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Abdelhamid OUARET

Abdelhamid OUARET Edition Rôle de la Direction dans un système de Management de la Qualité ISO
Abdelhamid OUARET Edition Rôle de la Direction dans un système de Management de la Qualité ISO

Edition

Rôle de la Direction dans un système de Management de la Qualité ISO 9001 : 2000

PREFACE

Par M. Alain Michel CHAUVEL

Pour aborder positivement les problèmes et améliorer son organisation, il faut une méthodologie et des outils adaptés à la situation de son pays, et cela avec une dose de bon sens et de réalisme.

Durant les dix dernières années, et dans tous les pays du monde, notre environnement a changé en bien et en mal, mais avec la certitude que rien ne sera plus pareil dans notre style de vie.

Nos repères traditionnels risquent de devenir légendes d’un autre siècle, si nous n’investissons pas dans des choix et des valeurs nécessaires pour assurer à nos enfants le futur que nous devons leur offrir en tant que parents et citoyens d’une démocratie qui s’internationalise pour leur ouvrir une fenêtre sur le monde.

La mondialisation et ses effets de mutation auront des effets irréversibles sur les nouveaux comportements de l’homme dans sa vie familiale, mais aussi au sein de nos entreprises.

Cette mutation est incontournable, il faut donc apprendre à la vivre et y contribuer, car chacun d’entre nous, à son niveau, à une responsabilité de citoyen. Et, si nous le voulons, tous ensemble, nous pouvons donner un sens à cette évolution pour l’avenir de nos enfants.

Le leitmotive des années 80 « Penser globalement et agir localement » est toujours d’actualité. Il est encore plus d’actualité, car chaque culture dans notre monde émerge de nouveau comme une façon unique d’être un citoyen du monde, sans jamais perdre son histoire, ses traditions et ses racines.

J’ai lu avec beaucoup d’intérêt le manuscrit d’Abdelhamid OUARET pour les raisons suivantes :

- Sa modestie par rapport à son expérience et son vécu dans les milieux professionnels de la qualité,

- Ses convictions, parfois en retrait, pour aider et ne jamais imposer une idée qui pourtant mériterait d’être criée à haute voix dans de nombreux pays,

- Son réalisme pour tenir compte de la situation en Algérie et du besoin d’un changement pour que les entreprises algériennes puissent faire face au challenge de la compétition internationale.

Ce livre, sans aucune autre prétention, témoigne d’une grande lucidité et d’une connaissance profonde de l’auteur des challenges immédiats que les entreprises algériennes doivent relever pour devenir des partenaires économiques de l’union européenne, et assumer le progrès social attendu par tous les jeunes algériens pour donner un sens à leur avenir.

Je recommande donc ce livre à tous ceux qui veulent s’inscrire dans la voie du progrès social et économique, en sachant que monsieur Abdelhamid OUARET propose des solutions simples immédiatement applicables, pour créer l’ouverture souhaitable au futur des entreprises algériennes.

Alain-Michel CHAUVEL Directeur Management par la Qualité Bureau Veritas Membre de l’Académie Mondiale de la Qualité

Le défi du chef

Le défi essentiel du Manager

Avertissement

Le présent ouvrage ne vise ni à uniformiser la lecture et la documentation nécessaires à la mise en œuvre du chapitre V de la norme ISO 9001 : 2000 « Responsabilité de la direction », ni à standardiser les outils de mise en œuvre .

Il vise, toutefois, à mettre en question la vision du management de la qualité des directions d’entreprises, surtout celles qui ont déjà capitalisé l’expérience de la version 1994 de la norme ISO 9000. Les exemples de politique, d’objectifs, d’organisation et d’enregistrements divers qu’il propose ne sont pas la panacée. Ils sont donnés à titre d’exemples. Les adopter intégralement serait, peut être, une erreur. Les adapter intelligemment à la réalité et aux besoins de chaque entreprise pourrait permettre de gagner en efficacité et faire des économies de temps.

En entreprise algérienne, la nouveauté des Systèmes de Management de la Qualité (SMQ) recommande une grande attention pour éviter les dérives connues de par le monde dans leur mise en œuvre. En effet, l’objectif ne doit pas être le certificat comme une fin en soi, mais la performance de l’entreprise et la satisfaction des clients à long terme. Dans cette optique, un long travail d’apprentissage et d’appréhension de l’esprit de ces normes est nécessaire. Il est question de bâtir un SMQ particulièrement dynamique et à forte valeur ajoutée, et non tenir mordicus à mettre en œuvre les exigences du référentiel choisi. On verserait alors dans la conformité maladroite et sclérosante des normes ISO 9000/1994. Les résultats ont été reconnus mitigés.

Eviter cet écueil ne suffit pas pour réussir un SMQ efficace. Il faut d’autres comportements orientés satisfaction clients et un autre état d’esprit, esprit de conquête, de mieux faire et d’amélioration continue, une autre culture fondée sur l’esprit de partage, de communication et d’acceptation de l’autre et enfin une autre organisation centrée sur l’homme, son génie et ses compétences, seules sources de richesse et de développement. Voilà un défi de taille pour les dirigeants de l’entreprise algérienne.

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Pleins succès…

Les axes de la problématique Qualité

INTRODUCTION

La source d’inspiration de tout manager pour avoir une vue d’ensemble sur un projet de management de la qualité

Le présent ouvrage est conçu en plusieurs parties, toutes destinées aux équipes dirigeantes d’entreprises. L’objectif général est de mettre à la disposition des managers les indications nécessaires pour bien appréhender leur projet de certification.

Partie I :

Visite guidée dans les normes ISO 9000 version 2000 pour les directions d’entreprise.

L’objectif est de rappeler ce que doit savoir la direction de l’entreprise sur l’Organisation Internationale de Normalisation (ISO), appréhender l’esprit des normes ISO 9000 et rappeler les différentes normes. Dans cette partie, les enjeux et les dérives des projets de certification de conformité aux exigences des normes ISO 9000 seront rappelés pour mettre en garde les dirigeants d’entreprises sur les écueils à éviter. En effet, à quelques exceptions près, la certification n’a pas induit l’efficacité et la performance escomptées en entreprise algérienne. Ce même constat a été fait en entreprises européennes et d’autres, de par le monde… Dans la même partie, quelques orientations sur le choix des organismes certificateurs seront énoncées avec un arrêt sur leur crédibilité, appréciation qui n’engage que l’auteur. Pour mettre en œuvre un SMQ, la direction doit-elle avoir recours à un consultant externe ou opter pour une démarche indépendante ? Les éléments de réponse à cette question clôtureront cette première partie.

Partie II :

Principes de management de la qualité.

Interprétation détaillée des principes essentiels

Identification des responsabilités de la direction

Outils de mise en œuvre de ces principes

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LA DIRECTION ET LA QUALITE

- Les axes de la problématique Qualité

Dans cette partie, l’ouvrage insistera particulièrement sur les responsabilités de la direction dans la mise en œuvre des huit principes essentiels du management de la qualité.

Partie III :

Présentation générale de la norme ISO 9001 version 2000

Rappel de la norme

Résumé de chaque chapitre en une phrase

Présentation de quelques outils de mise en œuvre de chaque chapitre

Cette troisième partie soulignera la responsabilité de la direction dans la mise en œuvre de chaque chapitre de la norme. En effet, l’ombre de la direction plane sur tous les chapitres de la norme, comme un « ange gardien » et non seulement dans le chapitre V, « responsabilité de la direction ».

Partie IV : Lecture détaillée du chapitre V de la norme ISO 9001 version 2000 « Responsabilité de la direction » Cœur de l’ouvrage, cette partie exposera dans le détail les exigences du chapitre V de la norme

Lecture détaillée des exigences

Présentation de quelques outils de mise en œuvre de chaque exigence de la norme

Présentation de quelques exemples pratiques (politiques, objectifs, organisation, fiche de poste, structuration de projet…)

Recommandations particulières tirées de l’expérience d’accompagnement à la certification.

Partie V :

Audit chapitre V

 

Partie VI :

Conclusion

et

recommandations

pour

les

équipes

dirigeantes

d’entreprises.

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La vision et l’exemple du chef

La vision et l’exemple du chef

Le manager ne peut convaincre son équipe que par la qualité de sa vision et l’exemplarité de son comportement… et de son leadership.

Quelques repères…

Quelques évidences peuvent faciliter l’introduction du sujet. Un train ne peut quitter une gare si la locomotive est en panne. Tout comme aucun projet ne peut être initié si la direction est à court d’idées. Un enfant ne trouve aucune raison de se priver de ses caprices si les parents ne savent l’en dissuader. De la même manière, personne n’accompagnera la direction si elle ne sait pas susciter le désir d’agir au sein de son personnel. Un soldat ne peut ouvrir le feu s’il ne reçoit l’ordre. Discipline oblige, aucune initiative n’est possible si les responsabilités et autorités ne sont pas précisées. Autant d’évidences qui se retrouvent naturellement en entreprise. Et chaque fois la direction, directement ou indirectement, se trouve largement impliquée. En entreprise algérienne, l’évidence est plus flagrante. En effet, la direction avait le monopole de toutes les initiatives, s’octroyait toutes les responsabilités et réduisait souvent ses employés à de simples exécutants. Les dirigeants doivent revenir rapidement à de meilleurs sentiments car les femmes et les hommes de l’entreprise ne prendront efficacement à bras le corps les préoccupations de leur entreprise que si la direction « met la main à la pâte » en mettant en œuvre tout ce qui relève directement de sa responsabilité. Bien sûr que la direction doit aussi créer les conditions nécessaires d’application des principes essentiels de management de la qualité.

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LA DIRECTION ET LA QUALITE

- La vision et l’exemple du chef

En un mot, le personnel ne se « lancera dans la course » qu’une fois la direction aura donné « le coup d’envoi ». Un signal concret, précis, lisible et accessible à tous : c’est-à-dire une stratégie, une politique, des objectifs, une organisation, des responsabilités, des moyens, un projet clairement identifié. Et le projet de certification ne peut échapper à cette logique.

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aux projets de chefs d’entreprises et non des entreprises.

Alors comment devra faire la direction pour s’acquitter d’une partie de sa mission première dans le cadre de ce projet de certification ? Comment le démarrer concrètement et lui donner le maximum de chances de succès ? Et surtout comment devra – t-elle s’y prendre pour assurer l’efficacité du système à mettre en place ? Un système de management qui devra garantir une plus grande performance de l’entreprise et une meilleure satisfaction de ses clients.

Le présent ouvrage tentera de répondre à l’ensemble de ces questionnements et de présenter quelques méthodes et outils pour aider la direction à assurer les fondements nécessaires à sa démarche de certification. Pour cela, la direction doit mettre à niveau son management, son mode de fonctionnement, moderniser ses outils, et anticiper les aléas et les turbulences de l’environnement.

L’entreprise est assez complexe. La tendance à un mode de fonctionnement statique est omniprésente. Le dirigeant doit veiller en permanence son entreprise comme il resterait au chevet de son « enfant malade ». Car, elle demeure vulnérable quelle que soit la vigilance du dirigeant tant les mutations de l’environnement sont importantes et imprévisibles : évolution technologique, nouvelles règles de l’économie mondiale, concurrence accrue, prolifération de référentiels internationaux, clientèle plus exigeante, personnel plus revendicatif, etc. …

L’entreprise est un ensemble de processus qui met en interaction plusieurs activités pour générer une valeur ajoutée et créer des richesses. Les processus doivent être gérés convenablement pour assurer la performance de l’entreprise : c’est le système de management général de l’entreprise. La pertinence de ce système préconfigure l’efficacité du système de management de la qualité de l’entreprise qui, lui, couvre en termes simples, tout ce que l’entreprise fait pour améliorer la

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LA DIRECTION ET LA QUALITE

- La vision et l’exemple du chef

satisfaction de ses clients et assurer l’amélioration continue de ses performances, et donc sa pérennité.

Management de l’entreprise SMQ
Management de
l’entreprise
SMQ

Le management de la qualité fait partie intégrante du management général de l’entreprise en prenant en compte la satisfaction des clients à long terme et l’amélioration continue.

La greffe d’un système de management de la qualité à un management général défaillant est d’avance vouée au phénomène de rejet, donc à l’échec. L’entreprise s’appuiera sur une structure de management existante qui servira de socle à l’édification de son Système de Management de la Qualité (SMQ). De deux choses l’une : ou le socle est bon, alors le SMQ s’y greffe naturellement et assure les résultats attendus ou le socle est inadéquat et le SMQ sera alors inopérant. En entreprise algérienne, il y a de bonnes raisons de veiller à cet aspect.

La responsabilité de la direction ne s’arrête pas là. Elle ne fait que commencer avec la notion de « développement durable » apparue depuis une dizaine d’années. Notion susceptible d’être mise en mouvement avec l’appropriation du concept du « management intégré », c’est-à-dire d’une intégration des managements de la qualité, de l’environnement et de la sécurité : le MQES.

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LA DIRECTION ET LA QUALITE

- La vision et l’exemple du chef

L’ouvrage ne traite pas de ces aspects. Mais, l’éthique et le sens de la responsabilité voudraient que la direction intègre dans sa réflexion et sa stratégie les dimensions économique, environnementale et sociale de l’entreprise pour un développement durable. Cette vision est jusque là absente en entreprise algérienne. En effet, les règles de protection de l’environnement sont bafouées et les normes de sécurité sont négligées. L’entreprise citoyenne en Algérie reste à inventer.

On se complait dangereusement dans la recherche de la promotion de la seule dimension économique de l’entreprise. Option très insuffisante car l’homme prendra conscience un jour mais en retard qu’il compromet son propre avenir et celui de ses progénitures.

Ceci pour dire qu’une direction responsable et citoyenne devrait conforter son mode de management par la promotion des dimensions sociale, environnementale, éthique et morale… Comment des programmes de développement économique du pays, peut être inconsciemment mal bâtis, ont compromis toute chance d’épanouissement des citoyens : pollution de l’environnement au sens large du terme, épuisement et gaspillage des ressources naturelles, accidents de travail et accroissement des maladies professionnelles… Bilan à l’arrivée : exactement l’effet contraire de ce qui peut être légitimement attendu d’un programme de développement. Et cela ne fait que commencer si l’on ne tire pas de leçons de nos échecs.

Une politique économique éclairée et innovante devrait être déclinée en fonction de la philosophie de ce concept de « développement durable », avec la promotion d’un nouveau mode de management : le système de management intégré (SMI). Il faut certainement beaucoup de temps, une grande volonté et surtout un nouvel état d’esprit tant au niveau de l’entreprise qu’au niveau des décideurs et des régulateurs. Le rôle des directions d’entreprise dans le projet est éminemment important. Tout comme les petits ruisseaux font les grandes rivières, les entreprises font l ‘économie d’un pays. On peut peut-être limiter les dégâts d’un mauvais administrateur mais certainement pas ceux d’un mauvais dirigeant.

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LA DIRECTION ET LA QUALITE

- La vision et l’exemple du chef

Plus urgent, pour revenir aux messages immédiats de l’ouvrage, l’entreprise doit mettre en œuvre un véritable système de management susceptible de faciliter la mutation des comportements et la modernisation des outils et des méthodes de travail … un mode de management général compatible avec les pratiques internationales en la matière. Car, encore une fois, l’efficacité des systèmes de management de la qualité dépend de la qualité du management général de l’entreprise.

Les dirigeants devraient, dans leur réflexion de mise en œuvre d’un système de management de la qualité, déborder sur des questions d’ordre de management général qui risquent de générer, si elles ne sont pas prises en compte et maîtrisées, des dérives et des dysfonctionnements dans l’entreprise quelle que soit la « qualité » du système de management de la qualité.

La finalité de l’entreprise est de concevoir et produire pour répondre à un marché, à une demande et à des besoins et attentes, et de fidéliser par la qualité des produits et services, la clientèle la plus large possible. Elle doit donc optimiser son organisation, assurer les compétences et qualifications de son personnel et maîtriser ses activités et processus et mettre en question en permanence « sa manière de faire ». Alors le management général consistera à mettre en question toutes les fonctions de l’entreprise contribuant à améliorer ses performances et pré configurera la pertinence de son système de management de la qualité.

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LA DIRECTION ET LA QUALITE

- La vision et l’exemple du chef

Marketing et commercial

Quels sont les problèmes rencontrés avec les clients et les produits ou services ?

Quels sont les risques potentiels à l’utilisation du produit ?

Objectif : vendre des produits qui répondent aux besoins et attentes des clients et réduire au minimum leurs effets nuisibles sur l’environnement et maîtriser la sécurité de leur utilisation

Conception et développement

Quels sont les besoins et attentes réels (explicites et implicites) du client ?

Quelles sont les exigences réglementaires et l’environnement normatif liés au produit ou service ?

Objectif : concevoir des produits conformes aux exigences spécifiées et à la réglementation.

!!
!!

Quelle est l’entreprise algérienne qui maîtrise et applique l’ensemble de la réglementation et des normes régissant ses activités ?

Approvisionnement / achats :

L’entreprise évalue t-elle ses fournisseurs avant tout achat/ approvisionnement ? A t-elle une méthode d’évaluation éprouvée ?

S’assure- t- elle que ses fournisseurs possèdent les dernières techniques de production ?

Suit – elle la performance de ses fournisseurs et comment ?

Audite - t-elle les systèmes qualité de ses fournisseurs…

Objectif :

acheter

sélectionnés.

chez

des

fournisseurs

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judicieusement

évalués

et

LA DIRECTION ET LA QUALITE

- La vision et l’exemple du chef

Méthodes d’industrialisation et de production :

L’entreprise a – t- elle bien défini ses processus et leur interaction ? Comment sont – ils pilotés ? Existe-t- il des indicateurs de performance des processus ?

Objectif : concevoir, mettre en œuvre et piloter les systèmes de processus de l’entreprise et assurer leur performance pour garantir la bonne réalisation du produit.

Informatique :

Quelle est la place de l’outil informatique dans l’entreprise ?

Quel est l’impact de l’outil informatique sur les performances des processus ?

Objectif : optimiser les activités et les processus de l’entreprise.

Comptabilité générale et analytique :

Identification des coûts résultant de la non-qualité

Définition d’une politique générale de réduction des coûts

Elaboration de méthodes de valorisation des activités de l’entreprise

Objectif : suivre l’efficacité et la rentabilité de tous les investissements et projets de l’entreprise à l’exemple de la démarche qualité

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LA DIRECTION ET LA QUALITE

- La vision et l’exemple du chef

Ressources humaines :

L’entreprise dispose- t- elle d’une grille de qualifications de son personnel ?

Comment la gère- t- elle ?

Comment se fait la qualification aux postes spécifiques ?

Qui peut remplacer qui en cas de besoin ?

Responsabilité/ autorité dans l’entreprise ?

Objectif : former et motiver pour mieux impliquer les femmes et les hommes de l’entreprise. Ces derniers étant la plus grande richesse de l’entreprise. FORD disait à juste titre : « Détruisez mes usines, mes machines, laissez –moi mes hommes, je recommencerai !! »

Clients / fournisseurs et sous-traitants :

Quelle est leur place dans mon mode de gestion ?

Comment sont identifiés les besoins et attentes des clients ?

Comment sont traitées les réclamations ?

Mon entreprise fait – elle des enquêtes satisfaction clients ?

Existe- t- il un processus client dans mon entreprise ?

Comment se font la sélection et le choix de mes fournisseurs et des sous- contractants ?

Objectif : établir des relations clients / fournisseurs valorisantes tant en interne qu’en externe.

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LA DIRECTION ET LA QUALITE

- La vision et l’exemple du chef

Direction générale :

Quel est le rôle de la direction générale dans la maîtrise de ses activités et processus ?

Comment fait-elle pour impliquer son personnel ?

Comment agit-elle dans le processus de maîtrise de ses surcoûts ?

Comment agit – elle dans le processus client pour assurer sa satisfaction et fidélisation ?

Comment assure-t-elle une communication efficace au sein de l’entreprise ?

Quelle place accorde la direction générale au travail en groupe.

Objectif : développer l’entreprise de façon durable, autrement dit, fidéliser la clientèle pour gagner durablement le juste bénéfice nécessaire à son développement.

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

Partie I

Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

- L’ISO et les normes ISO

- Les préoccupations de la direction face à la qualité

- L’esprit des normes ISO

- La série des normes ISO

- Quelques aspects de la certification et accréditation : appel à la vigilance des dirigeants et interpellation des pouvoirs publics.

Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

L’Organisation Internationale de la Normalisation (ISO) et les normes ISO 9000 / 14000

L’ISO est une fédération mondiale d’organismes nationaux de normalisation, l’Institut Algérien de Normalisation (IANOR) représente l’Algérie au sein de cette organisation.

L’ISO élabore des normes techniques volontaires dans la quasi totalité des secteurs d’activités depuis 1947. Ces normes hautement techniques intéressaient au début les techniciens et les ingénieurs. C’était des normes « produit », et leur diffusion n’était faite qu’en direction des techniciens. Elles étaient alors inconnues du grand public, y compris des managers.

Avec l’avènement de la famille des normes ISO 9000 et 14000 respectivement en 1987 et 1996, ces normes ont définitivement acquis leur notoriété internationale. Elles deviennent alors des « normes génériques de système de management » c’est –à-dire qu’elles peuvent être appliquées à toute organisation indépendamment de sa taille, sa vocation, son implantation géographique et ce, quel que soit le secteur d’activité. Leur diffusion intéressait tout le monde dans la traditionnelle relation client / fournisseur (RCF).

En terme pratique, par système de management de la qualité (ISO 9001/2000), il faut entendre ce que fait l’entreprise pour améliorer ses performances et satisfaire durablement ses clients en répondant à leurs besoins et attentes et aux exigences légales et réglementaires. Il s’agit d’écoute client, de communication avec le client, de politique, objectifs, organisation…tout court de « manière de faire, de fonctionner, de contrôler, d’améliorer » …en bref de management.

Par système de management environnemental (ISO 14001 : 1996 - 2004), il faut entendre ce que l’organisme entreprend pour maîtriser et réduire les effets nuisibles de ses activités sur l’environnement. Il s’agit aussi de management.

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

Dans les deux familles de normes, il s’agit donc de maîtriser des processus et non des produits, du moins pas directement.

Les normes ISO 9000 et 14000 ne sont pas des normes produits.des processus et non des produits, du moins pas directement. L’ISO produit également des guides ,

L’ISO produit également des guides, pour assurer les bonnes pratiques dans les activités de normalisation, ainsi que d’autres documents pour faciliter la mise en œuvre des normes et assurer leur développement.

Dans le système ISO, les normes sont élaborées par des délégations nationales d’experts venant du monde économique et industriel, des gouvernements et d’autres organisations concernées. Les experts sont choisis par les instituts nationaux de normalisation pour participer aux comités techniques pertinents.

Le comité technique ISO TC 176 fut créé en 1979 pour élaborer les normes génériques de management de la qualité.

Le comité avait établi les normes génériques de management en 1986. Les normes ont été publiées en 1987 sous l’appellation « série ISO 9000 ».

Les normes sont élaborées par les experts des secteurs économiques et non par des experts en normalisation comme on peut bien le croire !…en 1987 sous l’appellation « série ISO 9000 ». Les familles ISO 9000 et ISO 14000

Les familles ISO 9000 et ISO 14000 ont aujourd’hui un grand succès de par le monde.

En Algérie, on en parle de plus en plus, mais leur succès reste en deçà de l’intérêt qu’elles devraient susciter. Les raisons sont à rechercher au niveau du manque d’engouement des managers pour ce mode de gestion. Certainement pas par simple rejet… mais parce que les enjeux et les défis ne seraient pas cernés avec la précision requise. Le centre d’intérêt des managers algériens ne serait pas correctement identifié. Et le

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

scepticisme gagne peu à peu leur esprit. Bien entendu, le doute et le scepticisme sont faits généralement de la peur de l’échec, sinon d’ignorance. Il faut prendre le temps nécessaire pour cerner l’esprit de ces normes pour y adhérer…c’est, entre autre, l’autre objectif de cet ouvrage.

Ces normes sont une référence internationale tant pour le management de la qualité que la protection de l’environnement…voilà posés, les premiers jalons d’un développement durable.

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

Les préoccupations de la direction face à la qualité.

Einstein martelait à juste titre, il y a déjà de longues années « l’important est de ne pas arrêter de se poser des questions ».

Et Nietzsche renchérissait « ce n’est pas le doute mais la certitude qui tue ». Voilà deux réflexions qui doivent interpeller tout le monde.

Deux invitations à relever la tête du guidon et anticiper les évènements.

En effet, quel est le dirigeant d’entreprise qui peut avouer facilement que la qualité de ses produits est douteuse. Bien au contraire, il croit dur comme fer que ses produits sont de « bonne qualité », voire de « qualité parfaite ». Mais prend-il le temps de demander l’avis de ses clients, voire de son personnel en interne ?

A- t-on le réflexe, en entreprise algérienne, d’écouter les clients, de mener des enquêtes de satisfaction des clients ou de les associer sous une forme ou une autre à la démarche d’amélioration ? C’est, certainement, rare,… disons parce que c’est nouveau !

La préoccupation fondamentale des dirigeants de l’entreprise algérienne devrait consister, en toute priorité, à réhabiliter la place du client dans leur système de gestion et leurs préoccupations quotidiennes, l’écouter attentivement et surtout activement, lui donner la parole et se soucier en permanence de sa perception de la qualité de leurs produits et pourquoi pas le solliciter intelligemment pour suggérer des pistes de solutions aux incommodations ou mécontentement qu’il percevrait dans la qualité de leurs produits.

En effet, la satisfaction client et l’amélioration continue constituent le cœur de tout système de management de la qualité.

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

Sans prétention d’exhaustivité, tout chef d’entreprise soucieux de mettre en place un système de management de la qualité efficace devrait se poser quelques questions du genre :

- Est-ce que j’ai clairement défini une stratégie pour placer mon entreprise dans 10 ans ?…

- Ai-je bien identifié les facteurs clés de succès de mon projet qualité ?…

- Et mon comportement personnel face à la qualité ?…

- Est-ce que je consacre assez de temps avec mes clients pour parler de qualité ?…

En terme de stratégie, les dirigeants devraient définir une politique qui positionnerait leur entreprise et leurs produits dans le long terme. Ceux qui ne trouvent pas suffisamment de temps à consacrer à ce projet, peuvent, au moins, avoir la certitude que les chances d’aboutissement de leur projet, sont sérieusement réduites voire compromises.

Pour cette catégorie de dirigeants, la sous- traitance du projet -clé en mains à des spécialistes peut sembler, à tort, la panacée. En entreprise algérienne, à quelques exceptions près, cette démarche a fait des dégâts.

!!
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La « satisfaction client » doit être la plaque tournante dans la stratégie de l’entreprise et « les objectifs qualité », le moteur.

NB. / Les objectifs qualité doivent être étendus à l’ensemble du personnel de l’entreprise. Ils doivent être spécifiés avec précision, mesurables, acceptés, réalisables, échelonnés dans le temps. A chaque objectif un responsable. A chaque objectif, un ou des indicateurs.

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

Au plan organisationnel, tout dirigeant doit consacrer un temps de réflexion à la place de la qualité dans ses repères et au poids qu’il compte donner à la structure qualité.

- Est-ce que j’ai défini un cadre organisé pour mettre en question ma stratégie, politique, objectifs, organisation et processus (revue de direction)

- Est-ce que j’exploite éventuellement la notion de Relation Client Fournisseur (RCF). Et le partenariat avec mes fournisseurs dans ma démarche d’amélioration continue ? Et pourquoi pas aussi avec mes clients ?…

Le dirigeant, pour traiter convenablement toutes ces questions, doit s’armer de quelques convictions et fonder sa démarche sur quelques principes :

- La connaissance approfondie des clients… « le client dans mon entreprise !… »

- Le respect des besoins et attentes clients et au delà…

- La qualité est un investissement incontournable au delà de sa dimension éthique et morale.

- La prise au sérieux des premiers mécontentements du client sans attendre l’expression de ce mécontentement, car cela peut être déjà trop tard.

- La recherche de partenariat avec les fournisseurs et les clients

Le rôle de la direction a bel et bien évolué très sensiblement. Le titre de la version 2000 de l’ISO 9000 annonçait, on ne peut plus clair le renforcement du rôle de la direction dans la mise en place d’un système de management de la qualité. En effet, le passage de « modèle pour l’assurance qualité » selon la version 1994 au « système de management de la qualité » selon la version 2000 matérialise fortement la volonté des concepteurs de la norme à faire du système de management de la qualité un partie intégrante du management général de l’entreprise.

bien au delà des dispositions

strictes de conformité aux exigences du référentiel (version 1994). La mise en

Autrement dit, la version 2000 propose d’aller

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

œuvre d’une réelle politique de prévention et d’amélioration continue devrait permettre d’anticiper les exigences du client.

- Un plan de communication interne et externe sur le système de management de la qualité.

- La définition d’indicateurs qualité à tous les échelons de l’entreprise, car : sans mesure…pas de repères.

- L’évaluation ou valorisation de la non qualité.

- La revue périodique du système de management de la qualité.

Les dirigeants devraient avoir un œil vigilant sur les maux de la non qualité (insatisfaction client, climat interne tendu, baisse de la compétitivité…) et trouver les mots justes pour crier haut la noblesse de la qualité (satisfaction client, augmentation chiffre d’affaires, amélioration RCF…)

Communiquer au quotidien sur la qualité relève de la responsabilité de la direction. Une entreprise qui ne communique pas, est une entreprise qui ne respire pas…elle finira par étouffer… voilà un point névralgique que la direction doit mettre sous surveillance permanente.

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

L’esprit des normes ISO

La série des normes ISO 9000 rencontre aujourd’hui un vif succès. Mais l’esprit qui a présidé à la mise en place de la version 1994 demeure tenace : la prédominance de la recherche de la conformité aux exigences des normes au détriment de l’efficacité du système global. Cette prédominance s’est traduite par des résultats mitigés par rapport aux espoirs fondés sur cette démarche.

Par l’adoption de ces normes, l’entreprise doit s’atteler à optimiser son organisation, ses processus, son fonctionnement et à parfaire ses relations avec ses clients, fournisseurs et partenaires. Le dynamisme et l’amélioration continue constituent l’esprit même de ces normes ISO 9000 : 2000. A charge à la direction de démontrer, chaque fois que nécessaire, que ces leitmotive sont les fondements même de sa démarche.

L’écoute client et la « mesure » de sa perception sur la qualité du produit et son niveau de satisfactions doivent constituer le souci permanent de la direction.

A noter qu’un nouveau concept commence à naître en entreprise algérienne, celui de « client » bannissant ainsi progressivement la notion « d’acheteur ». Et il était grand temps !

En effet, les entreprises algériennes étaient peu centrées sur les besoins des clients mais plutôt sur leurs propres besoins, à savoir écouler des produits conçus et fabriqués loin de toute concertation avec le marché. Le constat est peut être osé mais il est réel dans la plupart des cas.

La direction doit enfin veiller à la pertinence de la démarche qu’elle compte adopter pour garantir le succès de son projet, « prendre les commandes de son projet et mettre le cap sur la performance globale de l’entreprise ».

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

Présentation générale de la série ISO 9000 : 2000

ISO
ISO
9000 Principes essentiels et vocabulaire ISO SMQ 9004 ISO
9000
Principes essentiels et
vocabulaire
ISO
SMQ
9004
ISO
19011
19011
ISO 9001
ISO
9001

Norme de

Certification

ISO SMQ 9004 ISO 19011 ISO 9001 Norme de Certification Lignes Directrices pour l’Amélioration des Performances

Lignes Directrices pour l’Amélioration des Performances

Audit Qualité et Environnemental

ISO 9000 : 1994 : une vingtaine de Normes ISO 9000 : 2000 : quatre Normes

Un effort de simplification énorme !

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

Objectifs des normes ISO 9000

ISO 9000
ISO 9000
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9004
ISO 9004

ISO 19011

Bien comprendre les normes

Eviter tout malentendu dans la relation client – fournisseur

Mieux communiquer avec les auditeurs

Universaliser des concepts (culturellement, cet objectif doit être relativisé)

Evaluer l’aptitude de l’entreprise à répondre aux exigences du client et aux exigences réglementaires applicables

Mesurer la satisfaction client

Evaluer l’efficacité du système de management de la qualité, et assurer l’amélioration continue des performances de l’entreprise.

Fournir des conseils pour l’amélioration continue du système de management de la qualité

Satisfaire les parties intéressées

Evaluer l’efficience du système de management de la qualité

Lignes directrices relatives aux audits du SMQ et SME (Système de Management de l’Environnement)

Evaluer l’efficacité du système de management de la qualité et Environnement

Procéder à des audits fournisseurs

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

!!
!!

Les normes ISO 9000 sont génériques… Leurs exigences sont applicables à toute entité.

La série ISO 9000 est donc le fruit d’un consensus international sur les bonnes pratiques de management de la qualité. Son objectif est d’assurer qu’une organisation peut régulièrement fournir des produits ou des services qui répondent aux exigences de la clientèle en matière de qualité. Ces bonnes pratiques ont été traduites en un ensemble d’exigences normalisées pour un système de management

de la qualité de toute entreprise quelle que soit sa taille, son produit, le secteur d’activité ou la vocation de l’organisation : entreprise économique, industrielle,

Or chaque équipe de direction peut penser que

son entreprise est unique ! Que non ! Elles sont les mêmes aussi bien pour une petite fabrique familiale que pour une multinationale implantée dans des continents différents et à produits multiples. La différence pourrait résider dans le « comment répondre aux exigences ». En effet, dans une petite entreprise familiale, il peut ne pas exister de « système » comme tel, seulement « la manière de travailler » et « la manière » peut ne pas être documentée. Tout est dans la tête du responsable ou du propriétaire.

administration publique,

Une grande organisation ou celle dont les processus sont complexes - aéronautique / espace - construction automobile / navale, - défense - produit de santé etc.… ne pourrait fonctionner correctement sans système de management. En effet, la probabilité de trouver des processus, procédures, instructions, formulaires ou documents écrits est grande. L’objectif était que ce genre d’organisation doit systématiser ses méthodes de travail pour mieux les gérer et assurer que rien d’important n’est négligé et que, mettant en relation beaucoup de personnes, chacun sait ce qu’il doit faire, quand, comment et où

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

Quelques aspects de la certification des SMQ à l’intention des dirigeants

Indifféremment appelée « certification » ou « enregistrement » selon les pays, cette procédure consiste à faire évaluer un SMQ.

De même, les organismes évaluateurs de l’efficacité de système de management de la qualité sont diversement dits « organismes certificateurs ou de certification - organismes d’enregistrement – ou registraires ».

- Qu’en est – il de ces organismes en Algérie ? L’IANOR serait doté de cette autorité. Mais qu’en est- il aussi de cet organisme en terme de crédibilité et de reconnaissance au plan international ? et au plan conformité de son fonctionnement, organisation et compétence par rapport au référentiel ISO 45000 ? Point de jugement de valeur sinon de conformité.

- Les organismes étrangers intervenant dans le cadre de la certification sont – ils accrédités en Algérie ? du moins sont – ils transitoirement admis, agréés habilités à certifier les entreprises algériennes ?

- Quelle valeur ajoutée apportent – ils au système national de certification ?

- Sur quels critères est fondé le choix d’un organisme de certification ?

- Existe-t – il un système national de certification ? Quels sont ses objectifs ? Quel est son apport en direction des entreprises ?

Et l’accréditation, qu’en est – il en Algérie ?

L’accréditation étant la procédure selon laquelle un organisme faisant état d’autorité reconnaît formellement qu’un organisme ou un individu est compétent pour effectuer des tâches spécifiques.

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

L’accréditation se rapporte aux travaux d’organismes nationaux d’accréditation (ex. le Comité français d’accréditation – COFRAC, le Conseil National d’Accréditation – le CNA en Algérie etc.…), afin d’exercer les contrôles appropriés sur les activités des organismes de certification des SMQ.

Alors, il est légitime de vouloir connaître la nature des contrôles exercés par le CNA sur les organismes de certifications étrangers intervenant en Algérie…

- Existe-t – il une politique nationale d’accréditation ?

- Sur quels critères est décidée l’accréditation des organismes de certification étrangers et nationaux ?

- Et le Conseil National d’Accréditation comment est – il organisé, comment fonctionne- t – il et sur quels référentiels ? Quels contrôles exerce t – il sur les certificateurs et comment ?

- Sur quelles bases agrée- t- il, si c’est le cas, tous ces certificateurs intervenant en Algérie ?

Il semblerait, jusqu'à preuve du contraire, que ces organismes agissent en terrain conquis. Ils ne seraient soumis à aucun agrément ou habilitation encore moins à des contrôles que l’entreprise algérienne est en droit d’attendre de l’autorité nationale d’accréditation ( ?)

Et la certification ISO …

L’ISO n’effectue pas d’évaluation de SMQ. Par conséquent, il est maladroit de parler de « certificat ISO » ou « Certification ISO ». Encore une fois, le rôle de l’ISO est de « produire des normes internationales (voir présentation générale de l’ISO).

Toutefois, il existe de nombreux organismes qui proposent leurs services pour l’évaluation des SMQ par rapport aux exigences des normes ISO 9000 : ce sont les organismes de certification décrits plus haut.

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

Ces organismes interviennent dans la certification des entreprises sur la base d’un mandat délivré par une autorité réglementaire (organisme d’accréditation). Est-ce le cas en Algérie ? Va t-on continuer à assister à un ballet de « certificateurs » que rien n’inquiète ?

A titre transitoire et en l’absence de ces organismes, les membres de l’ISO

(ex IANOR) peuvent exercer les activités de certification au nom de leur gouvernement. Mais quelle est sa crédibilité et quelles sont ses chances de

reconnaissance au delà de nos frontières ?

Toujours est – il que l’ISO elle – même n’a pas, du moins pas pour l’instant, autorité pour contrôler les activités de certification.

L’ISO, ne gérant donc aucun système d’évaluation de SMQ, ni d’audit, ne délivre pas d’attestation de conformité aux normes ISO 9000.

La

certification ISO par rapport à ISO 9000 ou ISO 14000 n’existe pas.

Le

logo ISO est une marque déposée.

Cette certification est assurée par des « organismes de certification agissant sous leur seule responsabilité.

Il est aussi clair que les organismes nationaux d’accréditation doivent moraliser les activités de certification et exercer les contrôles appropriés sur les organismes de certification.

L’évaluation d’un SMQ peut être établie par l’entreprise elle – même pour vérifier qu’elle gère efficacement ses processus ou tout simplement qu’elle maîtrise convenablement ses activités et leurs interfaces. C’est l’audit première partie. L’entreprise peut faire appel à un consultant externe pour mener cet audit.

En tout état de cause, l’entreprise ne peut « s’auto certifier » ! !

L’entreprise peut autoriser le client à évaluer son SMQ. C’est l’audit seconde partie. L’objectif est de lui donner confiance dans sa capacité à livrer des produits conformes à leurs besoins et attentes. Le client ne certifie pas. Il prend acte, évalue et décide d’acheter ou non.

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

Enfin l’entreprise peut faire appel à un organisme certificateur qui a autorité et notoriété dans le domaine pour faire évaluer son SMQ.

Cette option a gagné la faveur de plusieurs entreprises et clients qui font de plus en plus confiance à un organisme indépendant. C’est l’audit tierce partie. Toutefois, « la certification » fait ses premiers pas dans le nouveau paysage de l’économie mondiale. En conséquence, vigilance, …la complaisance n’est pas définitivement écartée. En effet, si ce type de certification, en tant que tel, emporte la faveur de beaucoup d’entreprises, il n’en demeure pas moins que la crédibilité de l’organisme certificateur est à considérer sérieusement.

Si dans le domaine de la normalisation, il existe un organisme de normalisation international (ISO) qui veille à l’harmonie des concepts et établit des normes fondées sur le consensus le plus large possible ; par contre, pour l’accréditation des organismes de certification, il n’existe pas des règles consensuelles.

Alors, les entreprises sont tentées de choisir le certificateur qui les accommode le mieux en fonction de leurs objectifs :

- Le « certificat » comme une fin en soi pour répondre aux exigences d’un client, une disposition d’un appel d’offres : alors l’entreprise est tentée d’opter pour un certificateur accommodant d’autant plus qu’elle « paie » fortement le « certificat »

- La « certification » comme un processus, un moyen d’amélioration des performances de l’entreprise. le choix du certificateur est alors décidé après évaluation de la valeur ajoutée qu’il propose, de sa crédibilité, de sa notoriété éventuellement des garanties qu’offre l’activité d’accréditation du pays.

En Algérie, les règles d’accréditation n’étant pas précisées, on assiste à un défilé de certificateurs, grassement rémunérés, qui interviennent en terrain conquis au grand dam du CNA (Conseil National d’Accréditation)

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

D’ailleurs, à quelques exceptions près, le défi est lancé aux entreprises pour justifier méthodiquement et sur la base de critères le choix de l’organisme de certification. L’affirmation est peut être douloureuse, mais elle est fondée à bien des égards.

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

La certification de complaisance

Réflexion…

En effet, il n’est pas un secret pour un observateur averti que la « certification » en entreprise algérienne reste encore perçue, dans bien des cas, comme un « phénomène de mode » ou « une finalité en soi », ou encore, dans les meilleurs des cas, une « réponse aux caprices » et nouvelles exigences des clients générées par cette nouvelle donne qu’est la concurrence… Les clients ont le choix de leurs fournisseurs. En conséquence, il peut sembler à l’entreprise que, pour en conquérir, il suffit de se faire certifier. Alors la course contre la montre pour la certification comme une fin en soi est lancée. Des déclarations du genre, « je veux me faire certifier dans une année !… je n’ai pas le choix… le client exige de moi la certification, je dois faire vite, je dois répondre à tel avis d’appel d’offres … il me faut rapidement la certification etc.… », sont connues. Le raccourci est trop simple et même naïf. Des préoccupations pas toujours systématiquement sous tendues par la conviction que le projet de certification est avant tout un problème interne à l’entreprise pour conforter sa confiance au dynamisme de son système, à son efficacité et à ses propres performances en interne.

En effet, la « certification » - même la bonne car il y’en a de moins bonnes n’implique pas systématiquement la conquête de nouveaux clients ou la fidélisation de ceux qui nous achètent nos produits ; mais quand elle est bien menée ( ?), elle peut offrir plus de chance à l’entreprise pour se positionner sur le marché. Certains adeptes de la métaphore diront que la certification est un passeport mais il est prudent d’ajouter « un passeport … qui permet de postuler au visa non pas le visa lui même ». Ces affirmations, dès lors qu’on entame le vrai voyage au fond de la qualité, sont confortées par la simple évidence que l’industrialisation a atteint aujourd’hui une bonne maturité de ses processus qui se traduit par un haut niveau de qualité des produits et une modélisation poussée où la différenciation entre les performances des entreprises réside ailleurs que dans la conformité ou la qualité relative du produit … En effet, le « service dans toutes ses dimensions » rattaché au produit devient de plus en plus cet élément de différenciation. Et le « service » est conçu, géré et rendu par l’homme et uniquement l’homme. Il faut alors, dans tout système de management de la qualité qui se veut fiable, pérenne et à forte valeur ajoutée, recentrer toute la logique et le

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

« dynamisme d’entreprendre » sur l’homme, son génie, son sens de la créativité et de la création et ses aptitudes à maîtriser le changement et à anticiper les mutations de l’environnement. Plus que de système qualité, l’ère du knowledge management (*) est bien annoncée

Il faut alors agir sur la culture de l’entreprise. Ce constat en lui même ne serait pas si inquiétant si bonne conscience est prise par les dirigeants sur les enjeux et la qualité de la certification comme véritable outil de compétitivité de leurs entreprises.

En effet, la certification des systèmes de management de la qualité ne doit être plus considérée comme simplement une exigence client mais bien comme un véritable vecteur de progrès complètement intégré au management général de l’entreprise.

Le second constat qui s’impose toujours à tout observateur averti, c’est que les « projets de certification » de nos entreprises sont lancés – pour ceux qui le sont – en amont de l’achèvement voire de l’initiation de la mise à niveau du management général de l’entreprise. Et l’unanimité semble, selon certains analystes éclairés, se faire autour du constat d’échec sinon de difficultés de ce management. Alors, quelles sont les chances de succès d’un nouveau système ( celui du management de la qualité) que l’on viendrait greffer - à un système entreprise en difficulté ?

Il ne faut pas conclure qu’il ne faut pas en faire mais il faut prendre conscience que sous cette approche, tout système qualité que l’on peut imaginer, aussi élaboré soit-il, privilégie l’objectif d’une « bonne dose de conformité au détriment de l’efficacité et de l’efficience qui font la différence entre les entreprises ».

Un système qualité intelligemment conçu doit configurer la nécessaire « nouvelle entreprise » dans ses vecteurs essentiels que sont sa culture, son management général, sa structure et son système.

*

le knowledge management est vu dans sa dynamique de capitalisation et de partage des connaissances.

L’audit de ces vecteurs est plus approprié et plus enrichissant et décisif

Et le bon système de management de la qualité permet cela, tout en permettant l’amélioration de la

pour le devenir de l’entreprise et ses chances de survie que tout autre audit de

compétitivité de l’entreprise en développant le capital humain

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

conformité aux exigences de tout référentiel - – ISO 9000 ou 14000 en particulier toutes séries confondues y compris la version 2000. Le souci de conformité aux exigences ISO est omniprésent et souvent déresponsabilisant par rapport à l’initiative et à l’efficacité que semble offrir la version 2000 de ces normes. « J’ai fait selon ce qui est prévu, cela n’a pas marché… ce n’est pas de ma faute » semble penser tout homme pris dans l’excès des procédures et même des processus de fonctionnement de l’entreprise.

Alors, encore une fois, nous sommes bien entrés dans l’ère du knowledge management et de l’e-learning. Sauf exception, cette vision, objet de la présente réflexion, ne déteint pas toujours sur les systèmes qualité mis en place. Les systèmes qualité sont jusque-là conçus pour répondre à des préoccupations et urgences différentes selon les entreprises mais rarement à des soucis de changement imposés par le nouvel environnement.

L’entreprise doit se repositionner quant à l’objectif visé par la certification. Il est certain que les visions diffèrent selon qu’il s’agit d’une entreprise publique ou privée. Dans l’entreprise privée, tout projet sans valeur ajoutée évidente, ne fait même pas l’objet de discussion. Par contre, dans l’entreprise publique, la tentation de faire l’expérience sans avoir grand chose à perdre, dans le cas de valeur ajoutée nulle – peut susciter la curiosité de certains managers qui, en bout de course, si l’aventure aboutit à l’obtention du « seul certificat » peut constituer un succès personnel même de courte durée. Car l’entreprise finit toujours par revenir au naturel si son fonctionnement n’est pas fondamentalement repensé. Et les différents échecs des restructurations des entreprises publiques en sont un bel exemple de manque d’imagination.

L’objet du commentaire n’est pas une invitation à arrêter d’avoir des projets mais bien au contraire, de prendre conscience qu’il faut, dans beaucoup de cas, relativiser sensiblement les vertus de la certification telle qu’elle est, de temps en temps, pratiquée aujourd’hui. Il ne faut pas croire qu’il y a deux catégories différentes d’entreprises, celles qui sont certifiées - c’est-à-dire maladroitement classées, symbole de la performance et de la modernité et celles qui ne sont pas certifiées auxquelles peut coller une image d’entreprise dépassée et en mal de performance. Que non ! et les exemples d’entreprises qui n’ont pas besoin de se faire certifier existent et en grand nombre. Cela ne voulant absolument

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

pas dire qu’elles n’ont pas mis en place des systèmes qualité. Bien au contraire, elles en ont mis en place et pratiquent la qualité totale au quotidien. Quand le besoin de se faire plaisir par l’obtention du « certificat » se fait ressentir… il ne s’agira alors que d’une formalité dont l’entreprise peut s’acquitter rapidement sans les tracas de la pérennité du système ni des audits de suivi ou de renouvellement. En effet, l’obtention du certificat coûte de l’argent… l’opportunité de l’investissement doit être pensé et passé en revue avec précision. Il ne faudrait surtout pas faire l’erreur du rapprochement avec le diplôme sanctionnant un cursus universitaire ou autre…c’est trop maladroit, voire grossier. Ce rapprochement est malheureusement courant.

Cette inquiétude, objet de notre mise en garde, est exprimée par les autorités même en charge de la normalisation internationale et des associations apparentées. Si ce phénomène de la course au « certificat » avec la complicité de temps en temps de certains systèmes d’évaluation peu crédibles mais grassement rémunérés, est décelé dans les pays où les systèmes d’accréditation peuvent sembler efficaces, n’est-il pas légitime de poser la problématique - si problématique il y a – de la certification dans les pays où les systèmes sont naissants.

Le défi n’est pas d’allonger rapidement la liste des « certifiés » mais d’inculquer le bon esprit de la certification dans la culture de l’entreprise. Car le succès de la politique de promotion de la certification, comme nouveau système de management dépend de l’exemplarité du succès des entreprises pionnières en la matière. Gare aux discours triomphalistes des « certifiés », dont certains dénotent un sentiment de suffisance qui remet en cause l’esprit même de la certification. Il semblerait que certains chefs d’entreprises avaient « ramené » ce projet de certification lors de leurs voyages à l’étranger…

Soyons sérieux, la certification c’est la performance, efficacité et efficience qu’on ne ramène pas dans nos bagages à notre retour de mission. Elle ne s’importe pas et ne s’achète pas comme prêt à porter.

C’est tellement vrai que l’esprit qualité va bien au delà même de la « vraie certification » qu’il est bon de répéter que « l’industrialisation a atteint aujourd’hui une maturité de ses processus qui se traduit par un haut niveau de

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

qualité et une modélisation poussée où seuls les services adaptés peuvent constituer les grands éléments de différenciation des entreprises ». Car, la qualité perçue, et c’est la plus importante, est toujours certifiée par le client et seulement le client. Dans cette qualité, la dimension service, respect des délais, prestations associées, informations, accueil, management des réclamations client éventuelles, fait oublier le niveau de qualité du produit lui-même qui est supposé acquis etc.…

Repenser son projet de certification est une nécessité pour l’entreprise qui veut anticiper les exigences futures de l’environnement.

La réussite à « l’examen » de certification n’est pas toujours synonyme de performance encore moins de satisfaction client.

L’objet n’est pas de révolutionner la pratique et l’esprit de l’audit de certification, mais de faire remarquer que l’appréciation du niveau de satisfaction du client est établie selon l’organisation de l’entreprise et ses déclarations en la matière. Est-ce suffisant ? Ne faut-il pas valider les déclarations des entreprises ? Quelle est l’entreprise qui est véritablement orientée client ? Etc. …

Donc, indépendamment des audits de certification dont certains souffriraient – selon les experts du secteur de l’évaluation de la conformité – d’apports attendus en terme de valeur ajoutée voire d’intégrité sous certains aspects, seules la direction et son équipe dirigeante peuvent veiller en permanence les performances de leur entreprise tout comme la maman nourricière qui veillerait son enfant malade.

Le monde de l’évaluation de la conformité (on ne parle pas encore de l’évaluation de l’efficacité et encore moins de l’évaluation de l’efficience, d’ailleurs en est-on capable ?) se met en place progressivement, les règles du jeu n’étant pas encore définitivement fixées, il faut laisser le temps à ce système d’évaluation de conformité – et la certification en est un exemple- de se roder, d’évoluer pour apporter véritablement cette valeur ajoutée attendue.

Ce système d’évaluation ne sentira la nécessité de se reformer très rapidement que si l’entreprise est exigeante en la matière. Une entreprise capable d’apprécier la valeur créée par l’audit, une entreprise qui n’est pas mue par la seule

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

préoccupation d’obtention d’un certificat…. Un certificat dont l’objet n’est là que pour dédouaner des tracas administratifs et de forme générés par le monde environnant…

La complicité de l’entreprise, même si elle n’affranchit pas le système d’évaluation de ses défauts d’intégrité, peut l’encourager à dévier de sa mission fondamentale pour verser dans la certification comme industrie génératrice de rente pour ceux qui la pratiquent.

En effet, l’ISO s’inquiète des mauvaises pratiques dans le domaine de la certification et dénonce des opérateurs mal intentionnés voire malhonnêtes tant du côté de certains organismes de certification peu scrupuleux agissant sans intégrité que de certaines entreprises complices et complaisantes brandissant injustement, au nom de l’ISO, des « labels ou certificats » tout simplement insurgés.

L’ISO, en 2001, par le biais de son feu Secrétaire Général déclarait recevoir régulièrement des plaintes concernant des certificats Qualité décernés sans mérite à des entreprises qui n’ont pas été correctement auditées et des organismes de certification qui proposent carrément de rédiger des manuels Qualité, des

procédures… pour « vendre rapidement et à prix fort » des certificats

plus grave des organismes de certification qui prétendent avoir été approuvés par

ou encore

l’ISO ou des entreprises, dans la même logique, versent dans de fausses déclarations du genre « certifiée ou enregistrée ISO …»

L’ISO n’a approuvé ni de tels organismes ni certifié de telles entreprises.

L’inquiétude sur de telles pratiques a été clairement exprimée par l’ISO qui interpelle les professionnels de l’évaluation de la conformité à réagir s’ils veulent éviter d’être considérés comme des « charlatans » (confère la déclaration de feu le Secrétaire Général de l’ISO à l’ouverture à la 17 ème réunion de l’ISO/CASCO organisée les 29 et 30 novembre 2001 à Genève.)

Les principaux acteurs de la « communauté ISO » interrogés à ce sujet, ont tous abondé dans le sens des propos du feu Secrétaire Général de l’ISO.

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

Ainsi, le Directeur Général du COFRAC appelle à la mobilisation de tous les partenaires concernés par l’attestation de la conformité pour éradiquer ce fléau en concluant que le chemin qui « conduit vers un monde meilleur est encore long et sans doute semé d’embûches ».

Pour AFAQ, largement connu en Algérie, « le phénomène évoqué par l’ISO n’épargne aucune zone géographique comme le confirme l’expérience quotidienne du groupe AFAQ » déclare son Directeur Général.

Les déclarations vont bon train puisque le Président Directeur Général de BVQI ne cache pas qu’il « se sent concerné mais pas visé par le constat de l’ISO ».

Il propose même un système de cartons « jaune et rouge » qui permettront d’alerter puis de stopper l’accréditation des certificateurs les moins « regardants ».

DNV n’est pas en reste des mêmes déclarations puisque son Directeur Général est convaincu que « sans déontologie de toutes les parties impliquées - les organismes de certification et d’accréditation mais également les entreprises elles- mêmes – la certification n’a pas d’avenir et le certificat ne peut apporter la confiance attendue ».

Il déclare que certains « certificateurs » ne sont pas accrédités, et d’autres tout en l’étant, délivrent des certifications non accréditées ce qui permet de ne pas avoir de « comptes à rendre » sur ces dossiers.

Chez LRQA, c’est tout simplement la grande exclamation sous forme de soulagement que le problème soit enfin posé par l’ISO même en signe d’écho de prise de position de LRQA dans le domaine.

Le DGA de LRQA France rappelle à l’occasion les « réflexions de LRQA sur la valeur et la crédibilité de la certification »…

Le PDG de SGS-ICS est le seul à déclarer sa « surprise du communiqué de l’ISO ». Il va jusqu’à, de manière peu cachée, culpabiliser les organismes d’accréditation qui – selon lui- doivent remplir leur rôle, ils doivent examiner très attentivement le fond lorsqu’ils auditent des organismes certificateurs…

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Partie I – Visite guidée dans les normes ISO 9000 pour les directions

En tout état de cause, ce qu’il faut comprendre des propos de SGS, c’est qu’indifféremment et peu importe d’ailleurs – au niveau de l’accréditeur ou au niveau du certificateur- le problème existe.

Le DG de TUV déclare clairement « nous avons pu effectivement rencontrer des situations laissant supposer des dérives telles que relevées par le communiqué de l’ISO. » Il appelle même à « un débat sur les bonnes pratiques effectives dans le cadre des certifications… ».

Ceci étant, si dans les pays où les systèmes d’accréditation et de certification ont déjà fait un long chemin, le débat sur la crédibilité de ces systèmes n’est pas tabou, alors, encore une fois, qu’en est-il dans les pays en voie de développement ?

Si la politique volontariste de promotion de la certification des entreprises est à encourager, il n’en demeure pas moins que rigueur et clairvoyance sont plus que nécessaires pour réussir, c’est-à-dire atteindre les résultats normalement attendus d’une certification… obligation de résultat en contre partie des financements. Car la relation commerciale entre l’entreprise candidate à la certification et l’organisme de certification peut, à bien des égards, biaiser le jeu, pour ne pas tout simplement parler de complicité entre le certificateur et l’accompagnateur à la certification.

Un état des lieux sur l’apport de la certification en Algérie serait nécessaire pour mieux appréhender la problématique posée dans cette réflexion.

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Partie II – Interprétation et mise en œuvre des principes de management de la qualité

Partie II

Interprétation et mise en œuvre des principes de management par la qualité

- Interprétation détaillée des principes essentiels

- Identification de la responsabilité de la direction

- Outils de mise en œuvre de ces principes

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Partie II – Interprétation et mise en œuvre des principes de management de la qualité

Des principes pour baliser le système

Le succès ou l’échec d’une entreprise n’est jamais le fruit du hasard mais bel et bien le reflet de la qualité de son système de management. Ce système permet d’établir une politique et des objectifs, et de mobiliser les ressources nécessaires pour leur atteinte (moyens, compétences et méthodes : MCM). Il vise essentiellement l’amélioration continue des performances de l’entreprise - lesquelles performances restent largement dépendantes de la bonne définition de ce que l’entreprise doit faire pour gérer convenablement ses processus ou ses activités. Il ne s’agit pas seulement de s’assurer que chacun fait ce qu’il a à faire (assurance qualité) mais qu’il existe une manière de faire qui garantit une utilisation efficace des moyens de l’entreprise.

Alors comment la direction peut assurer l’amélioration continue des performances de son organisation : préoccupation essentielle de tout manager. Huit (08) principes essentiels de management de la qualité ont été recensés par les experts qui participent au comité technique ISO / TC176.

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Très important :

Ces principes doivent être perçus comme des « objectifs » avec la particularité que leur mesure reste difficile et qu’ils s’étalent dans le temps.

La direction, dans sa démarche dynamique, doit rechercher en permanence des actions qui contribueront progressivement à se rapprocher de ces objectifs ou principes. Elle doit savoir d’avance que, plus elle s’approche de ces objectifs, plus ceux là s’éloignent car les besoins évoluent, l’environnement change, et le système s’essouffle. Tout comme il est impossible de mettre la main sur l’horizon, il s’agira d’identifier un certain nombre d’activités qui peuvent contribuer à rapprocher l’entreprise de ces principes. C’est plus réaliste.

Elle gagnerait à faire bon usage de ces principes pour mener son entreprise vers de meilleures performances. Car la « santé du système de management de la qualité dépend de la qualité de son pilotage. Des indicateurs de mesure de chaque principe doivent être alors déclinés. Au moins, un indicateur par principe de management

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Partie II – Interprétation et mise en œuvre des principes de management de la qualité

est indispensable. L’énoncé normalisé de ces principes importe peu. L’objectif est plutôt d’identifier quelques avantages que peut offrir leur mise en œuvre et les indicateurs que doit surveiller la direction pour assurer que son système de management de la qualité est l’émanation même de ces principes.

Principe – 1 Orientation client

Le souci permanent de la direction devrait être, en priorité, la satisfaction de ses clients à long terme, par le développement d’une écoute active, la mise en place d’un système de communication avec le client et la surveillance de sa perception sur les produits et services qui lui sont livrés.

La direction doit définir des indicateurs de mesure de son SMQ et suivre leur évolution dans le temps. Plusieurs indicateurs peuvent être imaginés en fonction des priorités de la direction.

Identifier les besoins et attentes clients,

Gérer méthodiquement les activités avec le client,

Assurer que les objectifs de l’entreprise sont orientés satisfaction client,

Mesurer la satisfaction client…

Quelques indicateurs :

% de clients satisfaits

% de clients mécontents

Nombre de contacts directs avec les clients

Nombre de réunions par client

% de réponse aux besoins clients etc.…

NB / A chacun ses indicateurs.

Direction

Opérationnels

Activités de l’entreprise

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Indicateurs Synthétiques (réduits en nombre)

Indicateurs opérationnels (plus nombreux)

Partie II – Interprétation et mise en œuvre des principes de management de la qualité

Principe 2 – Leadership

La direction doit montrer le cap à suivre pour assurer la finalité de l’entreprise, et susciter au sein de son personnel le désir de s’impliquer dans la réalisation de ses objectifs. Pour ce faire, elle doit créer et maintenir un environnement interne favorable (motivation, implication, responsabilisation, précision des fonctions et autorités, formation etc.….).

La direction doit veiller à faire ressortir ce principe clairement dans les dispositions de son système de management de la qualité. Pratiquement, le dirigeant doit se poser quelques questions :

Est- ce que j’ai clairement expliqué ma vision du futur de l’entreprise ? Est ce que le personnel l’a comprise ? L’environnement est – il réellement favorable pour susciter au sein de mon personnel le désir d’agir avec moi (partager les mêmes valeurs, équité et éthique à tous les niveaux ? Développer la confiance en entreprise, laisser le personnel agir en responsable, encourager les contributions individuelles « le meilleur travailleur 2006 » ?

Vais- je véritablement dans le sens d’un management intégré, une entreprise citoyenne, etc.… ?

Principe 3 – Implication du personnel

La question lancinante de la direction : comment faire en sorte que le personnel s’implique dans la vie de l’entreprise ? Il est difficile d’impliquer un personnel. La direction ne fait que créer les conditions favorables pour que le personnel s’implique. Tout comme il est difficile de motiver un personnel sinon de créer des conditions favorables pour que le personnel se motive.

Toutefois, quelques indicateurs peuvent témoigner du niveau d’implication du personnel. Ne serait-ce qu’à l’appréciation de son engouement à résoudre les problèmes de l’entreprise, aux nombres d’idées qu’il émet pour conforter la politique d’amélioration continue de la performance de l’entreprise, à sa façon de se confondre avec l’entreprise face au client et à son style de communiquer qui fait que quand il parle de son entreprise, il lui arrive souvent d’employer le pronom personnel « je » ou « notre entreprise » au lieu de manière impersonnelle de

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Partie II – Interprétation et mise en œuvre des principes de management de la qualité

« l’entreprise ».

Autant d’indicateurs qualitatifs que la direction doit surveiller en permanence pour s’assurer que le troisième principe est bel et bien mis en œuvre car les avantages sont nombreux :

Un personnel acquis à son entreprise

Un personnel créatif et innovateur

Un personnel responsable de ses performances

Un personnel qui débat sérieusement des problèmes de son entreprise etc. …

Principe 4 – Approche processus

Quelle est « la place des résultats escomptés » dans la logique de la direction ? Certainement la première préoccupation. Car toute entreprise trouve sa raison d’être dans sa capacité à atteindre les résultats escomptés. Une seule approche privilégie cet objectif : l’approche processus qui est donc centrée sur le résultat à obtenir et l’organisation des ressources (Moyens – Compétences – Méthodes – MCM) en prenant la voie la plus efficace pour y parvenir.

Par contre, dans l’approche procédure ISO 9000 version 1994, les acteurs de la qualité devaient se tenir au chemin tracé et si le résultat n’est pas atteint, seule la procédure se trouve incriminée. Façon de caricaturer les deux approches. A ce titre, la détermination des processus constitue le point de départ de tout système de management de la qualité. La direction doit fixer l’objectif assigné au processus, les moyens alloués pour son déroulement et la mesure de sa performance (indicateur) ou plus simplement les résultats obtenus (efficacité).

L’approche processus présente le grand avantage de focaliser l’attention de la direction sur les facteurs qui favorisent l’amélioration continue des activités clés dans l’entreprise (MCM) et l’établissement des responsabilités précises pour leur gestion.

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Partie II – Interprétation et mise en œuvre des principes de management de la qualité

Efficacité = résultats / objectifs

Objectif
Objectif

Mise en œuvre d’une exigence de la norme

Des indicateurs 1 Processus Approche processus (un ensemble de processus) Des responsabilités 1 Pilote
Des indicateurs
1 Processus
Approche processus (un
ensemble de processus)
Des responsabilités
1 Pilote
1 Plan d’action
1 Plan d’action

Résultat

Fig. 1

Des indicateurs

Mesure de

l’efficacité

Dans l’approche processus… le résultat avant tout !

Nota :

efficience = résultats/ moyens mis en œuvre

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Partie II – Interprétation et mise en œuvre des principes de management de la qualité

Principe 5 – Management par approche système

Très caricaturé, il s’agit d’un ensemble de systèmes. Le système étant lui même un ensemble d’éléments corrélés ou interactifs.

L’approche système confère aux parties intéressées la confiance dans la cohérence, l’efficacité et l’efficience de l’organisme.

Le SMQ est donc structuré pour atteindre les objectifs de l’entreprise de la manière la plus efficace et au mieux la plus efficiente.

La direction doit veiller, entre autre, à la bonne structuration du système, à l’identification des interfaces entre les processus du système, à la bonne précision des rôles et responsabilités pour réaliser les objectifs de l’entreprise en tenant compte des possibilités d’organisation et des limites liées aux moyens.

Principe 6 – Amélioration continue

Pour rappel, cette notion d’amélioration continue n’était pas apparente dans la version 1994 des normes ISO 9000. La version 2000 implique clairement de démontrer l’efficacité du ou des processus d’amélioration continue. Cette preuve n’est pas toujours évidente à trouver .

La direction doit s’organiser de manière a créer et développer des « centres d’amélioration » des organisations du type « cercle qualité », « groupe de progrès », « groupe de résolution de problèmes », « traitement des non conformités, prise d’actions correctives et préventives »… Autant de moyens qui permettent de structurer cette démarche d’amélioration continue.

En terme plus simple, si les besoins et attentes des clients évoluent – et d’ailleurs très rapidement – les processus de l’entreprise doivent s’y adapter par une amélioration continue de leur efficacité.

Quelques moyens permettent de donner un contenu correct, tangible à cette notion d’amélioration continue :

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Partie II – Interprétation et mise en œuvre des principes de management de la qualité

La formation du personnel aux méthodes et outils d’amélioration continue

inculquer une culture de veille et d’amélioration au personnel à tous les niveaux.

Récompenser les efforts d’amélioration et en faire des événements

Mesurer l’amélioration et évaluer son impact sur la satisfaction des clients et sur le chiffre d’affaires de l’entreprise etc.…

On voit bien que l’amélioration continue ne se limite pas au traitement du mécontentement des clients où à la mise en œuvre d’actions correctives ou préventives. Elle ne s’évalue pas uniquement par rapport à la non – qualité.

Bien au contraire, la direction doit veiller à en faire la partie essentielle de sa planification stratégique.

Principe 7 – Approche factuelle pour la prise de décision

La direction doit assurer la fiabilité des informations et données qui lui permettent de prendre des décisions pertinentes. Elle doit déterminer les méthodes de validation de ces informations avec une dose d’intuition et de bon sens. Elle devra assurer la disponibilité et l’accessibilité de ces informations au personnel qui en a besoin pour décider… Sans information fiable et suffisante, toute décision n’est qu’improvisation et aventure.

Principe 8 – Relations mutuellement bénéfiques

Les intérêts de l’entreprise et de ses fournisseurs sont confondus. Une démarche de partage, de gagnant-gagnant resserre les relations entre les deux parties. Des relations qui ont toutes les chances de se pérenniser dans le temps. Elles vont aider à développer un climat de confiance et de solidarité favorable au partage d’informations et d’éléments de stratégie, de communication franche et ouverte de mise en commun d’acquis et de moyens…

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Partie II – Interprétation et mise en œuvre des principes de management de la qualité

La direction doit créer les conditions nécessaires à ce type de relations. Les clients de l’entreprise seront vite considérés par le fournisseur de l’entreprise comme étant ses propres clients. Et l’entreprise développera plus rapidement souplesse et rapidité de réaction face à l’évolution du marché et aux exigences des clients. Ce qui confortera d’autant sa compétitivité, ses parts de marché et ses capacités d’adaptation à l’environnement.

Conclusion Relations mutuelles avec Fournisseurs Ecoute client Leadership 8 1 2 Approche factuelle pour la
Conclusion
Relations mutuelles
avec
Fournisseurs
Ecoute
client
Leadership
8
1
2
Approche factuelle
pour
la décision
Implication du
personnel
3
7
Management
Approche
Amélioration
par approche
processus
continue
4
système
6
5

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Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Partie III

Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Des mots clés pour résumer les exigences ISO 9001 :2000

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Sommaire de la norme ISO 9001 : 2000

Avant propos

Introduction

Domaine d'application

1.1. Généralités

1.2. Périmètre d’application

Référence normative Termes et définitions Système de management de la qualité

4.1. Exigences générales

4.2. Exigences relatives à la documentation

Responsabilité de la direction

5.1. Engagement de la Direction

5.2. Ecoute client

5.3. Politique qualité

5.4. Planification

5.5. Responsabilité, autorité et communication

5.6. Revue de direction

Management des ressources

6.1. Mise à disposition des ressources

6.2. Ressources humaines

6.3. Infrastructures

6.4. Environnement de travail

Réalisation du produit

7.1. Planification de la réalisation du produit

7.2. Processus relatifs aux clients

7.3. Conception et développement

7.4. Achats

7.5. Production

7.6. Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure

Mesure, analyse et amélioration

8.1. Généralités

8.2. Surveillance et mesure

8.3. Maîtrise du produit non conforme

8.4. Analyse des données

8.5. Amélioration

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Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Chap.5. Responsabilité de la Direction Chap.6. Management des ressources Chap.8. Mesure, analyse et amélioration
Chap.5. Responsabilité de la
Direction
Chap.6. Management des
ressources
Chap.8. Mesure, analyse et
amélioration
Exigences
Chap.7. Réalisation du produit

Modèle d’un SMQ basé sur les processus

Activités ajoutant de la valeur Echange d’informations

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Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Direction omniprésente

Une analyse séquentielle des différents chapitres permet de résumer très simplement en une phrase ou deux les exigences de la norme ISO 9001 : 2000.

Ce résumé, pour être pertinent, intègre les huit principes de management de la qualité. Il doit être relativisé en fonction de la taille de l’entreprise, de ses objectifs particuliers et de la complexité de ses processus.

Les besoins et attentes des clients n’étant pas figés, l’efficacité d’un SMQ s’apprécie à sa capacité d’adaptation continue aux évolutions permanentes des exigences clients : l’approche processus permet justement d’accroître la satisfaction des clients et parties intéressées par le respect de leurs exigences. Elle désigne l’application d’un système de processus qui permet d’avoir une représentation concrète des modes de fonctionnement de l’entreprise.

Chacun peut alors se positionner dans ce système et apprécier à sa juste valeur l’importance de sa contribution dans la performance globale de l’entreprise par la maîtrise d’un ou des processus dont il est pilote (dans le sens de la maîtrise et amélioration continue).

Où positionner la direction dans ce projet de mise en place d’un SMQ ?…On est tenté de dire… partout ! L’ombre de la Direction plane sur tout le système… tantôt en tant qu’acteur direct (chapitre 5) tantôt en tant que conseil, orientateur, contrôleur … Dans tous les cas, la direction reste le moteur du système.

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Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Modèle d’un SMQ basé sur les processus

Clients / personnel

VALIDATION (à l’utilisation )
VALIDATION (à l’utilisation )
VALIDATION (à l’utilisation )

VALIDATION

(à l’utilisation )

VALIDATION (à l’utilisation )
VALIDATION (à l’utilisation )
VALIDATION (à l’utilisation )
VALIDATION (à l’utilisation )
Clients / personnel VALIDATION (à l’utilisation ) Clients Exigences Parties intéressées 7 C a r a
Clients Exigences Parties intéressées

Clients

Exigences

Parties

intéressées

7

C

a

r

a

c

C

a

r

a

c

t

é

r

i

S

t

i

q

u

e

s

Activités

t

i

Exigences

Besoins

é

r

S

t

i

q

u

e

s

s Activités t i Exigences Besoins é r S t i q u e s Produit

Produit

Utilisation

Exigences Besoins é r S t i q u e s Produit Utilisation Valeur ajoutée Ressources

Valeur ajoutée

é r S t i q u e s Produit Utilisation Valeur ajoutée Ressources VERIFICATION VALIDATION

Ressources

VERIFICATION

VALIDATION

Valeur ajoutée Ressources VERIFICATION VALIDATION Clients Satisfaction Parties intéressées (à

Clients

Satisfaction

Parties

intéressées

(à l’intéressement)

Actionnaires / personnel

La communication permanente avec le client est bien sûr la source intarissable de l’amélioration continue.

Ex. Validation à l’utilisation :

Ex. Validation à l’intéressement :

Est-ce que le client est satisfait de l’utilisation du produit ? Est-ce que l’actionnaire trouve son compte ?

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Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Seul le client détermine l’acceptabilité du produit. Le SMQ incite donc l’entreprise à analyser les besoins et attentes des clients (parties intéressées), à définir les processus qui contribuent à la réalisation d’un produit acceptable par le client, à en maintenir la maîtrise et fournir le cadre d’amélioration continue pour anticiper les besoins futurs des clients, le processus de la concurrence et les avancées technologiques.

Présentation générale de la norme

La norme est composée de huit chapitres dont trois d’ordre général et introductif (domaine d’application, références normatives, termes et définitions) et cinq chapitres d’exigences du SMQ (chapitres 4, 5, 6, 7, 8 ).

Le chapitre « 0 » ou « chapitre d’introduction » annonce d’entrée la consistance du SMQ recherchée par la norme, en particulier « l’approche processus » et « la relation client – client » c’est à dire les exigences client en entrée du processus et son niveau de satisfaction en sortie. Ce chapitre ne fait pas l’objet d’audit.

Les cinq autres chapitres d’exigences sont présentés ici sommairement.

4. Système de management de la qualité

Le titre de la norme ISO 9001 a changé. C’est le fait saillant de la version 2000 de l’ISO 9001. En effet, ce changement de titre ne doit pas passer inaperçu, car il introduit un tout autre esprit, une nouvelle logique, une nouvelle approche : la performance et l’efficacité de l’entreprise au lieu et place de la conformité à un référentiel. Une nouvelle entreprise dynamique qui évolue au gré des besoins clients et des mutations de l’environnement au lieu et place de cette entreprise conformiste, introvertie et vulnérable aux perturbations et turbulences de l’environnement. On comprend alors facilement pourquoi l’adoption d’un SMQ doit relever de la décision stratégique de la direction de l’entreprise.

Le système doit préciser :

Exigences à satisfaire

Moyens de mise en œuvre

Formalisme requis

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Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

4.1. Exigences générales

L’entreprise doit rester en permanence orientée client. Pour ce faire, tous les processus de fonctionnement doivent être identifiés, maîtrisés et pilotés.

Il s’agit pour l’entreprise de trouver « la meilleure façon de faire » pour satisfaire en permanence ses clients et parties intéressées (concepts d’efficacité et d’efficience, optimisation de ressources … mise en question des processus …)

Cette « façon de faire » doit être dynamique (mesure, indicateurs, tableau de bord, revue, amélioration continue… un système de pilotage). Elle doit être systématisée et appliquée à tout l’organisme.

Plus simplement, l’entreprise doit renforcer, dans tout ce qu’elle entreprend, son orientation client. Voilà un message que l’entreprise algérienne doit transcrire en lettre d’or dans chaque recoin de ses bureaux et ateliers.

!
!

Il n’est pas demandé à l’entreprise algérienne de répondre point par point aux exigences de la norme, il faut plutôt qu’elle conforte ses acquis et son organisation et dérouler ses processus en les orientant client.

Cette orientation client doit constituer un événement en entreprise sur lequel un plan de sensibilisation du personnel doit être bâti et rigoureusement mis en œuvre. Car cette orientation client est nouvelle pour l’entreprise ; même si ça et là, des voix s’élèvent pour crier, à tort, que c’est le cas ! Elle doit être le socle et le centre nerveux de la mise à niveau de l’entreprise algérienne. Car sans client, l’entreprise ne peut exister.

Cette tendance à vouloir, coûte que coûte, faire coïncider l’organisation de l’entreprise avec les exigences de la norme est omniprésente en entreprise algérienne. Et c’est l’efficacité et la flexibilité recherchées qui en pâtissent ! La vérification que le système mis en place est conforme aux exigences de la norme devrait constituer la dernière phase de la construction du système de management de la qualité.

- 53 -

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

4.2. Exigences relatives à la documentation

4.2.1. Généralités

L’entreprise doit définir la documentation nécessaire, y compris les enregistrements démontrant la satisfaction aux exigences relatives au SMQ.

!
!

Attention à l’inflation documentaire, souvent source de lourdeur et de complexité du système : à titre d’exemple, vouloir coûte que coûte, prouver la conformité aux exigences, établir un document pour chaque exigence !

Un document sans valeur ajoutée est tout simplement inutile voir encombrant ! la compétence et la qualification prouvée peuvent remplacer une bonne partie des documents traditionnellement établis selon l’esprit ISO 9001 / 1994.

La Direction de l’entreprise doit fournir des documents ; entre autres :

L’expression de la politique qualité et objectifs qualité (voir exemples proposés).

Un manuel qualité.

Au moins 06 procédures documentées (voir les exemples donnés).

La cartographie de ses processus ou autre forme de présentation documentée des processus.

Les enregistrements.

Etc.…. selon les besoins de l’entreprise

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Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Manuel Qualité « Processus » Procédures Instructions Enregistrements
Manuel
Qualité
« Processus »
Procédures
Instructions
Enregistrements

ISO 10013

Cartographie des processus

Méthodologie

logigramme

Modes

opératoires

4.2.2. Manuel Qualité

Pourquoi un manuel qualité ? A qui est – il destiné ? Quel est son contenu ? Autant de questions auxquelles les réponses permettent d’en faire un document à forte valeur ajoutée, un outil de promotion de l’entreprise auprès des clients : vendre l’image de l’entreprise, ses références, son engagement et sa politique, ses axes d’amélioration, son organisation orientée client etc. …

Le document doit être agréable et facilement utilisable et exploitable (image, logigramme, représentations graphiques, lisible et solide).

Destiné en priorité aux clients et pour un usage interne, l’entreprise doit le maîtriser convenablement et prouver cette maîtrise continue :

Domaine d’application y compris le détail et la justification des exclusions prévues

Procédures documentées (06 au moins) ou référence à celles – ci

Description de la séquence et de l’importance des processus du SMQ.

Outil : ISO 10013 Support : Papier, CDROM, vidéo, etc. …

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Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

!
!

Il n’y a pas de manuel qualité type ! Chaque entreprise doit bâtir le sien !

Ne pas compliquer le manuel qualité

4.2.3. Maîtrise des documents

Tous les documents du SMQ doivent avoir un titre, date, version, et sont approuvés et dotés d’une liste de diffusion : « Le bon document au bon endroit, au bon moment et chez la bonne personne »

!
!

Bien matérialiser les approbations, modifications, diffusions par des signatures, visas électroniques ou tous autres indicateurs ou signes équivalents utilisés dans l’entreprise.

Rédiger une procédure de maîtrise documentaire.

4.2.4. Maîtrise des enregistrements

L’entreprise doit démontrer la conformité de son SMQ aux exigences de la norme et l’efficacité de son fonctionnement par des preuves tangibles : les enregistrements.

Elle doit rédiger une procédure qui établit :

Liste des

Identification

Stockage

Protection

Accessibilité

Durée de

Elimination

enregistre

conservation

ments

- 56 -

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

!
!

En conclusion, l’entreprise doit préciser les documents de son SMQ

Intitulé du

Référentiel

Référence

Auteur

Elaboration

Vérification

Diffusion

Destruction

document

5. Responsabilité de la direction

« Elle doit démontrer son engagement à mettre en place un SMQ efficace et à assurer son amélioration continue »

Ce n’est certainement pas un hasard si l’écoute client, relève directement de la responsabilité de la Direction. Elle reste l’unique porte d’entrée de tout le SMQ orientée marché et client. En effet, rien ne peut se faire dans un SMQ sans l’implication forte et concrète de la direction.

La Direction planifie, anticipe, valide, fait exécuter, contrôle, met en place et crée l’environnement approprié pour améliorer en continu l’efficacité du fonctionnement de l’entreprise. L’ombre de la Direction plane sur tous les chapitres de la norme. Le chapitre V de la norme « Responsabilité de la Direction » constituant l’un des titres essentiels du présent ouvrage, sera traité dans un détail relatif.

Enfin il est vrai que le rôle de la Direction ne peut être correctement appréhendé que si l’esprit de la norme est maîtrisé dans sa globalité. Raison pour laquelle nous privilégions dans cet ouvrage de présenter en dernier lieu le chapitre V, c’est- à- dire, une fois avoir passé en revue tous les autres chapitres.

- 57 -

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

6. Management des ressources

La Direction doit démontrer qu’elle a défini et mis à disposition les ressources

humaines

l’amélioration continue de son efficacité et du niveau de satisfaction des clients ». Cela fait partie de la planification du SMQ. -

Preuves :

à la mise en œuvre, l’entretien et

et

matérielles

nécessaires

Inventaire des ressources disponibles

- Planification des ressources nécessaires

- Management des ressources humaines

- Grille des compétences etc. …

- Plan de formation

- Formation à la qualité

- Autres formations

- Organisation commerciale etc.…

6.2. Ressources humaines

La direction doit prouver les compétences du personnel et sa motivation

L’entreprise dispose d’une grille de compétence méthodiquement élaborée et fidèlement mise en œuvre

L’entreprise, dans un souci de rationalité, doit conforter son système de management des ressources humaines par l’élaboration d’un tableau de polyvalence

L’entreprise établit une politique de recrutement et de formation organisée

Preuves :

- CV, formation initiale, expérience professionnelle, savoir faire, aptitudes particulières, évaluation des compétences, tableau de qualification, planification des ressources, plan de formation, entretien annuel, enquête motivation du personnel, plan de carrière, fiche de poste responsabilités, autorités, circuit de prise de décision pour impliquer et motiver, communication interne développée, mesure satisfaction du personnel etc. …

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Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

6.3. Infrastructure

« Mon entreprise a défini les infrastructures nécessaires à son fonctionnement » :

- Usine, bâtiments, espaces de travail et installations associées

- Équipements tant logiciels que matériels.

- Services de support : informatique, communication et logistique, pour réaliser de manière efficace et efficiente ses produits et services ».

Preuves :

- Inventaire des infrastructures

- Plan de maintenance

- Fonctionnement hygiène et sécurité

- Logiciels

- Plan directeur informatique

- Contrat de maintenance informatique etc.…

6.4. Environnement de travail

« L’encadrement assure que l’environnement de travail est adapté pour améliorer les performances de l’entreprise via la motivation et une plus grande implication du personnel »

Emplacement judicieux des postes de travail

Ambiance de travail favorable (bruit, température, ergonomie, hygiène et sécurité, maîtrise des risques, éclairage, humidité, ventilation, propreté, pollution etc.…

Enquête satisfaction du personnel

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Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

7. Réalisation du produit

La politique qualité déclinée, les objectifs fixés, les moyens alloués, l’entreprise peut alors envisager le lancement de la « réalisation de ses produits ».

- 60 -

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000 Client Processus client Jusqu'à validation produit
Client Processus client
Client
Processus client

Jusqu'à validation produit

Identification BA Client Intégration Exigences RL Intégration Contrainte entreprise Revue vérification,
Identification
BA Client
Intégration
Exigences RL
Intégration
Contrainte entreprise
Revue
vérification,
validation
Non
Oui

Acceptation commande, contrat, avenant…

Enregistrement

Entreprise Système processus production Jusqu'à SAV
Entreprise
Système processus
production
Jusqu'à SAV

Maîtrise dispositif de mesure et surveillance

SAV Maîtrise dispositif de mesure et surveillance Conception et développement Processus C& D Validation

Conception et

développement

Processus

C& D

Validation

Enregistrement

développement Processus C& D Validation Enregistrement Achat Processus Achat Evaluation fournisseur Information

Achat

Processus

Achat

Evaluation fournisseur Information produit Vérification produit

Processus

production

- 61 -

Maîtrise production Validation processus

Enregistrement

Légende : BA : Besoins et attentes SAV : Service après vente RL : Réglementaires et légales C & D : Conception et développement

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

!
!

Le terme « réalisation » doit être convenablement cerné ! Il ne se limite pas à la « production ou fabrication » au sens traditionnel de ces termes. Il doit intégrer l’ensemble des activités et processus qui iront de l’écoute client (processus client) jusqu'à sa satisfaction totale y compris les prestations associées et services après vente.

Ce chapitre VII boucle bien la relation client – client depuis l’identification des exigences clients jusqu'à leur satisfaction … un véritable processus client.

Un regard critique, n’engageant que l’auteur sur la séquence de ce chapitre : en entrée du processus réalisation du produit, le sous chapitre 7.1. conviendrait mieux au « processus client » et le 7.2. à la « planification de la réalisation du produit ». Juste une question d’ordre pour rester dans la logique client – client matérialisée comme suit :

D’abord les activités de l’entreprise :

- 62 -

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Classement des activités par processus de réalisation du produit / service

Client
Client
Client
Processus Vente
Processus
Vente
Processus Conception
Processus
Conception
Processus Achat
Processus
Achat
Processus Production
Processus
Production
Processus Contrôle
Processus
Contrôle

Processus

Logistique

B

O

U

C

L

A

G

E

Processus

Amélioration

Processus Client

Lien marché - client - organisme

Accueil client - information

Besoins et attentes clients (B.A)

Réclamation client

Facturation / Recouvrement etc. …

Définit et caractérise le produit / service répondant aux B.A. clients et garantir une bonne utilisation…

Evaluation et sélection des fournisseurs

Acquisition des fournitures matérielles et immatérielles nécessaires à la réalisation du produit / service…

Cœur du métier

Préparation

Planification

Gestion des ressources

Réalisation

Mise à disposition du produit / service…

Contrôler tous les processus

Mesurer, contrôler, essais et surveillance

Mise à disposition de moyens, maintenance et livraison au client

Audit

Groupe de progrès

Outils de conception …

Satisfaction client

Implication client …

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Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Cartographie du macro –processus: Cas de VERITAL

Libellé du macro - processus: conception - préparation- réalisation - établissement et mise à disposition
Libellé du macro - processus: conception - préparation- réalisation - établissement
et mise à disposition d’un rapport d’expertise
Client
Vente
Conception
Contrôle
Production
Logistique
Entité
D.
Exp.
Réception
Enregistrement
Ventilation
de la demande
DCQ
Direction
Revue
de branche
Demande
et
C.Q.
conception
Validation
Conception
Direction
Désignation
de branche
Expert
Mise à
DAF
Disposition
Moyens
Intervention
Direction
Expert
de branche
Projet de
Direction
rapport-
de branche
Validation
C. Q.
rapport
Rapport
Direction
définitif
de branche
DCQ
Transmission
du
Facturation
rapport
DAF
D. Exp : Demande d’expertise
DCQ : Direction Commerciale et Qualité
CQ :
Comité Qualité
DAF: Direction de l’Administration
- 64 -
et des Finances

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Compléter la cartographie …

Processus clefs - Macro - processus Dégager un objectif générique d'amélioration Identifier les activités qui
Processus clefs - Macro - processus
Dégager un objectif générique d'amélioration
Identifier les activités qui contribuent à l’atteinte de cet objectif
Evaluer le niveau de performance
Mettre en œuvre une action ou une activité à forte contribution

Mesurer pour améliorer

Pour résumer cette introduction du chapitre 5, l’entreprise doit définir le produit exigé par le client ou le résultat attendu s’il s’agit d’un service, et identifier les éléments d’entrée et les activités et ressources nécessaires pour leur réalisation efficace et efficiente. Cibler la fin (démarche volontaire : agir et non subir) et se

- 65 –

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

donner les moyens pertinents de ses objectifs (évolution permanente de moyens en fonction des objectifs : voilà une démarche bien dynamique et volontariste : la gestion par objectif associé à l’obligation de résultat.

7.1. Planification de la réalisation du produit

Planifier les processus clés y compris les processus de support et de management

Planifier les objectifs; tout objectif, au sens de la norme doit être maîtrisé

la méthode « MAITRISE » pour décliner les

L’auteur propose justement

objectifs concrets et garants de la mise en œuvre de la politique qualité

M

comme

Mesurable (indicateur de mesure)

A

comme

Applicable (traduit en actions)

I

comme

Identifié (intitulé précis, pertinent, cohérent)

T

comme

Temps (échéancier d’exécution)

R

comme

Responsable (un responsable par objectif)

I

comme

Identifié (le responsable est connu de tous)

S

comme

Suivi (surveillance, pilotage)

E

comme

Evalué (analyser la mesure ou l’indicateur)

Planifier les moyens, compétences et méthodes.

Méthode MCM

Action

Moyens

Compétence

Preuves :

cartographie des processus

Descriptif des processus : Eléments d’entrée, sortie, activités, ressources, mesure et évaluation.

Tableau de bord : indicateurs

Fiche de suivi de la production

Analyse des risques : méthodes statistiques

Production assistée par ordinateur etc.…

- 66 –

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

7.2. Processus relatifs au client

« Assurer que les exigences client, les exigences réglementaires et légales et les

exigences de l’entreprise sont identifiées, prises en compte, revues, confirmées avant acceptation et que l’entreprise est apte à les satisfaire ».

Preuves :

Cahier des charges clients

Veille réglementaire

Fiche saisie toutes les exigences

Etude de marché

Marché ou contrat

Ordre de service ou bon de commande etc

«

Assurer que les circuits de communication avec les clients sont maîtrisés. »

Communication sur les tarifs

Gestion des offres et commandes

Contact direct client

Site Internet

Réunion

Visite, questionnaire, enquête etc.…

7.3.

Conception et développement

« Veiller au respect de la chronologie des phases de la conception. »

Planification de la conception

Eléments d’entrées de la conception

Eléments de sortie de la conception

Revue de la Direction

Vérification de la conception

Validation de la conception

Maîtrise des modifications etc. …

- 67 –

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

7.4. Achats

« Veiller à la formalisation du processus achat » « Veiller à la précision de l’évaluation et sélection des fournisseurs »

7.5. Production et préparation du service

«

Elaborer le processus de réalisation » en précisant :

La maîtrise de la production

La validation des processus de réalisation

L’identification et la traçabilité des produits si nécessaire …

7.6.

Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure (DSM)

Assurer que les DSM utilisés pour attester la conformité d’un produit sont aptes à remplir ce rôle (étalonnage et protection des DSM)

Conclusion chapitre 7

Ce chapitre est un véritable système de processus corrélés, interdépendants et intereliés. L’efficacité de cette chaîne de processus dépend des performances de ses maillons les plus vulnérables. Pour un SMQ naissant, il est donc recommandé d’identifier en premier cette catégorie de processus et de les mettre sous mesure et surveillance. Il est impossible d’identifier tous les processus de l’entreprise. Le nombre diffère selon les entreprises, leurs cultures, leurs tailles, leurs secteurs d’activités et bien sûr la formation, les qualifications et compétences de leur personnel.

Aussi allons – nous nous limiter dans cette brève conclusion, à parler de processus clés, cœur du métier de l’entreprise et d’une approche générale de leur identification et cartographie.

- 68 –

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Marché Environnement Marché cible Marché adopté Démarchage Approche client Prospection Démarche continue
Marché
Environnement
Marché cible
Marché adopté
Démarchage
Approche client
Prospection
Démarche continue
Expression demande
Client / prospection
Analyse
Offre commerciale
Acceptation
offre
Commande ferme
.
- 69 –

.

.

(Suite)

Besoins attentes

(Marketing)

Stratégie

(Opportunités /

Option Forces / faiblesses S’assurer produit / service (connu du marché)

Politique commerciale (Objectifs commerciaux)

Processus client

(Communication)

Besoins / Capacité entreprise

Revue de contrat

Validation

Signature

Bons de commandes Contrats

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

- Suite -

.

. . Conception, achat, logistique, planification Développement Exécution commande Processus de fabrication
.
.
Conception, achat,
logistique,
planification
Développement
Exécution commande
Processus de fabrication
Livraison
commande
Prestations associées / service
+ Processus de soutien
(Facturation, recouvrement )
Evaluation, satisfaction
client
Enquête satisfaction client
Questionnaire, entretien, réunion,
visite client
Evaluation évolution
marché
Marketing +
Apport client
Adaptation au marché
Organisation processus
technologique
Benchmarking
Concurrence
Revue SMQ
politique / objectifs
Amélioration continue

- 70 –

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

8. Mesure, analyse et amélioration

« Dans mon entreprise, l’amélioration continue constitue une activité permanente à part entière. Elle est basée sur la mesure, la surveillance, le recueil des données et leur analyse… du SMQ, des processus, des produits et de la satisfaction des clients ».

Preuves :

Liste des mesures à faire et méthodologie

Méthodologie d’analyse des risques

Techniques statistiques pour l’analyse

Groupe de résolution de problèmes etc. …

Au delà de la maîtrise des non-conformités générées par le fonctionnement de l’entreprise et dans un souci de compétitivité et d’accroissement de la satisfaction client en anticipant leurs besoins futurs, l’entreprise doit développer une démarche d’amélioration continue comme activité quotidienne. Des cibles et objectifs d’amélioration continue sont en permanence déclinés et constituent un défi et un challenge pour l’entreprise.

Le processus de mesure, de surveillance et les données et informations qu’ils génèrent, les rapports d’audit, les réclamations clients, l’état des non conformités et la veille réglementaire et normative alimentent en permanence le processus d’amélioration continue.

L’amélioration continue va donc au delà de la maîtrise de la non qualité. Comme en Environnement (ISO 14000), des cibles sont chaque fois fixées et des ressources allouées en revue de direction pour leur atteinte.

- 71 –

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

8. Mesure, analyse et amélioration

Mesure
Mesure

Surveillance

2000 8. Mesure, analyse et amélioration Mesure Surveillance Analyse Analyse des données Outils : Techniques
Analyse Analyse des données
Analyse
Analyse des données

Outils : Techniques statistiques Ratio

Analyse des données Outils : Techniques statistiques Ratio Amélioration Amélioration continue Outils : -Revue de
Amélioration
Amélioration

Amélioration continue

Outils: -Revue de Direction

-AuditAmélioration continue Outils : -Revue de Direction Identification non – conformité / Recherche de cause /

Identification non – conformité / Recherche de cause / Correction / Modélisation
Identification non – conformité / Recherche de cause / Correction / Modélisation
Identification non – conformité / Recherche de cause / Correction / Modélisation
Identification non – conformité / Recherche de cause / Correction / Modélisation
Identification non – conformité / Recherche de cause / Correction / Modélisation
Identification non – conformité / Recherche de cause / Correction / Modélisation
Identification non – conformité / Recherche de cause / Correction / Modélisation
Identification non – conformité / Recherche de cause / Correction / Modélisation

Identification non – conformité / Recherche de cause / Correction / Modélisation

Identification non – conformité / Recherche de cause / Correction / Modélisation
Identification non – conformité / Recherche de cause / Correction / Modélisation
Identification non – conformité / Recherche de cause / Correction / Modélisation
Identification non – conformité / Recherche de cause / Correction / Modélisation
Identification non – conformité / Recherche de cause / Correction / Modélisation
/ Recherche de cause / Correction / Modélisation Outils : Ratio Enquête Questionnaire -Groupe de

Outils : Ratio Enquête Questionnaire

-Groupe de résolution de problèmes -Groupe d’amélioration ou progrès

de problèmes -Groupe d’amélioration ou progrès Efficacité SMQ Tableau de bord, indicateurs Processus

Efficacité SMQ

Efficacité SMQ
Efficacité SMQ
Efficacité SMQ

Tableau de bord, indicateurs

ou progrès Efficacité SMQ Tableau de bord, indicateurs Processus Atteinte objectifs Efficacité Résultats
Processus Atteinte objectifs
Processus Atteinte objectifs

Processus

Processus Atteinte objectifs

Atteinte objectifs

Processus Atteinte objectifs

Efficacité

Résultats attendus

Atteinte objectifs Efficacité Résultats attendus Produit Qualité Aptitude à l’emploi Satisfaction client

Produit

Qualité Aptitude à l’emploi

Satisfaction

client

Confiance

-Indicateurs -Satisfaction client -Relation fournisseur -Relation client -CRNQ

client -Relation fournisseur -Relation client -CRNQ Actions Correctives Actions Préventives -Indicateurs

Actions

Correctives

Actions

Préventives

-Indicateurs -Caractéristiques -Atteinte objectifs -Résultats -Système de pilotage

-Atteinte objectifs -Résultats -Système de pilotage -Contrôle et essais divers -Caractéristiques de sortie

-Contrôle et essais divers -Caractéristiques de sortie -Cohérence caracté- ristique d’entrée -Tolérance

-Réclamation client

-Retour client

-Avoir

-CA

-Fidélité client

- 72 –

Réalisation

Cible

d’amélio

-ration 1

2 / 3 / 4 etc.…

Nouveaux

objectifs

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

8.2.1. Satisfaction du client

Quelques moyens de détermination de la perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences : élaboration d’un tableau indicateur.

En interne :

- Analyse des données

- évolution du chiffre d’affaire - évolution du nombre de clients (fidélité) - nombre de nouveaux clients

En externe :

-

nombre de réclamations

-

nombre d’avoirs

-

nombre de retour de produits etc.…

-

enquête satisfaction client

-

questionnaire

-

table ronde

-

réunion

-

visite client

-

information par téléphone etc.…

8.2.2. Audit interne comme outil d’amélioration continue

La mise en place de la « fonction Audit » et l’importance qui lui est accordée, est le reflet de la volonté de la Direction à promouvoir ou non la démarche d’amélioration continue dans son entreprise. Certains auditeurs de certification avertis seraient enclins à être moins pointilleux dans leur démarche dans une entreprise où la fonction audit a une place distinguée. Une procédure d’audit interne est exigée.

8.2.3. Surveillance et mesure des processus

S’assurer de l’efficacité des processus

Recueillir des données, les analyser et cibler des améliorations

- 73 –

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Moyens :

- Indicateurs et tableaux de bord

- Rapports contrôles divers

- Méthodes d’analyse des données diverses

- Identification des points névralgiques à surveiller dans la cartographie des processus et des mesures à réaliser etc.….

8.2.4. Surveillance et mesure du produit

S’assurer de la conformité du produit

Preuves :

- Certificat de conformité

- Etat spécification produit

- Méthode de contrôle et fiche de contrôle

- Contrôle statistique…

8.3. Maîtrise du produit non conforme

S’assurer que la libération du produit non conforme est impossible sauf dérogation expresse avec identification du responsable habilité.

Identification du produit non conforme

- Etiquetage

- « Prison d’usine » ou « zone de mise en quarantaine »

- Fiche de non conformité

- Pourcentage

- Ceinture « rouge » par exemple etc. …

Une procédure est exigée

8.4. Analyse des données

« Comme base pour prendre des décisions efficaces et éléments d’entrée pour l’appréciation de l’efficacité du SMQ et l’amélioration continue »

- 74 –

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Partie III- Présentation générale de la norme ISO 9001 : 2000

Moyens :

- Techniques statistiques

- Résultat mesure satisfaction client

- Tableau de bord, représentations graphiques et toutes autres représentations schématiques des données et de leur type de répartition etc. …

8.5. Amélioration

« L’amélioration continue, encore une fois, doit aller au delà de la maîtrise de la non qualité. Elle doit être perçue comme une activité naturelle et quotidienne de l’entreprise ». Les conclusions des audits, l’analyse des données, perception du client sur le produit, les actions correctives et préventives, les éléments de sorties de la revue de Direction, sont autant d’informations, de faits et de données qui alimentent la démarche d’amélioration continue.

- 75 –

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Partie IV

Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9001 : 2000 « Responsabilité de la Direction »

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Chap. 5. Responsabilité de la direction

… L’homme ne se laisse plus diriger au « fouet » à partir d’un fauteuil …

Le seul changement de titre de la norme, passage de l’assurance qualité au « management de la qualité » est significatif de l’engagement du top management dans l’élaboration, l’entretien et l’amélioration continue du SMQ. Il s’agit non seulement de satisfaire les besoins et attentes des clients – seule garantie de pérennité de l’entreprise- mais aussi d’anticiper leurs exigences futures…

La direction devra créer un environnement favorable à l’implication et au développement du personnel. En effet, dans un environnement en perpétuel changement, où la concurrence devient de plus en plus rude, où les marchés se mondialisent, et où les technologies évoluent très rapidement, il convient que la direction recentre son énergie sur l’implication, la motivation et la sensibilisation de son personnel sur ses performances et la qualité de ses produits et, créer les conditions favorables pour anticiper les exigences du marché. Une entreprise est forte par ses hommes…car ce sont les hommes qui créent la différence et non les techniques et les technologies commencent à se valoir les unes et les autres. La différence se joue au niveau des services. Et les services, c’est avant tout les hommes.

Alors, où en est l’entreprise algérienne en matière des services ? Le constat ne peut être que préoccupant…Et l’image de marque des organismes nationaux y compris privés en pâtit beaucoup Tout près de chaque citoyen, la galère pour une consultation à l’hôpital, la délivrance d’un papier dans une administration, la livraison d’un produit dans une entreprise etc.…

Ce constat étant établi et partagé par le commun des « consommateurs », que faut – il faire pour renverser la vapeur. Surtout, ne pas encore une fois verser dans l’improvisation. La direction doit prendre les rênes de son entreprise et se convaincre que l’homme doit être « moteur » pour son succès…

- 77 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Place à l’homme pour la réussite. Mais pour s’impliquer et se motiver, il a besoin de plus de visibilité et d’autonomie, et de maîtrise du fonctionnement de l’entreprise.

Visibilité … par une vision éclairée, une politique et des objectifs stratégiques et toute l’organisation qui s’y rapporte déclinée par une direction visionnaire et leader.

Implication et motivation … par la communication de valeurs et d’une orientation concernant la décision économique de l’entreprise et la qualité de ses produits et bien sûr la conduite de l’organisme par « l’exemple » pour développer la confiance parmi son personnel et l’allocation de ressources nécessaires, et le choix d’un style de management mobilisateur.

Responsabilité et autorité … Qui fait quoi dans l’entreprise clairement affiché.

Maîtrise du fonctionnement de l’entreprise … par l’identification et le pilotage des processus de réalisation apportant de la valeur et identification et maîtrise de processus support ayant une incidence sur l’efficacité et l’efficience des processus de réalisation.

Citation ISO 9000.

Rôle de la Direction au sein du SMQ

Par son leadership et ses actions, la Direction peut créer un contexte dans lequel les personnes sont pleinement impliquées et au sein duquel le système de management de la qualité peut fonctionner efficacement. La direction peut utiliser les principes de management de la qualité pour asseoir son rôle qui consiste à :

Etablir la politique qualité et les objectifs qualité de l’organisme ;

Promouvoir la politique qualité et les objectifs qualité à tous les niveaux de l’organisme pour accroître la sensibilisation, la motivation et l’implication ;

Assurer que les exigences des clients représentent une priorité à tous les niveaux de l’organisme ;

- 78 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Assurer que les processus appropriés sont mis en œuvre pour permettre de répondre aux exigences des clients et des autres parties intéressées et d’atteindre les objectifs qualité ;

Assurer qu’un système de management de la qualité efficace et efficient est établi, mis en œuvre et entretenu afin d’atteindre ces objectifs qualité ;

Assurer la disponibilité des ressources nécessaires ;

Effectuer la revue du système de management de la qualité ;

Décider des actions concernant la politique qualité et les objectifs qualité ;

Décider des actions d’amélioration du système de management de la qualité.

- 79 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Marché Etude de marché Marketing Stratégie Menaces / opportunité Finalités entreprise Orientation générale
Marché
Etude de marché
Marketing
Stratégie
Menaces / opportunité
Finalités entreprise
Orientation générale
Objectifs stratégiques
Politique
Organisation
Efficacité
SMQ
Responsabilité
Autorité
Engagement
Autorité / responsabilité
Pilotage
Processus
Mesure
Audit
Outils d’amélioration
Revue de direction

Efficacité

Efficience

La responsabilité de la direction déteint sur tout système de management de l’entreprise et à fortiori le système qualité.

- 80 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

5. Responsabilité de la direction

ISO 9001 / 2000

Direction
Direction
5. Responsabilité de la direction 5.1. Engagement de Organisation Revue de direction la direction 5.2.
5. Responsabilité de
la direction
5.1.
Engagement de
Organisation
Revue de direction
la direction
5.2. Ecoute client
5.3. Politique qualité
5.5. Responsabilité
5.4. Planification
autorité et
5.6. Revue de la
direction
communication

- 81 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

!
!

Le chapitre V de la norme doit puiser sa consistance et sa teneur des

principes de management de la qualité, lesquels principes ont été conçus pour orienter l’entreprise vers des performances accrues et le succès permanent.

La direction doit démontrer son leadership et son engagement :

En veillant à identifier, comprendre et répondre aux besoins et attentes actuels et futurs des clients et des exigences réglementaires et légales (principe 1 du SMQ : « Orientation client » et chapitres de l’ISO 9001 : 2000 : 5.2. « Ecoute client », 7.2. « Processus relatif aux clients », 8.1. « Satisfaction client »)

En mettant en œuvre une politique et des objectifs afin d’accroître la sensibilisation, la motivation et l’implication du personnel (principe 3 du SMQ « Implication du personnel » et chapitres de l’ISO 9001 : 2000 : 5.3.

« Politique qualité », 5.4.1. « Objectifs qualité », 6.2.« Ressources humaines»).

En garantissant l’amélioration continue des processus (principe 6 du SMQ

« Amélioration continue » et chapitres de l’ISO 9001 : 2000 : 5.6.1. « Revue de direction », 8.2.2. « Audit interne », 8.4. « Analyse des données », 8.5.1.

« Amélioration continue »).

En planifiant « le futur » de l’entreprise et en gérant les changements et les mutations de l’environnement influant sur l’entreprise (Principe 1 « Orientation client » et 5 « Management par approche système » du SMQ, chapitre 5.4.2.

« de l’ISO 9001 : 2000

En assurant la communication interne idoine sur l’efficacité du SMQ, la communication avec le client et les parties intéressées, (principe 3 du SMQ

« Implication du personnel » et 8 « Relations mutuellement bénéfiques avec les

fournisseurs », et chapitres 5.5.3. de l’ISO 9001 : 2000 « Communication interne », 7.2. « Processus relatif aux clients », 8.2.1. « Satisfaction du client ».

Il est maintenant clairement démontré que le chapitre V « Responsabilité de la direction » largement inspiré des principes de management de la qualité déteint sur l’ensemble des chapitres de la norme ISO 9001 : 2000 et le rôle de la direction en découle naturellement.

- 82 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

5. Responsabilité de la direction

La direction moteur dans le déploiement du SMQ - Lettre d’engagement 5.1. Engagement de -
La direction moteur dans
le déploiement du SMQ
- Lettre d’engagement
5.1.
Engagement de
- Charte qualité
la direction
- Déclaration de la direction
- Tableau d’affichage …
Client au centre des
préoccupations de
l’entreprise
- Mesure satisfaction client
5.2. Ecoute client
- Etude / analyse du marché
- Enquête / questionnaire
- B.A. clients
Pas
périodiquement
mais à intervalles
planifiés
Exigences
- Réglementation
entreprises légales
- Norme
et réglementaires
- Règlement
- Consignes particulières
Traduction concrète
- Satisfaction exigences
5.3. Politique
de l’engagement
- Amélioration continue
qualité
- Revue SMQ
- Compréhension PQ
Planification SMQ
M
Objectifs planifiés
A
(moyens/ compétences
/ méthodes) pour
I
atteindre les objectifs
T
R
Management stratégique
Planification stratégique
I
S
E
- Organigramme fonctionnel
et nominatif
5.4.
Responsabilités
Assurer que chacun
connaît ses attributions
- Fiche de poste
/ autorité
- Définition de fonction
- Grille de polyvalence
- Tableau de suppléance…
- Décision de nomination
La direction doit mandater
un animateur du SMQ avec
responsabilisation et autorité
définies
Représentant de la
direction
- Définition de fonction
- Fiche de poste
- Représentant qualité
5.5. Communication
interne
La direction doit communiquer sur
l’efficacité du SMQ
- Note de service
- Journal d’entreprise
- Réunion … affiches, tableaux…
Processus de revue de direction
Axes d’amélioration
5.6.Revue de direction
Recueil des faits / données
Procès verbal

- 83 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

En votre qualité de manager ou de membre de la Direction, vous envisagez de développer et mettre en œuvre un Système de Management de la Qualité au sein de votre entreprise, mais vous avez quelque difficulté à définir le contour général de ce projet et assurer son succès. Alors, vous hésitez à vous engager dans cette aventure. L’hésitation vient généralement de la crainte de l’échec.

Le présent ouvrage veut justement dissiper cette crainte en proposant des orientations concrètes pour mener ce projet à bon port : l’assurance de la réussite.

La responsabilité de la Direction dans le déploiement d’un Système de Management de la Qualité sera illustrée par des exemples concrets d’entreprises déjà certifiées ou en cours.

Seuls le leadership et l’engagement de la Direction peuvent garantir l’amélioration des performances de l’entreprise par le management de la qualité. Ceux–ci se traduisant par :

Un engagement ferme de la Direction pour le développement et la mise en œuvre d’un Système de Management de la Qualité (SMQ) efficace.

Une écoute client active pour mieux cerner les besoins actuels et futurs des clients.

Une politique qualité pertinente pour assurer l’amélioration continue des performances de l’entreprise.

Une planification de la qualité

- Objectifs qualité

- Processus

- Moyens, méthodes et compétences

Une organisation qui définit clairement les responsabilités, autorités et système de communication interne.

Un représentant de la Direction dont les responsabilités et l’autorité sont clairement définies.

- 84 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Une revue de Direction pour évaluer les opportunités d’amélioration du système mis en place.

- 85 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

5. Responsabilité de la direction

5. Responsabilité de la direction

5. Responsabilité de la direction
5. Responsabilité de la direction
de la direction » 5. Responsabilité de la direction Engagement, politique qualité Lettre d’engagement
Engagement, politique qualité Lettre d’engagement Charte qualité Politique qualité objectifs planification
Engagement, politique
qualité
Lettre d’engagement
Charte qualité
Politique qualité
objectifs
planification

amélioration

- Décision

- Enregistrement

amélioration - Décision - Enregistrement

Management

Stratégique

Revue de direction

 
 

Evaluation / Analyse

Management

Opérationnel

Moyens

Processus

Objectifs

MCM

T de B (indicateurs) Organisation Resp. / autorité Organigramme Fiche de poste Délégation de pouvoir
T de B (indicateurs)
Organisation
Resp. / autorité
Organigramme
Fiche de poste
Délégation de pouvoir
Représentant
De la direction
Fiche de poste
Autorité
Statuts …

Communication

interne sur

l’efficacité du

système

Fig. 1

- 86 -

Lettre d’entreprise Affichage Réunion T de B

MCM :

Compétences Méthodes T de B : Tableau de bord

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

5.1. Engagement de la Direction

!!
!!

Attention aux déclarations d’intention !… L’engagement doit être concret et facile à comprendre par le personnel. Il doit se traduire par :

Une organisation de l’écoute client pour comprendre ses besoins actuels et futurs. Très concrètement, il s’agit d’organiser des enquêtes clients, réunions périodiques avec les clients, questionnaires…

Satisfaction des exigences clients par un système de mesure (Tableau de Bord, indicateurs) d’évaluation et d’anticipation des besoins futurs.

L’amélioration continue. (cibles d’amélioration – et objectifs d’amélioration)

La démarche d’amélioration continue n’est pas toujours perceptible en entreprise algérienne. En effet, n’avez –vous pas déjà entendu une réflexion du genre « cela fait 50 ans que je travaille dans cette entreprise, rien n’a changé ! Y compris les archives plaquées pêle-mêle au même endroit… » Il faut définir les axes de progrès, les traduire en plans d’actions (voir fig. 2 ) concrets et s’organiser pour leur mise en œuvre. Il faut toujours pratiquer au quotidien la roue de DEMING « PDCA » :

Mise à disposition de moyens

- Budget

- Méthodes de travail

- Compétences

- Moyens /

- lettre d’engagement

- Politique qualité

- Charte qualité

- Déclaration de la direction

- Journal d’entreprise

- Calendrier des revues de Direction

De toute évidence, la Direction ne peut s’engager probablement dans le cadre d’une politique qualité que, si elle maîtrise parfaitement les besoins et attentes de ses clients et leurs exigences. C’est la raison d’être du chap.5.2. « Ecoute client ».

- 87 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

PLAN D’ACTION

Cibles Objectifs qualité « MAITRISE » Actions retenues Traduction en actions avec priorité Nouvelles actions
Cibles
Objectifs qualité
« MAITRISE »
Actions
retenues
Traduction en actions avec
priorité
Nouvelles
actions
Système de
pilotage
Désignation du pilote
Processus de pilotage
T de B - indicateurs
E
V
A
Activités de
L
soutien
U
Correspondants
Groupe de travail ou de progrès
Groupe de résolution de
problèmes…
A
T
I
O
N
TIMING
GANTT
Revue
(efficacité)

Objectifs

Mesuré

Appliqué

Identifié

Timing

Responsabilité

Identifié

Suivi

Evalué

MOYENS

Fig. 2

M,C,M

GANTT : Gestion Analytique des Thèmes et des Temps

MCM : Moyens, Compétence, Méthode

- 88 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

5.2. Ecoute client

La Direction doit assurer que :

Les exigences clients, leurs besoins et attentes sont déterminés et respectés.

La satisfaction clients est continuellement améliorée.

Le lien doit être établi, dans un objectif de cohérence, avec le sous- chapitre 7.2. « Processus relatifs aux clients » et 8.2.1. « Satisfaction du client ».

Ceci dénotant clairement que la responsabilité de la Direction déborde largement du chapitre 5.

L’objectif de cette écoute est de :

Connaître le marché

Identifier les clients, les faire « parler » et valider avec eux l’expression des besoins.

Traduire ces besoins en exigences

Communiquer, sensibiliser et expliquer ces exigences au personnel de l’entreprise.

Se concentrer sur l’amélioration continue des performances de l’entreprise orientée « accroissement de la satisfaction des clients ».

Ces exigences d’écoute client (ISO 9001 : 2000) restent le minimum à satisfaire pour jouir de la crédibilité nécessaire mais insuffisante vis – à – vis des clients.

La Direction a le souci de l’efficience de son entreprise. L’efficacité, si recherchée dans ISO 9001 : 2000 reste insuffisante. L’entreprise, pour garantir sa marge de compétitivité, doit optimiser ses moyens et méthodes de travail. Obtenir le résultat escompté avec le minimum de moyen est l’objet de l’efficience, c’est –à – dire, le rapport résultat sur les ressources mises en œuvre.

Ce rapport est fonction du niveau d’implication et de motivation du personnel, laquelle condition est aussi fonction de l’engagement de la Direction et de la volonté à prendre en compte :

- 89 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Les besoins et attentes du personnel

- La reconnaissance des efforts consentis

- La satisfaction professionnelle et le développement individuel…

Les besoins et attentes relatifs au produit.

- Conformité

- Sûreté de fonctionnement

- Responsabilité du fait du produit

- Impact environnemental

Les besoins et attentes des Actionnaires.

- Résultats financiers.

Les besoins et attentes des fournisseurs et partenaires.

- Partage des profits

- Création de valeurs

- Analyse commune des B.A des clients

- Stratégie commune

- Objectifs communs

Les besoins et attentes de la société.

- Santé, sécurité du fait de l’entreprise et de ses activités

- Impact environnemental

- Valeur ajoutée, richesse.

Plus pratiquement, l’écoute client permet de « connaître le client », de développer le ou les processus pour répondre à ses besoins et exigences et d’envisager les exigences propres à l’entreprise, à la réglementation et aux bonnes pratiques.

- 90 -

Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

1. Grille d’identification des clients et des processus nécessaires.

Produit / service

Critères

Clients

Critères

Processus

Critères

2. Collecter / sélectionner les Besoins & Attentes (B.A.) clients.

Processus choisi……

produit / service attendus … Clients :……………

Exigences clients

Exigences légales

B.A.

Ce que le client exprime

Engagement de l’entreprise

Ce dont a besoin le client pour une utilisation normale

Ce qui est imposé par la loi /

normes – réglementation

Ce dont a besoin le client pour une utilisation optimale du produit.

3. Evaluation satisfaction B.A. clients

Degré de

satisfaction du

concurrent

Degré de

satisfaction

Objectifs

d’amélioration

B.A. / exigences

Importance

B.A. identifiés

1…………………………….

2…………………………….

3…………………………….

4…………………………….

5…………………………….

6…………………………….

7…………………………….

8…………………………….

9…………………………….

4. Sélection B.A.

B.A. sélectionnés

1…………………………….

2…………………………….

3…………………………….

4…………………………….

5…………………………….

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Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Critères de sélection :

Le degré d’importance des B.A. et le niveau de leur satisfaction.

Le positionnement de la concurrence.

Décision interne de l’entreprise.

Représentation graphique :

Le diagramme de KANO

Grille Boston

Consulting Group

(BCG)

Degrés d’importance

Degrés d’importance 3 2 Important et peu satisfaisant Améliorer, agir au plus vite pour résorber les

3

2

Important et

peu satisfaisant

Améliorer, agir au plus vite pour résorber les points

faibles

Important et

satisfaisant

Affirmer et valoriser Attention à la marche arrière

1

Peu important et peu satisfaisant

Ce qui n’est pas important aujourd’hui peut le devenir demain

Peu important

et satisfaisant

Ne pas détériorer la qualité. Adapter les moyens

1

2

Degrés de satisfaction

3

+ Activités Dilemme étoile futur de vedette l’entreprise maintenir et renforcer Canards Vache à boiteux
+
Activités
Dilemme
étoile
futur de
vedette
l’entreprise
maintenir
et renforcer
Canards
Vache à
boiteux
lait
abandons
ou maintien
sans effort
Part de marché relative +
Taux de croissance
sans effort Part de marché relative + Taux de croissance « Comme quoi, les grilles de

« Comme quoi, les grilles de management peuvent bien s’appliquer à la qualité»

La Direction doit diligenter des enquêtes d’identification des B.A. et de satisfaction des clients.

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Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

Moyens de mise en œuvre de ce sous-chapitre « Ecoute client » :

Analyse marché

Etudes prospectives

Enquête satisfaction client

Questionnaire, interview, table ronde…

5.3.

Politique qualité.

Les politiques qualité, commerciale, financière, de développement … de l’entreprise, doivent être cohérentes avec la stratégie globale.

La politique qualité est en fait l’essence de toutes les autres politiques. Sans démarche qualité, sans une bonne compréhension et une grande implication de tout le personnel dans la poursuite d’objectifs qualité et de cibles d’amélioration, toutes les autres politiques seront vite inefficaces.

Elle doit être concrète, simplement formulée pour être bien comprise de tout le monde et périodiquement revue quant à son adéquation permanente. Elle doit comprendre l’engagement de la Direction à satisfaire aux exigences et à l’amélioration continue de l’efficacité du SMQ et définir des objectifs précis pour y arriver.

La politique qualité doit constituer la boussole de l’entreprise qui va l’orienter au quotidien dans son voyage vers l’amélioration continue de ses performances.

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Partie IV- Lecture détaillée du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 « Responsabilité de la direction »

La Direction doit « se mouiller » dans le processus

» La Direction doit « se mouiller » dans le processus Définir les axes essentiels de
Définir les axes essentiels de la politique
Définir les axes
essentiels
de la politique
Sa formalisation Par écrit Sa bonne compréhension par le personnel
Sa formalisation
Par écrit
Sa bonne
compréhension par le
personnel
Fixation d’objectifs pour sa mise en œuvre
Fixation d’objectifs pour
sa mise en œuvre
Vérification de sa mise en œuvre
Vérification de sa mise
en œuvre

Evaluation de sa pertinence

-Satisfaction client -Revue de la politique -Amélioration continue … -Communication -Objectifs qualité

-Charte qualité -Politique qualité -Engagement de la direction -Lettre de l’entreprise…

-Journée de sensibilisation et d’explication -Vidéo -Réunion du personnel