Enfoques Gerenciales Modernos

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Autor: Sonia Janneth Limas Surez

Programa: Especializacin en Alta Gerencia de Empresas
Universidad Pedaggica y Tecnolgica de Colombia.
Facultad de Estudios Distancia FESAD.
Oficina de Educacin Virtual.
Tunja-Boyac, Colombia.
2016
CONTENIDO
1. EMPOWERMENT Y ORGANIZACIONES INTELIGENTES ....................................... 5
1.1 Empowerment Organizacional .................................................................... 5
1.2
Organizaciones Inteligentes .................................................................... 11
2. DOWNSIZING Y RIGHTSIZING .............................................................................. 19

3. OUTSOURCING .................................................................................................... 25
4. GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL Y DEL SISTEMA ISO ................................... 31
4.1 Gerencia De La Calidad Total .................................................................... 31
4.2 El Sistema Iso .................................................................................................. 36
5. BENCHMARKING ................................................................................................. 44
6. REINGENIERIA: INNOVACIN Y REDISEO DE PROCESOS ............................ 50
7. GERENCIA DEL SERVICIO ................................................................................... 55
BIBLIOGRAFA Y RECURSOS DIGITALES ................................................................. 60
ENFOQUES GERENCIALES
MODERNOS
Es importante resaltar que las diferentes teoras tienen vigencia y la aplicacin de

una u otra, o la integracin de diferentes enfoques, depende de las caractersticas
particulares de cada organizacin, as como del estilo de direccin que se d en
sta. Sin embargo, s es una realidad la tendencia a la integracin de los diferentes
enfoques en el ejercicio de la prctica administrativa (Bernal Torres , 2007).
Las teoras o los enfoques de la administracin, son el producto de la constante
bsqueda por la optimizacin de los recursos, la disminucin en los costos, el
aumento de la productividad, el liderazgo en el mercado, un mejor servicio, el
aumento de la competitividad; han hecho que se desarrollen una serie de enfoques
gerenciales para mejorar el desempeo organizacional.
Los planteamientos surgidos a partir de los aos setenta con relacin a enfoques
administrativos son los denominados enfoques modernos de la administracin
(Bernal Torres , 2007); estos nuevos enfoques emergen como una alternativa
moderna de estructurar, dirigir y construir las organizaciones, basando su
funcionamiento en la informacin. Buscan un compromiso permanente de la fuerza

laboral con el desarrollo de la organizacin, por lo tanto, son esenciales para un
cambio en los paradigmas tradicionales de la direccin (Rodrguez B., 2004). Entre
otros, cabe mencionar los ms importantes:
1. EMPOWERMENT Y
ORGANIZACIONES INTELIGENTES
1.1 EMPOWERMENT ORGANIZACIONAL

En ingls, la palabra empowerment, proviene del verbo to empower y significa: Dar
o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar,
permitir, empoderar, otorgar el derecho o la facultad de, conferir poderes, apoderar,
comisionar, entre otras acepciones. En espaol, no existe un vocablo equivalente.
Un significado aproximado estara dado por los trminos empoderamiento,
facultamiento, habilitamiento, poderizacin o potenciacin (Hernndez Gutirrez &
Hernndez Vicente, 2013) apoderamiento o atribucin de poder.
En la literatura administrativa, el uso del trmino empowerment teniendo en cuenta

su contexto, proporciona el concepto de delegacin. Esto es, transferir el poder o la
autoridad de una persona a otra para que obre o acte en su representacin en
algn asunto o tarea (Hernndez Gutirrez & Hernndez Vicente, 2013).
E
M
P
O
W
E
R
M
E
N
T
El concepto ms amplio de empowerment consiste en el hecho de

conceder, ceder, dar o delegar el poder, el mando y la autoridad a los
subordinados y otorgarles o conferirles el sentimiento de que son dueos
de su propio trabajo (Hernndez Gutirrez & Hernndez Vicente, 2013).
As que empowerment significa un nuevo concepto, una filosofa, una
nueva forma de gestin empresarial que intenta articular todos los
recursos, esto es, capital, manufactura, mercadotecnia, tecnologa y
personal, haciendo uso de sistemas de comunicacin efectivos y
eficientes para alcanzar los objetivos organizativos (Hernndez
Gutirrez & Hernndez Vicente, 2013).
Y Empowerment, implica no solamente delegar poder autoridad a los
subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio
trabajo sino que es, adems, una herramienta utilizada dentro de los
movimientos de calidad total y de reingeniera organizacional para
proporcionar un conjunto de elementos para favorecer los procesos
empresariales que la llevan a su adecuado desarrollo. (Urrego, S.f)
El trmino empowerment busca delegar poder y autoridad para la toma
de decisiones a partir de la confianza en todos los miembros de un
equipo (Jimnez, 2006), en donde los empleados son responsables de
sus propias acciones; esto hace que se fortalezca el liderazgo de los
equipos de trabajo y no de una sola persona, as como el trabajo en
equipo. Gracias a esta estrategia es posible sustituir o reemplazar la
vieja jerarqua piramidal por equipos autodirigidos y altamente motivados
en donde la informacin y las decisiones son compartidas (Hernndez
Gutirrez & Hernndez Vicente, 2013; Jimnez, 2006).
Delegar poder, no significa en ningn caso, traspasar poder, si no dotar a cada

miembro de la organizacin de las herramientas y competencias necesarias para
actuar en un momento dado, de manera que genera compromiso y motivacin. El
empowerment hace crecer a todos los colaboradores (Jimnez, 2006).
En suma, el empowerment consiste en un sistema de valores y creencias que
permiten que el personal pueda satisfacer las necesidades propias y personales y
organizacionales as como las acciones necesarias para logarlo. El personal con
empowerment tiene adems un sentido intrnseco de orgullo por sus realizaciones
y contribuciones a las organizaciones (Hernndez Gutirrez & Hernndez Vicente,
2013). Es un modelo de comportamiento, que nace de la alta direccin de una
empresa y se extiende por toda la organizacin. Se basa en una habilidad directiva

para saber delegar y hacindolo de manera que se modifiquen los roles de todos
los colaboradores y se consiga que todos remen en la misma direccin. Es
necesario implicar a toda la organizacin, no es efectivo el proceso si solamente se
aplica a determinados niveles o en determinados departamentos o reas
funcionales de la empresa. Todos y cada uno de los colaboradores debe ser
instruido y conocer sus nuevas atribuciones (Jimnez, 2006).
En otras palabras, significa

facultar a los empleados, es
decir, liberar el conocimiento y
energa de los empleados para
que compartan informacin y
tomen decisiones eficaces en
equipo. El propsito ltimo es
mejorar
continuamente
la
organizacin
a
la
que
pertenecen
(Baltodano,
Arguedas, & Picn, 2001).
Este enfoque gerencial, genera
equipos capaces y motivados,
con capacidad para asumir
mayores riesgos y con rapidez a
la hora de dar respuestas, hecho que repercutir en una mejor imagen exterior de
la organizacin. Equipos autodirigidos con libertad para actuar y responsabilidad
para responder (Jimnez, 2006). Es un enfoque de gestin que propone una
delegacin efectiva de poder >hacia la gente< optando por un modelo centrado en
la capacidad de las personas para incrementar la calidad y la productividad; filosofa
de direccin que hace opcin por la motivacin de las personas y busca a partir de
su autonoma aumentar su sentido de pertenencia a la empresa (Margarone, 2014).
El objetivo principal de los procesos de empowerment es motivar a los empleados
favoreciendo la iniciativa y la asuncin de responsabilidades. Esto se traduce en
una mejora concreta de la calidad de los procesos organizacionales y un incremento
de la productividad. Adicionalmente, la autonoma del individuo acompaada por
una adecuada formacin y entrenamiento aumenta la satisfaccin del cliente al
acelerar la toma de decisiones y por ende los tiempos de respuesta y solucin de
problemas (Margarone, 2014).
LOS ELEMENTOS MS IMPORTANTES DEL EMPODERAMIENTO SON:
Delegacin: autoridad y responsabilidad
Desempeo: responsabilidad ante resultados
Reconocimiento: sistema de compensacin
Poder: Toma de decisiones
Recursos: materiales para la ejecucin
Conocimientos y la Informacin necesarios
Buena comunicacin interna
Clima para la capacitacin y desarrollo del personal
Disposicin para trabajar en equipo: colaboracin y

participacin.
Competencia y formacin profesional en su rea de

especialidad.
Las caractersticas del personal en una organizacin enfocada hacia el

empowerment son las siguientes:
Actitud hacia el desarrollo personal y organizacional

Promocin de la innovacin y del talento creativo
Disposicin a trabaja en equipo con actitud de colaboracin y participacin
en el mismo.
Autodisciplina, compromiso, respeto y reconocimiento de las ideas de los
dems miembros del equipo.
Capacidad y participacin para tomar decisiones.
Desarrollar mejor su funcin y hacer que la organizacin funcione mejor.
Entrenamiento, capacitacin y desarrollo de los equipos de trabajo
Liderazgo participativo
Resolucin de problemas activamente
Mejores niveles de productividad e iniciativa en situaciones concretas
Mayor nivel de responsabilidad de los empleados
Una organizacin ms efectiva
Sin embargo, para llevar a cabo este proceso, se necesitan algunos de los
siguientes requisitos (UNISON Biblioteca Digital, s.f.):
Satisfaccin
personal:
Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y

relevante, debe ser una va adecuada para reflejar valores,
desarrollar conocimientos y habilidades, y asumir
responsabilidades.
Responsabilidad:
Los subordinados deben sentirse responsables de las

funciones que realizan. Deben acostumbrarse a asumir
responsabilidades, a tomar decisiones y tener en cuenta al
gerente como punto de apoyo.
Coaching:
Los dirigentes orientan, apoyan y ensean con el fin de una

mejora continua de la actuacin y desarrollo profesional.
Autoestima:
El trabajador podr probar cosas nuevas acentuando su

deseo de aprender. El superior fomentar esta autoestima
escuchando y entendiendo a sus empleados.
Participacin:
Se implantar una continua comunicacin y despliegue de

informacin entre jefes y empleados.
Control:
Se graduar y adaptar el control de acuerdo con la

personalidad de la persona controlada.
Medicin:
Cada individuo tendr la capacidad de conocer su

rendimiento y las probables vas de mejora.
Alcance del
control:
Una gran cantidad de trabajadores por gerente y la pirmide

jerrquica se har ms pequea al desarrollando el auto
liderazgo de cada subordinado.
Trabajo en
equipo:
Se crearn equipos autogestionados donde lo que ms

importa son cada uno de los integrantes y las decisiones
que toma en grupo de forma unnime.
Interdependencia:
Se deben conservar de las relaciones interpersonales y el

manejo de situaciones de conflicto, lo cual tiene que ser
labor cotidiana de todos, sin recurrir necesariamente a los
gerentes.
Formacin
tcnica:
Formacin tcnica y humana para los subordinados, as

como tcnicas de direccin y supervisin para los puestos
de mando.
Sentido comercial
en toda la
organizacin:
La percepcin de los clientes de una empresa empieza a

aumentar debido al trato que reciben de toda persona
vinculada con la misma.
Tecnologa de la
informacin:
Los medios de comunicacin posibilitan la toma de

decisiones, haciendo posible contar con empresas ms
dinmicas y modernas, dispuestas a asumir con premura
cambios y nuevas tendencias.
EMPOWERMENT
Es un proceso que pretende la construccin, desarrollo

e incremento del poder de la organizacin, a travs de
la cooperacin, participacin y trabajo conjunto. En su
sentido ms amplio tiene el mismo significado de
organizacin inteligente (Gonzlez, 2013). El trmino
que mejor se ajusta a esta forma de trabajo es el de
organizacin inteligente, sin embargo, el ms utilizado
es el de empowerment (Baltodano, Arguedas, & Picn,
2001). Su aplicacin ha servido a numerosas empresas
para acelerar la transicin del cambio organizativo
obteniendo mejoras significativas en su gestin de
negocios (Margarone, 2014)
La organizacin inteligente es aquella basada en el conocimiento y en la habilidad

para aprender; es precisamente esta habilidad para aprender ms rpidamente que
el competidor lo que podra mantener una ventaja competitiva y hacer la diferencia
entre el xito y el fracaso (Baltodano, Arguedas, & Picn, 2001).
10
DOCUMENTO COMPLEMENTARIO:
Empowerment, (Franklin & Benjamn, 2006)
http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1231/docs/anexo3.pdf
El Empoderamiento en los Sistemas de Salud, (Carnota, 2007)
https://cursos.campusvirtualsp.org/pluginfile.php/45420/mod_folder/content/0/El_empoderamiento_en_la_gerencia.pdf
1.2 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Para
comprender
el
significado
de
organizaciones inteligentes, es necesario
primero
precisar
el
concepto
de
organizacin, entendido este como una
entidad o grupo social, desde esta
perspectiva, una organizacin es una entidad
o colectividad humana de produccin con
nombre y personalidad jurdica (Hernndez &
Rodrguez, 2006).
Se trata de la creacin de una organizacin
flexible y capaz de adaptarse rpida y
eficazmente a un entorno cuya caracterstica
principal es el cambio permanente. Tambin
se conoce, este enfoque con el nombre de
organizacin que aprende, organizacin del
conocimiento, organizacin autodirigida (Rodrguez B., 2004).
En este sentido, la organizacin inteligente busca

asegurar constantemente que todos los miembros de la
organizacin estn aprendiendo y poniendo en prctica
todo el potencial de sus capacidades (Len, Tejada, &
Yataco, 2003); estas organizaciones aprenden de
experiencias pasadas a fin de tener una mejor visin de
crecimiento a futuro, aprovechando las oportunidades y
atendiendo las debilidades de manera tal que les
permita la resolucin de problemas y manejar
situaciones de dificultad.
11
Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de

asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear
sinergias a travs de trabajo en equipo (Len, Tejada, & Yataco, 2003), mediante
equipos libres, redes de aprendizaje, diversidad y un gobierno corporativo limitado.
En este tipo de organizaciones los empleados son autnomos dentro y fuera del
trabajo, dando inters a sus aportes y creaciones, as como a las herramientas
necesarias para esto.
El
concepto
de
Organizaciones
Inteligentes surge a finales del Siglo XX,
con las aportaciones de Peter M. Senge,
es sealado como un referente y experto
a nivel internacional al revolucionar las
teoras existentes en gerencia y direccin
empresarial y organizacional. En su libro
>La Quinta Disciplina<, define a las
organizaciones como espacios o lugares
donde las personas continuamente
expanden su capacidad para crear los
resultados que verdaderamente quieren,
en el que se cultivan nuevas maneras de
pensar, en donde la aspiracin colectiva
queda en libertad y las personas
continuamente aprenden juntas a las que
denomina >Organizaciones Inteligentes
(O.I)< (Lpez, Maldonado, & Aroca,
2009).
Estas organizaciones se caracterizan por tener pocos niveles
de jerarqua, gran capacidad de aprendizaje, mayor
participacin de los empleados en el manejo estratgico de la
empresa, disposicin de informacin en todos los niveles y una
estructura adaptable, diseada para aprovechar oportunidades
y superar crisis con facilidad (Instituto Internacional de
Investigacin de Tecnologa Educativa, 2014).
La organizacin que aprende tanto del entorno como de s misma, es un modelo o
ideal de lo que una entidad puede llegar a ser si las personas, esto es, el capital
humano, dejan de lado su forma habitual de pensar y estn abiertas a nuevas ideas,
a nuevos mtodos o formas de hacer las cosas; es decir, cuando todos los miembros
de la organizacin estn aprendiendo constantemente (Arano, Cano, & Olivera,
2013).
12
Las organizaciones que aprenden, tienen la habilidad de adquirir, transferir y crear

el conocimiento que permite que la misma siga experimentando, mejorando e
incrementando su capacidad, su eficiencia y eficacia (Arano, Cano, & Olivera,
2013). El aprendizaje se genera desde el individuo y se expande en toda la
organizacin. La base para la eficiencia y eficacia de la organizacin es lo que las
personas saben y aprenden que contribuye a la mejora continua de las estrategias,
estructuras, comportamientos y sistemas de la misma (Cruz, Lpez, & Ramrez,
2007).
Concluyendo, se puede definir a la organizacin inteligente, como aquella que
aprende con el cambio, teniendo muy claros sus propsitos, y sabe que para lograr
sus objetivos y metas requiere no slo de posicionarse en el mercado, sino adems,
contar con una planeacin estratgica definida, que con base en su misin y en su
visin, formule, implemente y evale la situacin de la empresa; para ello se
requiere de la retroalimentacin del proceso y de la toma de decisiones
sistemticas (Arano, Cano, & Olivera, 2013).
Los parmetros que transforman una organizacin tradicional en una organizacin
inteligente no es precisamente el rediseo del organigrama, sus diferencias son
ms profundas y parten de una filosofa acerca de las personas, del papel del
conocimiento en la organizacin y del tipo de organizacin y sociedad que se desea
tener en el futuro (Instituto Internacional de Investigacin de Tecnologa Educativa,
2014). Las organizaciones que aprenden a aprender se transforman en
organizaciones
inteligentes,
es
decir,
instituciones
que
aprenden
permanentemente (Demicheli, s.f.) y a partir de ah se adaptan de manera
constante a los cambios del entorno en el que se desenvuelven.
Senge cita cinco disciplinas que convergen para innovar las organizaciones
Inteligentes (OI) y en las que cada una resulta decisiva para el xito de las dems.
Estas cinco disciplinas se reconocen como tres disciplinas individuales
(Pensamiento Sistmico, Dominio Personal y Modelos Mentales) y dos colectivas
(Visin Compartida y Aprendizaje en equipo) (Lpez, Maldonado, & Aroca, 2009).
Lo que en el futuro distinguir a las organizaciones inteligentes de las tradicionales
y autoritarias <organizaciones de control> ser el dominio de estas disciplinas
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bsicas, que enunciaremos como disciplinas de la organizacin inteligente

(Organizacin Mundial del Movimiento Scout, s.f.).
Cinco Disciplinas Que Convergen Para Innovar Las

Organizaciones Inteligentes (OI)
Pensamiento Sistmico
Las organizaciones y otras empresas humanas son sistemas,
se visualizan como un conjunto de elementos que estn
interrelacionados entre s y que persiguen un objetivo comn.
Estn
ligados
por
tramas
invisibles
de
actos
interrelacionados, que a menudo tardan aos en exhibir
plenamente sus efectos mutuos. Como el capital humano
forma parte de ese ecosistema, es doblemente difcil ver todo
el patrn de cambio (Arano, Cano, & Olivera, 2013).
La esencia del pensamiento sistmico consiste justamente en un cambio de
perspectiva de las situaciones que vivimos para identificar las interrelaciones, en
lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa efecto, es necesario ver los
procesos de cambio que se generan (Lpez, Maldonado, & Aroca, 2009).
El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos
y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para
visualizar la relacin entre sus componentes y con base en ello, poder
modificarlos (Arano, Cano, & Olivera, 2013).
Desde este enfoque sistmico, entendemos que las organizaciones son un
sistema vivo, no son un ente aislado, y como entes con vida propia la comparten
con todos los entes significantes de la sociedad donde cohabitan. Se asume
entonces, que en las organizaciones est presente el paradigma de las personas
interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena superando las
individualidades, requiere comprender la perspectiva sistmica para ser
motivados a travs de esta y, examinar cmo se interrelacionan las diferentes
disciplinas, no slo desde una perspectiva interdisciplinaria sino tambin
transdisciplinaria (Lpez, Maldonado, & Aroca, 2009).
El pensamiento sistmico acta sobre las personas animndolas a hacer un
cambio de perspectiva, en lugar de considerar que un factor externo causa
nuestros problemas, nos invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro
destino, y desde este enfoque, lo que nos plantea a nivel de empresa es que la
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gente que trabaja en ella descubra continuamente como crean su realidad y la

posibilidad de cambiarla (Lpez, Maldonado, & Aroca, 2009).
Dominio Personal
El dominio personal es la disciplina que

permite aclarar y ahondar continuamente
nuestra visin personal, concentrar las
energas, desarrollar la paciencia y ver la
realidad objetivamente. El afn y la capacidad
de aprender de una organizacin no pueden
ser mayores que las de sus miembros (Arano,
Cano, & Olivera, 2013).
Sin embargo, pocas organizaciones alientan
el crecimiento de sus integrantes, lo que
genera un gran derroche de recursos. Las
personas ingresan en los negocios como
individuos brillantes, cultos y entusiastas,
rebosantes de energas y deseos de introducir
cambios, cuando llegan a los treinta aos,
algunos se concentran slo en su propia
promocin y los dems reservan su tiempo
para hacer lo que les interesa en el fin de
semana. Pierden el compromiso, el sentido de
misin y el estmulo con que iniciaron su
carrera. Aprovechamos muy poco de sus
energas y casi nada de su espritu (Arano, Cano, & Olivera, 2013; Organizacin
Mundial del Movimiento Scout, s.f.).
Aqu interesan, ante todo, las conexiones entre aprendizaje personal y
aprendizaje organizacional, los compromisos recprocos entre individuo y
organizacin, el espritu especial de una empresa constituida por gente abierta al
aprendizaje y sin miedo al error (Organizacin Mundial del Movimiento Scout,
s.f.).
15
Modelos Mentales
Los
modelos
mentales
son
supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imgenes que
influyen y a veces determinan nuestro
modo de comprender el mundo y
actuar en l. A menudo no tenemos
conciencia de nuestros modelos
mentales o de los efectos que
producen sobre nuestra conducta
(Organizacin
Mundial
del
Movimiento Scout, s.f.).
Los modelos mentales de conducta
empresarial
tambin
estn
profundamente arraigados. Muchas
percepciones acerca de prcticas
organizacionales anticuadas o de
nuevas
iniciativas
(mercados
nuevos), impiden superar las primeras o llevar a la prctica las segundas, porque
entran en conflicto con poderosos y tcitos modelos mentales (Arano, Cano, &
Olivera, 2013). Las Organizaciones Inteligentes deben manejar sus modelos
mentales internos, alentando la adopcin de ideas nuevas y originales (Lpez,
Maldonado, & Aroca, 2009).
Construccin de una Visin Compartida
Una organizacin exitosa sin metas, valores, misin y
visin compartidas es muy difcil de concebir, pues
cada empresa exitosa que conocemos por ejemplo.
Automotriz (Toyota, Ford); tecnolgica (Apple,
Microsoft), Telecomunicaciones (Nokia, Palm);
Entretencin (Nintendo, Pixar) siendo muy diferentes
en sus contenidos lograron unir a la gente en torno de
una identidad y una aspiracin comn (Lpez,
Maldonado, & Aroca, 2009).
La identidad institucional o corporativa, se concibe
como un conjunto de atributos y valores que definen a
la empresa: personalidad, su razn de ser, su espritu
(Arano, Cano, & Olivera, 2013).
16
Cuando hay una visin genuina muy diferente a

esas visiones artificiales que se redactan por los
directivos y se pegan en las paredes de las
empresas- la gente no sobresale ni aprende porque
se lo ordenen. Muchos lderes tienen visiones
personales que nunca se traducen en visiones
compartidas y estimulantes. La visin compartida
propicia un compromiso genuino y no slo un mero
acatamiento.
Al
dominar
esta
disciplina,
comprendemos que es contraproducente tratar de
imponer una visin, por sincera que sea
(Organizacin Mundial del Movimiento Scout, s.f.).
Elaborar un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se procura crear,
y de los principios y lineamientos con los cuales se espera logarlo reafirma que la
prctica de una visin compartida, supone construir visiones de futuro
compartidas (no impuestas) que propician un verdadero compromiso de parte de
las personas que integran la organizacin (Lpez, Maldonado, & Aroca, 2009).
Las organizaciones inteligentes construyen Visiones Compartidas viables y
poderosas. Una vez propuesta, se vuelve el centro alrededor del cual la
Organizacin Inteligente se organiza y enfoca su energa (Lpez, Maldonado, &
Aroca, 2009).
Aprendizaje en equipo
Aprendizaje en equipo es el proceso
de alinear acciones y capacidades de
una organizacin en una slida
direccin. Cuando esto ocurre, las
ideas son traducidas en acciones, los
instrumentos son mejorados y la
organizacin progresa rpidamente.
Esto implica transformar las aptitudes
colectivas para el pensamiento y la
comunicacin, de modo que los
grupos
de
personas
puedan
desarrollar
una
inteligencia
y
capacidad mayor que a la suma del talento individual (Lpez, Maldonado, &
Aroca, 2009)
Hoy sabemos que los equipos pueden aprender. Cuando los equipos aprenden
de veras, no slo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes
crecen con mayor rapidez (Organizacin Mundial del Movimiento Scout, s.f.).
17
El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones crticas (Lpez, Maldonado, &

Aroca, 2009):
TRES DIMENSIONES CRTICAS DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO
La necesidad de pensar con perspicacia acerca de asuntos complejos
La necesidad de la accin innovadora y coordinada
El intercambio de nuevas prcticas y destrezas.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, entendida como

la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar
en un autntico pensamiento conjunto (Organizacin Mundial del Movimiento
Scout, s.f.).
No debe confundirse el trabajo en equipo a forzar a todos a pensar como los
dems piensan en la empresa (Lpez, Maldonado, & Aroca, 2009).
El trabajo en equipo implica dimensiones que se apoyan en el pensar
profundamente sobre problemas complejos, aprender a explotar el potencial de
muchas mentes y no slo de una, implica llevar a cabo una accin innovadora y
coordinada entre los miembros del equipo , que aprende de si mismo a la vez que
ensea a otros equipos, el trabajo en equipo implica tambin aprender a dominar
las prcticas de la discusin y el dilogo , el convencer y dejarse convencer, para
buscar la mejor perspectiva para apoyar las decisiones que se deben tomar
(Lpez, Maldonado, & Aroca, 2009).
Organizaciones inteligentes: evidencia emprica de una organizacin que
aprende en Colombia (Hospital Universitario San Ignacio), (Duque &
Castro, 2011)
http://med.javeriana.edu.co/publi/vniversitas/serial/v53n2/Organizaciones%20inteligent
es.pdf
18
2. DOWNSIZING Y RIGHTSIZING
El downsizing es un modelo gerencial que se caracteriza por la reestructuracin,

reorganizacin o renovacin empresarial, ajustando tanto la estructura
organizacional como en el nmero de empleados contratados, adecuando dicha
cantidad cada vez que sea necesario a fin de optimizar los procesos y recursos
de la empresa. Esto implica otros conceptos como el rightsizing y el Upsizing.
Dentro de la amplia gama de conceptos utilizados para definir el cambio,
reestructura o renovacin empresarial se encuentran el downsizing, rightsizing y
rezising, e implican una modificacin de diseo o estructura organizacional, as
(Menchaca, 2016; Guevara, 2002):
Downsizing
Es la reduccin de la estructura organizacional, que
puede ser con el recorte de personal (organigrama ms
compacto) y mejora de procesos (simplificacin de
procesos). Con el fin de optimizar la estructura
organizacional; aumentar o mantener la productividad
con una estructura organizacional ms delgada.
19
Upsizing
Rightsizing
Resizing
Es el crecimiento de la estructura organizacional, que

puede ser con el aumento de puestos de trabajo,
implementacin de nuevos procesos y adquisicin de
maquinaria y/o tecnologa nueva. Con el fin de aumentar
la productividad, donde todas las operaciones se vern
favorecidas y podr cumplirse con todos los compromisos
adquiridos por la empresa, con una estructura
organizacional ms vasta.
Es ms complejo porque se busca el tamao ideal de la
estructura organizacional, puede darse la reduccin o
crecimiento de la estructura organizacional, con ajustes
combinados de un downsizing y un upsizing. Con el fin de
mejorar la productividad y adaptarse a las necesidades
del entorno con una estructura organizacional flexible;
implica la creacin e innovacin en nuevos productos,
nuevos servicios y nuevos mercados a partir de las
necesidades del cliente.
Significa: volver a pensar. Hace referencia al rediseo,
replanteamiento y/o retroalimentacin de lo que es
necesario y apropiado en periodos de grandes cambios,
es un modelo mediante el cual se redimensionan las
operaciones dentro de la empresa. Es ms amplio y
sustancial que el rightsizing y se utiliza para designar el
replanteamiento de medidas de downsizing estratgico
configurando estrategias a seguir. Con el fin de encontrar
el tamao adecuado donde la empresa desarrollar con
eficiencia sus funciones dentro del contexto empresarial
de su entorno.
Buscan la mejora de la eficiencia de la organizacin con la idea clara de contener

los costos, incrementar los ingresos y mantenerse vigente en un mercado
competitivo. No surgen espontneamente en las organizaciones, son procesos que
se emprenden deliberadamente implicando una accin de las organizaciones en
muchos casos de forma previsional (Leiva & Gmez, 2013).
En el downsizing es duro afrontar la cuestin de la reduccin de personal, ya que
se debe ser sumamente asertivo y convincente para hacer entender a un buen
trabajador que el motivo de su salida no se debe a su persona, sino por la necesidad
de una reestructura organizacional. A parte de renovar mental y emocionalmente a
quienes se mantienen dentro de la organizacin (Menchaca, 2016).
20
El upsizing requiere de planeacin estratgica y una visin muy a futuro para

sobrellevar el engordamiento de la organizacin (Menchaca, 2016).
El rightsizing se basa en un cambio planificado para modernizar la organizacin,
buscando su tamao correcto y as disear una organizacin altamente competitiva
(Leiva & Gmez, 2013).
El resizing permite definir estrategias, metodologas y analizar nuevas perspectivas
para encarar el cambio mejorando el crecimiento hacia al desarrollo tanto de la
organizacin como del recurso humano representado en rentabilidad y estabilidad
del negocio. Determina si el rediseo se dirigir a todos los procesos o a los
objetivos esenciales de la organizacin (Guevara, 2002).
El resizing tiene aplicacin en las siguientes reas (Guevara, 2002):
Enfoque Administrativo: rediseando el tamao de los procesos (en un
panorama de competencia empresarial)
Investigacin de Operaciones: evaluar el deterioro funcional utilizando
frmulas matemticas y determinar acciones a seguir.
Programa informtico: como software operativo para el redimensionamiento
de los pixeles del tamao de la pantalla, se usa tambin en el rea de
focalizacin de cmaras digitales.
La reestructura organizacional implica un tratamiento profundo de estudio,
investigacin y visin (Menchaca, 2016).
En una Institucin o empresa, entender la estructura organizacional como la
columna vertebral de toda organizacin, es contar con la base para lograr la ptima
productividad (Menchaca, 2016).
A manera de orientacin, Stephen P. Robbins (2005) menciona los seis elementos
claves de la estructura organizacional (Menchaca, 2016):
SEIS ELEMENTOS CLAVES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Especializacin del trabajo. Grado en que las tareas se dividen en tareas

separadas
Departamentalizacin. Agrupacin de| tareas en reas
Cadena de mando. Lnea continua de autoridad y responsabilidad

Amplitud de control. Nmero de trabajadores que un gerente puede dirigir
Centralizacin. Grado al que se concentra la toma de decisiones en un solo

punto de la organizacin
Descentralizacin. Grado en que la toma de decisiones se da en diferentes
puntos de la organizacin
21
Riesgos del downsizing (Leiva & Gmez, 2013):

Consecuencias sociales y sicolgicas
Debilitamiento de la lealtad del personal
El downsizing fue el resultado de falta de visin
Ventajas del downsizing:

Simplificacin de procesos
Reducir costos
Mayor eficiencia (optimizacin de recursos)
Facilitar la toma de decisiones y los procesos de comunicacin
Implementacin de Outsorcing
Organizaciones ms flexibles
Cuando el Downsizing ha sido bien planificado la empresa ha tenido mejores
resultados atenuando el efecto en los desplazados y en quienes permanecen en la
organizacin. Un Downsizing mal planificado puede convertirse en algo cruel, daar
innecesariamente a miles de personas y debilitar la empresa, y no necesariamente
significa una mejora para la misma (Leiva & Gmez, 2013).
OTRAS FORMAS DE DOWNSIZING (Leiva & Gmez, 2013)
En muchos casos el downsizing es
inevitable para las empresas, una fusin
entre dos empresas deja al descubierto una
serie de departamentos y actividades
duplicadas.
Eliminacin de reas no crticas: es el fuerte
de personal en reas no directamente
ligadas al proceso esencial de la empresa,
recargando en los empleados que quedan
esas funciones.
Crecimiento desordenado: en poca de
"vacas gordas" las empresas crean
unidades, o departamentos aumentando la
cantidad de trabajadores, y al cambiar las condiciones ya sea por una contraccin
en el mercado o por la necesidad de enfrentar una dura competencia el primer
objetivo o estrategia es el recorte de personal.
Propsito principal es la cooperacin por una necesidad mutua y compartir riesgos
para lograr un objetivo en comn. La tecnologa puede ser una causa importante en
22
la reduccin de costos y mejoramiento en la calidad de productos y servicios. Tiene

como consecuencia la reduccin de personal.
Las alianzas estratgicas respecto a nuevos productos, reducir costos, incorporar
nuevas tecnologas, penetrar otros mercados, desplazar competidores y alcanzar
los niveles necesarios para sobrevivir en un mercado competitivo.
Las fusiones, adquisiciones y alianzas estratgicas, normalmente su resultado es el
despido significativo de personal, especialmente en las fusiones.
Aspectos claves del Rightsinzing (Leiva & Gmez, 2013; Rodrguez B., 2004):
Restringir las horas extras

Reentrenar y reubicar personal
Pasar personal de tiempo completo a tiempo parcial
Resignar y repartir el trabajo
Convertir a parte del personal en consultores de la empresa
Disminuir la semana laboral
Reduccin del salario o beneficios
Ventajas del Rightsinzing (Pinto Coaquira, 2014):
Permite atender las nuevas realidades competitivas: La

globalizacin, el servicio ajustado al cliente y, la diversidad en las
fuerzas del trabajo.
Permite la diversificacin de los recursos humanos sin acarrear

costos adicionales a la organizacin.
Permite innovar las respuestas organizativas al cambio tanto

internas, como de mercado (entorno exterior).
Desventajas del Rightsizing (Pinto Coaquira, 2014):
Prdida en la Estabilidad: En la actualidad, si bien, la tecnologa y

los mtodos de formacin tambin son estratgicos de las
organizaciones, la tecnologa sigue siendo lo suficientemente
cambiante como para tener en cuenta posicionamientos futuros de
la tecnologa elegida y la consolidacin de sta.
Trabajadores sin experiencia: La mayora de las organizaciones

tienen programadores personal que ha estado involucrado con los
procesos productivos durante largo tiempo, causado niveles
incalculables de experiencia, al realizar el rightsizing, se deben
migrar dichas posiciones, cediendo el paso a nuevos profesionales
23
que trabajen juntos, para dominar completamente todas las

actividades en vistas a favorecer la proactividad.
Estimacin de coste y tiempo: Es difcil estimar el coste total y el
tiempo que se requiere para el desarrollo de proyectos de
rightsizing. Siempre es importante considerar soluciones
provisionales.
Resistencia al cambio: Siempre hay individuos dentro de una
organizacin que se resisten a variar su modo habitual de trabajo.
Concluyendo, el Rightsizing o ms bien "Medicin correcta privilegia a las

pequeas o grandes empresas, que requieren mejorar su produccin o sus
servicios. El downsizing se encarga de recortar recursos y es ms peligroso ya que
puede adelgazar la empresa demasiado si no se lleva una adecuada administracin.
La primera es la mejor opcin para aprovechar los recursos que tiene la empresa
(Pinto Coaquira, 2014).
24
3. OUTSOURCING
El Outsourcing, denominado tambin subcontratacin, tercerizacin o

externalizacin, es una herramienta de gestin que ltimamente ha formado parte
importante en las decisiones administrativas de las empresas. Consiste en la
subcontratacin de servicios o productos a otras empresas en lugar de producirlos
o crearlos en la propia organizacin. Nace como respuesta a la necesidad de reducir
costos, hacer ms flexible la organizacin y procurar mayor concentracin y energa
en su razn de ser, o sea, en su misin, a la vez que liberarse de actividades que
no son de su especialidad (Rodrguez B., 2004).
Muchos directivos estn dando pasos para realinear sus empresas, identificando
lo que hacen mejor, reasignando recursos segn las nuevas necesidades y
delegando todo lo dems en aquellos que son los mejores en sus respectivas
funciones, que a menudo son los proveedores externos y que pueden ocuparse de
procesos no fundamentales con mayor eficacia; esta estrategia se llama
outsourcing (Flores, 2010).
Ser efectivo al delegar funciones es la clave de un buen gerente. Este sencillo
principio es la esencia de una de las corrientes de administracin ms influyentes
en el mundo actual: el outsourcing (Revista Dinero, 1998).
Para que el outsourcing tenga xito, hace falta un claro entendimiento de los
objetivos del negocio, as como de las tareas y los procesos que permiten
alcanzarlos (Flores, 2010).
25
Hay dos tipos fundamentales de subcontratacin (Martnez, 2012):
1.
2.
En los que se puede subcontratar slo Contratar tanto el personal como los
el personal, aportando la empresa los recursos.
recursos que ocupe ese personal.
Esta figura se empez a conocer ms a partir de los aos 90 cuando las empresas
tecnolgicas se dieron cuenta que no podan contar con toda la estructura necesaria
como para abarcar el servicio al cliente (Martnez, 2012).
No debe confundirse la subcontratacin con la contratacin de servicios de una
empresa externa. En el primer caso, se da un intercambio de informacin, confianza
y coordinacin, inclusive hasta una pequea parte de cesin de responsabilidades
corporativas, mientras en el segundo caso, la empresa contratante slo indica cual
es el trabajo que se desea contratar y la segunda lo ejecuta en un tiempo
determinado (Martnez, 2012).
reas de la Empresas donde podemos hacer uso de outsourcing:
Hay varios ejemplos de subcontratacin, pero se pueden mencionar los servicios
de recursos humanos algunas veces de personal no altamente especializado,
servicios informticos, manejo de bodegas o de repuestos, sistemas contables,
inmuebles, procesos de abastecimiento, soporte tcnico algunas veces asociado
inclusive con manejo de llamadas telefnicas llamados Call Centers (Martnez,
2012; Esquer, Aceves, & Rodrguez, 2010). Algunas reas staff de la organizacin,
como la jurdica, marketing, servicios de instalacin y mantenimiento de sistemas
(Flores, 2010).
El proceso de Outsourcing se aplica tambin a los sistemas de produccin,
asimismo, abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se
muestran los tipos ms comunes (Esquer, Aceves, & Rodrguez, 2010; Flores,
2010):
Outsourcing
De los sistemas financieros.

De los sistemas contables.
Las actividades de Mercadotecnia.
En el rea de Recursos Humanos.
De los sistemas administrativos.
De actividades secundarias.
Del sistema de transporte
De las actividades del departamento de ventas y
distribucin.
26
Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte
de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades
estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento
de papelera y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la
administracin de comedores, entre otras (Esquer, Aceves, & Rodrguez, 2010).
El outsourcing puede aplicarse a todo proceso o funcin que no sea estratgico para
la empresa, se puede decir que los servicios o productos que se suelen dar en
subcontratacin son los que no pertenecen a las tareas principales de la empresa.
No se deben dar en outsourcing actividades fundamentales del negocio o que estn
muy estrechamente ligadas a estas y puedan representar una ventaja competitiva,
consecuentemente, que no ocupen tiempo de gestin por parte de la alta direccin.
reas de las empresas que
NO deben usar Outsourcing:
Dentro de las actividades que no se deben subcontratar por la gran importancia que
representa para la organizacin, estn las siguientes (Flores, 2010):
La administracin de la planeacin estratgica

La tesorera
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al cliente
Distribucin y Ventas
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la

misma incluye los pasos de todo proceso administrativo, involucra actividades de
planificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivos especficos de
aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las
diversas reas de la organizacin. Ayuda a planear y fijar expectativas de negocios
e indica aquellas reas donde se requiere conocimientos especializados para
realizar las distintas actividades de la organizacin.
PRINCIPALES
CARACTERSTICAS
(Martnez, 2012):
Centralizacin en las actividades propias de la

empresa
Entregar las tareas colaterales a empresas externas
Reduccin de costos.
Reduccin de riesgos
Reduccin de manejo de activos
Reduccin de personal directo
27
Ventajas competitivas del Outsourcing (Martnez, 2012; Benites, s.f.):
Especializacin: a nivel organizacional permite emplear las

experiencias, habilidades, y tecnologa de otras empresas
especializadas en determinadas actividades
Disminucin del costo del producto o servicio: Las experiencias

han mostrado un balance muy positivo a la empresa contratante del
producto o servicio pues sus costos operativos disminuyen
considerablemente al brindar estos a entes especializados lo que
conlleva a concentrarse en aspectos netamente estratgicos que
solo la empresa debe ofrecer.
Mayor calidad hacia el cliente: Los clientes han logrado visualizar las
mejoras en calidad de los productos, como la entrega a tiempo,
menor cantidad de producto defectuoso, mayor aceptacin por parte
de los consumidores, mejor manejo logstico, adecuado manejo de
residuos, etc. Permite mejorar ante el cliente la credibilidad, imagen,
servicio y operatividad de la actividad, en la que la empresa pudiera
no ser competitiva y existen en el mercado otros que son
competitivos en dicha actividad.
Incursin en mejoras: facilita la adquisicin de mejoras que son

aplicadas por otras empresas, incorporando mejores procesos, ya
comprobados y que resultan en varias organizaciones similares a la
empresa.
Capacitacin del personal: La empresa contratante del servicio en

la mayora de las ocasiones tiene como estrategia de la negociacin
de la subcontratacin, el aspecto que parte de su personal este en
contacto con la tecnologa as como con el recurso especializado con
el que cuenta la empresa a contratar.
Enfoque a las prioridades: permite priorizar los negocios claves

que la empresa posee y en la cual su liderazgo es reconocido.
Maximizacin de la infraestructura: permite a la compaa

reestructurar sus edificios colocando el personal de forma ms
estratgica segn el flujo operacional o modelo de trabajo que se
desee establecer.
Otras ventajas (Flores, 2010):
Las inversiones y los recursos pueden ser dedicados al objetivo

principal de la empresa.
28
Se accede en forma instantnea a la tecnologa y know how (saber

hacer) que disponga el proveedor, que al intentar lograrlo con
medios propios, implicara un periodo importante de tiempo de
aprendizaje y una distraccin significativa de recursos.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del

entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un

cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la

necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas

claves.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus

cotos fijos.
Desventajas competitivas del outsourcing (Martnez, 2012; Benites, s.f.):
Manejo incorrecto del contrato: se debe definir con la mayor

precisin posible lo referente al alcance, el tiempo, el costo, manejo
de recursos humanos-tecnolgicos-logsticos, entre otros, antes de
pasar a la ejecucin del mismo.
Prdida de autonoma y control: De una u otra forma el control pasa

a manos de un tercero cuyas capacidades fueron previamente
estudiadas y estipuladas en un contrato.
Estancamiento frente a la innovacin: La empresa puede perder
contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para
innovar productos y procesos.
29
Desmotivacin y deslealtad del recurso humano: Naturalmente la

moral de los empleados en general (no solo para los que fueron
reemplazados) cae y el temor a hacer despedidos aumenta conforme
la negociacin avanza. Asimismo, que la lealtad de los empleados que
siguen en la empresa baje, debido a la reduccin de puestos de
trabajo.
Reduccin de puestos de trabajo a raz de proceso de Outsourcing.
Dado que en la vida no hay nada completamente perfecto, se han encontrado

debilidades en el sistema de gestin del outsourcing. Sin embargo el manejo de los
potenciales problemas que esta herramienta presenta son tarea nica y exclusiva
de la Alta Gerencia (Martnez, 2012).
Qu se terceriza en las Pymes colombianas?, (Revista Dinero, 2016)
http://www.dinero.com/emprendimiento/articulo/la-subcontratacion-en-las-empresas-colombianas/218800
30
4. GERENCIA DE LA CALIDAD
TOTAL Y DEL SISTEMA ISO
4.1 GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL

La Gerencia de la Calidad Total, tambin conocida como Administracin de la
Calidad o Calidad Total (ACT), inicialmente conocido como Total Quality
Management (TQM) tiene sus inicios en los aos ochenta y noventa. Sus
promotores: William Eduards Deming; Joseph M. Juran; Kaoru Ishikawa; Philip B.
Crosby; Armand Feigenbaum; y Genichi Taguchi (Zapata Domnguez, Murillo
Vargas , Martnez Crespo, & Otros, 2009).
Los trabajos de (Deming, 1982) se introdujeron en la industria japonesa los nuevos
principios a la gestin, y revolucionaron su calidad y productividad, contribuyendo
principalmente a aportaciones sobre la calidad y fiabilidad de los productos
japoneses y al resurgimiento del Japn como potencia industrial; as como la
adopcin de los 14 puntos para la gestin, que muestran la forma de <salir de la
crisis> y ayudar a la industria para competir en el mercado internacional; y promotor
del ciclo PHEA <planificar, hacer, ejecutar y actuar> (Mnch, 2005) . Es el creador
de la filosofa de la calidad, a partir de la definicin de los 14 puntos para desarrollar
la calidad.
31
Esta tendencia se origina en la gerencia

japonesa y consiste en promover un
proceso continuo que garantice el
mantenimiento de estndares de calidad
adecuados en los procesos y productos
enfocados al logro de la satisfaccin del
cliente y del mercado, segn Koontz,
Weihrich, & Cannice (2012). Abarca
empleados,
proveedores,
equipos,
materiales y procedimientos, as como a
la gente que compra bienes y servicios
de la organizacin (Robbins & Coulter,
2010; Bernal, 2007).
El concepto de la <Calidad> ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a
lo que hoy conocemos por <Calidad Total>, o tambin denominada <Excelencia>.
Inicialmente, el enfoque era hacia la calidad del producto, despus hacia los clientes
y en la actualidad, hacia todos los grupos de inters de la organizacin (clientes,
accionistas, personas de la plantilla, proveedores y sociedad en general). El
enfoque, por tanto se ha ido ampliando progresivamente (Osakidetza, 2011).
La <Calidad Total Excelencia> es una estrategia de gestin de la organizacin
que tiene como objetivo satisfacer de una manera equilibrada las necesidades y
expectativas de todos sus grupos de inters (en general, los clientes, empleados,
accionistas y la sociedad en general) (Osakidetza, 2011).
El fundamento de esta teora se soporta en la conviccin
de que todo aspecto en las organizaciones es
susceptible de mejora continua (Bernal, 2007). En este
sentido, los japoneses emplean la palabra kaizen para
referirse al proceso de mejora continua (Prieto Herrera,
2008); mientras que en los Estados Unidos se suele
utilizar TQM (Total Quality Management) y Cero
defectos. No obstante, hoy en da se est usando el
concepto Six sigma, que hace referencia a un programa
de TQM con alta capacidad de precisin (Bernal, 2007).
A fin de encontrar directrices para establecer la estructura de su sistema de
administracin de la calidad, mantener registros y utilizar tcnicas de calidad para
mejorar los procesos y sistemas, las organizaciones eficientes emplean normas
como ISO 9000 y QS 9000, programas como Seis Sigma, y parmetros basados en
premios reconocidos internacionalmente, segn (Summers, 2006).
Las implicaciones globales de la calidad son tan importantes que Estados Unidos
estableci el premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige para el logro y la garanta
de la calidad. Los japoneses tienen un premio que pretende los mismos propsitos
32
de calidad, es el Deming Prize. Mientras que en Europa existe el premio a la

excelencia, conocido como el EFQM. Actitud similar asumieron muchos pases
latinoamericanos creando premios a la calidad para las empresas que garanticen
estndares de calidad en sus bienes o servicios, afirma (Bernal, 2007).
De acuerdo con (Robbins & Coulter, 2010), la administracin de la calidad
presenta las siguientes caractersticas principales:
Enfoque intenso
en el cliente
(externo e
interno):
Ocuparse de la
mejora continua:
Enfoque en los
procesos:
Mejoramiento de
la calidad en todo
lo que se hace la
organizacin:
Mediciones
precisas:
El cliente incluye a las personas externas que compran los

productos o servicios de la organizacin, as como clientes
internos que interactan y sirven a otros en la empresa.
La administracin de la calidad es un compromiso a nunca

estar satisfecho. Muy bien no es suficiente. La calidad
siempre puede mejorarse.
La administracin de la calidad se centra en los procesos

de trabajo mientras la calidad de los bienes y servicios
mejora continuamente.
Esto se relaciona con el producto final, con cmo maneja la

organizacin sus entregas, qu tan rpido responde a las
quejas, qu tan amablemente se responde a los
telefonemas, etc.
La administracin de la calidad utiliza tcnicas estadsticas

para medir cada variable crtica de las operaciones de la
empresa. stas se comparan con los estndares para
identificar problemas, ubicar sus races y eliminar lo que los
ocasiona.
33
Fortalecimiento
de los empleados
(Empowerment):
La administracin de la calidad involucra a la gente de la

lnea del proceso de mejoramiento. Lo equipos se utilizan
ampliamente en programas de administracin de la calidad
como medio para fortalecer la bsqueda y resolucin de
problemas.
La concepcin actual de la calidad responde a la aportacin de diferentes teoras

surgidas a lo largo del siglo XX. Hoy en da, la <Calidad Total> es el compendio de
las <mejores prcticas> en el mbito de la gestin de organizaciones. A estas
<mejores prcticas>, se les suele denominar los ocho <Principios de la Calidad
Total Excelencia> o <Conceptos fundamentales de la Excelencia en la Gestin>
(Osakidetza, 2011), estos principios son de validez universal, es decir aplican a todo
tipo de organizacin:
Ocho Principios de la
Calidad
Total Excelencia
1. Orientacin hacia los resultados

2. Orientacin al cliente
3. Liderazgo y coherencia en los objetivos
4. Gestin por procesos y hechos
5. Desarrollo e implicacin de las personas
6. Aprendizaje, innovacin y mejora continuos
7. Desarrollo de alianzas
8. Responsabilidad social
El desarrollo de la Calidad Total a escala

internacional ha dado lugar a la aparicin de
varios modelos de Excelencia en la Gestin. Estos
modelos estn preparados para servir como
instrumento de autoevaluacin para las
organizaciones. Los organismos encargados de la
gestin de estos modelos utilizan como elementos
de difusin de los mismos la entrega anual de
unos premios (EUSKALIT, s.f.), que se entregan
como resultado de las evaluaciones externas
llevadas a cabo por personal ajeno a la
organizacin, como el Premiso a la excelencia de
la gestin (Osakidetza, 2011).
34
Los beneficios que pueden derivarse de la utilizacin de estos premios para las
organizaciones son, entre otros, los siguientes (Euskalit. Kudeaketa Aurreratua,
s.f.):
Como sistemtica de autoevaluacin
Establecer una referencia de calidad para la organizacin
Detectar rea fuertes y reas dbiles en la organizacin
Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que conforman el
modelo
Como candidatos al premio
Someterse a un diagnstico realizado por expertos externos que aportan
mltiples ideas de mejora
Tensionar a la organizacin para lograr un objetivo
Si se obtiene el premio, la publicidad inherente al mismo
Entre los modelos de aplicacin de la calidad total, se encuentran:

Modelo
Deming:
Modelos de
Aplicacin
de la
Calidad
Total
Modelo
Jurn:
Promotor del ciclo PHEA <planificar, hacer,

ejecutar y actuar>. Su enfoque es la mejora
continua.
La calidad est en el campo de los recursos
humanos. Su enfoque adecuacin al uso:
aceptacin del cliente interno y externo.
Modelo
Crosby:
Cumplir con los requerimientos o especificaciones.
Modelo
Baldrige:
Buscar la competitividad de las empresas en el

contexto mundial o internacional.
Modelo
Busca mejorar la competitividad de las
EQFM de
organizaciones mediante la mejora de su gestin.
Excelencia:
A pesar de las peculiaridades de cada uno de estos modelos, en todos estn
presentes los ocho <Principios bsicos de la Calidad Total Excelencia> descritos
anteriormente. Una caracterstica comn a todos ellos es que son dinmicos, y
como tal, van evolucionando y adaptndose a los cambios que se producen en el
entorno (Osakidetza, 2011).
Aspectos ms importantes de la calidad total (Rodrguez B., 2004):
Crear constancia de propsito para la mejora de productos

Adoptar una nueva filosofa
Dejar de confiar en la inspeccin masiva
Fin a la prctica de hacer negocios con base solo en el precio
35
Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicios

Instituir la capacitacin
Instituir el liderazgo
Eliminar el temor
Derribar las barreras existentes entre las reas
Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral y
las cuotas numricas
Remover las barreras que impidan el orgullo de un trabajo bien realizado
Instituir un programa vigoroso de educacin y auto desarrollo del
personal
Tomar medidas para llevar a cabo la transformacin
La Calidad y su Evolucin (Euskalit. Kudeaketa Aurreratua, s.f.)
http://www.euskalit.net/pdf/calidad_total.pdf
4.2 EL SISTEMA ISO

La Organizacin Internacional para la Estandarizacin,
ISO por sus siglas en ingls (International Organization for
Standardization), es una federacin mundial de
organismos nacionales de normalizacin (organismos
miembros de ISO), con sede en Ginebra, Suiza public
oficialmente, en 1987, las normas internacionales de
aseguramiento de la calidad, conocidas como la serie ISO
9000 (Rodrguez B., 2004).
Fuente: http://www.pdcahome.com/
Asimismo agreg la serie 1400, para cubrir la administracin de la calidad

ambiental. Para este sistema, la calidad es la totalidad de partes y caractersticas
de un producto o servicio que influyen en su habilidad o aptitud para satisfacer
necesidades declaradas o implcitas (Rodrguez B., 2004). Las normas ISO
presentan algunas ventajas para las empresas, tales como:
Fortalecer la imagen institucional

Proyectar una imagen de calidad
Mejorar el desempeo, la productividad y la calidad
Atender las exigencias requeridas en los mercados
Reducir los desperdicios y reprocesamientos de productos
Optimizar procesos
Reducir costos
Mantener orden y limpieza
Fortalecer la comunicacin con el personal
Aumentar la satisfaccin con el cliente
Mantener la documentacin de los procesos conservando el know-how
36
Mayor eficacia empresarial (logro de objetivos)

Mejorar en procesos de seleccin y capacitacin
Determinar actividades claves y con valor agregado a nivel organizacional
Promover una cultura de calidad a nivel internacional
FAMILIA DE NORMAS ISO

Las series de normas ISO relacionadas con la calidad, constituyen lo que se
denomina familia de normas, abarcan distintos aspectos relacionados con la
calidad, as (Monterroso, 2015):
ISO 9000: Sistemas

de Gestin de Calidad
Fundamentos, vocabulario, requisitos, elementos del

sistema de calidad, calidad en diseo, fabricacin,
inspeccin, instalacin, venta, servicio post venta,
directrices para la mejora del desempeo.
ISO 10000: Guas

para implementar
Sistemas de Gestin
de Calidad/ Reportes
Tcnicos.
Gua para planes de calidad, para la gestin de

proyectos, para la documentacin de los SGC, para la
gestin de efectos econmicos de la calidad, para
aplicacin de tcnicas estadsticas en las Normas ISO
9000. Requisitos de aseguramiento de la calidad para
equipamiento de medicin, aseguramiento de la
medicin.
ISO 14000: Sistemas Principios ambientales, etiquetado ambiental, ciclo de

de Gestin Ambiental vida del producto, programas de revisin ambiental,
de las Organizaciones. auditoras.
ISO 19011: Directrices para la Auditora de los SGC y/o Ambiental
ISO 9000
NORMAS ISO 9000

Las normas ISO 9000 han cobrado mayor relevancia internacional en la
ltima dcada y en la actualidad es utilizada en ms de 120 pases. Estas
normas requieren de sistemas documentados que permitan controlar los
procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos. Estos
tipos de sistemas se fundamentan en la idea de que hay ciertos
elementos que todo sistema de calidad debe tener bajo control, con el fin
de garantizar que los productos y/o servicios se fabriquen en forma
consistente y a tiempo (Rodrguez B., 2004).
Las ISO 9000 no definen cmo debe ser un Sistema de Gestin de
Calidad de una organizacin, sino que fija requisitos mnimos y ofrecen
37
ISO 9000
especificaciones de cmo crearlo e implementarlo; cuenta con una amplia

gama de posibilidades que permite a cada organizacin definir su propio
sistema de gestin de la calidad, de acuerdo con sus caractersticas
particulares ( Ministerio de Agroindustria).
Las normas se revisan cada 5 aos para garantizar la adecuacin a las
tendencias y dinmica del contexto mundial. En el ao 2000 cobraron
vigencia los cambios propuestos para las ISO 9000, los que se tradujeron
en las actuales Normas ISO 9000 versin 2000 (Rodrguez B., 2004):
Las ISO 9000:2000 quedaron conformadas por tres grandes apartados:

ISO 9000:2000. Sistemas de Gestin de Calidad: Principios y vocabulario.
ISO 9001:2000. Requisitos de los Sistemas de Gestin de Calidad.
ISO 9004:2000. Recomendaciones para llevar a cabo las mejoras de calidad.
ISO 9000:2005. Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario.
Las caractersticas ms importantes y novedosas de esta serie son (Rodrguez B.,
2004):
La orientacin hacia el cliente

La gestin integrada
El nfasis en el proceso de negocios
La incorporacin de la Mejora Continua
La medicin de la satisfaccin del cliente
La Alta Direccin de la Organizacin debe dar evidencia de su compromiso con el

desarrollo e implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad y con la mejora
continua del mismo ( Ministerio de Agroindustria):
Transmitiendo a la Organizacin la importancia de satisfacer tanto los

requisitos del cliente como los requisitos legales
Fijando la Poltica de la Calidad
Asegurando que se establecen los Objetivos de la Calidad
Realizando las Revisiones por la Direccin
Asegurando la disponibilidad de los Recursos
Las certificaciones se otorgan por un perodo de tres aos; durante ese tiempo se
deben llevar a cabo auditoras de vigilancia, a cargo del organismo certificador; las
mismas se realizan cada 6, 9 o 12 meses, de acuerdo al tamao y complejidad de
38
la organizacin. Cumplido ese lapso, la empresa decidir la conveniencia de una

re-certificacin (Rodrguez B., 2004).
ISO 14000
NORMAS ISO 14000

Las ISO 14000 son normas internacionales que se refieren a la gestin
ambiental de las organizaciones. Su objetivo bsico consiste en promover
la estandarizacin de formas de producir y prestar servicios que protejan
al medio ambiente, minimizando los efectos dainos que pueden causar
las actividades organizacionales (Rodrguez B., 2004).
Los estndares que promueven las normas ISO 14000 estn diseados
para proveer un modelo eficaz de Sistemas de Gestin Ambiental
(SGA), facilitar el desarrollo comercial y econmico mediante el
establecimiento de un lenguaje comn en lo que se refiere al medio
ambiente y promover planes de gestin ambiental estratgicos en la
industria y el gobierno (Rodrguez B., 2004).
Un SGA es un sistema de gestin que identifica polticas, procedimientos
y recursos para cumplir y mantener un gerenciamiento ambiental efectivo,
lo que conlleva evaluaciones rutinarias de impactos ambientales y el
compromiso de cumplir con las leyes y regulaciones vigentes en el tema,
as como tambin la oportunidad de continuar mejorando el
comportamiento ambiental (Rodrguez B., 2004).
Las caractersticas generales de estas normas son (Rodrguez B., 2004):
Las normas ISO 14000 son estndares voluntarios y no tienen obligacin

legal.
Tratan mayormente sobre documentacin de procesos e informes de
control.
Han sido diseadas para ayudar a organizaciones privadas y
gubernamentales a establecer y evaluar objetivamente sus SGA
Proporcionan, adems, una gua para la certificacin del sistema por una
entidad externa acreditada.
No establecen objetivos ambientales
cuantitativos ni lmites en cuanto a emisin
de contaminantes. No fijan metas para la
prevencin de la contaminacin ni se
involucran en el desempeo ambiental a
nivel mundial, sino que establecen
herramientas y sistemas enfocados a los
procesos de produccin de una empresa u
otra organizacin, y de las externalidades
que de ellos deriven al medio ambiente.
39
Los requerimientos de las normas son flexibles y, por lo tanto, pueden ser
aplicadas a organizaciones de distinto tamao y naturaleza.
La familia ISO 14000 de estndares referidos a la gestin ambiental est constituida

por las siguientes normas (Rodrguez B., 2004):
ISO 14000: Gua a la gerencia en los principios ambientales, sistemas y tcnicas
que se utilizan
ISO 14001: Sistema de Gestin Ambiental.
Especificaciones para el uso
ISO 14010: Principios generales de Auditora
Ambiental
ISO 14011: Directrices y procedimientos para
las auditoras
ISO 14012: Guas de consulta para la
proteccin ambiental. Criterios de calificacin
para los auditores ambientales
ISO 14013/15: Guas de consulta para la revisin ambiental. Programas de revisin,
intervencin y gravmenes
ISO 14020/23: Etiquetado ambiental
ISO 14024: Principios, prcticas y procedimientos de etiquetado ambiental
ISO 14031/32: Guas de consulta para la evaluacin de funcionamiento ambiental
ISO 14040/4: Principios y prcticas generales del ciclo de vida del producto
ISO 14050: Glosario
ISO 14060: Gua para la inclusin de aspectos ambientales en los estndares de
productos
Esta familia de normas fue aprobada por la Organizacin Internacional para la
Estandarizacin (ISO) en Septiembre de 1996. La versin oficial en idioma espaol
fue publicada en mayo de 1997 (Rodrguez B., 2004).
Cada Organismo Miembro de la ISO acredita a los Organismos de Certificacin
para que realicen auditoras y emitan una recomendacin; una vez emitida, el
Organismo Miembro aprueba el registro para que el Organismo Certificador emita
40
el certificado ISO. (Los certificados no los emite ISO sino el Organismo Certificador
o de Registro) (Rodrguez B., 2004).
El certificado ISO 14000 es vlido por tres aos y obliga a revisiones anuales o
semestrales que slo implican un chequeo de algunos aspectos de la norma. Para
la recertificacin se requiere una revisin completa de la norma (Rodrguez B.,
2004).
Las Normas ISO 14000, si bien de adhesin voluntaria, contribuyen a acelerar este
proceso a travs del establecimiento de SGA que priorizan la racionalizacin en el
uso de los recursos y la prevencin de contaminacin (Rodrguez B., 2004).
ORGANISMOS DE CERTIFICACIN EN COLOMBIA
Algunos organismos que se encuentran acreditados como organismos de
certificacin son:
ICONTEC. El Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y
Certificacin (ICONTEC), es un organismo nacional de
normalizacin, segn el Decreto 2269 de 1993. Es una
entidad de carcter privado, sin nimo de lucro, cuya misin
es fundamental para brindar soporte y desarrollo al productor
y proteccin al consumidor. Colabora con el sector
gubernamental y apoya al sector privado del pas, para lograr
ventajas competitivas en los mercados interno y externo
(ICONTEC, 2008).
ICONTEC es el representante de la Organizacin Internacional para la
Estandarizacin (ISO) en Colombia. Su competencia es fomentar la normalizacin,
la certificacin, la metrologa y la gestin de la calidad en Colombia.
Organismos de Certificacin de Sistemas de Gestin Acreditados (Organismo
Nacional de Acreditacin de Colombia - ONAC, s.f.):
ALIANZA EMPRESARIAL PARA UN COMERCIO SEGURO BASC

CAPTULO BOGOT
Sistema de gestin de seguridad en la cadena de suministro - ISO 28000
APPLUS COLOMBIA LTDA.
Sistema de gestin ambiental - ISO 14001

Sistema de gestin de la calidad - ISO 9001
Sistema de gestin de la calidad - NTCGP 1000
Sistema de gestin de seguridad y salud ocupacional - OHSAS 18001
41
ASOCIACION DE EMPRESAS SEGURAS - AES

Sistema de gestin de seguridad de la cadena de suministro. ISO 28001
2007
BOREAUVERITAS CERTIFICATION BVQI Colombia LTDA.
Sistema de gestin de la calidad - NTC 5555
Sistema de gestin de seguridad de la informacin - ISOIEC 27001
Sistema de gestin de seguridad de los alimentos - ISO 22000
CELAC - CENTRO LATINOAMERICANO DE CERTIFICACION S.A.S.
CONSEJO COLOMBIANO DE SEGURIDAD
CORPORACIN CENTRO DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO

TECNOLGICO DEL SECTOR ELCTRICO CIDET
COTECNA CERTIFICADORA SERVICES LTDA.
Sistema de Anlisis de Riesgos de Control en Puntos Crticos (HACCP)
Sistema de gestin de la calidad - ISOTS 29001
42
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TCNICAS Y

CERTIFICACIN - ICONTEC
INTERNATIONAL CERTIFICATION AND TRAINING S.A. - IC&T S.A.
ORGANISMO CERTIFICADOR DE SISTEMA DE GESTION DE LA

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA QLCT
SGS COLOMBIA S.A.S - SGS

TV RHEINLAND COLOMBIA S.A.S.

43
5. BENCHMARKING
El benchmarking es un concepto que empez a utilizarse hace veinte aos

aproximadamente, ms de forma terica que prctica. Tuvo sus inicios en la
empresa Xerox, sta empresa cont con la fortuna de descubrir y aplicar
benchmarking para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la
necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979 Xerox inici un proceso
denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inici primero en las
operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin
unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron
comparaciones de la capacidad y caractersticas de operacin de mquinas de
copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecnicos para
analizarlos (Universidad Nacional de Colombia, s.f.).
De acuerdo con David T. Kearns, director general de Xerox Corporation
benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas
contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes
en la industria.
Al principio, en la dcada de los 80 la idea del Benchmarking era comparar a las
empresas norteamericanas con las japonesas, pero en la dcada de los noventa fue
cuando las principales empresas a nivel mundial comenzaron a interesarse por este
enfoque.
44
En la actualidad, debido a la globalizacin y a la

internacionalizacin de la economa, las
empresas tienen que competir con xito no slo
con empresas de la misma regin, sino con otros
lugares y pases del mundo. Es por lo anterior que
las empresas deben buscar elementos tiles de
anlisis y conocimiento de otras empresas, a
travs de los mejores ejemplos existentes en el
mercado, que les permitan identificar cules son
las mejores prcticas que conduzcan a la
optimizacin de sus estrategias y de sus
procesos productivos, a esto se le conoce como
benchmarking.
El Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para mejorar las
prcticas en las empresas, y llegar a ser ms competitivas dentro de un mercado
cada vez ms difcil.
Benchmarking es el proceso de obtener informacin
til que ayude a una organizacin a mejorar sus
procesos. Esta informacin se obtiene de la
observacin de otras instituciones o empresas que se
identifiquen como las mejores (o suficientemente
buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o
procesos objetos de inters. Benchmarking no
significa espiar o slo copiar. Est encaminado a
conseguir la mxima eficacia en el ejercicio de
aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde uno est hacia donde
quiere estar (Confederacin Granadina de Empresarios, s.f.).
Benchmarking es el proceso continuo de
comparacin de nuestros procesos, productos y
servicios, frente a los de los competidores o a los
de aquellas compaas reconocidas como lderes
permitiendo identificar y adoptar prcticas exitosas
(Llorente, s.f.).
Las empresas de referencia se habrn de buscar
tanto en el propio sector, o en empresas lderes en
el mercado o en cualquiera que pueda ser til.
El Benchmarking es un proceso sistemtico que permite (Confederacin Granadina
de Empresarios, s.f.):
Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores

clave de xito de la empresa
45
Determinar cmo se consiguen esos resultado
Utilizar esa informacin como base para establecer objetivos y estrategias e

implantarlos en la propia empresa
Todas las definiciones de Benchmarking tienen en comn cuatro puntos

(Llorente, s.f.):
1.
Desarrollar ventajas competitivas
2.
Estudiar las mejoras prcticas de cualquier industria
3.
Comparar el desempeo entre industrias para lograr una mejora en su

organizacin y/o produccin
Es un proceso de mejora continua
4.
Se parte del hecho que todo es sujeto de cambio: los clientes, la tecnologa, los
procesos, los productos, etc.
La diferencia entre hacer Benchmarking y hacer un anlisis de competencias es
que Benchmarking exige cambios dentro de la organizacin. La informacin
recolectada debe permitir implantar el cambio. Se le puede aplicar benchmarking a
(Llorente, s.f.):
Productos y servicios
Operaciones y funciones
Procesos de trabajo
Prcticas comerciales
Desempeo organizacional
Estrategia
Visin correcta del Benchmarking (Llorente, s.f.):
ES
NO es
La mejor empresa tiene un coste Mi competidor tiene un coste del

10% ms bajo que el nuestro.
10% inferior al nuestro.
Las razones de estos precios
son......
Yo debo reducir mi coste en 8% o
ms.
Los pasos que ellos siguieron para
llegar all fueron......
En un perodo de tiempo de......
Los procesos que utilizan son......
Un objetivo apropiado para nuestra
empresa es......
46
Lograremos este objetivo mediante

los
siguientes pasos......
Figura 1 Tipos de Benchmarking (Llorente, s.f.; Trejo, 1996):
POR SUJETO:
Interno
Competitivo o externo
Funcional
TIPOS DE
BENCHMARKING
POR METAS
Desempeo
Estratgico
Procesos
Fuente: Elaboracin Propia
Interno: Este tipo de benchmarking consiste en realizar actividades similares en

distintos sitios, departamentos, pases, etc., identificando las diferencias entre los
distintos procesos de trabajo. Es el punto de partida para comenzar a identificar los
mejores procesos de la organizacin.
Externo o Competitivo: Orientado hacia los productos, servicios y procesos de
trabajo de los competidores directos. El objetivo es identificar informacin especfica
de los productos, los procesos y resultados comerciales de la competencia y de esta
manera proceder a comparar stos con los de su empresa u organizacin.
Funcional o genrico: Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas
empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones
comparadas pueden o no ser competidores directos.
De desempeo: Identificacin de quin se desempea mejor, con base en
mediciones de productividad. Incluye todos los estudios basados en
investigaciones, y los datos provienen tanto de competidores como de lderes
funcionales.
Estratgico: Estableciendo alianzas de benchmarking con un nmero limitado de
empresas no competidoras en un intento por identificar las tendencias significativas
47
capaces de proporcionar una mayor percepcin de las oportunidades de mejora

potencial.
De procesos: Significa buscar las mejores prcticas a travs de estudios
personales y observaciones de procesos clave, sin importar quienes sean los
candidatos para las mejores prcticas.
El modelo del proceso de Benchmarking de cinco etapas (Spendolini, s.f.):
Determinar a qu se le va a hacer benchmarking. La primera etapa del

proceso es identificar a los clientes para la informacin del benchmarking y
sus necesidades y definir los asuntos especficos a los cuales se les va a
hacer benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los
recursos necesarios (por ejemplo tiempo, presupuesto, personal) para llevar
a cabo una exitosa investigacin.
Formar un equipo de benchmarking. Aunque el benchmarking puede ser
conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos de benchmarking
son actividades de equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo
es la segunda etapa importante del proceso de benchmarking. Los papeles
y las responsabilidades especficas se les asignan a los miembros del equipo.
Se introducen herramientas de manejo de proyectos para garantizar que las
tareas de benchmarking sean claras para todas las personas involucradas y
para que las etapas clave del proyecto sean identificadas.
Identificar a los socios del benchmarking. La etapa del proceso es
identificar fuentes de informacin que se utilizarn para recopilar la
informacin de benchmarking. Estas fuentes son empleados de
organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas,
fuentes gubernamentales, literatura de administracin y marketing, informes
de otras organizaciones y bases de datos computarizadas por nombrar
algunas. Tambin se incluye en esta etapa el proceso de identificacin de las
mejores prcticas industriales y organizacionales.
Recopilar y analizar la informacin de benchmarking. Durante esta etapa
del proceso, se seleccionan los mtodos especficos de recopilacin de la
informacin. Es importante que los responsables de esta actividad sean
expertos en estos mtodos. Se contactan los socios del benchmarking, y se
recopila la informacin de acuerdo con el protocolo establecido, y luego se
resume para hacer el anlisis. La informacin se analiza de acuerdo con las
necesidades del cliente original, y se producen recomendaciones para la
accin.
Actuar. Esta etapa del proceso est influenciada por las necesidades del
cliente original y por lo usos de la informacin de benchmarking. La accin
48
que se realiza puede oscilar entre producir un solo informe o producir un

conjunto de recomendaciones para la implementacin real del cambio,
basado, al menos en parte, en la informacin recopilada durante la
investigacin de benchmarking. Se incluyen cualesquiera pasos siguientes o
actividades apropiadas de seguimiento, incluyendo la continuacin del
proceso de benchmarking.
Este proceso lo podemos sintetizar as (Llorente, s.f.):

Figura 2 Etapas del Proceso de Benchmarking
1 Planificar el Benchmark
Seleccionar Areas
Identificar Candidatos
Identificar Fuentes de Datos

Adicionales
2 Realizar el Benchmark
Medir la Propia
Operacin
Recoger Datos del

Benchmark
Determinar el GAP
Proyectar Niveles de
Performance Futuros
3 Aceptar Resultados
4 Realizar Mejoras
Fijar Objetivos
Planificar Mejoras
Implementarlas
5 Ajustes
Fuente: Llorente Jos Luis. Benchmarking
Fecha de consulta: Abril 11 de 2016.
Disponible en: http://www.gestion-calidad.com/archivos%20web/Benchmarking.pdf.
49
6. REINGENIERIA: INNOVACIN
Y REDISEO DE PROCESOS
La reingeniera de procesos de negocios es una corriente del pensamiento

administrativo, producto del posmodernismo industrial, de la administracin del
conocimiento y de la aplicacin de los sistemas de cmputo a la administracin de
las empresas que se inicia al final del siglo XX (Hernndez y Rodrgrez, 2008).
El trmino "reingeniera de procesos" (en ingls: Business Process Reengineering,
BPR) fue propagado por una publicacin de Hammer&Champy en el ao 1993, que
se hizo famosa como respuesta al hecho de cmo las empresas tradicionales
podan enfrentar la prolongada recesin que se vena arrastrando desde mediados
de los 80 en los pases occidentales, amenazados por la eficiente competencia
asitica. Al respecto Hammer&Champy dejan claro cul es el "driver", o el
"Leitmotiv" para aplicar una reingeniera (Hitpass Heyl, 2011):
"Reingeniera de procesos significa quebrar con paradigmas antiguos,
procedimientos obsoletos y orientarse fundamentalmente hacia la creacin de valor
para el cliente, al pensar en reestructurar la nueva forma de organizar el trabajo".
50
La reingeniera es un mtodo
mediante el cual, en funcin de las
necesidades
del
cliente,
se
redisean radicalmente los procesos
principales de negocios, de principio
a fin, con el objetivo de alcanzar
mejoras espectaculares en medidas
crticas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez
(Monterroso, 2002).
La Reingeniera implica un cambio
radical en la forma de concebir las
organizaciones, ya que stas dejan de observarse como funciones, divisiones,
tareas o productos, para ser visualizadas en trminos de procesos (Monterroso,
2002).
Significa una revolucin en la forma de administrar la empresa; su xito no se basa
en mejorar lo existente sino en olvidar cmo se hacan las cosas y disearlas de
nuevo. Se dice que la Reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar una en
blanco. (Monterroso, 2002).
Los principales aspectos de la reingeniera de procesos son (Hitpass Heyl,
2011):
1.
Orientacin a la satisfaccin del cliente (tiempos de respuesta, calidad de

productos y servicios, costos).
2.
Reconsideracin fundamental de la organizacin del trabajo (actividades,

flujos y responsabilidades).
3. Considerar las capacidades de TI para mejorar la eficiencia de los procesos.
Los factores clave del concepto son (Franklin E. B., s.f.):

La orientacin hacia los
procesos
El cambio radical
La magnitud de los
resultados esperados
Lo que se redisea son los procesos, stos son el objeto de la reingeniera, mas
no el rediseo de los departamentos ni las unidades organizacionales, sino el
trabajo que realizan las personas que trabajan en esas dependencias (Zapata, y
otros, 2009).
51
Un proceso de compra de insumos, que se realizaba en 10 pasos y cinco personas,

se puede reducir a 3 con una persona y en menos tiempo, eso es reingeniera. El
problema no radica ni en las tareas ni en las personas que las realizaban, sino en
la estructura del proceso en s (Monterroso, 2002).
Ahora bien, se tiende a confundir los conceptos de
>reingeniera< y >rediseo<", se emplean como
sinnimos pero no lo son. El rediseo de procesos,
no es tan radical como la reingeniera; puede, por
ejemplo, aplicarse a una parte del proceso de
negocio y tiene como objetivo mejorar el grado de
competitividad a travs de tcnicas de optimizacin
de procesos. El mayor impacto de un rediseo se
tiene si el anlisis comienza con los eventos
generados por los clientes y los resultados que
llegan a ellos, por ejemplo solicitudes, pedidos,
pagos, reclamos, etc. Las dimensiones de
optimizacin en el rediseo son: reduccin de los tiempos de ciclo, mejoramiento de
la calidad de los productos y servicios y reduccin de costos (Hitpass Heyl, 2011).
El rediseo establece los cambios que debern efectuarse en la situacin actual y
detalla cmo se ejecutarn los nuevos procesos. Es la fase ms importante, ya que
se definirn las nuevas formas de operar y su desempeo. El rediseo influye en
los siguientes mbitos (Hitpass Heyl, 2011):
Estructural:
Cambio en el proceso mismo (cambian las operaciones,

se eliminan duplicidades, etc.).
Productividad:
Anlisis de ciclo y costeo de actividades.
Responsabilidades:
Se modifica la asignacin de responsabilidad (personal,

centralizar o descentralizar responsabilidades, etc.).
Integracin:
Mejorar el grado de integracin entre la capa de la

estrategia, operacional (procesos) y tecnologa
(produccin y TI).
Incorporacin de
tecnologa:
Automatizacin de procesos, aplicacin de tecnologas

mviles, integracin de sistemas, etc.
52
Figura 3 Caractersticas de Reingeniera, Rediseo y Mejora

Caractersticas
Reingeniera
Rediseo
Enfoque
Punto De Partida
Objetivo Del
Cambio
Proceso Nuevo
Proceso Existente
Cambio Radical,
Satisf. Del Cliente
Restructuracin
Proceso Existente
Rediseo de una
Parte del Proceso
Tipo De Cambio
Periodicidad Del
Cambio
Organizacin Del
Cambio
Impulsar El
Cambio
Impacto Del
Cambio
Radical
Descontinuidad
Estructural
Intervalos
Intermedios
Proyecto o Grupo o
trabajo
Dueo del Proceso
Riesgo
Proyecto
Directorio
Transversal
Cultura
Procesal
Proceso,
Subproceso
Cultural
Procesal
Estructural
Estructural
Alto
Medio
Mejora
Mejora Evolutiva
Proceso Existente
Actualizacin,
Eficiencia o Satisf.
Cliente
Incremental
Continuo
Dentro de
Operaciones
Cualquier Actor
Dentro de un
Subproceso
Cognitivo
Procedimiento,
Regla de Negocio
Costo Calidad y
Tiempo
Alto
Fuente: Tomado de (Bernhard Hitpass Heyl, 2011).

Fecha de consulta: Abril 12 de 2016.
Disponible en: http://www.emb.cl/gerencia/articulo.mvc?xid=523
Ahora bajo el trmino de <mejora> se entiende en forma abreviada en BPM, o el

circulo virtuoso de mejora continua por medio de gestin por procesos. El concepto
de la <mejora continua> est inserto dentro de la gestin diaria de operaciones y, a
diferencia de la tcnica de rediseo, no requiere de la formulacin de un proyecto.
Algunos de estos conceptos de mejora continua se conocen bajo los nombres de
Six Sigma, Kaizen y Total Cycle Time,
pero tambin podemos sumar a estas
tcnicas
el
slo
monitorear
el
rendimiento de los procesos a travs de
indicadores
cuando
se
detectan
desviaciones
al
comportamiento
esperado en BPM. El concepto de
mejora continua est limitado a cambios
pequeos como reglas de negocio,
procedimientos locales, redistribucin
del volumen de trabajo, simplificacin de
53
formularios, etc. Si los cambios propuestos por la mejora continua impactan sobre
la estructura de los procesos, traspasan los lmites de responsabilidad del rea,
impactan sobre la tecnologa, o bien requieren de recursos adicionales, y la
propuesta de mejora pasa a un proyecto de rediseo. De igual forma si un proyecto
de rediseo pone en duda la estructura de responsabilidades o traspasa las
fronteras de un rea de negocio, pasa a ser un proyecto de reingeniera (Hitpass
Heyl, 2011).
La mejora continua se basa en la aplicacin de cambios de una forma suave y
gradual; se traduce en la implantacin de pequeos cambios en los sistemas de
produccin o en los circuitos organizativos, con el fin de conseguir un aumento
suave pero constante de los niveles de calidad de una empresa (Teruel, 2014).
Mientras que la reingeniera de procesos supone una transformacin radical en la
forma de hacer las cosas y las dinmicas de trabajo. Cuando una empresa opta por
hacer un rediseo radical y una reconceptualizacin de su organizacin, sistemas
de produccin y/o dinmicas de trabajo hablamos de reingeniera de procesos; en
este caso, los cambios son bruscos y tienen como objetivo lograr un rpido y
significativo aumento del nivel de produccin o de la calidad de los productos y
servicios. Normalmente, implica la eliminacin completa del proceso anterior
(Teruel, 2014).
BENEFICIOS
La reingeniera tiene los siguientes beneficios (Monterroso, Reingenieria. Un

enfoque de todo o nada. Universidad Nacional de Lujn. Buenos Aires. Argentina,
2002):
Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar

Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de
funciones, trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores,
reduccin del ciclo de los procesos
Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor
desempeo en las reas crticas y estratgicas del negocio
Mejor imagen de la empresa ante el mercado
Oportunidades de aumentar ventas
Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor
responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su
potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la
administracin y la fuerza de trabajo.
54
7. GERENCIA DEL SERVICIO
En forma casi simultnea a la administracin de la calidad, y como complemento a

este enfoque, surge la gerencia del servicio con las propuestas de Karl Albrecht y
Jan Carlzon, que ofrecieron una conceptualizacin y herramientas para que las
organizaciones obtengan ventaja competitiva mediante la satisfaccin de las
necesidades y expectativas de los clientes a travs de lo que ellos denominan
cultura del servicio (Bernal, 2007).
La gerencia del servicio es un fenmeno cada vez de mayor impacto en las
economas modernas. Surge como estrategia administrativa para responder a los
nuevos desafos que deben enfrentar las organizaciones: clientes ms exigentes y
competencia ms agresiva. Las empresas tratan de entender cmo desarrollar su
juego para ser efectivas, atraer y retener a sus clientes, afirma Albrecht (1990).
55
En este sentido, (Albrecht, 1990), desarroll el

concepto apuntando a la transformacin del
servicio, o sea, salir de las prcticas
convencionales con las que operan las industrias
en el mercado, a partir de sus observaciones en
Dinamarca. Afirma que la gerencia del servicio,
es un enfoque total de la organizacin que hace
de la calidad del servicio, cuando lo recibe el
cliente, la fuerza motriz nmero uno para la
operacin de un negocio. As mismo sostiene
que en un negocio de servicio, los clientes
satisfechos son su activo. En la satisfaccin del
cliente hay un capital. La lealtad de esta cartera
es clave para evaluar el valor de un negocio de
servicio y sus perspectivas a travs del tiempo.
La accin gerencial en servicios comienza en el contacto con el cliente. En la
relacin entre el proveedor y el cliente existen numerosos puntos de contacto, estas
caracteristicas hacen que los servicios se diferencien de los productos fsicos: se
compra una expectativa. Los servicios se fabrican en el mismo momento en que se
estn entregando. Este concepto inspir a Jan Carlzon, ex presidente de SAS, a la
metfora el momento de la verdad. Segn su razonamiento, la compaa existe
en la mente de sus clientes solamente durante aquellos casos en que stos entran
en contacto directo con aspectos especficos de su operacin. Bajo esta
perspectiva, el servicio que se brinda son los momentos de la verdad (Albrecht,
1990).
El autor recomienda identificar esos momentos de

verdad, es decir, en los que los empleados que se
relacionan con el cliente estn con el pblico a
quienes
entregan
el
servicio.
Detectar
acontecimientos o episodios en los cuales el cliente
obtiene una impresin de la prestacin, de esta
manera, es posible analizar a cada uno desde el punto
de vista de la calidad, para mejorarlos y logrr agregar
valor a todos ellos (Albrecht, 1990).
Esta concepcin del servicio involucra fuertemente a
cada empleado, dado que es imposible que la
gerencia est presente en cada momento de la
verdad. En la prestacin del servicio, cada persona
est manejando en ese momento la relacin con el cliente. Es, de alguna forma, un
gerente. De su conducta depende buena parte del xito del negocio (Albrecht,
1990).
56
Adems de la importancia de los momentos de la verdad, existe otro aporte

significativo en la definicin del servicio que presenta el autor. Lo denomina el
tringulo del servicio es un modelo gerencial orientado hacia la empresa para
ayudar a su gerencia en lo que deben hacer (Galviz , 2011).
Tringulo del servicio (externo):
El tringulo representa un proceso ms que una estructura y obliga a incluir al cliente
en la concepcin de negocio, y a pensar que la organizacin existe para atender las
necesidades de la gente que esta prestando servicio al cliente (Galviz , 2011).
Se considera que se debe pensar en la empresa y en el cliente como intimanente
vinculados en un modelo triangular de relacin representado en tres elementos:
estrategia, personal y sistemas.
Por su parte (Albrecht, 1990), identific en sus investigaciones tres elementos, todos
ellos orientados hacia el cliente: (ver Figura 4 Tringulo del Servicio Externo
1.
Una estrategia de servicio bien definida: Es desarrollar una estrategia que

oriente la atencin de la gente de la organizacin hacia las prioridades
reales del cliente.
2.
Personal que tiene contacto con el pblico: Los directivos de la empresa

deben estimular, ayudar y dar todos los medios a los empleados a
mantenerse focalizados en las necesidades del cliente. Debe haber
atencin y voluntad de los empleados de ayudar a cumplir la promesa de
servicio.
3.
Sistemas amables para el cliente: significa que el sistema de prestacin

de servicio en que se apoya el empleado, est verdaderamente diseado
para la conveniencia del cliente y no para la conveniencia de la
organizacin. Las instalaciones fsicas, las polticas, procedimientos,
mtodos y procesos de comuicacin, todo le dice al cliente: todo este
aparato est aqu para satisfacer sus necesidades (Albrecht, 1990;
Albrecht & Zemke, 1989)
Cliente: Es el centro del modelo, y en torno a l giran los demas elementos
y la misma organizacin.
57
Figura 4 Tringulo del Servicio Externo
Tringulo del servicio (interno):

El ltimo paradigma de la gerencia de servicios, se refiere a que todo el mundo en
la organizacin tiene un cliente, es decir la idea de que todas las estructuras y todos
los resultados de la organizacin deben alinearse detrs de los momentos de verdad
para crear el mejor impacto posible sobre la percepcin de calidad del servicio que
pueda tener el cliente. Lo cual significa que toda organizacin debe servir
preferentemente a aquellos que prestan un servicio, as los afirma (Galviz , 2011).
El autor sostiene que el servicio de calidad comienza en el interior de la organizacin
y esto se expresa en el tringulo de servicio interno que es exactamente igual en el
diagrama al tringulo de servicio externo, slo que en lugar de colocar al cliente en
el centro, se coloca a los empleados como los clientes de la gerencia; muestra que
son indispensables tres elementos para alcanzar calidad de servicio: cultura,
liderazgo y estructura organizacional en apoyo al proceso de prestacin. (Ver Figura
5. Tringulo del Servicio Interno
1.
2.
3.
Cultura Organizacional: Es la suma de creencias, valores, que rigen las

acciones de los empleados en una entidad para atender el servicio que el
cliente espera con calidad.
Liderazgo: Corresponde al estilo de direccin del lder responsable de
orientar a los empleados de la institucin; segn la calidad de atencin
recibida del jefe inmediato ser proporcional la que el empleado entregue
al cliente.
Organizacin: Obtener el apoyo y acompaamiento de la organizacin.
58
Figura 5. Tringulo del Servicio Interno
Otro aporte importante de resaltar en la Gerencia del servicio, es el ciclo del

servicio. Segn (Galviz , 2011), lo que en realidad ocurre cuando un cliente decide
hacer negocios con una empresa, es que l atraviesa por una serie contnua de
acontecimientos o momentos de verdad, a esto se le denomina ciclo del servicio: un
mapa de los momentos de verdad, a medida que los experimentan los clientes; una
cadena continua de hechos por los que atraviesa el cliente a medida que
experimenta el servicio.
Otros autores afirman que el ciclo del servicio, es una panormica general con los
momentos de la verdad, conformado por los contactos, acciones, pasos y detalles
que el cliente experimenta para la obtencin de un producto o servicio de su inters
(Restrepo, Restrepo, & Estrada, 2006).
59
BIBLIOGRAFA Y RECURSOS
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Versin 1.0 Septiembre 2016
64

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1

Autor: Sonia Janneth Limas Surez

Organizaciones Inteligentes .................................................................... 11

2. DOWNSIZING Y RIGHTSIZING .............................................................................. 19

Es importante resaltar que las diferentes teoras tienen vigencia y la aplicacin de

funcionamiento en la informacin. Buscan un compromiso permanente de la fuerza

1.1 EMPOWERMENT ORGANIZACIONAL

En la literatura administrativa, el uso del trmino empowerment teniendo en cuenta

El concepto ms amplio de empowerment consiste en el hecho de

Delegar poder, no significa en ningn caso, traspasar poder, si no dotar a cada

empresa y se extiende por toda la organizacin. Se basa en una habilidad directiva

En otras palabras, significa

LOS ELEMENTOS MS IMPORTANTES DEL EMPODERAMIENTO SON:

Delegacin: autoridad y responsabilidad

Desempeo: responsabilidad ante resultados

Reconocimiento: sistema de compensacin

Poder: Toma de decisiones

Recursos: materiales para la ejecucin

Conocimientos y la Informacin necesarios

Buena comunicacin interna

Clima para la capacitacin y desarrollo del personal

Disposicin para trabajar en equipo: colaboracin y

Competencia y formacin profesional en su rea de

Las caractersticas del personal en una organizacin enfocada hacia el

Actitud hacia el desarrollo personal y organizacional

Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y

Los subordinados deben sentirse responsables de las

Los dirigentes orientan, apoyan y ensean con el fin de una

El trabajador podr probar cosas nuevas acentuando su

Se implantar una continua comunicacin y despliegue de

Se graduar y adaptar el control de acuerdo con la

Cada individuo tendr la capacidad de conocer su

Una gran cantidad de trabajadores por gerente y la pirmide

Se crearn equipos autogestionados donde lo que ms

Se deben conservar de las relaciones interpersonales y el

Formacin tcnica y humana para los subordinados, as

La percepcin de los clientes de una empresa empieza a

Los medios de comunicacin posibilitan la toma de

Es un proceso que pretende la construccin, desarrollo

La organizacin inteligente es aquella basada en el conocimiento y en la habilidad

1.2 ORGANIZACIONES INTELIGENTES

En este sentido, la organizacin inteligente busca

Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de

Las organizaciones que aprenden, tienen la habilidad de adquirir, transferir y crear

bsicas, que enunciaremos como disciplinas de la organizacin inteligente

Cinco Disciplinas Que Convergen Para Innovar Las

gente que trabaja en ella descubra continuamente como crean su realidad y la

El dominio personal es la disciplina que

Cuando hay una visin genuina muy diferente a

El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones crticas (Lpez, Maldonado, &

La necesidad de pensar con perspicacia acerca de asuntos complejos

La necesidad de la accin innovadora y coordinada

El intercambio de nuevas prcticas y destrezas.

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, entendida como

El downsizing es un modelo gerencial que se caracteriza por la reestructuracin,

Es el crecimiento de la estructura organizacional, que

Buscan la mejora de la eficiencia de la organizacin con la idea clara de contener

El upsizing requiere de planeacin estratgica y una visin muy a futuro para

Especializacin del trabajo. Grado en que las tareas se dividen en tareas

Cadena de mando. Lnea continua de autoridad y responsabilidad

Centralizacin. Grado al que se concentra la toma de decisiones en un solo

Riesgos del downsizing (Leiva & Gmez, 2013):

Ventajas del downsizing: