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UNIVERSIT DU QUBEC

MMOIRE PRSENT
L'UNIVERSIT DU QUBEC TROIS-RIVRES

COMME EXIGENCE PARTIELLE


DE LA MATRISE EN GESTION DES P.M.E ET DE LEUR
ENVIRONNEMENT

PAR
MOHAMED KHALID DOBLI BENNANI

LE PROCESSUS ET LES STRATGIES DE REDRESSEMENT


DANS LE CONTEXTE DES P.M.E

MARS 2000

Universit du Qubec Trois-Rivires


Service de la bibliothque

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Lauteur de ce mmoire ou de cette thse a autoris lUniversit du Qubec


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autorisation.

TABLE DES MATIRES


Remerciements ...... .......... . ... .. .. ............. .. .. ...... ...... ........... ... ........ ..... ........ 4

Chapitre 1

12345-

-,

Introduction ......... ..................... .. ...... ... ...... .. ........................ .. ... ... .... 5
Cadre d'analyse . .. ..... ... ........... .... ........ ......... ......................... .. .. . .. ... .. 6
Choix du thme ................................................................................ 8
Les acteurs de redressement des PME ......... ............ .......... ...... ...... . . ..... . ... 8
Identification de la question manageriale ....... ..... ....... .. . . .............. .. .. .. .... . 10

Chapitre 2.

Premire partie.

Dfinition de la notion d'entreprise en difficult .. ..................... .. ..... .. ..... .. ...... 11

Deuxime partie.

1- Les lments dclencheurs d'une crise au sein de la PME ............................... 13


2- Les principales crises rencontres par les PME ........................................ .... 16

2.1- Crise de croissance ..... ... ................ ... .... ............ .......... ..... .................. 16
2.2- Crise de lancement ou de dmarrage ........................................................ 17
2.3- Crise de liquidit ou crise de cash-flow .................................................... .17
2.4- Crise de dlgation ................... .. .............................................. ........ .. 18
2.5- Crise de leadership ................ ............ ............ ........ . ........ ... ....... .......... 18
2.6- Crise de prosprit ..... ... ..... ................... ....... ................................ ...... 18
2.7- La crise de la valeur ou crise d' identit .................................................... 19

3- Le diagnostic comme instrument de gestion ......................... ....... ........... .... 20

3.1- Pourquoi faire un diagnostic? ............................................................. 20

3.2- Les diffrentes formes de diagnostic .......... .... .......................................... 22.

3.2.1- La vision de l'entrepreneur .. .. ............ ............................. ........... .. ... .... 22


3.2.2- Diagnostic de l'entreprise ............. .... .... .......................... .............. .. ... 23
3.2.2.1- Diagnostic financier de l'entreprise ..................................................... 23
3.2.2.2- Diagnostic commerciaL ... .... ........ ..... ...................... ... ....... ......... ...... 24
3.2.2.3- Diagnostic sociaL ..... .... ...... .. ...... ....... ... ...... .............. .... ........... ... ... 24
3.2.2.4- Diagnostic de production ou technique ................................................. 25

3.2.3- Diagnostic de l'environnement gnral de l' entreprise .. ...... .. ...... ............ .. .25

3.2.3. 1- Les facteurs conomiques et politiques .................. .. ............................ 26


3.2.3.2- Les tendances du march ................................................................. 26
3.2.3.3- Les concurrents ........... ....... ............ ... ........ ...... ..... .. .... .. .......... .. .... 26
3.2.3.4- Autres facteurs .............. ........ .................... .. ................. . ........ ... . .. .27

Troisime partie.

1- Dfinition de la notion de redressement ..................................................... 29


2- Le rle de l'entrepreneur dans la russite du processus
et des stratgies de redressement .................................. .... ........................ 30
2.1- L'veil de l'entrepreneur. ..... ......... ................................ ....... ................ 30
2.2- Les caractristiques personnelles de l'entrepreneur ...... ................................. 31

3- Les tapes de revitalisation des entreprises en difficult .................................. 32


4- Les stratgies de redressement des PME ................. .... ...... ..... . .... ............... 34
4.1.1- Stratgie de repli ............................................................................. 34
4.1.2- Stratgie de renflouement. ...... .. ...... .... ................................................ 35
4.1.3- Le redploiement ou le recentrage .... ......... ............ .... ............................ 36
4.1.4- Stratgie de resgmentation .................. .......... ..... .. ..... ... ..... ..... ............ 36
4.1.5- Le partenariat. .... ....... ........................... .... .... ... ...... .... ... .. ........... .... .37
4.1.6- Stratgie de reconstruction ........ .... .... .... ........... ..... .......... .... ........... . ... 37
4.1.7- Stratgie de cession .......... .......... ... ..... ................... .. ...... .. ................ 38

4.2- Les facteurs de succs des stratgies de redressement.. ........................... ... .... 39
4.2.1- Les prcautions prendre pour assurer la russite des stratgies de redressement.39
4.2.2- Le recours aux conseillers externes .. ................................... ......... .... .... .40
4.2.3- Autres facteurs de succs des stratgies de redressement. .... ........ . ... ........... ..40
- 5- Les mesures de performances ................................... ............ .. .............. .41
Cadre spcifique du travail. ......... . .. . ............... .. ........................ ... ............. .43

Chapitre 3
Premire partie.
1- Identification des obj ectifs de recherche ..................... ............... . ................ 44
2- Mthode d'chantillonnage et de collecte des donnes ... .............. ... . ....... ...... ..45

Deuxime partie. "Analyse des rsultats".

1- Description des cas individuels ............................ ... ........................ ....... .46


2- Description des rsultats gnraux .......... ........ . .. .......... ............................. 77

Troisime partie. "Interprtation des rsultats".

1- Synthse des rsultats gnraux .............. ... ...... ................ . .. ..................... .87
2- Interprtation gnrale des rsultats ............. .................. . .... .............. ..... . ...94

Conclusion.
1- Rsum de la recherche ...................................... . .. ....... . ... .. .... . ............ 104
2- Originalit de la recherche et les recommandations pour les praticiens ..... ........... 105
3- Les limites de notre recherche et les suggestions pour les recherches futures .. ...... 106
Rfrences bibliographiques ...................................... .. . .......................... .. 108
Annexe.(le questionnaire) .. . . ......... ..... . . .. . ... ... .. . ........................................ 113

REMERCIEMENTS

Au terme de cette rdaction, je dsire exprimer mes remerciements et ma gratitude


Monsieur Jean-Bernard Carrire. Ph.D, professeur l'universit du Qubec TroisRivires et directeur de ce mmoire. Grce son soutien, son encadrement et sa
disponibilit, la ralisation de ce travail a t possible.

Son support, son assistance constante et ses conseils judicieux furent des plus apprcis
tout au long de ce mmoire.

J'adresse galement mes remerciements les plus sincres et les plus chaleureux
Monsieur Andr Belley, ainsi qu' Monsieur Denis Pettigrew pour le temps consacr la
lecture de ce mmoire.

CHAPITRE 1

1 INTRODUCTION

Depuis quelques annes, l'intensification du rle des petites et moyennes entreprises se


fait sentir dans plusieurs pays industrialiss. (Julien 1993). En effet, le rle des PME dans
nos conomies n'est plus a dmontrer. Certains mme n'hsitent pas lier le succs de
l'conomie du pays au succs de ces PME, et les statistiques le prouvent.

Au Canada, par exemple, en 1992, 99% des entreprises Canadiennes cres sont des PME
(industrie Canada 1994). Selon les mmes sources de 1982 1992 les entreprises

ay~nt

moins de 100 employs ont port de 43% 49% leur part de l'emploi, l'inverse les
entreprises comptant plus de 500 employs ont connu la plus forte baisse de leur part de
l'emploi. A ce titre rappelons que ces mmes PME versent 67,1 % de l'ensemble de la
masse salariale.

La PME joue galement un rle vital au niveau de sa contribution au PIB. Ainsi, au


Canada, les PME contribuaient en 1992 hauteur de 57% du PIB du secteur priv.

Donc, comme on peut le constater, la PME joue un rle primordial dans l'conomie.
Malgr cette importance elle enregistre le taux de faillite le plus lev. Lalonde (1985).

En effet, chaque anne un grand nombre de PME ferment leurs portes et font faillite. Les
chiffres sont effrayants. Selon Barbs (1997) qui cite les statistiques de la Banque de
dveloppement du Canada (BDC), quatre entreprises sur dix meurent avant leurs
cinquime anniversaire et huit sur dix n'ont jamais l'occasion de fter leurs dix ans
d'existence. Ainsi, le Canada a enregistr une moyenne annuelle de faillite de l'ordre de

9233 cas de faillite entre 1982 et 1992. Et ces chiffres s'aggravent lors des priodes de
rcession conomique. Parent (1985).

En raison de l'ampleur de ces chiffres, on comprend ds lors l'intrt que peut reprsenter
une meilleure connaissance des causes de faillite des PME. Car, l'identification de ces
CallSeS peut constituer un premier pas pour viter la faillite des PME.

2 CADRE D'ANALYSE

Les causes pouvant entraner la faillite des PME sont nombreuses. Elles peuvent tre
ainsi scindes en deux grandes catgories: La faillite d'une PME peut tre due soit des
causes externes l'entreprise soit des causes internes. Pour les causes externes
l'entreprise, ce sont gnralement des facteurs sur lesquels l'entreprise n'a pas ou a peu
d'influence, tels que les conditions conomiques et politiques qui prvalent dans un pays
donn (stabilit politique, inflation, conditions d'accs aux marchs des capitaux,
l'encadrement du crdit, baisse d'activit dans certains secteurs, taux d'intrt lev, etc).

Ainsi, les recherches d'Altman (1983) ont abouti la conclusion que le nombre de
faillites des PME pendant la priode (1950- 1981) est corrl positivement avec plusieurs
facteurs exognes l'entreprise savoir l'encadrement du crdit, son cot et le nombre de
crations d'entreprise, etc. Ce sont gnralement des causes sur lesquels l'entreprise n'a
pas d'emprise.

En plus de ces facteurs, la dfaillance des PME peut tre due galement des facteurs
endognes l'entreprise ou des facteurs dit micro conomiques.
Ainsi, Williams (1987) attribue les causes de faillite des PME aux problmes
d'expriences des dirigeants incluant le manque de connaissances en gestion financire.

Dans ce mme ordre d'ide MacMahon et al (1993) ont identifi deux grandes catgories
de causes de faillite chez les PME, en premier lieu le manque d'habilit en gestion chez
les dirigeants et en second lieu le manque de capitaux court et long terme.

Alors que d'aprs l'enqute qui a t men par Hall et Young (1991) il s'est rvl que les
motifs financiers ont t identifis comme cause majeur de faillite des PME (souscapitalisation), ainsi que des problmes de gestion.

Quand Perry et al (1983), ils imputent la cause pt=incipale de faillite des PME
l'incomptence des dirigeants notamment en matire de gestion. Or, les nouvelles
tendances (mondialisation de l'conomie, globalisation des marchs, environnement
turbulent, etc. ), font que les PME qui veulent performer se doivent de matriser les
techniques de gestion.

On peut remarquer ainsi que les causes endognes de faillite des PME peuvent tre dues
soit l'entrepreneur lui mme, soit des causes qui relvent de la structure de la PME.
(Sous- capitalisation ou surendettement).

Ainsi, Surret (1983) a identifi un certain nombre de variables qui peuvent expliquer cette
situation de surendettement ou de sous- capitalisation des PME, il s'agit de la rpulsion de
l'entrepreneur s'adjoindre de nouveaux actionnaires (fortement sensibilise aux cots
d'agences), la rationalit limite, une aversion naturelle pour le risque et une capacit
limite d'injection de capitaux propres.

Il est toutefois essentiel de signaler que chaque auteur apprhende cette notion de faillite
selon sa propre vision, certains l'analysent en terme d'insolvabilit.(Raymond et al 1992).
Cet auteur considre qu ' une entreprise insolvable est une entreprise faillie, d'autres
prfrent l'apprhender selon une approche plutt lgale. Ainsi, Berryman (1982) dfinit
l'entreprise faillie comme tant une entreprise liquide.

3 CHOIX DU THME

Si le phnomne de faillite des PME demeure une proccupation de toute premire


importance pour plusieurs chercheurs, celui du redressement de ces entreprises n'a jamais
bnfici d'un grand intrt de leur part.
D'autre part, si la cration de nouvelles entreprises demeure une proccupation majeur, le
maintien de ceux dj en place l'est davantage.

Ainsi, les diffrents intervenants conomiques sont de plus en plus conscients de cette
ralit, et commencent porter un grand intrt au redressement des PME, dans le but
d'approfondir ce champs d'intervention longtemps nglig par les chercheurs.

D'ailleurs, Lalonde (1985) estime que la faillite des entreprises implique des cots
pouvant largement compenser l'investissement que reprsente le redressement. D'o
l'intrt de ce travail de recherche qui porte sur le processus et les stratgies de
redressement des PME.

4 LES ACTEURS DE REDRESSEMENT DES P.M.E

En raison de l'importance du redressement, plusieurs acteurs peuvent intervenir dans ce


processus de redressement:

Ces acteurs peuvent tre diviss en deux grandes catgories:

Des intervenants internes, leurs tte le propritaire-dirigeant, ainsi que les employs.
Puis des intervenants externes savoir les cranciers, le gouvernement, les chercheurs, et
les consultants externes ...

Il est vrai que le rle de chaque acteur dans la russite du processus et des stratgies de
redressement dpend de son champ d'intervention. Or, la conjugaison de l'ensemble de

leurs efforts peut avoir un impact indniable dans le succs du processus et des stratgies
de redressement.

Acteur! : l'entrepreneur.

Il s'agit de I:acteur principal dans le processus de redressement, la russite des stratgies


de redressement dpend de lui, il est donc l'agent de transformation, qui, par intuition,
analyse au hasard, arrive a dvelopper la vision juste qui permettra l'entreprise et ses
activits de se redresser et se dvelopper (Thitart 1986). Selon ce mme auteur c'est
l'entrepreneur qui est l'origine de toutes les revitalisations, car c'est lui qui doit
comprendre les enjeux de la situation dans laquelle il se trouve, il doit galement faire
tomber les rsistances aux changements qu'il envisage, et mettre en uvre enfin les
stratgies de redressement les plus adquates.

L'entrepreneur joue donc un rle primordial dans la russite du processus et des


stratgies de redressement des P .M.E, nanmoins la contribution des autres acteurs est
ncessaire.

Acteur 2 : les employs

Ils auront comme mission de collaborer techniquement et tactiquement pour la mise en


uvre des mesures qui dcoulent de ces stratgies de redressement.

Acteur 3: le gouvernement

Son rle consiste multiplier les programmes d'aides adaptables aux besoins des P.M.E,
ainsi qu'a promulguer des lois qui vont faciliter les tches aux propritaires-dirigeant qui
Veulent redresser leurs entreprises.

Acteur 4 : les cranciers notamment les banques

Leur rle est primordial dans la russite des processus et des stratgies de redressement
des P.M.E, grce leur comprhension et leur patience, ils peuvent assurer le maintien
des oprations de redressement de l'entreprise.

-.
Acteur 5 : Les consultants externes.

Leur rle consiste laborer des outils de diagnostics afin d'orienter le propritairedirigeant, il peuvent galement intervenir au niveau de la restructuration des activits et
l'intgration des mesures correctrices.

Acteur 6 : Les chercheurs.

Leur rle consiste faire progresser les connaissances dans le domaine des stratgies des
P.M.E, ainsi que d'analyser les causes d'checs des P.M.E, afin de mieux identifier les
stratgies de redressement les plus adquates aux spcificits des PME.

5 IDENTIFICATION DE LA QUESTION MANAGRIALE

Ainsi, on peut remarquer que le propritaire-dirigeant joue un rle vital dans la russite
du processus et des stratgies de redressement de son entreprise. Car, c'est lui qui aura la
tche de faire un diagnostic de son entreprise, de dceler ces problmes, de trouver les
moyens d'actions ncessaires afin de la redresser, c'est dire de mettre en place les
stratgies de redressement les plus adquates, et ceci dans un but ultime: Est celui d'viter
la faillite de son entreprise.

Ainsi, notre question managriale sera pose de la manire suivante:

Quels sont les lments et stratgies de redressement les plus adquats, tenant compte
du secteur industriel, qui permettent une PME d' viter la faillite?

10

CHAPITRE 2
Premire partie

* DFINITION DE LA NOTION D'ENTREPRISE EN DIFFICULT :


Il est trs difficile de donner une dfinition claire et prcise de la notion d'entreprise en
difficult, car il s'agit d' une notion trs large qui peut tre apprhende selon plusieurs
approches.

Ainsi, Thitart (1986) approche cette notion d'entreprise en difficult sous une optique de
rentabilit et de parts de march. Selon cet auteur, une entreprise est en difficult
lorsqu'elle ralise une rentabilit infrieure par rapport d'autres entreprises ayant des
caractristiques concurrentielles comparables et lorsqu' elle perd des parts de march au
profit de concurrents plus importants.

Le comit Sudreau cit par Gresse (1994) aborde cette notion dans une optique plutt
juridique, il considre qu'une entreprise est en difficults lorsque elle prsente les
symptmes suivants: (Il s'agit d' une dfinition concernant essentiellement la grande
entreprise)

- Refus de certification du bilan par le commissaire aux compte.


- Le non respect des dates de tenue des assembls.
- L'omission des publications lgales.
- Lorsque l'entreprise enregistre de nombreux exercices dficitaires.
- Perte des trois quarts du capital social.
- Et enfin lorsque l'entreprise procde des licenciements collectifs ou encore des reports
d'chances financires.

Il

Gresse (1994) quant lui prfre donner une dfinition synthtique de la notion
d'entreprise en difficult, il considre que le processus de dfaillance d'une entreprise est
progressif et comporte gnralement trois niveaux; Une dfaillance conomique, une
dfaillance financire, et enfin une dfaillance juridique qui est l'aboutissement des deux
premires dfaillances. Elle sanctionne l'incapacit de l'entreprise gnrer un excdant
de ressources montaires rmunrant tout les agents impliqus dans la cration de cette
richesse et honorer ses engagements.

Enfin Daigne (1991) dans son livre "management en priode de crise", considre qu'une
entreprise en difficult est soit une entreprise non rentable en tat de cessation de
paiement, soit une entreprise trs performante mais vulnrable, il s'agit souvent
d'entreprises de tailles trs modestes, extrmement performante mais qui se dveloppent
trop vite parce que leur gestion financire laisse parfois dsirer, soit enfin, une
entreprise prsentant un dsquilibre au niveau de ses donnes industrielles, puis sociales
et enfin financires.

Cette varit de dfinitions concernant la notion d'entreprise en difficult prouve qu'il


serait abusif de gnraliser et de trouver une dfinition prcise de ce que peut tre
rellement une entreprise en difficult.

Dans notre travail de recherche, pour identifier les entreprises en difficult, nous allons
utilis l'instrument de mesure de la rentabilit de Thitart (1986), ces entreprises
devraient donc avoir une rentabilit infrieure aux autres entreprises du mme secteur
depuis plus de deux ans avant d'entamer le redressement. Nous allons utiliser les
instruments de mesures de Daigne (1991). Qui considre qu'une entreprise est en
difficult lorsqu'elle prsente un dsquilibre au niveau des donnes industrielles et
financires .

12

Deuxime partie.

L'apparition d'une crise au sem de la PME ne se fait pas gnralement du jour au


lendemain, un certain nombre de signes avant-coureurs annoncent souvent le dbut du
dclin de l'entreprise. Dubuc et Levasseur (1996).

Ainsi, un entrepreneur qui songe procder un redressement de son entreprise doit


d'abord dtecter et analyser ces signes avant coureurs.

1 LES LMENTS DCLENCHEURS D'UNE CRISE AU SEIN DE LA PME

Ces signes avant-coureurs constituent de vritables signes d'alarme pour la PME, ils
doivent tre dtects et dcods le plus rapidement possible par l'entrepreneur, car plus
celui-ci tarde dtecter ces signes, plus il sera difficile pour lui de redresser son
entreprise. Bescos (1990). En fait, ces signes constituent gnralement des symptmes
d'une crise minente, car la dgradation d'une entreprise provient souvent de causes
profondes qu'ils convient trs rapidement de connatre, d'analyser et de corriger. Aucune
solution n'est envisageable tant que l'entrepreneur n'a pas dtect ces signaux. Daigne
(1991). Car la dgradation s'entretient et s'aggrave d'elle mme petit petit.

Ainsi selon Crucifix et Demi (1992) les dfaillances d'entreprises sont gnralement
l'aboutissement logique d'un processus de dtrioration qui s'tend sur plusieurs annes.
Dans ce mme registre Daigne (1986) pense que le processus de dgradation de la
situation de l'entreprise passe par trois tapes :

La premire tape se caractrise par une stagnation des ventes, une diminution de la
rentabilit de l' entreprise et une augmentation des cots.

Lors de cette tape l'entreprise se trouve devant un dilemme, soit perdre sa rentabilit en
diminuant ses prix, soit perdre des parts de march en maintenant le niveau des prix.

13

La deuxime phase est caractrise par un accroissement du besoin en fonds de


roulement, une poursuite de la baisse de la rentabilit de l'entreprise et un dphasage des
variations de stocks par rapport aux variations de l'activit.

La baisse de rotation de l'actif qui ne permet plus d'assurer les chances du passif
entrane une baisse du fond de roulement net, d une diminution relative des capitaux
permanents par rapport aux valeurs immobilises. Ceci entrane l'augmentation des frais
financiers et la dgradation du rsultat brut conomique. Ce qui annonce le dbut de la
troisime et dernire phase de dgradation de l'entreprise.

Cette phase se manifeste donc par des difficults au niveau de la trsorerie de l'entreprise
(d l' augmentation du besoin en fond de roulement et la dgradation du fond de
roulement) et par une dgradation de la situation financire de l'entreprise suite un
manque au niveau du fond de roulement.

Selon toujours Daigne (1986) la fin de ces trois phases l'entreprise n'arrive plus
rencontrer ses chances (ces ressources sont infrieurs ses besoins) et connat de
graves problmes financiers .

Dubuc et Levasseur (1996) quand eux ont identifi deux grands signes avant coureurs
de crises pour l'entreprise.

La premire catgorie de ces signes est dite quantitative, car elle est base sur les chiffres
et les rsultats tablis par l'entreprise. ce titre les auteurs ont identifi quatorze
indicateurs. Parmi les plus important on trouve (le profit qui dcrot, les ventes qui
diminuent, les marges brutes qui s'vaporent, l'augmentation du dlai de recouvrement
des crances, l'augmentation des mauvaises crances, etc.).

la ralisation d'un ou de plusieurs de ces indicateurs, l'entrepreneur doit ragir


rapidement afin d'viter la crise.

14

Ainsi, une meilleure valuation de l'ampleur de la cnse dans laquelle se trouve


l'entreprise passe par une bonne analyse de ces chiffres et ce de faon ponctuelle.

La deuxime catgorie de sIgnes avant-coureurs est relie

au comportement

organisationnel. Il s'agit selon les auteurs de trois indices principaux d'une crise
minente, ces trois indicateurs se prsentent de la manire suivante:

* Les gestionnaires ne grent plus.


* Les ressources humaines se sont rafrachies et la passion initiale s'est mousse.

* Les risques sont mal valus.


Pour le premier indicateur, il est dclench ds que l'entrepreneur commence ngliger
son entreprise. Croyant que celle-ci connatra toujours le succs sous sa direction,
l'entrepreneur oublie ainsi que la cl de la russite d'une entreprise dpend de la qualit
avec la quelle elle est gre.

Le deuxime indicateur est li la dmotivation des employs de la PME. Ce qUI va


entraner une baisse de leurs activits. Cette dmotivation est due au fait que
l'entrepreneur n'est plus passionn par son travail et ne s'intresse plus amliorer la
productivit de son entreprise. Il risque ainsi de perdre sa place dans le monde des
affaires en perdant des parts de march.

Le troisime indicateur est le plus dangereux, il se produit lorsque l'entrepreneur n'est


plus capable d'valuer correctement les risques inhrents un projet donne.

En dfinitive, on peut conclure que ces signes avant coureurs constituent de vritables
clignotants de la dgradation de la situation de l'entreprise. Or, comme on a signal plus
haut, cette dgradation ne se fait pas souvent de faon brutale (Brilman 1985), mais
gnralement de faon progressive.

15

D'ailleurs, Edrighoffer cit par Giordano (1988) a montr que toute entreprise avant de
subir une grave crise connat une trajectoire de dclin pralable. Non que celle-ci se
rduise un cheminement linaire, mais plutt la rsultante de processus ngatifs
congruents.

Ainsi, un ensemble de crises peuvent entraver voir mme menacer la survie de la PME, la
littrature traitant de ce sujet est trs abondante, et les travaux de Parks (1977) et de
Robidoux (1980), ont enrichi ce domaine.

2 LES PRINCIP ALES CRISES RENCONTRES PARLES PME

2.1 La crise de croissance

La cnse de crOIssance est assez frquente chez les PME, elle survient lorsque les
entreprises croient plus rapidement que ne les y autoriseraient le niveau de leur profit et
de leurs fonds propres. Brilman (1985). Cette crise est due au fait que l'entrepreneur se
retrouve confront un paradoxe. Il s'agit de la ncessit d'laborer une stratgie pour
planifier sa croissance et, par l, mme rduire l'incertitude qui est engendre par toute
action nouvelle. Or, ceci est difficilement ralisable car il est impossible de prvoir en
s'appuyant sur les vnements et les leons du pass ou on se comparant avec d'autres
entreprises. Daigne (1991).

Hant par l'envie d'augmenter son chiffre d'affaire, l'entrepreneur nglige souvent de
s' assurer que la structure financire de son l'entreprise pourra suivre et supporter cette
croissance. Ce qui provoque, comme le souligne Molina (1990), un dsquilibre au
niveau de la situation financire de l'entreprise. Cette situation est due selon cette
chercheuse trois raisons :

La forte croissance du chiffre d'affaires et des besoins en fonds de roulement sans

volution correspondante des capitaux propres.

* Des problmes de trsorerie chroniques malgr des rsultats positifs.

16

* Des besoins en fonds

de roulement trop levs entranant un dysfonctionnement dans

l'entreprise.

2.2 La crise de lancement ou de dmarrage

Il s'agit de l'une des crises les plus dterminantes dans la survie de la PME. Robidoux
(1980). D'ailleurs la plupart des tudes ralises par Dun et Brudstreet sur les faillites an
Canada ont prouv que les 3/4 des disparitions des entreprises se produisent lors des cinq
premires annes de leurs existences.

Parks (1977) estime que la crise de lancement est due essentiellement aux erreurs de
gestion commises par l'entrepreneur qui, souvent manquant d'exprience et affichant un
optimisme trop excessif, a tendance tout sous-estimer (temps, risque et surtout les
capitaux requit lors de cette priode de lancement).

Ainsi, Robidoux (1980) explique que cet excs d'optimisme de l'entrepreneur le pousse
souvent sous-estimer la mise de fonds initiale ncessaire pour lancer son affaire. Il se
retrouve donc devant une crise de sous-capitalisation initiale.

2.3 La crise de liquidit ou crise de cash-flow

Selon Gasse et Carrire (1992) cette crise est la consquence directe des problmes de
sous-capitalisation initiale que rencontre habituellement les entrepreneurs lors de la phase
de dmarrage. Parks (1977) quant lui avance que la crise de liquidit est frquente chez
les propritaires-dirigeants, car la gestion de la liquidit est l'aspect le moins compris de
la gestion financire de la part des entrepreneurs, Alors que Robidoux (1980) estime que
cette crise nat de la poursuite de profit et croissance exagre par les entrepreneurs au
dtriment d'une saine position financire.

17

2.4 La crise de la dlgation

Au fur et mesure que l'entreprise croit, il devient de plus en plus difficile pour
l'entrepreneur d'assumer seul des responsabilits. Le besoin de dlguer s'impose alors
aux dirigeants (Robidoux 1980). Malheureusement, en raison d'un certain nombre de
caractristiques psychologiques (besoin d'indpendance, d'autonomie, etc) et des facteurs
motionnels, les entrepreneurs refusent souvent de dlguer, croyant qu'ils peuvent
assumer seuls toutes les responsabilits de leurs entreprises. Parks (1977).

Cette rsistance de la part des entrepreneurs peut conduire l' entreprise une crise de
dlgation qui risque non seulement d'entraver la croissance de l'entreprise mais
galement menacer sa survie.

2.5 La crise du leadership

Selon Greiner (1972) la crise du leadership est la premire crise que peut rencontrer
l'entreprise, elle constituent un moment extrmement important dans la vie de
l'entreprise. Alors que selon Robidoux (1980) cette crise survient lorsque l'entreprise
atteint une taille qui ncessite la mise en place d'une quipe complte de gestionnaires. Il
s'agit d'un virage qui est gnralement manqu par les entrepreneurs qui se rendent
compte, souvent tardivement, de la ncessit de s'entourer d'une quipe de gestionnaires
performante et ceci par crainte de perdre le leadership ou du moins le partag.
C'est souvent cette crainte qui pousse les entrepreneurs soit refuser de s' entourer d'une
quipe de gestionnaires soit de s'entourer d'une quipe qui ne disposent pas des
comptences requises. Martel (1996).

2.6 La crise de prosprit

Mme si la littrature n ' est pas trs abondante ce sujet, cette crise peut tre fatale pour
les PME. Robidoux (1980) estime que cette crise provient soit lorsque l' entrepreneur

18

commence ngliger son entreprise (problme de complaisance) soit lorsque l'entreprise


dsire prendre une expansion trop rapide.

Le premier cas se produit lorsque l'entrepreneur croit que le cap de la rentabilit de


l'entreprise est atteint et qu 'il peut se permettre de la dlaisser. Il n'est plus l'coute de
son environnement et croit qu'il peut faire appel constamment aux mmes stratgies_qui
lui ont valu de bons rsultats dans le pass oubliant ainsi que la situation concurrentielle
voluent dans le temps.

La deuxime cause de cette crise est due des problmes de croissance trop rapide, elle
survient lorsque l'entrepreneur surestime le potentiel rel de son entreprise. Cette cause
prsente les symptmes de la crise de croissance cite plus haut.

2.7 La crise de la valeur ou la crise d'identit

Cette crise survient selon Dubuc et Levasseur (1996) lorsqu' un changement majeur se
produit sur le plan de la mission de l'entreprise. Selon ces auteurs la mission est une
cohrence entre la vision commune des dirigeants et la philosophie de gestion.

Deux cas typiques de ce genre de crise sont relis au retrait du fondateur de l' entreprise et
au fonctionnement qui est devenu un automatisme.

Dans le premier cas, le leadership du dirigeant est remis en cause. On ne se proccupe


plus de la raison d'tre qui oriente l'entreprise. Alors que dans le second cas, le dpart du
ou d'un fondateur remet en cause les caractristiques mme de l'entreprise, les valeurs
qu'il incarnait, sa prsence et son mode de fonctionnement ne fourniront plus l'lment
d'encadrement qui dictait la ligne de conduite de l'entreprise. La priode de transition qui
suit branle gnralement l'entreprise et les employs.

Selon Parks (1977) cette crise peut provenir n'importe quel moment dans la vie de
l'entreprise et ceci chaque fois que des choix cruciaux doivent tre pris.

19

Il s'agit donc d'un ensemble de crises que peut rencontrer une PME. Et la liste n'est pas
exhaustive. Cela ne signifie pas forcement que toute les PME sont condamnes vivre
toutes ces crises.

Il est vrai que ces crises comme le dit Robidoux (1980) "sont des moments dcisifs
pendant lesquels les entreprises font faillite ou tombent dans l' ornire des demi-chcs" .
Or, certains entrepreneurs parviennent contrer si efficacement ces crises que le mot
crise perd alors tout son sens.

Face ces crises l'entrepreneur doit donc ragir rapidement afin de redresser la situation
de son entreprise, et ceci en engageant un processus de redressement qui va aboutir des
stratgies de redressement. Or, aucun redressement ne peut se faire sans un diagnostic
complet de l'entreprise. En fait celui-ci va permettre l'entreprise de cerner ces forces
ces faiblesses. Bescos (1990).

Ainsi, avant d'entamer un processus de redressement, on doit s'assurer d'abord qu ' il


prsente des chances srieuses de russite d'o l'intrt d'tablir un diagnostic pour
l'entreprise. Crucifix et Demi (1992). Selon ces mmes auteurs la dtrioration
progressive de la sant financire de l'entreprise n'est que la rvlation de causes
beaucoup plus profondes qu'il importe de dceler, d'analyser et surtout de corriger, et
ceci de faon concrte l'aide d'un outil de gestion appropri, savoir "le diagnostic
d'entreprise" .

3 LE DIAGNOSTIC COMME INSTRUMENT DE GESTION

3.1 Pourquoi faire un diagnostic

Plusieurs dfinitions ont t attribues la notion de diagnostic, ainsi, Thibault (1989) le


dfinit comme tant un instrument qui permet son utilisateur d'tre apte discerner
une situation donne. Brown (1970) avance que le diagnostic de l'entreprise a pour

20

objectif de dceler les points faibles et les points forts de l'entreprise, ceci en vue de
corriger les premiers et d'exploiter les deuximes.
Dans ce mme sens Crucifix et Demi (1992) abondent on prcisant que le diagnostic de
l'entreprise s'impose un double titre. Il permet, d'une part, d'identifier les racines du
mal et d'en mesurer son intensit et, d'autre part, de prconiser les moyens susceptibles
d'insuffler un nouvel lan

l'entrepri~

en difficult.

De ce fait, le diagnostic met donc en lumire les menaces ainsi que les opportunits qui
conditionnent le bon fonctionnement tant interne qu'externe de l'entreprise, aussi bien
dans ses dimensions financires, commerciales, techniques, organisationnelles que
sociales.
Il s'inscrit ds lors comme le souligne Thibault (1989) dans un mode de gestion
prvisionnel et de management stratgique.

Ainsi Dubuc et Levasseur (1996) prcisent qu'aucune stratgie de redressement ne peut


aboutir des rsultats positifs si l'entrepreneur diagnostique mal son entreprise.
C'est pour cette raison que Daigne (1991) estime qu'un bon diagnostic doit permettre
l'entrepreneur d'valuer correctement les risques, de recenser les forces et les faiblesses
de son entreprise, d'apprcier l'environnement et les partenaires de celle-ci, et de lui
faciliter le positionnement sur le march, il doit galement tre claire et rapide et doit
permettre d'expliquer les causes essentielles des difficults de l'entreprise. Il doit surtout
permettre l'entrepreneur de dfinir une stratgie sociale, conomique et financire, ainsi
que de prciser les mesures de redressement ncessaires l'obtention des objectifs
prcits avec un ordre de priorit, en faisant trs attention la mise en place du plan
social.

De faon trs simpliste, Bescos (1990) conclut que le rsultat du diagnostic de


l'entreprise doit permettre de savoir si le redressement est viable sur le plan conomique.
Autrement dit, il doit rpondre la question suivante :Est ce que cette entreprise en
difficult peut tre redresse et sauve?

21

C'est dire que le diagnostic doit permettre l'entrepreneur de savoir s'il serait opportun
pour lui de continuer son activit, ou il serait prfrable de se retirer, car toute tentative
de redressement sera vaine.

3.2 Les diffrentes formes de diagnostic

-,

3.2.1 La vision de l'entrepreneur

La PME se caractrise souvent par le rle essentiel du dirigeant qui est tout la fois ,
entrepreneur, manager, et organisateur. Julien et Marchesnay (1996). Selon ces auteurs,
les objectifs poursuivis par l'entreprise correspondent souvent ceux du dirigeant.

En fait, la mission et les objectifs sont le fondement mme de toute PME, car le but de
toute entreprise est de raliser ces objectifs toute en remplissant sa mission, qui constitue
sa raison d'tre.

Ces objectifs et cette mission sont souvent influencs par les motivations et la typologie
de l'entrepreneur, ils peuvent tre objet de changements au fur et mesure que
l'entreprise volue, ou lorsque des donnes nouvelles lies son environnement
l'obligent rajuster ces objectifs.

Ainsi, la mission et les objectifs de l'entreprise traduisent la vision de l'entrepreneur.


Gnralement, l'entrepreneur va dployer tout ses efforts (financiers, humains, etc) afin
de faire russir son affaire. Or, d'autres facteurs vont influencer le succs de son
entreprise, savoir l'environnement ( qui va dceler les diffrentes opportunits et
menaces de l ' entreprise) ainsi que les caractristiques de son entreprise (c'est dire ces
diffrents points faibles et points forts).

22

3.2.2 Le diagnostic de l'entreprise

Le diagnostic de l'entreprise a pour objectif de dceler ces diffrents points faibles et


points forts.

-.
Afin que ce diagnostic soit le plus fidle possible, il doit concerner les principales
fonctions de l'entreprise, savoir le domaine financier, commerciale, technique, et
social.

Avant d'entamer ce diagnostic, il est ncessaire de savoir ce qu'entend par PME. En fait
aprs la consultation des ouvrages consacrs la PME, on peut constater qu'il n'existe
aucune dfinition communment admise de la notion de petite et moyenne entreprise.
Nanmoins Hugron (1993) class en trois groupes les caractristiques qu'on attribue
habituellement aux PME:

+Critre quantitatif: Bases sur le nombre d'employs, l'actif de l'entreprise, son capital
et son chiffre d'affaire.
+ La structure de l'entreprise: qui est souvent souple, non formalise, o la proprit et le
management sont intiment lis.(assumer par un ou quelque individus).

+ Le comportement: Personnalis et centr autour de la personne de l'entrepreneur.

3.2.2 .1 Le diagnostic financier de l'entreprise

L'analyse des documents comptables sur plusieurs annes constitue une premire base de
rflection. Ce diagnostic peut mettre en vidence des symptmes dont les causes devront
tre recherches. Bescos (1990). L'objectif de cette analyse est de permettre aux
responsables d'acqurir une comprhension suffisante de l'entreprise. Crucifix et Demi
(1992). Ainsi, selon ces auteurs l'apparition de pertes financires et l'accroissement du

23

recours l'endettement constituent en ralit la manifestation extrieur des difficults


que connaissent les entreprises.

Le diagnostic apprciera la situation financire de l'entreprise selon trois dimensions


principales: les structures financires, la liquidit et la rentabilit de l'exploitation.

-.
Au nIveau de la liquidit, Frachon et Romanet (1986) considrent que la liquidit
constitue pour le dirigeant une donne stratgique aussi importante que la rentabilit.

Afin que ce diagnostic soit plus pertinent, les rsultats de l'analyse des documents
comptables doivent tre compars avec les donnes du secteur d'activit de l'entreprise.
(Crucifix et Demi (1992)) et cette analyse peut tre complte par l'utilisation de ratios
financiers, mme si leur porte est limite en raison de leur aspect statique.

3.2.2.2 Le diagnostic commercial

Ce diagnostic a pour but de mesurer les performances commerciales de l'entreprise et


d'analyser les principaux aspects de sa politique commerciale et du marketing mix.

Thibeault (1989) a numr cinq indicateurs pour mesurer la performance commerciale


de l'entreprise. Il s'agit de l'analyse de l'volution du chiffre d'affaires, analyse des
ventes par couple produit-march, analyse des marges produit-march et enfin analyse
des cots directs de la fonction commerciale. Ensuite on procde une comparaison des
rsultats obtenus avec les objectifs commerciaux fixs par l'entreprise.

3.2.2.3 Le diagnostic social

L'objectif du diagnostic social est d'analyser le potentiel humain de l'entreprise et de


mesurer sa performance.

24

Ainsi, selon Thibeault (1989) la perfonnance humaine conditionne dans une large mesure
les rsultats conomiques et techniques de l'entreprise, la qualit des produits et des
services, la rentabilit etc ...

Crucifix et Demi (1992) ont propos un certain nombre de critres qualitatifs et


quantitatifs pour valuer la perfonnance du personnel, au niveau des critres quantitatifs,
on trouve (les politiques d'valuation et de promotion, les politiques de rmunration),
pour les critres qualitatifs, on trouve( les politiques de recrutement, de fonnation, les
relations inter-services etc).

3.2.2.4 Le diagnostic de production ou technique

Pour tre comptitive, une entreprise doit tre perfonnante. Or, cette perfonnance est
fortement lie son outil de production. ( Crucifix et Demi 1992), c'est pour cette raison
qu'une P.M.E doit la fois veiller rduire ces cots de fabrication tout en veillant
l'amlioration de la qualit de leur produits.
Le diagnostic de production doit donc selon Daigne (1991) passer par l'analyse du
diagramme de production, de l'activit des ateliers et des quipements. Ainsi, l'analyse
du diagnostic de production fera apparatre les dysfonctionnements dans le cycle de
production ainsi que les sources de perte de productivit. (Crucifix et Demi 1992).

Le troisime type de diagnostic concerne l'environnement, dans notre travail nous allons
nous intress au diagnostic de l'environnement gnrale de l'entreprise :

3.2.3 Le diagnostic de l'environnement gnral de l'entreprise

L'environnement gnral de l'entreprise est compos d'un ensemble de facteurs qUI


dclent aussi bien des opportunits que l'entreprise doit saisir, que des menaces qu'elle
doit dtecter le plus rapidement possible afin de s'y adapter. Plusieurs facteurs peuvent
composer cet environnement. L'ensemble de ces facteurs peuvent avoir une influence soit
directe soit indirecte sur l'entreprise.

25

-.

3.2.3.1 Les facteurs conomiques et politiques

En raison des ressources financires limites des PME, elles seront donc les plus touches
par les crises conomiques. Ainsi, une augmentation des taux d'intrts peut avoir un
_ impact ngatif sur les PME, cette augmentation est mme cite comme tant une cause
principale de faillite des PME, (Raymond et al 1982). Rsultat confirm par Petrson et al
(1983) qui pensent que les taux d'intrts trs levs sont fort probablement des causes
importantes de faillite des PME. Ces auteurs parlent de facteurs managerialement
incontrlables par l'entreprise.

Parent (1985) ajoute que certaines interventions gouvernementales plus au moins bien
planifies peuvent avoir un impact ngatif direct sur l'entreprise.

3.2.3.2 Les tendances du march

Le succs ou l'chec de la PME est fortement lis aux tendances du march. (Apostolodis
1977,( Cragg et King 1988)) et les entrepreneurs succs doivent avoir le capacit de
s'adapter aux changements qui s'oprent aux niveau de leurs marchs (l'apparition d' un
nouveau concurrent, changement des habitudes des consommateurs, etc).

3.2.3.3 Les concurrents

La concurrence pousse gnralement les entreprises se surpasser, innover


constamment afin de rduire leurs cots de revient et amliorer la qualit de leurs
produits.

L'apparition d'un nouveau concurrent constitue souvent un avertissement pour


l'entreprise et un moyen de pression, car justement plusieurs faillites d'entreprises sont
dues l'apparition d'un nouveau concurrent sur le march. Pterson et al (1983).

26

3.2.3.4 Autresfacteurs

Plusieurs autres facteurs doivent tre tenues en compte par l'entreprise, il s'agit
notamment de la structure de l'industrie, des rseaux, les technologies, etc
Au niveau de la structure de l'industrie l'tude d'Hoffer et Sandberg (1993) a dmontr
que la performance d'une entreprise dpend aussi sien de l'entrepreneur lui mme que de
la structure de l'industrie. Ces rsultats ont t confirms par l'tude de Steiner et Solem
(1988).

Au niveau des rseaux, ils constituent des lments indniables dans le succs de la PME.
Ainsi, Dollinger (1985) rapporte que la performance financire de l'entreprise dpend des
rseaux et des contacts que l'entrepreneur a avec son environnement. Car,
l'environnement est constitu de facteurs (clients, fournisseurs, concurrent, etc) qui
influencent l'entrepreneur dans la prise de dcision.

Il est galement important pour l'entrepreneur de se doter d'un rseau

SOCIO-

professionnel. Ainsi, le succs d'un entrepreneur peut tre d plus son rseau social
entreprenarial qu' son savoir faire. Peterson et al (1990). D'ailleurs Goodwin et al
(1983) classent ce facteur parmi les trois facteurs cls de succs de la PME.

La technologie constitue galement un facteur incontournable de l'environnement qui


agit sur la PME, ces entreprises sont contraintes de l'adopter afin de conserver leur
position sur le march.

L'ensemble de ces lments constitue donc l'environnement de l'entreprise, il peuvent


constituer la fois des opportunits pour l'entreprise comme des menaces.

Ainsi, comme le dit Daigne (1991), lorsque une entreprise en cnse a termin son
diagnostic, c'est comme si elle venait de parcourir plus de la moiti du chemin faire
pour retrouver la rentabilit. Car, elle sait ce qui ne va pas et surtout ce qu'elle doit
entreprendre pour sortir de la 'crise dans les plus brefs dlais et c'est ce moment l qu'un

27

processus de redressement peut tre envisageable et que le choix d'une ou de plusieurs


stratgies de redressement s'impose.

28

Troisime partie
1 Dfinition de la notion de redressement
Selon -le petit Robert le verbe redresser peut avoir plusieurs significations. Ainsi,
redresser peut signifier le fait de corriger une situation donne, il s'agit donc de l'action
de rtablir, de revitaliser ou de rectifier.

Dans le contexte du management stratgique, redresser une entreprise est le fait de la


revitaliser.
Ainsi, selon Crucifix et Demi (1992) redresser une entreprise c' est restaurer sa viabilit
conomique. Cet objectif ne peut se concrtiser que si l'entreprise prend des mesures
drastiques, accompagnes par des moyens financiers importants.

D'un point de vue lgal, le redressement est dfini en droit commun comme une
procdure judiciaire destine permettre la sauvegarde de l'entreprise, le maintien de
l'activit et de l'emploi, ainsi que l'apurement du passif.

Giordano (1988) quant lui approche cette notion de redressement selon plusieurs
angles, selon cet auteur le redressement peut tre abord soit sous l' angle d 'une
transformation organisationnelle majeure, dans laquelle le leadership constitue le support
essentiel du changement, soit sous l'angle d ' une analyse stratgique. Cette approche
analyse plus volontiers la composition des manuvres stratgiques, adoptant ainsi une
autre dmarche mthodologique, un autre mode d'observation reposant sur 1'analyse
stratgique.

Malgr les divergences des dfinitions attribues la notion du redressement, on peut


remarquer gnralement que toutes ces dfinitions s'accordent considrer le
redressement comme un moyen qui permet une entreprise en difficult de se revitaliser.

29

Il s'agit donc d'un retournement de situation qui vise sauver l'entreprise d'une crise
minente ou actuelle.

2 Le rle de l'entrepreneur dans la russite du processus et des stratgies de


redressement

-.
2.1 L'veil de l'entrepreneur

Le redressement d'une PME implique un dysfonctionnement et un changement radical. Il


s'agit donc d'une transition d'une tape de dclin une phase de relance qui doit tre
suivie d'un nouvel lan pour l'entreprise.
Ce changement engendre un certain nombre de bouleversements au niveau des structures
de l'entreprise. Or, ce changement ne peut se produire sans une prise de conscience
pralable de la part du propritaire-dirigeant de la PME de la ncessit de redresser son
entreprise.

Cette prise de conscience est intiment lie l'horizon de planification de l'entreprise.


(D'amboise et Lalonde 1985). Selon ces auteurs la majorit des entreprises faillies ont un
horizon de planification de six semaines. Elles se retrouvent donc face un veil trop
tardif de la part de l'entrepreneur, ce qui peut remettre en cause la russite de toute
tentative de redressement de l'entreprise.

Selon toujours ces mmes auteurs, les cranciers de l'entreprise jouent un rle important
dans la sensibilisation de l'entrepreneur l'urgence de la situation dans laquelle se trouve
l'entreprise et ceci par des rappels de crdits et d'autres mesures qui vont permettre
l'entrepreneur d'tre conscient de la gravit de la situation dans laquelle se trouve son
entreprise.

En effet, souvent l'entrepreneur face une crise adopte un comportement d'vitement et


de fuite.(Argenti 1976). Il s'agit selon cet auteur de la manifestation d'une non
reconnaissance de la part du dirigeant d'une situation objectivement dgrade.

30

Ce comportement d'vitement de la part de l'entrepreneur, peut s'expliquer selon


Giordano (1988) par deux effets:

Le premier effet se ramne une psychologie d'vitement nier que le problme en est
un. (ce que l'auteur appelle la politique d'autruche).

Le deuxime effet se caractrise par la recherche de pseudo-solutions aux problmes:


Touches successives non articules de manire cohrente, elle conduisent un
puisement dans une inertie avertie.

Ce comportement consiste essayer des solutions dj prouves, se traduisant par plus


ou moins de la mme chose.( compression des marges, conomie portant sur certaines
dpenses juges non prioritaires, etc) et qui en gnral conduisent terme, renforcer les
difficults.

Selon cet auteur, les solutions aggravent le problme parce que l'on s'est content de
modifier certains paramtres la marge, sans produire une cohrence de forme. Ds lors,
une telle position ne peut engendrer une modification de la trajectoire du dclin en terme
de substance, mais tout au plus en degr.(arrt provisoire du dclin ou ralentissement).

2.2 Les caractristiques personnelles de l'entrepreneur

La PME se caractrise par l'omniprsence de l'entrepreneur, celui-ci est donc l'lment


polarisateur de la conception et de l'implantation de la stratgie de redressement.

Ainsi, chaque entrepreneur est dot d'un certain nombre de caractristiques personnelles
et psychosociologiques qui lui sont propres. Ainsi, D'amboise (1974) dfinit les
caractristiques personnelles de l'entrepreneur comme tant un ensemble d'lments
dvelopps tout au long de la vie de l'entrepreneur, au fur et mesure de l' exprience. Il
regroupe ainsi l'ge, l'exprience professionnelle, le niveau d'instruction). ces

31

caractristiques peuvent s'ajouter d'autres caractristiques psychosociologique savoir"


Les besoins d'indpendance de l'entrepreneur et d'accomplissement, son altitude vis-vis du risque, etc".

Ainsi, la littrature dcrit souvent l'entrepreneur comme tant une personne intuitive,
innovatrice, qui.aime prendre des risques mais qui a habituellement peu de fonnation en
gestion. Malheureusement rares sont les crits qui ont essay d'tablir un lien entre les
caractristiques personnelles de l'entrepreneur et les stratgies de redressement
entreprises par ce dernier.

3 LES TAPES DU PROCESSUS DE REVITALISATION DES ENTREPRISES EN


DIFFICULTE

Une fois que la dcision de redressement est prise. Le processus de redressement peut
alors tre envisag. Ce processus peut tre vu comme tant une approche rationnelle et
squentielle. Crucifix et Demi (1992).

Ainsi, Thitart (1986) a propos un processus de revitalisation d'entreprises en difficult


fort intressant. Ce processus est compos de quarte tapes.
Les actions mises en oeuvre lors de ce processus voluent et passent de mesures
conservatoires visant la survie de l'entreprise, puis sa revitalisation, son expansion et
enfin la consolidation.

Selon Thitart (1986), l'important dans ce processus, ce n'est pas la nature des dcisions
prises concernant (l'accroissement de la productivit, le dsinvestissement slectif, etc),
mais, c'est plutt la manire selon laquelle les dcisions sont articules dans le temps.

Dans cette mme perspective, Schendel et al cit par Koening (1985) ont propos un
processus de redressement semblable celui de Thitart (1986). Ce modle est compos
de trois tapes:

32

La premire tape englobe un ensemble d'actions destines assurer la survie de


l'entreprise, il s'agit donc d'un ensemble de mesures de sauvegarde.

La deuxime tape reprsente un ensemble d' actions destines accrotre la rentabilit


court terme de l'entreprise (rduction des cots, opration de dsinvestissement). Cette
tape est semblable la deuxime tape du processus de revitalisation propos par
Thitart (1986) appel "mesures de revitalisation".

La troisime tape pour but d'accrotre la rentabilit long terme de l' entreprise
(dveloppement des activits susceptibles d'assurer l'avenir de l' entreprise). Cette tape
englobe les deux dernires phases du processus de redressement propos par Thitart
(1986), appel mesures d'expansion et mesures de consolidation).

Il s'agit donc, d'un processus qUl se fait graduellement. Or, dans la pratique, les
diffrentes tapes ne se succdent pas forcement dans un ordre logique. Il est ainsi
courant de revenir sur des tapes dj franchies . Crucifix et Demi (1992).

Tout au long de ce processus, un certain nombre de stratgies de redressement peuvent


tre entreprises. Ces stratgies constituent des lignes directrices de l'action des dirigeants
correspondant des modes d'actions plus qu' des logiques stratgiques inspires par des
caractristiques, produit, march ou technologie.

33

4 Les stratgies de redressement des PME


4.1 - Les diffrents choix stratgiques de redressement applicables dans le contexte
des PME

Le choix d'une ou de plusieurs stratgies de redressement est important, car il dfinit la


ligne directe du redressement et la cohrence des actions a mener a bien. Gresse (1994).
Il est vrai que rares sont les crits qui se sont intresss ce sujet. Nanmoins certains
auteurs ont numr un ensemble de stratgies de redressement adaptables aux contexte
des PME.

Nous allons tenter d'identifier les principales stratgies de redressement applicables aux
PME, en se basant essentiellement sur les crits de Marmuse (1990), Gresse (1994) et
Bescos (1990).

4.1.1 Stratgie de repli

Cette stratgie vise positionner la PME sur un secteur limit, bien cerner et profiter
d'un bon niveau de comptences distinctifs pour se refaire une sant.(Marmuse 1990).
Selon

cet

auteur,

il

s'agit

d'une

altitude

minimaliste

envisageable

lorsque

l'environnement connat une forte tempte. Il est donc clair que cette stratgie qui vise
assurer la survie de la PME ne peut tre que temporaire en raison de l'absence de toute
tentative de dveloppement.

Gresse (1994) abondent dans ce mme sens en prcisant que cette stratgie de survie est
applicable dans le cas des PME dont les ressources stratgiques sont ananties suite des
retournements de conjoncture.

34

Plusieurs auteurs dont Bescos (1990) ont numr un certain nombre de mesures qui
doivent tre applicables dans le cas d'une stratgie de repli, il s'agit d' un
dsinvestissement des activits non rentables, un allgement des actifs immobiliss, une
rduction des effectifs et des dpenses en gnral, et une diminution de la taille de
l'entreprise.

Dans cette mme ligne de pense, Bescos (1990) dfinit cette stratgie comme tant une
stratgie de recentrage sur l'activit de base dont le but est de rejoindre et de dpasser
ultrieurement le seuil de rentabilit en rduisant les moyens au niveau ncessaire, elle
prsente donc l'inconvnient de faire perdre l'entreprise une partie de la clientle.

Les mots d'ordre de cette stratgie peuvent se rsumer ainsi, (attendre, tenir, profiter
d'une conjoncture favorable, matriser la croissance et avoir comme objectif la survie
plus que le dveloppement).(Marmuse1990).

4.1 .2 Stratgie de renflouement

La stratgie de renflouement est plus adaptable aux PME qui souffrent d'insuffisance de
financement que d'entreprises qui rencontrent des problmes au niveau de l'exploitation
ou de fabrication. (Marmuse 1990). Il peut s'agir par exemple d'entreprises dont les
produits ont pris trop de temps pour dcoller . Ce sont gnralement selon cet auteur
des entreprises relativement jeunes et dont les produits lis d' importantes recherches
n'ont pas gnrer d'autofinancement. Gresse (1994) parle de stratgie de renforcement.

Selon cet auteur la stratgie de renflouement doit

porter sur une restructuration

financire comportant notamment des apports en capital, elle ncessite donc un


largissement de la participation au capital et la reconstitution du fonds de roulement.( le
recours des apports en capital risque ou des contrats de crdit bail peut tre
envisageable).

35

Dans cette mme perspective, Bescos (1990) abonde en prcisant que cette stratgie de
renforcement renferme deux possibilits pour la PME: la spcialisation et la
diversification.

4.1.3 Le redploiement ou le recentrage

Cette stratgie s'adapte dans la cas des PME qui connaissent des difficults au niveau de
l'obsolescence de leur activit et de leur gamme de produits ainsi qu'aux PME
diversifies de taille importante. (Gresse 1994). Le redploiement consiste donc pour
l'entreprise soit se recentrer sur les activits pour lesquelles elle dispose d'avantages
distinctifs.(Marmuse 1990), soit viser d'autres domaines d'activit ou d'autres pays,
c'est dire l'internationalisation des activits. (Bescos 1990).

Ainsi, Bescos (1990) prsente cette stratgie de redressement comme tant une stratgie
trs risque et sa mise en place ne peut donc se faire que dans le cadre d'un horizon
long terme.

Enfin Marmuse (1990) conclut que les mots d'ordre du redploiement sont recentrage,
s'en tenir ce que l'on sait faire, optimisation des participations, stratgie financire,
stratgie de groupe et enfin vis la rentabilit plutt que la croissance .

4.1.4 Stratgie de resegmentation

Cette stratgie est adaptable dans le cas des PME qui ont adopt une politique de
diversification excessive et qui ont ainsi affaibli leur position concurrentielle sur chacune
de ces activits. Gresse (1994). Ces entreprises perdent ainsi leur capacit rentabiliser
leur production.

La resegmentation consiste selon toujours les propres dires de cet auteur trouver des
"niches" constituant pour la PME des espaces protgs dans lesquels elle russit grce
des comptences fortement concentres. Il s'agit donc d'un moyen pour restreindre le

36

champ stratgique de l'entreprise pour renforcer ses comptences sur des crneaux
spcifiques. Marmuse (1990), qui ajoute que les mots cls de la resegmentation sont
'concentration, dsinvestissement, rigueur et innovation'. Et que la mise en place de cette
stratgie suppose:

Une analyse fine des comptences spcifiques.


Identification d'une niche l'intrieur d'un secteur.
Rentabilisation prioritaire des activits "vache lait".

4.1 .5 Le partenariat

Cette stratgie est adapte aux PME qui constatent une carence dans un domaine majeur
comme celui de la commercialisation ou de la production, elle consiste rechercher de
faon volontariste une association avec un partenaire possdant des comptences
complmentaires. Marmuse (1990). En effet, la plupart des crits portant sur les PME,
ont dmontr que plusieurs PME naissent sur la base d'un produit innovant, qu'elles
savent bien fabriquer, mais qu'elles savent moins bien commercialiser. Marmuse (1990)
prcise justement que ces PME ne parviennent pas quilibrer leurs comptes par manque
de chiffre d'affaires.

L'inconvnient du partenariat est le fait qu'il engendre une certaine perte d'indpendance
pour la PME suite l'association qu'elle devra faire avec une autre entreprise.

4.1 .6 La stratgie de reconstruction

Les stratgies de reconstruction impliquent une rorientation radicale de la PME


prisonnire d'un mtier ou d'une technologie dpasse, elles sont bases sur la volont de
survivre, y compris au prix d'un changement trs important de la vocation ou du mtier
de l'entreprise.(Marmuse 1990). Il s'agit donc pour la PME de redfinir le champ
concurrentiel dans lequel elle dcide de se battre.

37

D'ailleurs, Gresse (1994) prcise que ce changement de mtier ne signifie pas forcment
une reconversion totale mais simplement l'exploitation de comptences de marchs ou de
technologies disponibles mais non encore valorises.

Il s'agit donc d'une stratgie trs dlicate qui ncessite une grande capacit de
management pour grer la crise et dont les mots cls comme le

~ouligne

Marmuse (1990)

sont 'stratgie de commando, prise rapide d'opportunit et dynamique humaine', la mise


en place de cette stratgie ncessite donc :

L'existence d'atouts mal valoriss antrieurement.


L'opportunit de l'ouverture d'un march nouveau.
Outil de production facile reconvertir.
Action rapide et radicale.

4.1.7 Stratgie de cession

Selon Marmuse (1990), cette option constitue une stratgie part entire pour la PME
dans trois cas :

* Une accumulation importante du passif de la PME.


* Impossibilit pour la PME de reconstituer les capitaux propres.
* Et enfin, lorsque la PME n'arrive pas trouver les ressources financires ncessaires.
L'ensemble de ces cas peut constituer, selon cet auteur, des causes qUI risquent
d'entraner la disparition des PME

La stratgie de cession est bnfique pour les PME qui disposent de fleurons indniables
tels que: Marges prestigieuses, brevets originaux ou clientle fidle. (Marmuse 1990),
qui abonde que cette cession peut concerner tout ou une partie de la PME.

38

Il s'agit donc d'un certain nombre de stratgies qui peuvent tre applicables dans le cas
d'une tentative de redressement de la PME. Nanmoins la liste de ces stratgies est loin
d'tre exhaustive, mais ce qui est ncessaire comprendre est que quelque soit la ou les
stratgies de redressement choisie(s), cela doit se drouler dans un climat d'urgence, en
raison de la situation catastrophique de la PME. (Crucifix et Demi 1992).

4.2 Les facteurs de succs des stratgies de redressement

4.2.1 Les prcautions prendre pour assurer la russite d'une stratgie de redressement

Il est ncessaire de comprendre, d' une part, qu'il n'existe pas de rponses universelles
aux crises auxquelles les PME apparemment voues l'checs sont confrontes. (Thitart
1986) et, d'autre part, que les stratgies de redressement adoptes par ces entreprises ne
doivent pas tre figes, car il faut laisser la place aux opportunits pouvant se prsentes.
Bescos (1990). Selon cet auteur, il sera galement utile de concevoir une stratgie aux
horizons varis; une stratgie court terme dont les effets devraient tre rapides et une
stratgie complmentaire devant porter ces fruits plus long terme.

Ainsi, avant d'entreprendre une stratgie de redressement, l'entrepreneur doit prendre


selon Crucifix et Demi (1992), un certain nombre de mesures considres comme
indispensables la russite d'une stratgie de redressement. Il s'agit de :

Diriger une quipe rduite.


Mettre l'accent sur les valeurs cls (travail, solidarit, et responsabilit), et ne pas se
contenter d'objectifs purement financiers.
Donner la priorit aux clients et au contact avec le march.
Amliorer la productivit des hommes en recherchant un consensus et non par
autorit hirarchique.
Accentuer les points forts, liminer les activits dficitaires qUI dmoralisent les
hommes et saignent l'entreprise.

39

4.2.2 Le recours aux conseillers externes

Le recours l'aide externe constitue galement un moyen qui permettra l'entrepreneur


de russir sa stratgie de redressement. En effet, les conseils extrieurs peuvent viter des
blocages ou le dveloppement d'une politisation nfaste des problmes grce l'thique
de la professiom(Daigne 1991).

Selon toujours ce mme auteur, le chef d'entreprise doit confier aux consultants externes
la mise en place et le suivi d'oprations exceptionnelles prcises. Il doit galement les
considr comme une aide naturelle permettant l'acclration de toutes les mesures de
redressement.

L'entrepreneur doit donc, axer son action sur la gestion du court terme, tout en restant en
liaison troite avec les conseillers externes.

D'ailleurs, Dollinger (1985) ajoute que le succs de la PME peut tre renforc justement
par la consultation d'experts externes.

4.2.3 Autres facteurs de succs des stratgies de redressement

Thitart (1986) dans une tude effectue auprs de 217 entreprises en difficult a conclu
que le succs d'une stratgie de redressement dpend de quatre facteurs principaux:

+ Un compromis entre action stratgique visant la croissance (part de march) et celle


ayant pour objectif une profitabilit accrue (rentabilit des investissements) doit tre
trouve.

+ Absence de stratgie umque pour amliorer la performance des entreprises en


difficult.

+ Un profil donn d'actions stratgiques doit tre en cohrence avec les spcificits de
l'environnement concurrentiel.

40

+ Les stratgies de redressement doivent tre labores en fonction de l'environnement


concurrentiel et de la capacit stratgique de l'entreprise.

5 LES MESURES DE PERFORMANCE

La mesure de succs et de la performance d'une PME n'a jamais t une chose facile et
encore moins en matire de redressement. Toutefois, un certain nombre d'indicateurs de
performances peuvent servir de base afin de mieux valuer le succs du processus et des
stratgies de redressement.

Deux grandes catgories de mesures de performances peuvent tre utilises, des mesures
dites 'subjectives', et des mesures 'objectives'. Au niveau des mesures de performance
subjectives, il sont bases sur la propre apprciation de l'entrepreneur sur la situation de
son entreprise. Souvent les entrepreneurs se basent sur leur niveau de trsorerie pour
valuer la performance de leurs PME. (Jose Saint-Pierre 1998). Au niveau des mesures
de performance 'objectives' , elles sont bases sur les chiffres et les rsultats raliss par
les PME. Ainsi, Thitart (1986) choisi deux critres de performance objective afin
d'apprcier le succs du processus et des stratgies de redressement; Il s'agit des parts de
march ralises par l'entreprise, ainsi que la rentabilit des investissements.

Dans ce mme registre, on peut remarquer que le critre de rentabilit est largement
utilis comme mesure significative de la notion de succs. Crucifix et Demi (1992). Jose
Saint-Pierre (1998) prcise que le ratio le plus appropri (d'un point de vue financier)
pour mesurer la rentabilit de l'entreprise, est le ratio (Rsultat neUV ente).

Ainsi, l'utilisation des ratios est trs recommand pour mesurer le succs du redressement
de l'entreprise. ce titre Altman (1968) dans son tude sur la prdiction des faillites des
entreprises, a utilis un indice appel, 'l'indice Zta '. Il s'agit d'un indice qui permet
d'valuer le risque potentiel associ la faillite des entreprises et ceci en analysant un
certain nombre de ratios financiers.

41

Dans cette prsente tude, nous allons nous baser afin de mesurer le succs du
redressement de l'entreprise, d'abord sur un critre subjectif, (bas donc sur la propre
apprciation de l'entrepreneur sur la situation de son entreprise) ensuite, nous allons
utiliser un critre objectif bas essentiellement sur le niveau de rentabilit de l'entreprise.
Il s'agit de l'instrument de mesure utilis par Thitart (1986).

Nous allons galement analyser l'volution du niveau du chiffre d'affaires de l' entreprise
ainsi que son niveau de liquidit durant les trois annes qui ont suivi le redressement de
l'entreprise.

42

Le cadre spcifique de notre travail se prsente de la faon suivante :


Les symptmes
Causes internes

~r

..

Crise(s)

-:

...
...
.....
.....

Faillite
~

Les
intervenants
externes

Causes externes

.....

Prise de conscience de l' entrepreneur

ge.
Niveau d'instruction.
Exprience
professionnelle.
Raction rapide ou

r---.

Diagnostic

r-.

Aggravation
de la crise

Fuite momentane.

Pas
d' espoir
De

Feed back

.. -

vitement et
fuite

Entrepreneur
Entreprise.
Environnement.

Liquidation
---.... Volontaire.

Redressement
Espoir de
redressement

Choix de
stratgie
De redressement.

Mise en place d'une


ou de plusieurs
stratgies de
redressement

Redressement.

43

CHAPITRE 3

MTHODOLOGIE DE TRAVAIL.

PREMIRE PARTIE

-,
Sur le plan mthodologique, nous allons utiliser une mthode de recherche descriptive,
base sur une tude multi-cas. Cette mthode est particulirement approprie lorsque la
thorie en est ses premiers stades d'laboration et dans le cas de problmes dlicats o
l'exprience des acteurs est importante et le contexte de l'action critique.

Ainsi puisque les stratgies de redressement dans le contexte des PME est un domaine
non explor auparavant. On peut constater que le multi-cas est trs recommand dans ce
genre d'tude.

1 IDENTIFICATION DES OBJECTIFS DE RECHERCHES

Cette tude comporte trois objectifs de recherches :

Dvelopper un cadre de rfrence portant sur les principales dimensions stratgiques


de redressement en contexte de PME, que ce soit au niveau des contenus, des
processus, et des environnement stratgiques.

Analyser empiriquement les processus de redressement dans le contexte des PME.

Identifier l'intrieur de ce processus les facteurs spcifiques qui expliquent le succs


du redressement.

44

2 Mthode d'chantillonnage et de collecte des donnes


Notre chantillon est compos de dix entreprises Marocaines uvrant dans le secteur
manufacturier (l'chantillon a t slectionn partir d'une base de donnes fournie par

-,

la chambre du commerce et de l'industrie de Casablanca) et qui rpondent aux conditions


suivantes:

* Il s'agit d'entreprises dont l'effectif ne dpasse pas 300 employs.


* Elles doivent avoir russi un redressement et surtout survcu au moins trois ans aprs le
redressement afin de s' assurer du succs du processus et des stratgies entreprises par ces

PME.

* Elles doivent avoir au moins dix ans d'existence.


Au niveau de la mthode de collecte des donnes, nous avons procd par entrevue avec
l'entrepreneur qui a russi le redressement. Ce choix mthodologique est d, d'une part,
pour assurer une certaine efficience dans la cueillette des donnes et, d'autres part,
(comme le souligne Gasse 1978) au fait que l'entrevue s'avre une technique plus
approprie lorsqu'il s'agit de recherche d'informations dans des sujets complexes
impliquant une certaine motivit de la part du dirigeant, il est alors possible d'valuer
l'importance des sentiments qui sous-tendent les opinions mises par le rpondant.

L'entrevue a t fait partir d'un questionnaire semi-structur. Ceci afin de laisser la


place la discussion.

45

DEUXIME PARTIE

"ANALYSE DES RSULTATS"

1 DESCRIPTION DES CAS INDIVIDUELS

Cas de l'entreprise 1

1.1 Les caractristiques de l'entrepreneur

L'entrepreneur est g actuellement de 43 ans. Lors du redressement son ge tait de 34


ans. Possdant une scolarit de niveau technique aprs 14 ans d'tudes (titulaire d'un
BTS lectronique).
Avant de se lancer en affaires, l'entrepreneur exerait en tant qu'employ dans une
multinationale pendant une priode de 10 ans, o il a occupait plusieurs postes de gestion.

1.2 Les caractristiques de l'entreprise

Il s'agit d'une socit anonyme qui se spcialise actuellement dans la fabrication des
ressorts et des pices en plastique. Cre en 1984 par l'entrepreneur lui mme ainsi qu'un
autre associ. Le capital actuel de l'entreprise est de 700000 dh.

1.3 La situation de l'entreprise avant le redressement

La spcialisation initiale de l'entreprise consistait dans la fabrication des ressorts. Or,


l'entrepreneur sentant une opportunit s'offrir lui, a dcid de se lancer dans l'industrie
des "jouets" pour enfants et de diversifier son activit. Il a subi ainsi des pertes
considrables reprsentant le 1/3 du capital de l'entreprise. Ceci s'est rpercut sur le
compte de rsultats de l'entreprise (puisque l'entreprise a enregistr des pertes
importantes durant les trois dernires annes qui ont prcd le redressement de

46

l'entreprise) et surtout sur sa situation de trsorerie. (l'entreprise ne dispose plus de


liquidits)

Ainsi, malgr l'accroissement du chiffre d'affaires de l' entreprise (qui a augment durant
les trois dernires annes qui ont prcd le redressement de l'entreprise de 50% passant
de (1,2 Millions de dirhams 1,8 Millions de dirhams) il n'a pu couvrir et financer les
frais fixes trs levs supports par l'entreprise.

1.4 Prise de conscience de l'entrepreneur

L'entrepreneur a pris conscience de la ncessit de redresser son entreprise au cours de


l'anne 1989. Il s'agit de la mme anne o il a dcid de redresser effectivement son
entreprise. Cette dcision a t motive d'une part, par une volont personnelle de
l'entrepreneur et de son associ de sortir de la crise dans laquelle se trouvait leur
entreprise et d'autre part, suite aux pressions exerces par le banquier qui refusait
d'accorder l'entreprise de nouveaux prts en raison de son incapacit honorer ses
engagements.

Ainsi, le manque de liquidit et le refus du banquier d'accorder de nouveaux prts


l'entreprise ont t les lments qui ont dclench le processus de redressement de
l'entreprise.

1.4.2 Les causes de la crise

La cause principale de la cnse de l'entreprise est due une erreur stratgique de


diversification de l'activit dcide par l'entrepreneur. Celui-ci hant par l'envie
d'augmenter son chiffre d'affaires s'est lanc dans plusieurs projets non rentables (jouets
pour enfants) et dans lesquels il ne disposent d'aucune expertise.

47

1.5 Le recours aux consultants externes

L'entrepreneur a fait appel un consultant externe au dbut du processus de


redressement. Il s'agit d'un confrre Europen qui a plus d'exprience et qui a surtout
vcu une situation de redressement au sein de son entreprise.

1.6 Les stratgies de redressement adoptes par l'entrepreneur

L'entrepreneur adopt lors du processus de redressement (qui a dur environ deux ans)
trois stratgies de redressement.

Dans un premIer temps, une stratgie de repli, qUI VIse a rduire au maXImum les
dpenses de l'entreprise, notamment la rduction des salaires des employs.
L'entrepreneur a procd ensuite la vente de plusieurs machines utilises pour les
projets abandonns par l'entreprise.
Cette stratgie t accompagne d'une double stratgie:

- Une stratgie de redploiement: Dont le but est de rparer l'erreur stratgique de


diversification commise par l'entrepreneur, ce dernier a rejet les projets non rentables
qui lui ont fait subir des pertes considrables et dans lesquelles il ne disposait d'aucune
connaissance pralable. Ensuite l'entrepreneur a redfini la vocation de son entreprise, de
telle sorte qu'il s'est recentr sur son activit de base (fabrication des ressorts et injection
des pices en plastique).

- Une stratgie de partenariat : l'entrepreneur a galement procd la recherche de


nouveaux partenaires afin de soutenir financirement l'entreprise.

la fin du processus de redressement, l'entrepreneur s'est dclar satisfait de la situation


de son entreprise aprs son redressement. L'entreprise est devenue rentable et liquide.
Son chiffre d'affaires s'est amlior considrablement couvrant ainsi la totalit des frais
fixes supports par l'entreprise.

48

Cas de l'entreprise 2

2.1 Les caractristiques de l'entrepreneur

L'entrepreneur est titulaire d'un diplme acadmique en gestion obtenu aprs 16 annes
d'tudes. Il est g actuellement de 39 ans, alors que lors du redressement il tait g de
35 ans.

Au niveau de son exprience professionnelle avant de se lancer dans les affaires, il


exerait en tant que Directeur commercial dans une entreprise de textile pendant une
priode de 6 ans.

2.2 Les caractristiques de l'entreprise

Il s'agit d'une socit responsabilit limite, oprant dans le secteur du textile. Se


spcialisant dans le domaine de la fabrication et la confection des Pull-overs. Cre en
1989 par l'entrepreneur lui-mme ainsi qu'une autre personne. Le capital actuel de
l'entreprise est de 1,6 Millions de dirhams.

2.3 La situation de l'entreprise avant le redressement

Le Directeur commercial de l'entreprise acceptait les commandes des clients sans tenir
compte de la capacit de production de l'entreprise. Ainsi, cette dernire ne pouvant pas
respecter les dlais de livraison fixs avec ces clients devait supporter des frais de retard.

Ainsi, malgr l'accroissement du chiffre d'affaires de l'entreprise durant les trois


dernires annes qui ont prcd le redressement, il ne pouvait pas couvrir toutes les
charges supportes par l'entreprise, ce qui engendrait la cumulation de rsultats
dficitaires pour l'entreprise.

49

L'entreprise souffrait galement de problmes au niveau de sa localisation. tant donn


que le centre d'activit dans le pays se situe dans la capitale conomique (Casablanca) et
que l'usine tait installe dans une ville loin du centre d'activit (Marrakech). Ceci
engendrait des frais importants aussi bien au niveau de la dmarche de la clientle que
des cots de transport.

2.4.1 Prise de conscience de l'entrepreneur

L'entrepreneur a pris conscience de l'urgence de redresser son entreprise au dbut de


l'anne 1993. Il s'agit de la mme anne o il a dcid de redresser effectivement son
entreprise.

Cette dcision a t prise suite au manque de liquidit de l'entreprise, ainsi qu'aux pertes
cumules par celle-ci malgr l'accroissement de son chiffre d'affaires.
Ainsi, les informations faisant prendre conscience l'entrepreneur de la ncessit de
redresser son entreprise ont t fournies par le banquier qui a refuser d'octroyer de
nouveaux crdits, et par les clients de l'entreprise et ceci sous forme de plaintes en raison
du retard dans la livraison des commandes.

2.4.2 Les causes de la crise

Le problme majeur de l'entreprise est le manque de contrle au niveau des cots de


production. En fait, il y avait une absence totale de coordination entre le dpartement
commercial et celui de la production. En effet, la proccupation majeur du directeur
commercial de l'entreprise tait de vendre sans tenir compte de la capacit de production
de l'entreprise.

Plusieurs erreurs de gestion ont t commises par l'entrepreneur, notamment des erreurs
au niveau de la localisation de l'entreprise.

50

2.5 Le recoun aux consultants externes

L'entrepreneur a fait appel au service d'un consultant externe, et ceci au milieu du


processus de redressement de l'entreprise. Il s'agit d'un consultant tranger " EuroMaroo-Eotreprise" .

2.6 Les stratgies de redressement adoptes par l'entrepreneur


Avant de procder toute stratgie de redressement , l'entrepreneur a procd un
changement de sa localisation de la ville de Marrakech celle de Casablanca afin de
rduire les cots de transports et ceux de la dmarche de la clientle.

Le redressement de l'entreprise dur deux ans au cours desquelles l'entrepreneur a


adopt deux stratgies de redressement.

Une stratgie de repli, qui consiste a rduire dans un premier temps le chiffre d'affaires
de l'entreprise un niveau Convenable afin de pouvoir mieux mwmser les frais supports
par l' eotIepise puis ensuite redmaner sur des bases nouvelles.
Le chiffre d'affaires de l'entreprise a t ramen ainsi entre 1993 et 1994 de 6 Mi~ions de
dirhams 2,5 Mimons de dirhams.

L'entreprise a procd galement la rduction de ses actifs ainsi que de ses dpenses. Et
la rduction hauteur de 50 % de son effectif passant de 140 employs avant le
redressement 70 employs aprs le redressement, ainsi que le licenciement du directeur
commercial de l'entreprise responsable de la crise. L'eotrepise a ensuite adopt une
stratgie de renflouement afin d'assurer sa restructuration financire, comportant
notamment une augmentation du capita1 de l'entreprise hauteur de 60 %, (passant de 1
Millions de dirhams 1,6 Millions de dirhams) , ainsi que le recours des contrats de
crdits baiL

4\1

Suite au redressement de l'entreprise, la situation de celle-ci s'est nettement amliore,


aussi bien au niveau de ces profits; L'entreprise est devenu trs rentable et ralise des
gains importants, sa situation financire est trs saine, qu'au niveau de sa trsorerie.

Le chiffre d'affaires de l'entreprise est en augmentation constante, l'entreprise


n'enregistre plus de retard au-.niveau de la livraison des commandes grce un contrle
rigoureux des cots de production et une parfaite coordination entre le dpartement
commercial et celui de la production.

52

Cas de l'entreprise 3.

3.1 Les caractristiques de l'entrepreneur

Il s'agit d'un entrepreneur g de 49 ans qui a russi l'exprience du redressement~u sein


de son entreprise l'ge de 42 ans.

Titulaire d'un diplme professionnel aprs 14 ans d'tudes et possdant une exprience
professionnelle de 7 ans avant de se lancer en affaires, puisqu'il exerait en tant
qu'employ dans une entreprise de textile appartenant son pre.

3.2 Les caractristiques de l'entreprise

Il s'agit d'une socit anonyme, uvrant dans le secteur du textile, dans le domaine de la
filature et le tissage. L'entreprise a t cre en 1984 par l'entrepreneur et son frre. Le
capital de l'entreprise est de 3 Millions de dirhams.

3.3 La situation de l'entreprise avant le redressement

L'entreprise souffrait d'un manque chronique de liquidits, ainsi que des problmes de
rentabilit.
Le chiffre d'affaires de l'entreprise connu une chute libre entre 1988 et 1990 passant de
5,5 Millions de dirhams 2,5 Millions de dirhams en 1990. L'entreprise perdait ainsi de
trs importantes parts de march.

53

3.4.1 Prise de conscience de l'entrepreneur

L'entrepreneur a pris conscience de la ncessit de redresser son entreprise au dbut de


l'anne 1989 lorsqu'il a remarqu que celle-ci supportait des charges trs leves qu'elle
tait incapable de couvrir. En plus d'un manque chronique de liquidits qui obligeait
l'entreprise payer tardivement les salaires de ses employs.
Or, il n'a redress effectivement son entreprise qu'au milieu de l'anne 1990, lorsque les
employs de l'entreprise ont refus de travailler comme mesure de protestation contre le
fait que l'entreprise tait incapable de payer leurs salaires, ce qui entran un arrt total
de la production.
En outre, le banquier a refus d'accorder de nouveaux prts l'entreprise en raison de
son insolvabilit.

3.4.2 Les causes de la crise

Plusieurs causes peuvent expliquer la situation dans laquelle se trouvait l'entreprise avant
son redressement :

* L'entrepreneur ne possdant pas une formation et une exprience en gestion, n'a pas pu
matriser l'volution de son entreprise, d'o une absence totale de tout contrle financier
et de toute pratique de gestion financire.

L'apparition d'un nouveau concurrent sur le march fait perdre l'entreprise

plusieurs parts de march et a affaiblit la position concurrentielle de celle-ci.

* Absence de planification long terme.


3.5 Le recours aux consultants externes

L'entrepreneur fait appel son rseau socio-professionnel, compos essentiellement


d'amis et de parents bien introduits dans le domaine du textile, ainsi que des personnes
qui avaient soutenu financirement l'entreprise auparavant. Cette intervention s'est
effectue tout au long du processus de redressement de l'entreprise.

54

3.6 Les stratgies de redressement adoptes par l'entrepreneur

Le redressement de l'entreprise dur deux ans. L'entrepreneur s'est entour dans un


premier temps d'une quipe de gestionnaires comptente spcialement dans le domaine
financier afin d'assurer la bonne gestion de l'entreprise.

Ensuite l'entrepreneur dcid d'appliquer une double stratgie; Une stratgie de repli et
une stratgie de cession d'une partie de l'entreprise, dans le but de rduire la taille de
celle-ci.

Ainsi, l'entrepreneur rduit de faon considrable l'effectif de l'entreprise hauteur de


56%. Il a dcid galement la vente de plusieurs machines et usines appartenant
l'entreprise (rduisant ainsi son capital).
Le chiffre d'affaires de l'entreprise a t rduit de moiti. L'entreprise est devenue
rentable et dispose d'un niveau de liquidit satisfaisant.

55

Cas de l'entreprise 4.

4.1 Les caractristiques de l'entrepreneur

-.
L'entrepreneur est g de 56 ans. Titulaire d'un Doctorat en pharmacie aprs 18 ans
d'tudes. Avant de se lancer en affaire, il n'avait aucune exprience ni formation en
gestion ou dans le domaine du textile. Il a russi l'exprience du redressement l'ge de
45 ans.

4.2 Les caractristiques de l'entreprise

L'entreprise tait constitue sous forme d'une socit anonyme, uvrant dans le secteur
du textile. Lors de la cration de l'entreprise en 1982, son activit principale tait la
fabrication et la vente des chemises. Actuellement, l'entreprise se spcialise dans les
chemises pour enfants.

L'entrepreneur tait le seul fondateur de l'entreprise. Actuellement, l'entreprise compte 7


actionnaires dont deux majoritaires. Son capital actuel est de 1,6 Millions de dirhams.

4.3 Situation de l'entreprise avant le redressement

Tout les indicateurs de performance de l'entreprise tait en dgradation. Ainsi, elle ne


ralisait plus de profits et ne disposait plus de liquidit et toute sa capacit d'emprunt
avait t utilise. Cette situation avait empir avec la perte de parts de march
importantes. En fait, le chiffre d'affaires de l'entreprise a chut pendant les trois dernires
annes qui ont prcd le redressement de l'entreprise de 150 %.

56

4.4.1 Prise de conscience de l'entrepreneur

L'entrepreneur pris conscience de la ncessit de redresser son entreprise au dbut de


l'anne 1987. Il s'agit de la mme anne o il a dcid de redresser effectivement son
entreprise, et ceci suite un audit externe, qui a averti l'entrepreneur que son entreprise
tait au bord de la faillite.

4.4.2 Les causes de la crise

Plusieurs causes peuvent expliquer la crise dans laquelle se trouvait l'entreprise:

La cause principale est due au manque d'exprience et de formation dans le domaine de


gestion de l'entrepreneur. Celui -ci ayant une formation de pharmacien ne dispose
d'aucune connaissance dans le secteur du textile.

L'entrepreneur s'est entour d'une quipe de gestionnaires inexpriments et inefficace,


ainsi que de personnels improductifs.

4.5 Le recours aux consultants externes

L'entrepreneur n'a pas fait appel un consultant externe pour l'encadrer dans le
processus de redressement.

4.6 Les stratgies de redressement adoptes par l'entrepreneur

La premire mesure entreprise par l'entrepreneur avant l'laboration de toute stratgie de


redressement est de s'entourer d'une quipe de gestionnaires spcialiss dans le domaine
financier et commercial.

57

L'entrepreneur a procd ensuite une stratgie de repli qUI consiste rduire au


maximum les dpenses de l'entreprise, rduction notamment d'un ensemble de charges
fixes (salaire des employs), ainsi que la rduction de l' actif de l'entreprise.

L'entreprise a procd ensuite une double stt:atgie (stratgie de redploiement et


stratgie de resegmentation). En fait, l'entrepreneur a rorient son activit vers une
nouvelle cible celle des enfants. Il a du identifier une nouvelle niche l'intrieur du
mme secteur (vtements pour enfants).

Le redressement de l'entreprise dur deux ans, au terme duquel elle a retrouv une saine
position financire avec un excellent niveau de trsorerie et une amlioration constante
du chiffre d'affaires de l'entreprise grce une bonne politique commerciale.

L ' entrepreneur a compris que la prennit de l'entreprise dpend plus des comptences
managriales de l'entrepreneur que le fait d'injecter des fonds. En fait, les lacunes de
l'entrepreneur en matire de gestion est la cause principale de la crise de son
entreprise.(absence totale de contrle des cots de main-d' uvre et des cots
d'approvisionnement).

58

Cas de l'entreprise 5.

5.1 Les caractristiques de l'entrepreneur

L'entrepreneur est g de 48 ans Il a constitu son entreprise l'ge 36 ans, aprs 20 ans
d'exprience au sein de plusieurs PME o il a occup diffrents postes de gestion. Il a
russit l'exprience du redressement l'ge de 41 ans (5 ans aprs le lancement de son
entreprise). Ne disposant d'aucun diplme acadmique ou professionnel.

5.2 Les caractristiques de l'entreprise

L'entreprise a t constitu sous forme d'une socit anonyme. Il s'agit d'une entreprise
d'importation et d'exportation uvrant dans le secteur du textile dans la fabrication et la
commercialisation des pantalons.

L'entreprise a t cre en 1986 par deux associs, dont l'entrepreneur. Le capital actuel
est de 2 Millions de dirhams.

5.3 Situation de l'entreprise avant le redressement

L'entreprise connat une stagnation de son chiffre d'affaires due un manque de


comptitivit sur le march tranger.

Les charges de l'entreprise sont trop leves (notamment les charges du personnel). Et
aprs 5 ans d'existence, l'entreprise est toujours dficitaire et souffre d'un grand manque
de liquidits. Elle est galement fortement endette et supporte des frais financiers qui
pongent la majorit de ses recettes.

cette poque le capital de l'entreprise tait d'un Millions de dirhams.

59

5.4.1 Prise de conscience de l'entrepreneur

Remarquant que les charges de l'entreprise sont plus leves que ses recettes, et qu'elle
ne dispose plus de liquidit. L'entrepreneur a pris conscience de la ncessit de redresser
son entreprise en 1989. Or, ce n'est qu'en 1991 qu'il a dcid de redresser effectivement
son entreprise lorsque le banquier a refus d'octroyer de nouveaux prts l'entreprise en
raison de son incapacit rembourser ses anciennes dettes.

5.4.2 Les causes de la crise de l'entreprise

Cette crise peut tre attribuable plusieurs facteurs, certains sont internes l'entreprise et
d'autres externes.

Au niveau des facteurs internes, l'entrepreneur attribue cette crise la faible performance
des ouvriers et leur improductivit. En fait, l'entreprise emploie plusieurs employs
dont le rendement est trs faible. Cette situation est due l'absence de tout contrle au
niveau de la main-d'uvre.
L'entrepreneur s'est galement lanc sur le march tranger sans avoir l'exprience
ncessaire dans ce domaine, d'autant plus qu'il ne dispose d'aucune formation en gestion.

Au niveau des facteurs externes, sachant qu'il s'agit d'une entreprise d'importation et
d'exportation, sa crise peut tre attribuable la concurrence trangre, notamment des
entreprises issues des pays sud-est asiatique, dont la qualit des produits est suprieure
la ntre, et la productivit des employs est meilleure.

5.5 Le recours aux consultants externes

L'entrepreneur n'a pas fait appel des consultants externes tout au long du processus de
redressement de son entreprise.

60

5.6 Les stratgies de redressement adoptes par l'entrepreneur

Afin de s'assurer de la russite des stratgies de redressement, l'entrepreneur a entrepris


un certain nombre de mesures afin d'amliorer la productivit de ses employs. Il s'est
entour d'une quipe de gestionnaires plus comptents et ayant plus d'exprience sur le
march tranger, et pour qu'il soit plus comptitif sur le march tranger, l'entrepreneur a
ax ces efforts sur l'amlioration de la qualit de ses produits.

Ensuite, l'entrepreneur a adopt une stratgie de repli, qui consiste a procder une
politique de licenciement collectif des employs improductifs, ainsi qu'une rduction des
charges de l'entreprise. L'effectif de l'entreprise t rduit de 43%. L'entrepreneur a
adopter une politique de motivation du personnel.

L'entreprise souffrant galement de problmes au niveau du financement. Une stratgie


de renflouement t adopte, qui consiste a augment le capital de l'entreprise, (de un
Millions de dirhams deux Millions de dirhams) afin de trouver plus de facilit de
financement.

L'entreprise a ax ces efforts au niveau de la prospection des marchs, afin d'augmenter


ses parts de march sur le march tranger. Ainsi, au terme de ce processus de
redressement, le chiffre d'affaires de l'entreprise l'exportation s'est amlior de 85%.
L'entreprise est devenue rentable et ne souffre plus de problmes au niveau de sa
liquidit.

61

Cas de l'entreprise 6

6.1 Les caractristiques de l'entrepreneur

Il s'agit d'un jeune entrepreneur de 38 ans, ne disposant d'aucun diplme acadmique ou


professionnel. Il a dcid de se lancer en affaires et de constituer sa propre entreprise
l'ge de 27 ans, aprs avoir exerc pendant 8 ans comme chef technicien dans une PMEF.
II a russit l'exprience du redressement l'ge de 34 ans.

6.2 Les caractristiques de l'entreprise

L'entrepreneur a dcid de lancer sa propre affaire en 1987 en compagnie d'un autre


associ. Il s'agit d' une socit anonyme qui a t constitu avec un capital initial de
750000 dirhams. Le capital actuel de l'entreprise est de 1,5 Millions de dirhams.

Lors de la constitution de l'entreprise, le nombre de ses employs tait de 55 employs.


Elle exerce dans le secteur du textile et ce dans le domaine de la filature et du tissage.

6.3 La situation de l'entreprise avant le redressement

La crise rencontre par l' entreprise est due en grande partie la perte de deux grands
clients qui reprsentaient plus de 60% du chiffre d'affaires de l'entreprise. Ceci s'est
rpercut sur le niveau du chiffre d'affaires de l'entreprise qui a chut de 2/3 lors des
trois dernires annes qui ont prcd le redressement.

La perte de ses clients est due a l'apparition d'un nouveau grand concurrent sur le
march.

62

L'entreprise n'arrive plus a ponger la totalit de ses frais fixes. Elle est devenue donc
dficitaire et enregistre une trsorerie ngative lors des deux dernires annes qui ont
prcd le redressement de l'entreprise.

6.4.1 Prise de conscience de l'entrepreneur

-.
L'entrepreneur a pris conscience de la ncessit de redresser son entreprise au cours de
l'anne 1994. Il s'agit de la mme anne o il a dcid de redresser effectivement son
entreprise. Ceci suite aux pressions exerces par le banquier qui refuse de financer
l'entreprise, ainsi que des plaintes des fournisseurs en raison du retard dans le paiement.
L'entreprise tait en fait incapable de rembourser ses fournisseurs qui ont intent
plusieurs actions en justice contre l'entreprise.

6.4.2 Les causes de la crise

Le manque d'expertise en gestion de l'entrepreneur est la cause principale de la crise de


l'entreprise. Car, plus des 2/3 du chiffre d'affaires de l'entreprise dpendait de deux
grands clients. Ainsi, l'entrepreneur n'a pas rparti le risque entre plusieurs clients.

En outre, l'entrepreneur disposant d'une exprience purement technique et n'ayant


aucune connaissance dans le domaine commercial, n'a pu pallier la perte de ses clients,
ce qui s'est rpercut ngativement sur le niveau des ventes de l'entreprise.

L'entreprise connaissait des problmes au nIveau de l'accs au crdit en raison des


problmes de sous-capitalisation.

6.S Le recours aux consultants externes

L'entrepreneur fait appel son banquier pour qu'il intervienne en tant que conseiller
externe afin qu'il puisse l'encadrer au cours du processus de redressement. Cette
intervention s'est effectue au dbut du processus de redressement de l'entreprise.

63

6.6 Les stratgies de redressement adoptes par l'entrepreneur

-.
L'entrepreneur a adopt dans un premier temps une stratgie de repli qUI consiste
rduire de manire drastique les dpenses de l'entreprise. Ensuite, il a procd la
rduction de l'effectif de l'entreprise ainsi que l'embauche d'une quipe de gestionnaires
spcialise dans le domaine commercial et financier afin d'assurer une meilleure
prospection des marchs et s'assurer un contrle financier rigoureux.

L'entrepreneur a adopt ensuite une stratgie de partenariat. Remarquant que sa


principale source de problmes est la prospection de nouveau marchs, il a dcid de
s'associer avec un partenaire qui a plus d'exprience dans ce domaine.

Afin de mieux se restructurer financirement et d'avoir plus de facilit au niveau de


l'accs au crdit, l'entrepreneur a augment son capital de 750000 dirhams 1,5 Millions
de dirhams, pour pallier au problme de sous-capitalisation de l'entreprise.

la fin de ce processus de redressement qui dur environ 18 mois, le chiffre d'affaires


de l'entreprise s'est nettement amlior. Puisqu'il a connu une amlioration de l'ordre de
112,5% entre 1994 et 1995 et de l'ordre de 100% entre 1995 et 1996. L'entreprise pu
rembourser la totalit de ses dettes ces fournisseurs et a retrouv un bon niveau de
rentabilit et de liquidit.

64

Cas de l'entreprise 7.

7.1 Les caractristiques de l'entrepreneur

Il s'agit d'un entrepreneur g actuellement de 69 ans. Titulaire d'un MBA en finance


obtenu aprs 18 ans d'tudes et possdant une bonne exprience professionnelle
d'environ 10 ans o il a occup plusieurs postes de gestion au sein d'une PME
appartenant son pre.

L'entrepreneur tait g de 49 ans lorsqu'il a russi redresser son entreprise.

7.2 Les caractristiques de l'entreprise

Il s'agit d' une socit anonyme cre en 1970 par l' entrepreneur et son pre. Lors de sa
cration, l'entreprise fabriquait et commercialisait des produits d 'emballages et divers
articles techniques. Actuellement l'entreprise s'est spcialise dans les emballages de
luxe.

L'entreprise compte actuellement deux actionnaires majoritaires et son capital actuel est
de 2 Millions de dirhams.

7.3 Situation de l'entreprise avant le redressement

L'entreprise souffrait de problmes de crOIssance non matrise. En fait, le chiffre


d'affaires de l'entreprise a augment de l'ordre de 85% lors des trois dernires annes qui
ont prcd le redressement.

65

Malgr cette croissance, l'entreprise souffrait de problmes au niveau de sa rentabilit en


raison d'une politique de diversification non contrle.

La gestion de l'entrepreneur tait dfaillante, puisqu'il effectuait ses achats au comptant


auprs de ses fournisseurs et accordait sa clientle un dlai de paiement de 120 jours.
Cette situation a entran une augmentation du besoin en fonds de roulement de
l'entreprise, ceci s'est rpercut de faon nfaste sur la trsorerie de celle-ci.

7.4.2 prise de conscience de l'entrepreneur

L'entrepreneur a pris conscience de la ncessit de redresser son entreprise en 1978,


lorsqu'il a remarqu que son entreprise souffrait de problmes au niveau de sa trsorerie
et qu'elle a de plus en plus de mal payer ses fournisseurs .

Or, le redressement effectif n'a t effectu qu'en 1979, suite l'intervention d'un
auditeur externe (sur demande de l'entrepreneur) qui a averti ce dernier de la gravit de la
situation dans laquelle se trouvait son entreprise.

7.4.2 Les causes de la crise

Cette crise peut tre explique par plusieurs facteurs aussi bien internes l'entreprise
qu'externes

Au nIveau des facteurs internes, plusieurs erreurs de gestion ont t commIses par
l'entrepreneur suite son manque d'exprience et de comptences en matire de gestion.
En outre l'entrepreneur a tent de diversifier son activit dans diffrents produits
d'emballages et articles techniques. En adoptant cette stratgie, l'entrepreneur visait plus
la croissance de son entreprise que sa rentabilit.

66

Au niveau des facteurs externes, l'entreprise se trouve dans un march o la concurrence


est trs forte (les emballages). Ceci a oblig l'entrepreneur tre trs indulgent envers les
clients de l'entreprise et ceci au niveau des dlais de paiement accords.

7.5 Le recours aux consultants externes

-.
L'entrepreneur fait appel au dbut du processus de redressement son rseau
socioprofessionnel, compos essentiellement d'amis et collgues de l'entrepreneur.

7.6 Les stratgies de redressement adoptes par l'entrepreneur

Afin de rparer son erreur stratgique de diversification de l'activit, l'entrepreneur a


adopt une stratgie de resegmentation qui consiste se spcialiser dans le domaine des
emballages de luxe. Cela lui a permis un meilleure contrle des cots de production et
une matrise des charges. Ainsi, l'entrepreneur s'est fix comme objectif principal la
restauration de la rentabilit de l'entreprise avant sa croissance.

Afin d'tre galement concurrentiel sur le march, l'entrepreneur s'est fix comme
priorit l'amlioration de la qualit de ses produits, au lieu d'accorder de longs dlais de
paiement sa clientle.

L'entreprise a adopt galement une double stratgie, une stratgie de repli (au dbut du
processus de redressement) qui vise restaurer la rentabilit de l'entreprise en rduisant
ses charges, et une stratgie de renflouement, en augmentant le capital de l'entreprise et
en recourant des contrats de crdit bail.

Le redressement a dur deux ans, au terme duquel l' entreprise est devenue trs rentable et
le chiffre d'affaires de l'entreprise a t rduit entre (1979 et 1980) d'environ 40%,
permettant ainsi un meilleur contrle des cots de production de l'entreprise.

67

Cas de l'entreprise 8

8.1 Les caractristiques de l'entrepreneur

-,
L'entrepreneur est g de 65 ans, ne disposant d'aucune formation en gestion, ni d'aucun
diplme (technique ou professionnel), mais d'une riche exprience sur le march du
travail. Avant de se lancer en affaires, il exerait au sein de plusieurs PME et grandes
entreprises, o il occupait divers poste de gestion et ce pendant une priode de 20 ans.

L'entrepreneur a russi l'exprience du redressement. Dix ans aprs la constitution de son


entreprise.

8.2 Les caractristiques de l'entreprise

Il s'agit d'une socit anonyme cre en 1972. uvrant dans le secteur du textile.
Actuellement, l'entreprise fabrique et commercialise divers produits (anoraks, blousons
et chemisiers). L'entrepreneur a particip la fondation de l'entreprise en 1972 en
compagnie de deux autres actionnaires. Le capital actuel de l'entreprise est de trois
Millions de dirhams.

8.3 Situation de l'entreprise avant le redressement

Le chiffre d'affaires de l'entreprise stagne depuis plusieurs annes. Le problme majeur


de l'entreprise est l' improductivit de sa main-d'uvre. En fait, l'entreprise dgageait des
pertes depuis plusieurs annes, et en plus elle tait spcialise dans un march qui
connaissait cette priode une certaine saturation. (les vtements de sports)

En outre, l'entreprise supportait des charges trop leves dues au frais du personnel, ce
qui a affaibli la trsorerie de l'entreprise.

68

8.4.1 Prise de conscience de l'entrepreneur

L'entrepreneur a pris conscience de la ncessit de redresser son entreprise au cours de


l'anne 1980, suite l'intervention du chef technicien de l'une des usines de l'entreprise
qui a averti l'entrepreneur de la situation dsastreuse de son entreprise suite au paiement
de salaires trop levs des ouvriers et cadres suprieurs improductifs. Mais, ce n'est
qu'en 1982 que l'entrepreneur a dcid de redresser effectivement son entreprise,
constatant qu'elle manquait de liquidits et qu'elle tait incapable d'honorer ses
engagements.

8.4.2 Les causes de la crise

Les causes de la crise sont internes l'entreprise et l'entrepreneur. Il s'agit d'une


absence totale de contrle des cots de main-d'uvre. Ainsi, la masse salariale supporte
par l'entreprise tait trop leve et pongeait la totalit de ses ressources.

En outre, l'entrepreneur aprs dix ans de travail commence ngliger son entreprise. Il
est devenu moins passionn par son travail. Ceci s'est rpercut ngativement sur la
motivation de ses employs.

8.5 Le recours aux consultants externes

L'entrepreneur n'a pas fait appel un consultant externe, tout au long du processus de
redressement de son entreprise.

8.6 Les stratgies de redressement adoptes par l'entrepreneur

L'objectifprincipal de l'entrepreneur est d'assurer la survie de son entreprise, pour cela il


a adopt une stratgie de repli qui consiste rduire au maximum les charges de

69

l'entreprise afin de restaurer sa rentabilit. Ensuite, l'entrepreneur a adopt une politique


de licenciement massive de son personnel improductif, tout en formalisant sa politique de
ressources humaines afin d'assurer un meilleure contrle des cots de main-d'uvre.

-.
Constatant que le march des vtements tait satur, l'entrepreneur a dcid de diversifier
son activit en adoptant une stratgie de redploiement, qui consiste redfinir la
vocation de l'entreprise. Ainsi, l'entrepreneur a rorient ainsi son activit de telle sorte
qu'il fabrique et commercialise diffrents produits (anoraks, blousons, chemisiers, .. )

Le redressement de l'entreprise a dur deux ans, au terme duquel l'entreprise a retrouver


une forte rentabilit, ne souffrant plus de problmes au niveau de ses liquidits. Ceci
grce un contrle rigoureux des cots. (notamment ceux de la main-d'uvre).
L'entreprise matrise mieux ses charges et son chiffre d'affaires commence a voluer
aprs plusieurs annes de stagnation.

70

Cas de l'entreprise 9

9.1 Les caractristiques de l'entrepreneur

-,
L'entrepreneur est titulaire d'un diplme d'ingnieur obtenu aprs 16 ans d'tude. Il
dispose de peu d'exprience sur le march du travail. Puisqu'il a exerait en tant que
cadre commercial au sein d'une PME pendant une priode de 3 ans.

L'entrepreneur est g actuellement de 48 ans. Il a constitu son entreprise en 1984 et a


procd son redressement en 1987.

9.2 Les caractristiques de l'entreprise

uvrant dans le secteur du textile, l'entreprise a t constitue en 1984 sous forme d'une
socit anonyme par l'entrepreneur. Actuellement, l' entreprise se spcialise dans la
fabrication et la commercialisation des chemises. Son capital est de 900000 dirhams.

9.3 Situation de l'entrepreneur avant le redressement

Le chiffre d'affaires de l'entreprise a augment de faon trop rapide depuis la cration de


l'entreprise et ce jusqu' 1986, alors que le niveau des capitaux propres est rest stable.

Ceci a cr une situation de dsquilibre de la situation financire de l'entreprise, car, le


besoin en fonds de roulement de l'entreprise voluait plus rapidement que le niveau des
capitaux propres de l' entreprise. En outre, cette dernire traversait de graves problmes
au niveau de sa trsorerie et de sa rentabilit. Ceci est du au problmes de souscapitalisation initiale de l'entreprise.

71

L'entrepreneur qui a une formation purement commercial diversifiait son activit de


faon excessive.

-,

9.4.1 Prise de conscience de l'entrepreneur

L'entrepreneur a pris conscience de la ncessit de redresser son entreprise en 1987 grce


au comptable de l'entreprise qui a averti l'entrepreneur, que l'entreprise tait
pratiquement dans une situation de dpt de bilan, et que sa structure financire n'arrive
plus suivre l'volution du chiffre d'affaires de l'entreprise.

9.4.2 Les causes de la crise

Le manque d'exprience et de connaissance de l'entrepreneur constituent la cause


principale de la crise de l'entreprise. En fait, l'entrepreneur dispose d'une formation
purement commerciale, il ne s'intressait qu' la croissance de son entreprise, ignorant
ainsi que cette croissance doit tre finance et soutenue par une structure financire
quilibre. En outre, il y avait une absence totale de tout contrle des cots de production.

9.5 Le recours aux consultants externes

L'entrepreneur n'a pas fait appel des consultants externes, tout au long du processus de
redressement de son entreprise.

9.6 Les stratgies de redressement adoptes par l'entrepreneur

La principale stratgie de redressement tait une stratgie de redploiement.


L'entrepreneur constatant que son activit tait trop diversifie a dcider de se spcialiser
seulement dans la fabrication et la commercialisation des chemises, rduisant ainsi le
chiffre d'affaires et par la mme occasion le besoin en fonds de roulement de l'entreprise.

72

Cette stratgie pennis de rduire les charges de l'entreprise et de restaurer sa rentabilit.

La croissance de l'entreprise a t freine et le chiffre d'affaires a baiss de plus de 100%


-. pennettant ainsi la structure financire de l'entreprise de suivre l'volution du chiffre
d'affaires. L'entreprise retrouv aussi un bon niveau de liquidit.

Le redressement de l'entreprise durer 2 ans.

73

Cas de l'entreprise 10

10.1 Les caractristiques de l'entrepreneur

g actuellement de 45 ans, l'entrepreneur a lanc sa propre affaire en 1973. Ne


disposant d'aucune formation en gestion, ni d'aucun diplme acadmique ou
professionnel.

Avant de constituer son entreprise, l'entrepreneur avait une faible exprience


professionnelle, puisqu'il a exerc pendant une priode de quatre ans, en tant qu'employ
dans une PME. Il tait g de trente ans lorsqu'il a redress son entreprise.

10.2 Les caractristiques de l'entreprise

Il s'agit d'une socit anonyme cre en 1973 par l'entrepreneur et un associ. Le secteur
d'activit de l'entrepreneur est le textile et sa spcialit est la filature et le tissage.

L'entreprise compte deux actionnaires majoritaires, et son capital est de 5 Millions de


dirhams.

10.3 Situation de l'entreprise avant le redressement

En 1981, un employ cl au sein de l'entreprise quitt celle-ci. Il occupait le poste de


directeur commercial. Son dpart a fait perdre l'entreprise la plupart de sa clientle.

Le chiffre d'affaires de l'entreprise a ainsi chut de 133% entre 1981 et 1982. Et ne


couvre plus les frais fixes supports par l'entreprise. Cette dernire n'est plus rentable et
enregistre une trsorerie ngative en 1983.

74

Utilisant toute sa capacit d'emprunt, la banque refuse d'octroyer de nouveaux crdits


l'entreprise.

10.4.1 Prise de conscience de l'entrepreneur

L'entrepreneur a pris conscience de la ncessit de redresser son entreprise au milieu de


l'anne 1982. Suite au dpart du directeur commercial de l'entreprise, plusieurs clients
ont annul leurs commandes et le chiffre d'affaires de l'entreprise a chut. Or,
l'entrepreneur n'a dcid de redresser effectivement son entreprise qu'en 1983, lorsqu'il
a utilis toute sa marge de crdit et quand le banquier a refus de refinancer l'entreprise.

10.4.2 Les causes de la crise

Cette crise peut tre attribuable au fait que l'entrepreneur avait des carences majeures
dans le domaine commercial. Ainsi, la croissance de l'entreprise dpendait d'un directeur
commercial que l'entrepreneur a embauch lors de la cration de l'entreprise. Le dpart
de ce directeur commercial fait perdre l'entreprise la plupart de sa clientle.

Plusieurs erreurs de gestion ont t galement commlses par l'entrepreneur, dont


l'acquisition d'un certain nombre d'quipements (notamment des machines) trop
sophistiques et qui exigeait un personnel qualifi, ce qui faisait dfaut l'entreprise.
Ceci a entran un manque gagner et des charges trs leves.

Cette situation s'est aggrave selon l'entrepreneur par le fait que l'entreprise se trouvait
dans un march o la concurrence tait trop forte et la conjoncture conomique difficile.

75

10.5 Le recours aux consultants externes

L'entrepreneur a fait appel au service d'un cabinet d'orientation et de conseil au dbut du


processus de redres&;:ment de l'entreprise.

Ce cabinet lui a conseill d'embaucher une quipe de gestionnaires comptents et


exprimenter dans le domaine commercial.

10.6 Les stratgies de redressement adoptes par l'entrepreneur

L'entrepreneur a adopt une double stratgie de redressement, une stratgie de repli (afin
de rduire au maximum les charges de l'entreprise) et une stratgie de partenariat, car,
l'entrepreneur a constat qu' il souffrait de carences majeures dans le domaine de la
commercialisation.

Il a donc opt pour une association avec un partenaire disposant de plus d' exprience
dans le domaine commercial.

Le redressement de l'entreprise a dur entre 24 et 36 mois. Au terme duquel le chiffre


d'affaires de l'entreprise s'est nettement amlior (hausse de 57% entre 1983 et 1984).
Depuis, le chiffre d'affaires de l'entreprise ne cesse de progresser. L'entreprise est
devenue trs rentable et dispose d'un bon niveau de liquidit.

76

2 Description des rsultats gnraux

-.
2.1 Les caractristiques de l'entrepreneur

Entreprises

Age actuel de

Nombre d'annes

l'entrepreneur

d'tudes

Diplmes obtenus

Nombre d'annes

Age de

d'exprience

l'entrepreneur au

professionnel.

moment du
redressement.

43 ans

14 ans

B.T.S

10 ans

34 ans

6 ans

35 ans

lectronique
2

39 ans

16 ans

Ecole de
commerce

49 ans

14 ans

B.T.S

7 ans

42 ans

56 ans

18 ans

Docteur en

45 ans

pharmacie
5

48 ans

12 ans

Collgial

20 ans

41 ans

38 ans

12 ans

Collgial

8 ans

34 ans

69 ans

18 ans

M.B.Aen

10 ans

49 ans

finance
8

65 ans

12 ans

Collgial

20 ans

49 ans

48 ans

16 ans

Ingnieur

3 ans

37 ans

10

45 ans

12 ans

Collgial.

4 ans

30 ans

Moyenne.

50 ans

14 ans

9 ans

35 ans

77

2.2 Les caractristiques de l'entreprise

entr

Type

Secteur

epri

de

d'activit

se

Les produits commercialiss

socit

Nombre

Nombre

Nombre

Le

d'annes

d'annes

d'actionn

capital

d'existence

entre la

aires

actuel de

de

cration et

l' en treprise

le

majoritair l'entrepri
es

se.

redresseme
nt de
l'entreprise

S.A*

Industriel

Fabrication des ressorts et

15 ans

7 ans

700000

10 ans

6 ans

1600000

injection des pices en plastique.


2

S.A.RL

Textile

Fabrication et confection des


Pull-overs.

S.A

Textile

Filature et tissage

15 ans

7 ans

3000000

S.A

Textile

Vente des chemises pour enfants.

17 ans

7 ans

1600000

S.A

Textile

Fabrication et vente de pantalons

13 ans

6 ans

2000000

S.A

Textile

Filature et tissage

12 ans

8 ans

1500000

S.A

Industriel

Commercialisation des produits

29 ans

10 ans

2000000

27 ans

Il ans

3000000

15 ans

4 ans

900000

d'emballage de luxe
8

S.A

Textile

Vente d'anoraks, blousons et


chemisier

S.A

Textile

Fabrication et commercialisation
des chemises

10

S.A

Textile

Filature et tissage.

26 ans

Il ans

5000000

moy

18 ans

8 ans

2130000.

* S.A: Socit anonyme.


* S.A.R.L : Socit responsabilit limite.

78

2.3 La situation de l'entreprise lors des trois dernires annes qUI ont prcd le
redressement

-.

Entreprises

Nombre

Chute du

Perte de

Manque de

Le capital

d'employs

chiffre

profit

liquidits

avant le

d'affaires.

redressement

40

Non

Oui

Oui

700000

140

Non

Oui

Oui

1000000

250

Oui

Oui

Oui

3000000

130

Oui

Oui

Oui

1600000

300

Stagnation

Oui

Oui

1000000

55

Oui

Oui

Oui

750000

78

Non

Oui

Oui

1000000

300

Stagnation

Oui

Oui

2000000

75

Stagnation

Oui

Oui

900000

10

165

Oui.

Oui

Oui

3000000

Moyenne

160

1500000

79

2.4.1 Prise de conscience de l'entrepreneur


Entrepri Prise de Elments
se

conSCIe

Redress

dclencheurs

nce

Elments dclencheurs

Personnes qUl

ement

ont dclencher

effectif

cette prise de
conscience.

-.

1989

Incapacit de couvrir 1989

Incapacit de couvrir les frais

les frais

l' entrepreneur,
l'associ et le
banquier

1993

1993

Plainte des clients

Plainte des clients en raIson de Les clients


retard dans la livraison

3
4

1989
1987

Manque de liquidits

1990
1987

Audit externe

Incapacit de payer les salaires des Le banquier et


employs

les employs

Rapport de l'audit externe

Fournisseurs
auditeur

et

externe

1989

L'augmentation des

1991

l'entreprise.

frais fixes

1994

Le banquier refuse de refinancer Le banquier

Incapacit

de

1994

rembourser les dettes

Incapacit de rembourser les dettes Banquier


et perte de clients.

et

fournisseur

et perte de clients.

1978

Manque de liquidit

1979

L'intervention

d'un

auditeur Entrepreneur,
audit

externes .

externe

et banquier

1980

d ' un

1982

Manque de liquidits

Incapacit

de

1987

Incapacit de financer la croissance Employ

financer

la

crOIssance

de

Avertissement

Employ

employ

1987

de

l'entreprise

de l'entreprise.

l'entreprise.

10

1982

Perte d'un employ


cl

1983

Perte

de

liquidit.

profit

et

manque

de L'entrepreneur
et le banquier

80

2.4.2.1 Les causes de la crise

Entreprises

Conjoncture

Le march

Autres causes

l'entreprise

conomique

-.

Causes internes

Non

Non

Oui

Non

Non

Non

Oui

Oui (problme de la
localisation de l'entreprise)

Non

Oui

Oui

Non

Non

Non

Oui

Oui

Oui

Non

Oui

Oui (concurrence des


entreprises issues des pays
sud-est asiatique)

Non

Oui

Oui

Non

Non

Oui

Oui

Non

Non

Non

Oui

Non

Non

Non

Oui

Non

10

Oui

Non

Oui

Oui (achat d'un quipement


trop coteux, qui n'a pas
amlior la productivit de
l'en treprise )

81

2.4.2.2 Le dtai! des causes internes releves lors de l'tude

Entrepri

Les causes internes releves selon leurs importance

se

- Erreur stratgique de diversification de l'activit.

- Absence de coordination entre le dpartement commercial

et celui de

la production de

l'entreprise du l'absence de contrle des cots de production.

Absence de tout contrle financier.

Manque de formation de l'entrepreneur.

Manque d'expertise managriale de l'entrepreneur (absence de contrle des cots de maind'uvre).

L'entrepreneur tait entour d'une quipe de gestionnaires inefficace et de personnels


improductifs.

Personnel improductifs.
L'entrepreneur s'est lancer sur le march tranger sans avoir l'expertise ncessaire dans ce
domaine

- Des erreurs de gestion ont tait commises par l'entrepreneur, en plus de son manque d'exprience
dans le domaine commercial. Car, plus du 2/3 du chiffre d'affaire de l'entreprise dpendait de deux
grands clients. La perte de ces clients a fait perdre l'entreprise la plupart de ses parts de march.

Mauvaise gestion de l'entrepreneur qui accordait de long dlais ces clients, alors qu'il payer
ces fournisseurs au comptant, ce qui a dsquilibre la structure financire de l'entreprise.
(augmentation du besoin en fond de roulement de l'entreprise).

L'entrepreneur diversifi son activit dans diffrents produits d'emballages et articles


technique, il visait ainsi la croissance de son entreprise tout en ngligeant sa rentabilit.

10

Gestion dficiente des ressources humaines et absence de contrle des cots de main-d' uvre.

L'entrepreneur aprs plus de dix ans de travail, commence ngliger son entreprise.

L'entrepreneur tait incapable de financer la croissance de son entreprise.

L'entrepreneur a commit des erreurs stratgiques du une diversification excessive.

La perte d'un employ cl au sein de l'entreprise lui a fait perdre la plupart de ces clients.

L'entrepreneur a procd l'acquisition d'un certain nombre d'quipement trop sophistiqus et


qui exige un personnel qualifi. Ce qui faisait dfaut l'entreprise.

82

2.5 Le recours aux consultants externes

Entreprises

Le recours aux

Type d'intervenants externes

Moment d'intervention

Confrre en Europe, qui a plus

Au dbut du processus

d'exprience et qui a connu une

de redressement

consultants externes

Oui

situation de redressement au sein de


son entreprise.

Oui

Conseiller tranger' 'Euro-Maroc

Au milieu du

Entreprise' ,

processus de
redressement.

Oui

Rseau socioprofessionnel de

Tout au long du

l'entrepreneur, compos

processus de

essentiellement d' amis et de parent

redressement.

de l'entrepreneur.

Non

Non

Oui

Le banquier de l'entreprise.

Au dbut du processus
de redressement.

Oui

Le rseau socioprofessionnel de

Au dbut du processus

l'entrepreneur.

de redressement.

Non

Non

10

Oui

Cabinet d'orientation et de conseil

Au dbut du processus
de redressement.

83

2.6 Les stratgies de redressement adoptes par l'entrepreneur

Entreprises Stratgies de
redressement adoptes

Les mesures entreprises par l' entrepreneur dans le


cadre de ces stratgies.

Dure
approximative du
redressement

- Stratgie de repli

-.

- Rduction de l'actif de l'entreprise.


- Rduction des dpenses.

- Stratgie de

- Redfinirions de la vocation de l'entreprise.

redploiement.

- Recherche de l'amlioration de la qualit.


- Recherche d 'une nouvelle resegmentation du

1-

18 mois

march.

- Stratgie de

- Recherche de complmentarit intersectorielle.

partenariat.

- Recherche de partenaire.

- Rduction de l'actif de l'entreprise.

Stratgie de repli.

- Rduction des dpenses.


- Rduction de l'effectif hauteur de 50%.
2 ans.

2- Stratgie de

- largissement du capital de l'entreprise passant

renflouement

de 1 Million 1,6 Millions de dirhams.


- Recours au contrat de crdit bail.

- Stratgie de repli.

- Ventes de plusieurs usines et machines de


l'entreprise.
- Rduction des salaires des employs.
- Rduction de l'effectif hauteur de 56%.
2 ans.

3-

- Stratgie de cession

- Recherche d' un repreneur potentiel.

d' une partie de

- Cession d' une partie de l'entreprise (rduction

l'entreprise.

des dpenses du capital de l'entreprise).

84

Entreprises Stratgie de redressement Les mesures entreprises par l'entrepreneur dans le


adoptes

cadre de ces stratgies

Dure
approximatives du
redressement.

Stratgie de repli. - Rduction des frais de l'entreprise


- Rduction de l'actif de l'entreprise.

4-

Stratgie

de - Recherche d'une nouvelle resegmentation du

redploiement.

march.
- Recherche de l'amlioration de la qualit.

de - Identification d'une niche l'intrieur du

Stratgie

mme secteur.

resegmentation.

2 ans.

Stratgie de repli

- Rduction des dpenses de l'entreprise


- Rduction de l'effectif.

5-

Stratgie

de - largissement du capital de l'entreprise qui est

2 ans.

pass de 1 Millions 2 Millions de dirhams.

renflouement

- Recours au contrat de crdit bail.

Stratgie de repli.

- Rduction des dpenses et de l'effectif de


l'entreprise.

Stratgie
renflouement

de - Augmentation du capital de l' entreprise qui est


pass de 750 Milles dirhams 1,5 Millions de
dirhams.

6-

18 mois.

- Recours au contrat de crdit bail.

Stratgie

partenariat

de --Recherche de complmentarit intersectorielle.


- Recherche de partenaires.

85

Entreprises Stratgies

de Les mesures entreprises par l'entrepreneur dans le

redressement adoptes

cadre du redressement

Dure du
redressement

Stratgie de repli. - Rduction des dpenses et de l'actif de


l'entreprise.
Entre 1 an et 2
de - largissement du capital de l'entreprise qui est

Stratgie

7-

ans

pass de 1 Millions 2 Millions de dirhams .

renflouement

- Le recours au contrat de crdit bail.


Stratgie de repli

Rduction des dpenses et de l'effectif de


l'entreprise.

de - Redfinirions de la vocation de l'entreprise.

Stratgie
8-

- Analyse des facteurs cls de succs.

redploiement

2 ans

- Recherche de l'amlioration de la qualit.


- Recherche d'une nouvelle resegmentation du
march .
-

de - Redfinirions de la vocation de l' entreprise .

Stratgie

- Recherche de l'amlioration de la qualit

redploiement

- Recherche d'une nouvelle resgmentation du

9-

2 ans.

march
-

Stratgie de repli

- Rduction des dpenses et de l'actif de


l'entreprise.
De 30 mois 36

10-

Stratgie

partenariat.

de - Recherche de complmentarit intersectorielle.

mOls

- Recherche de partenaire.

86

TROISIME PARTIE

"Interprtation des rsultats"

1 Synthse des rsultats gnraux


1.1 Les caractristiques de l'entrepreneur

Au niveau des caractristiques de l'entrepreneur, nous avons tudi cinq variables (voir
tableau 2.1). L'ge actuel de l'entrepreneur, le nombre d'annes d'tude, les diplmes
obtenus, le nombre d'annes d'exprience professionnelle et l'ge de l'entrepreneur au
moment du redressement.

Ainsi, au moment de la cueillette des donnes, l'ge moyen des dix entrepreneurs de
notre chantillon est de cinquante ans. 40% de ces entrepreneurs ont un niveau collgial,
20% sont titulaire d'un diplme professionnel, 20% sont titulaire d'un diplme
acadmique et enfin, 20% ont une formation technique. Ils ont un niveau de scolarit
moyen de 14 ans d'tudes et une exprience professionnelle moyenne de neuf ans avant
de se lancer en affaire. Seul un entrepreneur a lanc sa propre entreprise sans aucune
exprience professionnelle pralable.

Les entrepreneurs de notre chantillon avaient un ge moyen de 35 ans lorsqu'ils ont


russi l'exprience du redressement au sein de leur entreprise.

1.2 Les caractristiques de l'entreprise

Sept variables ont t utilises afin d'analyser les caractristiques des dix entreprises de
notre chantillon. (voir tableau2.2). Il s'agit du type de socit, le secteur d'activit, les
produits commercialiss, nombre d'annes d'existence de l'entreprise, le nombre
d'annes entre la cration et le redressement de l'entreprise, nombre d'actionnaires
majoritaires, le capital actuel de l' entreprise).

87

Neuf entreprises de notre chantillon sur dix ont t constitues sous forme d'une socit
anonyme. La plupart de ces entreprises ont leur tte deux actionnaires majoritaires
(huit entreprises), alors qu'une seule entreprise a un seul et unique actionnaire
majoritaire.

Tout les entrepreneurs de l'chantillon ont redress leur entreprise au moins six ans aprs
la constitution de celle-ci, sauf, un seul entrepreneur qui a redress son entreprise quatre
ans seulement aprs la constitution de cette dernire.

1.3 La situation de l'entreprise avant le redressement

Avant le redressement, le capital moyen des entreprises tait de 1,5 Millions de dirhams.
Elles disposaient en moyenne de 160 employs, alors que, quatre entreprises employaient
moins de 100 employs.

Toutes les entreprises de notre chantillon connaissaient de graves crises aussi bien au
niveau de leur rentabilit (cumulation de rsultats dficitaires) qu'au niveau de leur
trsorerie (absence totale de liquidit).

40% de ces entreprises enregistraient une chute libre de leurs chiffres d'affaires (perte de
parts de march). 30% n'arrivaient pas amliorer le niveau de leurs ventes (stagnation
du chiffre d'affaires) et enfin, 30% de l'chantillon connaissaient une crise de croissance
non matrise, c'est dire que le chiffre d'affaires de ces entreprises augmentait trop
rapidement par rapport leur structure financire.

88

1.4.1 Prise de conscience de l'entrepreneur

Au niveau de la prise de conscience de l'entrepreneur de la ncessit de redresser son


entreprise, trois variables ont fait l'objet de notre tude. (voir tableau 2.4.1).

-.
- Le moment de cette prise de conscience et l'lment qu'il a dclench.
Le moment o l'entrepreneur a dcid de redresser effectivement son entreprise et
l'lment qui a stimul cette dcision.
- Et enfin, les personnes qui ont permis l'entrepreneur d'tre conscient de la gravit de
la situation de son entreprise.

On remarque que cinq entrepreneurs sur dix ont ragi rapidement la crise, alors que les
cinq autres l'ont fuit momentanment. Nanmoins, cette fuite ne dpasse jamais trois ans,
entre la prise de conscience et le redressement effectif.

Gnralement, ce sont des lments financiers qui dclenchent cette prise de conscience,
(manque de liquidits, incapacit de couvrir les frais de l'entreprise, rapport de l'audit
externe) ou l'avnement d'vnements imprvus, tel que la perte d'un employ cl au
sein de l'entreprise ou la perte de clients importants.

Dans la plupart des cas, le refus du banquier de financer l'entreprise et l'absence totale de
liquidits, constituent les deux lments qui obligent les entrepreneurs qui ont fuit au
dbut la crise, de ragir.

En fait, dans 70% des cas, ce sont les cranciers de l'entreprise qui ont sensibilis
l'entrepreneur a l'urgence de redresser son entreprise. Soit par des rappels de crdits ou
des refus de financement, soit suite des plaintes de la part des fournisseurs de
l'entreprise.

89

On peut remarquer galement, que dans trois cas, ce sont les employs de l'entreprise qui
ont jou le rle de dclencheur du processus de redressement.

-.
1.4.2.1 Les causes de la crise

La conjoncture conomique a t cit comme cause de crise par deux entrepreneurs. Il


s'agit essentiellement d'entreprises exportatrices. Alors que, trois entrepreneurs
considrent que le march est l'une des causes majeures de leur crise, soit suite
l'apparition d'un nouveau grand concurrent sur le march ou suite la saturation de ce
dernier.

Enfin, tout les entrepreneurs de l'chantillon imputent la cause principale de leur crise,
des facteurs internes l'entreprise et l'entrepreneur. Il s'agit essentiellement du manque
d'expertise managriale de l'entrepreneur, notamment en matire de gestion, ainsi que
des erreurs stratgiques commises par ce dernier.

1.4.2.2 Le dtai! des causes internes de la crise releves lors de l'tude


(Voir le tableau 2.4.2.2).

Le manque d'expertise managriale de l'entrepreneur a t cit plusieurs fois comme


tant la cause majeure de la crise de l'entreprise. Ce manque d'expertise se manifeste par
des erreurs de gestion et un manque de contrle aussi bien des cots de main-d'uvre
que des cots de production.

90

Des erreurs stratgiques de diversification de l'activit et une mauvaise valuation des


risques lis cette diversification ont affect ngativement la rentabilit et le niveau de
liquidit de ces PME.

Dans trois cas, les entrepreneurs ont imput la cause de la crise de leur entreprise une
gestion dficiente de leurs ressources humaines. (personnels improductifs ou quipe de
gestionnaires inefficace notamment dans le domaine financier et commercial).

1.5 Le recours aux consultants externes

Au niveau de cette section, on a tudi trois variables. (voir tableau 2.5). II s'agit du
recours de l'entrepreneur au service d'un consultant externe, le type de consultants
externes utilis, et enfin, le moment de cette intervention.

On peut remarquer ainsi, la lumire de cette tude, que six entrepreneurs sur dix ont fait
appel au service d'un consultant externe au cours du processus de redressement de leur
entreprise. La plupart, (quatre entrepreneurs) l'ont fait au dbut du processus de
redressement.

En fait, le rseau socioprofessionnel de l'entrepreneur, compos essentiellement d'amis et


de parents de ce dernier, a t le plus utilis (dans la moiti des cas). Alors qu'un seul
entrepreneur fait appel son banquier pour l'orienter durant ce processus de
redressement.

Les quatre autres entrepreneurs de notre chantillon, n'ont pas fait appel au service d'un
consultant externe ou l'ont fait de faon informelle.

91

-.

Cette tude nous a permis de constater que le succs du processus de redressement est
souvent conditionn par l'intervention d'un consultant externe. Et que dans la plupart des
cas, les entrepreneurs parviennent redresser leur entreprise grce justement cette
intervention.

Enfin, le r.seau socioprofessionnel de l'entrepreneur est frquemment utilis, souvent de


faon informelle.

1.6 Les stratgies de redressement adoptes par l'entrepreneur. (Voir tableau 2.6)

Au niveau des stratgies de redressement adoptes par l'entrepreneur, on peut remarquer


que 90% des entreprises de notre chantillon (neuf entreprises sur dix) ont adopt une
stratgie de repli. Ceci au dbut du processus de redressement. La seule entreprise qui n'a
pas adopt cette stratgie, s'est contente d'une stratgie de redploiement.

Toutes les entreprises qui ont adopt une stratgie de repli, l'ont jumel avec au moins
une autre stratgie de redressement. Cela peut s'expliquer par le fait que la stratgie de
repli ne constitue pas une stratgie qui vise le dveloppement et l'expansion de
l'entreprise, mais seulement assurer sa survie. Il ne s'agit donc que d'une stratgie
temporaire.

Ainsi, 40% des entreprises de notre chantillon ont utilis une stratgie de redploiement
et le mme pourcentage d'entreprises a adopt une stratgie de renflouement (cette
stratgie est souvent applique la fin du processus de redressement). Or, aucune
entreprise n'ajumel ces deux stratgies.

92

Au niveau de la stratgie de partenariat, trois entrepreneurs seulement ont fait appel un


partenaire. Il s'agit souvent pour ces firmes d'un dernier recours pour redresser leur
situation. Ainsi, toutes les entreprises qui ont opt pour une stratgie de partenariat,
avaient subi une perte trs importante de leurs chiffre d'affaires et ont perdu de grandes
parts de march. Ces partenaires ont souvent une grande expertise dans le domaine
commercial.

On peut remarquer galement qu'aucune des dix entreprises de notre chantillon n'a
adopt une stratgie de reconstruction. Cela peut s'expliquer soit par le fait que cette
stratgie est trs risque et exige un changement radical de la vocation de l'entreprise,
soit que ces entreprises n'ont pas les moyens de reconvertir leurs outils de production.

Au niveau de la stratgie de cession, un seul entrepreneur a procd la cession d'une


partie de son entreprise.

Cette tude, nous a permis de constater que 90% des entreprises de notre chantillon ont
adopt au moins deux stratgies de redressement, alors que 30% de ces firmes ont
adoptes trois stratgie de redressement. Aucune entreprise n'a utilis pendant son
processus de redressement plus de trois stratgies de redressement.

Au niveau de la dure du processus de redressement, elle varie entre un an et trois ans.

93

2 Interprtation gnrale
2.1 Les causes de la crise

La plupart des crits traitant des crises des PME ont tent d'expliquer cette situation par
des lments financiers . Or, la prsente tude a dmontr que ces lments financiers ne
reprsentent qu'une consquence ces crises, certes la plus importante au point de vue
organisationnelle, mais ce qui n'en fait pas la cause.

En fait, la cause majeure de la crise est plutt lie au manque d'expertise managriale de
l'entrepreneur.

Cependant, l'analyse des diverses causes qui ont gnr la situation de cnse, des
diffrentes entreprises de notre chantillon, montre que la carence de l'entrepreneur en
matire de gestion se manifeste dans plusieurs domaines. Il s'agit notamment.

* Du march.
* Le domaine du personnel.
* Le domaine de la production.

* Le domaine de la technologie.
* Le domaine financier et plus particulirement le contrle.
- Au niveau du march:

Le manque d'expertise dans le domaine commercial a t identifi dans plusieurs cas


comme cause de crise. En fait, dans un souci d'accrotre leurs chiffre d'affaires et
d'amliorer la croissance de leur entreprise, certains entrepreneurs ont commis des
erreurs stratgiques de diversification de leurs activits, en se lanant sur des marchs ou
des secteurs d'activits sans avoir l'expertise ncessaire.

94

En fait, l'erreur ne rside pas dans la diversification en elle mme, mais seulement
lorsque cette diversification s'effectue dans des champs qui n'entrent pas dans les
comptences initiales des entrepreneurs. Il s'agit par exemple du cas de l'entrepreneur
qui a dcid de diversifier son activit en se lanant dans le domaine des jouets
lectroniques alors que sa spcialit initiale est la fabrication des ressorts, il a subi ainsi
des pertes trs importantes que sa trsorerie n'a pas pu supporter, l'obligeant ainsi
s'endetter.

D'autres entrepreneurs ont opt pour l'exportation de leurs produits sans aVOIr de
connaissances pralables du march convoit. Il s'agit par exemple du cas de
l'entrepreneur qui a dcid d'exporter ses produits, il s'est lanc donc sur le march
Europen (France, Italie, Espagne) sans rassembler suffisamment d'informations
concernant les spcificit de ses marchs, cette exprience d'Internationalisation non
seulement choue mais elle a galement affect la position concurrentielle de
l'entreprise sur le march local.

- Au niveau du personnel:

Parmi les constatations les plus importantes de notre tude est le fait que le contrle des
ressources humaines est un domaine de gestion trs nglig par les entrepreneurs.

En effet, l'absence de contrle des cots de main-d'uvre peut expliquer la dgradation


de la situation de plusieurs PME, il s'agit de :

- L'improductivit du personnel.
- La dmotivation des ressources humaines de l'entreprise, en raIson de la surqualification des employs et leur niveau de scolarit, qui est suprieur la fonction
occupe et aux tches excutes.

95

- Gestion dficiente des ressources humaines notamment en matire de recrutement et de


slection.
- L'entrepreneur s'entoure d'une quipe de gestionnaires inefficaces et inexpriments,
notamment dans le domaine financier et commercial.

Ces problmes sont dus en grande partie au fait que la main-d'uvre dans un pays en
voie de dveloppement (tel que le Maroc) est sous paye. Ceci encourage les
entrepreneurs embaucher le maximum de personnels, mme si leur nombre dpasse les
besoins des firmes. On se retrouve donc devant le problme de l'improductivit du
personnel du la situation de sur-embauche. Ce qui engendre des cots qui affaiblissent
ces firmes.

- Au niveau de la production:

Cette prsente tude a identifi l'absence de contrle des cots de production comme
l'une des causes de la crise.

Ainsi. certains entrepreneurs hants par l'envie d'accrotre leurs parts de march
acceptent toutes les commandes de leurs clients, sans tenir compte de la capacit de
production de leur entreprise, et sans aucune coordination entre le dpartement
commercial et celui de la production. Ceci engendre des cots trs important pour la
PME, car les machines sont sur-utilises, ce qui entrane une augmentation des frais
d'entretien et de rparation ainsi que les problmes lis l'amortissement de ces
machines, en plus des cots supplmentaires dus au frais de retard supports par
l'entreprise en raison du non respect des dlais de livraisons fixs avec ces clients.
(acceptation systmatique des commandes), l'ensemble de ces facteurs influencent
ngativement la rentabilit des PME.

96

- Au niveau de la technologie:

Cette tude nous a pennis de constater que plusieurs entrepreneurs renoncent au projet
d'implantation d'une nouvelle technologie, soit par crainte d'une ventuelle rsistance
aux changements de la part des employs de l'entreprise, soit en raison de la faible
qualification de ces d.emiers.

Ainsi, cette tude a relev que la situation de certaines entreprises de notre chantillon
s'est dgrade suite l'acquisition d'un certain nombre d'quipements trop sophistiqus
et trs coteux exigeant un personnel qualifi. Ce qui faisait dfaut ces entreprises.

Cette situation provoque d'une part un manque gagner considrable pour la PME, et
d'autre part, elle affaiblit la trsorerie de ces finnes, qui se retrouvent donc devant une
crise de liquidit, les obligeant ainsi s'endetter et supporter des frais financiers,
(intrts) pour un quipement qui est sous-utilis et donc non rentable.

- Au niveau financier:

Il s'agit du problme de la sous-capitalisation initiale. En fait, plusieurs entrepreneurs


sous-estiment les besoins financiers rels de leur entreprises, en raison de l'absence de
toute prvision moyen et long tenne. Ils dmarrent ainsi leurs activits avec un capital
initial nettement infrieur au besoins rels de leur finnes. Ce qui les oblige s'endetter et
supporter des frais financiers qui pongent une grande partie des recettes de
l'entreprise, et dsquilibre ainsi sa structure financire.

En effet, 90% des entreprises de notre chantillon n'tablissent pas de budget de caisse et
la plupart ont des connaissances trs limites en matire de gestion financire ou ignore
tout simplement l'importance de cette discipline.

97

2.2 Prise de conscience de l'entrepreneur de la ncessit de redresser son entreprise

Ce sont les lments financiers qui permettent l'entrepreneur de prendre conscience de


la ncessit de redresser son entreprise et de dclencher ainsi le processus de
redressement qui va aboutir des stratgies de redressement.

.,
Ainsi, le manque de liquidits et le refus du banquier de financer l'entreprise, constituent
les deux principaux stimulateurs du dclenchement du processus de redressement
En fait, ce processus n' est dclench que lorsque l'entrepreneur est incapable de couvrir
ces frais et de rembourser ses dettes.

Cette tude nous a permis de constater qu'aucun entrepreneur n'a pris conscience de la
ncessit de redresser son entreprise sans l'intervention d'une tiers personne et que
souvent cette personne est une crancire de l'entreprise.

2.3-

La gestion de la crise et les stratgies de redressement adoptes par


l'entrepreneur

Cette prsente tude nous a dmontr, qu'aussi bien au niveau de la prise de conscience
de l'entrepreneur de la ncessit de redresser son entreprise qu'au niveau du processus de
redressement, les entrepreneurs font appel un consultant externe, qui peut tre soit le
rseau socioprofessionnel de l'entrepreneur, soit un cabinet d'orientation et de conseil,
afin d'orienter l'entrepreneur dans ces choix stratgiques de redressement.

Ainsi, cette tude nous a permis de constater que les principales mesures de redressement
touchent essentiellement les domaines suivants.

98

* Le domaine du personnel.
* Le march.

* le domaine financier.

- Le redressement au niveau du personnel.

Les premires mesures de redressement concernent gnralement le personnel de


l'entreprise. En fait, neuf entreprises sur dix de notre chantillon ont adopt au dbut du
processus de redressement une stratgie de repli.
Cette stratgie consiste rduire l'effectif de l'entreprise. Il s'agit dans certain cas d'un
licenciement collectif pouvant atteindre 50 % des ressources humaines de l'entreprise.
D'autres, ont prfr (pour des raisons sociales) de se contenter d'une rduction des
salaires de leurs personnels.

Cette mesure vise donc, rduire au maximum les dpenses de l'entreprise et liminer
le personnel improductif. Elle permet ainsi l'entreprise d'amliorer son niveau de
liquidit et de restaurer sa rentabilit.

Or, s'agissant d'une stratgie qui vise essentiellement la survie de l'entreprise, elle doit
tre ncessairement jumele une ou plusieurs autres stratgies de redressement qui ont
pour vocation le dveloppement et l'expansion des PME en difficult. Il peut s'agir soit
d'une stratgie de redploiement, de renflouement, de partenariat, etc.

99

- Le redressement au niveau du march.

Les entreprises qui ont souffert de problmes au niveau du march, suite des erreurs
stratgiques de diversification ou un manque de connaissances du march convoit, ont
adopt une stratgie de redploiement, qui consiste redfinir la vocation de l'entreprise
ainsi qu'a rechercher une nouvelle resegmentation du march.

ce niveau, on peut constater que grce leur flexibilit (caractristique principale des

PME), les PME sont plus aptes russir une stratgie de redploiement, malgr le risque
qu'elle comporte.

En fait, cette stratgie consiste se recentrer sur les activits de base de l'entreprise. Elle
n'est donc pas trs exigeante sur le plan financier, et permet aux entreprises en difficult
de raliser un certain quilibre entre leur niveau de rentabilit et leur niveau de
crOlssance.

- Le redressement au niveau financier.

Les entreprises en difficult (sous tude) souffrant de problmes au nIveau de leur


financement (problme de sous-capitalisation) ont adopt une stratgie de renflouement.
Il s'agit d'entrepreneurs qui ont consentit leurs efforts essentiellement dans la
recapitalisation de l'entreprise par des mises de fonds additionnelles et par l'injection de
capitaux supplmentaires. Gnralement, cette stratgie est adopte la fin du processus
de redressement, c'est dire une fois que la rentabilit de l'entreprise a t restaure.

100

- Redressement selon d'autres mesures .

Les entreprises les plus en difficult de notre chantillon ont d opter soit pour une
stratgie de partenariat ou pour une stratgie de cession d'une partie de leur entreprise.

Il s'agit d'entrepreneurs qui ont cumul trop de dficit et qui n'ont plus les moyens de
s'en sortir seuls. Ils sont donc obligs de faire des concessions soit en vendant une partie
de leur entreprise et en rduisant ainsi la taille de celle-ci, soit en faisant appel un
partenaire, ce qui va engendrer la perte de leur indpendance et leur autonomie.

Nanmoins, cette tude nous a dmontr, qu'en raison de leur situation trs vulnrable
(notamment sur le plan financier). Les PME en difficult ne recourent pas la stratgie
de reconstruction (aucune entreprise de l'chantillon). Ceci peut s'expliquer par le fait
que cette stratgie exige un changement radical de la vocation et du mtier de
l'entrepreneur et de l'entreprise, ce qui demande une reconversion totale de son outil de
production. Or, la plupart des entreprises en difficult sont incapables financirement et
techniquement de procder cette redfinition globale de l'entreprise.

LES

PRINCIPAUX

FACTEURS

DE

SUCCS

DU

PROCESSUS

DE

REDRESSEMENT DES ENTREPRISES EN DIFFICULT

Le succs du processus de redressement des PME est favoris par un certain nombre de
facteurs. Les principaux facteurs sont :

L'entrepreneur doit tre assist, tout au long du processus de redressement de son

entreprise, par un intervenant externe.

En effet, il s'est avr que l'intervention de ce conseiller a un impact positif, aussi bien au
niveau de la prise de conscience de l'entrepreneur de la ncessit de redresser son

101

entreprise, qu'au niveau de l'orientation de l'entrepreneur face aux diffrentes options


stratgiques de redressement qui s'offrent lui.

Ce conseiller externe peut tre compos soit du rseau socioprofessionnel de


l'entrepreneur, compos essentiellement d'amis et de parents ( il peut s'agir dans ce cas
d'un soutient financier Ealement), soit d'un cabinet d'orientation et de conseil.

Le succs du processus de redressement des entreprises est conditionn par une

combinaison de stratgies, visant la fois la survie de l'entreprise (stratgie de repli) et sa


relance (stratgie de redploiement, stratgie de partenariat, etc.).

* Les

ressources humaines, grce leurs comptences et a leurs savoir faire, jouent un

rle primordial dans la russite du redressement des PME.


En fait, les premires mesures de redressement touchent gnralement le domaine de la
gestion des ressources humaines, qui est souvent la source de plusieurs maux au sein de
la PME.

Les premires mesures de redressement des PME doivent avoir comme objectif la

restauration de la rentabilit des entreprises en difficult. Une fois que la rentabilit a t


restaure, l'entrepreneur peut entreprendre un certain nombre de mesures (au niveau du
march, de la production, etc) visant amliorer la croissance de l'entreprise.

* Toutes

les options stratgiques de redressement entreprises par l'entrepreneur doivent

prendre en considration, la fois le capacit financire et stratgique de la PME, ainsi


que l'environnement concurrentiel dans lequel volue l'entreprise.

Un certain nombre de facteurs de succs peuvent tre galement identifis afin de


permettre l'entrepreneur d'viter la crise et donc la situation de redressement.

Il s'agit dans un premier temps, pour les entrepreneurs qui dsirent dmarrer leurs

entreprises d'tablir des prvisions court et moyen terme, afin d'valuer correctement

102

les besoins financiers rels de leurs entreprises, pour viter tout les problmes lis la
sous-capitalisation.

* Les

entrepreneurs ne doivent pas accepter systmatiquement toutes les commandes de

leurs clients et doivent tenir compte de la capacit de production de leur entreprise.

-.

* Les

entrepreneurs souffrant de lacunes, dans le domaine de la gestion financire ou

dans le domaine commercial, doivent s'entourez d'une quipe de gestionnaires


spcialise dans ces deux domaines, ainsi que de s'entourer d'un personnel productif et
efficace.

Les entrepreneurs ne doivent pas se lancer dans des domaines d'activits ou des

secteurs sans avoir l' expertise ncessaire.

103

CONCLUSION DE LA RECHERCHE.

1 RSUM DE LA RECHERCHE

L'objectif de notre recherche a t d'analyser les principales dimensions stratgiques de


redressement en contexte de PME, que ce soit au niveau des stratgies de redressement
ou au niveau des processus de redressement, tout en identifiant l'intrieur de ce
processus les facteurs et les options stratgiques qui expliquent le succs du
redressement.

La recherche empirique, de type multi-cas, a t donc effectue au Maroc, auprs de dix


PME manufacturires, dont huit uvrant dans le secteur du textile.

Les conclusions de notre recherche sont les suivantes :

Pour comprendre le processus de redressement, il est ncessaire d'identifier les

dimensions autres que financires des redressements.

* Aussi

bien au niveau de la prise de conscience de l'entrepreneur, de la ncessit de

redresser son entreprise que pour soutenir le processus de redressement, le succs du


processus de redressement des entreprises en difficult est souvent conditionn par la
participation d'un intervenant externe.

Il n'existe pas de stratgie de redressement unique et spcifique pour amliorer la

performance des PME en difficult, mais des combinaisons de stratgies contingentes


diverses situations selon les causes ayant engendr le redressement.

104

* Ce processus de redressement se fait de faon squentielle, commenant de l'tape de


la prise de conscience de l'entrepreneur de la ncessit de redresser son entreprise,
jusqu'au choix d'une ou de plusieurs stratgies de redressement

ORIGINALIT DE LA RECHERCHE ET LES RECOMMANDATIONS POUR


LES PRATICIENS

L'originalit de cette recherche est due, d'une part, au fait qu'elle porte sur un champ
d'intervention qui a t longtemps nglig par les chercheurs et qu'elle a t effectue
dans un pays en voie de dveloppement, tel que le Maroc. D'autre part, cette tude a
permis de constater que les lments financiers ne reprsentent qu'une consquence aux
crises rencontres par les PME, certes la plus importante au point de vue organisationnel,
mais ce qui n'en fait pas la cause.

Cette tude pourrait donc ouvrir la voie d'autres recherches, ce qui permettrait ainsi une
meilleure comprhension de la problmatique du redressement dans le contexte des PME,
notamment au niveau des stratgies de redressement

Cela peut constituer l'avenir un outil efficace pour les entrepreneurs qui rencontrent des
difficults, car, il va leur permettre de mieux comprendre et surtout mieux grer leurs
crises, tout en leur proposant des solutions ou des options stratgiques pouvant les aider
se redresser.

Ainsi, un certain nombre de recommandations peuvent tre adresss ses praticiens :

- Il s'agit d'abord de la ncessit de faire appel un intervenant externe. Ce dernier peut


jouer un rle dterminant dans la russite du processus de redressement des PME.

105

- Donner la priorit aux ressources humaines de l'entreprise, car il peut s'agir de la cl de


la russite de ces finnes.

- Toutes les options stratgiques de redressement entreprises par les entrepreneurs


doivent tenir compte la fois de la capacit financire et stratgique de leur entreprise.

Il s'agit donc d'un certain nombre de recommandations l'adresse des praticiens. Ces
recommandations peuvent constituer de nouvelles pistes pour les recherches futures

Nanmoins, cette recherche prsente des limites, ce qui pennet ainsi de proposer un
certain nombre de suggestions qui ouvriront la voie de nouvelles pistes de recherches.

LES LIMITES DE LA RECHERCHE ET LES RECOMMANDATIONS POUR LES


RECHERCHES FUTURES

La prsente tude prsente un certain nombre de limites. D'abord, des limites relatives
la taille de l'chantillon, relativement petite (compos de dix entreprises).

Les rsultats (non-paramtriques) de cette recherche, d'un point de vue scientifique, ne


devrait pas tre gnraliss toutes les PME dsirant le succs de leur redressement. Il
est galement important de signaler que la gnralisation n'a jamais t l'objet de nos
proccupations.

Loin d'tre exhaustifs, les indicateurs de mesures de succs du redressement utiliss dans
notre recherche, offrent une vision globale sur le succs du processus de redressement.
Ainsi, d'autres indicateurs peuvent tre utiliss afin d'apprcier et d'valuer le succs du
redressement des PME.

la lumire de ces limites, un certain nombre de recommandations peuvent tre

suggres pour les recherches futures.

106

La premire recommandation concerne essentiellement la taille de l'chantillon. Il serait


en effet trs intressant pour les recherches futures d'tendre le plus possible leur
chantillon, tout en se limitant un seul secteur d'activit afin d'obtenir des rsultats
homognes.

-.

La deuxime suggestion touche aux critres de succs utiliss. En effet, pour une
meilleure valuation du succs de redressement, il serait opportun pour les recherches
futures de ne plus se contenter d'indicateurs purement financiers mais d'utiliser d'autres
mesures. Il s'agit entre autre, d'indicateurs relatifs au domaine du marketing ou de la
capacit d'innovation et d'adaptation des entrepreneurs qui ont assur le redressement de
leur entreprise.

107

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112

-,

Annexe: Le questionnaire.

113

Partie 1

" Les caractristiques de l'entrepreneur"

1- Nom de l'entrepreneur.

-.

2- ge de l'entrepreneur.

3- Formation acadmique.

3.1.1- Nombre d'annes l'cole primaire.


3.1.2- Nombre d'annes l'cole secondaire.
3.1.3- Nombre d'annes l'universit.
3.1.4- Les diplmes obtenus.

* Aucun.

* Diplme acadmique.

* Diplme professionnel.
* Autres.
3.2- Exprience professionnelle.

Les postes occups

Nombre d'annes pour chaque poste

114

Partie 2

"Les caractristiques de l'entreprise"

1- Nom de l'entreprise.
2- Statut de l'entreprise.

-,

2.1- Familiale.
2.2- Non familiale

3- Forme juridique.
3.1- Individuelle.
3.2- Corporation.
3.3- Autre (prcisez).

4- Le secteur d'activit.
5- Les produits commercialiss.
6- Date de cration de l'entreprise.
7- Fondation de l'entreprise.
7.1- Vous mme.

7.1.1- Uniquement.
7.1.2- Avec d'autres personnes.

8- Si vous n'avez pas participer la fondation de l'entreprise. En quelle anne avez-vous


pris part sa direction?
9- L'entreprise compte combien d'associs ou d'actionnaires ?

10- Le capital de l'entreprise est de :

115

Partie 3

" Situation de l'entreprise avant le redressement"

1- Comment ont volu les lments suivant avant le redressement ?

n-3

n-2

n-l

Le niveau du chiffre
d'affaires.
Les capitaux propres
Les profits.
Le fonds de
roulement
(n : Reprsente l'anne du dbut du redressement).

2- Combien avez-vous d'employs.

- Avant le redressement?
- Aprs le redressement?
3- Quel est le nombre d'heures moyen que vous consacr votre entreprise.

- Avant le redressement?
- Aprs le redressement?

116

Partie 4

" Prise de conscience de l'entrepreneur"

1- A quel moment avez-vous pris conscience de la ncessit de redresser votre


entreprise?

2- Quel est l'lment qui a dclencher cette prise de conscience (par ordre
d ' importance)?

abc3- A quel moment avez-vous dcid de redresser effectivement votre entreprise?

4- Quel est l'lment qui a dclencher cette dcision (par ordre d'importance)?

abcd-

5- Les infonnations vous faisant prendre conscience de la ncessit de redresser


votre entreprise, vous ont t fourni par?

Vous mme.
Vos associs.

117

Votre contrleur (ou l'un des employs de l'entreprise).


Votre banquier.
Votre fournisseur.
Autres (prcisez).

6- Comment avez-vous ragi face cette prise de conscience?

* Fuir momentanment le problme.


* Ragir rapidement.

* Autres (prcisez.).

7- Lorsque vous avez pris conscience de la ncessit de redresser votre entreprise,


avez-vous subi.

Oui

Non

Une diminution du chiffre


d'affaires
Perte de profit
Manque de liquidit
Rappel de marge de crdit
Autres (prcisez).

Explication des autres lments :

118

8- Selon vous cette crise est attribuable .

Oui

Non

La conjoncture conomique.
Le march
Causes internes
l'entreprise
Autres causes (prcisez)

Explication des autres causes.

9- Si vous avez identifiez (lors de la question prcdente) des causes internes


l'entreprise, prcisez les par ordre d'importance.

abcd-

119

Partie 5

"Le recours aux conseillers externes"

1- Avez-vous fait appel un consultant externe pour vous encadrer dans le


processus de redressement ?

2-

Si oui, s'agit-il de quel genre d'intervenant externe?

3- A quel moment a eu lieu l'intervention?

- Ds le dbut du processus.
- Au milieu du processus.
- la fin du processus.
- Suite un vnement prcis? (prcisez).

120

" Les stratgies de redressement"

Partie 6

1- Selon vous le redressement a-t-il rgl les difficults de l'entreprise au niveau de.

Oui

Non

Son chiffre d'affaires


Son financement
Sa production
Ses liquidits
Sa rentabilit
Ses ressources humaines
Sa gestion

2- Est- ce que vous avez procdez au moment du redressement l'une des mesures
suivantes : ?

121

Oui

Non

1- Stratgie de repli :

* Rduction de l'actif de
l'entreprise.
* Rduction des dpenses.
* Rduction de l'effectif.
2- Stratgie de
renflouement.

* Appel une socit de


capital de risque.

* largissement du capital
de l'entreprise.
* Recours au contrat de
crdit bail.
3- Stratgie de
redploiement.

* Redfinition de la vocation
de l'entreprise.
* Analyse des facteurs cls
de succs de l'entreprise.
* Recherche de
l'amlioration de la qualit.

* Recherche d'une nouvelle


resegmentation du march.

122

Oui

Non

4- Stratgie de
resegmentation.

* Identification d'une niche

'"0

l'intrieur d'un secteur.

* Investissement en
recherche et dveloppement
* Priorit pour la
rentabilisation des activits
" Vache lait".
5- Stratgie de partenariat.

* Recherche de
complmentarit" intersectorielle' , .
* Recherche de partenaires.

123

Oui

Non

6- Stratgie de
reconstruction.

* Identification d'un
nouveau march.
* Reconversion de l'outil de
production.
* Dsengagement des
anciens dirigeants en cas de
transfert.
7- Stratgie de cession.

* Recherche d'un repreneur


potentiel.

* Dtermination d'un prix


pour valuer l'entreprise.
* Cession d'une partie de
l'entreprise par une fusion
ou autre mesures.

3- Le redressement de votre entreprise a dur combien de temps ?

124

4- Aprs le redressement de l'entreprise, comment les lment suivants ont-ils


volus?

n+l

Le niveau du chiffre
d'affaires.
Le niveau de profits.
Le niveau du fonds de
roulement.
Le niveau de liquidit

5- tes-vous satisfait de la situation actuelle de votre entreprise aprs le


redressement, au niveau:

Oui

Du chiffre d'affaires.

Du fonds de roulement.

Des liquidits.

Non

125