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Administrao Geral
Obra organizada pelo Instituto IOB So Paulo: Editora IOB, 2014. ISBN 978-85-63625-44-1
Informamos que de inteira responsabilidade do autor a emisso dos conceitos.
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a
prvia autorizao do Instituto IOB. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na
Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Sumrio
Captulo 1. Evoluo da Administrao, 5
1. As Organizaes e a Administrao, 5
2. Principais Abordagens da Administrao Era
Clssica, 6
3. Principais Abordagens da Administrao Era
Neoclssica, 7
4. Principais Abordagens da Administrao Era da
Informao, 8
Captulo 2. Processo Administrativo, 10
1. Nveis Organizacionais, 10
2. Planejamento Organizao Direo Reviso
Controle, 11
3. Planejamento Estratgico, Ttico e Operacional, 11
4. Organizao Formal e Informal Organizao de
Recursos Processo de Organizao Direo, 12
5. Fases do Controle Padres e Critrios Abrangncia
Etapas, 13
Captulo 3. Planejamento Estratgico, 15
1. Planejamento Estratgico, 15
2. Processo de Planejamento Misso Organizacional
Anlise de Swot, 16
3. Anlise Ambiental e Organizacional Macro e
Microambiente de Organizao Estratgica, 18
4. Tipos de Estratgias Sobrevivncia Manuteno
Crescimento, 18
5. Estratgia de Desenvolvimento Diversificao, 20
6. Estratgia Genrica, 21
7. Ambiente Competitivo de Poder Balanced
Scorecard, 22

Captulo 4. Gesto da Qualidade e Modelo de Excelncia

Gerencial, 24
1. Gesto da Qualidade Qualidade Total Modelo
Kaizen Reengenharia, 24
2. Ferramentas de Gesto da Qualidade Ciclo PDCA
Benchmarking Downsizing Diagrama de Ishikawa
Teoria da Curva ABC, 25
3. Modelo de Excelncia da Gesto Modelo
de Gespblica Gesto Pblica e Desburocratizao
Ministrio do Planejamento, 26
Captulo 5. Gesto de Projetos, 28
1. Conceitos da Abordagem por Processos, 28
2. Gesto de Processos Procedimento da Gesto
Viso Sistmica, 29
3. Tipos de Processos e BPM, 30
Captulo 6. Gesto de Processos, 31
1. Projetos Objetivo Tarefas Independentes Lderes
Conceito Gerenciamento, 31
2. PMBOK Programa e Projeto Gerenciamento de
Programas Portflio Alocao de Recursos, 32
3. PMBOK Fases de Desenvolvimento do Projeto, 33
4. PMBOK Gerenciamento do Projeto, 33
Gabarito, 36

Captulo 1

Evoluo da Administrao

1. As Organizaes e a Administrao
A sociedade humana feita de organizaes que fornecem os meios para atendimento de necessidades das pessoas, como os servios de sade, gua e energia,
segurana pblica, controle de poluio, alimentos, diverso e educao.
A organizao existe como uma instituio formada por pessoas. Assim, toda
organizao social.
Existem organizaes lucrativas, chamadas de empresas, e organizaes no
lucrativas, como o Exrcito, Igreja, servios pblicos, entidades filantrpicas, organizaes no governamentais, entre outras.
Uma organizao, segundo Maximiano, um sistema de recursos que procura
realizar objetivos.
O propsito de toda organizao produzir produto ou servio para satisfazer
necessidades dos clientes, que podem ser consumidores, usurios, associados ou
contribuintes.
A organizao uma entidade social composta de pessoas e deliberadamente
estruturada e orientada para um objetivo comum.
A administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os
esforos dos membros da organizao e de utilizar todos os recursos organizacionais disponveis para alcanar objetivos organizacionais previamente estabelecidos.
preciso entender as teorias evolutivas a seu tempo aproveitando o melhor
de cada uma. Cinco variveis provocaram ao seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento, a saber: tarefas;
estrutura; pessoas; ambiente; tecnologia.

Administrao Geral

Exerccio
1. (Fumarc Agente Administrativo 2011) A administrao nada mais que
a conduo ______________ das atividades de uma organizao.

A opo que preenche a lacuna e torna a definio correta :

a) Racional.
b) Eventual.
c) Funcional.
d) Proporcional.

2. Principais Abordagens da Administrao Era

Clssica
O desenvolvimento da administrao passou por trs etapas distintas no decorrer
do sculo XX, quais sejam: a Era Industrial Clssica; a Era Industrial Neoclssica;
e a Era da Informao.
Na Era Clssica, que vai de 1900 a 1950, viu-se o incio da industrializao,
porm, foi uma poca de estabilidade, pouca mudana e certeza.
A Era Neoclssica teve durao entre 1950 a 1990, tendo como marco o
desenvolvimento industrial. Aqui houve aumento da inovao e o fim da previsibilidade.
A Era da Informao tem incio em 1990, tendo como marco a introduo da
tecnologia da informao.
Quanto era Clssica, o incio dos estudos se d com a Administrao Cientfica de Taylor. Taylor visava racionalizao do trabalho, tendo sido a primeira
tentativa de desenvolver uma teoria administrativa para resolver problemas industriais. Ainda, Taylor se baseou em quatro princpios: princpio do planejamento,
princpio do preparo, princpio do controle e princpio da execuo.
A Teoria Clssica de Fayol foi desenvolvida numa perspectiva global, preocupando-se fundamentalmente com a anlise da estrutura hierrquica das organizaes.
A Teoria Burocrtica, por sua vez, foi desenvolvida por Max Weber, trazendo
que tudo o que era baseado na regra e na lei seria a forma correta de funcionamento da organizao.
A Teoria das Relaes Humanas teve origem na necessidade de se humanizar
e democratizar a gesto, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da
Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano.

Administrao Geral

Exerccio
2. (Cespe Finep Analista 2009 Adaptada) Fayol criou o sistema de administrao inserido em administrao industrial e geral. Sobre essa teoria
julgue o item a seguir:

Segundo Fayol, o responsvel pelo resultado de uma operao deve ter autoridade suficiente para tomar as medidas necessrias para assegurar o sucesso dessa operao.

3. Principais Abordagens da Administrao Era

Neoclssica
Era Neoclssica: concluda a Era Clssica com Elton Mayo, teve incio a Era Industrial Neoclssica que se estendeu no perodo de 1950 at 1990 e significou uma
etapa de forte transcrio no mundo dos negcios.
O ambiente de negcios tornou-se mutvel e, em alguns casos, instvel, em
razo das intensas mudanas sociais, culturais, econmicas e tecnolgicas da
poca.
As novas abordagens da administrao:
nfase na estrutura: Teoria Estruturalista e Teoria Neoclssica;
nfase nas pessoas: Teoria Comportamental;
nfase no ambiente e tecnologia: Teoria dos Sistemas e Teoria da Contingncia.
Estruturalismo
A primeira teoria dessa Era foi a Teoria Estruturalista que, a partir da dcada
de 1950, fez severas crticas rigidez do modelo burocrtico.
Preocupou-se com o estudo da organizao formal, mas tambm incorporou
a organizao informal.
O estruturalismo inclui tambm o estudo da tecnologia e das relaes de uma
organizao com outro que constitui o ambiente externo.
V a organizao interagindo com o ambiente externo e tem enfoque na
anlise organizacional e avaliao dos sistemas de recompensa adotados pelas
empresas.
A Teoria Neoclssica, em 1957, veio redimensionar e atualizar os velhos conceitos clssicos de administrao. tambm denominada Escola do Processo Administrativo, graas sua nfase nas funes administrativas.

Administrao Geral

O processo administrativo composto pelas funes: planejar, organizar, dirigir e controlar.

A Teoria Comportamental a moderna sucessora da Teoria das Relaes
Humanas.
O comportamento individual cedeu espao ao comportamento grupal e, posteriormente, ao comportamento organizacional.
A Teoria dos Sistemas, por volta da dcada de 1960, mostrou que nenhuma
organizao existe no vcuo, e nenhuma organizao autnoma e livre no seu
funcionamento. Pelo contrrio, cada organizao vive e opera em um ambiente,
do qual recebe insumos e entradas (como materiais, energia, informao) e no
qual coloca seus produtos ou sadas.
A Teoria da Contingncia finaliza a Era Neoclssica, depois da dcada de 1970.
Algumas pesquisas mostraram que as organizaes bem-sucedidas so aquelas
capazes de se adaptar e de se ajustar continuamente s demandas ambientais
com maior desenvoltura e agilidade.
As organizaes bem-sucedidas so aquelas capazes de se ajustar s pessoas,
coaes e contingncias do ambiente e aproveitar as oportunidades que surgem.

Exerccio
3. (Cespe TJRO Administrador 2012) Com base nas concepes elaboradas pela Escola de Relaes Humanas, julgue o item que segue:

A estrutura formal da empresa consiste no foco de anlise do comportamento humano nas organizaes.

4. Principais Abordagens da Administrao Era

da Informao
A Era da Informao surge em 1990 com o tremendo impacto provocado pela
Tecnologia da Informao (TI).
A nova riqueza passa a ser o conhecimento, o recurso mais valioso e importante, substituindo o capital financeiro. Em seu lugar, surge o capital intelectual.
A Tecnologia da Informao o casamento do computador com televiso e as
telecomunicaes invadiu a vida das organizaes e das pessoas.
Nesse novo contexto, a TI agrega novas caractersticas:
menor espao conceito do escritrio virtual ou no territorial;

Administrao Geral

menor tempo as comunicaes tornaram-se mveis, flexveis, rpidas e

diretas permitiram maior tempo de dedicao ao cliente. A instantaneidade passa a ser a nova dimenso temporal;
maior contato com trs variveis: virtualidade, instantaneidade e conectividade.
A Era da Informao privilegia os seguintes aspectos organizacionais:
simplicidade;
agilidade;
flexibilidade;
trabalho em equipe e clulas de produo;
unidades autnomas;
foco no cliente interno e externo;
busca constante de melhoria.
A nfase na qualidade e na competitividade constitui hoje aspecto fundamental para as organizaes em um mundo de transaes rpidas e globais.

Exerccio
4. (Cespe Finep Analista 2009) Quanto evoluo histrica do pensamento administrativo, assinale a opo correta:
a)

Weber prope que uma das principais vantagens da burocracia consiste

em conferir rapidez tomada de decises.

b) A organizao que busca mensurar e analisar as atitudes de seus empregados de modo a conseguir a sua satisfao no trabalho est alinhada aos pressupostos da administrao cientfica.
c)

A organizao que ressalta o papel dos gerentes como conhecedores

dos detalhes das tarefas desenvolvidas por seus empregados alinha-se
aos pressupostos da teoria clssica.

d) A abordagem contingencial se preocupa em analisar as funes da organizao, dividindo-as em seis funes clssicas, que incluem as comerciais, as financeiras e as contbeis.
e)

A teoria de sistemas adota uma viso reducionista e analtica da administrao.

Captulo 2

Processo Administrativo

1. Nveis Organizacionais
Existem trs nveis organizacionais: o nvel institucional, o nvel intermedirio e o
nvel operacional.
O nvel institucional o nvel administrativo mais elevado de uma organizao. constitudo pelo presidente e diretores que compem a alta administrao
e tomam as principais decises da organizao.
O nvel institucional o nvel perifrico da organizao, pois est em contato
direto com o ambiente externo, com o mundo que rodeia a organizao e recebe o
impacto das mudanas e presses ambientais. Ele recebe o nome de nvel estratgico, pois responsvel pela definio do futuro do negcio como uma totalidade.
O nvel intermedirio o nvel do meio, composto pelos gerentes. Recebe o
nome de nvel gerencial ou ttico. Funciona como uma camada amortecedora dos
impactos ambientais, pois recebe as decises globais tomadas no nvel institucional
e as transforma em programas de ao para o nvel operacional. Nesse nvel, o administrador deve possuir uma viso ttica e orientada para sua unidade de negcios.
Por fim, o nvel operacional o nvel administrativo mais baixo de todos. o
nvel mais ntimo da organizao e constitui a base inferior do organograma.
o nvel que administra a execuo e a realizao das tarefas e atividades quotidianas. Nesse nvel, o administrador recebe o nome de supervisor de primeira linha,
pois tem contato direto com a execuo ou operao, realizada pelos funcionrios no administrativos e operrios que se incumbem das tarefas e atividades
rotineiras do dia a dia.

Exerccio
5. O foco do nvel institucional est nas atividades cotidianas da organizao,
j que este o nvel que mantm relaes diretas com o ambiente.

Administrao Geral

11

2. Planejamento Organizao Direo

Reviso Controle
No planejamento, a administrao no ocorre por acaso. O planejamento define
o que a organizao pretende fazer no futuro e como dever faz-lo. Por essa
razo, o planejamento a primeira funo administrativa, que define os objetivos
para o futuro desempenho organizacional e decide sobre os recursos e tarefas
necessrias para alcan-los adequadamente.
A organizao visa estabelecer os meios e recursos necessrios para possibilitar a realizao do planejamento e reflete como a organizao ou empresa
tenta cumprir os planos. Tambm est relacionada com a atribuio de tarefas,
agrupamentos de tarefas em equipes ou departamentos e alocao de recursos
necessrios nas equipes e nos departamentos.
A direo representa a colocao em marcha daquilo que foi planejado e
organizado. a funo administrativa que envolve o uso de influncia para ativar e motivar as pessoas a alcanarem os objetivos organizacionais. Ela envolve
influenciao, comunicao, orientao, motivao e liderana das pessoas para
desempenhar as tarefas essenciais.
O controle representa o acompanhamento, a monitorao e a avaliao do
desempenho organizacional para verificar se tudo est acontecendo de acordo
com o planejamento, organizado e dirigido.

Exerccio
6. (Cespe TJRO Administrador 2012) As funes clssicas do administrador incluem:
a) Planejamento, produo, venda e controle.
b) Liderana, planejamento, captao e organizao.
c) Planejamento, organizao, comando e controle.
d) Planejamento, execuo, distribuio e organizao.
e) Organizao, comando, produo e anlise.

3. Planejamento Estratgico, Ttico e

Operacional
Planejamento no uma atividade exclusiva das organizaes contemporneas.
O planejamento o processo derivado da funo da administrao de planejar,
que significa especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente
as aes apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos.

12

Administrao Geral

Sendo assim, planejar decidir no presente as aes que se executaro no

futuro para realizar propsitos preestabelecidos. Como principais decorrncias do
planejamento, esto os planos.
O processo de planejamento se d da seguinte forma: definir os objetivos;
verificar qual a situao atual em relao aos objetivos; desenvolver premissas
quanto s condies futuras; analisar as alternativas de ao; escolher um curso
de ao entre as vrias alternativas; implementar o plano e avaliar os resultados.
O planejamento define o que a organizao pretende fazer no futuro e como
dever faz-lo. Define os objetivos para o futuro desempenho organizacional e
decide sobre os recursos e tarefas necessrias para alcan-los adequadamente.
Planejamento estratgico o planejamento mais amplo e abrange toda a organizao. Suas caractersticas so: nvel institucional; envolve toda a organizao;
direcionado em longo prazo; focaliza o futuro e o destino; ao global e molar.
Planejamento ttico o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organizao. Suas caractersticas so: nvel intermedirio; envolve cada departamento; direcionado em mdio prazo; focaliza o mediato; ao departamental.
Planejamento operacional o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade especfica. Suas caractersticas so: nvel operacional; envolve cada tarefa
ou atividade; direcionado em curto prazo; focaliza o imediato, o presente; ao
especfica e molecular.
Os planos facilitam a organizao no alcance de suas metas e objetivos. Alm
disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos: os planos definem os recursos necessrios para alcanar os objetivos organizacionais e integram os vrios objetivos.

Exerccio
7. (Cespe/UNB Ministrio da Integrao Administrador 2013) A respeito de
aspectos relacionados ao planejamento organizacional, julgue o item seguinte:

Os planos funcionais ou administrativos definem as atividades, os recursos e as
formas de controle necessrios para a realizao dos cursos de ao escolhidos.

4. Organizao Formal e Informal Organizao

de Recursos Processo de Organizao
Direo
Organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os
rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies e as relaes entre eles.

Administrao Geral

13

Assim, organizar consiste em: determinar as atividades especficas necessrias

ao alcance dos objetivos planejados (especializao); agrupar as atividades em
uma estrutura lgica (departamentalizao); e designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas).
Para executar os planos, necessrio organizar os recursos.
Organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de planos.
O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de
um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas, segundo algum critrio
ou princpio de classificao.
Organizar como todas as funes da administrao: um processo de tomar
decises. Decises de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e
estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao.
Seguem as principais etapas do processo de organizar: analisar os objetivos
e o trabalho a serem realizados; dividir o trabalho, de acordo com o critrio mais
apropriado para a realizao dos objetivos; definir as responsabilidades; definir os
nveis de autoridade; e desenhar a estrutura organizacional.
Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas
andarem e acontecerem.
Esse o papel da direo. A direo est relacionada com a ao, com o
colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela est diretamente
relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa.
Assim, a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e os seus respectivos
subordinados.

Exerccio
8. (Cespe/UNB Ministrio da Sade Administrador 2013) Com relao ao
processo administrativo das organizaes, julgue o item seguinte:

A liderana no est associada a estmulos e incentivos que possam provocar
motivao nas pessoas para a realizao da misso e dos objetivos organizacionais, visto que tal funo uma atribuio da chefia dos indivduos.

5. Fases do Controle Padres e Critrios

Abrangncia Etapas
A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente
estabelecidos.

14

Administrao Geral

A essncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou

no alcanando os objetivos ou resultados desejados.
O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade
exercida para um fim previamente determinado. Como o processo, o controle
apresenta fases que merecem uma explicao.
Os padres representam o desempenho desejado e os critrios representam as
normas que guiam as decises.
So balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se dever fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejvel.
Para controlar um desempenho, deve-se pelo menos conhecer algo a respeito
dele. O processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes a determinados padres previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao
que recebe. A observao ou verificao do desempenho ou do resultado busca
obter informaes precisas a respeito daquilo que est sendo controlado.
Toda atividade proporciona algum tipo de variao, erro ou desvio. importante determinar os limites dentro dos quais essa variao poder ser aceita como
norma ou desejvel. Nem toda variao exige correes, mas apenas aquelas que
ultrapassam os limites da normalidade.
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de
fechamento. Da mesma forma como ocorre com o planejamento, a abrangncia
do controle tambm pode ser feita no nvel global, no nvel departamental e no
nvel operacional, respectivamente, dentro dos planos estratgico, ttico e operacional.

Exerccio
9. (Cespe/UNB Unipampa Administrador 2013) No que se refere aplicao de conceitos de administrao, julgue o item seguinte:

Uma das funes do processo administrativo o controle, cuja finalidade

o redirecionamento de aes quando o desempenho desvia dos padres
previamente estabelecidos.

Captulo 3

Planejamento Estratgico

1. Planejamento Estratgico
O planejamento estratgico determina e revela o propsito organizacional em
termos de valores, misso, objetivos, estratgias, metas e aes, com foco em
priorizar a alocao de recursos; determina os domnios de atuao da instituio;
e descreve as condies internas de resposta ao ambiente externo e a forma de
modific-las, com vistas ao fortalecimento da instituio.
Engaja todos os nveis da instituio para a consecuo dos fins maiores.
O conceito bsico de estratgia est relacionado ligao da empresa e seu
ambiente. E, nesta situao, a empresa procura definir e operacionalizar estratgias que maximizam os resultados da interao estabelecida.
A estratgia extremamente importante para a empresa, e o executivo deve
saber que o momento propcio aos movimentos estratgicos to importante
quanto o movimento em si.
A finalidade das estratgias estabelecer quais sero os caminhos, os cursos,
os programas de ao que devem ser seguidos para serem alcanados os objetivos e desafios estabelecidos.
Por um caminho sinuoso, que pode ou no ser planejado, a empresa chegou
no presente a determinada situao, e este caminho deve ser avaliado como base
para traar um caminho futuro.
A avaliao deste processo feita pelo confronto entre os pontos fortes, fracos e neutros da empresa, de um lado, e suas oportunidades e ameaas perante
seu ambiente, de outro.
Dessa avaliao, devem resultar a misso, os propsitos e a postura estratgica, que o ponto de partida para traar o caminho voltado aos futuros objetivos e desafios, escolhidos entre as opes estratgicas que a empresa consegue
identificar como preferncias ou as mais adequadas em determinado momento.

16

Administrao Geral

Exerccio
10. (Finep) correto definir estratgia como:
a) A formalizao das metodologias de desenvolvimento e implantao de
resultados especficos que sero alcanados pelas reas funcionais da
empresa.
b) Um plano com vistas interao com o ambiente competitivo a fim de
chegar aos objetivos organizacionais.
c) A medida do rendimento global do sistema, pela qual se faz o que precisa ser feito, com referncia contribuio dos resultados obtidos para
o alcance dos objetivos globais da empresa.
d) O que satisfaz uma necessidade e representa um sentimento de carncia em algum, que produz desconforto e desejo de alivi-lo.
e) A habilidade do sistema de se modificar a si e(ou) ao seu ambiente,
quando pelo menos um deles se altera.

2. Processo de Planejamento Misso

Organizacional Anlise de Swot
Segundo Ansoff, estratgia um conjunto de regras de tomada de deciso em
condies de desconhecimento parcial. As decises estratgicas dizem respeito
relao entre a empresa e o seu ecossistema.
Segundo Porter, estratgia competitiva o conjunto de aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento.
Estratgia definida como um caminho, ou maneira, ou ao formulada e adequada para alcanar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.
Segundo Maximiano, um processo de planejamento estratgico uma sequncia de anlises e decises que compreende as etapas:
anlise da situao estratgica presente na organizao;
anlise do ambiente externo;
anlise do ambiente interno;
definio do plano estratgico.
Misso organizacional a declarao do propsito e do alcance da organizao em termos de produto e de mercado. Deve partir do pressuposto de que a

Administrao Geral

17

organizao como um todo se compromete com essa misso. Ela corresponde

causa pela qual se deve lutar, a razo de ser da organizao.
Viso organizacional a imagem que a organizao v de si mesma no futuro.
a explicao por que, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte
dos seus dias ao sucesso da organizao em que trabalham, investem ou fazem
negcios.
Valores organizacionais correspondem aos atributos e s virtudes prezados
pela organizao, como a prtica da transparncia, respeito diversidade, cultura
para a qualidade ou respeito ao meio ambiente, isto , o que importante para
a organizao.
A anlise do ambiente interna e externa:
interna: a anlise tambm chamada de anlise organizacional. Enseja o
conjunto de recursos que compem a estrutura de uma organizao no
desempenho de suas atividades, vislumbrando seus pontos fortes e fracos,
que venham angariar certas habilidades em relao aos concorrentes ou
limitar seu poder de atuao frente a esses no mbito de mercado;
externa: a anlise externa, a compreenso das mudanas que do meio
ambiente que influenciam no contexto de uma organizao, dando-lhe
a visualizao das oportunidades e confrontao das ameaas advindas
deste ambiente.
A anlise Swot uma ferramenta que contribui para o estudo da competitividade de uma organizao segundo quatro variveis.
Esta anlise permite uma sistematizao de todas as informaes disponveis
e assim realizar uma leitura mais clara de como a empresa reagir mediante as
necessidades atuais do mercado.

Exerccio
11. (FCC Ministrio Pblico RS 2008) Com relao ao Planejamento Estratgico correto afirmar que:
a) Tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo.
b) Seu foco central a relao entre a anlise ambiental externa e anlise
organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de
longo prazo.
c) Envolve a organizao como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza
do ambiente.

18

Administrao Geral

d) Pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro
da organizao.
e) por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de
previso, ele envolve de forma exclusiva a alta gerncia da organizao.

3. Anlise Ambiental e Organizacional Macro e

Microambiente de Organizao Estratgica
O ambiente externo dividido em dois: microambiente e macroambiente.
O microambiente onde a organizao atua de forma direta, influenciando e
sendo influenciada.
No macroambiente, a organizao pode influenciar, mas, na maioria das vezes, influenciada.
No microambiente, tem-se: clientes, agncias reguladoras, fornecedores e
concorrentes. Existem variveis que podem ser influenciadas, mas no podem ser
controladas.
O macroambiente influencia diretamente a organizao, mas a organizao
no consegue influenci-lo.
Esto presentes no macroambiente: variveis econmicas, poltica, variveis
sociais e culturais, variveis tecnolgicas e variveis ecolgicas.

Exerccio
12. (Fundao de Parques Municipais) O processo de planejamento estratgico
busca definir qual ser o comportamento da organizao no futuro. Um
plano estratgico contm, EXCETO:
a) Uma planilha de alocao dos registros histricos da organizao.
b) Uma definio explcita do espao futuro desejado pela organizao.
c) Uma declarao explcita da alocao de recursos planejada ao longo
do futuro previsvel.
d) Uma identificao explcita das bases nas quais a organizao deseja
diferenciar-se de seus concorrentes.

4. Tipos de Estratgias Sobrevivncia

Manuteno Crescimento
O executivo poder escolher determinado tipo de estratgia que seja o mais
adequado, tendo em vista sua capacitao e o objetivo estabelecido. Entretan-

Administrao Geral

19

to, dever estar ciente de que a escolha poder nortear seu desenvolvimento
por um perodo de tempo que poder ser longo.
As estratgias podem ser estabelecidas de acordo com a situao da empresa.
Podem ser:
sobrevivncia;
manuteno;
crescimento; e
desenvolvimento.
Estratgia de sobrevivncia:
reduo de custos;
desinvestimentos; e
liquidao de negcio.
Quando houver fraqueza com ameaa, a estratgia ser sobrevivncia.
Desinvestimento ocorre quando a empresa trabalha, por exemplo, com laticnios, leite, iogurte, e essa linha de produo de laticnio no est dando grande
lucros, e a empresa est enfrentando ameaas.
Nesse caso, a empresa desinveste e se concentra no leite, que a est sustentando.
Estratgia de manuteno:
estabilidade: fingir que nada est acontecendo. Continua a fazer os programas de TV, no exemplo acima, esperando que o momento mude;
nicho: onde esto os clientes. Quando se fecha para determinado ncleo
de mercado. Ex.: total de linhas areas de Minas Gerais, que tinha muita
fora. Resolveu expandir, fazendo voos comerciais para Bahia e Rio de
Janeiro, mas l a concorrncia era muito forte, ento, ela resolveu voltar
para fazer os voos s dentro de Minas Gerais;
especializao: diz respeito ao produto, quando a organizao boa em
algo, mas h ameaa. Ex.: cmeras, chips, eletrnicos, mas cmera de
fotografia digital est muito apertada. Nesse caso, se faz uma especializao. Seria parecido com o desinvestimento na sobrevivncia.
Estratgia de crescimento:
inovao: oportunidade l fora para um novo produto;
internacionalizao: trabalhar fora do pas;
joint venture: parceria, fuso. No para sempre, pode ser desfeita a qualquer momento;
expanso: ex.: negcios de turismo em razo da copa do mundo no Brasil.
importante aproveitar o momento.

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Administrao Geral

Exerccio
13. A efetividade da estratgia est indiretamente ligada ao momento de sua
concepo e aos objetivos pretendidos.

5. Estratgia de Desenvolvimento
Diversificao
Estratgia de Desenvolvimento:
de mercado: mercado onde esto os clientes. Colocar os produtos onde
no eram vendidos;
de produtos ou servios: criar novos produtos/servios;
financeiro: duas empresas se fundem para investir, uma com dinheiro e
outra com oportunidade;
de capacidade: uma organizao entra em licitao de saneamento e ganha; porm, no tem conhecimento, far ento fuso com uma empresa
que o possua;
de estabilidade: quando duas organizaes esto em alta, e se unem para
crescer uniformemente.
Estratgia de Desenvolvimento Diversificao
Normalmente, uma empresa procura oportunidades no ambiente para iniciar um processo de diversificao quando (Ansoff, 1977: 109). Comea a ter
dificuldades em atingir seus objetivos pelas alteraes no contexto interno e na
conjuntura externa empresa, geralmente provocados por:
falta de oportunidade para investir nos segmentos atuais;
saturao de mercados;
queda da taxa de retorno dos projetos de expanso;
visualizao de uma situao de retorno para os projetos de diversificao
maiores do que para outras estratgias;
disponibilidade de recursos, depois de j ter investido o suficiente para
manter-se numa posio adequada de mercado.
Estratgia de Desenvolvimento
as informaes disponveis forem suficientemente confiveis para permitir
uma comparao concludente entre expanso e diversificao.

Administrao Geral

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Exerccio
14. (Fundep Prefeitura Municipal de Lavras 2009) Igor Ansoff apresentou
um esquema pioneiro conhecido como matriz de Ansoff, que classifica as
estratgias empresariais em categorias.

Considerando o exposto, numere a Coluna II de acordo com a Coluna I associando as estratgias com seus respectivos significados:

Coluna I:

1 Penetrao no mercado.

2 Diversificao.

3 Desenvolvimento de mercado.

4 Desenvolvimento de produto.

Coluna II:

( ) explorar mercados tradicionais com produtos novos.

( ) explorar produtos tradicionais em mercados tradicionais.

( ) explorar mercados novos com produtos tradicionais.

( ) explorar novos mercados com novos produtos.

Assinale a alternativa que apresenta a sequencia de nmeros correta:
a) 3, 2, 1, 4.
b) 2, 3, 4, 1.
c) 4, 1, 3, 2.
d) 1, 4, 2, 3.

6. Estratgia Genrica
Estratgia Genrica Michael Porter
At aqui, foram definidas a misso e viso do negcio, metas e objetivos,
visando atender a misso em direo viso declarada.
Agora, necessrio definir um plano para se atingir as metas estabelecidas,
ou seja, a empresa precisa de uma formulao de estratgias para serem implantadas.
Embora muitos tipos de estratgias estejam disponveis, Michael Porter resumiu-as em trs tipos genricos que fornecem um bom ponto de partida para o
pensamento estratgico:
liderana total em custos;
diferenciao; e
foco, tambm chamado de nicho.

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Liderana total em custos

Aqui, a empresa faz grande esforo para reduzir ao mximo seus custos de
produo e distribuio, podendo, assim, oferecer preos menores que seus concorrentes e obter maior participao de mercado.
Se a empresa trabalhar de forma enxuta, seu preo final ser menor. A ideia
se posicionar no mercado com organizao de preos baixos.
Foco: a empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez
de ir atrs de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranas em custos ou encontrar uma forma de diferenciao
dentro desse segmento alvo.
H um nicho menor, diferenciando-se pelo preo ou por qualidade, diferenciao.

Exerccio
15. Segundo a Teoria Genrica da Estratgia, a organizao que optar por diferenciao, prescinde buscar menores preos nas suas operaes.

7. Ambiente Competitivo de Poder Balanced

Scorecard
O professor Porter definiu cinco foras que a natureza e a intensidade da competio de uma indstria representam, ou seja, um composto de foras competitivas.
Assim, a rivalidade entre os concorrentes na indstria, o poder de barganha
dos compradores, o poder de barganha dos fornecedores, o potencial de entrada
de outros concorrentes e o poder de empresas com produtos substitutos configuram as cinco foras competitivas de Porter.
Estruturalmente, a rivalidade entre concorrentes deve ser entendida como o
eixo da sua teoria.
A ameaa de novos entrantes corresponde a uma nova organizao que ingressa no mercado, trazendo ameaas s organizaes existentes.
J o poder de barganha do fornecedor diz respeito quele grupo constitudo
por um pequeno nmero de importantes organizaes fornecedoras altamente
concentradas, no restando outras opes, pois no h produtos substitutos satisfatrios para o setor.

Administrao Geral

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Nesse caso, as organizaes no so consideradas clientes importantes para o

grupo fornecedor e os artigos desse fornecedor so essenciais ao xito do comprador no mercado.
O poder de barganha do comprador ocorre quando o cliente ou o grupo de
compradores esto adquirindo grande parte do total da produo do setor, merecendo uma maior ateno j que correspondem ao principal comprador.
A ameaa de produtos substitutos representa a entrada no mercado de diferentes bens ou servios que vm de fora do setor e que desempenham as mesmas
funes de um produto fabricado no setor.
Temos, como exemplo, os recipientes plsticos no lugar de potes de vidro,
sacos de papel em vez de sacos plsticos, ch substituindo caf, entre outros.
Atualmente, pode-se afirmar que a ameaa de produtos substitutos tem
como pano de fundo questes relacionadas a causas como o avano tecnolgico
ou a responsabilidade social das empresas.
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes revela que, em cada setor,
h organizaes que concorrem ativamente para alcanar a competitividade
estratgica.
Esses fatores influenciadores da intensidade da rivalidade entre as organizaes so o crescimento lento do setor, os custos fixos elevados, os concorrentes
numerosos ou igualmente equilibrados.

Captulo 4

Gesto da Qualidade e
Modelo de Excelncia
Gerencial

1. Gesto da Qualidade Qualidade Total

Modelo Kaizen Reengenharia
Dentro do Programa Desenvolvimento Organizacional (DO), a Gesto da Qualidade matria obrigatria. Dessa forma, pode surgir em provas, mesmo sem
previso taxativa no programa.
A gesto da qualidade (GQT) uma opo para a reorientao gerencial das
organizaes, tendo como pontos bsicos, o foco no cliente, o trabalho em equipe permeando toda organizao.
Ademais, as decises gerenciais nesse novo modelo devem ser baseadas em
fontes e dados, com a busca constante da soluo de problemas e da diminuio
de erros.
Na gesto de qualidade total, surge a preocupao no somente com o cliente externo, mas tambm com o cliente interno, considerando a relao de interdependncia entre departamentos ou processos.
O modelo de Kaizen consagra uma filosofia de contnuo melhoramento de
todos os empregados da organizao, de maneira que realizem suas tarefas um
pouco melhor a cada dia.
Dessa forma, o que se busca a melhoria contnua dos processos de manufatura, engenharia, gesto de negcios ou qualquer outro processo aplicado na
organizao em que o desperdcio no admitido.
A qualidade total nada mais que uma decorrncia da aplicao da melhoria
contnua. Para Deming, a qualidade deve ter a finalidade de atender s necessidades presentes e futuras do usurio.
O autor Juran considera que a qualidade total representa a adequao entre
finalidade e uso; para Crosby, a conformidade com as exigncias.

Administrao Geral

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A reengenharia foi uma reao ao colossal abismo existente entre as mudanas ambientais velozes e imensas e a total inabilidade das organizaes em ajustar-se a essas mudanas. Suas bases so os processos, as pessoas e as tecnologias.
A qualidade total medida que ocorre de forma progressiva, portanto, no se
confunde com a reengenharia que medida drstica que visa desconstruo de
um modelo para reconstruir um novo.

Exerccio
16. (Cespe 2013 Unipampa Administrador) Na metodologia do balanced
scorecard, o plano estratgico composto por objetivos estratgicos, que
demonstram o que crtico para o sucesso da organizao.

2. Ferramentas de Gesto da Qualidade Ciclo

PDCA Benchmarking Downsizing
Diagrama de Ishikawa Teoria da Curva ABC
Do ingls, PDCA quer dizer planejar (plan), executar (do), verificar (check) e agir (act).
Nesse mtodo de planejamento, ocorre a diviso dos momentos com a identificao do problema, sua observao, anlise do processo e plano de ao.
O benchmarking o monitoramento das melhores prticas de mercado na
busca de vantagem competitiva.
O termo downsizing indica o enxugamento feito por meio da reduo de
nveis hierrquicos ao essencial, com a reduo de posies do nvel intermedirio a fim de aproximar o nvel operacional do nvel institucional, simplificando e
compactando as organizaes.
Diferente do que acontecia na era clssica (mecanicista), o que se pretende
aqui se distanciar do antigo modelo burocrtico.
O outsourcing a terceirizao que se faz por meio da transferncia de atividades no essenciais para terceiros ou fornecedores.
de suma importncia destacar que o outsourcing tem como pr-requisito o
melhor desempenho e de forma mais barata por aqueles que venham a desempenhar tais atividades.
O diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como diagrama de causa de
efeito ou espinha de peixe, o mtodo que funciona como um guia para a identificao da causa fundamental de um efeito, que ocorre em um determinado
processo.

26

Administrao Geral

Considera-se o efeito como o problema e o que se busca a causa, ou seja,

a razo geradora do evento prejudicial. Assim, as reas correlacionadas sero
investigadas a partir desse mecanismo.
Pareto um economista italiano que definiu o princpio de que os valores majoritrios, sendo 80% do seu valor, de um determinado grupo, so decorrentes de
uma parcela pequena de seus componentes (20% de seu nmero).
Frisa-se que essa teoria poder surgir em provas tanto como a teoria de Pareto, a teoria dos 80-20 ou a teoria da curva ABC, j que so sinnimos.

Exerccio
17. Determinada escola criou certa ferramenta de gesto da qualidade que correlaciona a frequncia das ocorrncias, chegando, repetidas vezes, a um resultado prximo de 80-20 ou 70-30, e que permite a priorizao de problemas. O nome dessa ferramenta :
a)

Princpio de Deming.

b) Matriz GUT de Fayol.

c)

Grfico de disperso.

d) Diagrama de Ishikawa.
e)

Diagrama de Pareto.

3. Modelo de Excelncia da Gesto Modelo

de Gespblica Gesto Pblica e
Desburocratizao Ministrio do
Planejamento
O Gespblica representa o modelo de excelncia da gesto pblica baseado no
trabalho focado em estratgias, planos e processo para chegar ao resultado com
vistas sociedade.
O pensamento sistmico, a atuao em rede, o aprendizado organizacional, a
inovao, a agilidade correspondem aos fundamentos do modelo de excelncia
da gesto pblica.
Entende-se por pensamento sistmico uma organizao aberta que tem como
marco principal a interao com o cliente externo, que influencia e influenciado
por ele.

Administrao Geral

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A atuao em rede diz respeito ligao da organizao internamente, com

suas respectivas reas funcionais ou, ainda, com a ligao da organizao principal com outras organizaes, como por meio do instituto da terceirizao.
O aprendizado organizacional o treinamento e desenvolvimento das pessoas
que configura o pilar do modelo de excelncia.
Tambm so imprescindveis no Gespblica a liderana transformadora, o conhecimento sobre clientes e mercados, a responsabilidade social, a valorizao
das pessoas e da cultura, a fundamentao das decises e a gerao de valor.
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao um programa
vinculado ao Planejamento, Oramento e Gesto, que tem a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e
para o aumento da competitividade do Pas.
A efetividade da concepo do Gespblica nos Ministrios ou esferas polticas
no ocorre de maneira uniforme. Assim, a afirmao em sentido contrrio sobre
o implemento desse modelo de excelncia da gesto est equivocado.

Exerccio
18. (Cespe 2013 Unipampa Administrador) O modelo do Gespblica foi
criado para avaliar as organizaes pblicas e privadas no que tange ao
atendimento dos pressupostos de qualidade preconizados pelo governo federal relativos ao atendimento ao consumidor brasileiro.

Captulo 5

Gesto de Projetos

1. Conceitos da Abordagem por Processos

Processo uma ordenao especfica (lgica) de atividades de trabalho no tempo
e no espao. Portanto, deve ter comeo, fim, insumos e resultados claramente
identificados. Importa lembrar, contudo, que existem processos cclicos, ou seja,
ao atingirem seu fim, retomam o incio.
Processo no uma inovao da era da informao: as organizaes tradicionais implementaram processos, mas com perspectivas diferentes.
Na viso tradicional, o processo agrupa pessoas para melhor eficincia operacional. Mostra apenas relacionamentos verticais, sem clientes, produtos/servios
e fluxo de trabalho.
Ainda, nesta viso, os gerentes no compreendem completamente como seus
negcios fabricam, desenvolvem, vendem e distribuem os produtos e servios.
Obtm-se uma otimizao funcional (reas) em detrimento de uma otimizao
organizacional.
Esta viso inadequada ao ambiente competitivo, ou seja, a viso da era
neoclssica.
Na poca contempornea, processos referem-se a uma sequncia de atividades
que segue um cronograma preestabelecido, em que os recursos envolvidos e o ponto almejado se apresentam de forma simples e ntida. Tm a finalidade de atender
s necessidades e s expectativas dos clientes externos e internos de uma empresa.
Quanto existncia, processos so a introduo de insumos (input) num ambiente formado por procedimentos, normas e regras, que, ao processarem os insumos transformam-nos em resultados que sero enviados (outputs) aos clientes
do processo.
Trata-se de qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input,
adicionam um valor, e geram um output.

Administrao Geral

29

Exerccio
19. (Cespe UNB) Julgue o item abaixo, referente a conceitos e tcnicas de anlise e melhoria de processos:

O objetivo central da melhoria de processo criar novos sistemas e automatizar tarefas para reduzir a interao humana e, assim, reduzir a quantidade
de falhas.

2. Gesto de Processos Procedimento da

Gesto Viso Sistmica
O conceito de gerir ou administrar consiste em um conjunto de esforos que tem
por objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar as atividades de um
grupo de pessoas que se associam para atingir um resultado comum (equipe).
Assim, mais do que atividades sequenciais, o processo contempla etapas muito bem delimitadas: entrada, transformao e sada.
A administrao de processos (ou gesto de processos) deve ser um procedimento contnuo e acumulativo de repensar e de redesenho do negcio e de
todas as suas partes ou atividades integrantes. No mais adequado organizar
uma empresa em torno de suas funes (departamentos), como na era clssica,
porque os resultados conseguidos so ruins em um mundo competitivo como
o atual.
necessrio que as atividades empresariais sejam vistas no em termos de
funes, departamentos ou produtos, mas em processos-chaves.
So caractersticas da viso moderna de processo:
o timo o todo (sistema);
inter-relacionamento de processos (todos os departamentos trabalham
juntos);
orientao para os clientes;
cooperao entre times ou equipes;
times autogerenciados (a equipe tem um lder);
aprendizado.
So princpios para o processo:
a) possuir uma misso;
b) ter caractersticas semelhantes;
c) ter, necessariamente, um dono;

30

Administrao Geral

d) gerar algo de valor perceptvel;

e) compreenso de como se atingem os objetivos da organizao.
A viso sistmica (ou horizontal) mostra a viso de processos que cortam as
fronteiras funcionais. Explica o que, porque e como do negcio. D o
start up para criar ou gerenciar as organizaes que respondam eficientemente
ao novo modelo de administrao do ambiente de negcios.

3. Tipos de Processos e BPM

1) Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma funo na
estrutura organizacional, e sua operao tem um impacto significativo no modo
como a organizao funciona (exemplo: administrao dos pedidos de clientes).
2) Processo: um conjunto de atividades sequenciais e conectadas, relacionadas e lgicas, que tomam um input com um fornecedor (aqui entendido como
o cliente), acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor
(ex.: cobrana).
3) Subprocesso: a parte inter-relacionada de forma lgica com outro subprocesso. Realiza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e contribui
para a misso deste.
4) Atividades: so aes que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So
geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para
produzir um resultado particular.
5) Tarefa: uma parte especfica do trabalho, o menor enfoque do processo,
podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto de uma atividade.
No que tange abordagem por processo, BPM tanto pode ser traduzido como
Gesto de Processos de Negcio (quando o foco modelar os processos de
mais alto nvel ou processos estratgicos) quanto como Modelagem de Processo de Negcio (quando o foco a modelagem e a automatizao de processos empresariais).
BPM pode ser compreendida como um sinnimo de abordagem por processos, uma vez que nos dias atuais no sensato engendrar esforos para mapear,
modelar e melhorar processos no seguidos do esforo para automatiz-los e
muito menos sem estarem vinculados estratgia organizacional.
O BPM uma estratgia para organizar, executar e otimizar os processos, com
o fim de estabelecer o entendimento comum entre as reas de negcios e a TI.
Em outras palavras, o Gerenciamento do Processo de Negcio um conceito
que vincula a gesto de negcio com a Tecnologia da Informao.

Captulo 6

Gesto de Processos

1. Projetos Objetivo Tarefas Independentes

Lderes Conceito Gerenciamento
Projetos podem ser entendidos como as sequncias de processos.
Um projeto um esforo para se atingir um objetivo especfico por meio de
um conjunto nico de tarefas inter-relacionadas e da utilizao eficaz dos recursos. O objetivo ser sempre bem definido: o resultado ou o produto esperado.
O objetivo de um projeto costuma ser definido em termos de escopo, cronograma e custo.
O escopo sempre deve ser atingido com qualidade e satisfao do cliente.
Um projeto conduzido por meio de uma srie de tarefas independentes, ou
seja, vrias tarefas no repetitivas que precisam ser cumpridas em determinada
sequncia, a fim de atingir o objetivo do projeto.
A realizao das tarefas se d por meio de vrios recursos num projeto.
Um projeto apresenta um esquema de tempo especfico (incio, meio e fim),
ou seja, uma vida finita. Ele apresenta uma data de incio e uma data na qual o
objetivo deve ser atingido.
Pode ser um esforo nico ou de uma nica vez.
Um projeto tem um cliente e um dono (lder).
Todo projeto possui certo grau de incerteza. Antes do incio, elabora-se um
plano com base em certas suposies e estimativas, que podem ou no ser realizadas como planejado.
Cada projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma
sequncia clara e lgica. E cada projeto atinge todos os nveis de organizao:
podem envolver uma quantidade pequena de pessoas ou milhares delas. Podem
levar menos de um dia ou vrios anos.

32

Administrao Geral

O gerenciamento de projetos no prope nada novo. Sua proposta estabelecer um processo estruturado e lgico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade e dinmica ambiental. Trata-se de um mecanismo capaz de reduzir a diferena entre o homem e o ambiente, alm de ser um
impulsionador da competitividade.

2. PMBOK Programa e Projeto

Gerenciamento de Programas Portflio
Alocao de Recursos
PMBOK um guia, um orientador para as melhores prticas para gerenciamento
de projetos.
Segundo este Guia, gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos.
Ele diferencia os termos de projetos, programas e portflios. Define em que
consiste um projeto e discute o gerenciamento e a relao entre gerenciamento
de projetos, de programas e de portflios.
Segundo o guia PMBOK, um programa definido como um grupo de projetos
relacionados gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e
controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Um projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um programa
sempre ter projetos.
O gerenciamento de programas definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefcios estratgicos. Os projetos dentro de um programa so relacionados mediante o resultado
comum ou da capacidade coletiva.
Um portflio um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos,
agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho, a fim de atingir
os objetivos estratgicos do negcio. Os projetos ou programas de portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. O
gerenciamento de portflios se refere ao gerenciamento centralizado de um ou
mais portflios, que inclui a identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir
objetivos estratgicos especficos do negcio. Este gerenciamento se concentra
em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a
alocao de recursos, e que esteja alinhado s estratgias organizacionais.

Administrao Geral

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3. PMBOK Fases de Desenvolvimento do

Projeto
Todo projeto pode ser dividido em determinadas fases de desenvolvimento, em
que o ciclo de vida possibilita que seja avaliada uma srie de similaridades, porm,
isso no significa que todo projeto ser igual.
A fase inicial do projeto ocorre quando uma determinada necessidade identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. O
primeiro processo de um projeto a Iniciao e, nessa fase, a misso e o objetivo
so definidos, bem como as melhores estratgias so identificadas e selecionadas.
Num segundo momento, h fase de Planejamento, que responsvel por detalhar tudo aquilo que ser realizado pelo projeto, ou seja, organiza as ideias que
foram dispostas na fase de iniciao. O planejamento inclui cronogramas interdependentes entre atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos etc.
Ao final dessa fase, ele deve estar suficientemente detalhado para ser executado
sem dificuldades e imprevistos. EAP uma estrutura analtica de projetos, ou seja,
detalha tudo que acontece no processo, e tem incio na fase de planejamento.
A fase de Execuo o momento que materializa tudo que foi planejado
anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante
essa fase.
A fase de Monitoramento e Controle acontece paralelamente ao planejamento operacional e faz parte da execuo do projeto. O objetivo do controle
comparar o status atual previsto pelo planejamento, tomando aes corretivas
em caso de desvio. H um acompanhamento e controle desde o primeiro momento e no somente ao final.
A ltima fase a de Encerramento, quando a execuo dos trabalhos ser
avaliada por meio de auditoria interna e externa.

Exerccio
20. (Cespe 2013) De acordo com a metodologia definida pelo PMBOK, so
quatro os macroprocessos para gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle. Certo ou errado?

4. PMBOK Gerenciamento do Projeto

O processo de Integrao tem como objetivo estruturar todo o projeto de modo
a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas.

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Administrao Geral

O Gerenciamento de Escopo tem como objetivo principal definir e controlar

os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto ou
servio desejado seja obtido por meio da menor quantidade de trabalho possvel.
O Gerenciamento de Tempo tem como objetivo garantir que o projeto seja
concludo dentro do prazo determinado.
O Gerenciamento de Custo tem como objetivo garantir que o capital disponvel ser suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos
do projeto.
O Gerenciamento de Qualidade tem como objetivo mais importante garantir a satisfao do cliente com a conformidade e exigncia estipulada. O gerente
do projeto o principal responsvel pelo gerenciamento da qualidade no projeto,
devendo dar igual prioridade para o gerenciamento da qualidade, custos e do
tempo.
O Gerenciamento de Recursos Humanos tem como objetivo central fazer
o melhor uso dos envolvidos no projeto. Eles definem as metas, os planos, organizam o trabalho, produzem os resultados do projeto etc.
No Gerenciamento de Comunicao, necessrio garantir que todas as
informaes desejadas cheguem s pessoas corretas no tempo certo e de uma
maneira economicamente vivel.
No Gerenciamento de Risco verifica-se as condies que, caso venham a
ocorrer, podem comprometer ou impedir a realizao de um projeto. Essa situao
demanda que os riscos devam ser priorizados ou gerenciados adequadamente.
O Gerenciamento das Aquisies tem como objetivo dar garantia ao projeto de que todo elemento externo participante do projeto ir garantir o fornecimento de seu produto ou servio para o projeto.

Exerccio
21. (Cespe 2013 Ministrio da Integrao Administrador) A contratao
de seguro uma estratgia para mitigao de ameaas capaz de eliminar
os impactos e tornar um risco desconhecido em risco conhecido. Certo ou
errado?

Anotaes

Administrao Geral

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Administrao Geral

Gabarito

1. Letra A.
2. Correto.
3. Errado.
4. Letra A.
5. Errado.
6. Letra C.
7. Correta.
8. Errado.
9. Certo.
10. Letra B.
11. Letra B.

12. Letra A.
13. Errado.
14. Letra C.
15. Errado.
16. Correta.
17. Letra E.
18. Incorreta.
19. Errada.
20. Errado.
21. Errado.