Gestao de Processos

Aula 11
Noes de Administrao p/ Tcnico CNMP (Administrao)

Professores: Felipe Petrachini, Herbert Almeida
Noes de Administrao p/ CNMP

Tcnico - Administrao
Teoria e Questes Comentadas
Prof. Herbert Almeida Aula 11
AULA 11: Gesto por processos

SUMRIO
GESTO POR PROCESSOS ............................................................................................................. 2

Conceito de processo .......................................................................................................................... 2
Gesto por processos.......................................................................................................................... 6
Gesto por processos X Gesto de processos .................................................................................. 10
Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos............................................................ 11
Reengenharia .................................................................................................................................... 14
Processos de certificao ISO 9000:2000 ......................................................................................... 14
Noes de estatstica aplicada ao controle e melhoria de processos ........................................... 18
QUESTES COMENTADAS NA AULA ............................................................................................ 40
GABARITO ................................................................................................................................. 47
REFERNCIAS ............................................................................................................................. 47
Ol pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje, falaremos sobre os seguintes itens do edital Noes
de gesto de processos: tcnicas de mapeamento, anlise e
melhoria de processos.
Vamos iniciar a nossa aula apresentando a parte conceitual sobre
gesto de processos e, na sequncia, traremos o tpico especfico sobre as
tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos. Lembrando,
entretanto, que quase todas essas ferramentas j foram objeto da nossa
ltima aula. Por isso, nesta aula, vamos apenas apresentar algumas
informaes adicionais.
Ademais, vamos falar sobre a reengenharia, que mesmo no sendo
uma ferramenta propriamente dita, uma metodologia utilizada modificar
radicalmente as atividades organizacionais e, com isso, alcanar melhores
resultados.
Alm disso, teremos um tpico sobre os processos de certificao ISO,
pois se trata de uma forma de implementar um sistema de gesto da
qualidade e, por conseguinte, melhorar os processos da organizao.
Por fim, teremos, de forma bem simples, algumas informaes sobre
estatstica aplicada aos processos, uma vez que este assunto pode se
inserir na anlise de processos.
Bons estudos!
Prof. Herbert Almeida
www.estrategiaconcursos.com.br
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GESTO POR PROCESSOS

Conceito de processo
O Guia D Simplificao do Gespblica1 define processo como

conjunto
de
atividades
inter-relacionadas
que
transformam
insumos (entradas) em produtos (sadas). Um processo envolve uma

srie de tarefas interligadas que recebem insumos (como materiais,
informaes, mtodos, mquinas, etc.) transformando-os em produtos
(informao,
servio,
produto
fsico,
etc.),
com
valor
agregado,
destinados a fins especficos para um receptor.

Para Gonalves2, citando outros autores:
Na concepo mais freqente, processo qualquer atividade ou
conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a
ele e fornece um output a um cliente especfico. Os processos
utilizam os recursos da organizao para oferecer resultados
objetivos aos seus clientes (Harrington, 1991). Mais formalmente,
um processo um grupo de atividades realizadas numa seqncia
lgica com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem
valor para um grupo especfico de clientes (Hammer e Champy,
1994). (grifos nossos)
Os insumos (input) so as entradas, representam aquilo que vai ser

transformado. J o produto o resultado da transformao, ou seja, a sada
(output). O processo agregou valor ao insumo, pois utilizou um material
primitivo para transform-lo em um material aperfeioado, com qualidades
mais especficas. Por fim, este produto ter uma utilidade para um
destinatrio, isto , a pessoa que ir se beneficiar do produto final do
processo.
Vamos usar o exemplo da confeco de uma camisa. Entre os insumos
podemos citar o tecido. Veja, este material primitivo, no tem muita
serventia para o pblico em geral. Porm, ao ser processado por uma
fbrica de roupas, ter um valor agregado, sendo transformado em uma
camisa. Agora sim, o produto final ter serventia para o pblico final.
Assim, o insumo tecido foi transformado no produto camisa, atravs do
OG
D
Departamento de Programas de Gesto da
Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG), que auxilia as organizaes
pblicas no processo de simplificao administrativa.
2
Gonalves, 2000.
1
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processo de confeco que agregou valor ao produto, de forma a atender

o receptor, isto , o cliente que vai adquirir a roupa.
Em cima deste exemplo, podemos identificar um novo elemento do
processo: o cliente, destinatrio ou receptor do processo. Nessa linha,
o Guia D Simplificao salienta que as organizaes alocam seus
recursos, a fim de se gerar resultados a um cliente especfico. Dessa forma,
surge a ideia de processo como fluxo de trabalho com insumos e
produtos/servios claramente definidos e tarefas que seguem uma
sequncia lgica e que dependem umas das outras numa sucesso clara denotando que os processos tm incio e fim bem determinados.
Para fechar o conceito de processo, devemos incluir o ltimo elemento
que o fornecedor, sendo o responsvel por fornecer o insumo necessrio
para o desenvolvimento da atividade.
Elemento
1 Fornecedor
Descrio
a pessoa/rea/instrumento de trabalho, que envia/fornece/disponibiliza
o insumo necessrio para a realizao de determinada atividade.
2 Entrada/Insumo
a informao/documento/material necessrio para que se desenvolva a
atividade, sem o qual no possvel realiz-la.
3 Sada/Produto
a informao/documento/material produzido pelo executor da atividade.
o resultado do trabalho.
4 Cliente
a pessoa/rea/instrumento de trabalho a quem se destina o resultado do
trabalho. Aquele (aquilo) que receber o que foi gerado pelo executor da
atividade.
Adaptado de: BRASIL/MPOG/SEGES. Guia D Simplificao, 2005, p. 45.
O processo propriamente dito a transformao das entradas (inputs)

em sadas (outputs). Esquematizando, temos o seguinte:
O processo e os seus elementos
Fornecedor
Entradas
Processo
Sadas
Cliente
Numa outra abordagem, os processos organizacionais so atividades

coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e
tecnologia:
atividades coordenadas: representa o conjunto de tarefas que

so executadas em sequncia e de forma coordenada para a
confeco do produto;
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pessoas: temos aqui tanto os responsveis pela execuo

quanto os clientes, que apresentam os requisitos do produto;
procedimentos: so as maneiras como as atividades so

executadas por exemplo, a costura da camisa ser realizada
com uma mquina de costura overlock;
recursos: os processos utilizam diversos recursos, como a

matria-prima; e
tecnologia: est intimamente relacionada aos equipamentos

que possibilitam a realizao dos procedimentos, transformando
insumos em produtos. A mquina de costura overlock um
exemplo de tecnologia.
Prosseguindo, podemos identificar trs tipos ou categorias de

processos organizacionais3, vejamos:
processos de finalsticos (de clientes ou primrios): so os

processos que confeccionam um produto ou servio para um
cliente externo. Esto ligados essncia do funcionamento da
organizao. So aqueles que caracterizam a atuao da
organizao e recebem apoio de outros processos internos,
gerando o produto/servio para o cliente externo. Os processos
organizacionais enquadrados nesta categoria esto diretamente
relacionados ao objetivo maior da empresa. Exemplos: fazer a
pintura de uma casa para uma empresa que presta servios de
pintura.
processos
administrativos
(de
apoio,
de
suporte,
organizacionais ou de integrao): os produtos fabricados

por esses processos so invisveis para os clientes externos da
organizao, sendo, porm, essenciais ao gerenciamento efetivo
dos negcios. Esto diretamente relacionados gesto dos
recursos necessrios ao desenvolvimento de todos os processos
da instituio. Os seus produtos e servios se caracterizam por
terem como clientes, principalmente, elementos pertinentes ao
prprio
sistema
(ambiente)
da
organizao.
Exemplos:
contratao de pessoas, aquisio de bens e materiais, etc.
BRASIL/MPOG/SEGES, 2005.
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processos de gerenciamento: abrangem as decises que os

gerentes devem tomar para apoiar os processos de negcios.
Dessa forma, estes processos esto focalizados na atuao dos
gerentes e suas relaes, incluindo as aes de medio e ajuste
do desempenho organizacional. Relacionam-se formulao de
polticas e diretrizes para o estabelecimento e consecuo de
metas; bem como ao estabelecimento de mtricas (indicadores
de
desempenho)
formas
de
avaliao
dos
resultados
alcanados interna e externamente organizao. Exemplos:

planejamento estratgico, gesto por competncias, etc.
Processos finalsticos
so ligados essncia do funcionamento da organizao;
so suportados por outros processos internos; e
resultam no produto ou servio que recebido pelo cliente.
Processos de apoio
so centrados na organizao;
viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao; e
garantem o suporte adequado aos processos de negcio.
Processos gerenciais
so centrados nos gerentes;
esto relacionados aos processos decisrios e de informaes;
incluem aes de medio e ajuste do desempenho da organizao; e
incluem aes de suporte que os gerentes devem realizar.
Podemos tambm estruturar o processo de acordo com nveis

formando uma hierarquia, vejamos:
macroprocesso:
compreende
uma
viso
mais
geral,
abrangendo vrios tipos de processos, envolvendo mais de uma

funo
organizacional.
Estes
processos,
em
geral,
esto
relacionados com o cumprimento da misso da empresa. O

macroprocesso de administrao de uma pizzaria envolve as
funes de vendas, marketing, operaes e finanas.
processo: cada macroprocesso engloba vrios processos, por

meio dos quais so viabilizados os resultados pretendidos pela
organizao. Tais processos tm incio e fim bem determinados,
numa sucesso clara e lgica de aes interdependentes que
geram resultados a venda de uma pizza pode ser um processo
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que se inicia com a recepo do pedido e termina com a entrega

na casa do cliente;
subprocesso:
compreende
uma
parte
especfica
de
um
processo, que tm seus prprios insumos, produzindo um

subproduto especfico, que contribui para o produto final. A
confeco da pizza pode ser um subprocesso da venda da pizza;
atividade: as atividades englobam um conjunto de tarefas.

Trata-se de um nvel de detalhamento maior que o subprocesso,
em que h uma sequncia de passos bem definidos para a
execuo conforme a tcnica ou mtodo utilizado. Na confeco
de uma pizza, por exemplo, h a atividade de produo da
massa, em que o funcionrio segue cada passo descrito na
receita;
tarefa: a menor diviso do trabalho. Divide a atividade em

procedimentos
ou
rotinas
especficas,
exclusivamente
operacional. Por exemplo, misturar a farinha com o ovo.

Destaca-se, contudo, que essa estruturao relativa. Para uns a
prpria confeco da pizza seria um processo e no subprocesso. Assim,
utilizamos os exemplos acima apenas para fins didticos.
Gesto por processos

At
certo
tempo,
as
organizaes
se
estruturavam
predominantemente por funes. Assim, as organizaes tradicionais

apresentavam um departamento de vendas, um de marketing, um
financeiro e assim por diante. Cada departamento se especializava em sua
atividade, sem preocupar-se com o produto final, s vezes sequer sabiam
o que estavam produzindo.
As organizaes tradicionais ficaram conhecidas como estruturas
verticais. Gonalves4 descreveu este tipo de organizao como abordagem
das chamins. Segundo o autor:
De acordo com essa idia, as empresas se organizam geralmente
como conjuntos de unidades funcionais verticais isoladas
umas das outras, operando em paralelo, sem muita
interligao. Nesse modelo, os processos precisam atravessar as
Gonalves. Op. cit.
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fronteiras entre as chamins funcionais, com sensvel perda

de
tempo, qualidade e capacidade de atendimento. (grifos nossos)
A gesto por processos veio substituir o modelo tradicional. Para

Maximiano5 a administrao por processos consiste em administrar as
funes
permanentes
como
elos
de
uma
corrente
no
como
departamentos isolados uns dos outros, gerando como resultado uma

cadeia horizontal, em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando.
Assim, a horizontalizao reformula o modo de administrar as operaes,
integrando todas as funes envolvidas na soluo de problemas.
Complementando, Gonalves6 ensina que mudar a estrutura funcional
da empresa para uma estrutura por processos implica definir a
responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as
transferncias (para reduzir esperas, erros e fronteiras), maximizar o
agrupamento de atividades e diminuir o gasto de energia (reunir as
partes da empresa em menor nmero de locais ou empregar maciamente
os recursos de tecnologia de informao para diminuir gastos com
transporte, armazenagem e deslocamento).
Dessa forma, podemos perceber que a gesto de processos trata de
uma nova forma de estruturar as organizaes. Ao invs de uma estrutura
verticalizada, baseada nas funes desempenhadas, passa-se a estruturar
a empresa de acordo com os processos produtivos, tendo como foco o
atendimento das demandas dos clientes.
O quadro abaixo demonstra as principais diferenas entre as
estruturas funcional e por processos7:
Maximiano, 2011, p. 165.

Gonalves. Op. cit.
7 Adaptado de Hammer (1994; 1997), Shiar (2002) e Sentanin (2004), apud Paludo, 2013, p. 340.
5
6
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Organizao por FUNES

Processos so ignorados
Cliente uma varivel que causa
distrbio
Funcionrios tm foco restrito na
atividade
Gerentes tm viso geral e so
supervisores controladores de resultado
Unidades funcionais focadas em
atividades
Trabalho individual
Tarefa simples
Habilidade
Especializao do conhecimento
Sobrevivncia contra o ambiente
Organizao por PROCESSOS

Processos projetados, mensurados e
entendidos
Objetivos ajustveis segundo as
necessidades dos clientes
Funcionrios tm viso ampla do
processo
Gerentes assumem a responsabilidade
e so instrutores e lderes facilitadores
Equipes de processo focadas em
resultados
Trabalho em equipe
Tarefas multidimensionais
Competncia
Mltiplos conhecimentos
Convivncia com o ambiente
Veja que no se trata simplesmente de mudar a estruturao da

empresa. A gesto de processos vai muito alm, tendo como principal
caracterstica a orientao para os clientes e a gerao de valor.
Orientao para os clientes diz respeito ao atendimento das demandas
do destinatrio do produto. Normalmente, um processo inicia-se com um
pedido. Este pedido contm as especificaes do produto que o cliente
deseja. Essas especificaes compreendem os requisitos do produto que
sero utilizados como padro de qualidade do processo.
Valor
aquilo
que
cliente
estipulou.
Assim, os processos
representam uma forma de agregar valor aos insumos. Por exemplo, o

cliente que encomenda um armrio no deseja receber um pedao de
madeira. O marceneiro deve pegar a madeira e transform-la em armrio,
com as medidas e a qualidade estipuladas pelo destinatrio. Percebam que,
ao longo do processo, agregou-se valor ao insumo, madeira, atendendo
aos requisitos estipulados.
Da mesma forma, a realizao de subprocessos dentro de um processo
de produo no deve ter como requisito as necessidades do funcionrio
ou do departamento. Este justamente o problema das organizaes
tradicionais. Ao invs de os departamentos se preocuparem com os
resultados finais, eles se preocupam com as prprias necessidades,
produzindo subprodutos que no correspondem s necessidades do
departamento seguinte.
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Entra aqui o conceito de cadeia cliente-fornecedor. Nesse contexto,
numa sequncia de subprocessos, a etapa anterior fornecedor da etapa

seguinte, que o cliente da anterior. Explicando melhor, em um processo
que envolve os funcionrios A, B, C e D, existindo ainda o fornecedor da
matria prima Y e o cliente X, teremos a seguinte sequncia do processo:
Cadeia cliente-fornecedor
F
O cliente final apresenta as especificaes do produto que deve ser

entregue por D. Mas, para isso, D deve receber de C um subproduto dentro
de padres mnimos de qualidade. Assim, D apresenta algumas exigncias
para C, ou seja, D cliente de C e este fornecedor de D. Da mesma
forma, o fornecedor Y tem como cliente A.
Vamos novamente ao exemplo da pizzaria. Imagine que D seja o
entregador. Para entregar uma pizza saborosa e quente ao cliente, D deve
receber a pizza com qualidade de C. Por sua vez, o assador (C) deve
receber uma pizza bem montada da pessoa responsvel por colocar os
ingredientes (B), que deve receber uma massa de qualidade de A. Por fim,
D no entregar uma pizza de qualidade se a farinha do fornecedor Y for
ruim. Perceberam? Assim, a qualidade se constri ao longo do processo.
Logo, as pessoas deixam de se preocupar com suas necessidades
individuais e passam a atender aos requisitos do prximo colaborador
dentro do processo.
Para tanto, alguns paradigmas devem ser superados. O funcionrio
deve ter uma viso ampla de todo o processo. Ele deve conhecer o
produto final para saber como deve desempenhar suas competncias. O
antigo operrio, que desempenha nica e exclusivamente uma tarefa, d
lugar para um colaborador com mltiplas competncias, que tem
capacidade de realizar operaes distintas.
O trabalho em equipe intensamente estimulado, com importante
papel dos lderes, que tm o papel de facilitador, motivando os
colaboradores para alcanar os objetivos estabelecidos.
Por fim, destaca-se o importante papel da gesto de processos na
qualidade dos produtos. Tanto a qualidade quanto a gesto de processos
esto relacionadas com atendimento das demandas do cliente. Com isso,
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busca-se o contnuo aperfeioamento dos produtos e servios fornecidos

pela organizao.
Gesto por processos X Gesto de processos

Em cursos anteriores, no costumvamos diferenciar a gesto de
processos da gesto por processos. Isso porque a maioria dos autores
sequer faz tal distino. Alm disso, diversas bancas de concursos tratam
os termos indistintamente.
Contudo, em alguns concursos recentes, encontramos algumas
questes em que se exigiram conhecimentos sobre o que gesto de
processos e o que gesto por processos. Porm, isso no regra, pois
existem questes que no consideram essa diferenciao.
E o que fazer na hora da prova? simples. Se a questo no estiver
fazendo comparao entre os dois termos, utilize-os indistintamente.
Porm, se houver uma clara comparao no item por exemplo: enquanto
a gesto de processos trata disso a gesto por processos trata daquilo
a sim o item deve ser julgado como se fossem temas divergentes. Na
resoluo de questes, isso vai ficar mais claro.
Ento vamos l!
De acordo com Priscilla Cesar Vinheiros8,
Os termos gesto de processos e gesto por processos, so falsos
sinnimos. O entendimento mais comumente encontrado para o
termo gesto de processos o da engenharia operacional, oriundo
do processo mecanicista derivado da revoluo industrial,
significando a diviso do trabalho em atividades seqenciais
objetivando a sua mecanizao. Embora haja alguns pontos comuns,
so objetivos distintos: a gesto de processos se apresenta com
uma abrangncia muito reduzida em comparao com a
gesto por processos; esta, uma abordagem administrativa,
aquela, um estilo de organizao e gerenciamento da
operao de empresas.
A autora complementa ensinando que a gesto por processos

defende que a organizao deve mudar a forma de pensar, abandonar a
viso de estrutura por funes e organizar seus recursos e fluxos
ao longo de seus processos bsicos de operao.
Dessa forma, podemos entender a gesto de processos como a forma
de gerenciar os processos da organizao, como ocorre a diviso do
8
Vinheiros, 2008, p. 22.
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trabalho, como as atividades so padronizadas e assim por diante. Por seu

turno, a gesto por processos uma abordagem administrativa que
defende
horizontalizao
viso
sistmica
da
organizao,
abandonando a antiga estrutura por funes.

Agora, vocs j sabem diferenciar os termos. Porm, ao longo da aula,
vamos continuar a utiliz-los como se fossem nicos. Percebam que at
mesmo no edital do concurso h aparente confuso. Assim, nunca demais
lembrar: s faa diferenciao se a questo pedir isso claramente!
Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos

Dentro da simplificao administrativa, veremos que o mapeamento
de processos envolve o levantamento de atividades e normas, a
identificao dos elementos de iterao do processo (fornecedor, insumo,
produto e cliente) e termina com o desenho dos fluxogramas ou fluxos de
trabalho.
O mapeamento , portanto, uma forma de levantar e descrever tudo
o que ocorre em um processo, demonstrando a relao entre cada fase, as
pessoas envolvidas e todos os elementos que integram o processo,
permitindo assim que se tenha uma viso mais ampla do que est
ocorrendo.
A anlise e melhoria dos processos, por outro lado, envolve a
elaborao da rvore de solues, a modelagem do processo e o sistema
de medio de desempenho. Trata-se, assim, de um mecanismo bem
definido, previsto no Guia D Simplificao Administrativa do Gespblica 9,
em que se busca analisar o que foi levantado no mapeamento do processo
e, assim, desenvolver propostas de melhoria.
A rvore de solues consiste na identificao dos principais
problemas que afetam um determinado processo de trabalho, com o
respectivo encaminhamento para sua soluo. Neste momento, sero
identificados os problemas que, em seguida, sero analisados, de forma a
compreender corretamente se so efeitos (problema) ou se so causas
geradoras. Em seguida, ocorrer o detalhamento das causas dos problemas
O Gespblica um programa do Governo Federal, criado por meio do Decreto 5.378/2005, representando uma
poltica pblica para a promoo da excelncia no servio pblico.
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para, por fim, fazer a anlise e priorizao de soluo. Uma das ferramentas
utilizadas nesta etapa a Matriz GUT.
Finalizada a etapa anterior, dar-se- incio etapa de modelagem do
processo, na qual sero discutidos e analisados todos os resultados
alcanados at agora. a fase onde se promovem as melhorias do processo

em estudo. A modelagem constitui o momento de examinar os diversos
aspectos
do
processo
de
trabalho
de
maneira
que
possibilite
implementao de melhorias. Uma das ferramentas utilizadas nesta etapa

o ciclo PDCA. Por fim, como resultados desta etapa temos: (1) a
elaborao dos diagramas de interao do processo, no qual sero
identificados a finalidade dos subprocessos, as principais necessidades dos
clientes, e os recursos necessrios para o desenvolvimento do subprocesso;
e (2) desenho do novo processo de trabalho, com as respectivas
propostas de melhoria.
A etapa seguinte representada pelo sistema de medio de
desempenho, que constitui a atividade sistemtica e contnua de medir
e avaliar a eficincia e a eficcia dos processos, por meio da
aplicao de indicadores previamente formulados. Para tanto, torna-se
necessrio construir e aplicar os indicadores para realizar a avaliao dos
resultados quanto eficincia e eficcia. Em seguida, a equipe poder
identificar
oportunidades
para
aperfeioamento
do
processo
ou
subprocesso ou, ainda, verificar a necessidade de ajustar os indicadores.

As tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos so as
ferramentas de qualidade como o 5W2H, Matriz GUT, fluxogramas,
diagrama de causa e efeito, diagrama de Pareto, benchmarking, etc. Tais
ferramentas foram abordadas em nossa ltima aula.
Alm dessas, outras ferramentas tambm podem ser utilizadas no
levantamento
de
informaes,
so
elas:
reviso
de
literatura,
questionrios, entrevistas e observao pessoal. O quadro abaixo descreve

cada uma dessas tcnicas:
Tcnica
Descrio
Reviso da
literatura ou
pesquisa
documental
Compreende a identificao, coleta e anlise de todos os documentos

escritos sejam internos ou externos organizao referentes ao tema
que est sendo desenvolvido, salientando-se a legislao, os instrumentos
executivos da empresa, tais como normas, instrues, rotinas, estatutos
sociais, organogramas, regulamentos, relatrios e outros documentos
anlogos, assim como a bibliografia especializada.
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um instrumento, normalmente preparado em formulrio pr-impresso,

que permite substancial reduo de tempo para levantamento das
informaes desejadas, podendo ser distribudo para posteriormente ser
recolhido e tabulado. recomendado quando: (1) no h tempo suficiente
Questionrio
para entrevistar todas as pessoas cujas informaes se desejam obter; (2)
as informaes podem ser adequadamente trabalhadas para fins
estatsticos; (3) as pessoas a serem entrevistadas esto situadas em
pontos geogrficos muito distantes; etc.
a tcnica mais recomendada para o levantamento de informaes
passveis de reflexo. Sua caracterstica bsica o dilogo entre
entrevistador e entrevistado. Tal dilogo deve ser planejado, organizado,
dirigido, controlado e avaliado, tendo como base as necessidades e
especificidades do objeto do levantamento.
Em relao aos questionrios, as entrevistas possibilitam o direcionamento
e adaptao ao longo do procedimento, permitindo fazer novas perguntas
com base nas respostas do entrevistado. Alm disso, pode ter um aspecto
mais informal, permitindo que o entrevistado passe informaes que em
outras situaes no estaria vontade para falar. Contudo, alcana um
universo menor que o questionrio, permite tratamento diferenciado em
situaes que deveria existir uniformidade, mais subjetiva, demanda um
profissional com maior experincia, exige maior tempo e recursos, etc.
Entrevista
Tecendo mais detalhes sobre a tcnica de entrevista, podemos apresentar
alguns tipos ou modalidades deste instrumento:
totalmente padronizada: segue um roteiro pr-estabelecido, com

perguntas padronizadas e previamente elaboradas, as respostas so
definidas e fechadas nada mais do que um questionrio aplicado em
contato direto com a pessoa;
padronizada apenas nas perguntas: a pergunta padronizada,

mas as respostas so abertas;
entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas as

questes ficam a critrio do entrevistador;
no-diretiva: totalmente livre, sem especificar nem as questes

nem as respostas, tambm conhecida como entrevista exploratria,
informal ou no-estruturada.
um mtodo de comparao das informaes obtidas na reviso da
literatura, questionrios e entrevistas com a realidade dos fatos. Ideias e
impresses erroneamente colhidas podem ser corrigidas pela observao
de pessoal dos fatos sob anlise. um dos melhores mtodos de coleta
Observao
de dados. Todavia, deve ser utilizado com alguma cautela, pois: (1) uma
pessoal
tcnica de custo muito elevado; (2) observaes em pocas no
caracterizadas como normais, pode levar a concluses equivocadas; (3) a
presena do observador pode influenciar as rotinas de trabalho das
pessoas, no representando a verdadeira realidade.
Enfim, podemos utilizar como tcnicas de mapeamento, anlise e

melhoria de processos qualquer ferramenta que sirva para levantar
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informaes, demonstrar os fluxos de trabalho e identificar e discutir

propostas de solues.
Reengenharia
A reengenharia surgiu das publicaes de Michael Hammer e James
Champy. A proposta dos autores comear do zero. Ou seja, essa
metodologia
no
parte
dos
processos
reestruturao radical. Assim, no
existentes,
adaptao
sugerindo
de
uma
processos,
simplesmente comea-se tudo de novo.

Marshall Junior et. al. (2010, p. 158-159) resumem as palavras-chave
do texto apresentado por Hammer e Champy da seguinte maneira:
fundamental por que faz isso? Por que se faz dessa forma?
radical no introduzir mudanas superficiais ou conviver com o que

j existe, mas jogar fora o antigo; desconsiderar todas as estruturas
e procedimentos existentes e inventar formas completamente novas
de realizar o trabalho;
processos como o processo? Quanto custa o processo?
drstica reengenharia no diz respeito a melhorias marginais ou

de pequenas quantidades, mas a saltos qunticos de desempenho.
Assim, questo fundamental entender o motivo da realizao e a
forma como se faz cada coisa dentro da organizao. A reforma deve ser
radical, excluindo-se os antigos processos e substituindo-os por novos. Um
exemplo clssico da reengenharia, segundo seus mentores, seria a
pavimentao de uma rua. No se deve realizar reformas marginais com
tapas buracos, mantendo a estrada sinuosa; deve-se, na verdade, refazer
toda a via, com asfalto novo e em linha reta.
Processos de certificao ISO 9000:2000

A International Organization for Standardization (ISO)
Organizao Internacional de Normalizao consiste numa organizao
sem fins lucrativos que estabelece normas para todos os campos do
conhecimento, com exceo da rea de engenharia eletrnica e eltrica.
No Brasil, a ISO representada pela Associao Brasileira de Normas
Tcnicas (ABNT).
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A atividade de estabelecer normas conhecida como normalizao,
que pode ser conceituada, segundo a ABNT, como a: Atividade que

estabelece, em relao a problemas existentes ou potenciais, prescries
destinadas utilizao comum e repetitiva com vistas obteno do
grau timo de ordem em um dado contexto (grifou-se).
Por sua vez, para a Asociacin Mercosur de Normalizacin (AMN),
norma um documento tcnico estabelecido por consenso entre as
partes interessadas (produtores, consumidores, governo, etc.), que fixa
as caractersticas mnimas que atividades e produtos devem
cumprir, buscando o benefcio da comunidade, atravs da facilitao do
comrcio, aumento da produtividade e segurana, proteo do meio
ambiente, melhora da comunicao e entendimento entre as partes, etc.
Assim, a caracterstica marcante das normas que elas so
estabelecidas por consenso, sendo, portanto, aplicadas de maneira
facultativa.
Nesse sentido, as normas da famlia ISO 9000 foram desenvolvidas
para apoiar organizaes, de todos os tipos e tamanhos, na implementao
e operao de sistemas de gesto da qualidade eficazes. Compem a
famlia ISO as seguintes normas:
ABNT NBR ISO 9000 descreve os fundamentos de

sistemas de gesto da qualidade e estabelece a terminologia
para estes sistemas.
ABNT NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema

de
gesto
da qualidade, onde
uma organizao
precisa
demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam

aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares
aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente.
ABNT NBR ISO 9004 fornece diretrizes que consideram tanto

a eficcia como a eficincia do sistema de gesto da qualidade.
O
objetivo
desta
norma
melhorar
desempenho
da
organizao e a satisfao dos clientes e das outras partes

interessadas.
ABNT NBR ISO 19011 fornece diretrizes sobre auditoria de

sistemas de gesto da qualidade e ambiental.
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Juntas elas formam um conjunto coerente de normas sobre sistema

de gesto da qualidade, facilitando a compreenso mtua no comrcio
nacional e internacional.
Nesse contexto, a Norma NBR ABNT ISO 9000 menciona o seguinte
sobre o sistema de gesto da qualidade:
A abordagem do sistema de gesto da qualidade incentiva as

organizaes a analisar os requisitos do cliente, definir os
processos que contribuem para a obteno de um produto que
aceitvel para o cliente e manter estes processos sob
controle. Um sistema de gesto da qualidade pode fornecer a
estrutura para a melhoria com o objetivo de aumentar a
probabilidade de ampliar a satisfao do cliente e de outras partes
interessadas. Ele fornece confiana organizao e a seus clientes
de que ela capaz de fornecer produtos que atendam aos requisitos
de forma consistente. (grifos nossos)
Assim, percebam que a Norma ISO 9000 descreve os fundamentos do

sistema de gesto da qualidade. Ademais, a famlia ISO 9000 distingue
requisitos para sistemas de gesto da qualidade e requisitos para produtos.
Os requisitos para os sistemas de gesto da qualidade esto especificados
na ABNT NBR ISO 9001, sendo genricos e aplicveis s organizaes de
qualquer setor da indstria ou econmico, independentemente da categoria
do produto ofertado.
Contudo, essas normas no estabelecem os requisitos para os
produtos. Esses podem ser especificados pelos clientes ou pela
organizao. Os requisitos dos produtos ou processos associados podem
estar contidos em especificaes tcnicas, normas de produtos, normas de
processo, acordos contratuais e requisitos regulamentadores.
muito importante enfatizar isso, pois, da mesma forma, a certificao
ISO no se refere qualidade do produto e sim sobre o sistema de gesto
da qualidade da empresa. Como assim?
Isso quer dizer que uma empresa que tenha a certificao ISO 9000
implementou um sistema de gesto de qualidade na forma preconizada
pelas normas ISO 9000. Contudo, mesmo com um sistema adequado, no
necessariamente o produto ter qualidade. Certificar a qualidade de um
produto outra coisa, que no est sendo analisada neste momento.
Segundo o INMETRO10, a srie ISO 9000 um conjunto de normas
que estabelece bases para o funcionamento, a garantia de controle e a
10
INMETRO - http://www.inmetro.gov.br/consumidor/produtos/iso9000.asp.
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comprovao da eficcia dos sistemas da qualidade adotados pelas
empresas, mas em nenhum momento ir exigir, e por isso no

garantir, que o produto fabricado atenda a requisitos especficos
de norma ou regulamento tcnico.
Complementa, ainda, afirmando que as normas da srie ISO 9000 no
tratam
diretamente
da
qualidade
de
produtos.
Asseguram,
entretanto, a estabilidade do seu processo de produo e sua

repetibilidade.
Como exemplo, o INMETRO traz o caso de um vincola: pode-se dizer
que o certificado ISO 9000 no garante que o vinho de uma determinada
vincola seja mais saboroso que o de outra no-certificada, porm,
garantir a manuteno de suas caractersticas.
Tranquilo? Vamos prosseguir!
Segundo a Norma ISO 9000, oito princpios de gesto da qualidade
foram identificados, os quais podem ser usados pela Alta Direo para
conduzir a organizao melhoria do seu desempenho, vejamos:
a) foco no cliente: organizaes dependem de seus clientes e,
portanto, convm que entendam as necessidades atuais e
futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas
expectativas;
b) liderana: lderes estabelecem unidade de propsito e o rumo
da organizao. Convm que eles criem e mantenham um
ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente
envolvidas no propsito de atingir os objetivos da organizao;
c) envolvimento de pessoas: pessoas de todos os nveis so a
essncia de uma organizao, e seu total envolvimento
possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefcio
da organizao;
d) abordagem de processo: um resultado desejado alcanado
mais eficientemente quando as atividades e os recursos
relacionados so gerenciados como um processo;
e) abordagem sistmica para a gesto: identificar, entender e
gerenciar
processos
inter-relacionados
como
um
sistema
contribui para a eficcia e eficincia da organizao no sentido

desta atingir os seus objetivos;
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f) melhoria contnua: convm que a melhoria contnua do

desempenho
global
da
organizao
seja
seu
objetivo
permanente;
g) abordagem factual para tomada de deciso: decises
eficazes so baseadas na anlise de dados e informaes; e
h) benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores: uma
organizao e seus fornecedores so interdependentes, e uma
relao de benefcios mtuos aumenta a habilidade de ambos
em agregar valor.
Por fim, as normas enfatizam a abordagem de processo. Assim, para
que as organizaes funcionem de forma eficaz, elas tm que identificar e
gerenciar processos inter-relacionados e interativos. Muitas vezes, a sada
de um processo resultar diretamente na entrada do processo seguinte.
Assim, a identificao sistemtica e a gesto dos processos empregados na
organizao e, particularmente, as interaes entre tais processos so
conhecidas como abordagem de processos.
Noes de estatstica aplicada ao controle e melhoria de processos

Normalmente, as questes aplicadas nesse tpico no abordam
clculos nem conceitos muito aprofundados. Dessa forma, vamos nos
limitar ao contedo estritamente necessrio.
Alm disso, vamos observar que as questes costumam exigir
conhecimentos sobre algumas ferramentas de qualidade, como diagrama
de Pareto, diagrama de disperso, diagrama de causa-e-efeito, grfico de
controle, histograma, etc, pois tambm podem ser utilizadas no controle
estatstico de processos. No retornaremos ao estudo dessas ferramentas,
uma vez que j foram estudadas neste curso.
Inicialmente, devemos entender a diferena entre populao e
amostra. O primeiro se refere ao todo, enquanto que o segundo trata
apenas de uma parcela. Imagine uma escola com 500 alunos. O diretor
deseja fazer uma entrevista com 10% (50 alunos) desses alunos para
avaliar a sua opinio sobre a qualidade da escola. A populao envolve
todos os alunos, ou seja, os 500. A amostra trata apenas dos 50 alunos
(10%).
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Populao
Amostra
Assim, o censo ocorre quando estamos analisando toda a populao

e a amostragem trata apenas de uma parcela. O censo uma forma
completa e precisa, entretanto pode demorar muito e ter um custo elevado,
sendo recomendado apenas quando a populao muito pequena ou
quando imprescindvel analisar todos os elementos. Veja o caso do censo
demogrfico do IBGE, a populao muito grande, mas as informaes so
indispensveis.
Por outro lado, a amostragem tem um custo bem menor e bem mais
rpida.
Contudo,
para
representatividade,
ou
realmente
seja,
funcionar,
amostra
amostra
deve
ter
deve
as
ter
mesmas
caractersticas da populao.
Vamos a outro exemplo. Uma diretora deseja saber a mdia de altura
dos
alunos
do
ensino
fundamental.
Porm,
para
evitar
custos
desnecessrios, ela resolve utilizar os alunos do ltimo ano como amostra.

O problema disso que esses alunos so bem mais altos que os alunos dos
primeiros anos. Isso faria com que os resultados da amostra no
representassem adequadamente a populao. O correto, nesse caso, seria
utilizar uma quantidade proporcional de alunos de cada ano.
Outros conceitos importantes so os de medidas de tendncia
central (medidas de posio), a exemplo da mdia, moda e mediana.
Grosseiramente, as medidas de tendncia costumam demonstrar um valor
genrico para determinada medida.
A mdia um valor exato alcanado somando-se os valores de todos
os elementos e depois dividindo pela quantidade desses elementos. Por
exemplo, em um jogo de basquete, nove jogadores de um time obtiveram
as seguintes pontuaes:
2
10
14
19
22
25
A pontuao total 110 pontos. Dividindo o total de pontos pela

quantidade de jogadores, chegamos mdia: 110/9 = 12,22.
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A moda simplesmente o resultado mais frequente nos dados

apresentados. No mesmo exemplo do jogo de basquete, a moda seria o
valor 6, pois trs jogadores fizeram essa pontuao.
Por ltimo, a mediana o valor que divide ao meio o conjunto de
dados. Apresentamos nove valores no exemplo do basquete. O quinto valor

representa o meio, ou seja, a mediana o valor de dez pontos. Veja abaixo
como ficaria:
Moda
2
Mediana
6
10
14
19
22
25
Mdia = 110 / 9 = 12,22.

Enquanto as medidas de tendncia central tentam concentrar os
valores em uma referncia, as medidas de variabilidade demonstram o
quanto os valores se afastam em relao ao ponto de referncia. Ou seja,
essas medidas indicam se h muita ou pouca variao em determinado
processo.
Pensem comigo, uma empresa de parafusos deve atender s
especificaes determinadas por seu cliente. A mdia do tamanho dos
parafusos 5 cm, exatamente o tamanho solicitado pelo cliente. Porm, h
uma enorme variao no tamanho dos parafusos. Alguns tm 1 cm, outros
tm 9cm. Esses parafusos no vo servir para nada. Dessa forma, as
medidas de tendncia e de variabilidade devem ser utilizadas em conjunto
para verificar o desempenho de um processo.
O desvio padro e a varincia so as medidas de variabilidade mais
utilizadas, indicando o quanto de variao ou disperso existe em relao
mdia, sendo que o desvio padro pode ser obtido da raiz quadrada da
varincia.
Para melhorar os processos, deve-se melhorar a sua mdia (ou
aumentar, conforme a situao) e sempre reduzir a sua variabilidade 11.
fcil compreender isso. Uma pizzaria, por exemplo, deve reduzir o tempo
mdio de entrega de pizzas de 45 minutos para 30 minutos e, ao mesmo
tempo, diminuir a variao, para evitar que alguns clientes fiquem muito
tempo esperando.
11
Maranho e Macieira, 2010, apud Renn, 2013, p. 251.
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Outro conceito utilizado em estatstica o de correlao. Diz-se que

existe correlao entre duas ou mais variveis quando as alteraes
sofridas por uma delas so acompanhadas por modificaes nas outras. Por
exemplo, medida que eu estudo mais, acabo acertando mais questes.
Dessa forma, h correlao entre a quantidade de estudo e o desempenho
na resoluo de exerccios. O grfico de disperso muito utilizado para
demonstrar se existe correlao entre duas variveis.
A regresso linear tambm utilizada para demonstrar a relao
entre duas variveis, sendo representada por uma linha reta no grfico de
disperso que demonstra a tendncia dos valores apresentados. Assim, a
reta de regresso demonstra o quanto uma varivel y sofre influncia de
uma varivel x. Essa reta poderia demonstrar, por exemplo, qual o
percentual de aumento de acertos em questes que ocorre com o aumento
de horas de estudo.
Tranquilo? Vamos exercitar?
1. (FCC Administrador/Sergipe Gs S.A./2013) Para os sistemas de gesto

organizacional, um dos principais benefcios da adoo da Gesto de Processos
consiste em
a) constituir-se em instrumento eficaz na busca da satisfao dos clientes e do
aperfeioamento contnuo da gesto da qualidade.
b) permitir a maximizao da lucratividade da empresa a partir do gerenciamento
da aquisio, movimentao, armazenagem de materiais e produtos acabados.
c) desenvolver condies organizacionais de satisfao do pessoal, alcanando os
objetivos individuais.
d) fazer com que as informaes cheguem, de forma rpida e eficiente, s pessoas
que necessitam delas para a tomada de deciso.
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e) propiciar a maximizao de resultados, econmicos e financeiros, decorrentes

das atividades operacionais.
Comentrio: a gesto de processos substitui os antigos modelos de

administrao verticalizadas e organizadas por funes. Aqui, os fluxos de
trabalho que orientam a estrutura organizacional, permitindo que se tenha
foco na busca da satisfao do cliente e, por conseguinte, no
aperfeioamento contnuo da qualidade.
Vamos aos erros dos demais itens:
b) errada: no se trata de maximizar o lucro, mas de atender s necessidades
do cliente. O lucro ser consequncia;
c) errada: o foco alcanar os objetivos organizacionais;
d) errada: a gesto das informaes muito importante na gesto de
processos, mas no esse o seu principal benefcio;
e) errada: novamente, no se trata de maximizar resultados econmicos e
financeiros. O segundo ponto que a gesto de processos envolve todos os
nveis, no somente o operacional.
Gabarito: alternativa A.
2. (FCC TL/ALESP/2010) Na busca por melhorias estruturais e consistentes, as
empresas modernas esto abandonando suas antigas estruturas e aderindo
estrutura por
a) funes.
b) reas de atividade.
c) processos de trabalho.
d) custos dos produtos.
e) nvel de produtividade.
Comentrio: apenas complementando o que apresentamos na questo
anterior. As organizaes esto substituindo as antigas estruturas por
funes e adotando modelos mais orgnicos, como a de processos de
trabalho.
Gabarito: alternativa C.
3. (FCC Analista de Procuradoria/PGE-BA/2013) Na viso contempornea da
gesto de organizaes por processos,
a) o foco so os processos, diretamente responsveis pela satisfao do clientefornecedor.
b) subprocessos so tarefas tipicamente executadas por um departamento.
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c) as decises so tomadas pelas gerncias diretamente responsveis pelos

processos.
d) o objetivo central o redesenho de processos, estruturas organizacionais,
sistemas de informao e valores da organizao.
e) a prioridade a racionalizao de processos por meio da reduo de nveis
hierrquicos desnecessrios.
Comentrio:
b) errada: um subprocesso compreende uma parte especfica de um

processo, que tm seus prprios insumos, produzindo um subproduto
especfico, que contribui para o produto final;
c) errada: a gesto de processos pressupe a ampla delegao de
competncias. Assim, nem sempre as decises so tomadas pela gerncia,
cabendo pessoa mais prxima a situao decidir sobre o caso;
d) errada: o objetivo central da gesto de processos agregar valor aos
processos, de modo a atender s necessidades dos clientes;
e) errada: em que pese a diminuio de nveis hierrquicos tambm ocorra na
gesto de processos, essa no o meio utilizado na racionalizao de
processos. A gesto de processos utiliza a horizontalizao, fazendo com que
os funcionrios tenham uma viso mais ampla dos processos.
Dessa forma, nosso gabarito a opo A, pois o foco so os processos,
diretamente responsveis pela satisfao do cliente-fornecedor (seja interno
ou externo).
4. (FCC Tcnico Judicirio/TRT-SC/2013) A respeito da gesto de processos,
considere:
I. Macroprocesso compreende a viso mais geral do processo, que, em regra,
abrange vrios processos principais ou secundrios e envolve mais de uma funo
organizacional.
II. Subprocesso corresponde a uma parte especfica do processo, composto por um
conjunto de atividades que demandam insumos prprios e resultam em
subprodutos que concorrem para o produto final do processo.
III. Tarefa a menor diviso do trabalho, exclusivamente operacional, que
corresponde ao fazer, sendo uma partio da atividade com rotina ou procedimento
especfico.
Est correto o que consta em
a) II e III, apenas.
b) II, apenas.
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c) I, II e III.
d) I e II, apenas.
e) I e III, apenas.
Comentrio: vamos retomar os conceitos apresentados na aula:
macroprocesso: compreende uma viso mais geral, abrangendo vrios

tipos de processos, envolvendo mais de uma funo organizacional.
Estes processos, em geral, esto relacionados com o cumprimento da
misso da empresa;
subprocesso: compreende uma parte especfica de um processo, que

tm seus prprios insumos, produzindo um subproduto especfico, que
contribui para o produto final; e
tarefa: a menor diviso do trabalho. Divide a atividade em

procedimentos ou rotinas especficas, exclusivamente operacional.
Dessa forma, todos os itens esto corretos.

5. (FCC TJ/TST/2012) Considere as seguintes assertivas sobre gesto por
processos na Administrao pblica:
I. Os funcionrios so parte importante dos problemas. Ao organizar-se por
processos, os processos tomam esse lugar das pessoas.
II. Na organizao pblica, pode-se buscar um funcionrio melhor. Na organizao
por processos, pode- se sempre melhorar o processo.
III. Os processos tm o mrito de colocar o usurio, os servios e o fluxo do trabalho
na gesto da organizao.
Caberiam num relatrio ou estudo sobre processos de um rgo da Administrao
pblica federal o que consta em
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) I, II e III.
d) II e III, apenas.
e) III, apenas.
Comentrio: analisemos a questo:
I. correto: na GP, os processos sero os temas centrais nos problemas da
organizao. No existir a preocupao com este ou aquele funcionrio, e
sim com este ou aquele processo;
II. correto: partindo do princpio que a organizao pblica no se organiza
por processo, quando ocorrer a necessidade de melhoria, ir se buscar um
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funcionrio que seja melhor que o atual; j na organizao por processos,

sero identificadas oportunidades de melhoria para aprimorar o processo;
III. correto: os usurios (clientes e colaboradores), os servios (o que
oferecido) e o fluxo de trabalho (regras sobre como a produo percorre a
organizao) so essenciais na gesto por processos, logo fazem parte da
gesto da organizao, influenciando a tomada de deciso dos gestores.
6. (FCC EPP/SEPLA DR SP/2009) Um processo uma sequncia de atividades

de trabalho no tempo, no espao, com comeo, fim e recursos claramente
identificados. A gesto por processos
a) aplica-se na Administrao pblica de maneira exclusiva em processos de apoio
e de oramento e finanas.
b) tem como foco a dinmica do fluxo de trabalho, implicando a anlise de como
so executados os processos e a interrelao com as diferentes unidades
administrativas que participam de sua execuo.
c) na Administrao pblica tambm chamada de burocrtica Weberiana.
d) mais indicada em estruturas organizadas por funes, pois exige alteraes
substanciais em normas e procedimentos.
e) aplica-se na Administrao pblica apenas a processos em estgios finalsticos.
Comentrio: a gesto de processos est relacionada com o fluxo de trabalho
e com a anlise de como os processos so executados numa interao nas
diversas unidades organizacionais. Logo, nosso gabarito opo B. Vamos
aos erros dos outros itens: A a gesto de processos envolve toda a
organizao, seja no setor pblico ou no privado; C a burocracia weberiana
um modelo de administrao baseada no sistema racional legal, que
substituiu o modelo patrimonialista que predominou no Brasil at 1930; D a
gesto de processos substituiu a estrutura baseada em funes; E aplicase aos processos finalsticos, de apoio e gerenciais, ou seja, todos os tipos
de processos.
Gabarito: alternativa B.
7. (FCC TJ/TRE RS/2010) Na gesto por processo,
I. a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho
do sistema integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice
de acertos.
II. identifica-se os processos crticos de negcio; para que a organizao existe;
quais os recursos necessrios para gerar produtos que a organizao deseja
produzir e ofertar ao mercado.
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III. identifica-se na organizao as categorias bsicas: 1) de processos de negcios

ou de clientes; 2) organizacionais ou de integrao; e 3) gerenciais.
IV. a hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia estratgica e
operacional e so estruturados em macroprocessos, processos, atividades e
tarefas.
V. importante a modelagem dos processos organizacionais com base no
conhecimento dos processos crticos da concorrncia.
Est correto o que consta SOMENTE em
a) I, III e IV.
b) I, II e IV.
c) III e V.
d) II e IV.
e) I e III.
Comentrio:
I. correto: a gesto de processos tambm uma forma de aumentar a

eficincia atravs da diminuio de desperdcios, otimizando toda a cadeia de
processos;
II. errado: este conceito est relacionado com a gesto estratgica, na qual
so identificados os processos crticos do negcio, a misso e a viso, alm
do diagnstico dos ambientes interno e externo;
III. correto: vimos que h trs tipos de processos os finalsticos ou de
clientes (tambm chamados de processos de negcio), os de apoio
(processos organizacionais ou de integrao) e os gerenciais. Os primeiros
esto ligados atividade fim da empresa e representam os processos que
atendem diretamente s necessidades dos clientes; o segundo grupo
representa os processos que apoiam os finalsticos; os processos gerenciais,
por sua vez, dizem respeito atuao dos gerentes, envolvendo a tomada de
deciso e a medio de desempenho;
IV. correto: faltou incluir o nvel de subprocesso, mas a banca entendeu que
isso no foi suficiente para invalidar o item. difcil de entender a cabea
do avaliador;
V. errado: a modelagem de processos faz parte da simplificao
administrativa e demonstra o desenho da proposta de um novo processo. A
anlise dos processos crticos de concorrentes faz parte da tcnica de
benchmarking.
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8. (FGV FR/SEFAZ-RJ/2009) Com relao aos processos organizacionais,

analise as afirmativas a seguir:
I. Os processos organizacionais envolvem pessoas, procedimentos, recursos e
tecnologia.
II. Os processos organizacionais no afetam aspectos relacionados capacitao
das empresas.
III. Os processos organizacionais so realizados de diversas maneiras com
resultados diferentes em termos de custo, valor, servio ou qualidade.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentrio:
I. correto: os processos organizacionais so atividades coordenadas que
envolvem pessoas (trabalhadores, clientes), procedimentos (mtodos),
recursos (insumos) e tecnologia (equipamentos);
II. errado: vejamos um pequeno trecho do artigo As empresas so grandes

colees de processos de Jos Ernesto Lima Gonalves, no qual o autor cita
os ensinamentos de Kenn (1997):
Processo empresarial tambm pode ser definido como qualquer
trabalho que seja recorrente, afete algum aspecto da
capacitao da empresa (organizational capability), possa ser
realizado de vrias maneiras distintas com resultados diferentes
em termos da contribuio que pode gerar com relao a
custo, valor, servio ou qualidade e envolva a coordenao
de esforos para a sua realizao (Keen, 1997).
Os processos organizacionais afetam a capacitao da empresa ao trazerem

novas experincias, permitindo o aperfeioamento contnuo.
III. correto: ainda tomando o texto acima como referncia, os processos
organizacionais podem ser realizados de vrias maneiras, com resultados
diferentes em termos da contribuio que pode gerar com relao a custo,
valor, servio ou qualidade e envolva a coordenao de esforos para a sua
realizao. Perfeito!
Gabarito: alternativa D.
9. (FGV Ana Gesto em Sade/FIOCRUZ/2010) Focalizando a Gesto por
Processos e suas caractersticas especficas, assinale a afirmativa incorreta.
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a) Foco no usurio.
b) nfase em agregar valor.
c) Viso compartimentada.
d) Utiliza parmetros de avaliao de desempenho.
e) Elevado nvel de integrao.

Comentrio: os processos organizacionais envolvem atividades coordenadas

(elevado nvel de integrao - E), buscando transformar um insumo (input) em
um produto (sada, output) com maior valor agregado (nfase em agregar
valor - B), para atender s necessidades de um cliente especfico (foco no
usurio A). Para atender aos requisitos impostos pelo cliente, a organizao
precisa utilizar mecanismos de controle e avaliao de desempenho (D). A
alternativa incorreta a opo C, pois se trata de viso compartilhada
envolve o compromisso e comprometimento de todos para alcanar a viso
de futuro da empresa.
10. (FGV SAD-PE/2008) Assinale a alternativa que no corresponda definio
de um processo.
a) Conjunto definido de passos para a realizao de uma tarefa.
b) Grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica.
c) Ordenao ad hoc de atividades.
d) Qualquer atividade que recebe um input, adiciona valor e fornece um output.
e) Estrutura de ao.
Comentrio: h diversas definies de processos. Tenha em mente sempre
um conjunto de atividades, tarefas, passos ou etapas realizadas de forma
coordenada (sequncia lgica) para transformar um input em output. Este
output o produto que pode ser uma tarefa. Assim, o processo uma
estrutura de ao, que o mesmo que uma sequncia de atividades. Assim,
o nico item errado a opo C, pois a ordenao ad hoc ocorre quando no
h uma definio correta para realizao das atividades.
11. (ESAF Ana/CVM/2010) Sobre descrio de processos produtivos, correto
afirmar:
a) "processo finalstico" aquele que caracteriza a atuao da organizao e
apoiado por outros processos internos.
b) "macroprocesso" o conjunto de etapas que envolvem atividades de um ou mais
departamentos.
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c) "subprocesso" o conjunto de processos fundamentais, crticos para o

cumprimento da Misso, que se interrelacionam diretamente com clientes e
fornecedores, no atendimento das expectativas dos clientes.
d) "atividade" um conjunto de tarefas, executadas por um departamento ou por
uma pessoa.
e) "processo" um conjunto de documentos que registram as decises e os passos
da burocracia para a consecuo de aes organizacionais.
Comentrio:
A opo A est correta, pois os processos finalsticos tm como

caractersticas:
so ligados essncia do funcionamento da organizao;
so suportados por outros processos internos; e
resultam no produto ou servio que recebido pelo cliente.
A opo B duvidosa. Os macroprocessos envolvem uma viso mais geral

dos processos organizacionais, podendo envolver mais de uma funo
organizacional e um ou mais departamentos. O item no definiu muito bem o
que macroprocesso, mas tambm no chega a estar errado, pois os
macroprocessos, assim como todos os processos, envolvem conjuntos de
etapas que envolvem atividades. Da mesma forma, a opo D est correta,
uma vez que as atividades so formadas por um conjunto de tarefas.
As demais opes esto erradas. A letra C apresentou a definio de
processos finalsticos e a opo E apresenta um conceito que se assemelha
ao de formulrio.
Assim, vemos que a questo apresenta pelo menos dois itens corretos e um
duvidoso, motivo suficiente para a anulao.
Gabarito: anulado.
12. (ESAF - ATRFB/2012) Na questo, selecione a opo que melhor representa
o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para
afirmativa errada.
I. Modelos de processos apresentam sempre um nico escopo independentemente
do pblico ou finalidade.
II. Processos de suporte so aqueles que aumentam a capacidade da organizao
de realizar seus processos primrios ou finalsticos.
III. Modelos de processos so representaes complexas e cabais de alguma
atividade de negcio.
a) E - E - C
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b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C E

Comentrio:
I. errado: vimos que, na gesto de processos, busca-se atender s
necessidades dos clientes. Assim, de acordo com a finalidade ou o pblico,
ocorrero variaes no escopo do processo;
II. correto: h trs tipos de processos finalsticos, de suporte e de
gerenciamento. Os processos de suporte servem de base para a realizao
dos processos finalsticos. So exemplos desses processos a contratao de
pessoal e a aquisio de bens e materiais;
III. errado: os modelos de processos devem ser simples, para facilitar a
compreenso, e completos (cabais). Uma forma de demonstrar os processos
de forma simples, porm completa, a utilizao dos fluxogramas.
Gabarito: alternativa E.
13. (ESAF - ATRFB/2012) Na questo, selecione a opo que melhor representa
o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para
afirmativa errada.
I. Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio
ou resultado exclusivo.
II. Um processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos,
executados por homens ou mquinas para alcanar uma ou mais metas.
III. Tanto os projetos como os processos tm seu ciclo de vida com comeo, meio
e fim e cada incio caracterizado por um novo escopo de execuo.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C E
Comentrio:
I. correto: um projeto um esforo temporrio para gerar um produto
exclusivo. Um exemplo de projeto a construo de um edifcio: tem prazo
para terminar e algo nico;
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II. correto: mais uma definio de processo. Basicamente um processo

envolve um conjunto de atividades ou comportamentos realizados para
alcanar um resultado (produto, meta), envolvendo pessoas e mquinas;
III. errado: os processos podem ser realizados de forma cclica, apresentando

o mesmo escopo de execuo.
14. (ESAF ATA/MF/2013) Na questo, assinale a opo correta com C e com E
a errada.
Sobre gerenciamento de projetos e gerenciamento de processos, correto afirmar:
( ) projetos so esforos temporrios e processos so esforos contnuos.
( ) o gerenciamento de um projeto inicia-se pela definio de um plano de aquisies
de bens e servios.
( ) os processos so conjuntos de atividades encadeadas, executadas por pessoas
ou mquinas para atingir um ou mais objetivos.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E E
Comentrio: enquanto um projeto temporrio, os processos so contnuos
(primeiro item correto). O gerenciamento de projeto comea pela fase de
iniciao, quando ocorre o desenvolvimento do termo de abertura e do
escopo preliminar do projeto. O plano de compras e aquisies
desenvolvido na fase de planejamento. (segundo item errado). O ltimo item,
que est correto, apresenta uma definio muito semelhante da que vimos na
questo anterior, ou seja, um processo envolve um conjunto de atividades
correlacionadas, executadas por pessoas e mquinas para alcanar
objetivos.
Assim, temos a seguinte sequncia: C E C.
15. (Cespe APGI/INPI/2013) A abordagem da gesto de processos apresenta
ampla abrangncia para representar significado semelhante gesto por
processos, tanto na abordagem administrativa, como no estilo de organizao e
gesto de empresas.
Comentrio: essa uma questo em que se diferenciou os termos gesto de
processos e gesto por processos. Ela est fundamentada no texto que
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apresentamos de Priscilla Cesar Vinheiros. Para a autora a a gesto de

processos se apresenta com uma abrangncia muito reduzida em
comparao com a gesto por processos; esta, uma abordagem
administrativa, aquela, um estilo de organizao e gerenciamento da
operao de empresas. Ou seja, os termos so distintos e a gesto de
processos muito reduzida quando comparada com a gesto por processos.
Gabarito: errado.
16. (Cespe APGI/INPI/2013) De acordo com a certificao ISO 9000, a melhoria
de processos e a produo em conformidade com padres internacionais esto
inseridas no foco dos princpios de melhoria da gesto interna das organizaes,
diferentemente da teoria de abordagem sistmica e da preocupao com fatores
externos organizao.
Comentrio: a certificao ISO 9000 trata do sistema de gesto da qualidade,

estando alinhada com a gesto por processos (abordagem sistmica).
Ademais, a organizao deve se preocupar tanto com fatores internos quanto
externos.
Gabarito: errado.
17. (Cespe APGI/INPI/2013) O controle estatstico de processos muito utilizado
em projetos de qualidade. A anlise de correlao e regresso pode medir, em
determinado processo produtivo, o grau de relacionamento entre as perdas e as
horas trabalhadas, realizando anlise amostral para determinar o comportamento
das perdas na produo total.
Comentrio: a correlao e a regresso servem para analisar a relao entre
duas variveis. A questo deu como exemplo a quantidade de perdas e as
horas trabalhadas. Alm disso, para fazer esse procedimento, eu posso
utilizar uma anlise amostral. Perfeito!
Gabarito: correto.
18. (Cespe APGI/INPI/2013) A premissa bsica de qualquer melhoria de
processo a compatibilizao entre a satisfao do cliente e a otimizao do
desempenho organizacional.
Comentrio: essa a combinao perfeita: atender s necessidades do
cliente (qualidade) e otimizar o desempenho organizacional (eficincia).
Dessa forma, a organizao est gastando menos para gerar um produto
melhor.
Gabarito: correto.
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19. (Cespe Analista Judicirio/TRT-10/2013) Um dos principais objetivos da

gesto de processos investir qualitativamente em suas variveis (pessoal,
material, mtodo e mquina) com o objetivo de reduzir a entropia do sistema.
Comentrio: segundo definio apresentada no Portal do Gespblica, a
gesto por processos:
o instrumento que orienta a modelagem e a gesto de

processos voltados ao alcance de resultados. A descrio
envolve a reflexo acerca de caractersticas de validade dos
produtos e servios prestados, de referncias (normas e
conhecimentos) observadas, de recursos consumidos e dos
insumos necessrios tomada de deciso com qualidade pelas
pessoas e pelas instituies pblica. (grifos nossos)
Prosseguindo, entropia a medida de desordem de um sistema. Assim,

diminuir a entropia reduzir a desordem. Nesse contexto, podemos
considerar que um dos objetivos da gesto de processos investir
qualitativamente em suas variveis (pessoal, material, mtodo e mquina),
com o objetivo de reduzir a desordem nas organizaes. Por fim, desordem,
nesse contexto, empregada no sentido de ausncia da orientao da
atividade administrativa para o atendimento da necessidade do
cidado/usuria, com foco em resultados (impactos).
Gabarito: correto.
20. (Cespe - Tcnico/MPU/2013) A reengenharia de processos consiste em uma
anlise crtica realizada para eliminar atividades que no agreguem valor
organizao, o que possibilita a adaptao dos processos nova realidade
pretendida.
Comentrio: vamos aproveitar para tratar de um tema que costuma ser
cobrado em gesto por processos: a reengenharia.
Ela surgiu das publicaes de Michael Hammer e James Champy. A proposta
dos autores comear do zero. Ou seja, essa metodologia no parte dos
processos existentes, sugerindo uma reestruturao radical. Assim, no h
adaptao de processos, simplesmente comea-se tudo de novo. Por fim,
Marshall Junior et. al. (2010, p. 158-159) resumem as palavras-chave do texto
apresentado por Hammer e Champy da seguinte maneira:
fundamental por que faz isso? Por que se faz dessa forma?
radical no introduzir mudanas superficiais ou conviver com o que

j existe, mas jogar fora o antigo; desconsiderar todas as estruturas e
procedimentos existentes e inventar formas completamente novas de
realizar o trabalho;
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processos como o processo? Quanto custa o processo?
drstica reengenharia no diz respeito a melhorias marginais ou de

pequenas quantidades, mas a saltos qunticos de desempenho.
Do exposto, conclumos que a assertiva est errada, pois a reengenharia no

parte de processos j existentes e sim de uma reforma radical e drstica.
Gabarito: errado.
21. (Cespe - Tcnico/MPU/2013) O mapeamento de um processo tem por
finalidade propiciar a transio de uma viso esttica para um modelo dinmico que
possibilite melhor compreenso do processo.
Comentrio: o mapeamento de processos objetiva determinar a forma em que
os insumos recebidos de um fornecedor, so tratados e transformados em
produtos que sero entregues aos clientes (cadeia cliente/fornecedor). A
tcnica de mapeamento uma ferramenta dinmica que possibilita a melhor
visualizao dos processos organizacionais e substitui modelos descritivos
estticos. Portanto, o item est correto, uma vez que o mapeamento de um
processo consegue transformar a viso esttica em modelos mais dinmicos.
Gabarito: correto.
22. (Cespe Analista Judicirio/TRE-MS/2013) A gesto de processos
a) tem como foco a alta gerncia.
b) possibilita uma viso mais ampla e horizontal do negcio.
c) dificulta o balanceamento do uso dos recursos.
d) impede o envolvimento dos funcionrios de todos os nveis.
e) privilegia a viso funcional da organizao.
Comentrio: a gesto por processos possibilita (1) a viso mais ampla e
horizontal do negcio da empresa; (2) o entendimento profundo do processo
geral; (3) a metodologia de anlise do processo; (4) a implementao mais
fcil para a mudana; e (5) o maior envolvimento de funcionrios em todos os
nveis.
A viso ampla e horizontal da gesto por processos se difere daquela viso
restrita e vertical presente nas estruturas orientadas por funes. Na gesto
por processos, h uma maior comunicao e compartilhamento entre os
envolvidos no processo, com isso a preocupao com o todo e no somente
com a parte especfica a que estaria incumbido cada elemento. Logo,
conclumos que nosso gabarito a letra B.
Analisando as demais alternativas.
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a) errada: a gesto por processos tem como foco o cliente.
c) errada: como a viso mais ampla, ela favorece o balanceamento do uso

dos recursos. Na viso tradicional, no h este balanceamento, pois cada
departamento est preocupado com sua parte e no com o todo.
d) errada: o estilo da gesto por processos mais participativo, com todos os
funcionrios participando do processo decisrio.
e) errada: ela privilegia a viso ampla, orientada por processos.
23. (Cespe Pesq Governana/Inmetro/2010) Assinale a opo que apresenta
todos os tipos de processos de negcio de uma organizao.
a) processos primrios, processos de cliente e processos de gesto
b) processos primrios, processos de suporte e processos de infraestrutura
c) processos primrios, processos de suporte e processos de gesto
d) processos essenciais, processos de infraestrutura e processos estratgicos
e) processos essenciais, processos de cliente e processos de gesto
Comentrio: podemos descrever trs tipos ou categorias de processos:
processos de finalsticos (de clientes ou primrios): so os processos

que confeccionam um produto ou servio para um cliente externo;
processos administrativos (de apoio, de suporte, organizacionais ou de

integrao): os seus produtos e servios se caracterizam por terem
como clientes, principalmente, elementos pertinentes ao prprio
sistema (ambiente) da organizao. Apoiam a realizao dos processos
finalsticos; e
processos de gerenciamento (ou de gesto): esto focalizados na

atuao dos gerentes e suas relaes, incluindo as aes de medio
e ajuste do desempenho organizacional.
Ou seja, os tipos de processos de negcio so: processos primrios,

processos de suporte e processos de gesto.
24. (Cespe Tcnico Cientfico/BASA/2012) Define-se uma cadeia clientefornecedor como um conjunto de processos integrados, de modo que um processo,
em determinado instante, cliente do processo que o antecede, e em outro,
fornecedor do processo ou subprocesso que o sucede.
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Comentrio: exatamente a definio de cadeia cliente-fornecedor. No

processo de produo, cada empregado cliente do anterior (do qual recebe
suas entradas) e um fornecedor para o seguinte (para o qual entrega suas
sadas).
Gabarito: correto.
25. (Cespe Tcnico Cientfico/BASA/2012) A gesto de pessoas no constitui
um dos processos finalsticos de um banco.
Comentrio: os processos finalsticos esto ligados diretamente aos clientes
e representam a essncia da empresa. A concesso de crdito um exemplo
desse tipo de processo em um banco. Por outro lado, os processos de apoio
so invisveis aos clientes e do suporte aos processos finalsticos, tendo
como exemplo a gesto de pessoas.
Gabarito: correto.
26. (Cespe Tcnico Cientfico/BASA/2012) Os processos de apoio no podem
ser considerados como processos crticos de uma organizao, uma vez que
apenas alguns processos finalsticos so assim caracterizados.
Comentrio: a assertiva est bem confusa. Todos os processos finalsticos
so crticos para a empresa, pois esto relacionados com o objetivo maior da
organizao.
Gabarito: errado.
27. (Cespe Tcnico Judicirio/TJ-AL/2012 - adaptada) Um tcnico judicirio foi
incumbido de realizar a anlise e a melhoria do processo de autuao de
documentos recebidos do protocolo de determinado rgo, que estavam chegando
com erros de encaminhamento. Nessa situao, a ferramenta adequada a ser
utilizada por esse tcnico para descrever graficamente o relacionamento entre o
gargalo do processo e as possveis causas que possam estar gerando tais erros
a cadeia cliente-fornecedor.
Comentrio: a ferramenta utilizada para descrever graficamente as possveis

causas para um determinado problema o diagrama de Ishikawa, tambm
chamado diagrama de espinha de peixe ou de causa e efeito. A cadeia clientefornecedor explica a relao entre as fases de um processo em que o
subprocesso anterior fornecedor do processo seguinte que por sua vez
fornecedor do prximo subprocesso.
Gabarito: errado.
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28. (Cespe Consultor Geral/SEBRAE-AC/2007) Uma adequada gesto de

processos deve considerar aspectos estratgicos, estruturais, tecnolgicos e
comportamentais em uma organizao.
Comentrio: perfeito! Dispensa maiores comentrios. A gesto por processos

deve estar alinhada estratgia da organizao, alm de considerar os
aspectos tecnolgicos e comportamentais da organizao.
Gabarito: correto.
29. (Cespe Consultor Geral/SEBRAE-AC/2007) O objetivo da gesto por
processos o atendimento exclusivo das necessidades dos clientes internos da
organizao.
Comentrio: a gesto por processos deve atender aos clientes internos e
externos organizao.
Gabarito: errada.
30. (Cespe Consultor Geral/SEBRAE-AC/2007) O mapeamento de processos
consiste na descrio da localizao dos processos em determinado arquivo fsico.
Comentrio: no mapeamento, so levantadas as atividades e normas e
desenhado o atual fluxo do processo. a forma de buscar um melhor
entendimento dos processos existentes e dos futuros para melhorar o nvel
de satisfao do cliente e aumentar o desempenho do negcio.
Gabarito: errado.
31. (Cespe Consultor Geral/SEBRAE-AC/2007) A implementao de um
processo deve incluir a etapa de monitoramento e avaliao dos resultados do
processo.
Comentrio: para garantir que a implementao de um processo ocorra de
forma adequada necessrio realizar o monitoramento e a avaliao. Assim,
podemos verificar se tudo ocorreu conforme o planejado e, se necessrio,
tomar as medidas corretivas requeridas.
Gabarito: correto.
32. (Cespe - ACP/CGE-PB/2007 com adaptaes) A gesto baseada em
processos preconiza uma viso funcional e no-sistmica da empresa.
Comentrio: a gesto por processos privilegia a viso ampla sistmica,
orientada por processos e voltada para os resultados. A viso funcional
decorre da gesto tradicional ou verticalizada.
Gabarito: errado.
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33. (Cespe - ACP/CGE-PB/2007 com adaptaes) A viso do processo implica

uma viso vertical da empresa.
Comentrio: a viso por processos implica uma viso horizontalizada da

empresa.
Gabarito: errado.
34. (Cespe - ACP/CGE-PB/2007 com adaptaes) A gesto de processos
implica a organizao de pessoas, equipamentos, procedimentos, informaes,
energia e materiais nas atividades de trabalho logicamente inter-relacionadas para
atingir os objetivos dos negcios.
Comentrio: o Guia D Simplificao do Gespblica (2005, p. 90) define
processo como o conjunto de atividades inter-relacionadas que
transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). A gesto de
processos, por outro lado, uma forma de administrao focada nos
processos e no nos programas cotidianos da empresa (Chiavenato, 2011, p.
602). A gesto por processos difere da estrutura funcional (tradicional ou
vertical) em que organizao se estrutura de acordo com as funes de cada
departamento. Na gesto por processos (horizontalizada), o foco no
atingimento dos objetivos do negcio, estruturando a organizao de acordo
com cada processo que deve ser desenvolvido. Esta viso mais flexvel,
direcionando o foco da organizao para os clientes, com maior coordenao
e integrao do trabalho. Pelo exposto, podemos concluir que a assertiva est
correta.
Gabarito: correto.
35. (Cespe - ACE/TC-DF/2012) De acordo com a abordagem por processos, o fato
de um auditor procurar reduzir os custos financeiros dos insumos envolvidos no
desenvolvimento de suas atividades de fiscalizao constitui um exemplo de auditor
que busca melhorar a cadeia de valor do seu processo de fiscalizao.
Comentrio: podemos definir cadeia de valor como o levantamento de toda a
ao ou processo necessrio para gerar ou entregar produtos ou servios a
um beneficirio. uma representao das atividades de uma organizao e
permite melhor visualizao do valor ou do benefcio agregado no processo,
sendo utilizada amplamente na definio dos resultados e impactos de
organizaes. Melhorar a cadeia de valor agregar valor ao processo.
Contudo, a simples diminuio de custos no impacta, necessariamente, na
melhora da cadeia de valor. O auditor poderia ter diminudo os custos
financeiros baixando a qualidade de suas auditorias. Portanto, a assertiva
est errada.
Pgina 38 de 48
Gabarito: errado.

36. (Cespe Tcnico Administrativo/ANAC/2012) Um processo, que deve ser

planejado para agregar valor, pode ser definido como um conjunto de atividades
inter-relacionadas que transformam entradas (insumos) em sadas (produtos).
Comentrio: essa vai ficar batida. Os processos abrangem um conjunto de
atividades inter-relacionadas que transformam entradas (insumos ou inputs)
em sadas (produtos ou outputs). O processo deve ser planejado para agregar
valor e atender s necessidades do cliente.
Gabarito: correto.
37. (Cespe Tcnico Administrativo/ANAC/2012) Os benefcios tpicos
associados gesto por processos incluem a promoo de uma viso sistmica
das atividades, a manuteno do foco no processo e sua constante melhoria.
Comentrio: a viso sistmica pressupe a anlise do processo produtivo
como um todo, superando a viso restrita da estrutura funcional. Antonio
Cury12 chega a chamar a gesto de processos de viso sistmica ou
horizontalizada. Nessa abordagem, o foco da estruturao por processos,
que devem ser aperfeioados continuamente.
Gabarito: correto.
38. (Cespe Tcnico Administrativo/ANAC/2012) Com o mapeamento,
possvel obter uma srie de melhorias no processo, como, por exemplo, a
possibilidade de juntar vrias atividades em uma nica e simplificar as atividades
que so fundamentais no processo.
Comentrio: o mapeamento utilizado para descrever os atuais processos de
trabalho, permitindo a simplificao das atividades e, at mesmo, identificar
possveis atividades que podem ser reduzidas em uma s.
Gabarito: correto.
39. (Cespe Tcnico Administrativo/ANAC/2012) O uso de rvores de
Solues, abordagem que consiste na identificao das ramificaes alternativas
de um processo, seus possveis desdobramentos e vnculos com a cultura
organizacional, pode auxiliar na avaliao e melhoria dos processos.
Comentrio: de acordo com o Guia D Simplificao do Gespblica, a rvore
de solues consiste na identificao dos principais problemas que afetam
um determinado processo de trabalho, com o respectivo encaminhamento
para sua soluo. No se trata de identificar ramificaes e desdobramentos
12
Cury, 2012, p. 320.
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de processos, mas os principais problemas e o encaminhamento para a

soluo.
Gabarito: errado.
Vencemos mais uma etapa.

Com isso, conclumos todas as minhas aulas neste curso, restando
apenas a aula 12, sob responsabilidade do Prof. Felipe Petrachini.
Espero que minhas aulas tenham atendido as suas expectativas.
Desde j, desejo-lhes muito sucesso na prova e podem contar comigo!
Abraos, bons estudos e, sobretudo, boa prova!
HERBERT ALMEIDA.
herbert@estrategiaconcursos.com.br
http://www.estrategiaconcursos.com.br/cursosPorProfessor/herbert-almeida-3314/
QUESTES COMENTADAS NA AULA

1. (FCC Administrador/Sergipe Gs S.A./2013) Para os sistemas de gesto
organizacional, um dos principais benefcios da adoo da Gesto de Processos
consiste em
a) constituir-se em instrumento eficaz na busca da satisfao dos clientes e do
aperfeioamento contnuo da gesto da qualidade.
b) permitir a maximizao da lucratividade da empresa a partir do gerenciamento da
aquisio, movimentao, armazenagem de materiais e produtos acabados.
c) desenvolver condies organizacionais de satisfao do pessoal, alcanando os
objetivos individuais.
d) fazer com que as informaes cheguem, de forma rpida e eficiente, s pessoas
que necessitam delas para a tomada de deciso.
e) propiciar a maximizao de resultados, econmicos e financeiros, decorrentes das
atividades operacionais.
2. (FCC TL/ALESP/2010) Na busca por melhorias estruturais e consistentes, as
empresas modernas esto abandonando suas antigas estruturas e aderindo
estrutura por
a) funes.
b) reas de atividade.
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c) processos de trabalho.
d) custos dos produtos.
e) nvel de produtividade.

3. (FCC Analista de Procuradoria/PGE-BA/2013) Na viso contempornea da

gesto de organizaes por processos,
a) o foco so os processos, diretamente responsveis pela satisfao do clientefornecedor.
b) subprocessos so tarefas tipicamente executadas por um departamento.
c) as decises so tomadas pelas gerncias diretamente responsveis pelos
processos.
d) o objetivo central o redesenho de processos, estruturas organizacionais, sistemas
de informao e valores da organizao.
e) a prioridade a racionalizao de processos por meio da reduo de nveis
hierrquicos desnecessrios.
4. (FCC Tcnico Judicirio/TRT-SC/2013) A respeito da gesto de processos,
considere:
I. Macroprocesso compreende a viso mais geral do processo, que, em regra,
abrange vrios processos principais ou secundrios e envolve mais de uma funo
organizacional.
II. Subprocesso corresponde a uma parte especfica do processo, composto por um
conjunto de atividades que demandam insumos prprios e resultam em subprodutos
que concorrem para o produto final do processo.
III. Tarefa a menor diviso do trabalho, exclusivamente operacional, que
corresponde ao fazer, sendo uma partio da atividade com rotina ou procedimento
especfico.
Est correto o que consta em
a) II e III, apenas.
b) II, apenas.
c) I, II e III.
d) I e II, apenas.
e) I e III, apenas.
5. (FCC TJ/TST/2012) Considere as seguintes assertivas sobre gesto por
processos na Administrao pblica:
I. Os funcionrios so parte importante dos problemas. Ao organizar-se por
processos, os processos tomam esse lugar das pessoas.
II. Na organizao pblica, pode-se buscar um funcionrio melhor. Na organizao
por processos, pode- se sempre melhorar o processo.
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III. Os processos tm o mrito de colocar o usurio, os servios e o fluxo do trabalho
na gesto da organizao.
Caberiam num relatrio ou estudo sobre processos de um rgo da Administrao
pblica federal o que consta em
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) I, II e III.
d) II e III, apenas.
e) III, apenas.
6. (FCC EPP/SEPLA DR SP/2009) Um processo uma sequncia de atividades
de trabalho no tempo, no espao, com comeo, fim e recursos claramente
identificados. A gesto por processos
a) aplica-se na Administrao pblica de maneira exclusiva em processos de apoio e
de oramento e finanas.
b) tem como foco a dinmica do fluxo de trabalho, implicando a anlise de como so
executados os processos e a interrelao com as diferentes unidades administrativas
que participam de sua execuo.
c) na Administrao pblica tambm chamada de burocrtica Weberiana.
d) mais indicada em estruturas organizadas por funes, pois exige alteraes
substanciais em normas e procedimentos.
e) aplica-se na Administrao pblica apenas a processos em estgios finalsticos.
7. (FCC TJ/TRE RS/2010) Na gesto por processo,
I. a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do
sistema integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de
acertos.
II. identifica-se os processos crticos de negcio; para que a organizao existe; quais
os recursos necessrios para gerar produtos que a organizao deseja produzir e
ofertar ao mercado.
III. identifica-se na organizao as categorias bsicas: 1) de processos de negcios
ou de clientes; 2) organizacionais ou de integrao; e 3) gerenciais.
IV. a hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia estratgica e
operacional e so estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas.
V. importante a modelagem dos processos organizacionais com base no
conhecimento dos processos crticos da concorrncia.
Est correto o que consta SOMENTE em
a) I, III e IV.
b) I, II e IV.
c) III e V.
d) II e IV.
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e) I e III.
8. (FGV FR/SEFAZ-RJ/2009) Com relao aos processos organizacionais,

analise as afirmativas a seguir:
I. Os processos organizacionais envolvem pessoas, procedimentos, recursos e
tecnologia.
II. Os processos organizacionais no afetam aspectos relacionados capacitao
das empresas.
III. Os processos organizacionais so realizados de diversas maneiras com resultados
diferentes em termos de custo, valor, servio ou qualidade.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
9. (FGV Ana Gesto em Sade/FIOCRUZ/2010) Focalizando a Gesto por
Processos e suas caractersticas especficas, assinale a afirmativa incorreta.
a) Foco no usurio.
b) nfase em agregar valor.
c) Viso compartimentada.
d) Utiliza parmetros de avaliao de desempenho.
e) Elevado nvel de integrao.
10. (FGV SAD-PE/2008) Assinale a alternativa que no corresponda definio de
um processo.
a) Conjunto definido de passos para a realizao de uma tarefa.
b) Grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica.
c) Ordenao ad hoc de atividades.
d) Qualquer atividade que recebe um input, adiciona valor e fornece um output.
e) Estrutura de ao.
11. (ESAF Ana/CVM/2010) Sobre descrio de processos produtivos, correto
afirmar:
a) "processo finalstico" aquele que caracteriza a atuao da organizao e
apoiado por outros processos internos.
b) "macroprocesso" o conjunto de etapas que envolvem atividades de um ou mais
departamentos.
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c) "subprocesso" o conjunto de processos fundamentais, crticos para o
cumprimento da Misso, que se interrelacionam diretamente com clientes e

fornecedores, no atendimento das expectativas dos clientes.
d) "atividade" um conjunto de tarefas, executadas por um departamento ou por uma
pessoa.
e) "processo" um conjunto de documentos que registram as decises e os passos
da burocracia para a consecuo de aes organizacionais.
12. (ESAF - ATRFB/2012) Na questo, selecione a opo que melhor representa o
conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa
errada.
I. Modelos de processos apresentam sempre um nico escopo independentemente
do pblico ou finalidade.
II. Processos de suporte so aqueles que aumentam a capacidade da organizao
de realizar seus processos primrios ou finalsticos.
III. Modelos de processos so representaes complexas e cabais de alguma
atividade de negcio.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C E
13. (ESAF - ATRFB/2012) Na questo, selecione a opo que melhor representa o
conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa
errada.
I. Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo.
II. Um processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos, executados
por homens ou mquinas para alcanar uma ou mais metas.
III. Tanto os projetos como os processos tm seu ciclo de vida com comeo, meio e
fim e cada incio caracterizado por um novo escopo de execuo.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C E
14. (ESAF ATA/MF/2013) Na questo, assinale a opo correta com C e com E a
errada.
Sobre gerenciamento de projetos e gerenciamento de processos, correto afirmar:
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( ) projetos so esforos temporrios e processos so esforos contnuos.
( ) o gerenciamento de um projeto inicia-se pela definio de um plano de aquisies

de bens e servios.
( ) os processos so conjuntos de atividades encadeadas, executadas por pessoas
ou mquinas para atingir um ou mais objetivos.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E E
15. (Cespe APGI/INPI/2013) A abordagem da gesto de processos apresenta
ampla abrangncia para representar significado semelhante gesto por processos,
tanto na abordagem administrativa, como no estilo de organizao e gesto de
empresas.
16. (Cespe APGI/INPI/2013) De acordo com a certificao ISO 9000, a melhoria de
processos e a produo em conformidade com padres internacionais esto inseridas
no foco dos princpios de melhoria da gesto interna das organizaes,
diferentemente da teoria de abordagem sistmica e da preocupao com fatores
externos organizao.
17. (Cespe APGI/INPI/2013) O controle estatstico de processos muito utilizado
em projetos de qualidade. A anlise de correlao e regresso pode medir, em
determinado processo produtivo, o grau de relacionamento entre as perdas e as horas
trabalhadas, realizando anlise amostral para determinar o comportamento das
perdas na produo total.
18. (Cespe APGI/INPI/2013) A premissa bsica de qualquer melhoria de processo
a compatibilizao entre a satisfao do cliente e a otimizao do desempenho
organizacional.
19. (Cespe Analista Judicirio/TRT-10/2013) Um dos principais objetivos da
gesto de processos investir qualitativamente em suas variveis (pessoal, material,
mtodo e mquina) com o objetivo de reduzir a entropia do sistema.
20. (Cespe - Tcnico/MPU/2013) A reengenharia de processos consiste em uma
anlise crtica realizada para eliminar atividades que no agreguem valor
organizao, o que possibilita a adaptao dos processos nova realidade
pretendida.
21. (Cespe - Tcnico/MPU/2013) O mapeamento de um processo tem por finalidade
propiciar a transio de uma viso esttica para um modelo dinmico que possibilite
melhor compreenso do processo.
22. (Cespe Analista Judicirio/TRE-MS/2013) A gesto de processos
a) tem como foco a alta gerncia.
b) possibilita uma viso mais ampla e horizontal do negcio.
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c) dificulta o balanceamento do uso dos recursos.

d) impede o envolvimento dos funcionrios de todos os nveis.
e) privilegia a viso funcional da organizao.
23. (Cespe Pesq Governana/Inmetro/2010) Assinale a opo que apresenta
todos os tipos de processos de negcio de uma organizao.
a) processos primrios, processos de cliente e processos de gesto
b) processos primrios, processos de suporte e processos de infraestrutura
c) processos primrios, processos de suporte e processos de gesto
d) processos essenciais, processos de infraestrutura e processos estratgicos
e) processos essenciais, processos de cliente e processos de gesto
24. (Cespe Tcnico Cientfico/BASA/2012) Define-se uma cadeia clientefornecedor como um conjunto de processos integrados, de modo que um processo,
em determinado instante, cliente do processo que o antecede, e em outro,
fornecedor do processo ou subprocesso que o sucede.
25. (Cespe Tcnico Cientfico/BASA/2012) A gesto de pessoas no constitui um
dos processos finalsticos de um banco.
26. (Cespe Tcnico Cientfico/BASA/2012) Os processos de apoio no podem
ser considerados como processos crticos de uma organizao, uma vez que apenas
alguns processos finalsticos so assim caracterizados.
27. (Cespe Tcnico Judicirio/TJ-AL/2012 - adaptada) Um tcnico judicirio foi
incumbido de realizar a anlise e a melhoria do processo de autuao de documentos
recebidos do protocolo de determinado rgo, que estavam chegando com erros de
encaminhamento. Nessa situao, a ferramenta adequada a ser utilizada por esse
tcnico para descrever graficamente o relacionamento entre o gargalo do processo e
as possveis causas que possam estar gerando tais erros a cadeia clientefornecedor.
28. (Cespe Consultor Geral/SEBRAE-AC/2007) Uma adequada gesto de
processos deve considerar aspectos estratgicos, estruturais, tecnolgicos e
comportamentais em uma organizao.
29. (Cespe Consultor Geral/SEBRAE-AC/2007) O objetivo da gesto por
processos o atendimento exclusivo das necessidades dos clientes internos da
organizao.
30. (Cespe Consultor Geral/SEBRAE-AC/2007) O mapeamento de processos
consiste na descrio da localizao dos processos em determinado arquivo fsico.
31. (Cespe Consultor Geral/SEBRAE-AC/2007) A implementao de um
processo deve incluir a etapa de monitoramento e avaliao dos resultados do
processo.
32. (Cespe - ACP/CGE-PB/2007 com adaptaes) A gesto baseada em
processos preconiza uma viso funcional e no-sistmica da empresa.
Pgina 46 de 48

33. (Cespe - ACP/CGE-PB/2007 com adaptaes) A viso do processo implica
uma viso vertical da empresa.

34. (Cespe - ACP/CGE-PB/2007 com adaptaes) A gesto de processos implica
a organizao de pessoas, equipamentos, procedimentos, informaes, energia e
materiais nas atividades de trabalho logicamente inter-relacionadas para atingir os
objetivos dos negcios.
35. (Cespe - ACE/TC-DF/2012) De acordo com a abordagem por processos, o fato
de um auditor procurar reduzir os custos financeiros dos insumos envolvidos no
desenvolvimento de suas atividades de fiscalizao constitui um exemplo de auditor
que busca melhorar a cadeia de valor do seu processo de fiscalizao.
36. (Cespe Tcnico Administrativo/ANAC/2012) Um processo, que deve ser
planejado para agregar valor, pode ser definido como um conjunto de atividades interrelacionadas que transformam entradas (insumos) em sadas (produtos).
37. (Cespe Tcnico Administrativo/ANAC/2012) Os benefcios tpicos
associados gesto por processos incluem a promoo de uma viso sistmica das
atividades, a manuteno do foco no processo e sua constante melhoria.
38. (Cespe Tcnico Administrativo/ANAC/2012) Com o mapeamento, possvel
obter uma srie de melhorias no processo, como, por exemplo, a possibilidade de
juntar vrias atividades em uma nica e simplificar as atividades que so
fundamentais no processo.
39. (Cespe Tcnico Administrativo/ANAC/2012) O uso de rvores de Solues,
abordagem que consiste na identificao das ramificaes alternativas de um
processo, seus possveis desdobramentos e vnculos com a cultura organizacional,
pode auxiliar na avaliao e melhoria dos processos.
GABARITO
1. A
2. C
3. A
4. C
5. C
6. B
7. A
8. D
9. C
10. C
11. X
12. E
13. C
14. B
15. E
16. E
17. C
18. C
19. C
20. E
21. C
22. B
23. C
24. C
25. C
26. E
27. E
28. C
29. E
30. E
31. C
32. E
33. E
34. C
35. E
36. C
37. C
38. C
39. E
REFERNCIAS
BATISTA, Fbio Ferreira; et. al. Passos para o Gerenciamento Efetivo de Processos no Setor
Pblico: Aplicaes Prticas. Braslia: Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada IPEA, 1996.
Pgina 47 de 48

BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Gesto. Guia D
Simplificao. Braslia: MPOG/SEGES, 2005.
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Gesto. Guia de Gesto de

Processos de Governo. Braslia: MPOG/SEGES, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao geral e pblica. 3 Ed. Barueri: Manole, 2012.
CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 8 Ed. So Paulo: Atlas, 2012.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. As empresas so grandes colees de processos. So Paulo:
Revista de Administrao de Empresas, 2000 (v. 40, n 1, p. 6-19).
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Fundamentos de administrao: Manual Compacto para as
Disciplinas TGA e Introduo Administrao. 2 Edio. So Paulo: Editora Atlas S.A., 2011.
MARSHALL JUNIOR, Isnard et. al. Gesto da qualidade. 10 Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizaes e mtodos: uma abordagem
gerencial. So Paulo: Atlas, 2011.
PALUDO, Augustinho Vicente. Administrao pblica. 3 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
VINHEIROS, Priscilla Cesar. A contribuio da gesto por processos nas compras
governamentais. (Monografia). Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 2008.
RENN, Rodrigo. Administrao geral para concursos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
Pgina 48 de 48

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Aula 11

Noes de Administrao p/ Tcnico CNMP (Administrao)

Noes de Administrao p/ CNMP

AULA 11: Gesto por processos

GESTO POR PROCESSOS ............................................................................................................. 2

Ol pessoal, tudo bem?

Prof. Herbert Almeida

Noes de Administrao p/ CNMP

GESTO POR PROCESSOS

O Guia D Simplificao do Gespblica1 define processo como

insumos (entradas) em produtos (sadas). Um processo envolve uma

destinados a fins especficos para um receptor.

Os insumos (input) so as entradas, representam aquilo que vai ser

Prof. Herbert Almeida

Noes de Administrao p/ CNMP

processo de confeco que agregou valor ao produto, de forma a atender

O processo propriamente dito a transformao das entradas (inputs)

Numa outra abordagem, os processos organizacionais so atividades

atividades coordenadas: representa o conjunto de tarefas que

Prof. Herbert Almeida

Noes de Administrao p/ CNMP

pessoas: temos aqui tanto os responsveis pela execuo

procedimentos: so as maneiras como as atividades so

recursos: os processos utilizam diversos recursos, como a

tecnologia: est intimamente relacionada aos equipamentos

Prosseguindo, podemos identificar trs tipos ou categorias de

processos de finalsticos (de clientes ou primrios): so os

organizacionais ou de integrao): os produtos fabricados

contratao de pessoas, aquisio de bens e materiais, etc.

Prof. Herbert Almeida

Noes de Administrao p/ CNMP

processos de gerenciamento: abrangem as decises que os

alcanados interna e externamente organizao. Exemplos:

Podemos tambm estruturar o processo de acordo com nveis

abrangendo vrios tipos de processos, envolvendo mais de uma

relacionados com o cumprimento da misso da empresa. O

processo: cada macroprocesso engloba vrios processos, por

Prof. Herbert Almeida

Noes de Administrao p/ CNMP

que se inicia com a recepo do pedido e termina com a entrega

processo, que tm seus prprios insumos, produzindo um

atividade: as atividades englobam um conjunto de tarefas.

tarefa: a menor diviso do trabalho. Divide a atividade em

operacional. Por exemplo, misturar a farinha com o ovo.

Gesto por processos

predominantemente por funes. Assim, as organizaes tradicionais

Gonalves. Op. cit.

Prof. Herbert Almeida

Noes de Administrao p/ CNMP

fronteiras entre as chamins funcionais, com sensvel perda

A gesto por processos veio substituir o modelo tradicional. Para

departamentos isolados uns dos outros, gerando como resultado uma

Maximiano, 2011, p. 165.

Prof. Herbert Almeida

Noes de Administrao p/ CNMP

Organizao por FUNES

Organizao por PROCESSOS

Veja que no se trata simplesmente de mudar a estruturao da

representam uma forma de agregar valor aos insumos. Por exemplo, o

Prof. Herbert Almeida

Noes de Administrao p/ CNMP

Entra aqui o conceito de cadeia cliente-fornecedor. Nesse contexto,

numa sequncia de subprocessos, a etapa anterior fornecedor da etapa

O cliente final apresenta as especificaes do produto que deve ser