieure celle du premier.
Effet de structure : volution de la masse salariale entrane par le
changement de rpartition de la population entre diffrentes catgories au
cours de chaque priode analyse. (ex : volution du niveau de qualification)

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VII- La motivation et la fidlisation


1- Dfinition :
La motivation concerne l aspect dynamique de l entre en relation d un sujet
avec lui-mme et avec le monde (lenvironnement)

La motivation : un processus de dclenchement :

La stimulation : stimulus internes ou externes qui poussent agir


La performance : rsultat de l action engage,
La satisfaction : sentiments prouvs par l individu dans une situation de travail
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2- Le processus de la
motivation
Registre sociologique :
toile de fond la
dynamique de la
motivation
LENTREPRISE

LE MANAGER

Registre psychologique
du fonctionnement
individuel et de la
relation interpersonnelle

LEQUIPE

LE COLLABORATEUR

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60

3- Les thories de la motivation


A- La thorie des besoins de Maslow

En 1943, Abraham Maslow publie sa thorie selon laquelle tout individu au


travail ressent des besoins qui sont sources de motivation.
Il propose lexistence de besoins rpartis en cinq catgories, quil est possible
de hirarchiser et de classer dans une pyramide :
Les besoins physiologiques : le premier niveau, le plus basique. Ces besoins
peuvent tre satisfaits par lintermdiaire de la rmunration.

Les besoins de scurit (conomique, psychologique, physique) qui peuvent


tre satisfaits notamment en dveloppant lemployabilit des individus.

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61

Les besoins de sociabilit (appartenance, communication). Ils peuvent tre


satisfaits par un dveloppement du sentiment dappartenance, notamment par
la culture dentreprise, la communication interne, les groupes de projet, les
activits sociales
Les besoins de reconnaissance (estime, considration). Ils peuvent trouver
cho travers les systmes de rmunration, limplication des individus, le
management participatif

Les besoins daccomplissement. Ils peuvent


dveloppement personnel (formation, carrire)

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tre

satisfaits

par

62

le

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63

Chacun de ces besoins ne sexprime qu partir du moment o le prcdent a


t satisfait. Lorsquun besoin est satisfait,

il ne suscite plus de motivation. La motivation est stimule quand lindividu


cherche satisfaire de nouveaux besoins. (Le processus de motivation est
donc dynamique).
Exp : Satisfaire les besoins de scurit sera motivant pour une personne si et
seulement si les besoins physiologiques sont satisfaits.
Pour motiver un individu, il faut donc savoir quel niveau de la hirarchie des
besoins se situe sa situation actuelle.

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64

Limites de cette thorie


Lindividu ne peut-il pas en ralit chercher satisfaire plusieurs besoins en
mme temps ?

Lordre des besoins nest-il pas critiquable ?


Par exemple, chez certains individus, le besoins de prestige passe avant le
besoin de scurit. Chaque individu peut classer ses besoins dans un ordre
diffrent.

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65

B- La thorie ERG dAlderfer

La thorie de Maslow a t relativement peu vrifie dans la ralit,


principalement cause de la structure trs hirarchise des besoins.

Alderfer recense trois types de besoins :


Les besoins dExistence. Ce sont les besoins primaires, physiques.
Les besoins de sociabilit (Relatedness). Ce sont les besoins de relations
Interpersonnelles.

Les besoins de dveloppement (Growth). Ce sont les besoins de cration, de


ralisations significatives, dutilisation et damlioration des comptences.

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C- La thorie des besoins de McClelland

McClelland propose trois catgories de besoin, sans aucune hirarchie :


Le besoin daffiliation. Cest le besoin de sassocier dautres personnes
Le besoin daccomplissement. Cest le besoin de relever des dfis,
datteindre des objectifs.
Le besoin de puissance. Cest le besoin davoir de linfluence sur ses pairs,
dtre capable de les motiver et de les impliquer dans un objectif prcis.
La personnalit de chaque individu est marque par la prdominance de lun
des trois besoins qui sera la force motrice qui influera ses comportements.

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67

Lapplication majeure des thories des besoins consiste principalement pour les
managers :
tre lcoute des besoins des individus, quils soient latents et exprims (Maslow et
Alderfer).
Prendre conscience que les besoins sont spcifiques chaque individu (McClelland).

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68

D- La thorie des attentes de Vroom

Vroom cherche comprendre le processus de motivation chez un individu.


Lide de base est quun individu ne fournira un effort que sil lui permet
dobtenir une rcompense valorisante ses yeux.
Tout comportement motiv est donc un choix, bti selon certaines
probabilits datteindre des rcompenses souhaites.
Autrement dit, un individu est motiv pour atteindre un rsultat donn quand la
rtribution quil attend en contrepartie de sa performance sert ses objectifs
individuels.

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69

La thorie des attentes de Vroom peut se rsumer aux questions suivantesl :

Quelle quantit de travail (quels efforts) dois-je fournir pour atteindre les
rsultats souhaits ?
Suis-je capable datteindre ce rsultat ?
Quelle rtribution vais-je obtenir en contrepartie de mes efforts ?
En quoi cette rtribution va-t-elle maider raliser mes propres objectifs ?
Quelle valeur est-ce que jaccorde mes objectifs individuels ?

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70

La motivation dun individu rpond donc 3 attentes (V.I.E)


V = La Valence (Valeur) : valeur attribue par lindividu la rcompense.
Il ne suffit pas quil y ait une rcompense, il faut que lindividu souhaite
rellement lobtenir.
Exp : Je pense tre capable de suivre cette formation qui est le bon moyen
pour obtenir telle promotion, mais cette promotion a-t-elle vraiment de la
valeur pour moi ?
I = Linstrumentalit (Utilit) : probabilit pour un individu quun effort
permette daccder une rcompense.

Exp : je pense tre capable de suivre cette formation, mais est ce le bon moyen
pour obtenir la promotion que je vise ?
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71

E = Le niveau dexpectation (Lattente) :

probabilit que lon porte sur ses chances de russite (compte-tenu de ce quon pense
de ses propres capacits).
Exp : suis-je capable de suivre cette formation ?

Par consquent, lintensit de la motivation dpend de la valeur que lindividu accorde


ses objectifs individuels et de la rtribution quil tire de son effort ds lors quelle sert ses
objectifs individuels.

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72

La motivation dun employ dpend de la valeur quil attribue la rtribution


de leffort quil a consenti pour atteindre des rsultats.

Dans lentreprise, les managers doivent donc :


Dfinir clairement les rsultats attendus
Etablir des critres de mesure objectifs de la performance individuelle
Sinterroger sur lintrt accord la rtribution par lemploy performant
Accorder aux employs performants une rtribution proportionnelle aux
rsultats attendus.

Pour que les efforts dun employ se traduisent en performance, il faut que les
rsultats atteindre soient objectivement mesurables et que la rtribution qui
rcompense les rsultats obtenus serve ses objectifs personnels.
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73

Le systme VIE
Valence
Valeur subjective de la rcompense
Quelle valeur reprsente ce travail, ce
rsultat, cette rcompense pour moi ?
Niveau expectation
Chance de russite
attribue/ ses capacits
Quelles sont mes
chances de russite ? Suis-je
capable de russir ?

MOTIVATION

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Instrumentalit
Probabilit quun effort
soit ou non suivi dune
rcompense
Quel lien puis-je tablir
entre leffort demand et
la rcompense que je
souhaite ?

74

Rsultats

Reprsentations cognitives

Boucle de rtroaction
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La thorie des attentes renseigne les managers sur limportance du feedback et du


soutien pour les salaris car il clarifie le lien entre effort et performance.
Elle rappelle galement que les rcompenses doivent tre en lien avec le niveau de
performance atteint.
Enfin, elle incite singulariser (dfinir) les systmes de rcompenses pour maximiser la
valence accorde par chacun des salaris aux avantages quil reoit.

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E- La thorie bifactorielle de Frederick Irving Herzberg


Pour Frederick Herzberg, les facteurs responsables de la satisfaction et de
linsatisfaction au travail sont distincts.
Linsatisfaction est lie des facteurs dhygine tandis que la satisfaction est
associe des facteurs moteurs.

Les facteurs dhygine ou dambiance dpendant de lenvironnement et des


conditions de travail provoquent linsatisfaction lorsquils ne sont pas pris en
considration. Mais ces facteurs apaisent lindividu plutt quils ne les stimulent.
La suppression dun facteur de dmotivation nest pas systmatiquement un
facteur de motivation.
Seuls les facteurs moteurs ou motivateurs lis au contenu du travail sont
source de motivation chez lindividu.

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77

Les facteurs moteurs ou motivateurs comme laccomplissement de soi, la


reconnaissance ou la responsabilit augmentent donc la satisfaction lorsquils
sont pris en considration.

La distinction entre facteur dhygine et facteur moteur nest pas toujours


vidente.
La rmunration, par exemple, est un facteur dhygine mais partir dun
certain seuil de rmunration, elle contribue la valorisation, la
reconnaissance du salari (facteur de motivation).

Limplication des salaris repose donc sur lenrichissement des tches, le


contenu du travail, la mise en place dun management participatif etc
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78

Un bon moyen pour stimuler la motivation au travail : les tches doivent tre
VARIF :

V : varit des tches,


A : autonomie,
R : responsabilits,
I : informations,
F : feed-back sur la tche (concernant sa ralisation et son rle dans
lentreprise).
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79

Les facteurs dterminants les niveaux de satisfaction et dinsatisfaction

professionnelles selon la thorie bi-factorielle de Herzberg

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80

Lapplication managriale de cette thorie centre sur le contenu du travail se


trouve dans lincitation agir sur le contenu du travail, en donnant aux individus
des missions plus panouissantes, plus valorisantes et moins mcaniques leur
permettant :

de dployer davantage de comptences


et de ne pas tre dmotivs par un travail routinier dont ils ne peroivent pas
la finalit et sur lequel on ne leur prodigue aucun retour.

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81

F- La thorie de la fixation des objectifs de Locke (1968)

Selon Locke et afin doptimiser son efficacit, un objectif doit revtir plusieurs
aspects :

tre clair et prcis, spcifique (cela facilite son atteinte) ;


tre difficile mais raliste (il constitue alors un dfi motivant) ;
tre accompagn dun feed-back quant son atteinte ;
tre accompagn dun soutien pour latteindre ;
Avoir t tabli en faisant participer tous les collaborateurs impliqus ;
tre accompagn de rcompenses lors de son atteinte.

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82

Pour Locke, la difficult de lobjectif renforce le niveau deffort fourni et la


persistance de celui-ci.
Si lobjectif est spcifique, il permet de concentrer lattention et les efforts de
lindividu, ce qui lui permet de dvelopper des stratgies afin doptimiser son
travail.
Lindividu guid par un objectif est ainsi plus performant quun individu livr
lui -mme.
Il convient de rappeler que la thorie des objectifs connat des limites
notamment :

Si lobjectif est trop difficile atteindre, certaines personnes risquent de se


dmotiver.
Les individus qui nont pas un fort besoin de ralisation ou
daccomplissement seront moins motivs par la fixation dobjectifs que les
autres.
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83

Plus une tche est complexe et plus elle demande dinteractions entre
individus, moins la fixation dobjectifs sera efficace.

La simple fixation dobjectifs ne suffit pas motiver les individus, il faut pour
cela quils soient engags, impliqus dans lobjectif.
Les travaux de Locke sont lorigine du Management Par Objectifs, trs
dvelopp actuellement. Ils ont galement permis de dnoncer les pratiques
managriales du type faites pour le mieux et de spcifier les conditions de
succs inhrentes au MPO (management par objectif)

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Fixation dobjectifs
Spcifiques
Mesurable
Atteignables
Ralistes
Temps

Effort
Direction
Persvrance
Stratgies

Performance

+ Objectifs Rendement +
Quantit
Qualit
Dlai

Jusqu limite des comptences

Si Objectifs Rendement +

Participation des employs lors de la fixation des objectifs


Rcompenser les efforts
Offrir du soutien
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4-

La

politique
de
motivation
de
objectifs, moyens, avantages et limites

lentreprise

A- Objectifs ou enjeux de la politique de motivation


En fonction de ses objectifs (amlioration de la productivit, adhsion aux
objectifs de lentreprise, sa culture), lentreprise, et en particulier la fonction
R.H., met en uvre certains leviers de motivation.
Le choix de ces leviers est donc troitement li la stratgie de lentreprise.
B- Les leviers de motivation
a-La rmunration
Alors que lentreprise recherche la performance des salaris au cot le plus
faible afin dtre comptitive, les salaris, eux, souhaitent une rmunration la
plus leve possible.

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La difficult est donc de trouver un quilibre entre ces deux attentes


contradictoires. La rmunration permet en effet :

De motiver les salaris (si la politique salariale est quitable)


De fidliser le personnel
Dattirer les comptences dont lentreprise a besoin pour son dveloppement
Dencourager les performances.

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b- Les facteurs non


montaires, source de
motivation

La reconnaissance de la qualit
du travail par la hirarchie
(volution de carrire)

Lamlioration des
conditions de travail

Facteurs non financiers


source de motivation

La responsabilisation du
salari (promotion)

Lenrichissement des
missions confies (formation)

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Conclusion : les 10 commandements de la motivation pour le


manager
1- Fixer les objectifs en commun et les contrler
2- Savoir rcompenser
3- Accorder de l estime

4- Faire preuve d quit


5- Communiquer l information

6-Traiter les griefs


7- Apprcier ses collaborateurs

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8- Enrichir l intrt : VARIF

9- Faire que les membres du personnel puissent constater la clart de leur


rle, leur utilit, leur importance personnelle
10- Avoir un projet, donner du sens, s adresser limaginaire

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