FACULTAD DE

INGENIERA
ESCUELA DE INGENIERA
INDUSTRIAL
CURSO: ADMINISTRACIN GRUPO: 0
TEMA

Benchmarking
APELLIDOS Y NOMBRE

MONO
G

CD

PRES. EXPOS SUST.

Molleapaza Arteaga, Ral

Rubn
Santacruz Montaez, Roger
Santiago
Mendizabal Salas, Jheremy
Stuwart
Montero Carrasco, Jos
Arturo

PROFESOR: Ing. Ismael N. Cruz Sovero

SEMESTRE 2016 I
LIMA PER
1

NOTA

1. ndice

2. Introduccin
El presente trabajo de lectura e investigacin expone

3. Origen del concepto

El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa)
y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta
sin embargo podra traducirse como medida de calidad. El uso del trmino
provendra de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un
corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una
extensin de tierra. El corte serva para asegurar un soporte llamado bench,
sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medicin, en consecuencia,
todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posicin y
altura de dicha marca.
La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las
organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes
mbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste
es el caso de su utilizacin por administraciones pblicas (benchmarking
pblico) y agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de
gestin y evaluar la implementacin de las actuaciones polticas, la gestin
estratgica de una ciudad, etc.
Existen dos proverbios que justifican la existencia del Benchmarking. Uno de
ellos es de origen chino y data de hace ms de mil 500 aos, y reza
Si usted conoce a su enemigo y se conoce a s mismo, no tiene por qu temer
el resultado de 100 batallas. El otro se origin en Japn y proviene de la
palabra dantotsu que significa luchar por ser el mejor de los mejores. El
origen del Benchmarking proviene de la misma naturaleza humana, de la
necesidad de ser mejores a medida que transcurre el tiempo.
El Benchmarking o comparacin referencial, naci a partir de la necesidad de
las compaas de saber cmo se estn desempeando otras empresas con la
4

finalidad de tener informacin que les permita mejorar los procesos y entrar en
un amplio nivel de competitividad. Gracias a la bsqueda continua de mejoras,
tanto en los procesos industriales como en los comerciales, se llegan a
encontrar formas de aplicacin que se traducen en resultados positivos para las
empresas. Tal es el caso del Benchmarking.

4. Definiciones
Un proceso continuo de comparar productos, servicios y diversas funciones
contra los competidores ms fuertes o aquellas compaas reconocidas como
lderes en la industria.
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que
conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp).
Proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los productos, servicios y
procesamientos de trabajo de las empresas, las cuales se reconocen como
representantes de las mejores prcticas y cuyo propsito es el mejoramiento
organizacional.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas
contra los competidores reconocidos como lderes en su sector
(David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation)
Es la prctica de ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre
puede ser mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para aprender
cmo competir y poder superarlo (American Productivity and Quality Center,
1993)
Con nuestras propias palabras, el Benchmarking es qu tan bien se
desempea una empresa, en comparacin con otras.
Ac se ve la importancia del estndar como medida de referencia.
5. Objetivos
Cuando el benchmarking se aplica en una empresa, espera como resultados
ganar superioridad, competitividad y ventaja, mediante el cumplimiento de los
siguientes objetivos
5.1. Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores
clave de xito de la empresa.
5.2. Determinar cmo se consiguen esos resultados.
5.3. Utilizar esa informacin como base para establecer objetivos y estrategias
e implantarlos en la propia empresa.
6. Requisitos para un modelo de Benchmarking exitoso

Emergen cuatro lneas de conducta generales:

6.1. Seguir una sencilla secuencia de actividades. Mantenga el modelo de
proceso lo ms bsico posible. No le agregue pasos al proceso por amor a la
superioridad numrica. Catorce pasos no son necesariamente mejores que
seis. Si bien cada una de estas compaas tena modelos de procesos con un
nmero variable de pasos o fases, un anlisis bsico de sus modelos arroj
resultados no muy sorprendentes. La mayora de los comportamientos y
acciones propuestas por estos modelos eran prcticamente intercambiables.
El mensaje fundamental aqu no es acerca de los trminos o pasos o fases o
del nmero de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de
medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las
personas para describrselo a otras personas, incluyendo la habilidad de
explicar por qu es importante cada parte del proceso para el usuario. Otro
aspecto del criterio de claridad, es la habilidad del que escucha para entender
el proceso y traducirlo en accin.
6.2. Ponga un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin. El
segundo requisito es un vigoroso nfasis en la planificacin y la organizacin
de las actividades que se realizan antes de cualquier verdadero contacto con el
socio de Benchmarking. Las clases de actividades incluidas en esta parte del
proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente
del benchmarking (cliente se refiere al usuario eventual de la informacin de
benchmarking), obtencin de recursos apropiados (por ejemplo, de tiempo, de
personal, financiacin) para que el equipo de benchmarking pueda cumplir su
misin, seleccin de miembros del equipo de benchmarking e instrucciones a
ese equipo, utilizacin de herramientas y tcnicas para una planificacin eficaz
del proyecto, desarrollo de instrumentos especficos para reunir informacin
antes de la verdadera recopilacin de datos, e implantacin de protocolos
apropiados que definan comportamientos esperados con los socios del
benchmarking.
Las organizaciones de benchmarking ponen mucho nfasis en que estas
actividades de planificacin y organizacin no son prerrequisitos sino partes
integrales de los procesos de benchmarking. Advierten que muchas personas
nuevas en este proceso estn ansiosas de llegar al meollo de l, es decir,
contactar a los socios y reunir los datos. Sin embargo, la mayora de fracasos
de benchmarking no se produjeron por falta de cooperacin de los socios del
benchmarking sino por un inadecuado nivel de planificacin de quienes lo
hicieron. Este nfasis en organizacin y planificacin es manifiesto
prcticamente en todos los modelos terminados del proceso de Benchmarking.
6.3. Emplee benchmarking enfocado en el cliente. El benchmarking es un
proceso que, como producto, trae informacin. Las organizaciones que lo
utilizan con xito consideran el producto de informacin de benchmarking como
cualquier otra clase de producto. El producto tiene que satisfacer las
necesidades del cliente para que sea aceptado y usado. En este sentido todo
producto de benchmarking tiene un cliente o un conjunto de clientes. En
6

algunos casos el cliente es la persona o el equipo que realmente realiza el

anlisis de benchmarking. Pero cada cliente tiene un conjunto de necesidades
o expectativas acerca de la informacin que necesita. Un proceso de
benchmarking enfocado en el cliente pone un fuerte nfasis en establecer
contacto con los clientes de benchmarking y en usar algn tipo de proceso
formal para identificar las necesidades especficas de los clientes, acerca del
proceso, del protocolo y de la informacin misma. Es necesario que este
contacto se establezca muy tempranamente. Una de las ventajas clave del
proceso enfocado en el cliente es que proporciona direccin y crea un conjunto
de expectativas acerca de la forma en que la informacin se debe reunir,
comunicar y utilizar. Esta direccin les ayuda a quienes lo hacen a evitar que se
malgasten sus esfuerzos (y los esfuerzos de sus socios) durante el lapso de
investigacin.
6.4. Convirtalo en un proceso genrico. Esto significa que el proceso de
benchmarking debe ser coherente en una organizacin. Aunque debe haber
alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variacin
(recuerde el ejemplo de la estructura de la casa), no hay necesidad de un
modelo exclusivo de benchmarking para cada departamento, divisin o seccin
de una organizacin. Muchas organizaciones se quejan de guerras internas de
modelos. Cuando diferentes partes del compaa tratan de desarrollar su
propia versin mejorada del proceso, suelen crear barreras entre s, sin darse
cuenta, el resultado es un distanciamiento de un lenguaje comn
organizacional de benchmarking. Las organizaciones haran bien en considerar
el desarrollo de un modelo comn de proceso antes que se pierda en control de
la situacin. Sin una orientacin o direccin especfica a cargo de una funcin
corporativa o de algn tipo de comit interno, los empleados que se encargarn
individualmente de iniciar el proceso por s mismos. Aunque esta iniciativa les
permite a los individuos, a los departamentos y a las divisiones o secciones
comenzar el proceso, al final habr falta de coordinacin y posiblemente
confusin entre los empleados y los socios del benchmarking. Las
organizaciones que han pasado por esta experiencia (o estn pasando) instan
enfticamente a las organizaciones que son nuevas en benchmarking a que
desarrollen un modelo de proceso que sea coherente y genrico. Adems, las
actividades de comunicacin interna sobre el tema de benchmarking, el apoyo
para capacitacin y facilitacin y el manejo de bases de datos tambin deben
ser coordinados siempre que se pueda.
7. Las cinco etapas del Benchmarking segn Spendollini
Las etapas que a continuacin se describen fueron, segn lo expone el autor
Michael J. Spendolini, el resultado de un anlisis realizado a veinticuatro
modelos de benchmarking aplicados por distintas organizaciones.

Durante este anlisis se comprob que algunas compaas concentraban en un

paso lo que otras realizaban en dos, partiendo de esta base el autor las resume
en cinco que renen lo principal para llevar a cabo el proceso.
Es un proceso circular ya que siempre se deben estar analizando los
resultados cuando se estime necesario. Las etapas son las siguientes:
7.1. Determinar a qu se le har Benchmarking
Es importante identificar que procesos son los que necesitan ser estudiados y
de donde vendrn las ideas a aplicar. Esto permite focalizar esfuerzos y no
gastar energa y tiempo en forma innecesaria.
Una vez establecidas las necesidades de benchmarking es importante destinar
los recursos necesarios para este proceso, es decir, presupuesto, tiempo,
personas, entre otros, para una investigacin exitosa.
Caractersticas de la etapa N 1:
Definir quines son los clientes para la informacin del benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.
7.2. Formar un equipo de Benchmarking
Luego que se ha definido la primera etapa, es necesario formar un equipo que
estar a cargo del proceso de benchmarking en la organizacin. Este trabajo
aun cuando puede ser realizado en forma individual, es ms recomendable un
equipo, en el cual se asignarn las distintas tareas que permitirn el xito del
proceso.
Caractersticas de la etapa N 2:
Tipo de equipo de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.

Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.
7.3. Identificar los socios del Benchmarking
Aqu se deben identificar las fuentes que proporcionan informacin para llevar a
cabo el proceso de benchmarking, ya sean otras organizaciones o fuentes
bibliogrficas, gubernamentales u otras. De esto se van identificando prcticas
exitosas en distintas organizaciones que se pueden adaptar a la nuestra.
Caractersticas de la etapa N 3:
Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.
7.4. Recopilar y analizar la informacin de Benchmarking:
Una vez obtenida la informacin mediante su recopilacin, el equipo debe
seleccionar los mtodos ms convenientes para la organizacin, es importante
que dentro del equipo existan expertos para que la seleccin sea lo ms
profesional posible. Despus se contactan las empresas que usen estos

mtodos o los aplicados antes (socios) y se estudian los ajustes pertinentes

para ser utilizados por la organizacin.
Caractersticas de la etapa N 4:
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.
7.5. Actuar
Despus de haber detectado las necesidades del cliente (organizacin), ahora
terminado el proceso por medio de uno o varios informes se dan los
lineamientos para actuar en la incorporacin de estos nuevos mecanismos que
harn ms eficientes a la organizacin. Se deben incluir recomendaciones para
una posterior evaluacin y la continuacin del proceso de benchmarking en la
organizacin.
Caractersticas de la etapa N 5:
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.

QU ES Y QU NO ES EL BENCHMARKING?

El benchmarking no es una metodologa a corto plazo, tampoco es un sistema

de reduccin de costos, puesto que la informacin cuesta y la informacin es
tecnologa; pero si es un sistema para el trabajo en equipo, es un sistema que
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pone a las empresas en un contexto de realidad permitindoles conocer su

posicin en el sector en el que se desenvuelven o comparando sus procesos
con otras empresas que compartan similitudes con ella.
Hay mucha confusin entre el significado de benchmarking unos por un lado
piensan que es admirar al lder actual de mercado y otros piensan que es
copiar por tanto lo ven como espionaje sin embargo

ambos casos son

completamente errneos.

QUE ES BENCHMARKING

Significa en ingls : Analizar las mejores prcticas de su industria

Al BM lo podemos definir de 2 Maneras:

A) BM: Posibilidad de Comparar diversos procesos sin necesidad de estar
dentro de la compaa y sin ser especficamente iguales. Puedo
comparar empresas completamente distintas simplemente mirando sus
indicadores

procedimientos

B) BM: Proceso sistemtico de buscar, identificar e introducir las mejores

prcticas de negocio. Esta tcnica Gerencial basada en la comparacin,
fue utilizada en un principio para comparar los resultados de negocio y
luego fue usada para buscar la manera de lograr estos resultados de
negocio
En conclusin, el benchmarking es tratar de identificar elementos que nos
permitan hacer comparaciones. Como es este caso comparamos 2 empresas
completamente distintas como son un hospital y un hotel; encontramos un
elemento en comn , evaluamos la situacin e introducimos los cambios
necesarios para sacar un provecho a este estudio

11

QUE NO ES BENCHMARKING:

Realizar encuestas, dado que estas fijan su atencin en los resultados

finales y no en los procesos ni en las causas que originan estos

resultados.
El anlisis competitivo, ya que esta tcnica fija su atencin en aspectos

comerciales.
Copiar, ya que los resultados/la informacin se redisean en funcin de

nuestros recursos, objetivos y estrategias.

No es compararse con la media del sector en encuestas y resultados. La

media no es lo mejor.
No es solo comparacin entre unidades de la misma empresa o grupo

Supongamos que tienes un negocio de pizzas y deseas implementar un valor

agregado a tu producto. Entonces, se te ocurre rellenar los bordes con queso y
entregar la pizza en menos de 30 minutos. Luego, astutamente, vas a Pizza hut
a ver como hacen las hut cheese y de ah a Dominos para ver como las
entregan en menos de media hora. Eso no es benchmarking, eso es espionaje
a la competencia el problema es que muchas personas no entienden lo que
significa mejores practicas
(Anexo x)
El Benchmarking es
Un proceso largo y continuo.

El Benchmarking NO es
Un evento que se realiza una sola

vez.
Un proceso de investigacin que Un proceso de investigacin que da
proporciona informacin valiosa. respuestas sencillas.
Un proceso que consume mucho Rpido y fcil.
tiempo y horas hombre.
Un proceso para aprender de Copiar, imitar o espiar.
otros. Una bsqueda de ideas.
Una herramienta viable que Una moda.
proporciona informacin til para
mejorar prcticamente cualquier
actividad de los negocios
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VENTAJAS DEL BENCHMARKING

Primordialmente permite mejorar las prcticas de cualquier industria
Mayor entendimiento de las Necesidades de nuestros Clientes y sus

Expectativas
Mayor entendimiento de la dinmica de Productos y Servicios objeto

de Analisis
Maximizar nuestros objetivos de acuerdo a las expectativas de los

clientes
Conocer la posicin de nuestra organizacin frente a las empresas

lderes en el sector
Conocer a nuestros competidores y la dinmica de la industria
Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones
estratgicas y, en funcin de stas, gestionar adecuadamente el

cambio.
Detectar cambios y tendencias en los mercados
Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboracin.

DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING:

Alto costo.

Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

Se requiere recurso humano capacitado

A medida que las organizaciones se vuelven ms eficientes, se

reduce el incremento en los logros de actuacin, lo que hace difcil
obtener otras mejoras.

No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones

de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de
importancia vital, que impacte significativamente el desempeo final
de la organizacin.

EJEMPLOS DE BENCHMARKING
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XEROX
El benchmarking realizado por Xerox (compaa de la que ya hemos expuesto
previamente) para mejorar la logstica de envo de componentes y suministros
de fotocopiadoras a sus clientes es uno muy bueno para comenzar.
El problema era bastante complejo dada la enorme variedad de tamaos y
productos que haban ( toners , repuestos , cilindros para arrastrar papel , etc )
adems que los pedidos eran en muy pocas cantidades y los clientes eran
intolerantes en cuanto a retrasos por ms minimos que fueran.
Xerox puso su mirada en L.L BEAN , una empresa pesquera que hacia ventas
por catalago, esta empresa haba desarollado un proceso computarizado en
cuanto al ordenamiento de sus pedidos pero el manipulado se haca de manera
manual de forma que los tiempos de envio reducan drsticamente.

HP
En industrias que fabrican productos de tecnologa, el tiempo entre el desarrollo
y el lanzamiento del producto al mercado es sumamente decisivo para el xito
de dicho producto.
HP haba detectado problemas en sus equipos de desarrollo que hacan que el
tiempo que llevaba desarrollar un producto fuera exageradamente largo. En
1986 la empresa propuso como objetivo reducir a la mitad el tiempo de
desarrollo de productos.
Se inici un estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de
desarrollo de productos. Durante el estudio se identificaron varias causas que
originaban los elevados tiempos de desarrollo. De entre ellas, las ms
importantes fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en las
especificaciones del producto y la falta de comunicacin entre los diferentes
equipos de desarrollo de producto.
14

FORD
Otro ejemplo de que el tiempo entre el desarrollo y la salida al mercado de un
producto es decisivo en el xito de este se dio en la industria automotriz, con
ford para ser mas precisos, al igual que con hp ford estaba teniendo grandes
retrasos ademas de una alta tasa de incidencia en el funcionameiento de sus
automoviles

los

primeros

meses.

Pero la diferencia entre estos esque las compaias japonesas resolvian la

mayor parte de las incidencias incluso antes del diseo de la produccion
GENERAL MOTORS
Comenzando los aos 80, General Motors tras detectar una problemas de
calidad en su proceso de fabricacin decidio hacer un benchmarking para
buscar mejores practicas.
El estudio tuvo una serie de dificultades iniciales debido al nulo apoyo de la
direccin al proyecto. General Motors era consciente de su liderazgo en el
mercado frente a sus competidores inmediatos es por eso que un proyecto que
les ayudara a mejorar mirando hacia la competencia era difcil de creer desde
esa posicin de liderazgo.
En esos tiempos las prcticas de calidad en General Motors eran muy pobres y
se basaban en la inspeccin tradicional. Gracias a eso finalmente, se consigui
la autorizacin para realizar el estudio de benchmarking sobre las prcticas de
calidad, se seleccionaron 20 empresas a estudio ms solo accedieron 11.
Algo que resaltar en el estudio de BM realizado por GM fue que decidi
establecer una serie de hiptesis de calidad y utilizo el BM para probar algunas
de estas hiptesis.

MOTOROLA

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Motorola, una de las empresas inspiradas por GM para usar el BM como una
herramienta de la calidad y de las primeras que conto con un propio
departamento de BenchMarking toma algunas medidas de desempeo para
usar benchmarking, que son:
Que tan bien el administrador de insumos controla costos
Que tan rpido los nuevos proyectos son desarrollados y que tan rpido es el
proceso de mercadotecnia
Que tan bien los productos que entran al mercado cumplen con las
expectativas del cliente
Que tanto innovan o con que se relacionan con las nuevas tecnologas con las
buenas caractersticas del insumo.

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BIBLIOGRAFIA:

ROBBINS, Stephen P y COULTER, Mary. ADMINISTRACION

Dcima Edicin, PEARSON
SPENDOLINI, Michael J. BENCHMARKING
http://benchmarkingentuempresa.blogspot.pe/2008/11/ventajas-ydesventajas.html
http://xarxaempren.gencat.cat/inicia/images/es/Benchmarking_CAS_tc
m141-67782_tcm141-67782.pdf
http://www.minsa.gob.pe/dgsp/documentos/decs/2006/SegPac/El_Proc
eso_de_Benchmarking.pdf
http://es.slideshare.net/javierjoffre666/administracin-stephen-robbinsy-mary-coulter
http://es.slideshare.net/iorifoar/casos-practicos-de-benchmarking
http://www.luismaram.com/2013/08/28/como-hacer-benchmarking-ensustentabilidad/
http://www.manufacturainteligente.com/ejemplos-de-benchmarking/
https://prezi.com/jpeolfownrkk/benchmarking-pepsi-y-coca-cola/
http://depa.fquim.unam.mx/amyd/archivero/TRABAJO7_2848.pdf

http://www.gerencie.com/benchmarking.html

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