Un Enfoque de Gerencia PDF

EI proceso estrategico
Un enfoque de gerencia
Fernando A. 0' Alessio Ipinza

Director General CENTRUM Cat61ica
Pontificia Universidad Cat61ica del Peru
Peru Argentina Brasil Chile Colombia Costa Rica

Espana Guatemala Mexico Puerto Rico Venezuela
~:roducci6n
-",':las de discusi6n yejercicios
XXI
XXII
-'-oradecimientos
':;
XXIII
2:
XXV
autor
CAPITULO 1
"
EL PROCESO ESTRATEGICO Y LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:
UNA PERSPECTIVA GENERAL
Objetivos de aprendizaje
Contenido
Terminos clave del proceso estrategico
La estrategia
Clasificaci6n de estrategia
EI proceso estrategico
Caracteristicas del proceso estrategico
Objetivos del proceso estrategico
Etapas del proceso estrategico
Esquema general del proceso estrategico
La administraci6n estrategica
EI proceso estrategico basico
Factores clave de exito de un proceso estrategir. o
Ventajas y desventajas de un proceso estrategicoformal
Resumen ejecutivo
Conceptos y terminos clave
Temas dE? discusi6n
Ejercicios
Referencias
1
2
6
7
8
9
10
10
14
15
18
24
25
27
28
28
29
30
CAPiTULO 2
EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO DE LA ADMINISTRACION CIENTiFICA
ESTRATEGICA
A LA ADMINISTRACION
31
Objetivos de aprendizaje
Contenido
Evoluci6n del pensamiento estrategico y aportes de los grandes pensadores
Evoluci6n del concepto de estrategia
Escuelas de estrategia
Resumen ejecutivo
'l'emM dQ di~cusi6n
Ejercicios
Referencias
31
31
32
53
53
55
56
56
<;7
58
\
C.APliULO 3
OR :,' ;:RA ETAPA
:~R"i~'JLACI6N
, .
' OIGO
Y PlANEAMIENTO:VISION, M1SlON, VALORES, Y CO
or
ETICA
59
t:
:::::::, e:ivo de aprendizaje

C:f'lenido
;;ii"":'.era etapa - formulaci6n
visi6n
La misi6n
~a visi6n y la misi6n
',-3
Los valores
C6digo de etica
Amenazas a la etica
Resumen ejecutivo
Temas de discusi6n
Ejercicios
Referencias
59
59
60
61
62
65
68
70
76
81
82
82
82
85
CAPITULO 4
PRIMERA ETAPA
fORMULAC10N Y PLANEAMIENTO: EL CONTEXTO GLOBAL Y SUS IMPLICANCIAS
EN LA AOMINISTRACION ESTRATEGICA
87
Objetivo de aprendizaje
Contenido
La administraci6n estrategica en el contexto global
Asimetria geoestrategica y econ6mica
87
87
88
88
La teoria tridimensional de las relaciones internacionales

y el planeamiento estrategico
Aportes al pensamiento estrategico
Secuencia estrategica de alineaci6n para el planeamiento estrategico
Factores..condicionantes para el planeamiento estrategico de un pais
Ideas estrategicas para la competencia de un pais en la arena global
Resumen ejecutivo
Temas de discusi6n
Ejercicios
Referencias
94
98
102
104
106
108
108
108
109
110
I
I,
F'
~;
IMERA ETAPA
FORMULACION Y PLANEAMIENTO: LA EVALUACION EXTERNA

Y EL ANAuSIS COMPETITIVO
111
111
111
Contenido
EI nuevo escenario competitivo
La nueva economfa: nuevos paradigmas
La evaluaci6n extema
112
115
117
EI modelo de la estructura del sector industrial

EI anal isis competitivo
Resumen ejecutivo
Temas de discusi6n
Ejercicios
Referencias
138
142
158
159
159
159
160
CAPiTULO 6
PRIMERA ETAPA
FORMULACION Y PLANEAMIENTO: LA EVALUACION INTERNA
161
Contenido
Introducci6n
161
161
La evaluaci6n interna
162
Evaluaci6n interna y el cicio operativo
165
169
Estrategia, liderazgo, y cultura organizacional

Resumen ejecutivo
Apendice C: Perfil de caracterfsticas organizacionales.
182
197
198
198
198
198
204
209
Evaluaci6n de cultura organizacional - Rensis Likert

Apendice D: Evaluaci6n de 105 elementos culturales
Referencias
212
214

Temas de discusi6n
Ejercicios
Procedimintos y formatos aplicativos
Apendice A: Estilos de decisi6n
Apendice B: Analisis de ratios financieros
215
..--------------------~-
\
CAPiTULO 7
PRIMERA ET~PA
A" 1I;";;'1~' OSJ'TIVOS DE LARGO PLAZD Y LAS ESTRATEGIAS
FORMULAC!ON Y PLANE l\JIj~I'
.
c,
EN ACCION
217
217
218
219
227
258
Objet"lvo de aprendizaje
Contenido
,
intereses organ'lzacionales Y principios cardlnales
Los objetivos de largo plazo (OlP)
Estrategias en acci6n
Resumen ejecutivo
Conceptos
217
259
y terminos clave
259
260
262
Temas de dlscusi6n
Ejercicios
Referencias
CAPITULO 8
PRIMERA ETAPA
FORMULACION Y PLANEAMIENTO: DECISION Y ElECCION DE ESTRATEGIAS
263
263
Contenido
263
264
266
266
353
362
364
364
365
365
367
368
368
368
370
Formulaci6n estrategica
Elecci6n de estrategias
Herramientas para la generaci6n
y elecci6n
de estrategias
Otros filtros para la evaluaci6n de estrategias "

Cicio de vida de la industria
Pruebas de sensibilidad
Estrategias y objetivos de largo plazo
Posibilidades de los competidores
Ideas para crear ventajas competitivas
Resumen ejecutivo
Temas de discusi6n
Ejercicios
Referencias
CAPiTULO 9
SEGUNDA ETAPA
DIRECCION E IMPLEMENTACION: LA PUESTA EN MARCHA ESTRATEGICA
371
371
371
Contenido
Segunda etapa: implementaci6n
y direcci6n
La transici6n de la formulaci6n a la implementaci6n
372
373
',',
.,
~.
1\iJ.
,
t'
~
(/'
~~
to,
'"
j!"11 DICE
.~~
era digital y la tecnologia

plementaci6n estrategica
Objetivos de corto plazo (OCP)
politicas
RecursoS
Estructura organizacional
Medio ambiente y ecologia
Despliegue de estrategias por areas
.
R ec omendaciones para los planes operatlvos
.,
Preocupaciones importantes en la implementaCion
Cambio y crisis-funci6n del recurso humane
Resumen ejecutivo
Temas de discusi6n
Ejercicios
Referencias
375
377
379
388
395
396
400
401
402
404
404
409
410
410
410
412
CAPITULO 10
TERCERA ETAPA
CONTROL Y EVALUACION: LA REVISION ESTRATEGICA
413
Contenido
413
Tercera etapa: control yevaluaci6n

Marco te6rico de la evaluaci6n de estrategias.
Revisi6n externa e interna
Evaluaci6n del desempeno
Acciones correctivas
Auditorias
La evaluaci6n efectiva y sus dificultades
Planes de contingencia
Tablero de control balanceado
Plan estrategico integral
Resumen ejecutivo
Temas de di~cusi6n
Ejercicios
Referencias
Glosario de siglas y acr6nimos en ingles
Glosario de acr6nimos
Indice tematico
413
414
416
418
420
421
421
422
422
423
430
431
431
431
432
433
435
439
441
l'
LISTA DE F'IGURAS
FiGURA 1.1
FIGURA 1.2
FIGURA 1.3
FIGURA 1.4
FIGURA 1.5
FIGURA 1.6
FIGURA 1.7
Etapas del proceso estrategico

Planeamiento estrategico
Oireccion estrategica
Control "estrategico
Esquema del proceso estrategico
Niveles de alineacion estrategica
FIGURA 1.8
EI cicio de vida de la industria, la organizacion, 0 e! producto,

y el tipo de gerente apropiado para cada etapa
El proceso estrategico basico
FiGURA 1.9
EI proceso estrategico ampliado
FIGURA 1.10 EI modelo secuencial del proceso estrategico

FIGURA 1.11
EI modelo secuencial integral del proceso estrategico
FIGURA 2.1
Evolucion de las estrategias administrativas segun el nivel

de cambio en 105 procesos
FIGURA 2.2
EI cicIo PHEA (POCA) de Shewhart
FIGURA 2.3
Las siete herramientas utiles de Deming

La matriz de Ansoff
FIGURA 2.4
FIGURA 2.5
FIGURA 2.6
FIGURA 2.7
FIGURA 2.8
FIGURA 2.9
Las fuerzas que conducen la competencia en la industria.

Modelo de las 5 fuerzas competitivas
Ventajas competitivas - Cadena de valor
los determinantes de la ventaja nacional
Competitividad de las naciones - Modelo del diamante
Diamante del sistema de negocios
las escuelas de estrategia
FIGURA 3.1
FIGURA 3.2
FIGURA 3.3
FIGURA 3.4
FIGURA-3.5
EI modelo secuencial d'2l proceso estrategico: vision, mision, y valores

Matriz de inferencia
Poder vs. corrupcion
La formula de la corrupcion
FIGURA 4.2
Oialogo de integridad internacional

Hemisferios Norte y Sur
Asimetrfa geogrMica
FIGURA 4.3
Estadfstica poblacional
FIGURA 4.1
FIGURA 4.4
FIGURA 4.5
FIGURA 4.6
FIGURA 4.7
FIGURA 4.8
FIGURA 4.9
FIGURA 4.10
FIGURA 5.1
Hemisferio Occidental y Oriental

Cuenca del Pacifico y triada
Teorfa tridimensional de las relaciones entre parses
Teorfa tridimensional de la relaci6n entre organizaciones
Los determinantes de la ventaja nacional
10
12
13
13
14
17
18
18
19
20
22
32
36
39
40
45
45
46
46
47
54
60
78
78
79
80
89
90
90
91
91
95
96
Competitividad de las naciones - Modelo del Diamante

Cicio operativo de un pais
101
Distancias de EI Callao a puertos eel mundo

Escenario convencional
104
105
1 12
i,
FIGURA 5.4
FIGURA 5.5
Escenario globalizado
La evaluaci6n externa
Marco de anal isis del entorno
La nueva eC0nomia y los nuevos paradigmas
La evaluaci6n externa
. .
FIGURA 5.7
EI modelo secuencial del proceso estrategico: Audltona ext~rna
FIGURA 5.8
Mapa del distrito balneario de Asia, al surde la .ciudad.de lima
FIGURA 5.9
Las fuerzas que conducen la competencia en la industria
Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter
FIGURA 5.10 Elementos de la estructura de la industria
FIGURA 5.11 Estructura y cicio de vida de la industria
FIGURA 5.12 Analisis competitivo de la industria
FIGURA 5.13 Analisis de la atractividad de la industria
FIGURA 6.1
Causas-Ma les-Si ntomas
FIGURA 5.6
FIGURA 6.2
FIGURA 6.3
FIGURA 6.4
FIGURA 6.5
FIGURA 6.6
FIGURA 6.7
FIGURA 6.8
FIGURA 6.9
EI modelo secuencial del proceso estrategico: Auditoria interna

Cicio operativo de la organizaci6n
Cicio operativo de la organizaci6n: Gerencia/Administraci6n
Cicio operativo de la organizaci6n: Marketing
Cicio
Cicio
Cicio
Cicio
operativo de la organizaci6n: Operaciones productivas y logisticas

operativo de la organizaci6n: Finanzas y contabilidad
operativo de la organizaci6n: Recursos humanos
operativo de la organizaci6n:
Sistemas de informaci6n y comunicaciones

FIGURA 6.10 Cicio operativo de la organizaci6n: Tecnologia e investigaci6n
y desarrollo (I&D)
FIGURA 6.11 Estilos de decisi6n
FIGURA 7.1
FIGURA 7.4
FIGURA 7.5
FIGURAJ.6
FIGURA 8.4
FIGURA 8.5
FIGURA 8.6
116
118
119
133
139
140
142
144
145
162
166
167
171
173
175
177
179
180
182
Analisis vectorial de crecimiento - Estrategias Producto/Mercado

Secuencia de posibles acciones de cambio
EI proceso visto desde dos enfoques
228
241
La clasificaci6n de las organizaciones por sus operaciones
Relaci6n entre productividad y competitividad basada en la TOM

Cicio PDCA (PEHA) de la referenciaci6n (Benchmarking)
FIGURA 7.8
Alcance de las opciones de la tercerizaci6n (Outsourcing)
FIGURA 7.9
EI nuevo paradigma en tecnologias de informaci6n
FIGURA 7.10
Las seis areas criticas para estandares
FIGURA 8.1
Etapa de entrada (lnsumos)
FIGURA 8.3
115
205
FIGURA 7.7
FIGURA 8.2
114
Estrategias competitivas genericas
FIGURA 7.2
FIGURA 7.3
113
Etapa de emparejamiento (Combinaci6n/lntuici6n)

Etapa de salida (Decisi6n)
Modelo secuencial del proceso estrategico
Matriz FODA
FIGURA 8.7
Generaci6n de estrategias en la matriz FODA

Matriz PEYEA
FIGURA 8.8
Ejemplo 1 de matriz PEYEA
245
246
247
248
251
252
255
256
264
265
265
267
268
268
281
287
F:G:"":PA 8.10
FiGU FZA 6.11
=
.... "'"":I:)
. c:
F!GURA8.12
t,2:11plo 5 de matriz PEYEA
FIGURA 8.13
8.14

FIGURA 8.15
FIGURA 8.16
Matriz PEYEA de una empresa pesquera
~iGURA
FIGURA 8.17
;-
Matriz
Matriz
FIGURA 8.19 Matriz
FIGURA 8.20 Matriz
FIGURA 8.18
FIGURA 8.21
FIGURA 8.2.2
FIGURA 8.23
FIGURA 8.24
FIGURA 8.25
Ll
de matriz PEYEA
PEYEA
PEYEA
PEYEA
PEYEA
de
de
de
de
una empresa de generacion electnca

una empresa de telefonfa m6vil
la alcachofa del Peru
la mandarina peruana
Matriz PEYEA del cluster de residencia y turismo

del distrito balneario de Asia, al sur de Lima
Matriz PEYEA del sector olivicola peruano
Matriz PEYEA del sistema portuario peruano
Matriz PEYEA del sector industrial del pisco
Matriz PEYEA de la Macrorregion Sur del Peru
Posicion estrategica y evaluacion de la accion (PEYEA)

FIGURA 8.27 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
FIGURA 8.26
FIGURA 8.28 Secuencia exitosa de movimiento entre cuadrantes

FIGURA 8.29
FIGURA 8.30
Secuencia Desastrosa de Movimiento entre Cuadrantes

Matriz BeG de una empresa pesquera
FIGURA 8.31 Matriz BeG de una empresa de telefonia mov\l

FIGURA 8.32 Matriz BeG de la alcachofa del Peru
FIGURA 8.33
Matriz BeG del sistema portuario peruano
FIGURA 8.34
FIGURA 8.35
Matriz BeG de la Macrorregi6n Sur del Peru

Mapa del Peru
FIGURA 8.36
Regiones y celdas en la matriz IE
FIGURA 8.37
Matriz IE de una empresa pesquera
Matriz IE de una empresa de generaci6n electrica

FIGURA 8.39 Matriz IE de una empresa de telefonfa movil
FIGURA 8.40 Matriz IE de la alcachofa del Peru
FIGURA 8.38
287
288
288
289
289
290
290
292
293
295
297
298
300
302
304
306
308
309
310
312
313
314
314
315
316
316
317
318
319
320
FIGURA 8.41
Matriz IE de la mandarina peruana
320
321
FIGURA 8.42
Matriz IE del cluster de residencia y turismo
321
FIGURA 8.43

Matriz IE del sector olivfcola peruano
Matriz IE del sistema portuario peruano

FIGURA 8.45 Matriz IE del sector industrial del pisco
FIGURA 8.44
Matriz IE de la Macrorregior1 Sur del Peru

FIGURA 8.47 Matriz de la gran estrategia (GE)
FIGURA 8.46
Estrategias en la matriz de la gran estrategia (GE)

FIGURA 8.49 Matriz de la GE para una empresa pesquera
FIGURA 8.48
FIGURA 8.50
Matriz de la GE de una empresa de generac:on electrica
322
322
323
323
3"LLt
325
325
3Z7
327
,-
F:G....:P,;" 8,10
::
. . -.:: :' 3
~ -2 r~~
a ~.-: == PE\( EA
FiGURA 8,12
='..... , =.~
~ . 2'1lPic
,
FIGURA 8.13
Ejempio 6 de matriz PEYEA
~iGURA
FIGURA 8.15

FlGURA 8.16
F!GUr=\,A 13,11
8.14
FIGURA 8.17
.... '"'
....,.;--
Matriz
Matriz
FIGURA 8.19 Matriz
FIGURA 8.20 Matriz
FIGURA 8.18
FIGURA 8.21
FIGURA 8.22
FIGURA 8.23
FIGURA 8.24
FIGURA 8.25
2. de matriz PEYEA
5 de matriz PEYEA
PEYEA
PEYEA
PEYEA
PEYEA
de
de
de
de
una empresa de generaci6n electnca

una empresa de telefonfa m6vil
la mandarina peruana
Matriz PEYEA del cluster de residencia y turismo

Matriz PEYEA del sector olivfcola peruano
Matriz PEYEA del sistema portuario peruano
Matriz PEYEA de la Macrorregi6n Sur del Peru
287
288
288
289
289
290
290
292
293
295
297
298
300
302
304
306
308
309
310
312
FIGURA 8.27
Posici6n estrategica y evaluaci6n de la acci6n (PEYEA)

Matriz del Boston Consulting Group (BeG)
FIGURA 8.28
Secuencia exitosa de movimiento entre cuadrantes
FIGURA 8.29
FIGURA 8.30
Secuencia Desastrosa de Movimiento entre Cuadrantes

Matriz BCG de una empresa pesquera
FIGURA 8.31
FIGURA 8.32
Matriz BeG de una empresa de telefonia m6vil

Matriz BCG de la alcachofa del Peru
FIGURA 8.33
Matriz BeG del sistema portuario peruano
315
FIGURA 8.34
FIGURA 8.35
Matriz BeG de la Macrorregi6n Sur del Peru

Mapa del Peru
316
FIGURA 8.36
Regiones y celdas en la matriz IE
FIGURA 8.37
Matriz IE de una empresa pesquera
318
Matriz IE de una empresa de generaci6n eiectrica

FIGURA 8.39 Matriz IE de una empresa de telefonfa m6vil
FIGURA 8.40 Matriz IE de la alcachofa del Peru
319
320
320
FIGURA 8.41
Matriz IE de la mandarina peruana
321
FIGURA 8.42
Matriz IE del cluster de residencia y turismo
321
FIGURA 8.26
FIGURA 8.38
del distrito balneario de Asia, al sur de lima

FIGURA 8.43 Matriz IE del sector olivfcola peruano
FIGURA 8.44
FIGURA 8.45
Matriz IE del sistema portuario peruano

Matriz IE del sector industrial del pisco
Matriz IE de la Macrorregi6n Sur del Peru

FIGURA 8.47 Matriz de la gran estrategia (GE)
313
314
314
316
317
322
322
323
FIGURA 8.46
323
Estrategias en la matriz de !a gran estrategia (GE)

FIGURA 8.49 Matriz de la GE para una empr~sa pesquera
'd
3 L.,
325
325
FIGURA 8.48
FIGURA 8.50
Matriz de la GE de una empresa de generaci6n electrica
327
327
Matriz de !a GE para una empresa de telefonia movil

Matriz de la GE de la alcachofa del Peru
.
FIGURA 8.53 Matriz de la GE de la mandarina peruana
Matriz
de
la
GE
para
el
cluster
de
residencia
y
tummo
FIGURA 8.54
FIGURA 8.55 Matriz de la GE para el sector olivlcola peruano
FIGURA 8.56 Matriz de la GE para el sistema portuario peruano
FIGURA 8.57 Matriz de la GE para el sector industrial del pisco,
FIGURA 8.58 Matriz de la GE para la Macrorregion Sur del Peru
FIGURA 8.52
Matriz de decision de estrategias

FIGURA 8.60 Criterios de evaluaci6n de estrategias
FIGURA 8.61 Matriz de prueba de estrategias 0 matriz de Rumelt
FIGURA 8.62 Auditoria etica de la estrategia
FIGURA 8.63 Cicio de vida de la industria
FIGURA 8.64 Estrategias para industrias declinantes
FIGURA 8.65 Estrategias versus objetivos de Largo plazo
EI modelo secuencial del proceso estrategico - Segunda etapa:
FIGURA 9.1
Impiementacion/Direcci6n
FIGURA 9.2
Transici6n de la formulaci6n a la implementacion
FIGURA 9.3
La transformaci6n de la organizacion usando
los nuevos medios tecnologicos
FIGURA 9.4
Caso del Boeing 777
FIGURA 8.59
FIGURA 9.5
FIGURA 9.6
FIGURA 9.7
FIGURA 9.8
FIGURA 9.9
Principales aspectos de la implementacion estrategica

Estructura de la etapa de Implementacion
Jerarquia de objetivos
Principales interrelaciones entre los componentes
del proceso estrategico
Estrategias - Politicas
Relaciones entre los recursos, las capacidades, y las ventajas

competitivas de una organizacion
FIGURA 9.11 La relacion estrategia/estructura de Chandler
FIGURA 912 EI cicio operativo de la organizacion
328
328
329
329
330
330
331
331
332
354
354
361
362
363
364
372
374
376
377
378
379
381
382
389
FIGURA 9.10
FIGURA 10.1 Modelo secuencial del proceso estrategico: Evaluacion/Control

FIGURA 10.2 Dinamica del anal isis FODA
FIGURA 10.3 Vado que Ilena el tablero de control integral
FIGURA 10.4 Tablero de control e iniciat:vas estrategicas
De la vision y mision a resultados estrategicos

FIGURA 10.6 Trasladar la estrategia a terminos operacionales
FIGURA 10.5
Principios de una organizacion enfocada a la estrategia

FIGURA 10.8 Plan estrategico integral
FIGURA 10.7
395
396
401
415
419
424
424
425
425
428
430
LISTP.. DE TABLAS
TABLA 1.1
Terminos clave de la administracion estrategica
TABLA 1.2
TABLA 1.3
7
9
Las 5 P de la estrategia
Caracteristicas del proceso estrategico
TABLA 1.4
TABLA 1.5
Matrices usadas en el proceso

Ventajas y desventajas de seguir un proceso
TABLA 2.1
TABLA 2.2
TABLA 2.3
TABLA 2A
TABLA 3.1
TABLA 4.1
TABLA 4.2
, .
estr~teglco formal
Las cinco eta pas para el mejoramiento del trabaJo de Taylor

Contribucion de H. Fayol
Reaccion en cadena del mejoramiento continuo de Deming
Contribucion de Tom Peters
Grupo Royal Dutch Shell
Consideraciones estrategicas fundamentales para un pais
Caracterfsticas de los cuadrantes de la cuenca del Pacifico
TABLA 4.4
Caracteristicas de la cuenca del Atlantico

Clasificacion de los intereses nacionales (de las organizaciones)
TABLA 4.5
Matriz del interes nacional de los Estados Unidos de America
TABLA 4.6
Los cuatro principios cardinales

Pensamiento estrategico militar de Carl von Clausewitz
Pensamiento estrategico maritimo de Alfred ~,,1ahan
EI rol del Gobierno
EI rol de la empresa
TABLA 4.3
TABLA 4.7
TABLA 4.8
TABLA 4.9
TABLA 4.10
TABLA 4.11
Secuencia estrategica de alineacion del pianeamiento estrategico
TABLA 4.12
EI pais como una organizacion" productiva

Interaccion pais - organizaciones
TABLA 4.13
TABLA 4.14
TABLA 4.15
TABLA 4.16
TABLA 5.1
TABLA 5.2
TABLA 5-.3
TABLA 5.4
TABLA 5.5
TABLA 5.6
Factores condicionantes para un pais

Factores condicionantes del Peru
Ideas estrategicas
Variables politicas, gubernamentales, y legales
Variables economicas y financieras
Variables sodales, cultlJrales, y demograficas
Variables tecnologicas y cientfficas
Variables ecologlca5 y ambientales
Formato de la matriz de evaluacion de los factores externos (MEFE)
23
25
33
34
35
44
69
88
92
93
96
97
98
99
100
101
102
102
103
104
105
106
107
120
121
122
123
123
126
127
TABLA 5.9
i'vlatriz EFE de una empresa pesquera

Matriz EFE de una empresa de generacion electrica
i'vlatriz EFE de una empresa de telefonia movil
TABLA 5.10
i'vlatriz EFE de la alcachofa del Peru
TABLA 5.11
N1atriz EFE de la rnandarina peruana

Matriz HE del cluster de residencia y turismo de! distrito
130
131
TABLA 5.7
TABLA 5.8
TABLA 5.12
TABLA 5.13
TABLA 5.14
baineario de Asia, al sur de Lima

Matriz EFE del sector o!ivicola peruano
Matr'lz EFE del sistema portuario peruano
128
129
132
134
135
LA 5.15
TABLA 5.16
TABLA 5.17
TABLA 5.18
TABLA 5.19
TABLA 5.20
TABLA 5.21
TABLA 5.22
TABLA 5.23
Matriz HE del sector industrial del pisco ,

Matriz HE de la Macrorregi6n Sur del Peru
136
137
Espectro de la estructura de la industri.a.

Formato de la matriz de perfil competltlvo (MPC)
143
147
149
150
151
152
152
Matriz
Matriz
Matriz
Matriz
PC
PC
PC
PC
de
de
de
de
una empresa pesquera

.
una empresa de generaci6n electrlca
una empresa de telefonia m6vil
TABLA 5.24
Matriz PC de la mandarina peruana

. .
Matriz PC del cluster de residencia y turismo del dlstnto
balneario de Asia, al sur de Lima
TABLA 5.25
Matriz PC del sector olivfcola peruano
TABLA 5.26
153
154
TABLA 5.27
Matriz PC del sistema portuario peruano

Matriz PC del sector industrial del pisco
155
TABLA 5.28
Matriz PC de la Macrorregi6n Sur del Peru
TABLA 6.1
TABLA 6.2
TABLA 6.3
TABLA 6.4
TABLA 6.5
TABLA 6.6
TABLA 6.7
TABLA 6.8
TABLA 6.9
TABLA 6.10
TABLA 6.11
TABLA 7.1
TABLA 7.2
TABLA 7.3
TABLA 7.4
TABLA 7.5
TABLA 7.6
TABLA 7.7
TABLA 7.8
TABLA 7.9
TABLA 7.10
TABLA 7.11
TABLA 7.12
TABLA 7.13
TABLA 7.14
TABLA 7.15
TABLA 7.16
Formato de la matriz de evaluaci6n de los factores internos (MEFI)

Matriz EFI de una empresa pesquera
Matriz EFI de una empresa de generaci6n electrica
Matriz EFI de una empresa de telefonia m6vil
Matriz EFI de la alcachofa del Peru
Matriz EFI de la mandarina peruana
Matriz EFI del cluster de residencia y turismo
del distrito balneario de Asia, al Sur de Lima
Matriz EFI del sector olivicola peruano
Matriz EFI del sistema portuarioperuano
Matriz EFI del sector industrial del pisco
Matriz EFI de la Macrorregi6n Sur del Peru
Matriz del interes organizacional
Ejemplos tipicos de areas de resultados clave (ARC)
ARC medidas y objetivos de una empresa publica de energia electrica
Estrategias genericas
Las estrategias genericas competitivas
Clasificaci6n de las estrategias externas alternativas
Pautas para las estrategias externas alternativas de Integraci6n
Pautas para las estrategias externas alternativas intensivas
Pautas para las estrategias externas alternativas de diversificaci6n
Pautas para las estrategias externas alternativas defensivas
Ventajas relativas de las estrategias alternativas
de productos y mercados
Estrategias internas
Los conceptos que incluye la administraci6n de la calidad total (TQM)
La excelencia como manifestaci6n practica de la calidad
Tipos de benchmarking
Comparaci6n de los tres tipos de benchmarking
155
156
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
195
218
222
223
228
231
232
234
235
237
238
242
244
248
249
251
252
Imp3cto d'2 las tecnologias de
TABLA 7.17
4
. f
In
..
, cambio de
ormi'lClon en el
orno-'SOS
' - ~~
Areas funcionales para el desarrollo de estrategias funclonaies tnterna.l
TABLA 7.18
TABLA 8.1
TABLA 8.2
TABLA 8.3
Ejemplos de emparejamientos
Matriz FODA de una empresa pesquera
.
Matriz FODA de una empresa de generaci6n electrlca
TABLA 8.4
TABLA 8.5
TABLA 8.6
TABLA 8.7
TABLA 8.8
TABLA 8.9
TABLA 8.10
TABLA 8.11
TABLA 8.12
270
271
272
273
Matriz FODA de una empresa de telefonia m6vil

Matriz FODA de la alcachofa del Peru
Matriz FODA de la mandarina peruana
. .
Matriz FODA del cluster de residencia y turismo del dlstnto
256
257
274
275
.
ba\neano
de Asia, a\ sur de Lima

Matriz FODA del sector olivicola peruano
Matriz FODA del sistema portuario peruano
Matriz FODA del sector industrial del pisco
Matriz FODA de la Macrorregi6n Sur del Peru
Factores que constituyen las variables de los ejes de la matriz PEYEA
TABLA 8.13
276
277
278
279
280
284
Plantilla para caiificaci6n de factores determinantes
de la estabilidad del entorno (EE)

TABLA 8.14
Plantilla para calificad6n de factores determinantes
de la fortaleza de la industria (FI)
TABLA 8.15
Plantilla para calificaci6n de factores determinantes
de la ventaja competitiva (VC)
TABLA 8.16
Planti\\a para calificaci6n de factores determinantes
de la fortaleza financiera (fF)
TABLA 8.17
TABLA 8.18
Matriz PEYEA de una empresa de generaci6n electrica
285
285
286
286
291
292
TABLA 8.19
Calificaci6n de factoies determinantes de la estabilidad del entorno

de una empresa de telefonfa m6vil
B
Calificaci6n de factores determinantes de la fortaleza de la industria
C Calificaci6n de factores determinantes de la ventaja competitiva
D Calificaci6n ae factor~s determinantes de la fortaleza financiera
de una empresa de telefonla
293
C
D
Calificaci6n de factores determinantes de la estabilidad del entorno

de la alcachofa del Peru
de la alcachofa del Peru
Calificaci6n de factores determinantes de la ventaja competitiva
294
i
h
.~.
t
294
294
295
296
de la a!cachofa del Peru

Calificaci6n de factores determinantes de la forta!eza financiera
296
de la a!cachofa del Peru
296
-----------------
f,;
l~
~,
TABLA 8.20
",
,&'.
y'
297
Matriz PEYEA de la mandarina peruana
Calificaci6n de factores determinantes de la estabilida,d del e~torno

,
'
did' trito balneano de ASia,
del cluster de residenCia y tummo e IS
298
al sur de Lima
de la industria
Calificaci6n de factores determinantes de la fortaleza,
'
,
'
'
did' trito balnearlo de ASia,
del cluster de resldencla y tummo e IS
299
al sur de Lima
,
m etitiva
Calificaci6n de factores determinantes de la ventaJa c~ p
,
,
'
'
did' t 'to balnearlo de ASia,
del cluster de resldencla y tummo e IS rI
al sur de Lima
,
'
Calificaci6n de factores determinantes de la fortaleza flnancle,ra
del cluster de residencia y turismo del distrito balneario de ASia,
299
300
al sur de Lima
TABLA 8,23
del sector olivfcola peruano

301

301

Calificaci6n de factores determinantes de la fortaleza financiera
del sector olivicola peruano
302
301
TABLA 8,24

del sistema portuario peruano
B
C Calificaci6n de factores determinantes de la ventaja competitiva
D
TABLA 8.25
303
303
303
304
305
TABLA 8.26
A
B
TABLA 8.27

de la Macrorregi6n Sur del Peru
306
307

D
Posici6n estrategica de las organizaciones por su ubicaci6n
307
en la matriz GE
326
307
- -=-.? ~A 3,23
--;'S~,::"3.29
'~;""F'_A 8.30
TABLA 8.32
-:-.ABLA 8.33
TABLA 8.34
TABLA 8.35
TABLA 8.36
TABLA 8.37
TABLA 8.38
TABLA 8.39
TABLA 8.40
TABLA 8.41
TABLA 8.42
TABLA 8.43
TABLA 8.44
:.;1at:-iz de c>::c\o;ion de un~mpresa pesquera .,

' i
.
,.1'
'r;'
df' una empresa de generaClon electr.ca
~~1-3trlz ... ,.; aec!:"on
,
':
. d e d e(1),on
. -:' de una empresa de telefonla
movd
MatrIz
,
Matriz de decision de la a\cachofa del Peru
Matriz de decision de la mandarina peruana
.
..
,
del
cluster
de
residencia
Y
tunsmo
.
d
d
Matnz e eClSlon
del distrito ba!neario de Asia, al sur de Lima
Matriz de decision del sector olivicola peruano
Matriz de decision de! sistema portuario per~ano
Matriz de decision del sector industrial del pISCO
Matriz de decision de la Macrorregion Sur del Peru
Matriz cuantitativa del planeamiento estrategico (MCPE)
Matriz CPE de una empresa pesquera
Matriz CPE de una empresa de generaci6n electrica
Matriz CPE de una empresa de telefonia m6vil
Matriz CPE de la a!cachofa del Peru
Matriz CPE de la mandarina peruana
Matriz CPE del cluster de residencia y turismo del distrito balneario
de Asia, al sur de Lima

TABLA 8.45
Matriz CPE del sector olivicola peruano
TABLA 8.46
Matriz CPE del sistema portuario peruano
TABLA 8.47
Matriz ePE de la Macrorregi6n Sur del Peru
TABLA 8.48
Criterios de Rumelt para evaluar estrategias de una empresa pesquera
TABLA 8.49
Criterios de Rumelt para evaluar estrategias de una empresa
de generaci6n electrica
TABLA 8.50
Criterios de Rumelt para evaluar estrategias de una empresa
de telefonia m6vil
TABLA 8.51
Criterios de Rumelt para evaluar estrategias de la alcachofa del Peru
TABLA 8.52
Criterios de Rumelt para evaluar estrategias de la mandarina peruana
TABLA 8.53
Criterios de Rumelt para evaluar estrategias del cluster
de residencia y turismo del distrito balneario de Asia, al sur de Lima
TABLA 8.54
Criterios de Rumelt para evaluar estrategias
del sector olivlcola peruano
TABLA 8.55
TABLA 8.56
del sector industrial del pisco
TABLA 8.57
de la Macrorregion Sur del Peru
TABLA 8.58
Posibilidades de 105 competidores
TABLA 9.1
Diferencias entre la primera y segunda etapa
del planeamiento estrategico
336
336
337
338
339
340
343
344
345
346
347
348
349
350
351
355
356
356
357
357
358
358
359
359
360
365
373
TRODUCC16N
forma a las notas de clase utilizadas en los cursos de
Este libro es el resultado de haber dado
d MBA de CENTRUM Cat61ica, el
.
., n Estrate'gica desde 2001 a 2007, en los programas e
Dlrecclo,
'I' diP ru
d Negocios de la Pontificia Universidad Cato Ica e e .
Centro e
.
a este im ortante tema, la mayoria en los Estados
Existen muchos libros esmtos respecto
p
f 'I'tan el desarrollo de un proceso
I
tan modelos que aCI I
Unidos de America, en los cua es se presen
I ' d buscando ayudar a las organizaciones
uencial usualmente desarrollado en forma co egla a,
. f t ro
seuce los us~n a elaborar planes que les permitan proyectarse a un meJor u u .
q
. ' . 'n disenar un futuro deseaPlanear es buscar estrategias que permltan a una organtzaclo
.
do. Usualmente se piensa que esto es aplicable s~lo ~,organiza~iondeas ~rplvUa:I~:~ c~ai~~~I~eUn~:
d l'
de organlzaclon sea prtva
,
e
p~~a ::~;o~:::~ ~~:t~::1:5:;o~~e r~o~~~ca Ies, reg ion es, p~ ises, e inel US ive para micr ~ y peq uen as
~mpresas
or~antza-
entre otras. Los planeamientos deben ser hechos a la medlda para ca a

.,
al ~o existir una soluti6n 0 un esquema preestablecido que pueda ser genera.llzado y
Cion,
.
I'
lere que
usado en organizaciones simi lares. EI procedimiento a segulr es e mlsmo, pero ~equ
105 planeadores desarrollen un cuidadoso trabajo de analogias con la metodologla y el uso de
los conceptos y model os.
Existe una diversidad de modelos que tienen como base el modele pionero, que dio
origen a la Escuela de Diseno de la Harvard Business School, en 1965; todos muy parecidos, los
cuales pretenden ayudar al planeador con una secuencia de actividades 16gicas, y aSI desarroliar un proceso coherente, disciplinado y muy IJtil para los fines que toda organizaci6n busca,
que son los de proyectarse saludablemente en er largo plazo y avizorar un mejor futuro.
Se usan en este libro, por primera vez, trabajos desarrollados en organizaciones reales de
diverso tipo. Estas, si bien son peruanas, tienen similitudes con las de otros paises en America
Latina, 10 que ayuda a visualizar c6mo desarrollar este interesante proceso estrategico. Asimismo, se provee un enlace, donde se presentan tesis de MBA sobre planeamiento estrategico
desarrolladas en CENTRUM Cat61ica y otros materiales de complemento.
Mue:hos temas son conocidos, y no se pretende reinventar la rueda, sino usar 10 que otros
autores estudiaron y propusieron, aplicandolo a otras realidades como las de Latinoamerica.
EI aporte mas importante es el de los casos reales, que se presentan como complemento a la
parte te6rica del tema, a 10 largo del texto y en el portal del libro www.pearsoneducacion.
netldalessio/estrateg ia.
Fernando D'Alessio Ipinza

Profesor - Direccion Estrategica
-------------------~-
TElVIAS DE DISCUSION Y EJERCICIOS

.
(ada capitulo contiene una serle de temabs del
d.lscd~slontr~;~
.
.,
a desarrollar ensayos. Un ensayo es

de presentar el tema asignado de
rt que como su nom re 0 In Ica,

un documento co 0
,
. .
to EI esfuerzo mas importante en
d
r un aporte al conoclmlen .
'f'
f
nc'las academicas sobre libros, articulos y
una manera nove osa que gene e..
b
cion blbllogra Ica y re ere
.
. f
.
h
desarrollado sobre el tema, y conJugar
un ensayo es uscar In ~rma
documentos academicos, que dlferente~ autores ayan
ue se este usando. EI ensayo es un
..
I
'sto en el Ilbro y en e l curso q
10 que ellos indican con 0 VI
.
I s de sj+uaciones reales en empresas
' .
d be ser soportado por eJemp 0
,
documento
debe ser referenciado citando correctamente las fuentes
te~:~~~v~~~ E~~o;umento
:::~~;~:~Sit:dO el acto de "copiar y pegar" aquello que los diferentes autor;s h~n ~pe;~~~o;l~
repetl~
,
.
I c 0 elaborar sobre 10 que los autores han esm 0 a re
do
0
10 vlstolen c ase-, _.In d un aporte propio resultado del anal isis de la informacion
que se ha VlstO en cases, generan 0
,
utilizada.
Un ensayo no tiene una estructura establecida, sino, mas bien, deja que ~I ~uto~ 10 desarrolle con su personalidad y creatividad. Sin embargo, es imperioso que la pagma flnal.del
ensayo sea la lIamada "Referencias", donde se presenten las fuentes utilizada~ en la i.nvestlgacion y que hayan side citadas en el documento. No deben aparecer referenClas no Cltadas en
el documento. La redaccion del documento y las referencias debe ser presentada de acuerdo
al manual APA (American Psychological Association). Un ensayo no tiene indice,ni caratula.
No existe un numero de paginas exigidas y se recomienda que el trabajo sea a dobie espacio
y 10 mas objetivo posible. La capacidad de sintesis es fundamental, la redacci6n gramatical
imperiosa y la calidad del documento en su presentacion: muy importante. Los temas que se
presentan son amplios en su definicion, para dar al autor del ensayo la libertad de elaborar la
estructura como considere conveniente, 10 que Ie da la posibilidad de desarrollar el documento
con creatividad.
Todos los capitulos, con excepcion del segundo, cuentan con ejercicios practicos al final
de estos, con el objetivo de lIevar al mundo empresarial y de las organizaciones la teorfa desarrollada en el respectivo capitulo. Estos ejercicios ayudan a la comprensi6n de la teoria, y sirven
para comprobar la realidad organizacional y como manejan los gerentes los aspectos de gran
relevancia en el buen accionar de las organizaciones. Es recomendable que esos ejercicios se
desarrollen antes de la clase en que se vera el respectivo capitulo, con la finalidad de Ilegar
mejor preparado y aprovechar mas 10 que se cubrira en ella.
Finalmente, todos los capitulos cuentan con las secciones: objetivos de aprendizaje, contenido del capitulo, resumen ejecutivo, conceptos y terminos clave, asi como de las referencias
usadas.
j
I
---1
A mis alumnos que hicieron posible este esfuerzo, quienes con su trabajo y desafiantes preguntas me obligaron a desarrollar esta obra con casas para la realidad latinoamericana. La calidad
de estos alumnos ha coadyuvado a que los MBA de CENTRUM Catolica sean de los mejores de
la region.
A mis antiguos alumnos: Juan O'Brien Caceres, MBA MSM TP II Y Makaly Rivera Chu, MBA
MSM TP III; por la revision ejecutada del manuscrito inicial y su aporte al documento final. A
mi alumno doctoral, Juan Carlos Cielo del DBA MSM II, por su cuidadosa revision al manuscrito
final y sus valiosas sugerencias.
Un especial agradecimiento a mis alum nos que autorizaron el uso de sus tesis de grado
de Maestrfa en Administracion Estrategica de Empresas, de la Pontificia Universidad Cat6lica
del Peru, y de sus planeamientos estrategicos del curso de Direcci6n Estrategica.
A mi eficiente asistente, Natalia Chu Munoz, por su diligente trabajo en hacer de este
documento una magnifica realidad.
.
I
te AP Espada de Honor Promoci6n 1964.
.
Vlcea m,ran
Maritimas Y Navales, Escuela Naval
Bachiller en Ciencias
del Peru.
Bachiller Y Master en Ciencias de Ingenieria Mecanica y
grado de nivel doctoral de Ingeniero, U. S. Naval postgraduate
SChool/ Monterey, California.
Master en Gerencia, Salve Regina University, Newport,
Rhode Island.
Estudios Politico-Estrategicos Y Relac,ones Internacionales,
U. S. Naval War College, Newport, Rhode Island.
Estudios de especialidad en la Pontificia Universidad Cat61ica del Peru, ESAN, Seminarium
(Berkeley, Kellogg, y Wharton), London Business School, y Harvard Business School.
Doctor of Business Administration, University of Phoenix.
Profesor y consultor internacional desde 1973.
0' Alessio ha sido profesor universitario en ramas de ingenieria entre 1973 y 1983 en \a
Escuela Naval del Peru, Escuela de Marina Mercante, y Escuela de Posgrado Naval, en e\ Instituto Peruano de Ingenieria Nuclear OPEN), y en la Universidad del Callao. En ramas de administraci6n y gerencia, desde 1983 hasta la fecha, en las Escuelas de Guerra Naval y Aerea, en el Centro
de Altos Estudios Nacionales, en la Universidad del Pacifico, en la Escuela de Administraci6n
para Graduados (ESAN), y en CENTRUM Cat6lica.
Ha sido miembro de los directorios de las empresas P. & A. D'Onofrio, Servicios Industriales
de la Marina S. A., Naviera Comercial, y presidente del directorio de la Empresa de Transmisi6n
Electrica Centro Norte S. A. Estuvo a cargo del proceso de modernizaci6n del Ministerio de
Energia y Minas y fue miembro del Comite Especial de Privatizaci6n de Petr61eos del Peru S.A.
Miembro del directorio de la AACSB International (The Association to Advance Collegiate
Schools of Business), para el periodo 2006-2009.
Ha side segundo comandante del destructor misilero SAP "Palacios", comandante de la
corbeta misilera BAP "Velarde", comandante de la fragata misilera BAP "Mariategui", comandante de la d,vis,6n de fragatas y destructores misileros, comandante del grupo de tarea UN1TAS XXII, comandante de la Fuerza de Tarea 10, y comandante general de Operaciones Navales.
Supervisor de la construcci6n de corbetas misileras en Francia (1978-1980), y del Proyecto 031
BAP "Mariategui" del SIMA en el Callao (1987).
-7: 0:::=
:--.-~-7:--
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7: =o:~'C:
','7::-::'::
::: -~:::::- :;~
C:~ =:;:_.~
cs
:=;c::c::, S ~-7:::O"
Cc ~,CaCO:l d2 Po:;grcc;o l'J31J31, de! Centro de

iJaval, de! Centro de Estudios j'Jucleares del IPEN,
02
c: S-,oe'ior ae Guerra ~Javal, de la Escuela f\Javal del Peru, y director genera! de

_:::;;Is:ica. Se ha desempenado como representante diplomatico del Peru ante la
=:-;';3- Z::~ 0:: Maritima Internacional, Naciones Unidas (1997-1999) en Londres, siendo el
-:;-~s :;~r:e de! Comite de Cooperaci6n Tecnica en 1999.
A'Jtor del libro Administraci6n y direcci6n de la producci6n: Un enfoque estrategico y de

ca: dad, (dos ediciones) y del presente libro, ambos en Prentice Hall, Pearson Educaci6n.
Es el director general fundador de CENTRUM Cat6lica, el Centro de Negocios de la Pontificia
Universidad Cat61ica del Peru, y Director de la Escuela de Negocios desde el ana 2000.
t
~
I'
-,~
I
I
El PROCESO ESTRATEGICO
Y LA ADMINISTRACION
ESTRATEGICA:
UNA PERSPECTIVA GENERAL
- - Terrninos clave
de 1a administraci6n
estrategica
-
La estrategia
_ _ Clasificaci6n de estrategia
AL FINALIZAR ESTE CAPITULO

ESTARA EN CAPACIDAD DE:
El proceso estrategico
Caracteristicas del proceso

estrategico
Objetivos del proceso

estrategico
Etapas del proceso

estrategico
- Planeamiento estrategico
(Formulaci6n)
Tomar conciencia de 1a importancia

del proceso estrategico.
- Direcci6n estrategica
(Implementaci6n)
Tener una perspectiva general

de 1a administraci6n estrategica.
Familiarizarse con los terminos asociados
a1 proceso estrategico.
En tender 1a 16gica del mode10 secuencial
del proceso estrategico.
- Control estrategico
(Eva]uaci6n)
_
Esquema general
del proceso estrategico
La administraci6n
estrategica
Identificar los iactores criticos de exito

para 1a ejecuci6n del proceso estrategico.
_ _ El procesa estrategiea
basieo
_ _ Factores clave de exita
de un proeeso estrategico
_ _ Ventajas y desventajas
de un proceso estrategico
formal
TERl"JIINOS CLAVE DEL PROCESO ESTRi\TEGICO

.
..
strategiro do la organlzaclon.Normalmente son personas en el aplce e

"I
a.
.'
Sus funciones se concentran en torno a:

Ser responsables del diseno y ejecucion de un efectivo proceso estrategico.
Buscar, revisar, y clasificar la informacion relevante al proceso.
Observar y analizar las tendencias del entorno, la industria, la competencia, y la
demanda.
.
'd d d negocio y de sus divisiones.
Evaluar el desempeno corporatlvo de las unl a es e
Liderar el proceso estrategico.
, ; Es el primer paso en la administracion estrategica y responde a \a pregunta:

(Que queremos ser? La vision es la expresion de las aspiraciones de la organizacion,
de 10 que desea ser en el futuro. Se aicanza cuando se logran los objetivos de largo
plazo, los cuales describen la posicion futura que la organizacion pretende obtener.
b.
Responde a la pregunta: l. Cue'll es nuestro negocio y a quienes nos debemos?

Es el paso crucial en la administracion estrategica, porque juega el rol de catalizador
o impulsor para conduclr a la organizacion de la situacion actual a \a futura. Debe
incluir, en 10 posible, nueve componentes fundamenta\es, los que serim detallados
en el capitulo 4.
c.
d.
Son los principios que guianla actividad gerencial de la organizacion. Deben

ser conocidos, aceptados, y seguidos por todos. las politicas deben estar alineadas
con los valores de la organizaci6n .
. e.
Son los principios de buena conducta y moral que guian a los miembros de una organizacion.
f.
>, Se conoce como industria al conjunto de dos 0 mas organizaciones

_ que producen los mismos productos, sean estos bienes 0 servicios, y que compiten.
Un sector industrial puede ser atractivo segun la posibilidad que tiene una organizacion de obtener mayor 0 menor remabilidad, la cual debe sustentarse en factores
intrinsecos de la industria. Es importante determinar las fuerzas motrices que la impulsan; la estructura del sector, comp'Jesta por las 5 fuerzas competitivas de Porter
(1980); sus tendencias futuras; y los factores crfticos de exito. El cicio de vida de la
industria es importante para el desarrollo del proceso estrategico, al tener que considerarse la etapa en la cualla industria se encuentra.
5e utilizara indistintamente la palabra estratega, gerente,

2.
administrador.
5e empleara el termino orgarizaci6n para ir.diear una empresa, instituci6n, 0 negocio, con 0 sin fines de lucro; grandes medianas
pequenas; productoras de bienes, de se;vicios, 0 de ambos. EI pais, una region interna, ~erg' i~~<;~
,
._ -'ones Ef proceso estra,
,
.
indl<striai, un subsector, y una corporac'6n son consicierados igualmente organl~ad
apiicado
a todas, con los mismo5 procedimien:os.
.
.
Es el conjunto de clientes y/o consumidores dentro de un, s~ctor que debe
.
'..
.
.,
d
uede tener caractenstlcas de compeido por ia organlzaclon. EI merca 0 P
'.
I . d'
atend
ser
h'
t nCia como 0 In Ica
p
tencia perfecta, 0ligop6licas, m.ono 6Iicas, o. d~ I.percompe r:'ado~. Es importante
,
. (1994) En una industria pueden eXlstlr dlversos me
..
D Aveni
.
I d e el que partlclpa una
reconocer las caracteristicas presentes y futuras de merca 0 n .
organizaci6n, para considerarlas en la formulaci6n de las estrateglas.
.
. . . .,
Son aquellas organizaciones que disputan los mercados en u~a mls~a
.
......
I f
constituyen la estructura del sector industrial
industria. Son tres de as uerzas que
, com itiendo con
h.
d~
Organiz.a:ion(~\:~;i~~~u~~~:nr~~a~~~:~ com~etitiva);
(Porter, 1980). Se trata

las
las
I s mismos productos, blenes 0 serVICIOS In
.
:r anizaciones entrantes, aquellas con intenci6n de ingresar al mlsmo sector, norgl
t"" con los mismos productos en busca de los mismos mercados (amenazas
ma men ~,
1't t
de nuevos entrantes); y la posibilidad de que se desarrollen productos .sus I U os que
atiendan la misma necesidad de los consumidores bajo un esquema dlferente (amenaza de los sustitutos).
i.
Constituyen el mercado de consumidores al comprar y/o usar los productos, bienes
servicios. Clientes y consumidores pueden ser sin6nimos, 0 en algu-
nos casos el cliente puede ser el canal. Con su poder de negociaci6n, constituyen la
cuarta fuerza del sector industrial.
j.
Suministran los insumos (directos) y los indirectos a la organizaci6n ya

las que corr,piten en la industria. Existen proveedores de recursos como materiales,
mana de obrJ, moneda, maquinarias, y metodos. Con su poder de negociaci6n, constituyen la quinta fuerza del sector industrial.
k.
I.
Son organizaciones que producen bienes 0 servicios que complementan los productos de nuestra organizaci6n y los hacen mas atractivos para
nuestros compradores. Los complementos son siempre recfprocos. Un participante es
un complementador si los clientes valoran mas nuestro producto cuando tienen los
productos de dicho participante (Branderburger & Nalebuft 1996).
Se refiere al ambiente (cercano 0 lejano) que se encuentra fuera del control de
-Ia organizaci6n. La influencia se puede dar en la organizaci6n a nivel global, regional,
pais, y de sector. EI entorno presenta oportunidades y amenazas externas que puedan
beneficiar 0 afectar a la organizaci6n y a sus competidores en el sector. Se requiere
desarrollar el analisis de las fuerzas politicas, gubernamentales y legales; econ6micas y
financieras; sociales, culturales y demograficas; tecnol6gicas; y ecol6gicas (ambientales).
Se conoce como analisis PESTEC. En general, las organizaciones deben preocuparse por
capitalizar las oportunidades y neutralizar las amenazas que les presenta el entorno.
m.
3.
Se refiere al ambiente interior de la organizaci6n, a los aspectos que esta

puede controlar. EI intorno determina las fortalezas y debilidades internas que sirven
como medida del desempeno de la organizaci6n con relaci6n a sus competidores.
Palabra creada para referirse al interior de la organizaci6n. Entorno versuS intorno.
'.c,.~
dabilidades provi2ne de un anaiisis funcional de

'forman la organizacion:
diversa~ areas q~et'lcCOasn finanzas y contabilidad,
l
.
.
5 productlvas yOgiS
,
'
gerpncia, marketing, operaCione
.
d . formaci on recursos humanos Y
tecnologfa, investigacion Y desarrollo, sistemas e In
'
"
"
Esta 'ldent!TICCiCIC;l de lor Ldlezas y

ias actividades realizadas por las
cultura organizacional, entre otras.

.
por lograr estrategias que capitalicen sus
En general, las organizaciones complten
fortalezas y reduzcan sus debilidades.
Son aquellos logros que la organizacion pretende +alcann. . ' "
.. , 'mpLllsadora
5e deben concrastar
. .,
t bl ida y Ia mlslon
Ii
.
zar guiados por la VISion es a ec
I'
ericos Son comunes Y opuestos
con aquellos de los competidores. Son amp 105 Y gen
.
con relacion a los de las otras organizaciones.
,
Son los ejes directrices que la organizaci6n debe evaluar, con
o. '
d I
petidoras Y aiiadas, basados en
relacion a los intereses organizacionales e as com
>
intereses comunes y opuestos.

''''''''''",,>~'''''''A; Son los resultados futuros que la organizacion espera
a\canzar paralograr su vision. Su determinacion dependera del sector industrial, de la
p.
organizacion, y del momento. Estos objetivos permiten:
Proveer un rumbo a la organizacion hacia la vision establecida .
Facilitar el sistema de evaluacion y control.
Crear sinergias al interior de la organizacion .
..
Revelar prioridades en la asignacion de recursos .
Facil!tar la base para una coordinacion eficaz y eficiente.
Los objetivos de largo plazo seran alcanzados con el cumplimiento conjunto de los
objetivos de corto plazo.
q.
Son acciones potenciales que resultan de las decisiones de la gerencia

y requieren la oportuna asignacion de los recursos de la organizacion para su cumplimiento. Las estrategias constituyen los caminos que conducen a la organizacion
a la vision esperada, son tam bien definidas como cursos de acci6n para convertir a
la organizaci6n en 10 que quiere ser; es decir, caminos que Ie permitan alcanzar los
objetivos de largo plazo. Pueden ser genericas, a\ternativas, 0 especificas.
r.
Capacidades que cada competidor posee para hacer

frente a las estrategias que la organizacion esta desarrollando.
s.
' Metas de corto plazo necesarias para lograr los objetivos

de largo plazo, cuya importanc'la se explica porque:
Constituyen la base para la asignaci6n de los recursos.
Son establecidos a niveles de corporacion, division, funcion, y/o proceso.
Son expresados en terminos de logros a ser alcanzados por la gerencia general y

los gerentes funcionales.
Requieren de indicadores para evaluar su cumplimiento.
t.
trategias, de ahf que se requiere desarrollar una estructura organizacional que sea
pertinente para la consecucion de las estrategias seleccionadas. La organizacion favorece el cambio y la conduccion de las estrategias y, finalmente, asegura la viabilidad de las mismas.
u.
v.
%Son los Iimites 0 fronteras impuestos por la alta direccion como medio para
ayudar a alcanzar los objetivos de corto plazo, y bajo los cuales se deben desarrollar
e implementar las estrategias. Deben estar alineadas con los va/ores de la organizacion. Se caracterizan por servir como gufa en la toma de decisiones, y permiten
coherencia y coordinacion entre las areas funcionales 0 procesos. Son establecidas a
niveles de la corporacion, la division, la funcion, y/o el proceso.
.
Son las capacidades que necesita la organizacion con fines operativos para
Implementar las estrategias, asignandose estos a los objetivos de corto plazo tales
como los siguientes:
'
Cultura organizacional: mentalidad, idiosincrasia, paradigmas.
Activos: maquinas, tecnologfa.
Personas: mano de obra, conocimientos, habilidades.
Sistemas: metodos, procedimientos.
Clima interno: medio ambiente, clima laboral.
Capital de trabajo: moneda, dinero.
Materiales: directos e indirectos.
Se conocen como las 7 M.
w.
. Es udn pro:~~o interactivo e iterativo que requiere la implementacion de

mecanlsmos e revIsion y correccio
l'
sensioles confiabl
n con Inua. Los mecanismos de control deben ser
,
es Y oportunos, de forma tal que ayuden al proceso estrate ico
I' d .
9
a cerrar la brecha entre 10 planeado y I
"
bl
0 rea Iza 0, Instaurando, entre otros mecardsmos, un ta ero de control q
.
.
ue permlta monltorear los aspectos centrales de la
.
.,
organlzaclon en el desarrollo del proceso estrategico.
x.
L~ estrategia de negocios se basa en una teorfa de juego de suma

a dlferen(Ja de Ja estrategia militar, la cual es de suma cera.
no cera,
La Tabla 1.1 presenta resumidamente los terminos clave de la administracion estrategica .
a.
Estrategas
m. Intorno
b.
-\;\:.;irJn
n.
Intereses organizacionales
c.
r,/~-is~6n
o.
Prmcipios card:':laies
d.
\'aloIDs
p.
Objetlvos de largo p:azo
q.
Estrategias
e.
de
e~ica
f.
Sector indGstriai
r.
PosiblEdades del competidor
g.
IVlercado
s.
Objet~\'cs
h.
Competidores
t.
Organizacion
i.
Clientes/ConsumlClores
u.
Politicas
j.
Proveedores
v.
Recursos
k.
Cornplementadores
w. Control
l.
Entorno
x.
de corto plaza
'1
Tearia de juegos
LA ESTRATEGIA
Hax y Majluf (1991) desarrollan un conjunto de formas bajo las cuales puede ser entendida
la estrategia:
a.
Es un patron de decisiones coherente, unificado, e integrador.
b.
Es un medio para establecer el proposito de la organizacion en terminos de objetivos

de largo plazo, programas de accion, y priorizacion en la asignaci6n de recursos.
c.
Define el dominio competitivo de la organizaci6n y la influencia del entorno.
d.
Es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas, basada en las fortalezas

y debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas.
e.
Es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los niveles corporativos, en las
unidades de negocio, yen el nivel fUncional/procesos.
f.
Define la contribuci6n economica y no economica que la organizacion desea hacer a

su comunidad vinculada (stakeholders)4.
t II
Stakeholders es un termino que se usara en cas e
a~~ tienen relaci6n con la organizaci6n. Son todos aquello:, que

como comunt'd a d vtn
. culada , que comprende a accionistas,
empleados, proveedores, c!ientes, asociadas, y otros q

..
d mas pueden reclamar sobre e! desempeno de
pue d en a f e cta ,- y/o ser afectados por los resultados estrateglcos y, a e
,
la organizaci6n .
\;,
CAPiTULO 1
Por su parte, Mintzberg, Ahlstrand, y Lampel (1998) hacen referencia a las 5 P de la estrategia, resumidas en la Tabla 1.2. La estrategia es:
a.
Un plan, al ser una direccion, una gufa,
b.
Un patron ordenado, como el comportamiento consecuente en el tiempo. Mirar el

comportamiento pasado.
c.
Una pauta de accion, como un conjunto de maniobras que deben realizarse para
alcanzar los objetivos estrategicos ante las acciones de los competidores.
d.
Una perspectival como la forma de actuar de una organizacion.
e.
Una posicion, al colocar ciertos productos en mercados especfficos.
-,
un curso de accion. Mirar al futuro.
LAS 5 Pc DE fA ES'l'RATEGIA
'~
'
Plan
Patron
Pauta de acci6n
Perspectiva
Posicion
--.--
CLASIFICACION DE ESTRATE'GIA
La estrategia puede ser clasificada, de acuerdo a H '
.
su proceso de formulacion.
ax y MaJluf (1991), con las caracterfsticas de
Segun su alcance respecto de la organizaci6n:
a. "
Cuando la estrategia es gen
d
'
tivo y de consenso mediante d t
~rad a a traves de un amplio proceso participa-
hacia el i~t:r~ln~ ~s cursos .de ~:cion; y comunicada abierta

todos los participantes relevantes. or e a organlzaclon como hacia el exterior, a
y ampliamente,
b.
;ecci6n y
ta~to
~nu:~:~u:~:~~te u.na. creaci6n deliberada de un plan, pero existe una di-
nOClmlento de los objetivos de la organizacion.

Segun el proceso de su formulaci6n:
a.
Cuando esta
orientado a
una
completa especificaci6n de estrategias a niveles corporativos, unidad de negocio, y

funcional.
b.
Cuando la estrategia es un proceso de

negociaci6n entre los jugadores claves.
i;;'l1~
Segun la orientacion de su formulacion:

. '
La estrategia emerge de un patron de acclones de decl-
a.
sionee; pasadas.
La estrategia es principal mente un vehiculo de
b.
'
'<>~"
~ambio que perfila nuevos curs~s de accion.
. I mentada la estrategia pueSegun la secuencia, desde su formulaci6n hasta que es Imp.e

d
'
nte
. I'
rticular' dellbera a 0 emerge
.
de adquirir en alguna de estas fases una tlpO ogla pa
.
EL PROCESO ESTRATEGICO
, .
ec encia de actividades que desarrolla una organiza, d I

tarse al futuro. Para ello utiliza
EI proceso estrateglco es un conJunt~ y s u
~i~ion esta~le.~I~a(1 :~~~:~t~r~oa :ir::e~~O
cion para alcanzar la,

(situaciones presentes), con el
como insumos los anallsls Hax y aJ u
. " d i s estrategias deseadas, que son los medios
f de obtener como resultado la formulaCion e a .
b' .
~=e encam'lnaran a la organizaci6n en la direcci6n de largo plazo, determlnada como 0 jetlVQS
estr ateg i cos.
EI proceso es iterativo, retroalimentado, interactivo, y factible de ser revisado ~n t??O

momento. Requiere de la participacion de todas las personas clave dentro de la organlzaclon,
que tengan un conocimiento de las principales caracteristicas de la industria, del negocio, de
los competidores, y de la demanda, y sienta~~demas la inquietud de desarrollar mejores capacidades para la organizacion.
La iteracion se basa en el permanente monitoreo del entorno, de la competencia, y de
la demanda, es decir, de los clientes y consumidores. EI establecer sistemas de alerta 0 alarma
temprana es de gran importancia, ya que ello permitira monitorear los cambios en el entorno,
en los competidores, yen la demand a, y asi ajustar el proceso manteniendolo actualizado.
EI proceso estrategico da el marco para responder a las siguientes preguntas: LComo

pued6 atender mejor a mis clientes? LComo puedo mejorar mi organizacion? LComo responder
a las condiciones cambiantes de la industria y el mercado? LComo puedo aprovechar las oportunidades que se presentan? LComo conseguir el cumplimiento de los objetivos estrategicos?
E! proceso estrategico se convierte en la actividad mas importante y fundamental del
gerente, quien tiene un rol fundamental en el proceso al recaer en ella responsabilidad de
desarrollarlo y administrarlo.
-~~-
------
CARACTERisTICAS DEL PROCESO ESTRATEGICO

EI proceso estrategico puede tener las siguientes caracteristicas:
Por la naturaleza del proceso debera ser interactivo e iterativo:

por ser un proceso colegiado, el cual debe involucrar a las personas
clave de la organizacion.
b.
por ser un proceso que se corrige conforme se desarrolla, de acuerdo con

las diferencias observadas (realimentado) por los sistemas de alerta temprana.
Por los cambios que pudiera presentar el entorno se deberan hacer, cuando sean
pertinentes, analisis de:
a.
b.
c.
'.~
a.
al evaluar el impacto que el cambio de las ponderaciones en los

factores pueda tener sobre la organizacion y sus analisis.
.K"C;,.X.:"""..
al considerar cambios en los facto res 0 criterios (on la probabilidad de ocurrencia de nuevos eventos que afecten al negocio.
(;",.4
;;ii;;~~1;.:;:;;,;j,,;1::~,; al observar alteraciones en el contexto en el que 5e desenvuelve la organizacion. Es conveniente plantear diver50s escenarios de acuerdo a la situaci6n.
Por la intensidad del proceso:
a.
b.
cuando el desarrollo es paulatino y progresivo.

cuando el desarrollo se pr<;>duce de una sola vez.
En la Tabla 1 3 se resume I
'. I
.
n as pnnClpa es caracterfsticas del proceso estrategico.
CARACTERtSTICASDEL PROCESO ESTRATEGICO

Interactivo
Iterativo-
Proceso colegiado
Proceso realimentado
Sensibilidad
Contingencia
Escenarios
Cambios de ponderaciones
Cambios de factores/criterios
Cambios entorno
Incremental
Radical
Progresivo
Una vez
OBJETIVOS DEL PROCESO ESTRATEGICO

L1evar a la organizacion de su situacion actual a una situacion futura deseada requiere que esta
asuma como inherentes al proceso el logro de 105 siguientes objetivos:
a.
Productividad y competitividad. La organizacion asume el reto de alcanzar indices de

desempefio satisfactorios, que evidencien un uso optimo y efectivo de los recursos,
para lograr altos niveles de competitividad en el sector.
b.
ttica y legalidad. Implica que la organizacion debe actuar de acuerdo a las reg las que
dictan la moral y la ley.
c.
Compromiso social. La organizacion debe desarrollar actividades que beneficien a su

comunidad vinculada y, en consecuencia, a su pais.
Adernas de est05 objetivos implicit05 se deben desarrollar los objetivos especificos, de

largo y corto plazo, que conduciran a la organizacion al futuro deseado.
ETAPAS DEL PROCESO ESTRATEGICO

La Figura 1.1 muestra la composicion por eta pas del proceso estrategico.
'a Mp,f;FORMULACI6N
IMPLEMENTACION
...
PLANTEAMIENTO
DIRECCION
.... ~
......_
........-.
...~ ...
ORGANIZAC IO~J
'. --.---.:..;.
EVALUACON
COi\JT::I.OL
COORDi~JACION
,I
II _____________ !I ______________ l' ______________ " ______________ I

~
FIGURA 1.1. Etapas del proceso estrategico
CAPi7ULO 1
La primera etapa es la formufaci6n, que implica el proceso de planeamiento seguido por

el de organizacion. Ambos constituyen el Ilamado planeamiento estrategico.
La segunda etapa es la impfementaci6n, en la cual los ejes centrales estim conformados
por los procesos de direccion y coordinacion. Ambos constituyen la direcci6n estrategica.
La tercera etapa es la evaluaci6n, en la cual el foco central es el proceso de control y la
posible correccion del proceso estrategico. Ambos constituyen el control estrategico. Por tratarse de un proceso iterativo, esta etapa se desarrolla desde un inicio.
Todo el proceso esta guiado por la brujula estrategica compuesta por los cinco componentes fundamentales: vision, mision, valores, intereses organizacionales, y objetivos estrategicos de largo plazo. En este sistema integral, el aspecto mas relevante y complejo es el de
la formulacion 0 planeamiento, sin embargo, 10 mas diffcil de Ilevar a cabo es el de la implementacion 0 direccion; es tan crftico que una exitosa formulacion no garantiza una excelente
implementacion. EI control y los ajustes requeridos tienen que ser permanentes para mantener
el alineamiento estrategico.
La formulacion estrategica, planeamiento estrategico, se debe iniciar con el establecimiento

de la visi6n y misi6n de la organizaci6n' el enunciado de los intereses org .
.
I d
, .
,. '
anlzaClona es, e sus
valores, y del codlgo de etlCa que normaran el accionar de la org .
". I
I
.,
f t
anlzaclOn, a eva uaclon de los
daci ores exte~~os e I~ternos queinfluyen en la organizaci6n; el analisis del sector industrial y
e os ~ompe I ores; a determinaci6n de los objetivos estrate icos de I
.',
con la Identificaci6n y selecci6n de las estrategias es ecfficas 9
. ~r~o pla.zo, y termlnara
mejorar la competitividad de la organiz "
'., I ~.
que permltlran, al,mplementarse,
aCion en e ambIto local y/o glob I
d
la visi.6n trazada (Figura 1.2).
a para po er alcanzar
.
Una formulaci6n estrategica sera exitosa en la
proceso logre un adecuado y perman t
.
medlda en que el gerente que lidere el
en e mOnltoreo de las varia'
el entorno, en la competencia y espec' I
clones que se presentan en
la mente en la demanda (c1iente
'd
.
.
Impnma un caracter iterativo e interact'
I
5 Y consuml ores), y Ie
IVO a proceso.
Ana'isis
I
PESTE
exter:ia
'.------
I
Eitorr':J I
ie~2';o
-----
.. LFactores
clave
eXlto
Amllisis
Er>.o'no
ceccano
I
'I
Socia!
Tecnol6gico
Ecol6gico
-------------,
Global, region
PG"'t;,~;J
Econ6rriC;J
Pais sector
Competidores
C
.l
.......... , ........... . ........................
....................................
......................
-~
Intereses
organizacionales
.................... , .... , ... , ..... .
Estrateg;,as
externas
Establecimiento
de la v'islon,
mision,
valores,
& c6digo etica
----l.~'
PROCESO
ESTRATEGICO
Objetivos
Iarg 0
plazo
Estrategl as
internas
..........
Princi pios
cardinales
".,'
...... , . " . " ....... .
.j..,
..........................
AUDITORIA
INTERNA
Adminlstracion/Gerencia
Marketirlg
Operaciones/Prod uccion
Analisis
Finanzas
AMOFHIT
Recursos Humanos
Informatica y Comunicaciones
Tecnologicas (1&0)
~______~A~N~A~L~IS~IS~______~II~
FIGURA 1.2. Planeamiento estrateglco
______________~IN~T~U~IC~I~6~N______________~
.J;RECCION ESTRA TEGICA (IMFLEI'J'IENT ACION)

.
, .
. t
ordinar y organizar
d i eccion estrategica comprende seis pasos mtlcos que se orlen an a c.o
~:s e':trategias externas e internas elegidas, los cuales se muestran en la Figura 1.3.
AL PLANEAMIENTO
. . . . . . . . . . . . . . . . . ............. .
....................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.............................................
Estructura organizacionai
Estrateglas
externas
politicas
OBJETIVOS
Estrateglas
internas
-----I.~
CORTO
PLAZO
"." ..
Recursos
".~
SITUACION
FUTURA
ESPERADA
Motivaci6n
Medio Ambiente/Ecoiogia
................................ ............
.................................................................................
AL PLANEAMIENTO
DECISION
FIGURA 1.3. Direcci6n estrategica
CONTROL ESTRATEGICO (EVALUACION)

Mediante el control estrategico se pretende cerrar las brechas encontradas entre 10 planeado y
10 ejecutado. Es una etapa que se Ileva a cabo desde el inicio del proceso y esta conformada por
acciones cfe supervision y por los ajustes al plan propuesto. Es pertinente contar con un tablero
de control balanceado para evaluar si se estan alcanzando los objetivos de corto y largo plazo.
La revision de las <Juditorias externas e internas es fundamental. Tomar las acciones correctivas
para cerrar brechas es el objetivo principal de esta etapa. Se puede visualizar en la Figura 1.4.
II
FORMULACION/PLANEAMIENTO
TABLERO
EVALUACIGN
DE CO[\!TROL
DEL DESEMPENO
REV/S/ON DEL ANAuSIS _ _
~ EXTERNO E INTER,NO
EVALUACION I CONTROL
FIGURA 1.4. Control estrategico
IMPLEMENTACION/DIRECCION
ACC/ONES
CORRECTIVAS
_ J _
,r
~._,. :""",,"ro,
_ _
i."...-+,
r-l'-"-entosnU2t2noanunall'~ldlt:::\...t'-:
final en aurnil-listraci6n 2str<:n:egic3 se (0;q;JIC! en ~d

-'-,_,~: ~
I d'''' los negocios y
,
, '
. -' '"'n can una Vi:,IO: I '::JiVoa ~
.
"-~Cl';-'C roiplJar,tps ne 120 organ\za . . !u "
.. d"t.JC ~,. ~,ra de to rl os Ir,c,-~
. " con ella r 9 0 plazo, asociado a la organizaci6n y a su sector, en menle,
_
, '
a I ..... los errores tacticos conducen d
Las acertadas maniobras estrat~g~cas con,duce~ d ,d::ll~~ obstante, un error estrategico
I
A 0 Y pUAden orlglnar senas per 1
,
. .
1
problemas en e procs
,~
r'
d nos hasta la posible desaparlclon de a
no tiene comparacion, y equlva\e a desde muy se, 105 a
1\ i
.1
,-.,
organizacion, en muchos casoS,

Una administracion eficiente del proceso .estrateglco se
. ' _ ' -J
,
preocupara por el monltoreo
permanente de los cambios, que puedan provenlr, de:

,
....
que ofrece al mercado productos que compiten con los de la orga.,.
, ,
hacer frente a esos
nizacion, 0 sustitutos; y desarrollar estrategias competltlvas para
a.
b.
competidores,
. '
d
na diversidad de escenarios, condiciones y patrones de
. . ",
. . que compren e u
fd r s en el sector
;eferencia que influyen en la organizacion yen todos los compe I 0 e
industrial.
sus necesidades y preferencias, as! como la 9ama de clientes y consumi-
c.
dores del producto, sea este un bien oservicio.
d.
EI desarrollo de nuevas tecnologfas y formas de produccion.
e.
Cambios politicos y regulatorios.
f.
Las ideas innovadoras que puedan me}orar la estrategia actual 0, inc!uso, generar
disrupciones en el mercado ..
Una organizacion administrada adecuadamente busca predecir, monitorear, yanticiparse a las variaciones, 0 cambios, mediante un sistema confiable y oportuno de alarma temprana.
Saber actuar y adaptarse a 105 cambios, que se producen en los facto res senalados, resulta ser
la actividad clave de la administracion estrategica. 5e podrfa decir que la actividad mas importante de la gerencia es conducir a la organizac\on hacia el futuro, incrementando su valor para
todos los..miembros de la comunidad vinculada.
La administracion estrategica, a traves del proceso estrategico que genera las estrategias, es la herramienta imprescindible con la que cuenta un gerente moderno y efectivo para
enrumbar la organizacion por el camino adecuado hacia el futuro deseado. EI proceso estrat:gico debe ser administrado innovadoramente para que la organizacion sobreviva, se desarrolie, crezca, sea rentable, expanda sus operaciones, y Ie gane a los competidores. Lo que se debe
tener muy claro, desde el primer momento, es que las estrategias pueden y deben cambiar en
el tiempo, fruto de la retroa\'lmentacion y dinamica en ia aplicacion del proceso estrategic~~. E~
.
.,
estrateglca
de'-e imp{icar res:stenUa a.
es de largo plazo; 10 que no

u'
b'
+
'.
' .
a que incoroore los cam iOS can
' , la adecuaci6n del olaneamiento e5trateglco, par . , .. '
cam bla, S i n o ,
pronto como sea posibie.
, ,
+.",'
es la crearion de niveies, donUn aspecto crucial en el desarrollo de~ proceso,~s~~a~~;I~~as irnpljCa~~ias estrat;gicas del
de se observe un alineamiento del planearnlento reallZdU
." I
Ese senti do, la mtenclon
,
11
r al ambito de la corporacion, la unidad de negocio,
.
d la region, el pais, el sector, y ega,
.
1 5)
rnun 0,
funcion 0 proceso (Figura . .
y hasta Ia
MUNDO
REGI6N
PAIS
~
SECTOR
.J .. ~
CORPORACI6N
UNIDAD DE ~lEGOCIO
~
FUf\lCI6N/PROCESO
FIGURA 1.6. Niveles de alineaci6n estrategica
Las organizaciones, 0 las unidades de negocio, luego de haber armonizado sus planeamientos con los de la corporacion, definen su accionar estrategico en funci6n al cicio de vida
del sector industrial donde estan compitiendo, al cicio de vida de la organizacion, y al de los
productos con los cuales compiten, a su situacion financiera y al valor del negocio.
La industria es la "cancha" donde las organizaciones juegan sus Jtpartidos", en la que
estan amigos, enemigos, e indiferentes. Conocer a todos los jugadores (teorfa de fuegos) es
fundamental para tener exito. La etapa del cicio de vida de la industria es crucial para decidir
que estrategias adoptar. No es 10 mismo estar en una industria que esta emergiendo 0 desarrolIandose, que en una madura; 0 mas diffcil aun, en una declinante.
Cada situaci6n particular determina un conjunto de toma de decisiones especificas, siendo las siguientes fases las que marcan diversos criterios en el accionar estrategico de la organizacion:
Supervivenc"la
Crecimiento
Rentabilidad
EI hecho de tomar en consideraci6n el cicio
to del tipo mas adecuado de gerente para cada ase, ca au,

mientos y aptitudes diferentes (figura 1.7).
'
I requerimier)-
~e vida ~ete:I~:r~~sacuea~e:s'r:qUiere cono~;,
P.-2ianzarnjen:Qs
.~.
II\]ICIO
rvlADUREZ
INVENTOR
ORGANIZADOR
SECTOR
DECLIVE
REORGANIZADOR
====> ORGANIZACION ===> PRODUCTO
FIGURA 1.7. El cicio de vida c19 1a industria, 1a organiza ci on,

plado para cada etapa
el productc, yel tipo de gerente apro-
EL PROCESO ESTRATEGICO BAsICO

EI esquema de la Figura 1.8 presenta al proceso estrategico basico, donde los insumos, que son
el resultado de la situaci6n actual de la organizaci6n, seran transformados mediante el proceso
estrategico en los productos, que seran las estrategias que conduciran a la organizaci6n a la
situaci6n futura deseada.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
![\JSUrvl0S
--~)OO~
ANAUSI5
PRESENTE
FIGURA 1.8. E1 proceso estlacegl co beslCo
PROCESO
ESTRATEGICO
----;.~
PRODUCTOS
ESTRl\,T~GIAS
FUTURO
Un proceso estrategico es un sistema que recibe tres importantes insumos:

a.
EI aniliisis del entorno (mundo - region - pais) determinara las oportunidades y amenazas que influencian el sector, la organizacion, y los competidores.
b.
EI anal isis del sector y de la competencia, a partir del cual se podra determinar el
perfil competitivo de los competidores con referencia a los factores clave de exito en
el sector industrial.
c.
EI anal isis interno de la organizacion, a traves del cual se identificaran las fortalezas
y debilidades.
EI anal isis exhaustivo y minucioso del entorno, de la competencia, y de la organizacion es

fundamental para que el estratega Ilegue a conocer y comprender los mecanismos del entorno,
el sector y sus mercados, y sus participantes; y asi poder desarrollar las condiciones requeridas
para el exito.
EI proceso estrategico basi co se puede presentar como el proceso estrategico ampliado
que se muestra en la Figura 1.9.
MUNDO
REGl6N
PArS
SECTOR
II
ENTORNO
..
I COMPETE~JCIA
INTORNO
..
PROCESO
ESTRATEGICO
'ESTRATEGIAS
POLITICAS
ESTRUCTU RA ----'
RECURSOS
ORGANIZACI6NJ
~
OBJETIVOS CORTO PLAZO
PRESENTE
--------------------------------~.
VISION
t'
OBJETIVOS
LARGO
PLAZO
t
FUTURO
MISION
VALORES
FIGURA 1.9. Elproceso estraregico amplJado
Las estrategias guiaran la organizaci6n al futuro deseado, con el cumplimiento de la

vision a traves de la consecucion de la mision y apoyada por los valores. Lo importante es que
estas estrategias sean las adecuadas para la organizacion. Una vez determinadas las est rategias -Iuego de un minucioso anal isis externo, interno y de la competencia-; tiene que haber
-----'-----
p" CESO OE acee aci6n de la organizac1on a elias (Chandler, 1990) frediante cambios en la
estructura. EI cumplimiento de los objetivos de corto y largo plazo sirve de gufa en el camino
para evaluar si se estim alcanzando las metas trazadas.
EI modelo del JJroceso estrategico es estrictamente secuencial (a excepcion de la etapa de
evaluac;on y control que retroalimenta constantemente el proceso); iniciandose con el enunciado de la vision, la mision, los valores y el c6digo de etica, para concluir con la revisi6n de
las estrategias, la evaluacion y el control de los resultados. Los avances logrados en cada fase
constituyen el insumo necesario e indispensable para la ejecucion de las etapas siguientes. La
Figura 1.10 muestra el modelo secuencial y los pasos a seguir.
1 I IMPLEMENTACION I DIRECCION
FORMULACION I PLANEAMIENTO
Politico
Econ6mico
Analisis Social
PESTE [ Tecnol<?9ico
Ecol6glco
Entorno Global Region - - - - - - - - ,
leJano
. . . [Factores
L-~-l------ Anallsls ~Iave
Entorno Pars Sector
eXlto
cercano A
'---"-Competidores
C
Auditorra
externa
...............
.
.
- Y- 'f--Y
Intereses
organizacionales
.
'- -
Establecimiento
~~
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de
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~~==~~ Objetivos
corto
plazo
f-
1fl
Principios
cardinales
Estructu ra
organizacional
..
"
.....
Polfticas
R
........ ecursos
Motivacion
Medio
AUDITORIA
INTERNA
Administracion/Gerencia
Marketing
OperacionesiProduccion
Analisis
AMOFHIT
Finanzas
Recursos Humanos
Informatica y Comunicaciones
Tecnol6gicas (1&0)
L -____A~N~A~LI~S~IS____~I
~I_________I_N_T_U_IC_IO__N________~I~I_______
D_EC_I_S_IO_N______~
EVALUACION I CONTROL
FIGURA 1.10. El modelo secuencial del proceso estrategico
- - - - - - --
------
C A P iT ULO 1
,""'c ..,;.,,;
z
)."
En la etapa de la formulacion 0 planeamiento son requisitos indispensables el anal isis

y la intuicion. En la primera parte del pr~ceso hay que efectuar un analisis exhaustivo del entorno, del sector, y del interior de la organizacion; posteriormente es necesaria la intuicion del
estratega para seleccionar las estrategias. La implementacion de las estrategias requerira de un
liderazg o comprometido.
EI modelo secuencial integral, que sera desarrollado a 10 largo del libro, resalta el caracter multidisciplinario de la administracion estrategica, por 10 cual es necesario que el estratega
y su equipo tengan conocimiento de las herramientas funcionales de cada una de las areas
de la organizacion, para apoyar en la formulacion e implementacion de las estrategias mas
apropiadas para la organizacion. Las herramientas funcionales tienen que ser utilizadas en una
forma integradora; el esquema estrategico es integrador y completo, como se puede apreciar
en la Figura 1.11.
EI proceso estrategico requiere de tres insumos que sirven para proveer la "foto" del
presente, y definir el diagnostico de la situacion actual de la organizacion. Estos insumos ba-
t>l
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.
I.
sicos son:
1.
Entorno: oportunidades y amenazas (O/A)
2.
Competencia: factores clave de exito (FCE)
3.
Organizacion (lntorno): fortalezas y debilidades (F/D)
EI punto de partida es el analisis de la situacion actual que servira de insumo al proceso.

Para ello, la organizacion realizara un anal isis del entorno, que culminara con la matriz de
evaluaci6n de los factores externos (MEFE); del sector, con la matriz de perfil competitivo en el
sector (MPC); y del analisis interno, que culmin:aroa con la matriz de evaluaci6n de sus factores
internos (MEFI). Ademas, la matriz de "intereses organizacionales servira para el desarrollo de
los objetivos de largo plazo, y se complementara con la MPC. Este analisis servira para la determinacion de estrategias que tendra como herra~ientas de desarrollo a la matriz de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (MFODA); la matriz de posicionamiento estrategico y
evaluaci6n de la acci6n (MPEYEA); la matriz del Boston Consulting Group (MBCG); la matriz
interna-externa (MIE); y la matriz de la gran estrategia (MGE). A partir de estas matrices se
ejecuta el.Froceso, que dara como resultados una serie de estrategias escogidas en la matriz
de decisi6n estrategica (MDE), y luego hay que evaluar la atractividad de las estrategias en la
matriz cuantitativa de planeamiento estrategico (MCPE), que ayudara a decidir que estra1egias
conduciran la organizacion al futuro deseado. Una revision final se hara con las matrices de Rumelt (MR) y de etica (ME). En la Tabla 1.4 se resumen las matrices que se usan en el proceso.
I:
\
FORMULACl6N
PLANEAMIENTO
INSUMOS--.. PROCESO
ANAuSiS
GLOBALIZACI6N
TECNOLO~iA
ECOLOGIA
INTERESES ORGANIZACIONALES
PRINCIPIOS CARDINALES
------l.~
PRODUCTOS
EFE
,,'.'~
Evaluaci6n factores
externos
PC
Perfil Competitivo
EFI
Evaluacion ladores
internos
10
Intereses organizacionales
FODA Fortalezas,
oportunidades,
debilidades, amenazas
PEYEA Posicion estrateglca
y evaluacion accion
BCG Boston Consulting
Group
Interna - Externa
IE
Gran estrategia
GE
CPE Cuantitativa de
planeamiento estrategico
DE -Decision estrategica
Rumelt
R
Etica
E
--.~
RESULTADOS
/~;SI6N ''\..
~vos
JvISIO' N
... largo plazo -.--
2. GENERICAS ALTERNATIVAS
a) Intearacion
Vertical [Ad~lante
Horizontal Atras
b) IntensivaslOfensivas
Penetracion en el
mercado
Desarrollo de mercados
Desarrollo productos
c) Diversificacion
Concentrica
Conglomerada
HOrizontal
d) Defensivas
Aventura conjunta
Atrincheramiento /
ReduCCIon
Desposeimiento I
Deslnversion
Liquidaci6n
GERENCIA
2. RECURSOS _ _ _ _ _...J...._ _ _--I
(Presupuestos)
3. POLfnCAS
4. MOnVACION (RRHH) ....---~
5. MEDIO AMBIENTE I ECOLOGIA ~--I
3. MODAUDADE5
Alianza estrategica
Aventura conjunta
Fusion
Adquisicion
4. ESPECfFICAS
1. CONSONANCIA
2. CONSISTENCIA
3. FACTIBIUDAD
4. VENTAJA
Gerencia Procesos
Calidad Total
Reingenierla
Benchmarking
Outsourcing
ITIIC
Automatismos
""'-- .
-.----t----~t----------~t------~~MI+ON
EVALUACl6N/CONTROL
FIGURA 1.11. El modelo secuencial integral del proceso estrategico
'.
DIRECCION
------:J.~ C~~S~~O
MEFE Entomo .
PROCESO '
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
MPC (ompetenCla...
EXTERNAS
INTERNAS
MEFI Or anlzaci6n'i ESTRATEGICO - - - - - - - - - - - - - - - - , .
MIO
MDE
MFODA
MCPE
LJDERAZGO
MPEYEA
, ME
CULTURA ORGANIZACIONAL
MBCG
MR
r;TUACION
MIE
1. GENERICAS
1. ORGANIZACION
1 ACTUAL
(ESTRUCTURA)
Liderazgo Costos
MGE_~
Procesos
OiferenCiacion
SistemasITecnologla
Enfoque [ Costos
Nicho
diferenciaCl6n
FacilitadoreslBarreras
M . . Matri:r ,.'1 :.
IMPLEMENTACl0.N
,J
SITUAClON
FUTURA
ESPERADA
CAPITU LO 1
Insumos
MEFE
MPC
MEFI
MIO
Proceso
MFODA
MGE
Matriz de fortaIezas, oportunidades , debilidades y arnenazas

Matriz de posicionarniento estrategico y evaIuaci6n de la acci6n
Matriz del Boston Consulting Group
Matriz intem a extem a
Matriz de la gran estrategia
MDE
MCPE
MR
ME
Matriz de decisi6n estrategica

Matriz cuantitativa de planearniento estrategico
Matriz de Rurnelt
Matriz de etica
MPEYEA
MBCG
MIE
Productos
Matriz de evaIuaci6n de los factores extemos

Matriz del perfil competitivo
Matriz de evaIuaci6n factores intemos
Matriz de intereses organizacionaIes
EI primer insumo es el denominado ana Iisis del entorno, anal isis externo 0 auditoria
externa, y esta definido p~r la influencia que el mundo (globo), la regi6n, y el pars ejercen sobre la organizaci6n. Este insumo sera evaluado a traves de la matriz de evaluaci6n de factores
externos (MEFE), la cual es el resultado del anal isis politico, econ6mico, social, tecnol6gico,
y ecol6gico conocido como analisis PESTEC, que produce las oportunidades y amenazas del
entorno. La influencia del entorno sobre la organizaci6n es (mica, y no existe diferenciaci6n
segun el radio de acci6n que determina la dist~0cia geografica. En consecuencia, el entorno
lejano esta dado por el globo y por la regi6n, y el entorno cercano, establecido por el pais y el
sector, para conocer el nivel de impacto sobre la organizaci6n.
EI segundo insumo es el denominado anal isis de la competencia, que esta conformado
por el estudio de los competidores en el sector industrial. Es importante conocer a los competidores actuales y sustitutos y, si la amenaza es inminente, conocer a los entrantes. Este anal isis
sera visualizado con la matriz de perfil competitivo (MPC), donde se presentan los factores
clave de e.xito para operar en el sector con mayores prosibilidades.
EI tercer insumo 10 constituye la organizaci6n, el analisis interne 0 auditorra interna,
que sera visualizildo con la matriz de evaluaci6n de factores internos (MEFI), la cual es el resultado del analisis funcional de la gerencia (administraci6n), marketing, operaciones, finanzas,
recursos humanos, informatica, y tecnologia, conocido como el analisis AMOFHIT, del cual se
obtienen las fortalezas y debilidades de la organizaci6n.
EI cuarto insumo es la matriz de intereses organizacionales (MIO), con la que se visualizara el nivel de competencia y las posibles alianzas que podrian desarrollarse. La MIO y la
MPC forman un conjunto interesante para evaluar la competencia en el sector, asf como los
aliados.
I
III

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Generaci6n de estrategias en la matriz FODA

Ejemplo 1 de matriz PEYEA

t,2:11plo 5 de matriz PEYEA

Ejemplo 6 de matriz PEYEA

Ejemplo 8 de matriz PEYEA

Matriz PEYEA de una empresa pesquera

una empresa de generacion electnca

Matriz PEYEA del cluster de residencia y turismo

Posicion estrategica y evaluacion de la accion (PEYEA)

FIGURA 8.28 Secuencia exitosa de movimiento entre cuadrantes

Secuencia Desastrosa de Movimiento entre Cuadrantes

FIGURA 8.31 Matriz BeG de una empresa de telefonia mov\l

Matriz BeG del sistema portuario peruano

Matriz BeG de la Macrorregi6n Sur del Peru

Regiones y celdas en la matriz IE

Matriz IE de una empresa pesquera

Matriz IE de una empresa de generaci6n electrica

Matriz IE de la mandarina peruana

Matriz IE del cluster de residencia y turismo

del distrito balneario de Asia, al sur de Lima

Matriz IE del sistema portuario peruano

Matriz IE de la Macrorregior1 Sur del Peru