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COMUNICAO CORPORATIVA ESTRATGICA:

UM ESTUDO DE CASO DA REDE GLOBO DE TELEVISO

Juliana Coutinho Oliveira

Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa


de

Ps-graduao

em

Administrao,

Instituto

Coppead de Administrao, da Universidade Federal


do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessrios obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.

Orientadora: ngela da Rocha

Rio de Janeiro
Setembro, 2005

ii

COMUNICAO CORPORATIVA ESTRATGICA:


UM ESTUDO DE CASO DA REDE GLOBO DE TELEVISO

Juliana Coutinho Oliveira


Orientadora: ngela da Rocha

Dissertao de mestrado submetida ao Programa de Ps-graduao em


Adminitrao, Instituto Coppead de Administrao da Universidade Federal do
Rio de Janeiro UFRJ, como parte dos requisitos necessrios obteno do
ttulo de Mestre em Administrao.

Aprovada por:

--------------------------------------------------Presidente, Prof. ngela da Rocha

--------------------------------------------------Prof. Valdecy Leite


--------------------------------------------------Prof. Letcia Casotti

Rio de Janeiro
2005

ii

iii

Oliveira, Juliana Coutinho.


Comunicao Corporativa Estratgica: um estudo
de caso da Rede Globo de Televiso / Juliana Coutinho
Oliveira. - Rio de Janeiro: UFRJ, Coppead, 2005.
vi, 130f.: 31 cm, il.
Orientadora: ngela da Rocha.
Dissertao (Mestrado em Administrao) UFRJ,
Instituto Coppead de Administrao, 2005.
Referncias Bibliogrficas: f. 87-96.
1. Estratgia Empresarial. 2. Comunicao
Corporativa. I. Rocha, ngela da II. Universidade Federal do
Rio de Janeiro. Instituto Coppead de Administrao. III.
Ttulo.

iii

iv

RESUMO

COMUNICAO CORPORATIVA ESTRATGICA:


UM ESTUDO DE CASO DA REDE GLOBO DE TELEVISO

Juliana Coutinho Oliveira

Orientadora: ngela da Rocha

Resumo da Dissertao de Mestrado submetida ao Programa de Psgraduao

em

Administrao,

Instituto

Coppead

de

Administrao,

Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, como parte dos requisitos


necessrios obteno do ttulo de Mestre em Administrao.

O objetivo deste estudo analisar a relao existente entre a


comunicao e a administrao, mais especificamente a estratgia, buscando
entender de que forma a comunicao corporativa se encontra associada
estratgia da empresa e se atua como facilitadora ou no da implementao da
estratgia planejada. Utiliza-se para essa anlise o mtodo de estudo de caso
aplicado empresa Rede Globo de Televiso, escolhida por ser a maior
empresa de comunicao do Brasil e estar entre as maiores do mundo. A
pesquisa busca entender se a referida empresa utiliza sua competncia central
a comunicao como uma ferramenta estratgica de negcios. O estudo
encontra indcios do uso da comunicao corporativa alinhada aos objetivos
estratgicos da empresa, porm de forma ainda incipiente e em um nvel mais
gerencial e por iniciativa das reas responsveis pela comunicao do que pela

iv

direo geral da Globo. O estudo de caso apresenta exemplos do uso e do no


uso da comunicao corporativa de forma estratgica.

Palavras-chave:

comunicao

corporativa,

estratgia,

Rede

Globo

de

Televiso.

vi

ABSTRACT

STRATEGIC CORPORATE COMMUNICATION:


A CASE STUDY ABOUT REDE GLOBO DE TELEVISO.

Juliana Coutinho Oliveira

Orientadora: ngela da Rocha

Abstract da Dissertao de Mestrado submetida ao Programa de Psgraduao

em

Administrao,

Instituto

Coppead

de

Administrao,

Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, como parte dos requisitos


necessrios obteno do ttulo de Mestre em Administrao.

The purpose of this study is to analyse the relation between the


communication and the administration, specifically the strategy, looking forward
to understand the way the corporate communication is associated to the
companys strategy and if it acts to facilitate or not the implementation of the
planned strategy. The case study method applied to Rede Globo de Televiso
is used in this analysys. This company was chosen for it is the biggest brazilian
communication company and also one of the worlds biggest. The research
seeks to understand if the mentioned company uses its core competence the
communication - as a strategic business tool. The study founds indications of
the use of the corporate communication aligned to the companys strategic
goals, nevertheless in an incipient and managemental level as an initiative more

vi

vii

of the areas responsible for the communication than as a general direction. The
case study shows exemples of the use and of the non use of the corporate
communication in a strategic way.

Key-words: corporate communication, strategy, Rede Globo de Televiso.

vii

viii

Dedico essa dissertao memria de meus pais oficiais:


Silvia Pires Coutinho e Walmir Andrade Oliveira;
e ao carinho e apoio de meus pais adquiridos:
Claudia Coutinho Lacerda e Willy Alvarenga Lacerda.

viii

ix

AGRADECIMENTOS

Agradeo, em primeiro lugar, ao Coppead e ao CNPQ Capes, pela


infra-estrutura que possibilitou a realizao desse estudo. A bolsa de estudos
cedida pelo CNPQ permitiu uma dedicao integral ao mestrado. O Coppead
ofereceu todas as ferramentas necessrias para a pesquisa. Agradeo
especialmente a minha orientadora e professora ngela da Rocha, pelo apoio
nos momentos mais difceis e por comemorar junto comigo cada conquista.
Agradeo aos funcionrios Sidney da segurana, por ser sempre gentil e
prestativo; Cida e Simone da secretaria acadmica, pelo cuidado e carinho com
nossa turma e a todo pessoal da biblioteca pelo excelente nvel profissional e
dedicao.
De igual importncia foi o conhecimento adquirido nas aulas do
mestrado. Por isso, agradeo a cada professor da instituio.
Meus colegas de turma se tornaram grandes amigos e foram
fundamentais na motivao para essa pesquisa. Meu muito obrigada
especial para os estrategistas da turma Paulo, Jayme, Iuri, Renato e Luis e
tambm ao Dudu, estrategista da turma 2004. As conversas e insights foram
valiosos na definio do tema e das questes desse estudo.
A Rede Globo de Televiso agradeo a abertura dos funcionrios para a
pesquisa e a disponibilidade para as entrevistas. Tambm fico grata pelo
material cedido.

ix

No posso deixar de agradecer todo o apoio e incentivo de minha famlia


e de meus amigos, que compreenderam minhas ausncias nesses dois anos.
A meu pai Walmir (in memoriam), agradeo pelas aulas de matemtica,
decisivas para que eu passasse no Teste Anpad, e tambm pela co-orientao
na hora de escrever a dissertao.

xi

LISTA DE SIGLAS

ABC

Australian Broadcasting Corporation

ABP

Associao Brasileira de Propaganda

CBS

Columbia Broadcasting System

CEDOC

Centro de Documentao

CEO

Chief Executive Officer

CGCOM

Central Globo de Comunicao

CGJ

Central Globo de Jornalismo

CGP

Central Globo de Produo

CGPRH

Central Globo de Pesquisa e Recursos Humanos

CGRH

Central Globo de Recursos Humanos

CPI

Comisso Parlamentar de Inqurito

EJB

Empresa Jornalstica Brasileira

EMBRATEL Empresa Brasileira de Telecomunicaes


EUA

Estados Unidos da Amrica

IBMEC

Instituto Brasileiro de Mercados de Capitais

IBOPE

Instituto Brasileiro de Opinio Pblica e Estatstica

JN

Jornal Nacional

MBA

Master of Business Administration

NBC

National Broadcasting Company

ONG

Organizao No Governamental

ONU

Organizao das Naes Unidas

PROJAC

Projeto Jacarepagu

xi

xii

RH

Recursos Humanos

RP

Relaes Pblicas

TV

Televiso

SESI

Servio Social da Indstria

SBT

Sistema Brasileiro de Televiso

SUCOM

Superintendncia Comercial

UNESCO

United Nations Educational Scientific and Cultural Organization

xii

13

SUMRIO

1 INTRODUO __________________________________________________ 16
1.1 OBJETIVOS _________________________________________________ 16
1.2 PERGUNTAS DA PESQUISA ___________________________________ 18
1.3 O LOCUS DA PESQUISA ______________________________________ 19
1.4 ORGANIZAO DO ESTUDO ___________________________________ 20
2 REVISO DE LITERATURA ________________________________________ 22
2.1 SOBRE A COMUNICAO INSTITUCIONAL _______________________ 22
2.1.1 Conceitos e Definies______________________________________ 22
2.1.2 Funes e Usos da Comunicao Institucional ___________________ 28
2.2 SOBRE ESTRATGIA EMPRESARIAL ____________________________ 38
2.2.1 Conceitos e Definies______________________________________ 38
2.2.2 Funes e Usos da Estratgia Empresarial ______________________ 41
2.3 COMUNICAO VERSUS ESTRATGIA __________________________ 43
3 METODOLOGIA _________________________________________________ 49
3.1 ELABORAO DAS PERGUNTAS DA PESQUISA___________________ 49
3.2 MTODO ESTUDO DE CASO___________________________________ 50
3.3 O CASO ESCOLHIDO _________________________________________ 51
3.4 COLETA DE DADOS __________________________________________ 52
3.5 ANLISE DE DADOS __________________________________________ 53

13

14

3.6 LIMITAES DO ESTUDO _____________________________________ 54


4 ESTUDO DE CASO: A REDE GLOBO DE TELEVISO___________________ 56
4.1 BREVE HISTRICO DA TELEVISO _____________________________ 56
4.2 A EVOLUO DA REDE GLOBO DE TELEVISO ___________________ 60
4.3 A COMUNICAO CORPORA TIVA DA REDE GLOBO DE TELEVISO __ 74
4.3.1 A Estrutura Organizacional para Comunicao ___________________ 75
4.3.2 Comunicao Interna _______________________________________ 77
4.3.2.1 Planejamento da Comunicao Interna ______________________ 78
4.3.2.2 Pblicos-alvo da Comunicao Interna ______________________ 79
4.3.2.3 Tipos de Comunicao Utilizados Internamente _______________ 80
4.3.2.4 Resultados da Comunicao Interna ________________________ 83
4.3.3 Comunicao Externa ______________________________________ 83
4.3.2.1 Planejamento da Comunicao Externa _____________________ 85
4.3.2.2 Pblicos-alvo da Comunicao Externa _____________________ 85
4.3.2.3 Tipos de Comunicao Utilizados Externamente _______________ 85
4.3.2.4 Resultados da Comunicao Externa _______________________ 87
5 ANLISE DO CASO ______________________________________________ 89
6 CONSIDERAES FINAIS _______________________________________ 103
7 BIBLIOGRAFIA _________________________________________________ 107
7.1 BIBLIOGRAFIA TERICA _____________________________________ 107
7.2 BIBLIOGRAFIA DO CASO _____________________________________ 112
8 ANEXOS ______________________________________________________ 115

14

15

8.1 ANEXO 1 - Entrevista com Jos Land - Diretor da Diviso de Propaganda da


CGCOM - Central Globo de Comunicao ____________________________ 115
8.2 ANEXO 2 - Entrevista com Andra Mendes, Gerente de Comunicao e
Integrao CGPRH Central Globo de Pesquisa e Recursos Humanos. ____ 121
8.3 ANEXO 3 Descrio de Peas de Comunicao Interna _____________ 126
8.4 ANEXO 4 - Descrio de Peas de Comunicao Externa ____________ 138

15

16

1 INTRODUO

1.1 OBJETIVOS

Esse trabalho busca aproximar duas reas do conhecimento: a estratgia e a


comunicao. Ao longo do curso de mestrado, pde-se detectar um aproveitamento
parco das ferramentas de comunicao pela literatura de administrao estratgica
e, justamente por acreditar que essa relao pode ser estreitada, esse trabalho se
prope a buscar conexes entre as referidas reas.
Melo (1998, p.7) mostra porque a comunicao precisa ser mais estudada:
O extraordinrio progresso experimentado pelas tcnicas de
comunicao de 1970 para c representa para a Humanidade uma
conquista e um desafio. Conquista, na medida em que propicia
possibilidades de difuso de conhecimentos e de informaes numa
escala antes inimaginvel. Desafio, na medida em que o avano
tecnolgico impe uma sria reviso e reestruturao dos
pressupostos tericos de tudo que se entende por comunicao.

A comunicao difcil de ser mensurada, tendo critrios de avaliao muitas


vezes qualitativos. Por ser uma rea do conhecimento advinda de um processo
comum a todo ser humano o ato de comunicar-se seu estudo freqentemente
negligenciado. No entanto, os stakeholders esto cada vez mais exigentes no que
se refere a informaes sobre a atuao das empresas, que hoje no mais podem
prescindir de cuidar de seus processos de comunicao, tanto externa quanto
internamente.
A comunicao tem ligao direta com a administrao, uma vez que
atravs dela que se estreitam os contatos e as negociaes entre os participantes
de uma organizao. Assim, parece clara a relevncia do estudo para a rea

16

17

empresarial. Com os parmetros de qualidade das empresas cada vez mais


equilibrados, uma das ferramentas que a organizao pode encontrar para se
diferenciar e atrair seu consumidor a comunicao. So as impresses que fazem
a reputao, e a reputao que constri relaes de negcios (BOOHER, 1995).
A comunicao existente na empresa chamada institucional, organizacional,
empresarial ou corporativa. Dentro da rea de comunicao existem muitos estudos
sobre a rea de atuao da administrao, mas o mesmo parece no ocorrer na
literatura de administrao. Na literatura de administrao e, mais especificamente
na de estratgia, encontram-se poucos indcios do uso da comunicao como
ferramenta estratgica. No entanto, razovel dizer que a comunicao
organizacional pode ser trabalhada de modo a auxiliar o desenvolvimento, a
implantao e a disseminao da estratgia traada pela organizao, sendo uma
ferramenta complementar na busca pela longevidade saudvel da empresa. A
pesquisa a esse respeito pode identificar construtos relevantes, sugerir hipteses
sobre relaes e propor explicaes sobre essas relaes (SNOW & THOMAS,
1994).
Assim sendo, esse estudo teve como objetivo analisar as relaes existentes
entre comunicao corporativa e estratgia, buscando, atravs do estudo de caso,
exemplos do uso e do no uso da comunicao corporativa como ferramenta
estratgica.

17

18

1.2 PERGUNTAS DA PESQUISA

Uma pergunta geral e cinco perguntas especficas nortearam essa pesquisa,


buscando encontrar evidncias da relao entre a comunicao e a estratgia na
empresa.

Pergunta Geral:

De que forma a comunicao da empresa encontra-se associada a sua


estratgia?

Perguntas Especficas:

1- Qual a estrutura organizacional para as atividades de comunicao da


empresa e de que forma esta estrutura facilita ou dificulta a coordenao
estratgica das atividades de comunicao?
2- Como feito o planejamento da comunicao e qual a sua relao com o
planejamento estratgico da empresa?
3- De que forma so definidos os pblicos-alvo a que se destinam as
comunicaes internas e externas?
4- Quais os tipos de comunicao utilizados no que se refere a pblicos-alvo,
contedo mdia e freqncia? H sinergia com o planejamento
estratgico?
5- De

que

forma

so

avaliados

mensurados

os

resultados

da

comunicao?

18

19

1.3 O LOCUS DA PESQUISA

Optou-se pela realizao de um estudo de caso e escolheu-se para isso uma


organizao brasileira que trabalha diretamente com comunicao: a Rede Globo de
Televiso, que, em 2005, completou 40 anos. Essa empresa est entre as maiores
empresas de comunicao e entretenimento do mundo, mas ser que ela, alm de
utilizar a comunicao como produto, tambm a utiliza como ferramenta estratgica
em seu relacionamento interno com funcionrios e externo com o ambiente? Ser
que a Globo usa sua competncia central na busca da longevidade saudvel?
A Rede Globo de Televiso faz parte das Organizaes Globo, o maior grupo
empresarial brasileiro do ramo de comunicaes. As Organizaes Globo surgiram
em 1925, com o Jornal O Globo, fundado pelo jornalista Irineu Marinho, pai do
empresrio Roberto Marinho, que, por sua vez foi o fundador da TV Globo, em 1965.
Os gestores das Organizaes Globo atualmente detm controle e participao em
mais de cem empresas atuantes em diversos negcios, no restritos rea de
comunicao. Em julho de 1996, tinha 24 mil empregados e 5,8 bilhes de reais em
ativos. As Organizaes Globo se dividem em dois braos: um composto pela TV
Globo, pelo Sistema Globo de Rdio e pela Empresa Jornalstica Brasileira (EJB),
responsvel pela mdia impressa. O outro brao a Globopar (Globo Comunicaes
e Participaes Ltda), holding financeira do grupo, que funciona como controladora
das empresas (BETHLEM, 2003).
A Rede Globo o maior negcio isolado do grupo, 16o no ranking nacional.
Em 1996, os membros da famlia Marinho - Roberto Irineu, Joo Roberto, Jos
Roberto (filhos de Roberto Marinho) decidiram deixar os cargos executivos que

19

20

ocupavam para dedicar-se rea estratgica (BETHLEM, 2003), ponto alto da


atividade dos executivos segundo Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000). A famlia
decidiu centrar as atividades do grupo no seu core business, ou seja, mdia,
entretenimento telecomunicaes e vender os outros negcios (BETHLEM, 2003).

1.4 ORGANIZAO DO ESTUDO

No captulo inicial, apresentam-se os objetivos, as perguntas e o Iocus da


pesquisa. Tambm apresentada a organizao do estudo nessa seo.
O captulo 2 apresenta a Reviso de Literatura, subdividida em Sobre a
Comunicao Institucional e Sobre a Estratgia Empresarial. As intersees
encontradas entre as duas reas de conhecimento esto expostas no item 2.3
intitulado Comunicao versus Estratgia.
Em seguida, o captulo 3 apresenta a metodologia utilizada nesse estudo. O
item 3.1 trata da elaborao das perguntas da pesquisa. O item 3.2 explicita o
mtodo de pesquisa escolhido, a saber o mtodo do caso. O item 3.3 trata
especificamente do caso escolhido a Rede Globo de Televiso apontando os
motivos pelos quais a empresa foi eleita. O item 3.4 explica como foi feita a coleta de
dados enquanto o 3.5 trata da maneira como foi realizada a anlise dos mesmos.
Finalmente, o item 3.6 aponta as limitaes do estudo, dado o mtodo escolhido
para sua realizao.
O captulo 4 expe o estudo de caso da Rede Globo de Televiso. O item 4.1
traz um histrico da televiso. O item 4.2 trata da histria da Rede Globo. Esses dois
itens permitem conhecer com mais profundidade a indstria e a empresa referentes
ao caso escolhido. Buscou-se partir de um panorama geral da indstria da televiso,

20

21

seu surgimento e importncia no processo de difuso de informaes e


entretenimento no Brasil, para ento compreender o aparecimento da Rede Globo
de Televiso e as mudanas realizadas por essa empresa. Tambm se optou por
esmiuar a histria da empresa antes de se partir para a anlise especfica do uso e
das ferramentas de comunicao no mbito institucional. Como a empresa estudada
tem como produto final a comunicao, e oferece como diferencial a qualidade de
seus produtos, razovel pensar que sua competncia central tambm seja utilizada
em sua comunicao institucional. Os itens 4.3 e 4.4 exploram as comunicaes
interna e externa da empresa, respectivamente.
No captulo 5, que se sucede, apresenta-se a anlise do caso, de que
maneira a comunicao institucional na empresa feita, e se parece utilizada de
forma estratgica. O captulo foi dividido nos itens 5.1 e 5.2, anlises dos materiais
de comunicao interna e externa respectivamente. A separao foi meramente
facilitadora do estudo e no significa separao na anlise propriamente dita.
O captulo 6 apresenta as concluses do estudo e o 7 a bibliografia utilizada,
que foi dividida em duas partes: bibliografia terica e bibliografia do caso, para que
futuros pesquisadores tenham mais facilidade ao buscar as referncias e demais
materiais pesquisados.
Ao final, encontram-se os anexos, com o material utilizado na anlise.

21

22

2 REVISO DE LITERATURA

O texto dessa reviso de literatura foi disposto em duas partes iniciais: Sobre
a Comunicao Institucional e Sobre a Estratgia Empresarial. Nessas sees,
apresentam-se os conceitos, definies, usos e funes da comunicao e da
estratgia nas empresas. Em seguida a seo Comunicao x Estratgia busca
identificar relaes entre as duas reas de conhecimento e tenta mostrar de que
forma elas podem atuar em conjunto no dia-a-dia da firma.

2.1 SOBRE A COMUNICAO INSTITUCIONAL

2.1.1 Conceitos e Definies

O termo Comunicao, de origem latina (communicare = tornar comum,


partilhar, repartir, associar, trocar opinies, conferenciar) tem diversos significados,
entre os quais o seguinte, que parece sintetizar o que dizem os especialistas da
rea:
A comunicao o processo da participao da experincia para
que se torne patrimnio comum. Ela modifica a disposio mental
das duas partes associadas. (J. Dewey) (RABAA & BARBOSA,
1978, p. 107 e 108)

A comunicao est presente em qualquer relao entre indivduos, entre


organizaes e mesmo entre pases. As pessoas, organizaes e pases tm
imagens com as quais precisam lidar. O Japo, por exemplo, teve por muitos anos
uma imagem de produtor de bens de baixa qualidade e por imitao, mas conseguiu
reverter esse quadro (HOWARD, 1998).

22

23

Dentro da empresa, a comunicao ganha propores ainda maiores. Tudo


que a organizao faz e no faz tem impacto direto sobre sua imagem corporativa
(HOWARD, 1998, p. 41). A organizao precisa usar a comunicao para lidar com
seus trs pblicos principais: o consumidor final de seus produtos e/ou servios, o
mercado no qual atua e seus acionistas e os recursos humanos que a compe, ou
que deseja conquistar (NEVES, 1998).
Howard (1998) diz que a personalidade da organizao algo difcil de ser
copiado e que a comunicao responsvel pela manuteno e difuso dessa
imagem. Segundo Westwood & Linstead (2001), a organizao movimento e
produo de textos. E, atravs desses textos que nada mais so do que a
linguagem funcional existente na firma -, a empresa consegue fazer sentido e levar
todos os funcionrios unidos na mesma direo. Assim, aparece a identidade
organizacional. De forma sucinta, a organizao emerge na e atravs da
comunicao (TAYLOR & ROBICHAUD, 2004).
A comunicao dentro das organizaes pode ser dividida em quatro
aspectos, segundo Rabaa e Barbosa (1878):
Comunicao Empresarial: conjunto de mtodos e tcnicas de
comunicao dentro da empresa, dirigida ao pblico interno
(funcionrios) ou ao pblico externo (clientela, fornecedores,
consumidores, etc.). (p. 122);
Comunicao Institucional: conjunto de procedimentos destinados a
difundir informaes de interesse pblico sobre as polticas, prticas
e objetivos de uma instituio, interna e externamente, de modo a
fazer compreensveis e aceitveis essas proposies. (p. 122);
Comunicao Organizacional: 1- Situaes de comunicao
interpessoal, direta ou indireta, no interior de uma organizao
(comunicao intra-organizacional); 2- Situaes de comunicao
entre duas ou mais organizaes (comunicao interorganizacional).
(p. 123).

23

24

Sistema de Comunicao: conjunto integrado de normas, material e


pessoas, engajados a um planejamento de Relaes Pblicas, de
modo a estabelecer uma unidade de mensagem, a evitar a disperso
de meios e esforos, a dar viso geral e integral dos problemas e
maior flexibilidade na consecuo dos objetivos. (p. 434).

Apesar de todas essas nuances da comunicao dentro da empresa, muitos


acreditam que comunicao uma coisa simples e que no necessariamente
precisa ser exercida por um profissional. Entretanto, em um mercado cada vez mais
competitivo, erros de comunicao podem ser fatais para a sobrevivncia da
empresa (CAHEN, 1990; NEVES, 1998).
A comunicao , s vezes, vista como custo, que no traz retorno
mensurvel, mas o que se v, de fato, que se gasta mais em comunicao quando
no se utiliza a mesma como preveno (NEVES, 1998). A viso da comunicao
como custo ocorre no sem motivo: a comunicao contm componentes de carter
subjetivo que dificultam ou impedem a quantificao do lucro gerado (CAHEN,
1990). Dada a dificuldade em tangibilizar o retorno gerado pela comunicao, so de
fundamental importncia um registro contbil e oramentos claros (CAHEN, 1990).
A comunicao empresarial engloba, entre outras coisas, a poltica de
marketing

institucional,

que

visa

fortalecimento

da

imagem,

buscando

competitividade para se expandir no mercado (BAHIA, 1995). Howard (1998) e


Rocha & Christensen (1999) corroboram essa idia: Estratgia de marketing a
face externa da estratgia empresarial. (p. 249).
A imagem corporativa compreende os elementos visuais, verbais e
comportamentais da empresa (HOWARD, 1998). Semenik & Bamossy (1995)
chamam as atividades de marketing no contexto da organizao individual de
micromarketing, e so categricos: Nenhuma organizao pode escapar da

24

25

necessidade de decises de marketing (p. 6). O papel do micromarketing, segundo


os autores, diz respeito s decises do marketing mix, ou seja: produto, preo, praa
e promoo (conhecidos como os quatro Ps do marketing). Howard (1998)
acrescenta a esses, mais um P, de percepo, quando falamos de marketing
corporativo.
A imagem corporativa uma afirmao profunda e dinmica da natureza,
cultura e estrutura de uma organizao. Isso vale para organizaes governamentais
e sem fins lucrativos tambm, de qualquer tamanho, com ou sem data para terminar
(HOWARD, 1998; NEVES, 1998). A imagem existe independentemente da vontade
da empresa e merece a mesma ateno e comprometimento que qualquer outro
assunto da firma (SIMES, DIBB & FISK, 2005; HOWARD, 1998). Apesar dessa
existncia independente, h uma parte da imagem corporativa que mais
controlvel: a relao com o pblico interno.
O marketing interno pensa nos funcionrios como clientes (BERRY &
PARASURAMAN, 1995). O objetivo fazer com que eles compreendam e vivenciem
o negcio da empresa, desenvolvendo uma cultura organizacional voltada para o
cliente e tambm atraindo e mantendo os funcionrios na firma (GRNROOS,
1995). Todos os funcionrios participam da manuteno da imagem corporativa,
independentemente da hierarquia (HOWARD, 1998). A marca da empresa precisa
estar internalizada, ser conhecida pelos funcionrios. Devem ser compartilhadas
com os funcionrios a pesquisa e a estratgia da marca, em forma de uma
comunicao criativa (BERRY & PARASURAMAN, 1995).
A utilizao do marketing interno e a disseminao da informao levam o
funcionrio a criar uma conexo emocional com os produtos da empresa, podendo

25

26

vend-los adequadamente (MITCHELL, 2002; GUINIVEN, 2001). As pessoas que


acreditam na marca ficam motivadas a trabalhar com mais afinco, a lealdade
empresa aumenta e a tomada de decises mais coerente com a viso do negcio.
Os empregados se unem e tm um senso comum de objetivo e identidade
(MITCHELL, 2002).
J Carvalho (2005) acredita que a comunicao diferente do marketing
interno. O ltimo v a empresa como mercado, em que os funcionrios devem
comprar as idias, os valores e a filosofia da empresa. J a comunicao enxerga os
funcionrios como colaboradores, co-empreendedores de um projeto comum, e tem
um enfoque integrador, tentando incentivar nos funcionrios uma participao
consciente e responsvel nos processos da companhia.
Cahen (1990) prope uma interessante imagem metafrica da comunicao
empresarial eficaz: ela seria representada por uma pirmide de cristal, por ser
transparente e ter bases slidas. Sua composio (do topo para a base): atividades
(parte visvel), atitudes (coerentes com a empresa e percebidas por seus pblicos),
polticas (que regem a filosofia da empresa) e sua filosofia propriamente dita.
A comunicao na empresa ocorre em trs fluxos: descendente, ascendente
e lateral. O bloqueio do fluxo ascendente gera maior fluxo lateral, criando redes
informais de comunicao. Essas redes podem ser perigosas em tempos de crise
por serem focos de tenso. As empresas precisam saber lidar tanto com a rede
formal quanto com a rede informal de comunicao, sabendo ser ela um processo
de influncia, que pode servir como um instrumento para o alcance de objetivos
(BERLO, 1960).

26

27

A comunicao interna pode ser pessoal (entre indivduos) ou impessoal


(disponvel em murais ou outras mdias para os funcionrios), sem contato direto
entre os indivduos (PESSOA, 2004). Segundo Porcaro (2002), o importante
manter o funcionrio informado, pois assim, ele se sente parte do todo. Indivduos
em uma organizao devem sentir-se parte de um todo, como em um grupo familiar
ou esportivo (HOWARD, 1998).
Os funcionrios mantm relaes emocionais com a empresa, atravs de
contratos que Guiniven (2001) chama de sociais. Segundo o autor, esses contratos
podem ter mais valor do que documentos escritos, pois geram senso de valor, do
papel do funcionrio e assim promove a lealdade do mesmo, elemento vital para o
sucesso da firma. Muitos funcionrios enxergam a empresa como uma segunda
famlia (GUINIVEN, 2001). A comunicao coordena aes e emoes e permite a
existncia da organizao. Nem sempre capaz de alcanar um consenso, mas
gera comprometimento.
As emoes so os principais motivadores da ao, so a base da fidelidade.
Elas fazem parte de toda a experincia de comunicao e devem ser reconhecidas,
pois so a base para formar relacionamentos (BARLO & MAUL, 2001).
importante lembrar que nenhum material de comunicao interna substitui a
comunicao pessoal do alto escalo com os funcionrios da base. Alm disso, a
comunicao organizacional deve ser constante, mantendo viva a empresa na
cabea de seus funcionrios (MITCHELL, 2002). A imagem corporativa requer um
trabalho contnuo (HOWARD, 1998).
Torquato (1997) afirma que o Brasil tem excelncia em comunicao
corporativa. A empresa que valoriza a comunicao considerada moderna

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28

(GONALVES, 2004). Essa idia parece se confirmar na prtica: o Guia Exame 100
Melhores Empresas para Voc Trabalhar avalia, entre outros quesitos, a clareza e
abertura na comunicao interna das empresas (PORTAL EXAME, 2004).

2.1.2 Funes e Usos da Comunicao Institucional

Segundo Pessoa (2004), a primeira empresa que parece ter utilizado a


comunicao institucional foi a General Electric, que, na dcada de 60, implementou
uma srie de debates entre os executivos e os intelectuais da poca para estimular o
pensamento estratgico de seus gestores. Foi tambm nessa poca que, no Brasil,
com a instalao de indstrias e agncias de publicidade, comeou-se a utilizar a
comunicao empresarial, inicialmente apenas com profissionais de jornalismo
(PESSOA, 2004).
No incio, o termo comunicao empresarial englobava apenas as relaes
pblicas, a imprensa e a propaganda, sendo considerada uma comunicao de mo
nica (CANFIELD, 1969). Durante muito tempo a comunicao empresarial
permaneceu unilateral, pois o emissor no se preocupava com o resultado do
processo, mas apenas com a emisso da mensagem em si. Esta situao modificouse posteriormente: o emissor precisa considerar a opinio e a reao do receptor
para poder atender a suas necessidades (PESSOA, 2004).
O nvel de conhecimento dos participantes e o uso de canais adequados
influenciam positivamente o ato comunicativo. Para que a comunicao ocorra de
forma adequada, tanto o emissor quanto o receptor precisam aprender a
compreender os sinais um do outro.

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29

Uma metfora proposta por Torquato (1986) trata a comunicao como


forma/processo e a informao como contedo/produto. A comunicao empresarial
surgiu com o intuito de manipular/vender, mas hoje considerada essencial para o
aproveitamento das oportunidades, dos clientes e dos mercados (CAHEN, 1990).
A comunicao organizacional est presente em um vasto universo de
instrumentos dentro da empresa, a comear pelo espao fsico e localizao da
organizao. O tipo de mveis, as cores, a existncia ou no de portas, tudo isso
comunica, fala pela empresa (MITCHELL, 2002). Ambientes abertos, por exemplo,
simbolizam abertura na comunicao (SCHEIN, 1999).
As preocupaes em divulgar segurana eram antes, na maioria das
empresas, uma das principais funes da comunicao. Hoje, so apenas uma
parcela da comunicao que tambm cuida da ergonomia e de um ambiente de
trabalho agradvel. Nassar (1999) acredita que as empresas modernas so veculos
de comunicao em si mesmas, e que o comportamento e estilo dos executivos, as
polticas e os prdios emitem sinais sobre as empresas.
As estratgias de comunicao se expressam atravs dos sistemas ou
modelos da empresa para fornecer informaes, interna e externamente. A origem
da estratgia de comunicao nas empresas parece ser o jornal ou revista de
circulao interna, alm das assessorias. O jornal da empresa tem a funo de
informar e formar, recrear, educar e orientar os empregados, estimular a
sociabilidade, divulgar atividades sociais e os produtos da empresa e pode ser uma
iniciativa dos empregadores ou dos empregados (BAHIA, 1995).
Kotler (1999) define os tipos de pblico com os quais uma empresa se
relaciona: financeiros, de mdia, governamentais, grupos de interesse, locais, gerais

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30

e internos. Ele afirma que um pblico interno bem informado e satisfeito pode
influenciar os pblicos externos sobre a empresa. Mitchell (2002) ressalta que o
material de comunicao interna deve estar de acordo com e ser to bem trabalhado
quanto o material de comunicao externa. Howard (1998) lembra que a
comunicao corporativa deve se fortalecer internamente antes de ser divulgada
externamente.
A comunicao empresarial envolve um complexo de estratgias informativas
que no se limita a ingressos ocasionais nos noticirios (BAHIA, 1995). Entre os
materiais usados pela comunicao nas empresas est o manual de identificao
corporativa, que especifica o logotipo, as sinalizaes, os uniformes, a decorao,
enfim, todo tipo de figura/imagem que represente a organizao (CAHEN, 1990). O
Clipping seleo das reportagens dirias de assuntos relevantes para a empresa tambm uma ferramenta importante para avaliao dos concorrentes (BAHIA,
1995).
Dentre as publicaes de comunicao mais utilizadas destacam-se: o
relatrio

anual

de

administrao,

folhetos

institucionais,

press-releases,

comunicados, campanhas motivacionais, chamadas e avisos de concursos internos


e propaganda comercial. Alm disso, a comunicao est presente nos patrocnios e
apoios oferecidos pela empresa (CAHEN, 1990). A assessoria de comunicao
orienta a empresa sobre o que deve ou no ser informado, mantendo um
compromisso com a verdade (BAHIA, 1995). Ela a responsvel pelo contato com a
imprensa, deve conhecer a propaganda, atuar junto com o departamento de
relaes pblicas e com o marketing (BAHIA, 1995).

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31

As funes da comunicao empresarial so de responsabilidade no apenas


dos profissionais da rea, mas tambm dos gestores (NASSAR, 1999). Stoner &
Freeman (1985) ressaltam que os gestores dedicam uma parcela enorme de seu
tempo em atividades de comunicao, seja em conversas informais, leitura ou
redao de cartas e memorandos, e que a comunicao hoje o sangue vital das
organizaes, sobretudo das que esto globalizando suas atividades e precisam
lidar com diferenas culturais. preciso estar atento, pois o crescimento contnuo
pode trazer a separao dos executivos do topo das organizaes dos gerentes e
funcionrios das plantas, acarretando uma comunicao deficiente e eventual
diviso da empresa (CHANDLER, 1990).
A imagem corporativa deve estar integrada em todos os nveis da
organizao, a comear pelo alto escalo. Deve estar atualizada com a viso do
CEO e integrada com a misso da corporao e com o plano estratgico. A imagem
transmitida pela corporao precisa ser planejada e gerenciada para apoiar e
sustentar a misso corporativa (HOWARD, 1998). Os empresrios podem munir-se
de guidelines e manuais corporativos para preservar a identidade corporativa
(SIMES, DIBB & FISK, 2005).
O empreendedor geralmente tem forte poder de convencimento e uma forma
de se comunicar persuasiva. Sem isso, de nada lhe valeriam as idias
empreendedoras, pois no seria capaz de propaga-las. Assim, fundamental para
que o empreendedor tenha poder de convencimento que ele saiba utilizar as
ferramentas de comunicao de forma clara e segura. Uma comunicao adequada
gera poder de persuaso, necessrio ao empreendedor. O lder ideal deve possuir
habilidades de comunicao que podem ser instintivas ou aprendidas (DALY, 2003).

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32

Para Cahen (1990), informao poder. A comunicao mantm uma estreita


relao com o poder sempre que se mostra capaz de gerar influncia sobre outros.
A esse poder d-se o nome de poder expressivo. Os objetivos da comunicao na
empresa englobam a percepo de responsabilidade e autoridade, atuando como
instrumento de persuaso (TORQUATO, 1986). Esse conceito de persuaso parece
ter surgido com Aristteles, que acreditava que a comunicao tenta levar as
pessoas a adotarem o ponto de vista de quem fala (NEVES, 1998). O poder,
entretanto, pode romper os processos de comunicao da identidade organizacional
caso seja usado de forma inadequada. A dinmica da identidade corporativa requer
a manuteno de uma conversao aberta entre alto escalo, membros da
organizao e stakeholders externos, um estado de desenvolvimento contnuo onde
todas as partes podem perguntar e responder de forma democrtica (HATCH &
SCHULTZ, 2002). Porcaro (2002) diz que a avaliao de todos por todos e a
liberdade de expresso motivam os funcionrios.
A hierarquia a maior formadora de limites na empresa. Muitas vezes a
identidade organizacional percebida de forma diferenciada pelo alto escalo que
tende a ver a identidade da empresa atrelada estratgia e pelos funcionrios de
base que a relacionam com a cultura da firma. Essa percepo diferente pode e
deve ser gerenciada (CORLEY, 2004).
O esquema: quem diz o qu, em que canal, para quem, com que efeito
conhecido como o diagrama de Lasswell e mostra a influncia da comunicao
sobre os indivduos (COHN, 1971). Esse esquema j existe desde a retrica de
Aristteles, que dividia a comunicao em trs elementos: quem fala, o discurso e a
audincia (NEVES, 1998). Sendo a comunicao um sistema aberto, nela esto

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presentes os elementos: fonte, codificador, canal, mensagem, decodificador,


receptor. Cada um deles com papis igualmente importantes e necessrios. A
codificao (escrita/palavra) e a decodificao (leitura/audio) tm funes opostas,
mas ambas fundamentais para o ato comunicativo. Assim, desenvolver aptido para
receber comunicao to importante quanto desenvolver aptido para se
comunicar (TORQUATO, 1986). Essa aptido pode ser estimulada nos gestores da
empresa, de forma que eles possam expressar suas idias empreendedoras. A
comunicao corporativa prev a anlise do recebimento das mensagens,
preocupando-se com o entendimento e no apenas com a transmisso da
mensagem. Dessa forma, a comunicao exerce um papel na construo de
relaes entre a empresa e seus pblicos (HOWARD, 1998).
A comunicao tambm pode ser til no processo de gesto, dado seu
carter unificador. A definio de Rabaa & Barbosa (1978, p. 107 e 108)
esclarecedora:
Comunicao significa estar em relao com, representa a ao de
pr em comum, de compartilhar as nossas idias, os nossos
sentimentos, as nossas atitudes. Nesse sentido, identifica-se com o
processo social bsico: a interao. uma troca de experincias
socialmente significativas; um esforo para convergncia de
perspectivas, a reciprocidade de pontos de vista e implica, dessa
forma, certo grau de ao conjugada ou cooperao. (E. Menezes)

A comunicao propicia uma maior interao entre as fronteiras das reas de


conhecimento (STARKEY, 2002). Ao olhar cada rea da empresa como um cliente
interno, a prestao de servios entre reas ganha em qualidade e compromisso
(ZEITHAML & BITNER, 2003). Utilizada de forma sistemtica, a comunicao pode
ser auxiliadora na busca de harmonia entre as diferentes partes e entre os diferentes
negcios da empresa. Um modelo sistmico de comunicao prev a unicidade do

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34

discurso organizacional, buscando manter a imagem da empresa e a integrao


entre suas partes distintas. A comunicao gera socializao e exerce papel de
organizadora, promovendo o equilbrio entre o todo e suas partes (TORQUATO,
1986).
O uso de jornais e informativos pode ser til para que sejam comunicadas as
principais decises dos gestores. A integrao tambm pode ser fortalecida com a
promoo de eventos e um ambiente onde as portas esto sempre abertas. Um dos
grandes desafios gerenciais parece ser a propagao do conhecimento pela
empresa, papel que pode ser desempenhado pela comunicao organizacional
(SENNA, 2004).
A comunicao o setor responsvel pelo arquivamento de informaes e
gerenciamento dos bancos de dados. Manter a histria da empresa viva e atual na
mente dos funcionrios papel da comunicao. Isso pode ser feito atravs de livros
e vdeos. Esse conhecimento pode ser fundamental para o processo de tomada de
deciso pelos gestores e tambm para o desenvolvimento dos futuros gestores
dentro da organizao. A trajetria de um empreendimento pode ser um referencial
de anlise importante, fornecendo suporte informativo gesto empresarial. Essa
documentao histrica evoluo tcnica e de mercado, construo da marca e
formao de valores culturais pode ser til aos gestores internos e comunidade
externa. Na sua prpria histria a empresa pode encontrar elementos de
diferenciao que a mantenham viva, da a importncia da existncia de Centros de
Documentao que aglutinem esses dados (TOTINI, 2004).
As pesquisas e reunies feitas de forma constante podem revelar os
formadores de opinio dentro da empresa e levar descoberta de novos talentos

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(MITCHELL, 2002). Um dos pontos mais requeridos pelas empresas parece ser o
processo de valorizao dos recursos humanos para o mercado (BAHIA, 1995).
Uma boa imagem corporativa atrai bons recursos humanos e reduz turnovers
(HOWARD, 1998).
O conhecimento da empresa pelos funcionrios de fundamental importncia
para que eles possam lutar por algo que conhecem (TORQUATO, 1986). Cahen
(1990) concorda com Torquato e cita Aristteles para justificar sua opinio:
Ningum ama o desconhecido. Para haver comprometimento do funcionrio, ele
precisa conhecer e entender a viso e misso corporativa da empresa (HOWARD,
1998).
Lesikar (1977) descreveu quatro fatores que influenciam a eficcia da
comunicao nas organizaes: os canais formais de comunicao, que levam a
informao a todos os cantos da empresa; a estrutura de autoridade da organizao,
que determina a comunicao entre indivduos de diferentes nveis hierrquicos; a
especializao do trabalho, que facilita a comunicao entre indivduos que usam os
mesmos jarges e ferramentas de trabalho; e a propriedade da informao, referente
posse de informaes e conhecimentos singulares de alguns membros, que nem
sempre so compartilhadas.
As mudanas efetuadas nas organizaes, sejam elas de carter estrutural ou
conceitual, tambm requerem o apoio da comunicao. atravs de uma
comunicao adequada que a empresa pode mostrar os benefcios da mudana e
conduzir todos na mesma direo (CAHEN, 1990). Nos processos de mudana, os
indivduos permanecem juntos, atrs dos objetivos comuns, quando h uma imagem
corporativa que reflita a cultura da organizao (HOWARD, 1998). Segundo Mitchell

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(2002), o momento da mudana um dos mais propcios para que a comunicao


possa ser usada de forma eficaz. Nos processos de mudana, fundamental estar
atento ao processo de comunicao dos lderes informais e no apenas dos
gestores de alto escalo. Os lderes informais parecem ser, de fato, os mais
influentes na manuteno do controle e expanso da mudana (STARKEY, 2002).
Nos processos de downsizing a comunicao tem realizado um trabalho importante,
tratando a questo como social e no apenas econmica. Ao serem constantemente
comunicados sobre as mudanas em andamento, os funcionrios sentem que esto
mudando junto com a empresa (GUINIVEN, 2001).
No que diz respeito relao da empresa com o ambiente externo, a
comunicao corporativa tambm tem um papel a desempenhar, uma vez que a
aceitabilidade da organizao e de suas atividades julgada pelo lado de fora da
organizao. A organizao no est merc do ambiente, mas pode manipular,
influenciar e criar aceitabilidade para si e para suas atividades. papel do
administrador a relao da empresa com seu contexto social (PFEFFER &
SALANCIK, 1978).
A comunicao empresarial no deve se limitar a informar, mas deve buscar
conhecer o que seus pblicos interno e externo desejam (BAHIA, 1995). A
comunicao em duas mos do emissor para o receptor e do receptor de volta
para o emissor sugere a preocupao pela captura das necessidades e anseios e
a transmisso do escopo e da cultura da empresa para seu pblico. Assim, a
comunicao empresarial atual trata no apenas das relaes pblicas, da imprensa
e das propagandas comercial e institucional, mas tambm do marketing social e dos
sistemas de informao (TORQUATO, 1986).

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Ter responsabilidade social corporativa significa responder ao que a


comunidade precisa, o estabelecimento de uma comunicao com a comunidade
(DEETZ, 2003). A empresa busca apoio na comunicao para se revelar, justificar
ou participar do ambiente no qual est inserida. Depois da relao primria com a
audincia interna, a opinio pblica o alvo principal da comunicao empresarial.
atravs da comunicao empresarial que os vnculos sociais das empresas se
fortalecem. recente uma mudana no comportamento empresarial, onde o silncio
cedeu lugar informao. J que a informao uma necessidade social, a
comunicao externa transformou-se de bilateral para multilateral, conjugando
procedimentos tecnolgicos e interaes sociais (BAHIA, 1995).
A empresa no a nica responsvel pela comunicao e deve estar atenta
ao seu ambiente e a seus concorrentes, dada a crescente interdependncia da
empresa com a sociedade na qual est inserida. Alguns autores, como Torquato
(1986), chamam essa relao de comunicao externa, oposta interna, que
ocorreria apenas no interior da organizao. Essa diviso, entretanto, pode ser
questionada se pensarmos que o que se comunica dentro da empresa pode, de
forma cada vez mais rpida e fcil, vazar para o pblico externo. Segundo Neves
(1998), a comunicao corporativa ideal deve ser integrada, com o mesmo discurso
interna e externamente, nas comunicaes de marketing, institucional e interna. H
que haver uma convergncia entre os sistemas de informao interno e externo
(SIMES, DIBB & FISK, 2005; BAHIA, 1995). As informaes para o pblico devem
ser compatveis com a realidade empresarial. Assim, o processo de comunicao
til para um universo que vai do funcionrio aos veculos de divulgao, dos
acionistas ao governo (BAHIA, 1995).

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A relao da comunicao com o ambiente parece ser preliminar para um


planejamento adequado da comunicao empresarial e institucional, uma vez que o
ambiente externo empresa fonte de oportunidades e tambm de ameaas. A
adaptao ao meio ambiente uma forma de atenuar riscos operacionais, e
demonstra uma mudana nos fluxos tradicionais de comunicao: de descendente
para ascendente, buscando fora da empresa informaes antes supostamente
presentes no mbito interno (TORQUATO, 1986). A importncia das opinies dos
pblicos e um contato direto com esses so a base para um sistema efetivo de
comunicao, que deve interpretar crtica e seletivamente o ambiente que cerca a
organizao. (BAHIA, 1995). Os canais de acesso opinio pblica devem informar
atividades, expor idias e opinies para evitar compreenses equivocadas (BAHIA,
1995).

2.2 SOBRE ESTRATGIA EMPRESARIAL

2.2.1 Conceitos e Definies

Estratgia um termo que carrega consigo diversas definies. Tem origem


na arte militar e diferentemente da ttica - aplicao dos recursos a estratgia
envolve a formulao de regras para tomada de decises (ANSOFF, 1965). fcil
falar de estratgia. Esse, porm, um conceito intangvel, compartilhado entre os
componentes da empresa e, como qualquer teoria, uma simplificao, uma
abstrao (MINTZBERG, 1987).

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Eficincia operacional no estratgia. Essa uma condio necessria,


mas no suficiente para o desenvolvimento de uma estratgia. preciso ter uma
diferena sustentvel para se sobrepor aos concorrentes (PORTER, 1996)
Segundo Chandler (1962), estratgia pode ser definida como:
A determinao dos objetivos e metas de longo prazo de uma
empresa, e a adoo de cursos de ao e alocao de recursos
necessrios para atingir essas metas. (p. 13)

Estratgia seria a escolha de objetivos e os planos para alcana-los, de modo


que defina o negcio e o tipo de empresa. A estratgia corporativa composta,
ento, da identificao das oportunidades e ameaas, das foras e fraquezas, e das
capacidades atual e potencial do negcio (CHRISTENSEN, ANDREWS & BOWER,
1973).
A estratgia corporativa cria valor atravs da configurao e coordenao das
diversas atividades de uma empresa. to importante para pequenas quanto para
grandes empresas e tem seu foco no relacionamento entre o todo e as partes da
firma (COLLIS & MONTGOMERY, 1997).
Os desejos dos executivos fazem parte da deciso estratgica, seus valores
pessoais, suas aspiraes, seus ideais. O papel do lder importante e muitas vezes
decisivo para atingir a estratgia (CHRISTENSEN, ANDREWS & BOWER, 1973). A
estratgia depende de uma liderana, de uma escolha dos lderes (PORTER, 1996).
Entretanto, a imagem do chief executive como estrategista enquanto o resto dos
funcionrios cuida dos detalhes falsa (MINTZBERG, 1987). Ta mbm vale ressaltar
que a estratgia no muda de forma sistemtica por deciso exclusiva dos gestores
(BETHLEM, 2003).

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Quatro componentes esto presentes na estratgia: oportunidade de


mercado; competncia e recursos corporativos; valores e aspiraes pessoais; e
obrigaes para com segmentos da sociedade (CHRISTENSEN, ANDREWS &
BOWER, 1973). Estratgia est relacionada ao que a empresa deve fazer, suas
questes ticas. A estratgia serve como foco do esforo organizacional, objeto de
compromisso, fonte de motivao construtiva (CHRISTENSEN, ANDREWS &
BOWER, 1973). Algumas definies sugerem estar a estratgia associada imagem
que mostramos ao ambiente: Estratgia quando voc est sem munio, mas
continua atirando para que o inimigo no perceba. (auto r desconhecido) (ANSOFF,
1965, p.103).
A estratgia tem limitaes. Um planejamento antecipado pode gerar
obstculos. preciso ter claro, portanto, que estratgia no uma adivinhao do
futuro, e sim uma tentativa de reduzir a surpresa e preparar para possibilidades.
Uma dedicao excessiva ao planejamento tambm pode resultar em perda de
oportunidades (CHRISTENSEN, ANDREWS & BOWER, 1973). Estratgia lida com
o desconhecido (QUINN, 1980, p. 163). A estratgia assume que o desconhecido
pode ser conhecido ou controlvel e um conceito que pressupe estabilidade
(MINTZBERG, 1987).
Uma overdose de estratgia pode ser ruim, sobretudo quando preciso
mudar subitamente - como no caso do navio Titanic, que no modificou seu curso e
sua velocidade a despeito da ameaa de choque com os icebergs e acabou
sucumbindo. Se as estratgias funcionam para as organizaes como os tapa-olhos
dos cavalos, fazem-na ir reto, mas impedem o uso da viso lateral (MINTZBERG,
1987).

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A estratgia no tem o mesmo efeito sobre todos os membros da


organizao. Pode haver conflitos entre objetivos corporativos e departamentais ou
entre objetivos organizacionais e pessoais. Assim, o ato de comunicar a estratgia
requer tanto tempo e trabalho quanto o ato de conceb-la. Um dos critrios para
avaliar se a estratgia est adequada identificar se ela est clara nas palavras e
na prtica (CHRISTENSEN, ANDREWS & BOWER, 1973).

2.2.2 Funes e Usos da Estratgia Empresarial

Uma vez decidido o objetivo, os recursos devem ser mobilizados para


alcan-lo: uma estrutura organizacional apropriada para uma performance eficiente
composta por sistemas de informaes efetivos e relacionamentos que permitam a
coordenao de atividades subdivididas (CHRISTENSEN, ANDREWS & BOWER,
1973). Entretanto, apenas estabelecer objetivos de lucro parece ser insuficiente.
preciso um planejamento antecipado, influenciar ao invs de apenas responder s
mudanas do ambiente e ter objetivos visveis como inspirao para esforo
organizacional. Essas so as funes da estratgia. (CHRISTENSEN, ANDREWS &
BOWER, 1973).
Mintzberg (1987) prope quatro Ps para a estratgia: plan (mais comum, um
guia ou curso de ao para lidar com uma situao, um conceito que precede a
ao, uma viso esttica); ploy (a ao, competio, uma viso dinmica); pattern
(um comportamento, pr-definido ou no); e position (a relao com o ambiente).
Eles no necessariamente ocorrem de forma isolada e podem ter relaes uns com
os outros.

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A falta de estratgia pode levar a um cruzamento de propsitos entre os


departamentos (ANSOFF, 1965). Sem estratgia, a organizao uma coleo de
indivduos, cada um indo em uma direo. A estratgia define a organizao, d
sentido para os de fora, diferencia a empresa de outras, permite um maior
conhecimento do negcio, reduz a incerteza e concentra recursos, alm de explorar
aprendizados (MINTZBERG, 1987). O aprendizado o nico modo de desenvolver
estratgia (BETHLEM, 2003).
As organizaes precisam de estratgia para ter uma direo a seguir, para si
prpria e para seus competidores e tambm para enfrentar ambientes ameaadores.
A estratgia permite que a organizao erre e volte ao topo (MINTZBERG, 1987).
Ela reflete um comportamento consistente ao longo do tempo (MINTZBERG,
AHLSTRAND, & LAMPEL, 2000).
A estratgia vista como plano - com uma formulao inicial e uma posterior
implementao - tem um enfoque limitado. Uma abrangncia maior v a estratgia
atravs de padres na linha de deciso, avaliando-a tanto quando ela deliberada
(realizada conforme a inteno) quanto quando ela emergente (realizada a
despeito ou na ausncia de intenes). O estudo da formao e do padro da
estratgia pode ser til para melhor entende-las (MINTZBERG & WATERS, 1985).
Apesar dessa separao didtica, raramente uma estratgia totalmente deliberada
ou totalmente emergente (MINTZBERG & WATERS, 1985).
A estratgia pode ser classificada em vrios tipos como: de processo, guardachuva, ideolgica, imposta. Dois outros tipos parecem ter uma relao mais estreita
com a comunicao institucional: a estratgia de consenso sem inteno, onde
vrios atores naturalmente convergem para o mesmo tema ou padro e a estratgia

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empreendedora com componentes emergentes e deliberados, onde um indivduo,


no controle da organizao, capaz de impor sua viso de direo e modific-la
caso seja necessrio (MINTZBERG & WATERS, 1985).

2.3 COMUNICAO VERSUS ESTRATGIA

A integrao da organizao humana se d atravs da cultura, ou seja, da


relao entre as pessoas da organizao, das polticas de incentivo e de salrios, do
grau de trabalho em grupo e tambm da comunicao. Tudo isso, entretanto,
relaciona-se com toda estrutura organizacional (misso, estratgia, objetivos) e no
pode ser analisado isoladamente (SCHEIN, 1999). Segundo Balmer & Soenen
(1999) a empresa composta por trs partes, assim como os indivduos: alma
(valores, cultura), mente (viso, filosofia) e voz (comunicao, simbolismo). Assim, o
papel da comunicao o de representar a organizao perante seus pblicos.
Um dos principais pontos levantados pelos estudiosos em busca da eficcia
da comunicao empresarial parece ser sua homogeneidade e sua integrao com
a empresa. Para tanto, faz-se necessria uma coordenao centralizada da
comunicao. O alcance de resultados atravs da comunicao leva tempo, sendo
de vital importncia um planejamento integrado viso estratgica (TORQUATO,
1986). A comunicao eficaz trabalha junto com as outras reas da empresa,
harmoniosamente. Para que funcione de forma adequada e ininterrupta, deve
depender mais de sistemas implantados e menos de aes individuais (CAHEN,
1990).
A projeo estratgica ou o gerenciamento da impresso um componente
da identidade organizacional, mas a projeo da identidade organizacional tambm

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44

pode ser no intencional, comunicada pelo comportamento do dia-a-dia. Identidade


organizacional dinmica, criada e recriada constantemente (HATCH & SCHULTZ,
2002). Segundo Rindova & Fombrun (1998, p.20), Imagens no so projetadas
apenas atravs de comunicaes oficiais gerenciadas, porque os membros da
organizao de todos os nveis transmitem mensagens da organizao.
A imagem corporativa comeou a ser discutida pelos designers de marca,
mas, posteriormente passou a ser vista como uma questo estratgica, que deve ser
coerente e integrada em todos os nveis da empresa. a imagem corporativa que
diferencia a organizao de seus concorrentes e cria valor para os produtos que ela
oferece (HOWARD, 1998). Essa coerncia deve existir entre as reas que lidam com
comunicao na empresa, como o marketing (anncios e patrocnios), a
comunicao corporativa (publicaes internas, annual reports), a decorao e os
smbolos presentes na firma (SIMES, DIBB & FISK, 2005).
O Dicionrio de Comunicao (RABAA & BARBOSA, 1978) no traz a
palavra estratgia, nem nada que lhe seja similar. Essa ausncia no se confirma
em outros autores como Cahen (1990) que prope o uso da comunicao
empresarial como ferramenta estratgica, sugerindo ser esse uso muitas vezes
determinante do sucesso ou fracasso mercadolgico. Segundo esse autor:
Comunicao empresarial uma atividade sistmica, de carter
estratgico, ligada aos mais altos escales da empresa e que tem
por objetivos: criar onde ainda no existir ou for neutra -, manter
onde j existir -, ou, ainda, mudar para favorvel onde for negativa
a imagem da empresa junto a seus pblicos prioritrios. (CAHEN,
1990 p.23)

Porm, o prprio autor da definio supracitada admite a fragilidade da


mesma, quando diz que uma imagem positiva difcil de conquistar e manter, sendo

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45

facilmente perdida (CAHEN, 1990). A imagem um patrimnio da empresa, um


organismo vivo que requer ateno constante, pois a tendncia que se deteriore
com o tempo (CAHEN, 1990). Assim sendo, basear um planejamento estratgico em
um conceito to volvel poderia ser perigoso para a sobrevivncia da organizao.
Juarez Bahia (1995, p. 9) limita menos o papel da comunicao, mas parece
ser, por outro lado, demasiado vago em sua definio de comunicao empresarial
como ferramenta estratgica:
O que se denomina comunicao empresarial , assim, o conjunto
de modelos ou instrumentos de ao que a empresa utiliza para falar
e se fazer ouvir. Interna e externamente, a informao prestada por
ela corresponde a uma estratgia.

Um bom gerenciamento da identidade corporativa o caminho para o alcance


de uma vantagem competitiva, uma vez que a identidade revela um carter
essencial, uma personalidade e uma individualidade da empresa frente s demais.
a forma como a empresa se apresenta a seus pblicos. Ao conhecer a identidade
corporativa, a lealdade dos funcionrios e dos stakeholders aumenta e a firma tornase mais atrativa para novos investidores (SIMES, DIBB & FISK, 2005). Bahia
(1995, p. 32) enftico: As comunicaes interna e externa so as aes mais
importantes na estratgia da empresa.. A cultura organizacional constituda de
entendimentos tcitos e esforos para que a empresa faa sentido. o processo de
auto-definio interna da firma. A imagem que ela conseqentemente vai projetar
reflete seus objetivos estratgicos e sua identidade (HATCH & SCHULTZ, 2002). A
comunicao interna um fator estratgico no sucesso dos negcios, pois gera
resultados, um agente humanizador das relaes de trabalho e ajuda a consolidar
a imagem da organizao junto aos seus pblicos (BERALDO, 2003).

45

46

A funo ttica da comunicao produo de jornais, newsletters e vdeos


se expandiu. Os profissionais de comunicao empresarial, desde os anos 90,
participam das decises estratgicas da organizao. A comunicao no mais
vista pelos diretores e presidentes das corporaes como ferramenta que preserva e
reala a imagem da empresa, mas como um elemento que agrega valor,
indispensvel para a conquista da competitividade. Muitos deles so hoje treinados
sobre como discursar, por exemplo (NASSAR, 2004a).
papel dos gestores o desenvolvimento e a construo da identidade
corporativa (SIMES, DIBB & FISK, 2005). A comunicao empresarial estratgica
requer a participao do alto escalo em seu planejamento e formulao. Quando
est ligada a escales mais baixos torna-se meramente operacional, ttica, e, a sim,
pode ser considerada como despesa e no como investimento. Segundo Cahen
(1990), a despeito da comunicao dever ser transparente, o plano de comunicao
s deve ser conhecido por parte da empresa.
O departamento de comunicao est se expandindo e a comunicao
corporativa deixando de ser uma funo para ser uma filosofia da empresa
(HOWARD, 1998). Boa reputao e prestgio adquiridos pela firma geram em seus
funcionrios um maior comprometimento (SIMES, DIBB & FISK, 2005). Reputao,
para estratgia, um recurso, tem valor e pode ser gerenciada de modo a contribuir
para obter vantagem competitiva (MAHON, 2002). Uma poltica de comunicao
interna eficaz pode significar o sucesso profissional, mas, segundo Nassar (2004b),
no Brasil a maior parte dos gestores analfabeta na interseco entre a
comunicao e a administrao, onde reside a comunicao organizacional. Nassar,
que o diretor-executivo da Associao Brasileira de Comunicao Empresarial,

46

47

acredita que os modelos de gesto quantitativos em geral no valorizam a


comunicao interna (NASSAR, 2004b).
Segundo Nassar (2004), o problema que, ao que parece, os profissionais de
comunicao no estariam preparados para exercer com gabarito a funo na rea
de comunicao empresarial estratgica. A universidade brasileira precisa
compreender que o pensamento estratgico a alma da comunicao empresarial.
(NASSAR, 2004). Os gestores precisam aprender a conhecer seus pblicos internos
e externos e um dos requisitos para desenvolver essa habilidade parece ser a
formao em mais de uma rea do conhecimento, como administrao e
comunicao, administrao e marketing ou administrao e estratgia (NASSAR,
2004b). O profissional de comunicao precisa entender de estratgia e os gestores,
por sua vez, precisam desenvolver habilidades comunicativas, de modo a fazer a
audincia pensar e agir conforme seu discurso (FORMAN, 2004).
A disputa, que historicamente se estabeleceu entre os profissionais das
especialidades da comunicao sobre quem seriam os mais qualificados para
exercer a comunicao interna, no tem espao nos dias de hoje, pois as funes
so delegadas de acordo com a competncia dos profissionais. Valsani (1997)
afirma que no importa a quem cabe a coordenao do programa de comunicao,
se a Recursos Humanos, a um comit de comunicao interna ou a um consultor
externo. O importante que haja um plane jamento de comunicao estruturado,
caso contrrio os objetivos dificilmente sero alcanados.
Uma equipe deve ficar responsvel pela comunicao do desenvolvimento do
planejamento e dos resultados das anlises, interpretaes e decises de direo
estratgica. As decises resultantes de anlises estratgicas devem ser traduzidas

47

48

em termos correntes entre os membros da empresa. Esse processo de comunicao


um estgio crucial para a adoo de uma cultura de planejamento estratgico.
Segundo Reid (1989, p. 560) falhar na comunicao falhar no plano. Embora
deva haver um grupo de profissionais planejando e executando as aes especficas
de comunicao, o grande desafio presente para as organizaes fazer com que
todos se sintam responsveis por ela (BERALDO, 2003).
preciso estar constantemente reavaliando os processos de comunicao e
estratgico, dado o carter dinmico dessas reas (SIMES, DIBB & FISK, 2005). A
cultura organizacional est muito mais exposta do que antigamente, dada a
necessidade de relacionamento da empresa com o ambiente externo e com os
stakeholders e por isso requer mais estudos e cuidados. A identidade organizacional
um processo social (HATCH & SCHULTZ, 2002).
Apesar de dever ser sistmica e no apenas usada nos momentos pontuais
de crise, a apario da comunicao como estratgia parece mais ntida nos
momentos de necessidade (CAHEN, 1990). De fato, a verdade sobre a identidade
das organizaes muitas vezes s aparece para a opinio pblica em tempos de
crise e s nesse momento procura-se a comunicao como remdio. A comunicao
pode funcionar como mediadora de conflitos, mas em tempos de crise deve cuidar
para no criar dissonncia cognitiva, dada a extrema vulnerabilidade da imagem
empresarial (TORQUATO, 1986). A empresa pode desenvolver estratgias
comunicativas em pocas de crise, que acabam sendo geradoras de criatividade e
de um pensamento reflexivo em busca de sadas e solues, mas o fundamental
nesse momento traar linhas de planejamento a longo prazo (TORQUATO, 1986).

48

49

3 METODOLOGIA

3.1 ELABORAO DAS PERGUNTAS DA PESQUISA

As perguntas da pesquisa foram elaboradas de modo a buscar evidncias da


relao entre a comunicao corporativa e a estratgia da empresa, supondo que
essa relao, se bem gerenciada, pode contribuir para a longevidade saudvel da
firma.
Para responder pergunta geral - De que forma a comunicao da empresa
encontra-se associada a sua estratgia? - foram elaboradas cinco perguntas
especficas:

1- Qual a estrutura organizacional para as atividades de comunicao da


empresa e de que forma esta estrutura facilita ou dificulta a coordenao
estratgica das atividades de comunicao?
2- Como feito o planejamento da comunicao e qual a sua relao com o
planejamento estratgico da empresa?
3- De que forma so definidos os pblicos-alvo a que se destinam as
comunicaes internas e externas?
4- Quais os tipos de comunicao utilizados no que se refere a pblicos-alvo,
contedo mdia e freqncia? H sinergia com o planejamento
estratgico?
5- De

que

forma

so

avaliados

mensurados

os

resultados

da

comunicao?

49

50

As perguntas so questes explicativas, que remetem utilizao do mtodo


do caso.

3.2 MTODO ESTUDO DE CASO

O uso de estudos de caso na rea de administrao utilizado tanto para


construo de teorias quanto para teste de teorias (SNOW & THOMAS, 1994). o
mtodo mais indicado para o estudo de fenmenos que no podem ser isolados do
contexto onde naturalmente ocorrem (YIN, 1989).
Atravs dos estudos de caso, o pesquisador pode identificar construtos
relevantes, desenvolver hipteses e oferecer explicaes (YIN, 1989). O estudo de
caso envolve pessoas e empresas reais ao invs de grupos criados para
determinado estudo. Isso permite analisar de perto os processos e resultados
estratgicos, atravs do estudo de executivos de topo, de um grupo de funcionrios
ou de toda a corporao. O propsito dos estudos de caso descrever, explicar ou
prever (SNOW & THOMAS, 1994).
O mtodo do caso prev a utilizao de diversas fontes de informao, mas
v nas entrevistas em profundidade uma fonte de informao relevante. O mtodo
busca responder a questes como e por que relacionadas a um fenmeno
contemporneo (YIN, 1989). Segundo Goode & Hatt (1969), o mtodo permite
organizar dados sociais, mantendo a unicidade do objeto social estudado. Consiste
em estudar de forma intensa uma situao particular e buscar compreend-la
(BRESSAN, 2000).

50

51

O presente estudo tem carter exploratrio. Foram utilizados dados primrios


(entrevistas em profundidade) e dados secundrios (livros, artigos, jornais e
revistas).

3.3 O CASO ESCOLHIDO

Para analisar de que forma se d a relao entre comunicao e estratgia foi


escolhido o caso da Rede Globo de Televiso. A escolha dessa empresa se deu por
dois principais motivos: primeiramente por haver o desejo de realizar um estudo
sobre uma grande e bem sucedida empresa brasileira. Em segundo lugar por ser
uma empresa de comunicao, rea de formao da pesquisadora e tema desse
estudo.
Por j conhecer alguns funcionrios da rea, graas a um estgio feito em
1997, a pesquisadora teve grande facilidade para realizar a pesquisa de campo,
desde a primeira entrevista com Jos Land, diretor da Diviso de Propaganda da
CGCOM. Na verdade, haveria abertura e disponibilidade dos funcionrios mesmo
sem este contato, uma vez que a empresa tem um projeto chamado Globo
Universidade, que funciona desde 2003 e atende acadmicos e pesquisadores,
com o objetivo de estreitar relaes da Globo com a comunidade acadmica e
estimular a construo do conhecimento sobre televiso. O projeto vem crescendo a
cada ano, atendendo e apoiando cada vez mais pesquisadores: em 2001 foram 127
pesquisadores; em 2002, 202 pesquisadores e, em 2003, 447 pesquisadores
atendidos em monografias, artigos, dissertaes e teses sobre televiso (REDE
GLOBO, 2001, 2002, 2003).

51

52

A empresa escolhida tambm ofereceu a possibilidade de utilizao de


extensa fonte de pesquisa secundria, como artigos, livros, e revistas.

3.4 COLETA DE DADOS

Foi realizada primeiramente uma pesquisa de fontes secundrias com o


objetivo de adquirir conhecimento sobre a histria e o funcionamento da empresa. O
material consultado reuniu livros, artigos acadmicos, revistas e jornais, obtidos nas
bibliotecas do Instituto Coppead e da Escola de Comunicao da UFRJ, alm da
mdia impressa brasileira.
O principal mtodo de coleta de dados utilizado foi a entrevista pessoal, que
permite um exame a fundo da situao. Nas entrevistas em profundidade, os
entrevistados falam de si mesmos, informam sobre a atitude e aes de outros,
relembram eventos do passado e especulam sobre o futuro (SNOW & THOMAS,
1994).
A primeira entrevista foi realizada com Jos Land, Diretor da Diviso de
Propaganda da CGCOM - Central Globo de Comunicao. A entrevista foi gravada e
transcrita na ntegra (Anexo I) e o principal objetivo era conhecer a estrutura e o
funcionamento dos processos de comunicao institucional da empresa. Para isso, o
entrevistado foi incentivado a falar livremente sobre a Central Globo de
Comunicao, sua trajetria pessoal e o dia-a-dia do que se faz em comunicao na
empresa. Em sua fala, Jos Land relatou a co-participao do departamento de
recursos humanos no planejamento e execuo da comunicao corporativa na TV
Globo. A partir dessa informao, buscou-se um contato no referido departamento
de Recursos Humanos, que culminou no nome de Andra Mendes, Gerente de

52

53

Comunicao e Integrao da CGPRH Central Globo de Pesquisa e Recursos


Humanos.
A entrevista com Andra Mendes tambm teria sido gravada, no fosse uma
pane ocorrer no gravador no momento da entrevista. Para tentar guardar com o
mximo de fidelidade possvel as informaes cedidas por Andra, foi escrito um
relato logo aps a entrevista (transcrito na ntegra no Anexo 2).
Partiu-se, ento, para a reunio dos materiais disponveis, a saber: de arquivo
pessoal (estgio na emissora em 1997), da mdia impressa tradicional (revistas e
jornais brasileiros), anncios institucionais veiculados na emissora e peas de
comunicao cedidas pela gerente Andra Mendes. O material foi separado em
duas partes: material de comunicao interna e material de comunicao externa. A
descrio completa desses materiais se encontra nos anexos 3 e 4.

3.5 ANLISE DE DADOS

Uma vez descritos os materiais, partiu-se para a anlise, buscando encontrar


nos materiais indcios de seu uso atrelado estratgia da organizao. Essa anlise
foi sustentada pelas literaturas de comunicao e de estratgia, mostrando onde a
empresa parecia apontar para uma tendncia ao uso da comunicao como
ferramenta auxiliar da implantao da estratgia e onde apontava na direo
contrria.
A anlise foi realizada sob uma abordagem qualitativa, considerada por Yin
(1989) a mais indicada para explorar um fenmeno ainda pouco conhecido, uma vez
que se trata de um estudo exploratrio. A pesquisa qualitativa est preocupada com
o trabalho de campo (KIRK & MILLER, 1986).

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54

Foi realizada uma anlise qualitativa com o apoio da literatura pesquisada na


avaliao do carter estratgico ou no das peas de comunicao da empresa.
A anlise das ferramentas de comunicao nem sempre pode ser quantitativa, mas
o uso de abordagens qualitativas parece ser interessante para a descoberta de
interaes complexas e dinmicas entre fatores organizacionais e estratgicos
(SNOW & THOMAS, 1994).
Utilizou-se como roteiro para a anlise do caso as perguntas da pesquisa.

3.6 LIMITAES DO ESTUDO

O estudo de caso limitado por no oferecer possibilidades de generalizao


estatstica, apesar de poder expandir e generalizar proposies tericas (YIN, 1989).
Outro risco do mtodo o de dar ao pesquisador uma falsa sensao de certeza
sobre suas concluses. Em muitos casos, fica difcil ao autor manter a objetividade e
a iseno de julgamento sobre os dados, e acaba-se tendo uma percepo seletiva
dos mesmos (GOODE & HATT, 1969).
Segundo Yin (1989), o mtodo do caso sofre crticas por oferecer menos
preciso e objetividade. Para minimizar as limitaes desse estudo, recomenda-se a
utilizao de outras fontes de pesquisa. Foram utilizadas outras fontes, como jornais,
revistas, livros e artigos, ainda que as fontes secundrias tambm ofeream riscos,
quais sejam os de no se poder comprovar a veracidade e fidedignidade dos dados,
uma vez que foram colhidos por terceiros.
Yin (1989) lembra que, para a realizao de entrevistas pessoais em
profundidade, o entrevistador precisa de quatro habilidades especficas: fazer as
perguntas certas, saber ouvir, ser adaptvel e flexvel e evitar o vis de idias

54

55

preconcebidas. A entrevista, por natureza baseada na percepo do entrevistado, a


falta de memria do entrevistado para relatar fatos passados, ou mesmo um desejo
inconsciente do entrevistado de impressionar o entrevistador so fatores limitadores
do uso de entrevistas. Entrevistas se baseiam em opinies, perspectivas e
lembranas dos respondentes e nem sempre correspondem realidade (SNOW &
THOMAS, 1994).

55

56

4 ESTUDO DE CASO: A REDE GLOBO DE TELEVISO

4.1 BREVE HISTRICO DA TELEVISO

A televiso um dos melhores negcios do sculo 20, segundo Gurovitz


(2002). O autor acredita que esse veculo o meio de comunicao mais influente e
poderoso do planeta, atuante na cultura, na poltica e na sociedade em geral. Nos
anos 50, David Sarnoff, proprietrio da National Broadcasting Company (NBC), j
previa esse poder da televiso: A televiso d asas imaginao, e eu prevejo o
dia em que ela nos permitir percorrer com os olhos toda a terra, de cidade em
cidade, de nao em nao. (MORAIS, 1994, p. 502).
Foi em 1817 que a idia de um aparelho com imagens surgiu pela primeira
vez, na Sucia. Porm, apenas em 1930, nos Estados Unidos, foi realizada a
primeira transmisso experimental pela NBC. Em 1935, a novidade chegou Frana
e em 1936 a Londres. Em 1939 comearam as transmisses regulares, tambm pela
NBC nica televiso comercial at ento - e nesse mesmo ano, aparelhos de TV
comearam a ser comercializados (MORAIS, 1994; MICROFONE, O SITE DO
RADIALISTA, 2004).
O Brasil foi o quarto pas - primeiro da Amrica do Sul - a implantar a
televiso, em 18 de setembro de 1950, por ex-radialistas. A TV Tupi de So Paulo foi
inaugurada por iniciativa do jornalista Assis Chateaubriand, proprietrio dos Dirios
Associados - uma cadeia de jornais e emissoras de rdio. A transmisso foi assistida
atravs de 200 aparelhos importados pelo prprio Chateaubriand (MICROFONE, O
SITE

DO

RADIALISTA,

2004).

Segundo

Morais

(1994),

eram

aparelhos

56

57

contrabandeados, que foram espalhados pela cidade em 22 locais entre bares, ruas
e vitrines.
Chateaubriand havia se encantado com a televiso que chamou de oitava
maravilha do mundo e de o mais subversivo de todos os veculos de comunicao
do sculo. (MORAIS, 1994, p. 502) - desde 1944 quando a conheceu em Nova
York. Quando voltou ao Brasil, reuniu um grupo de empresrios para pedir apoio
para importar a tecnologia e instalar uma estao de TV no pas, com a proposta de
futuros anncios dessas empresas na televiso: Queria que suas indstrias fossem
se preparando, porque vocs vo ser os privilegiados que dividiro comigo as glrias
de trazer esse invento revolucionrio para c. (MORAIS, 1994, p. 440).
Em 1949 o projeto para implantar a televiso no Brasil j estava pronto.
Foram importadas 30 toneladas de equipamentos no valor de cinco milhes de
dlares para dar incio PRF-3-TV Tupi, que ficaria conhecida como Canal Trs. No
ano seguinte foi inaugurada a TV Tupi de So Paulo, com uma hora e meia de
programa feito no improviso. Em 1951 foi a vez de o Rio de Janeiro receber a
televiso (MORAIS, 1994).
Segundo Ethevaldo Siqueira, presidente da Consultoria Telequest de So
Paulo, foi atravs da televiso que o pas vivenciou e consolidou sua identidade
nacional, na transmisso da copa de 70, a primeira transmitida para todo o mundo
ao vivo, em cores e via satlite (GUROVITZ, 2002). A televiso, segundo Borelli &
Priolli (2000), desempenha o papel de fonte prioritria de informao para muitos
brasileiros e funciona, ainda, como recurso de lazer.
O Ibope, em 2002 (GUROVITZ, 2002), estimou que mais de 95% das
residncias do Brasil tinham televisores, em um total de 60 milhes de aparelhos.

57

58

Nmeros do Ibope dessa poca mostram que o brasileiro assistia a trs horas e
meia de televiso por dia e que, para 40% da populao, a televiso era o nico
meio de informao e entretenimento (GUROVITZ, 2002). Bahia (1995) afirma que a
televiso atinge quase todas as camadas da populao, mas sua maior influncia se
d entre os menos cultos, a quem torna passivos e cativos.
Na ltima dcada, ocorreram importantes mudanas no setor. O advento da
televiso paga multiplicou por 30 os canais, acirrando a concorrncia. Nesse
contexto, a TV aberta, cuja nica fonte de renda eram os anncios, sofreu com a
concorrncia da TV paga, cuja principal fonte de renda (80%) provinha de
assinaturas (GUROV ITZ, 2002). A TV paga chegou com atraso no Brasil, o que
Borelli & Priolli (2000) afirmam ter ocorrido devido qualidade da TV aberta
brasileira. Esses pesquisadores tambm acreditam que o advento da TV paga
melhorou o sinal das TV abertas em todo o pas, ameaando a hegemonia da TV
Globo, antes a nica emissora com excelente sinal.
Alm da TV paga, outra mudana ameaa as emissoras de TV aberta: a TV
digital, cuja tecnologia permite a criao de programas prprios e escolha do que e
quando assistir pelos telespectadores, uma transferncia de poder para os
consumidores, segundo George Gilder, guru tecnolgico americano (GUROVITZ,
2002). Essa tecnologia, no entanto, ainda aguarda a liberao do governo para que
possa ser implementada (GUROVITZ, 2002).
A tabela a seguir mostra o histrico do surgimento das TVs no Brasil:

Ano
1950
1951
1952

Emissora
TV Tupi
TV Tupi
TV Paulista

Logradouro
So Paulo
Rio de Janeiro
So Paulo

Proprietrio
Dirios Associados
Dirios Associados
Organizaes

58

59

Victor Costa
1953
1955

TV Record
TV Rio

So Paulo
Rio de Janeiro

1955
1956

TV Itacolomy
TV Tupi

1959
1962
1964
1965

TV Excelsior
TV Gacha
TV Excelsior
TV Globo

1967
1968
1969
1970
1971
1976
1977

TV Bandeirantes
TV Globo
TV Cultura
TV Gazeta
TV Globo
TVS (TV Studios)
TV Guanabara
(futura TV
Bandeirantes)
SBT (Sistema
Brasileiro de
Televiso)
Rede Manchete

Belo Horizonte
Porto Alegre,
Curitiba, Salvador,
Recife, Campina
Grande, Fortaleza,
So Lus, Belm e
Goinia.
So Paulo
Porto Alegre
Rio de Janeiro
Rio de Janeiro e
So Paulo
So Paulo
Belo Horizonte
So Paulo
Governo Federal
So Paulo
Braslia e Recife
Rio de Janeiro
Slvio Santos

1981

1983

Joo Batista do
Amaral e Paulo
Machado

So Paulo e outros Silvio Santos


estados.
Rio de Janeiro,
So Paulo, Belo
Horizonte, Recife e
Fortaleza.

Tabela 1: Surgimento das Emissoras de Televiso no Brasil (Fonte: MICROFONE, O SITE


DO RADIALISTA, 2004).

59

60

4.2 A EVOLUO DA REDE GLOBO DE TELEVISO

A posio hegemnica alcanada pela Rede Globo foi obtida em


funo de ela ser uma empresa que se preocupou com
planejamentos, investimentos e oramentos a longo-prazo. Optou por
uma administrao profissional e no pessoal, no preocupada
apenas com o aqui e agora. Essa hegemonia no foi consentida: foi
conquistada por uma empresa em que o dono reinvestiu 100% dos
lucros durante quatorze anos. A opo de produzir (internamente) a
maior parte da nossa programao, ainda que mais cara, parece ter
sido correta: s conferir os ndices de audincia da Rede Globo
(...). Em televiso no se pode voltar atrs. No podemos frustrar a
expectativa e a satisfao do pblico. Queremos fazer uma TV que
espelhe exatamente o que o pblico espera que a Rede seja.
(Roberto Marinho, apud MELO, 1988)

Somente quinze anos aps a implantao da televiso no Brasil, tiveram


incio as atividades da Rede Globo de Televiso, com emissoras no Rio de Janeiro e
em So Paulo (MELO, 1988). As operaes da emissora comearam aps uma
concesso feita pelo governo federal em 30 de dezembro de 1957. Sua relao com
o governo perdurou ainda por alguns anos, sendo alvo de crtica por parte de um
segmento de telespectadores. A estruturao da empresa - importao de
equipamento, construo da sede, treinamento de pessoal - levou oito anos e a
primeira emisso da Globo ocorreu em 26 de abril de 1965 (MELO, 1988).
quela poca o grupo jornalstico da famlia Marinho estava solidamente
estabelecido no Rio, com o jornal O Globo, a Rdio Globo e a Rio Grfica Editora,
impressora e distribuidora de revistas em quadrinhos, fotonovelas e livros de bolso.
Fundado pelo jornalista Irineu Marinho em 1925, o grupo cresceu na dcada de 50
com emprstimo do Banco do Brasil e, quando da criao da emissora de TV, o
empresrio Roberto Marinho, com 61 anos de idade, era quem se encontrava na
presidncia (MELO, 1988; BORGERTH, 2003).

60

61

Em seu primeiro ano de operao a Globo obteve fraca penetrao junto ao


telespectador, com uma programao convencional, sem inovao. No segundo
ano, a emissora ganhou espao e conquistou novos telespectadores. A equipe de
jornalismo da Globo fez uma indita cobertura da enchente que assolou o Rio de
Janeiro em 1966. A equipe da TV Globo foi s ruas mostrar ao vivo a catstrofe e fez
intensa campanha de solidariedade s vtimas (MELO, 1988).
Mesmo assim, os primeiros cinco anos da TV Globo no foram rentveis.
Havia uma preocupao por uma contnua modernizao da emissora. Em 1969 a
empresa se beneficiou da infra-estrutura de telecomunicaes construda pelo
governo federal - a rede de microondas da Embratel (Empresa Brasileira de
Telecomunicaes). A Globo foi a primeira rede brasileira de televiso ligando
diversas afiliadas distribudas pelo territrio nacional, que passaram a transmitir sua
programao. Foi nesse momento que surgiu a Rede Globo de Televiso,
inaugurada com a transmisso do Jornal Nacional - um dos principais produtos da
empresa - para todo o pas (MELO, 1988).
O Jornal Nacional foi acusado de ser o porta-voz oficioso do governo militar,
manipulando a massa da populao. Segundo a esquerda brasileira, quem fazia o
jornal era manipulador e quem assistia, alienado. Em um pas pouco escolarizado
como o Brasil, a televiso muitas vezes influenciava, e ainda hoje influencia, mais
que a famlia, mais que a escola (SILVA, 1985). Segundo Lopes (2001, p. 20),
Conquanto jamais tenha gerado nada de alcance social e histrico, a Rede Globo
que escolhe e determina, hoje, o que a Nao deve assistir ou no.. Lopes (2001)
afirmou que o Jornal Nacional, principal programa jornalstico da TV Globo, tinha
mais afinidades com o governo do que com a opinio pblica.

61

62

No incio de suas operaes, a administrao da Globo fez um acordo com a


corporao multinacional americana Time Life, buscando conhecimento tcnico para
garantir a qualidade e a estrutura profissionalizada da emissora. Esse acordo gerou
polmica e instaurao de uma Comisso Parlamentar de Inqurito, em maro de
1966, que acabou concluindo pela ilegalidade da transao. Na poca havia uma
proibio na Constituio Brasileira com relao participao de empresas
estrangeiras nas atividades de comunicao de massa (HERZ, 1987; MELO, 1988).
O acordo da Globo com o grupo Time Life foi considerado uma invaso estrangeira
no campo das telecomunicaes, pela opinio pblica poca (BORELLI &
PRIOLLI, 2000). A verso da emissora, entretanto, mostra que o acordo foi legal e
trouxe benefcios para todo o sistema televisivo brasileiro (BIAL, 2005).
O contrato de cooperao e assistncia tcnica entre as emissoras funcionou
normalmente entre os anos de 1962 a 1969, permitindo aos funcionrios da Globo a
aquisio de know-how em produo e operao televisiva at ento desconhecido
no mercado nacional. As emissoras nacionais funcionavam de forma amadora,
reproduzindo os modelos do sistema radiofnico. A Globo, ao contrrio, foi
estruturada segundo os moldes das empresas de televiso modernas, desde a
planta do prdio e a instalao dos estdios at o treinamento das equipes tcnicas
(MELO, 1988).
O acordo com a Time Life trouxe benefcios tcnicos e administrativos para a
televiso brasileira. A Globo foi a primeira emissora a contar com um corpo diretivo
formado por profissionais de mercado, ao contrrio de outras emissoras dirigidas por
profissionais do meio cultural. O objetivo era vender o produto televisivo como outro
produto qualquer, tendo que gerar lucro. Com mais agilidade, eficcia e treinamento

62

63

de pessoal nos EUA, a direo da Globo importou um modelo de sucesso


consolidado pela TV americana (BORELLI & PRIOLLI, 2000). Em 1966, a Globo j
era a primeira em audincia, segundo dados do Ibope (HERZ, 1987).
Apoiada pelo governo militar, que queria promover a integrao nacional, a
TV Globo se tornou a maior rede de televiso do pas, impulsionada por tecnologias
de ponta como o videoteipe e o editec, sistema de edio dos produtos televisivos. A
emissora tambm foi a primeira a dispor de dinheiro para investir na mudana para
exibio em cores, o que ocorreu em 1970 (BORELLI & PRIOLLI, 2000).
Em 1969, um incndio no plo paulista levou centralizao da produo no
Rio de Janeiro. Isso, por sua vez, gerou otimizao dos custos de produo e maior
controle do processo. A equipe da Globo foi pioneira a produzir localmente e
distribuir nacionalmente (BORELLI & PRIOLLI, 2000).
Na dcada de 70, ocorreu um grande crescimento na venda de aparelhos de
televiso no pas, graas ao chamado milagre brasileiro, quando o governo militar
implementou um projeto de desenvolvimento para o Brasil. Nessa poca, o setor de
telecomunicaes era considerado estratgico para o pas, como estimulador da
integrao nacional (BORELLI & PRIOLLI, 2000).
A novela surgiu, ento, como um dos principais produtos usados no processo
de integrao nacional (MELO, 1988). O Jornal Nacional, programa jornalstico
noturno da Globo, tambm parece ter colaborado nesse processo, transmitindo
imagem e som para todo pas pela primeira vez no dia primeiro de setembro de
1969, o primeiro jornal transmitido em rede nacional. Com o slogan O primeiro jornal
realmente nacional da TV brasileira. o Brasil ao vivo a na sua casa., foi pioneiro
ao utilizar o sistema de transmisso de satlite e microondas da Embratel. Na

63

64

dcada de 70, chegou a ter 80 pontos de audincia, sendo considerado, pelos


crticos da poca, a voz do pas (BORELLI & PRIOLLI, 2000). Alguns ainda hoje
assim o consideram, como a Revista Imprensa que, em 2000, definiu o Jornal
Nacional como o principal noticirio da televiso brasileira, programa obrigatrio de
quem decide os destinos da nao e fonte de informao de quem mora nas regies
mais distantes do pas (BORELLI & PRIOLLI, 2000).
Em 1975, por desinteresse do grupo Time Life, concomitantemente presso
da opinio pblica, a empresa saldou suas dvidas e iniciou um processo de
nacionalizao.

Essa

nacionalizao

utilizou

pesquisas

para

conhecer

as

expectativas e os comportamentos dos telespectadores, mtodo usado at os dias


de hoje e conhecido como Padro Globo de Qualidade (MELO, 1988).
O chamado padro global, na realidade, correspondeu a uma
planejada estratgia de marketing, unindo eficincia empresarial,
competncia tcnica e sintonizao com as necessidades subjetivas
dos telespectadores, atravs da pesquisa. (Artur da Tvola, apud
MELO, 1988)

Borelli & Priolli (2000) acreditam que a colocao do Jornal Nacional entre
duas novelas incitou o telespectador a permanecer conectado por mais tempo. A
grade horizontal (ao longo da semana, no mesmo horrio) e vertical (seqncia do
dia repetida ao longo da semana) de programao parece ter sido a grande
responsvel pela criao do hbito de assistir televiso e pelo monoplio de
audincia da Globo, exercido at o final dos anos 80 (BORELLI & PRIOLLI, 2000).
Nos anos 80, trs quartos da verba publicitria do Brasil estavam na TV
Globo, o que equivalia a meio bilho de dlares por ano. Cada segundo veiculado
custava, em mdia, US$ 500 (MELO, 1988). Com 48 emissoras, 99,9% de
municpios brasileiros cobertos e audincia de 160 milhes, a Globo dos anos 80 era

64

65

a maior emissora de TV do pas e uma das maiores do mundo, atrs apenas das
americanas CBS, NBC e ABC (MELO, 1988). A empresa j tinha poca sucursais
prprias nos EUA e na Europa e permanecia no ar durante 21 horas dirias. De toda
a programao exibida, apenas 18 a 20% dos programas eram importados
(desenhos animados, filmes, sries e material de apoio ao jornalismo) (MELO,
1988). Isso a coloca, nos anos 2000, entre as maiores produtoras de contedo do
mundo (VASSALO, 2003), tendo sido mencionada no Guiness Book of Records
como a emissora que mais produz novelas (KOGUT, 2004).
Em 1982, a empresa foi acusada de manipular informaes para auxiliar em
um processo eleitoral. Em 1985, novamente repetiu-se a acusao de relaes da
Globo com o governo, quando da nomeao do poltico Antnio Carlos Magalhes
para o cargo de Ministro das Comunicaes. A Globo foi acusada de ser instrumento
de controle da opinio pblica. Protestos com os dizeres O povo no bobo.
Abaixo a Rede Globo. (HERZ, 1987) eram freqentes. Sobre esses episdios,
Roberto Marinho disse ao o
j rnalista Alain Riding, do jornal americano New York
Times em 1987:

Sim, eu uso o poder, mas sempre de maneira patritica, tentando


corrigir as coisas, procurando caminhos para o pas e seus estados.
Ns gostaramos de ter poder suficiente para consertar tudo o que
no funciona no Brasil. A isso dedicamos todas as nossas foras.
(HERZ, 1987, p. 200).

A Globo dona de uma das maiores centrais de produo do mundo: o


Projac. Inaugurado em 1995, com um investimento de 200 milhes de dlares
(VASSALO, 2003), o Projac tem 156.000 m2 de rea construda, cidades
cenogrficas, estdios, ilhas de edio, fbricas de cenrios, entre outros,

65

66

possibilitando que a equipe de produo tenha todos os recursos necessrios em


um mesmo ambiente (REDE GLOBO, 2002).
A Globo tida como uma emissora de excelncia tecnolgica, graas a seu
cast de profissionais. Os atores e atrizes que trabalham na Globo so extremamente
valorizados no mercado nacional (VALLADARES, 2005). A qualidade de suas
novelas considerada bastante superior s importadas do Mxico, pelo SBT
(Sistema Brasileiro de Televiso), seu maior concorrente (BORELLI & PRIOLLI,
2000).
O pblico brasileiro se reconhece nas novelas graas aos departamentos de
pesquisa e anlise de mercado da emissora, que buscam inte rmediar o processo de
criao e consumo. Assim, a emissora mantm-se sintonizada com as aspiraes da
audincia (MELO, 1988). As telenovelas se tornaram o gnero mais rentvel na
televiso brasileira. O merchandising nas novelas 30% mais caro que um minuto
de comercial no horrio nobre, que pode chegar a custar U$S 40 mil (BORELLI &
PRIOLLI, 2000). Nem mesmo os concorrentes se propem a disputar o horrio da
novela das oito. Em 1985, um dos principais concorrentes da TV Globo, o Sistema
Brasileiro de Televiso, do empresrio Slvio Santos, utilizou-se da novela para
vender seus produtos: Logo depois da novela da Globo, um filme sensacional:
Pssaros Feridos. No precisa deixar de assistir a novela. Veja a novela e depois
veja o filme. A novela da poca era Roque Santeiro e a estratgia deu certo. O filme
foi exibido em captulos durante uma semana e teve audincia bem superior aos
programas da Globo (mdia de 47 contra 27% da audincia). O empresrio Slvio
Santos sintetizava a busca do segundo lugar ao afirmar a seus executivos: No
podemos ter a idia fixa e obsessiva de tentar derrubar a Globo. A Globo mantm o

66

67

primeiro lugar porque uma estao magnfica, uma das melhores do mundo.
(SILVA, 2000, p. 146).
Uma das grandes preocupaes da emissora parece ser com a qualidade e
modernidade de seus recursos tecnolgicos. A equipe da Globo utiliza tecnologia
digital e unidades mveis de jornalismo para garantir a mxima rapidez na
transmisso de eventos. Algumas unidades mveis, usadas em grandes eventos,
contam com 20 cmeras e a emissora tambm possui um helicptero, chamado
Globocop (REDE GLOBO, 2002). Uma ligao em fibra tica digital entre as sedes
do Rio de Janeiro e de So Paulo permite mais velocidade e menor custo na troca
de matrias, na interligao dos sistemas de informao e comunicao corporativa
(REDE GLOBO, 2002).
A TV Globo parece interferir tambm nas questes econmicas do pas.
Quando da exibio da novela Suave Veneno, cujo personagem principal era um
bem-sucedido empresrio do ramo de mrmores e granitos, o mercado teve a venda
do produto aumentada em 5%, segundo o presidente do Sindicato da Indstria de
Mrmores e Granitos da Bahia (Simagran), Gian Marco Biglia (MEDEIROS, 1999).
Em 2004, a TV Globo recebeu da Associao Brasileira de Propaganda (ABP) o
prmio de veculo do ano, sendo considerada uma empresa que contribui para a
formao da identidade cultural do pas (JORNAL NACIONAL, 2004). Herz (1987)
acredita que a existncia da Rede Globo condiciona toda a economia da
comunicao de massa no Brasil. (p. 218).
Alm de 11 emissoras prprias, a programao da Globo distribuda atravs
de suas afiliadas. So 110 afiliadas que recebem e retransmitem o sinal da Globo,

67

68

entre as quais a Rede Bahia de Televiso, a TV Grande Minas e a TV Rio Sul


(REDE GLOBO, 2002).
Quem gerencia os espaos comerciais da Globo a SUCOM
Superintendncia Comercial. So cerca de 12 milhes de comerciais veiculados ao
ano, com mais de 38 mil clientes e negcios com cerca de cinco mil agncias (REDE
GLOBO, 2002). A Globo a televiso aberta cujos dirigentes controlam os principais
torneios de futebol, como o campeonato brasileiro. A So Paulo Alpargatas,
fabricante das sandlias Havaianas, comprou uma das cotas de patrocnio das
transmisses de futebol da Globo em 2004 por R$ 67,5 milhes (LETHBRIDGE,
2004). Para os times, o contrato com a Globo para transmisso do futebol responde
por 60% da verba de que dispem. Em 2002, a administrao da emissora pagou
R$ 300 milhes para transmitir os jogos (CORONATO, 2002). As cotas de
propaganda para a Frmula Um so tambm bastante valorizadas no mercado,
valendo R$ 14,9 milhes de reais cada em 2000 (FERRAZ, 2000).
A empresa ficou em segundo lugar na pesquisa sobre os veculos de
comunicao mais admirados em todo o pas, encomendada pela revista Meio e
Mensagem e realizada pela Troiano Consultoria de Marca (vide Tabela 2). Os
pontos mais citados pelos 590 representantes do mercado publicitrio que
participaram da votao foram: o contedo, a credibilidade e a independncia
editorial do veculo. Essa pesquisa avaliou o ndice de prestgio da marca (REVISTA
EXAME, 2003). Outra pesquisa realizada com 691 alunos de MBA do IBMEC sobre
a empresa na qual gostariam de trabalhar apontou a Rede Globo como a 12a
empresa sonho de consumo dos alunos, a nica empresa de comunicao citada,
conforme abaixo, na Tabela 3 (MANO, 2003).

68

69

Os veculos mais admirados


Pontuao por ano

Meio

2000

2001

2002

2003

O Estado de S. Paulo (SP)

59

60

66

68

Jornal

Rede Globo de Televiso

67

66

64

67

tv aberta

Folha de S. Paulo (SP)

57

64

69

66

Jornal

Veja

52

57

60

60

Revistas

Exame

46

50

52

54

Revistas

CBN

48

45

45

50

Rdio

Isto

44

49

49

50

Revistas

O Globo (RJ)

48

44

49

49

Jornal

poca

42

39

45

46

Revistas

Gazeta Merc. (SP)

49

56

51

46

Jornal

GNT

42

tv assinatura

SporTV

41

tv assinatura

89 FM

34

35

40

Rdio

Discovery

40

tv assinatura

34

32

32

40

Rdio

40

tv assinatura

MTV Music Television

33

33

32

39

Tv aberta

Jovem Pan Sat FM

39

39

41

39

Rdio

Jornal do Brasil (RJ)

41

36

39

39

Jornal

39

tv assinatura

Jovem Pan Sat AM


Globo News

Multishow

69

70

Zero Hora (RS)

33

41

38

39

Jornal

ESTADO de Minas (MG)

25

30

29

38

Jornal

Superinteressante

26

28

33

37

Revistas

Cartoon Network

36

tv assinatura

Veja So Paulo

35

Revistas

ESPN Brasil

35

tv assinatura

26

32

34

35

Jornal

35

tv assinatura

Correio Brs. (DF)


HBO

Tabela 2: Veculo de Comunicao mais admirado do Pas (REVISTA EXAME, 2003).

Empresa

Votos

PETROBRAS

68

Natura

53

Nestl

33

BankBoston

24

Companhia Vale do Rio Doce

21

Coca-Cola

20

Shell

19

Unilever

17

Microsoft

16

Telemig Celular

16

10

Citibank

15

70

71

11

AmBev

12

11

Embraer

12

11

IBM

12

12

Rede Globo de Televiso

11

13

Banco Ita

14

Unibanco

15

Embratel S.A.

Tabela 3: Empresa Sonho de Consumo (MANO, 2003).

O Jornal Nacional, um dos principais produtos da Rede Globo, completou 35


anos em 2004. Tem garantido uma mdia de 43 pontos no Ibope, o que equivale a
ter 68% dos televisores sintonizados no programa. So 600 jornalistas em 118
cidades

preparando

reportagens

que

so

assistidas

por

31

milhes

de

telespectadores. O Jornal fatura 65 milhes de reais por ms, com intervalos


comerciais de 30 segundos custando at R$ 380.000. Isso o posiciona como o
segundo produto mais rentvel da TV Globo, atrs apenas da novela das oito (LIMA,
2004).
Outra fonte de renda da emissora so os produtos vendidos no mercado
internacional, como as novelas e as sries, exportadas para 128 pases. Por seu
desempenho favorvel no exterior, a Globo chamada por alguns de multinacional
do terceiro mundo (MELO, 1988). Desde 1973, com O Bem-Amado, at os dias
atuais mais de 300 produes foram exportadas (REDE GLOBO, 2002). O preo de
um captulo das novelas no mercado externo varia de US$ 80 a US$ 3000 (FOLHA

71

72

DA TARDE, 1985). Em 1999 foi criado o Canal Internacional da Globo, que transmite
os principais programas da emissora para cerca de 200 mil assinantes nos cinco
continentes (REDE GLOBO, 2002).
Alm das atividades de produo e emisso dos programas a direo da
Globo tambm realiza aes sociais. O primeiro projeto foi o Criana Esperana,
considerado pela Organizao das Naes Unidas um programa-modelo. Outras
atividades de responsabilidade social so: o programa Amigos da Escola. Todos
pela educao.; o projeto Ao Global, em parceria com o SESI Nacional e apoio
do Governo Federal; a concesso de espaos publicitrios e o merchandising social,
presente nas novelas e seriados da Globo. A emissora tambm exibe programas de
contedo didtico, como Telecurso 2000, Globo Ecologia e Ao, em um total
de cerca de cinco horas semanais (REDE GLOBO, 2002).
A empresa est dividida em centrais, por sua vez divididas em gerncias e
departamentos. A seguir uma tabela apresentando as reas:

rea
Sigla
Central Globo de CGAL
Afiliadas
e
Licenciamento
Central Globo de CGCOM
Comunicao

Central Globo de CGE


Engenharia

Central Globo de CGIAP


Informtica,
Administrao e
Planejamento
Central Globo de CGJ
Jornalismo

Atuao
Gerencia a programao das afiliadas e licencia
marcas, personagens e programas da emissora.
Cuida das relaes institucionais e da imagem da
Globo. Divide-se em: Relaes Externas, Diviso
de Propaganda, Projetos Sociais, Produo
Digital, CEDOC e Videographics.
Planeja investimentos em tecnologia de televiso,
desenvolve projetos e cuida da manuteno e
operao do parque tecnolgico da Globo e das
Afiliadas.
D suporte s operaes da empresa (infraestrutura de TI e servios); gerencia os
ativos/patrimnio e os processos de compras e
logstica.
Produz os telejornais (nacionais e regionais),
programas
jornalsticos,
documentrios,

72

73

Jurdico

DIJUR

Negcios
Internacionais

DNI

Central Globo de DOF


Operaes
Financeiras

Oramento
Controladoria

e DOC

Central Globo de CGPRH


Pesquisa
e
Recursos
Humanos
Central Globo de CGP
Produo
Central Globo de CGPG
Programao

Central Globo de CGCQ


Controle
de
Qualidade
Superintendncia SUCOM
Comercial

coberturas nacionais e internacionais.


D suporte a todas as reas, defendendo os
interesses da empresa. Elabora contratos, peas
processuais, registro de marcas e emisso de
pareceres.
Distribui contedos da TV Globo e de suas
empresas coligadas pelo mundo, desenvolve
projetos de produo e co-produo internacional.
Gerencia as operaes financeiras da TV Globo.
Divide-se em: Gesto de Riscos e Seguros, Fluxo
de Caixa e Indicadores, Projetos Financeiros,
Tesouraria e Contas a Pagar, Controles
Gerenciais
e
Relacionamento
Financeiro
Comercial.
Prov a empresa de ferramentas para
planejamento, controle, resultados e custos
atravs de Controllers de Gesto (CG), estando
presente em todas as reas.
Capta e desenvolve talentos; responsvel pela
comunicao com os funcionrios; alocao,
gesto e desenvo lvimento dos recursos artsticos;
e administrao do processo de informaes e
pesquisa dentro da TV.
Produz os programas de entretenimento da Globo
no Projac.
Elabora a estratgia de programao, adquire
filmes, acompanha os ndices de audincia,
adequa os programas aos comerciais exibidos e
busca novos produtos para integrar a grade de
programao.
Cuida da qualidade da programao e
manuteno do Padro Globo de Qualidade.
Avaliao dos programas sob os aspectos de
tica, concorrncia e comercial.
Comercializa
espaos
publicitrios
na
programao. Divide-se em: Comercializao,
Desenvolvimento
Comercial,
Marketing,
Operaes Comerciais, Relaes com o Mercado,
Planejamento e Controle e Globo Esporte.

Tabela 4: As reas de Atuao da Globo (Fonte: ESTAGIAR, 2004).

Alm da TV Globo, outras empresas compem a Rede Globo de Televiso:


Globo Filmes, Globo.com, Globo Marcas e Globosat (ESTEVES, 2004). A Globo
Filmes, criada em 1997 com o objetivo de criar filmes que valorizem a cultura

73

74

nacional e aumentar a sinergia entre televiso e cinema, tem toda a estrutura


empresarial da TV Globo, que entra como scia nos empreendimentos, atuando
como co-produtora e usando como capital a divulgao dos filmes (DIEGUEZ, 2003).
Entre os filmes produzidos, esto grandes sucessos de bilheteria como O Auto da
Compadecida, Carandiru e Cidade de Deus (DIEGUEZ, 2003b).
A Globo.com o portal das Organizaes Globo na Internet e rene os sites
dos principais produtos da TV Globo. O Globo Media Center um dos servios
disponveis e oferece toda a programao da emissora pela internet, alm de
programas antigos como o TV Pirata (TEIXEIRA JR, 2003). A equipe da Globo
Marcas busca parcerias com outras empresas para comercializao dos produtos
Globo, como por exemplo, a parceria com a Natura, que vende cosmticos para
crianas com a marca do Stio do Pica-pau Amarelo, programa infantil exibido pela
emissora (ESTEVES, 2004). A direo da Globosat opera canais a cabo e
composta por: Sportv, Globo News, GNT, Multishow e Telecine (CASTRO, 2003).

4.3 A COMUNICAO CORPORATIVA DA REDE GLOBO DE TELEVISO

Pode-se separar a comunicao corporativa da Rede Globo de Televiso em


duas partes: a comunicao interna e a comunicao externa. Essa separao,
entretanto, meramente operacional, uma vez que a comunicao corporativa deve
ser vista como um conjunto.
Para estudar a comunicao institucional da Globo utilizou-se o material
cedido pela Gerente de Comunicao e Integrao CGPRH Central Globo de
Pesquisa e Recursos Humanos, Andra Mendes; um material de arquivo pessoal

74

75

datado de 1997; alm das entrevistas realizadas e de fontes secundrias das mdias
impressa e televisiva.

4.3.1 A Estrutura Organizacional para Comunicao

A comunicao corporativa na Rede Globo de Televiso feita por duas


centrais da empresa: a CGCOM - Central Globo de Comunicao e a CGPRH
Central Globo de Pesquisa e Recursos Humanos. As duas trabalham juntas quando
se trata de comunicao interna ou interna/externa. Quando a comunicao
apenas externa, a CGCOM a responsvel e quando apenas interna, a
responsabilidade da CGPRH. Jos Land, Diretor da Diviso de Propaganda da
CGCOM esclareceu:

Recebemos
freqentemente
demandas
diretamente
dos
departamentos. Porm no de comunicao interna. Comunicao
interna s quem solicita o RH. O RH o dono do espao, quem
decide o que vai ser colocado nos murais e escaninhos, no portal. Os
departamentos solicitam publicidade externa ou de relacionamento
com veculos da rea.

Em alguns momentos a relao da CGCOM com a CGRH como a de uma


agncia com um cliente. Em outros momentos, como relatou Jos Land: de
parceiros, quando cuidamos de informao da Globo, seja com funcionrios ou com
pblico externo. Usamos os mesmos ativos os artistas.
Andra Mendes, Gerente de Comunicao e Integrao da CGPRH, disse
que acredita que a unio da rea de comunicao com a rea de recursos humanos
vem acontecendo nas grandes empresas, configurando-se como uma tendncia.

75

76

Explicou que trabalha em parceria estreita com a CGCOM e que essa cuida da
comunicao externa e interna sempre que se trata de uma campanha corporativa
que ser veiculada tanto interna quanto externamente. A equipe da CGPRH por
outro lado, cuida de todo o restante da comunicao interna. Assim, quando se trata
do lanamento de um produto ou algum evento comemorativo que ser divulgado
para fora da empresa, o pessoal da CGCOM fica responsvel pela confeco das
peas externas e internas, garantindo a uniformidade da informao. Andra
Mendes garante que todo o trabalho feito sob acompanhamento direto da CGPRH,
que de fato o responsvel pelo que vai ser comunicado aos funcionrios. Os
assuntos de carter interno apenas so feitos pela prpria CPGRH, pois assim ficam
menos custosos e o processo mais gil.
As peas de comunicao da Globo levavam em 1997 a assinatura dacasa,
em referncia Agncia da Casa, como era conhecida a diviso de propaganda.
Posteriormente a CGCOM passou a assinar as peas. As peas internas tambm
sofreram uma mudana desde 2000, quando a colocao da logomarca Globo em
todas as comunicaes tornou-se uma constante, coisa que no se observava nas
peas de 1997.
Segundo Andra Mendes, existe arquivo do jornal interno Aldeo e das peas
utilizadas internamente. Jos Land, da CGCOM, entretanto, se ressente da falta de
arquivamento do material de propaganda:

O CEDOC guarda contedos televisionados e tudo que sai na mdia.


No um centro de documentao interno. A diviso de propaganda
perdeu muito material ao longo dos anos. Com o advento da nova
tecnologia, voltamos a armazenar.

76

77

Os executivos do alto escalo nem sempre participam das atividades de


comunicao, conforme aponta Land:
No d pra participar de todos os detalhes. Semanalmente ocorrem
duas grandes reunies. Uma do conselho estratgico, outra do
conselho editorial. Nessa reunio esto presentes as principais
cabeas das principais reas da Globo e a CGCOM tambm
participa. So levados todos os grandes temas para que todos
opinem e debatam. As campanhas so levadas para aprovao
desse frum desde o incio at o final.

4.3.2 Comunicao Interna

O ambiente da CPGRH descontrado, amplo e sem paredes, de modo a


fazer com que os funcionrios do setor possam trabalhar e interagir durante o dia.
No centro da sala h uma mesa redonda. Existe um projeto de mudana no lay-out
dos prdios mais antigos. O prdio da CGCOM foi reformado, tendo um lay-out de
portas abertas. O departamento de RH tambm mantm as portas abertas.
Andra Mendes narrou ter comeado a trabalhar na Globo em 1992 como
Analista da rea de Recursos Humanos. Posteriormente tornou-se Gerente do
Departamento de Integrao, subordinado Central Globo de Recursos Humanos.
Andra observou que, quando entrou no departamento havia poucos profissionais
de comunicao, mas que a situao se modificou at que todos fossem da rea.
A diretoria da Central Globo de Recursos Humanos (CGRH) aprova
diretamente as atividades de comunicao na Globo, porm, os executivos do alto
escalo das outras reas conhecem apenas as principais campanhas. Talvez essa
distncia tenha surgido com o empresrio Roberto Marinho, criador e presidente da
Globo desde sua fundao at o ano de sua morte. Ele era tido como amvel, gentil,
mas inimigo de organogramas, de administrao, de reunies (BORGERTH, 2003).

77

78

Um fato curioso que Marinho no gostava do departamento de RH, porque nunca


havia contratado seus dirigentes por ali. Pensava at mesmo em extingui-lo
(BORGERTH, 2003). Marinho costumava valorizar seus funcionrios e, segundo
relato de Andra Mendes, por ocasio da entrevista, cerca de 30 antigos
funcionrios designados por Roberto Marinho - recebem comunicaes da
empresa atravs do Jornal Aldeo, alm de uma aposentadoria vitalcia e benefcios.
Jos Land, Diretor da Diviso de Propaganda da CGCOM considerou a
comunicao interna da Globo satisfatria:

O funcionrio muito bem informado. Por ser da rea de


propaganda, j atendi diversos clientes como Souza Cruz, Nestl e
Shoppings. A Globo um show de comunicao interna. Em
qualidade, contedo, nmero de aes, preocupao com benefcios,
sempre mostrando ao funcionrio que a comunicao tem um
departamento muito ativo.

4.3.2.1 Planejamento da Comunicao Interna

Andra Mendes diz que a comunicao na empresa uma via de mo dupla


o departamento planeja comunicao ao longo do ano, aproveitando datas festivas
e lanamento de produtos da empresa e tambm recebe demandas dos
departamentos. Ela ressaltou que o departamento recebe crticas e sugestes dos
funcionrios.
Jos Land explica como a CGCOM participa do planejamento da
comunicao interna:
O RH faz um calendrio no inc io do ano, muitas vezes feito em
conjunto com a diviso de propaganda, de acordo com o calendrio
de ao social, de lanamentos. Sempre que h comemoraes de
datas ou grandes eventos, o RH trabalha junto com a diviso de

78

79

propaganda. Um sistema muito democrtico. Quando eles podem


fazer sozinhos, eles fazem. Quando precisam de ajuda, chamam a
diviso de propaganda.

O diretor explicou como a CGCOM e a CGPRH recebem as demandas


quando do lanamento de novos produtos:

Sempre que um novo produto vai ser lanado a CGP (Central Globo
de Produo) ou a CGJ (Central Globo de Jornalismo) anunciam ao
departamento de comunicao com quatro meses de antecedncia.
feita uma reunio entre o responsvel pelo novo produto, a
CGCOM, a rea de licenciamento de marcas (que aproveita o
produto para um novo negcio), a rea internacional, a rea de
internet e rea de promoes da programao que faz a chamada
dos produtos, acompanha a comunicao do produto ao longo de
sua vida. A reunio feita para que todos tenham a mesma
informao. feito um planejamento de todas as aes, por exemplo
imprensa, divulgao dos personagens, do enredo, do primeiro
captulo, visita da imprensa cidade cenogrfica.

4.3.2.2 Pblicos-alvo da Comunicao Interna

Andra Mendes relato u que a empresa muito grande e que precisa lidar
com um pblico muito heterogneo: elenco, fundadores, cho de fbrica (pblico
industrial do Projac) e executivos e que isso torna o trabalho da comunicao mais
complexo. Por isso segue o lema: comunicao distinta para pblico distinto.
Segue-se uma tabela com o perfil dos funcionrios em 2002:

Profissionais Executivos Elenco

Recursos

de TV

Jornalsticos e Tecnologia

30%

5%

10%

28%

Administrao Negcios

21%

6%

79

80

Tabela 5: Os Diferentes Pblicos Internos da TV Globo em 2002 (Fonte: REDE GLOBO,


2005).

So cerca de 15 centrais com diversas gerncias subordinadas. Andra


Mendes informou contar com a parceria dos diretores das centrais para difuso da
informao.

4.3.2.3 Tipos de Comunicao Utilizados Internamente

Por causa da diversidade do pblico, Andra Mendes explicou que a


comunicao utiliza todo tipo de mdia: Quadro de avisos, panfletagem, e-mail,
cartazes. A gerente exemplifica dizendo que os operrios industriais, que constroem
os cenrios, no tem e-mail e muitas vezes no lem o que est nos quadros de
aviso. Por isso, quando precisa fazer uma comunicao a este pblico, utiliza a
panfletagem.
A rea de comunicao da Globo utiliza cerca de 200 quadros de aviso, um
jornal interno (Aldeo) com tiragem de nove mil exemplares, ramais de atendimento
interno (que em 99 registraram mais de 18 mil ligaes) e eventos de integrao
(festas, campeonatos esportivos, sesses de teatro e cinema, concursos internos)
(REDE GLOBO, 1999). Nos eventos, muitas vezes h a participao da famlia. O
volume de trabalho intenso e a Agncia da Casa, como era conhecida a diviso
de propaganda da empresa, ganhou em 1987 o Grande Prmio de agncia pelo
maior nmero de trabalhos (REDE GLOBO, 1987).
Existem comunicaes gerais, feitas para todos os pblicos igualmente e
tambm comunicaes focadas por rea e por grupos (executivos, elenco). As

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comunicaes so diferenciadas para funcionrios e prestadores de servio pela


diversidade de interesses que existe entre eles. Segundo ela, existem muitos
prestadores de servio e servios terceirizados na empresa, que no tm os
mesmos benefcios que os funcionrios contratados.
O departamento de comunicao da Globo tambm possui uma intranet - a
Globopage para se comunicar com seus funcionrios. Segundo Andra Mendes, a
tecnologia da internet uma garantia de que a informao foi passada, havendo
menos reclamaes de pessoas dizendo que no receberam ou no foram
comunicadas de algo.
Jos Land ressaltou a existncia de um canal de TV interno, exclusivo para os
funcionrios da emissora:

Existe um canal interno de comunicao feito pelo RH onde so


repassadas entrevistas que foram ao ar na emissora, polticas de
treinamento, seminrios, debates. O funcionrio sempre o primeiro
a saber sobre os novos produtos da empresa.

Segundo Andra Mendes, dentre todos os materiais utilizados, o quadro de


avisos/mural continua sendo o veculo mais importante para a comunicao. Os
quadros de aviso so posicionados em frente aos elevadores. Cada mural
separado por assuntos e leva o ttulo Espao Globo. Um dos assuntos do mural o
Programo, onde so divulgadas parcerias com eventos culturais, como descontos
em peas de teatro ou sesses exclusivas de filmes. Outra seo do mural
Sucesso, onde so divulgados os prmios recebidos pela Globo. Uma outra parte
do mural divulga os Benefcios.

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Andra Mendes informou ser o Jornal Aldeo muito antigo, no sabendo


precisar quando ele foi fundado, mas que era feito por pessoas que no eram de
comunicao. Ele enviado para todos os funcionrios, inclusive aqueles de
emissoras afiliadas. Os fundadores da Globo tambm recebem o Jornal Aldeo e
alguns materiais de comunicao.
Land falou sobre a participao da CGCOM no jornal:

O nico jornal interno o Aldeo, rgo oficial de imprensa da TV


feito pelo RH, que o dono do editorial e cuja produo
terceirizada. Uma ferramenta de endomarketing. H um conselho
editorial no qual uma das vagas ocupada pela CGCOM, atravs do
assessor de imprensa.

Anualmente os funcionrios recebem o Balano do Programa de Gesto


Participativa (PGP) com informaes sobre o que de mais importante ocorreu
naquele ano. Almoos temticos tambm so oferecidos aos funcionrios ao longo
do ano. Algumas aes de comunicao espordicas so realizadas em datas
comemorativas da emissora como, por exemplo, a distribuio de fitas cassete
quando dos 35 anos da TV Globo e 50 da televiso no Brasil1 e a distribuio do
livro Roberto Marinho, escrito pelo jornalista Pedro Bial sobre o fundador da TV
Globo, quando este completaria 100 anos.
Busca-se estimular, atravs da comunicao, o engajamento dos funcionrios
nos projetos sociais institucionais e outros que o departamento cria. H, ainda, a
preocupao em colocar a marca da Globo em todas as peas veiculadas e em
1

Foram entregues aos funcionrios da Central Globo de Produo trs fitas de vdeo comemorando
os 35 anos da emissora e os 50 anos da televiso no Brasil (Fita 1 A Tv na nossa
Vida/Jornalismo/Auditrio; Fita 2 Auditrio/Infantil/Humor; Fita 3 Comerciais/Dramaturgia), com a
participao de grandes nomes da televiso como Hebe Camargo, Gugu, Fausto e Xuxa. Na
embalagem, a frase: Um presente especial para quem ajudou a dar vida a tantos sonhos. Voc
parte da histria da TV Globo. Globo, a gente se v por aqui..

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manter o funcionrio atualizado sobre tudo o que acontece na empresa. Segundo a


entrevistada, o funcionrio sempre o primeiro a saber.

4.3.2.4 Resultados da Comunicao Interna

Andra Mendes declarou que a ltima pesquisa sobre Recursos Humanos,


com algumas perguntas sobre a comunicao interna foi realizada em 1997 e que a
ausncia de pesquisas uma das coisas de que mais sente falta na empresa. Sabe
da importncia e da necessidade de realiz-las, mas faz-lo muito caro.
Segundo a gerente, o oramento vem diminuindo ano a ano e o oramento
acaba sendo pequeno para comunicao. Segundo Balano Social de 1999, R$
550.000 foram investidos em comunicao interna.
Andra Mendes observou que as atividades de comunicao so mensuradas
apenas por gasto e por volume.

4.3.3 Comunicao Externa

Foi nos anos 70 que Joo Carlos Magaldi, publicitrio, criou a Central Globo
de Comunicao (BORGERTH, 2003). A CGCOM uma das poucas reas, talvez a
nica, que se relaciona com todas as demais., declarou Jos Land, Diretor da
Diviso de Propaganda da CGCOM - Central Globo de Comunicao.
Segundo Jos Land:

A CGCOM j teve grandes momentos. Foi dirigida pelo Magaldi que


desenvolveu campanhas institucionais importantes em um outro

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formato que tambm deu certo. Foram dele campanhas como Globo
e voc, tudo a ver. e Invente, tente, faa um 92 diferente..

Nessa poca, a Globo tinha seu slogan modificado anualmente. A CGCOM


teve seu projeto reconceituado em 1999, com a entrada do publicitrio Mrio Cohen
como diretor da central. Land relatou:

Ele reforou cinco reas na CGCOM, para que a central funcionasse


como uma empresa de atendimento.
A CGCOM Central Globo de Comunicao - foi um projeto
reconceituado em 1999 com a entrada do Mrio Cohen como diretor
da central. Ele reforou cinco reas na CGCOM, como se fosse uma
empresa de atendimento:
1 - A rea da embalagem, que cuida da cara, da cor, da
personalidade do produto, atravs da marca, da tipologia, da
imagem: a videographics, onde trabalha o Hans Donner.
embaladora das novelas, das vinhetas institucionais, dos
programas, da prpria empresa Globo;
2 - Assessoria de imprensa: h uma grande demanda dos outros
veculos por essa rea. Existem, cerca de trinta revistas que falam
sobre televiso, gente que vive da nossa prpria notcia. Antes era
uma assessoria externa terceirizada. A imprensa a rea de
relacionamento com os outros canais de comunicao, tem uma
estrutura de jornalistas que acompanham diariamente cada produto,
criam releases, alimentam o site de imprensa com fotos, temas,
pautas, entrevistas, tudo que acontece na produo diariamente. O
CEDOC arquiva isso tudo, uma grande biblioteca, o maior acervo
televisivo e jornalstico da Amrica latina;
3 - rea de propaganda: atravs da linguagem publicitria visa
fortalecer a divulgao dos produtos, atravs da textura, som,
emoo, imagem, atuao, convencer o telespectador sobre o que
o produto. Queremos informar, entreter e educar;
4 - rea de responsabilidade social: cuida dos projetos sociais nos
quais a Globo atua. Ajuda ONGs e entidades sem fins lucrativos
atravs do merchandising social. Erlang, atual diretor da central,
comandou a estruturao e a implantao dessa rea;
5 - rea de RH: cuida das polticas de comunicao com o
funcionrio. Eles definem o que vai ser dito, as pautas de
comunicao com o funcionrio e em alguns momentos o RH solicita
diviso de propaganda a execuo de algumas peas. Algumas
peas so feitas pelo RH, por profissionais de comunicao.

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4.3.2.1 Planejamento da Comunicao Externa

As comunicaes externas no tm um planejamento prprio e dependem do


lanamento dos novos produtos da emissora. Normalmente as demandas so feitas
com quatro meses de antecedncia, conforme relatou Land:

Sempre que um novo produto vai ser lanado a CGP (Central Globo
de Produo) ou a CGJ (Central Globo de Jornalismo) anunciam ao
departamento de comunicao com quatro meses de antecedncia.
feita uma reunio entre o responsvel pelo novo produto, a
CGCOM, a rea de licenciamento de marcas (que aproveita o
produto para um novo negcio), a rea internacional, a rea de
internet e rea de promoes da programao que faz a chamada
dos produtos, acompanha a comunicao do produto ao longo de
sua vida. A reunio feita para que todos tenham a mesma
informao. feito um planejamento de todas as aes, por exemplo
imprensa, divulgao dos personagens, do enredo, do primeiro
captulo, visita da imprensa cidade cenogrfica.

4.3.2.2 Pblicos-alvo da Comunicao Externa

As comunicaes externas so direcionadas para os telespectadores e para


os stakeholders da empresa. Outros veculos de comunicao, como revistas
especializadas em televiso tambm fazem parte do pblico-alvo da CGCOM.

4.3.2.3 Tipos de Comunicao Utilizados Externamente

Land observou que A diviso de propaganda trabalha com diversos


materiais.. o importante, segundo o diretor, manter a marca em evidncia: Existe
uma nica marca que a TV Globo.

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86

Desde 2000, a emissora mantm um nico slogan Globo. A gente se v por


aqui. que tem diversos significados para a empresa, como relatou Jos Land:

O slogan Globo. A gente se v por aqui. quer dizer muitas coisas


ao mesmo tempo. Primeiro, que a Globo espelho e janela ao
mesmo tempo. Se voc olhar pela Globo vai ver um exemplo do que
o Brasil. uma empresa que mostra a cor, o jeito, o som, a forma
de ser do Brasil e dos brasileiros. Reflete a msica, a dramaturgia, a
cultura, o jornalismo, o esporte.
tambm um convite ao encontro. Passa mais tarde l em casa, a
gente se v por aqui.
Ento a explicao perfeita para esse trip, um slogan que
resume o conceito que a gente quer difundir e enquanto no tivermos
um melhor, no o trocamos. J est em vigor desde 2001 e teve
filhotes: a gente v por aqui solidariedade, educao, cultura,
teatro, cinema, anncios em parceria, veiculados gratuitamente, uma
de nossas aes de responsabilidade social.

O slogan resume o conceito que a empresa quer difundir. Segundo Marluce


Dias da Silva, diretora-geral da TV Globo, o objetivo manter a Globo como o
melhor veculo de comunicao para todos os brasileiros (CAIXETA, 1999).
Na campanha de 2003/2004, a equipe da Globo lanou o slogan Acreditar no
Brasil a nossa vocao.. A campanha falava sobre o apoio e a participao da
emissora em diversas atividades culturais do pas. Cada filme trazia o depoimento
de alguma personalidade e terminava com uma adaptao da frase Globo. A Gente
se v por aqui., fazendo referncia ao tema exposto. Claudia Costim - Secretria da
Cultura do Estado de So Paulo observou, por exemplo, a importncia da TV
Globo como divulgadora da literatura brasileira, com depoimentos de atletas. A frase:
Literatura. A gente v por aqui., finalizava o filmete. O ator Antnio Fagundes
falava sobre o apoio da Globo ao cinema nacional, no s permitindo a participao
de seus atores, como tambm divulgando os filmes nacionais. A frase que assinava
o filmete era: Cinema. A gente v por aqui.. Mil Vilella, presidente do Museu de

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Arte Moderna, dava testemunho do apoio da TV aos museus do pas, assinando a


frase: Artes plsticas. A gente v por aqui. (A campanha completa encontra-se
descrita no Anexo 4).
Junto a essa campanha, a comunicao da TV Globo fez uma homenagem a
seus funcionrios atores aniversariantes do ms. A cada ms, pequenos filmetes
mostravam os trabalhos do ator na emissora e, em off, a locuo: Janeiro o ms
de aniversrio de Marlia Pra. Parabns Marlia Pra. Parabns autores e diretores
por tantos personagens emocionantes, divertidos, encantadores. A Globo acredita
que a nossa cultura fica mais forte quando grandes empresas se juntam a grandes
talentos. Brasil. A gente v por aqui..
Land explicou que a TV Globo tambm trabalha em conjunto com outras
empresa:
Talento est em qualquer lugar. A gente tem por conceito trabalhar
com estruturas externas. J fizemos trabalhos com a Almap, WBrasil, Giovanni, Fisher Amrica. A campanha de 40 anos da Globo
est sendo feita pela DM9. Alm das agncias, trabalhamos com
empresas de design, produtoras, grficas. A gente movimenta muito
o mercado de propaganda. Somos grandes empregadores indiretos.

Nesse caso, Land explicou que h o acompanhamento direto do trabalho:


Funcionamos como uma agncia normal. Ento, algum da diviso vai negociar
com essas empresas externas.

4.3.2.4 Resultados da Comunicao Externa

Foi atravs de pesquisas que a Globo optou pela adoo de um slogan nico.
Jos Land contou como se deu o processo de mudana:

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88

Ao longo da histria a Globo j teve vrios posicionamentos,


reconhecidos em pesquisas at hoje, como: Quem tem Globo, tem
tudo, Invente, tente, faa um 92 diferente, Globo e voc, tudo a
ver. Havia uma filosofia de mudar o slogan todo ano, uma nova
roupagem estratgica de slogan. Fez-se uma pesquisa de imagem
da marca com formadores de opinio e decidiu-se procurar um nico
slogan, que refletisse o posicionamento e a misso da Globo:
informar, entreter e educar e criou-se o novo slogan Globo. A
gente se v por aqui., que quer dizer muitas coisas ao mesmo
tempo.

Assim, no que se refere comunicao externa, pesquisas so


realizadas ocasionalmente, quando ocorrem mudanas substanciais na mensagem,
embora este procedimento no seja regular.

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5 ANLISE DO CASO

O estudo buscou verificar de que forma a comunicao corporativa auxilia


ou no a implementao da estratgia. As peas de comunicao foram
estudadas para a verificao de suas relaes com a estratgia da empresa.
O crescimento estratgico leva reorganizao constante da estrutura da
empresa, ou seja, o design da organizao atravs do qual a empresa
administrada. essa estrutura que define as linhas de autoridade, de comunicao
e de informao entre os membros (CHANDLER, 1962). A implementao da
estratgia o conjunto de aes executivas que regem os movimentos da empresa
em direo ao futuro escolhido quando da formulao da estratgia. (ROCHA &
CHRISTENSEN, 1999, p. 249). No entanto preciso estar atento ao funcionamento
da organizao. A ao a verdadeira razo de ser da empresa e a estratgia deve
acompanha-la (ROCHA & CHRISTENSEN, 1999).
A qualidade da estratgia tem relao direta com suas foras morais e
materiais. a estratgia que leva a empresa na direo desejada e d significado s
aes do dia-a-dia, pois essas so parte do plano futuro. Implementar a estratgia,
portanto, exige a capacidade de realizar adaptaes e alteraes no planejado para
atender aos imprevistos do real (ROCHA & CHRISTENSEN, 1999). um trabalho
continuo e sujeito a ajustes e revises. Apesar disso o planejamento no perde sua
importncia, pois ele que ajuda a empresa a enfrentar a realidade (BETHLEM,
2002).
Por ser a Globo uma empresa que oferece servios - definidos aqui como
experincias compostas por emoo e humor - h que estar atenta ao composto de
marketing expandido de servios que, alm dos quatro Ps tradicionais do marketing

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(produto, preo, praa, promoo) engloba pessoas, evidncia fsica e processo. Os


produtos oferecidos na Globo tm uma tangibilidade relativa, e estariam
provavelmente no meio do espectro de tangibilidade proposto por Zeithalm & Bitner
(2003). As empresas de servios precisam se preocupar mais com a comunicao,
treinar os funcionrios que esto em contato com o pblico, que representam a
empresa, para que atuem de acordo com a estratgia da empresa. Para que isso
ocorra, preciso que os funcionrios participem da formulao, planejamento e
implantao da estratgia (BOWEN & FORD, 2002). importante, porm, ressaltar
que, apesar da estratgia

requerer

pessoas,

pode

haver

problemas

na

implementao da estratgia se ela for conduzida por pessoas, sistema, estrutura ou


cultura erradas (AAKER, 2003).
A motivao pode afetar a implementao da estratgia. A motivao
ampliada quando os funcionrios esto ligados cultura e aos objetivos corporativos
(AAKER, 2003). A cultura organizacional chave para implantao da estratgia,
pois gera foco, motivao e estabelece normas (AAKER, 2003).
Utilizaram-se as perguntas da pesquisa como roteiro para anlise do caso.
Assim sendo, cada pergunta da pesquisa respondida luz das informaes
coletadas e anteriormente apresentadas, procurando-se associar literatura
examinada.

1- Qual a estrutura organizacional para as atividades de comunicao da


empresa e de que forma esta estrutura facilita ou dificulta a coordenao
estratgica das atividades de comunicao?

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Na Globo, a comunicao corporativa feita por dois departamentos: pela


Diviso de Propaganda, subordinada CGCOM e pela CGPRH, subordinada
CGRH. Ambas as centrais so subordinadas aos Conselhos Editorial e Estratgico,
por sua vez subordinados Diretoria Geral da empresa. A Diviso de Propaganda
tambm trabalha com agncias de publicidade externas. Pelo nvel de subordinao,
as duas reas parecem ter acesso fcil direo da empresa, no sofrendo a
comunicao entraves burocrticos.
No que se refere comunicao interna, importante observar como a rea de
comunicao se encontra situada em relao rea de Recursos Humanos. Esta
ltima a responsvel pela comunicao interna e solicita apoio da CGCOM quando
vai comunicar internamente produtos e campanhas que tambm sero veiculadas
externamente. Nesses casos, a equipe da CGCOM faz as peas. Essa parece ser
uma soluo interessante para manter a unicidade do discurso e utilizar as
competncias de ambas as reas Recursos Humanos, detentora de conhecimento
sobre os funcionrios e Comunicao, detentora de conhecimento sobre como
comunicar na confeco das peas internas.
Quando a comunicao exclusivamente interna, o pessoal da CGPRH faz as
peas sozinha, depois de t-las solicitado durante anos CGCOM. Percebeu-se que
assim haveria economia de custos e rapidez no processo.
A comunicao corporativa sob responsabilidade dos departamentos de
comunicao e recursos humanos na Globo segue uma tendncia que , ao mesmo
tempo recomendada por tericos e cada vez mais presente no mercado. De fato,
autores como Guiniven (2001) e Neves (1998) afirmam que a comunicao deve
operar junto com recursos humanos, particularmente no que se refere

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92

comunicao interna. Para Neves (1998), a comunicao interna um servidor de


recursos humanos. A rea de Recursos Humanos define a estratgia, os objetivos e
as mensagens centrais, e a comunicao executa. Nassar (2004b) acredita que o
profissional de RH deve ser, cada vez mais, um especialista em comunicao e com
as suas interfaces no campo das Cincias Humanas como a psicologia
organizacional, cincias sociais e antropologia. O profissional de RH deve
administrar as pessoas da organizao de frente para o que est acontecendo na
sociedade e no ambiente das empresas. Neste sentido, a forma como as atividades
de comunicao esto sendo conduzidas na Globo parece alinhar-se com as
tendncias atuais prescritas pelos autores.
A comunicao empresarial deriva da cultura da empresa (BAHIA, 1995). Ela
atua como sua difusora. E, assim como a cultura, deve ser de responsabilidade
gerencial da alta direo. Portanto, para que possa atuar de forma satisfatria, a
rea de comunicao precisa conhecer bem a empresa, sua histria, sua cultura
(CAHEN, 1990). A cultura e a comunicao apenas se concretizam por meio de
pessoas (BERALDO, 2003), o que reala a importncia do trabalho junto com o
departamento de Recursos Humanos.
Para ser elaborada, a comunicao precisa de informaes. Assim, de suma
importncia o tratamento dado aos arquivos, que precisam gerar uma rpida
recuperao das informaes disponveis (CAHEN, 1990). Segundo Bahia (1995),
Comunicao um processo social bsico e informao um processo bsico da
comunicao.. Assim, a falta de cuidado com o arquivamento das peas internas na
Globo pode ser um erro. O arquivamento das peas de comunicao utilizadas
importante, uma vez que faz parte da histria da empresa ao longo do tempo. A rea

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de comunicao deve ser a responsvel pela existncia de Centros de


Documentao que aglutinem esses dados (TOTINI, 2004).
A CGCOM atendendo e atuando nas reas de embalagem, assessoria de
imprensa, propaganda, responsabilidade social e recursos humanos mostra uma
preocupao da empresa em padronizar sua comunicao corporativa. O fato de
unificar as peas externas e internas parece importante para que o funcionrio
conhea a empresa como um todo, dando ainda consistncia, unidade e sinergia a
todo o processo de comunicao da empresa.

2- Como feito o planejamento da comunicao e qual a sua relao com o


planejamento estratgico da empresa?

No parece existir, na empresa, um planejamento de comunicao corporativo,


que sirva como instrumento de apoio implementao da estratgia traada pela
empresa. De fato, no se evidenciou, ao longo das entrevistas, uma conexo formal
entre o planejamento estratgico da organizao como um todo e o planejamento da
comunicao.
A ausncia de uma conexo formal entre os dois nveis de planejamento pode ter
implicaes negativas, uma vez que a sinergia entre o planejamento estratgico e o
planejamento da comunicao passa a depender da capacidade individual dos
gestores de internalizarem aspectos relevantes da estratgia da empresa e traduzilos na comunicao, o que pode ou no ocorrer de forma adequada. A literatura ,
de fato, bastante clara no que se refere necessidade de se conectar esses dois
nveis de planejamento. Segundo Bethlem (2002), o sistema de administrao

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estratgica deve se preocupar com a estrutura organizacional, com os aspectos


operacionais, com as caractersticas dos produtos e processos, e tambm com as
linhas e caractersticas de comunicao, incluindo a manuteno de comunicao
permanente e rpida com o planejamento estratgico. Aaker (2003) tambm
corrobora essa idia quando diz que a estratgia deve interagir com a estrutura, os
sistemas, as pessoas e a cultura (quatro componentes organizacionais) e tambm
com

desempenho

organizacional.

considerao

dos

componentes

organizacionais ajuda o negcio a identificar problemas de implementao atuais e


potencias e entender como a organizao pode se adaptar a eles.
As organizaes so compostas, em sua estrutura informal, por seres humanos.
Essas pessoas no querem ser apenas materiais de manipulao. Elas tm suas
necessidades de realizao e essas necessidades podem apoiar ou acabar
derrubando a estrutura formal da organizao. As relaes humanas so grande
fonte de energia e podem ser orientadas para engrandecimento da organizao
(SELZNICK, 1972).
Um planejamento de comunicao, entretanto, parece ser feito pelas reas que
respondem pela comunicao corporativa, que , atravs de seus dirigentes, percebe
sua importncia e seu papel no processo estratgico da empresa. Por exemplo, as
reunies quando do lanamento de um novo produto, das quais participam o
responsvel pelo novo produto, a CGCOM, a rea de licenciamento de marcas (que
aproveita o produto para um novo negcio), a rea internacional, a rea de internet e
rea de promoes da programao so uma mostra de unicidade do discurso
comunicativo.

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Ainda assim, a falta de formalizao do planejamento estratgico alinhado ao


planejamento de comunicao faz com que a empresa sub-utilize o potencial de sua
comunicao corporativa, alm de correr riscos de haver rudos no dilogo das
intenes estratgicas da organizao com seus stakeholders.

3- De que forma so definidos os pblicos-alvo a que se destinam as


comunicaes internas e externas?

A comunicao corporativa se dirige internamente aos funcionrios, desde o


cho de fbrica at os executivos, passando tambm por atores, diretores e
jornalistas. Apesar da diversidade dos pblicos internos, a comunicao modifica-se
mais na forma do que no contedo, o que coerente com as prescries dos
tericos. A empresa utiliza, ainda, muitos prestadores de servio nas diversas reas.
Esses, algumas vezes so excludos da comunicao, por no disporem dos
mesmos benefcios que os demais. Nesse sentido, a empresa precisa considerar
com bastante cuidado as aes de comunicao, de modo a no causar um discurso
ambguo.
Externamente, a empresa se comunica com seus telespectadores, utilizando a
comunicao corporativa como elo entre os diversos produtos que veicula. Assim,
consegue manter o padro de qualidade e uma coerncia entre seus mais variados
produtos, que vo desde programas infantis, humorsticos e interativos, at
programas jornalsticos e informativos. A comunicao corporativa externa tambm
direcionada aos acionistas e clientes da empresa que, por sua natureza, sobrevive

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de parcerias publicitrias. A empresa precisa manter um discurso unificado com


seus pblicos externos pagantes (anunciantes) e no pagantes (telespectadores).
Embora sejam pblicos distintos tanto interna quanto externamente h forte
preocupao, por parte da CGCOM, em coordenar as comunicaes que se dirigem
a cada um desses pblicos, de modo a construir uma imagem consistente da
empresa. Por isso a preocupao, por exemplo, em utilizar essa rea para
campanhas internas quando o assunto tambm ser veiculado externamente.
No que se refere integrao entre a comunicao interna e externa da
empresa, cabe ainda observar a forma pela qual a empresa busca manter os
funcionrios a par do que acontece na empresa, havendo a preocupao de que
sejam os primeiros a saber, por exemplo, sobre lanamentos de novos programas.
Esta prtica consistente com as recomendaes existentes na literatura. Por
exemplo, Berry & Parasuraman (1995) ressaltam a importncia de mostrar a
comunicao externa primeiro para os funcionrios, para criar comprometimento e
atitude favorvel. Executivos que querem obter sucesso organizacional devem
dirigir sua ateno para as necessidades com o pblico interno, em primeiro lugar
(MARCHIORI, 1995).
Berry & Parasuraman (1995) alertam que gerentes podem ser pouco eficientes
em passar informaes importantes para seus funcionrios. importante perceber
que os membros da empresa formam grupos e no recebem passivamente o que
lhes comunicado. Atravs de um processo mental de seleo, rejeio, aceitao e
interpretao da informao, os indivduos reagem s mensagens que lhes chegam.
Muitas vezes, a mensagem no chega diretamente ao indivduo e sim atravs de um
lder de opinio (em geral lderes informais), que o influencia. Nesse sentido, a

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preocupao mostrada na Globo pela difuso correta da informao no mbito


interno da empresa uma prtica recomendvel, j que, por seu tamanho e
complexidade, as distores podem facilmente ocorrer, quando deixado
exclusivamente aos gerentes o papel de se comunicar com os funcionrios.
As caractersticas da comunicao so influenciadas pela cultura organizacional.
A cultura influencia o tipo de comunicao a ser praticada na empresa, sua forma e
veculos e tambm o contedo e os fluxos (BERALDO, 2003). No caso da Globo,
trata-se de uma empresa com forte cultura organizacional e isto no poderia deixar
de influenciar suas escolhas na rea de comunicao.
A existncia de um lder emblemtico como o empresrio Roberto Marinho e o
apelo comunicativo que a empresa faz com sua imagem tambm encontra apoio na
literatura. Razes exclusivas, estilo pessoal e experincia do fundador so smbolos
extremamente potentes de comunicao e a existncia de um heri facilita a
comunicao, uma vez que ele personaliza e legitima valores e normas (AAKER,
2003). Alm disso, sua presena como smbolo na empresa um elemento
unificador do discurso de comunicao atravs de toda a empresa.
A Unesco, rgo de cultura das Organizao das Naes Unidas (ONU), prope
que nos modelos estratgicos de comunicao constem: destaque dos valores
nacionais, responsabilidade cultural e social, humanizao interna atravs de
manifestaes

dos

empregados

prioridade

comunicao

institucional

(TORQUATO, 1986). Culturas organizacionais esto ultimamente entrelaadas


cultura nacional onde a organizao opera. A cultura nacional se reflete na
organizao atravs das crenas de seus fundadores, lderes e membros (SCHEIN,
1999). A campanha Acreditar no Brasil a nossa vocao., que fala sobre o apoio

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e a participao da emissora em diversas atividades culturais do pas, funciona


como forte apelo para o consumidor brasileiro, uma vez que a cultura um dos itens
importantes quando da escolha de um servio (ZEITHALM & BITNER, 2003). A
campanha aponta na direo sugerida pela Unesco, sobre os modelos estratgicos
de comunicao ideais e tambm tm o apoio de Selznick (1972) que afirma que as
organizaes tm mais valor quando simbolizam as aspiraes da comunidade. A
homenagem aos funcionrios atores aniversariantes do ms mostra a valorizao do
funcionrio, que tambm membro da comunidade em questo.

4- Quais os tipos de comunicao utilizados no que se refere a pblicosalvo, contedo mdia e freqncia? H sinergia com o planejamento
estratgico?

Os problemas de comunicao e coordenao aumentam proporcionalmente ao


tamanho da organizao (GREINER, 1998). Naturalmente, em uma organizao
como a Globo, pelo seu porte e complexidade, diversas formas de comunicao
precisam ser utilizadas, tanto no que se refere comunicao interna quanto
comunicao externa.
As comunicaes internas da TV Globo so bastante diversificadas e buscam
atingir todos os pblicos: elenco, fundadores, cho de fbrica (pblico industrial do
Projac) e executivos.
Para atingir a diversidade de pblicos-alvo internos, a equipe da Globo utiliza
diversas formas de comunicao, de quadros de aviso a eventos de integrao. Nos
eventos, muitas vezes h a participao da famlia, fator positivo para motivar

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funcionrios, segundo Porcaro (2002). A prtica de utilizar diferentes ferramentas de


comunicao corroborada por Pessoa (2004) que diz que um s veculo incapaz
de cobrir a demanda de pblicos com diferentes escolaridades.
Sandelands (1994) diz que a maneira de transmitir a mensagem deve ser
adaptada para cada grupo, o que parece acontecer na TV Globo. As comunicaes
diferenciadas para funcionrios e prestadores de servio, entretanto, no muito
recomendada, apesar da justificativa de Andra Mendes do fato ocorrer pela
diversidade de interesses que existem entre eles. Neves (1998) lembra que, mesmo
com pblicos diferentes, a mensagem deve ser nica.
A comunicao da Globo preocupa-se em colocar sua marca em todas as peas
veiculadas, interna e externamente. De fato, papel da comunicao manter e
valorizar a marca como patrimnio. A marca representa a procedncia e a
responsabilidade pelo produto e funciona como um sinal de qualidade, credibilidade
e como um fator de diferenciao da empresa (RUSSO, 1987).
A mudana da assinatura das peas de comunicao da Globo de dacasa, em
referncia Agncia da Casa, como era conhecida a diviso de propaganda, para
CGCOM, funciona como incentivo ao conhecimento da rea de comunicao pelos
funcionrios das outras reas. As peas internas tambm sofreram uma mudana
positiva desde 2000. Podemos notar uma preocupao consta nte a partir dessa data
de colocao da logomarca Globo nas peas, coisa que no se observava nas
peas de 1997.
A mudana no lay-out dos prdios reflete a preocupao da empresa com seus
artefatos fsicos. Segundo o arquiteto paulista Edo Rocha, apostar no planejamento
do ambiente de trabalho investimento garantido para as empresas., mas lembra

99

100

que alm do espao fsico preciso levar em conta o funcionamento e a cultura da


organizao (BRANDA, 2004). Branda (2004) diz que em ambientes planejados h
reduo de 25% das despesas com energia e aumento de 15% na produtividade dos
funcionrios. Cadeiras mais confortveis aumentam o tempo de permanncia do
funcionrio. O conforto trmico, a qualidade do ar, a iluminao e a acstica so
caractersticas que influenciam o trabalho. Branda (2004) resume afirmando que ter
uma equipe satisfeita a forma mais eficiente de obter bons resultados financeiros e
uma excelente imagem corporativa.
A empresa estimula, atravs da comunicao, o engajamento dos funcionrios
nos projetos sociais institucionais e outros que o departamento cria. Segundo
Porcaro (2002), entretanto, aes sociais no fomentam orgulho nos funcionrios.
Nas vinhetas veiculadas na TV (vide anexo) e nas peas impressas veiculadas
externamente, a emissora tende a manter o padro de colocar sua logomarca.
Conforme Russo (1997), uma marca de valor deve ser inconfundvel, memorvel,
acessvel, desejvel e expansvel. Assim sendo, a marca da Globo pode e deve se
expandir a suas peas de mdia impressa. Outra caracterstica positiva a
manuteno do slogan Globo. A gente se v por aqui..

5- De que forma so avaliados e mensurados os resultados da


comunicao?

Uma falha importante detectada no estudo, no que diz respeito utilizao da


comunicao corporativa como ferramenta estratgica pela Globo a falta de

100

101

mensurao do impacto da comunicao. As atividades de comunicao da Globo,


segundo os depoimentos obtidos, so mensuradas apenas por gasto e por volume.
Em muitas empresas, gasta -se muito com o operacional da informao e pouco
com a avaliao de seu funcionamento (WADDINGTON, 2002). Porm, para saber
como est a imagem da empresa, conhecer as preocupaes, aspiraes e atitudes
dos funcionrios, h que se fazer pesquisas (BERRY & PARASURAMAN 1995). o
feedback que valida a estratgia da comunicao (NEVES, 1998). Para Neves
(1998), a pesquisa o insumo bsico dos comunicadores.
A implantao da estratgia no um processo tranqilo de execuo do
planejado. Faz-se necessrio um acompanhamento constante dos resultados
obtidos para manter-se no rumo desejado (BETHLEM, 2002). Rocha & Christensen
(1999) so ainda mais contundentes e vem o sistema de medio como um
requisito bsico para o avano estratgico. Segundo os autores, preciso avaliar e
controlar o andamento da estratgia, de modo a garantir uma proximidade maior do
que foi planejado. A avaliao guia o comportamento e pode afetar diretamente a
implantao da estratgia (AAKER, 2003).
Apurar os resultados da comunicao uma tarefa rdua , que deve ser
realizada permanentemente, dadas as constantes mudanas que ocorrem no meio
empresarial. A partir das auditorias possvel avaliar se o plano de comunicao
est sendo capaz de repassar sociedade, aos funcionrios e imprensa o
conceito adotado pela empresa, fortalecendo a sua imagem institucional (PESSOA,
2004). O uso de pesquisas, grupos de foco e entrevistas em profundidade podem
ser teis na deteco de subculturas e fluxos de informao dentro da empresa
(MITCHELL, 2002). Pessoa (2004) cita algumas ferramentas eficazes para fazer o

101

102

monitoramento do plano de Comunicao de empresas: alm das pesquisas de


ambiente interno, a organizao pode adotar pesquisa qualitativa de Comunicao,
avaliao com os comits de Comunicao, formulrios de avaliao e avaliao
informal.
Pessoa (2004) afirma que a comunicao s eficiente se ela tem via de mo
dupla. Por isso, o retorno obtido dos receptores precioso para avaliar no s a
eficcia da comunicao, mas tambm a imagem que se tem da empresa e ajustes
que devem ser providenciados. Roger Cahen (1990) discorda do conceito
comunicao uma via de mo-dupla, pois, segundo o autor, o conceito sugere
que toda mensagem tem um retorno direto, em perfeita ordem. Para Cahen (1990), a
comunicao como uma teia de aranha, onde mexer em um fio leva a um
movimento de todos os fios. Em outras palavras, uma comunicao pode no atingir
seu receptor esperado ou atingi-lo ao mesmo tempo em que atinge outros
receptores inesperados. Da mesma forma, o retorno pode vir do receptor ou de
qualquer outra fonte, como de outras empresas no caso da comunicao
empresarial.

102

103

6 CONSIDERAES FINAIS

Este trabalho procurou analisar o caso da Rede Globo de Televiso sob a


perspectiva da relao entre a comunicao da empresa e sua estratgia. Por se
tratar de um estudo de natureza exploratria, utilizou-se o mtodo de estudo de
caso, que permite levantar informaes e indcios de natureza variada, de modo a
procurar entender o problema de pesquisa. Este mtodo no permite chegar a
generalizaes com relao a outras empresas e situaes, estando limitado ao
caso especfico que foi objeto do estudo. Alm disso, o principal tipo de informao
utilizado, as entrevistas em profundidade com gestores da empresa, passvel de
vis, uma vez que a qualidade das informaes obtidas depende, em grande parte,
de que os entrevistados disponham das informaes solicitadas, possam e desejem
transmiti-las ao pesquisador.
O estudo sobre a comunicao corporativa da Rede Globo de Televiso
sugere que a empresa utiliza sua core competence, a saber, a comunicao,
tambm em seu relacionamento corporativo, tanto com os funcionrios, quanto com
o ambiente que a cerca. Isso, entretanto, parece ser uma tendncia relativamente
recente, do ano 2000 para c, quando a emissora passou a dar sinais de que os
seus esforos de comunicao estariam a servio da filosofia estratgica traada.
Entretanto, essa prtica parece ser mais uma iniciativa dos setores responsveis
pela comunicao corporativa do que propriamente uma deciso dos executivos
responsveis pela direo geral da emissora e seu rumo estratgico.
Antes de 2000, como mostram as peas de comunicao interna e tambm o
material divulgado pelo canal televisivo, a empresa tinha uma comunicao
corporativa bastante criativa, porm vazia de contedo estratgico. Os slogans

103

104

veiculados na TV eram trocados anualmente, sem uma preocupao com o


contedo. Da mesma forma, os cartazes e convites impressos distribudos aos
funcionrios com freqncia omitiam a logomarca da empresa, sinal que aponta para
falta de padro em suas mensagens.
As reunies do alto escalo da qual participa a CGCOM, mas no o RH
apontam em uma direo de comunicao ainda antiquada, valorizando o que ser
veiculado externamente, mas no internamente. Tambm parece no existir um
planejamento anual do uso da comunicao como ferramenta estratgica, utilizandoa como auxiliar dos objetivos estratgicos da empresa. O que ocorre a utilizao
da comunicao corporativa quando do lanamento de produtos, ficando assim mais
subordinada ao marketing do que estratgia empresarial.
A mudana ocorrida na comunicao corporativa parece seguir uma mudana
ocorrida em nvel gerencial, uma vez que aconteceu logo aps a deciso dos
gestores da famlia Marinho - Roberto Irineu, Joo Roberto, Jose Roberto de
modificar a gesto familiar exercida at ento, para uma gesto profissional. Os
membros da famlia passaram, a partir desse momento, a cuidar do rumo estratgico
que a empresa deveria seguir e foi assim que pensaram na Rede Globo de
Televiso como a televiso do Brasil.
A emissora j detinha todas as condies de ser a grande representante da
televiso brasileira, dado que j tinha sido reconhecida como uma das maiores
produtoras de contedo prprio de televiso do mundo, alm de ter como seu
principal produto a novela, retrato da cultura do pas e de seus habitantes. A direo
da Rede Globo desde o incio de suas atividades buscou representar o Brasil,
tentando criar produtos com a cara dos brasileiros. Essa identificao teve, durante

104

105

sua histria, aspectos positivos, quando servia de ferramenta educativa ou


propagadora dos diferentes Brasis existentes no grande Brasil, mas tambm
negativos quando tentou ser manipuladora da vo ntade de seus dirigentes, utilizando
para tanto o grande poder de interferir nas decises do povo brasileiro. A emissora,
hoje, ainda objeto de crticas com relao ao uso que a emissora faz do poder de
influncia sobre a populao que possui. Entretanto, esse no foi o escopo desse
trabalho, apesar desse ter relao direta com o tema comunicao corporativa.
A Rede Globo de Televiso representa hoje o Brasil aos olhos de
telespectadores em vrios pases do mundo, atravs dos produtos novelas e
minissries, e mais recentemente, filmes que vende ao estrangeiro e tambm do
canal internacional que possui, presente nos cinco continentes do mundo. E, entre
vantagens e desvantagens desse domnio sobre a imagem do pas, h que se
reconhecer um aumento da participao brasileira nas grandes questes mundiais e
no crescente aumento de interesse do mundo sobre nosso pas.
Os profissionais de comunicao da TV Globo parecem saber o poder de
persuaso que tm, e as informaes levantadas indicam que o esto utili zando em
seu favor, pelo menos no que diz respeito comunicao corporativa. Entretanto,
para afirmarmos com mais propriedade a veracidade e a conscincia sobre esse
fato, novas pesquisas precisam ser feitas, como, por exemplo, a avaliao do
impacto da comunicao corporativa da emissora sobre seus pblicos internos me
externos. Avaliaes de faturamento, aumento do market-share ou aumento de
horas de consumo dos produtos da Globo podem ser indicadores a buscar-se, em
futuros estudos quantitativos, visando compreender melhor o fenmeno em estudo.

105

106

Assim sendo, finaliza-se esse estudo com a crena de ter sido esse um
estudo preliminar, que mostra indcios de um movimento positivo da empresa no
sentido de estabelecer conexes entre a comunicao e a estratgia corporativas,
embora o planejamento estratgico corporativo no parea estar diretamente
vinculado ao planejamento da comunicao, particularmente da comunicao
interna. A conexo entre comunicao e estratgia parece resultar mais do
envolvimento dos gestores e sua compreenso dos movimentos estratgicos
realizados pela empresa do que, de fato, de procedimentos formais existentes na
empresa. Assim sendo, o potencial de comunicao encontra-se provavelmente,
sub-utilizado.
Entretanto, esse trabalho muito mais incentivador de novas pesquisas do
que passvel de levantar resultados concretos. A riqueza que pode ser encontrada
nas correlaes que existem que desconhecemos e muitas vezes negligenciamos
um estmulo para futuros pesquisadores das reas de comunicao e estratgia.

106

107

7 BIBLIOGRAFIA
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115

8 ANEXOS
8.1 ANEXO 1 - Entrevista com Jos Land - Diretor da Diviso de Propaganda da
CGCOM - Central Globo de Comunicao

Rio de Janeiro, 23/11/2004.

Entrevista com Jos Land - Diretor da Diviso de Propaganda da CGCOM Central Globo de Comunicao

O que a CGCOM e como ela surgiu?

A CGCOM Central Globo de Comunicao - foi um projeto reconceituado em 1999


com a entrada do Mrio Cohen como diretor da central. Ele reforou cinco reas na
CGCOM, como se fosse uma empresa de atendimento:
1 - A rea da embalagem, que cuida da cara, da cor, da personalidade do produto,
atravs da marca, da tipologia, da imagem: a videographics, onde trabalha o Hans
Donner. embaladora das novelas, das vinhetas institucionais, dos programas, da
prpria empresa Globo;
2 - Assessoria de imprensa: h uma grande demanda dos outros veculos por essa
rea. Existem, cerca de trinta revistas que falam sobre televiso, gente que vive da
nossa prpria notcia. Antes era uma assessoria externa terceirizada. A imprensa a
rea de relacionamento com os outros canais de comunicao, tem uma estrutura
de jornalistas que acompanham diariamente cada produto, criam releases,
alimentam o site de imprensa com fotos, temas, pautas, entrevistas, tudo que

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acontece na produo diariamente. O CEDOC arquiva isso tudo, uma grande


biblioteca, o maior acervo televisivo e jornalstico da Amrica latina;
3 - rea de propaganda: atravs da linguagem publicitria visa fortalecer a
divulgao dos produtos, atravs da textura, som, emoo, imagem, atuao,
convencer o telespectador sobre o que o produto. Queremos informar, entreter e
educar;
4 - rea de responsabilidade social: cuida dos projetos sociais nos quais a Globo
atua. Ajuda ONGs e entidades sem fins lucrativos atravs do merchandising social.
Erlang, atual diretor da central, comandou a estruturao e a implantao dessa
rea;
5 - rea de RH: cuida das polticas de comunicao com o funcionrio. Eles definem
o que vai ser dito, as pautas de comunicao com o funcionrio e em alguns
momentos o RH solicita diviso de propaganda a execuo de algumas peas.
Algumas peas so feitas pelo RH, por profissionais de comunicao. Sempre que
um novo produto vai ser lanado a CGP (Central Globo de Produo) ou a CGJ
(Central Globo de Jornalismo) anunciam ao departamento de comunicao com
quatro meses de antecedncia. feita uma reunio entre o responsvel pelo novo
produto, a CGCOM, a rea de licenciamento de marcas (que aproveita o produto
para um novo negcio), a rea internacional, a rea de internet e rea de promoes
da programao que faz a chamada dos produtos, acompanha a comunicao do
produto ao longo de sua vida. A reunio feita para que todos tenham a mesma
informao. feito um planejamento de todas as aes, por exemplo imprensa,
divulgao dos personagens, do enredo, do primeiro captulo, visita da imprensa
cidade cenogrfica.

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Como funcionava a CGCOM antes da reestruturao feita em 1999?

A CGCOM j teve grandes momentos. Foi dirigida pelo Magaldi que desenvolveu
campanhas institucionais importantes em um outro formato que tambm deu certo.
Foram dele campanhas como Globo e voc, tudo a ver. e Invente, tente, faa um
92 diferente..

Como a relao entre a GGCOM e os outros departamentos?

A CGCOM uma das poucas reas, talvez a nica, que se relaciona com todas as
demais. Recebemos freqentemente demandas diretamente dos departamentos.
Porm no de comunicao interna. Comunicao interna s quem solicita o RH.
O RH o dono do espao, quem decide o que vai ser colocado nos murais e
escaninhos, no portal. Os departamentos solicitam publicidade externa ou de
relacionamento com veculos da rea.

Existe solicitao para realizao de material interno da rea?

No, o nico jornal interno o Aldeo, rgo oficial de imprensa da TV feito pelo RH,
que o dono do editorial e cuja produo terceirizada. Uma ferramenta de
endomarketing. H um conselho editorial no qual uma das vagas ocupada pela
CGCOM, atravs do assessor de imprensa.

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A relao da CGCOM com o RH como a de uma agncia e um cliente?

Sim em alguns momentos. Em outros momentos de parceiros quando cuidamos de


informao da Globo, seja com funcionrios ou com pblico externo. Usamos os
mesmos ativos os artistas.

H participao do alto escalo da empresa no processo de comunicao


interna?

No d pra participar de todos os detalhes. Semanalmente ocorrem duas grandes


reunies. Uma do conselho estratgico, outra do conselho editorial. Nessa reunio
esto presentes as principais cabeas das principais reas da Globo e a CGCOM
tambm participa. So levados todos os grandes temas para que todos opinem e
debatam. As campanhas so levadas para aprovao desse frum desde o incio
at o final.

Existe um padro no trabalho da comunicao?

Existe uma nica marca que a TV Globo. Ao longo da histria a Globo j teve
vrios posicionamentos, reconhecidos em pesquisas at hoje, como: Quem tem
Globo, tem tudo, Invente, tente, faa um 92 diferente, Globo e voc, tudo a ver.
Havia uma filosofia de mudar o slogan todo ano, uma nova roupagem estratgica de
slogan. Fez-se uma pesquisa de imagem da marca com formadores de opinio e
decidiu-se procurar um nico slogan, que refletisse o posicionamento e a misso da

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Globo: informar, entreter e educar e criou-se o novo slogan Globo. A gente se v


por aqui., que quer dizer muitas coisas ao mesmo tempo.
Primeiro, que a Globo espelho e janela ao mesmo tempo. Se voc olhar pela
Globo vai ver um exemplo do que o Brasil. uma empresa que mostra a cor, o
jeito, o som, a forma de ser do Brasil e dos brasileiros. Reflete a msica, a
dramaturgia, a cultura, o jornalismo, o esporte.
tambm um convite ao encontro. Passa mais tarde l em casa, a gente se v por
aqui.
Ento a explicao perfeita para esse trip, um slogan que resume o conceito
que a gente quer difundir e enquanto no tivermos um melhor, no o trocamos. J
est em vigor desde 2001 e teve filhotes: a gente v por aqui solidariedade,
educao, cultura, teatro, cinema, anncios em parceria, veiculados gratuitamente,
uma de nossas aes de responsabilidade social.

Existem materiais feitos por agncia externa?

Talento est em qualquer lugar. A gente tem por conceito trabalhar com estruturas
externas. J fizemos trabalhos com a Almap, W-Brasil, Giovanni, Fisher Amrica. A
campanha de 40 anos da Globo est sendo feita pela DM9. Alm das agncias,
trabalhamos com empresas de design, produtoras, grficas. A gente movimenta
muito o mercado de propaganda. Somos grandes empregadores indiretos.

Como feito o acompanhamento desses trabalhos feitos externamente?

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Funcionamos como uma agncia normal. Ento, algum da diviso vai negociar com
essas empresas externas.

Com que tipos de materiais vocs trabalham? Vocs os arquivam?

A diviso de propaganda trabalha com diversos materiais. O CEDOC guarda


contedos televisionados e tudo que sai na mdia. No um centro de
documentao interno. A diviso de propaganda perdeu muito material ao longo dos
anos. Com o advento da nova tecnologia, voltamos a armazenar.

Como a relao com o RH?

O RH faz um calendrio no incio do ano, muitas vezes feito em conjunto com a


diviso de propaganda, de acordo com o calendrio de ao social, de lanamentos.
Sempre que h comemoraes de datas ou grandes eventos, o RH trabalha junto
com a diviso de propaganda. Um sistema muito democrtico. Quando eles podem
fazer sozinhos, eles fazem. Quando precisam de ajuda, chamam a diviso de
propaganda. Existe um canal interno de comunicao feito pelo RH onde so
repassadas entrevistas que foram ao ar na emissora, polticas de treinamento,
seminrios, debates. O funcionrio sempre o primeiro a saber sobre os novos
produtos da empresa.

Como voc v a comunicao interna da Globo?

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O funcionrio muito bem informado. Por ser da rea de propaganda, j atendi


diversos clientes como Souza Cruz, Nestl e Shoppings. A Globo um show de
comunicao interna. Em qualidade, contedo, nmero de aes, preocupao com
benefcios, sempre mostrando ao funcionrio que a comunicao tem um
departamento muito ativo.

Existe alguma mensurao dos efeitos da comunicao interna sobre os


funcionrios?

Acredito que o RH faa pesquisas de opinio. O RH corre muito atrs de benefcios


para o funcionrio, descontos em servios, academias, cursos.

8.2 ANEXO 2 - Entrevista com Andra Mendes, Gerente de Comunicao e


Integrao CGPRH Central Globo de Pesquisa e Recursos Humanos.

Entrevista realizada no dia 10/01/2005, com Andra Mendes, Gerente de


Comunicao e Integrao CGPRH Central Globo de Pesquisa e Recursos
Humanos.

Iniciei a entrevista agradecendo em meu nome e em nome do COPPEAD a


disponibilidade da entrevistada. Fui muito bem recebida por ela e por todos os
funcionrios do departamento. O ambiente descontrado, amplo e sem paredes.
Todos trabalham e interagem o tempo todo. Nossa conversa ocorreu em uma mesa
redonda no centro dessa grande sala.

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Pedi a Andra que falasse sobre sua trajetria profissional.

Andra relato u que formou-se em publicidade pela UFRJ e que na poca de sua
formatura, a maioria dos profissionais desejava trabalhar em agncias de
publicidade. Ela, ao contrrio, j tinha vontade de trabalhar em uma empresa. Assim,
trabalhou em departamentos de marketing de algumas empresas e depois teve uma
experincia com comunicao interna na Mesbla. Andra acredita que l teve sua
ascenso profissional e direcionamento de sua carreira para a comunicao
institucional interna. Ela entrou na Globo em 92 como analista da rea de recursos
humanos. Hoje gerente do departamento de integrao, subordinado Central
Globo de Recursos Humanos. Andra conta que quando entrou no departamento
havia poucos profissionais de comunicao. Hoje todos so da rea.

Falei a Andra sobre a entrevista que havia feito com o Land, que me motivara
a entender melhor a relao da CGCOM (Central Globo de Comunicao) com
aquele departamento de integrao subordinado CGRH.

Andra disse que acredita que a unio da rea de comunicao com a rea de
recursos humanos vem acontecendo nas grandes empresas, segundo ela isso
uma tendncia. Ela explicou que trabalha em parceria estreita com a CGCOM e que
essa cuida da comunicao externa e interna sempre que se trata de uma
campanha corporativa. O RH por outro lado, cuida de todo o restante da
comunicao interna. Assim, quando se trata do lanamento de um produto ou
algum evento comemorativo que ser divulgado para fora da empresa, a CGCOM

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fica responsvel pela confeco das peas externas e internas, garantindo a


uniformidade da informao. Andra garante que todo o trabalho feito sob
acompanhamento direto do RH, que de fato o responsvel pelo que vai ser
comunicado aos funcionrios. Os assuntos de carter interno apenas so feitos pelo
prprio RH, pois assim ficam menos custosos e o processo mais gil.
Andra relatou que a empresa muito grande e que precisa lidar com um pblico
muito heterogneo: elenco, fundadores, cho de fbrica (pblico industrial do Projac)
e executivos e que isso torna o trabalho da comunicao mais complexo. Por isso
segue o lema: comunicao distinta para pblico distinto.
So cerca de 15 centrais com diversas gerncias subordinadas. Andra diz que
conta com a parceria dos diretores das centrais para difuso da i nformao.
Por causa da diversidade do pblico, Andra explicou que eles utilizam todo tipo de
mdia: Quadro de avisos, panfletagem, e-mail, cartazes. Ela exemplifica dizendo que
os operrios industriais, que constroem os cenrios, no tem e-mail e muitas vezes
no lem o que est nos quadros de aviso. Por isso, quando precisa comunicar algo
para eles, utiliza a panfletagem.
A tecnologia da internet uma garantia de que a informao foi passada. Hoje
h menos reclamaes de pessoas dizendo que no receberam algo.
Segundo Andra, dentre todos, os materiais utilizados, o quadro de avisos/mural
continua sendo o veculo mais importante para a comunicao.
Andra relatou que existem comunicaes gerais, feitas para todos os pblicos
igualmente e tambm comunicaes focadas por rea e por grupos (executivos,
elenco).

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Perguntei sobre o Jornal Aldeo.

Andra disse que o Jornal Aldeo muito antigo, que no sabe precisar quando ele
foi fundado, mas que era feito por pessoas que no eram de comunicao. Ele
enviado para todos os funcionrios, inclusive para as emissoras afiliadas. Andra
conta que os fundadores da Globo tambm recebem o jornal aldeo e alguns
materiais de comunicao. Esse grupo de cerca de 35 pessoas foi designado por
Roberto Marinho e tm benefcios e salrios vitalcios.

Perguntei a Andra se h diferenas na comunicao com os funcionrios e


com os prestadores de servio.

Andra explicou que as comunicaes so diferenciadas para funcionrios e


prestadores de servio pela diversidade de interesses que existem entre eles.
Segundo ela, existem muitos prestadores de servio e servios terceirizados na
empresa, que no tm os mesmos benefcios que os funcionrios contratados.

Perguntei sobre a existncia de pesquisas para mensurar o impacto da


comunicao nos funcionrios.

Ela disse que a ltima pesquisa sobre RH, com algumas perguntas sobre a
comunicao interna foi realizada em 97 e que a ausncia de pesquisas uma das
coisas de que mais sente falta na empresa. Sabe da importncia e da necessidade
de realiza-las, mas faze-lo muito caro.

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Segundo ela o oramento vem diminuindo ano a ano e o oramento acaba sendo
pequeno para comunicao.
Andra diz que a comunicao na empresa uma via de mo dupla o
departamento planeja comunicao ao longo do ano, aproveitando datas festivas e
lanamento de produtos da empresa (ela exemplifica: A data do momento so os 40
anos da Globo) e tambm recebem demandas dos departamentos.
Ela ressaltou tambm que o departamento recebe crticas e sugestes dos
funcionrios.

Perguntei a Andra sobre a quantidade de centrais e se os funcionrios


conheciam bem a empresa e todas as siglas que representam as centrais.

Andra falou que h uma preocupao em colocar a marca da Globo em todas as


peas veiculadas e em manter o funcionrio atualizado sobre tudo o que acontece
na empresa. Ela diz que o funcionrio sempre o primeiro a saber.

Perguntei sobre o arquivamento do material e disponibilidade para pesquisa.

Ela disse que existe arquivo do Jornal Aldeo e das peas utilizadas internamente.
Ela disse que vai providenciar exemplares ao longo dos anos.
Andra tambm ofereceu apresentaes em power point sobre as atividades de
comunicao. Ela disse que as atividades de comunicao so mensuradas por
gasto e por volume.

Perguntei sobre a participao do alto escalo nas atividades de comunicao.

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Andra disse que h aprovao direta das atividades de comunicao pela diretoria
de RH. Os executivos do alto escalo conhecem apenas as principais campanhas.

Fomos ver o mural no corredor. Fica posicionado em frente aos elevadores.

Andra comentou que o mural separado por assuntos. Ele leva o ttulo Espao
Globo, que est sendo modificado por causa da mudana na logomarca dos 40
anos da emissora.
Um dos assuntos do mural o Programo, onde so divulgadas parcerias com
eventos culturais, como descontos em peas de teatro ou sesses exclusivas de
filmes. Outra seo do mural Sucesso, onde so divulgados os prmios
recebidos pela Globo. Uma outra parte do mural divulga os Benefcios.
Andra diz que estimula atravs da comunicao o engajamento dos funcionrios
nos projetos sociais institucionais e outros que o departamento cria. Ela mencionou o
projeto Globo Universidade, considerado um projeto social.
Andra tambm comentou que existe projeto de mudana no lay-out dos prdios
mais antigos. (o prdio da CGCOM j foi reformado e tem um lay-out de portas
abertas).

8.3 ANEXO 3 Descrio de Peas de Comunicao Interna

Cartilha PGP (Programa de Gesto Participativa)


Assinatura na capa de trs: logomarca Globo estilizada, com um aperto de mos no
centro e a frase PGP. Uma boa pra voc..

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Balano PGP, janeiro 2004. Um informativo dobrado, fechado com uma faixa de
papel onde se l: PGP 2004. Sucesso o ano inteiro., a informao da tiragem (10
mil exemplares) e de que a venda proibida. No h logomarca.
Assinatura lateral CGCOM.
Ttulo: Balano PGP e logomarca Globo.
Capa: PGP, morte de Roberto Marinho e TV com a cara do Brasil.
Assuntos abordados:
-

Jornalismo;

Internet;

Comercial;

Internacional;

Novos Negcios;

Tecnologia;

Afiliadas;

Recursos Humanos;

Papel Social.

Balano PGP, janeiro 2005. Um informativo dobrado, fechado com uma faixa de
papel onde se v a logomarca Globo 40 anos e se l: PGP 2005. O futuro j
comeou., a informao da tiragem (10 mil exemplares) e de que a venda
proibida.
Ttulo: Balano PGP e logomarca Globo.
Capa: PGP e livro Roberto Marinho.

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Assuntos abordados:
-

um livro sobre a vida de Roberto Marinho, escrito pelo jornalista e


apresentador da emissora Pedro Bial, distribudo para todos os funcionrios;

Produo Recorde: dados de produo e audincia em 2004;

Jornalismo:

Esportes:

Negcios: comercial, mercado internacional, licenciamento, Globo Filmes;

Tecnologia;

Afiliadas;

Recursos Humanos;

Papel Social.

Assinatura na ltima pgina: logomarca Globo 40 anos e frase Os prximos 40 anos


comearam. Recomece. e Globo. A gente se v por aqui.

Cartazes e Convites:

Estria de Mad Maria, minissrie da emissora.


D os parabns aos funcionrios.
Assinatura lateral CGCOM.
No h logomarca Globo.

Dia Mundial da Solidariedade


Pede doaes de livros, revistas e material escolar para o RJ.
Logomarca da Globo 40 anos.

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Ajuda s vtimas do Tsunami


Pede doaes no RJ.
Assina: logomarca Globo 40 anos.

Bom-dia Brasil.
Logomarca Globo como se fosse o sol nascendo.
Frase: Os prximos 40 anos esto nascendo. O futuro j comeou. A gente se v
por aqui. e logomarca Globo 40 anos.
Assinatura Lateral: DM9 DDB

Vero sem Vilo.


Dicas para o vero.
Personagens do humorstico Casseta e Planeta.
Logomarca Globo 40 anos.

Frias no Parque da Mnica.


Descontos nos ingressos.
Assinatura: PGP e logomarca Globo.

Coleta Seletiva Comlurb.


Remete a busca de mais informaes na Intranet, Via Global e nos folhetos
distribudos na portaria.
Assinatura: Comlurb, Prefeitura, PGP e logomarca Globo.

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Resultados novembro.
Vamos fazer nossa parte.
Assinatura: PGP e logomarca Globo.
Assinatura lateral: CGCOM.

Salada Cultural:
Festival Anos 60, com msica e dana de salo.
Nem os estpidos cupidos vo perder essa.
Assinatura lateral: dacasa
PGP

Almoo de Natal no Restaurante do Projac, com apresentao de coral.


Salada Cultural. O novo tempero do seu dia.
Foto de uma rvore de Natal enfeitada com televises.
Sem logomarca Globo.

Feliz Natal CGP


Feliz Natal e boas festas pra voc e pra sua famlia!
Quem produz sonhos o ano inteiro, merece viver essa fantasia.
Foto do papai Noel assistindo novela.
Sem logomarca Globo.

1998. Mais uma estria de sucesso.

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Feliz Ano Novo!


Assinatura: Salada Cultural.
Foto de taas de champagne com rolo de filme e claquete enfeitando.

Festival Chico & Caetano


Almoo com vdeos do programa.
Assinatura lateral: dacasa
Salada Cultural.

Pr-estria Anastsia, exclusiva para funcionrios.


Depois de ver esse filme, seus filhos vo te tratar como um rei.
Assinatura lateral: dacasa
Sem logomarca Globo.

Almoo de ano novo.


O ltimo captulo de um ano de sucessos. Venha brindar produo de mais um
final feliz.
Salada Cultural.
Assinatura lateral: dacasa

Final da 1 a Copa CGP de Futebol Society


Enfim uma deciso de campeonato que a Globo no vai transmitir. Essa voc vai
ver ao vivo.
Foto de uma televiso apagada e uma bola com a sigla CGP quicando nela.

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Assinatura lateral: dacasa


Sem logomarca Globo.

Convite para Final da 1 a Copa CGP de Futebol Society


Em forma redonda, com a foto de uma bola com a sigla CGP.
Os campees esto contando com a sua audincia.

Aniversrio
No seu aniversrio a primeira fatia vai pra voc. Aguarde, voc vai receber a sua
fatia.
Foto de um bolo com uma fatia partida.
Assinatura: Restaurante Projac.

Carto Feliz Aniversrio.


O funcionrio informado de que ganhar uma sobremesa especial no restaurante
do Projac.
Assinatura lateral: dacasa
Assinatura: Restaurante Projac e CGP
Sem logomarca Globo.

Top Premium vale-compras de Natal.


A qualidade e a produtividade do seu trabalho enfeitando sua rvore de Natal.
Foto de uma rvore de Natal enfeitada com cmeras, claquetes e fitas.
Logomarca no centro.

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Um presente da Globo para seu Natal.

Campanha de Orientao Nutricional.


Personagens da novela Zaz.
Folheto.
Sem logomarca Globo.

Jornal Aldeo:

Aldeo, formato jornal, 10 pginas.


Ano XXI, junho 1996, no 144.
Ttulo: Aldeo e logomarca.
Capa: chamadas para as matrias.
Assuntos abordados:
-

salrio educao;

carto do trabalhador;

reunio do jornalismo das emissoras e afiliadas de Minas;

Movimento na Aldeia: despedida de funcionria, aniversrios, mudana de


endereo do departamento de benefcios, desconto em tratamento dentrio
oferecido por funcionrio;

Teretet do PGP: conveno 96 na Globo Nordeste com tema qualidade;

despedida de apresentadores do JN;

Mara Rbia, atriz falecida;

Mauro Alencar e a novela nossa de cada dia: Vu de Noiva;

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Aniversrios: listagem dos aniversariantes de todas as unidades da emissora;

Encenao da Paixo de Cristo em Recife, patrocinada pela Globo Nordeste;

Convocao para candidatura da CIPA (Comisso Interna de Preveno de


Acidentes);

Jogo Brasil x frica do Sul;

Gente Nossa: Lanamento de livros de reprteres da emissora;

Prmio recebido pela Globo.

Aldeo, formato jornal, 8 pginas.


Ano XXII, abril 1997, no 1.
Ttulo: Aldeo e logomarca.
Capa: Canal Globo News e chamadas para as matrias.
Assuntos abordados:
-

Novela Zaz, do diretor Jorge Fernando;

Nova sede de SP;

Do Fundo do Ba: conta a histria da enchente no Rio em 65, que levou a


Globo ao gosto popular;

Aldeo Gente: cad Mrcia Clark, antiga chefe do Aldeo; aniversrio do


diretor da regional de Recife; novo boneco virtual criado pela Videographics;
lanamento de msica do ator Mrio Lago; aniversrio de 20 anos do Bom
Dia SP; chamada para participar do jornal, com sugestes e histrias; a volta
do Aldeo, conveno 97 de executivos.

Aldeo, formato jornal, 8 pginas.

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Ano XXII, novembro 1999, no 32.


Ttulo: Aldeo e logomarca.
Capa: voluntariado interno: Amigos da Escola; e chamadas para as matrias.
Assuntos abordados:
-

Aldeo Gente: visita especial ao Projac (com Xuxa) para 5 mil pessoas; 4o
aniversrio da CGP, comemorado com almoo especial ao som de Jazz;

Aldeo Afiliadas: comemorao do dia das crianas nas TV Fronteira e


Tribuna (SP); inaugurao da sede da TV Rio Sul (RJ), com participao do
vice-presidente

das

Organizaes

Globo,

Jos

Roberto

Marinho;

campeonatos de futebol nas afiliadas; Projeto Ano 2000 sobre o bug do


milnio, formatura de turma da CGP no Telecurso 2000; carta de
agradecimento emissora, enviada pelo Conselho Nacional dos Bispos do
Brasil, pela reportagens que contriburam para que a lei 9840 sobre fraude
eleitoral fosse cumprida; Projeto Globo 2000 (desenvolvimento de projetos
especficos para TV, criao de cadeiras em reas ligadas televiso,
captao e formao de talentos, incentivo a pesquisas e estudos avanados
e intercmbio);
-

Aldeo Perfil: Maria Carmem Barbosa, autora;

Concurso de fotos A cara da Globo SP, realizado por sugesto de


funcionrio.

Aldeo, formato jornal, 8 pginas.


Ano XXII, dezembro 1999, no 33.
Ttulo: Aldeo e logomarca.

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Capa: funcionrios que trabalham na empresa h 25 anos ou mais visitam o Projac;


e chamadas para as matrias.
Assuntos abordados:
-

Aldeo Gente: promoes de teatro;

Projeto Uniglobo;

Aldeo Afiliadas: noticirio AM TV, com participao do telespectador;


Programa Panorama Revista, de variedades; Visita de clientes ao Projac com
patrocnio da afiliada; comemorao do dia das crianas; concertos de natal
na TV Serra e Mar; concurso Novos Talentos Musicais; campanha contra a
fome;

Pelo Telefone: histrias do atendimento telefnico ao telespectador em Minas;

Projeto de atendimento alternativo para funcionrios SIPAT;

Workshop de Humor;

Entrevista com funcionrio: Alexandre Ishikawa, produtor de novelas;

Arquivo de Imagens do CEDOC;

1a Volta Internacional da Pampulha, em Belo Horizonte, promovida pela


Globo;

Aldeo Capa;

Contra-capa.;

Encarte Especial: Amigos da Escola.

Aldeo, formato jornal, 8 pginas.


Ano XXVII, agosto 2004, no 69.
Ttulo: Aldeo e logomarca.

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Capa: merchandising; e chamadas para as matrias.


Assuntos abordados:
-

Contedo Brasil: Valorizao da cultura nacional, parceria Globo e PUC/SP)

Aldeo Gente: concurso interno de fotografia Cultura Brasileira. A gente v


por aqui., sobre aspectos da cultura brasileira nas reas de arquitetura,
pintura, festas populares e folclore;

Expolivro em SP e RJ;

Prmio recebido pela Globo;

Aldeo Afiliadas: programas de atividades (coleta seletiva de lixo, ginstica


laboral); comemorao de 10 anos TV Fronteira (SP); inaugurao da afiliada
Intertv Plancie (RJ); Campanha Sob Nova Direo, sobre segurana no
trnsito e direo responsvel; Campanha de Responsabilidade Social na
Rede Bahia; prmio recebido pela Globo Minas; Faxina Geral e Projeto
Organizar (SP);

Aldeo Capa;

Aldeo Perfil: Lana Carvalho, assistente comercial da CGOPC (SP), que


participa do Amigos da Escola;

Coral da Globo.

Aldeo, formato jornal, 8 pginas.


Ano XXVII, novembro 2004, no 70.
Ttulo: Aldeo e logomarca.
Capa: Exportao dos produtos Globo e canal internacional TVGI e chamadas para
as matrias.

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Assuntos abordados:
-

As Merecidas: coluna sobre dicas de viagem nas frias (sugesto de


funcionrio);

5 anos do programa Mais Voc;

Aldeo Gente: prmio recebido pelo RH; aviso de obteno de ttulo de doutor
em teledramaturgia por funcionrio da emissora; visitas CGP, que completa
9 anos de existncia, com shows para funcionrios de todas as unidades da
emissora; cursos internos de desenvolvimento dos funcionrios buscando
promoes internas;

Aldeo Perfil: Ozias Rodrigues, cameraman dos mais antigos da emissora, de


Recife;

Bastidores do Jornal Nacional 35 anos.

8.4 ANEXO 4 - Descrio de Peas de Comunicao Externa

Revista para Clientes


Conta a histria da emissora de forma resumida e fala sobre os produtos e reas de
atuao.
Logomarca transparente na capa sobre foto de satlite do Brasil, sem meno ao
nome da empresa.
Contra-capa: logomarca Globo na assinatura com slogan A gente se v por aqui.
Assinatura lateral da CGCOM
Dados extras: site e telefone.

Oportunidades em engenharia.

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Logomarca no meio de um labirinto.


Assinatura: Globo 2000. parceria Globo Universidade na formao do profissional
Assinatura lateral: dacasa

Os Aspones
Anncio de lanamento do seriado Os Aspones, veiculado na Revista Quem,
pgina dupla, no 217, 05/11/2004.
Foto de uma mulher com lngua de cobra cochichando no ouvido de um homem. Um
texto diz: Para eles, trabalho e diverso andam juntos.
Na primeira pgina, canto inferior esquerdo, a logomarca Globo com o slogan A
gente se v por aqui.
Na segunda pgina, canto inferior direito, uma foto com os atores do seriado, a
marca Os Aspones em forma de carimbo e a frase: Cuidado. Eles tm a sua ficha.
Estria 5 de novembro.
Assinatura lateral: CGCOM

Eleies
Anncio veiculado no jornal Folha de So Paulo, no domingo, 17 de outubro de
2004, de folha inteira, no caderno Brasil.
Fundo azul claro com a logomarca centralizada, colorida com transparncia (marca
dgua).
Ttulo: No importa em quem voc votou. O importante que voc votou sabendo
em quem votou, por que votou e para que votou.

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Texto 1: 175 horas de cobertura jornalstica das eleies nas 5 emissoras e 113
afiliadas . 1221 entrevistas . 127 debates entre candidatos de todo o Brasil.
Texto 2: A Globo tem um compromisso com a democracia e com a liberdade de
expresso. Nestas eleies de 2004, o jornalismo da Globo est dando ao eleitor
informao imparcial, objetiva, de credibilidade e num volume recorde: at o
primeiro turno foram 175 horas dedicadas cobertura das eleies nas 118
emissoras espalhadas pelo pas. E foram organizados pela Globo 127 debates entre
os candidatos e 1221 entrevistas nas bancadas dos telejornais que permitiram que o
eleitor pudesse confrontar as diferentes propostas para exercer o seu direito de
escolha. No segundo turno a Globo vai continuar contando os fatos e abrindo
espao para os candidatos em igualdade de condies. Para voc, eleitor e
telespectador, continuar decidindo livremente.
Na parte inferior da pgina, centralizado, a logomarca Globo com o slogan A gente
se v por aqui.
Assinatura lateral: CGCOM

Alma Gmea
Anncio de lanamento da novela Alma Gmea, veiculado na Revista Veja, no 25,
ano 38, 22 de junho de 2005, pgina dupla.
Foto dos protagonistas da trama. Na primeira pgina, o florista Rafael sentado em
uma poltrona. Na segunda pgina, a ndia Serena recostada em uma rvore. Os
ambientes so diferentes, ambos tm um semblante pensativo e suas mos
parecem se tocar.

140

141

No canto inferior esquerdo, a logomarca Globo com o slogan A gente se v por


aqui.
Ttulo: Em algum lugar, existe um amor para voc.
Texto: Um amor mais forte que o tempo. Alma Gmea, sua nova novela das 6,
estria 20 de junho.
No canto inferior direito, a marca da novela e o endereo eletrnico:
www.globo.com/almagemea

Criana Esperana
Anuncio veiculado na Revista Veja, no 25, ano 38, 22 de junho de 2005, pgina
dupla.
Na primeira pgina, foto em close do perfil de um menino negro. Na segunda pgina,
uma foto menor de duas crianas negras se abraando. Todas tm um semblante
triste.
Ttulo: A gente foi ajudar um menino. Acabou salvando uma famlia inteira.
Texto: A vida nunca foi fcil para o Lucas. Passava necessidade. No tinha
horizontes. At conhecer o Espao Criana Esperana do Rio de Janeiro. Lucas
gostou, chamou a irm e, juntos, entraram no programa de gerao de empregos do
Projeto. Ele podia ser carente de muitas coisas, mas no de esperana. Hoje, ele
monitor, sua irm aprendiz na TV Globo e at o pai, por indicao sua, conseguiu
um novo emprego. Graas a sua doao para o Criana Esperana, Lucas teve essa
chance e melhorou a vida de toda a sua famlia. Criana Esperana. H 20 anos
transformando vidas como a do Lucas.
No canto superior direito, a marca do Programa Criana Esperana 20 anos.

141

142

No canto inferior direito, a logomarca Globo e o slogan A gente se v por aqui., o


logotipo

da

Unesco

(em

parceria

com

a)

endereo

eletrnico:

www.globo.com/criancaesperanca (para doar).


Assinatura lateral: CGCOM

Slogans:

Ano

Slogan

1970

O que

Participaes

Observaes

bom est na
Globo
1984

Em 1984,

Entrevistadores: Telespectadores so

todos os

Cid Moreira,

entrevistados por famosos da

sonhos

Fernando

emissora e falam de seus sonhos

sero

Vanucci, Marilia e desejos para 84.

verdade

Gabriela,

para essa

Renato Arago, transmitidos tambm para Itlia e

gente que

Tony ramos,

16 filmes de 30 segundos,

Portugal.

v a gente. Glria Pires,


Roberto Carlos,
etc.
1986

Tem que

Xuxa, Elosa

dar certo.

Mafalda,

No d pra Regina Duarte,

142

143

vacilar, tem

Chacrinha,

que

Chico Anysio,

fiscalizar.

Malu Mader, J
Soares, etc.

1987

Pegue a

Ganhou prmio no festival de VT

onda da

publicitrio.

Globo.
1990

No tem

Xuxa, Joelmir

Comemora os 25 anos da

pra

Betting, Dercy

emissora.

ningum. A

Gonalves,

Globo 90

Chico Anysio,

nota 100

Renato Arago,
etc.

1992

Invente.

Malu Mader de

60 quadros.

Tente. Faa asa delta,


um 92

Regina Duarte

diferente

reprter,
Trapalhes
jogadores de
futebol, Cludia
Jimenez
cantora, Miguel
Falabella e
Jos Wilker

143

144

palhaos, Jos
Mayer e Glria
Menezes piano,
Tarcsio Meira
piston,
Reginaldo Faria
violo, Ftima
Bernardes bal,
etc.
1992/93/94 Globo e
voc, tudo a
ver.
1993

Voc o

Cludia Raia

Diversas personalidades da

personagem (mecnico de

emissora simulam ser

principal da

automvel),

profissionais de outras reas. Ao

vida real.

Renato Arago

final de cada cena, um aperto de

Voc

(bombeiro),

mo entre o personagem e um

representa

Malu Mader

profissional real. So 45

tudo pra

(telefonista),

atividades profissionais

gente.

William Bonner

representadas.

(metalrgico),
Celso Freitas
(garon), Tony
Ramos (gari),

144

145

Claudia Abreu
(estudante),
Fausto
(cozinheiro),
etc.
1995

O futuro j

Lili Marinho,

Um caf da manh para as

comeou.

Tony Ramos,

celebridades e dirigentes da Globo

Glria Pires,

festeja os 90 anos do fundador

Cid Moreira,

Roberto Marinho e os 30 anos da

Casseta &

emissora.

Planeta, Dercy
Gonalves, etc.
1996

Seja feliz

Antnio

65 situaes do dia-a-dia dos

como voc

Fagundes com

profissionais da emissora.

sempre

cachorro, Paulo

quis.

Betti cantando
no chuveiro,
Regina Cas
comendo bolo
com as mos,
etc.

1997

Criana

Antnio

Efeito morph (transformao) dos

melhor,

Fagundes,

profissionais da emissora de

mundo

Ftima

crianas at os dias atuais.

145

146

melhor.

Bernardes,
Fbio
Assuno,
Galvo Bueno,
Pedro Bial,
Tarcsio Meira,
Fausto, etc.

1997/98

Quem tem
Globo, tem
tudo.

1998

O futuro

Ftima

Filmetes com novas e futuras

nasce na

Bernardes,

mames da Globo.

Globo.

Helena Ranaldi,
Cludia Raia,
Malu Mader,
Cssia Kiss,
etc.

2000

Globo. A
gente se v
por aqui.

2002

2003/4

Paz, a

21 filmes mostram formas de

gente que

buscar a paz com cenas de

faz.

confraternizao.

Acreditar

Claudia Costim

A campanha fala sobre o apoio e

146

147

no Brasil a (Secretria da

a participao da emissora em

nossa

Cultura do

diversas atividades culturais do

vocao.

Estado de So

pas. Cada filme traz o

Paulo), Luana

depoimento de alguma

Piovani, Srgio

personalidade e termina com uma

Britto, Antnio

adaptao da frase Globo. A

Fagundes,

Gente se v por aqui., fazendo

Paulo Paim

referncia ao tema exposto (*).

(Presidente do
Senado), etc.
2005

Os
prximos 40
anos j
comearam.
Globo, a
gente se v
por aqui.

(*)

Claudia Costim (Secretria da Cultura do Estado de So Paulo) fala sobre a


importncia da TV Globo como divulgadora da literatura brasileira, com
depoimentos de atletas que lem. Assina a frase: Literatura. A gente v por
aqui.;

147

148

Luana Piovani (atriz) divulga sua pea Alice no pas das Maravilhas. Assina
a frase: Teatro. A gente v por aqui.;

Paulinha, uma menina com Sndrome de Down danando. Assina a frase:


Cidadania. A gente v por aqui.;

Srgio Britto (ator e diretor) fala sobre a participao da emissora na


divulgao do teatro brasileiro. Assina a frase: Teatro. A gente v por aqui.;

Antnio Fagundes (ator) fala sobre o apoio que a Globo d ao cinema


nacional, no s permitindo que seus atores participem, como tambm
divulgando os filmes nacionais. Assina a frase: Cinema. A gente v por
aqui.;

Mil Vilella (presidente do Museu de Arte Moderna) fala sobre o apoio da TV


aos museus do pas. Assina a frase: Artes plsticas. A gente v por aqui.;

Banda K2 fala de sua participao e vitria no Festival Corao de Estudante,


em Ouro Preto, produzido pela Globo. Assina a frase: Msica Brasileira. A
gente v por aqui.;

Letcia Wierzchovski (autora do livro A Casa das Sete Mulheres) fala do


aumento de 500% nas vendas do livro aps exibio da srie da Globo de
mesmo nome. Assina a frase: Literatura. A gente v por aqui.;

Eleonora Mendes Caldera (da Associao dos Patronos do Teatro Municipal


de So Paulo) fala da divulgao do teatro feita pela Globo. Assina a frase:
Teatro. A gente v por aqui.;

Joo Paulo Cunha (Presidente da Cmara dos Deputados) fala dos temas de
interesse pblico abordados pela Globo, que ele chama de merchandising
social. Assina a frase: Responsabilidade Social. A gente v por aqui.;

148

149

Paulo Paim (Presidente do Senado) fala sobre a divulgao do Estatuto do


Idoso na novela Mulheres Apaixonadas. Assina a frase: Responsabilidade
Social. A gente v por aqui.;

Homenagem aos 439 anos do Rio de Janeiro. Rio. A gente v por aqui..

Alm

desses

depoimentos,

ainda

so

veiculados

depoimentos

de

telespectadores sobre suas experincias com a televiso e depoimentos de


participantes e beneficiados com os projetos sociais da Globo como o Ao Global e
o Amigos da Escola. Anncios do Greenpeace e outras ONG tambm terminam com
a assinatura da Globo, como se a emissora desse seu aval a esses informes.

Logomarcas (CASTRO, 2005):

- 1965 a 1974

- 1975 a 1981

- 1981 a 1984

149

150

- 1985 a 1994

- 1995

- 2005

Vinhetas (CASTRO, 2005):

- por ocasio da chegada do ano 2000 e aniversrio de


500 anos do Brasil.

Chamada teaser da novela Terra Nostra, no incio do ano 2000.

150

151

vinheta do ano 2000.

vinheta do ano 1990 (25 anos da Globo).

vinheta do Planto (notcias que entram no ar em


qualquer momento da programao).

151