INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

INGENIERIA
INDUSTRIAL
DOCENTE:
ING. CATALINA LUNA MANZANO

MATERIA:
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES I

UNIDAD 3:
PLANEACION DE LA CAPACIDAD

TEMA:
APLICACIN PRCTICA DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCION

PRESENTA:
BENITO HERNANDEZ DIANA ELIZABETH
MARIN CRUZ ALONSO
MARTNEZ ROBLES ESTEFANIA
MARTNEZ TORRE ROBERTO GABRIEL HIRAM
PIA DEL ANGEL ANA LAURA

CERRO AZUL VER., A 14 DE

NOVIEMBRE DEL 2016

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CONTEXTUALIZACION DEL LUGAR

La Tienda SUPERAMOS est ubicada en Cerro Azul, Ver., la microempresa se
dedica al autoservicio, no es tan grande ya que el establecimiento tiene
dimensiones de 7 x 9 m. y cuenta con un solo empleado. Se encarga de vender
productos de diferentes variedades como lcteos, embutidos, refrescos, cervezas,
Sabritas, pan Bimbo, paletas, helados, abarrotes en general y papelera.
El establecimiento empez a funcionar hace 10 aos en este lapso de tiempo ha
tenido incrementos en sus ventas, hubo un periodo en el que el dueo decidi
adquirir y empezar a vender papelera pero esto no fue rentable para l por lo que
sufri un decremento de sus ventas y tuvo prdidas considerables, como
consecuencia de esto en los siguientes aos ya no adquiri papelera y conforme
pasaba el tiempo se fueron estabilizando las ventas hasta volver a un ritmo se
equip para poder sacar copias y lo indispensable de papelera como lpices,
plumas, borradores, correctores, etc.
El establecimiento se abri como una opcin para mejorar la economa de su
familia y el lugar donde se decidi abrir fue estratgico para que quedara cerca de
su casa y pudiera estar al pendiente de lo que all sucediera, por otro lado ofrece
una mejor opcin para que los habitantes de la colonia no tengan que trasladarse
tanta distancia si necesitan algn producto.
Esta informacin ha sido proporcionada por el dueo del lugar el seor Jorge
Ramos.

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IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

Al hacer una visita al lugar de estudio y al entrevistarnos con el dueo del local
observamos que el espacio no es suficiente para la mercanca que se encuentra
ah, esto provoca que los productos en exhibicin se encuentren apilados y que
todava queda producto de papelera acumulado por la falta de demanda y que se
desea sacar.
Por otro lado el dueo de este negocio desea ofrecer ms variedad de productos
para obtener mayor ingreso.

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OBJETIVO

Colocar en venta ms variedad de producto

Aumentar las ventas
Sacar producto no demandado
Generar mayores ingresos
Redisear la estructura del lugar
Aprovechar la instalacin al mximo

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SUSTENTO METODOLOGICO
En las empresas todo el tiempo se toman decisiones, la gran mayora bajo una
estrategia que tome en cuenta la complejidad de las situaciones. Para facilitarlo,
los expertos han creado metodologas que les permitan tomar el camino ms
adecuado, en beneficio de su organizacin y su personal. Una de ellas es el rbol
de decisiones
William T. Greenwood, autor del libro Teora de decisiones y sistemas de
informacin, explica que la toma de decisiones bsicamente es una resolucin
de problemas, y como tal, se debe buscar la mejor alternativa, aplicar un
diagnstico adecuado y realizar una bsqueda minuciosa, para elegir la mejor
alternativa basados en un proceso de ramificacin. Este proceso de ramificacin
es el rbol de decisiones que permite estimar alternativas ante la solucin de
problemas.
Su metodologa se basa en separar estimados, desde consecuencias hasta costos
y las empresas suelen utilizar este diagrama para determinar polticas
empresariales o como herramienta para la solucin de problemas por parte de los
empleados.
Un rbol de decisin es una forma grfica y analtica de representar todos los
eventos (sucesos) que pueden surgir a partir de una decisin asumida en cierto
momento.
Nos ayudan a tomar la decisin ms acertada, desde un punto de vista
probabilstico, ante un abanico de posibles decisiones.
Permite desplegar visualmente un problema y organizar el trabajo de clculos que
deben realizarse.

TERMINOLOGA

Nodo de decisin: Indica que una decisin necesita tomarse en ese punto del
proceso. Est representado por un cuadrado.

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Nodo de probabilidad: Indica que en ese punto del proceso ocurre un evento
aleatorio. Est representado por un crculo.

Rama: Nos muestra los distintos caminos que se pueden emprender cuando
tomamos una decisin o bien ocurre algn evento aleatorio.

GRAFICAMENTE

EJEMPLO:

Conceder un prstamo

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Ahora quedara asignar las probabilidades para cada usuario concreto.

Una compaa de seguros nos ofrece una indemnizacin por accidente de

210.000$. Si no aceptamos la oferta y decidimos ir a juicio podemos obtener
185.000$, 415.000$ o 580.000$ dependiendo de las alegaciones que el juez
considere aceptables. Si perdemos el juicio, debemos pagar las costas que
ascienden a 30.000$. Sabiendo que el 70% de los juicios se gana, y de stos,
en el 50% se obtiene la menor indemnizacin, en el 30% la intermedia y en el
20% la ms alta, determinar la decisin ms acertada.

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De acuerdo con los expertos, el rbol de decisiones puede ayudarte a encontrar la
mejor respuesta, de la mejor forma y bajo el mejor presupuesto.
Cmo? Su objetivo es emplear distintos panoramas y poder seleccionar uno bajo
nmeros y propuestas objetivas, evitando la combinacin de emociones.
Caractersticas de un rbol de decisin
Plantea el problema desde distintas perspectivas de accin.
Permite analizar de manera completa todas las posibles soluciones.
Provee de un esquema para cuantificar el costo del resultado y su probabilidad
de uso.
Ayuda a realizar las mejores decisiones con base a la informacin existente y a
las mejores suposiciones.
Su estructura permite analizar las alternativas, los eventos, las probabilidades y
los resultados.
CMO HACER UN RBOL DE DECISIN
Es muy sencillo, se llama rbol de decisin porque se busca generar cules son
las alternativas sean buenas o malas- de cada factor a evaluar.
Paso 1. Identifica todas las variables del problema central
Una vez que sepas cul es tu problemtica, comienza a enumerar todos los
factores que la componen. Por ejemplo: La contratacin de un nuevo proveedor.
Enlista: costos, trmites, tiempo de llegada del producto, daos mercanca, fechas
de pago, etc.

Paso 2. Priorizar
Es importante comenzar a limitar tus criterios de decisin, es por ello que de la
lista anterior separes cules son aquellos factores que son primordiales para tu
empresa. Si de la lista de 15, puedes limitarlo a 7, quiere decir que estos criterios
con mayor relevancia.
Paso 3. Identifica la importancia de los criterios
Se trata de buscar y enumerar qu de estos siete criterios son ms importantes,
enumera. Por ejemplo: en el cambio de proveedor. El costo estara como nmero
uno, en segundo lugar el tiempo de llegada del producto, en tercero los trmites, y
as sucesivamente.

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Paso 4. Comienza a ver variables
Cada uno de estos factores debe contar con fortalezas o debilidades, asegrate
de comenzar la ramificacin apartando tres o cuatro alternativas para cada criterio.
Lo que buscamos es generar supuestos de manera objetiva, si de los criterios
salieron cuatro ramificaciones y de esas cuatro salieron 12 ms, esto te ayudar a
profundizar en lo ms conveniente. Pon atencin en este ejemplo donde se evala
el costo beneficio de proveedores.

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Nota. Si el resultado es incierto, identifcalo con un pequeo crculo, si el resultado

es otra decisin, identifcalo con un cuadro ms. Lo importante de esto, es crear tu
propio lenguaje de anlisis e identificacin, de esta forma ser ms sencillo
analizarlo y mostrar los resultados.
Paso 5. Selecciona una alternativa
Analiza cul es la opcin ms conveniente de acuerdo al rbol de decisiones,
siempre toma en cuenta la importancia de los criterios y cada una de sus
alternativas.
Paso 6. Implementa la alternativa
Recuerda, realizar un anlisis es muy distinto a implementar soluciones, cuida que
se siga paso a paso cada detalle, una pequea falla podra dar resultados no
deseados y esto perjudicara todo el proceso de seleccin.
Paso 7. Evala la efectividad de la decisin
Siempre es bueno saber qu se hizo bien y qu se hizo mal, analiza con tu equipo
cada paso en la evaluacin de alternativas, esto ayudar a mejorar tomas de
decisiones a futuro.

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DESARROLLO DE LA HERRAMIENTA
De acuerdo a la problemtica de querer aumentar la variedad de productos a
ventas de la tienda se necesita implementar diferentes estrategias para despus
seleccionar la que tenga la solucin ms adecuada en cuanto a menor gasto y/o
mayores ganancias.
Para plantear esta estrategia utilizaremos la herramienta de rboles de decisin la
cual presentamos a continuacin:
Las alternativas principales que damos a la tienda Superamos son:

Ampliar la planta a una dimensin de 10mx9m (planta grande )

Ampliar la planta a una dimensin de 8mx9m (planta pequea)
Cambiar el producto con menos demanda por uno nuevo
No hacer nada

La nueva instalacin aumentara su capacidad para vender ms producto si se

construye la planta grande y existe un mercado favorable, podra obtenerse una
utilidad de $40,000. Un mercado desfavorable producira una prdida de $30,000.
Sin embargo, con una planta pequea y un mercado favorable las utilidades
llegaran a $35,000. El resultado de un mercado desfavorable sera una prdida de
$10,000. Por otra parte al cambiar el producto con menos demanda por uno nuevo
y con un mercado favorable las utilidades llegaran a $30,000 y se perderan solo
$15,000 en un mercado desfavorable, por supuesto siempre est la alternativa de
no hacer nada.
De acuerdo con el criterio del encargado de la tienda existe una probabilidad de
0.4 de tener un mercado favorable, lo cual significa que tambin existe una
probabilidad de 0.6 de que el mercado sea desfavorable, con base a esta
informacin seleccionaremos la mejor alternativa con la aplicacin de la
herramienta arboles de decisin.

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Mercado favorable

Mercado
PLANTA
GRANDE
PLANTA

Mercado favorable
(.4)
Mercado

CAMBIAR
PRODUCT
OS
NO
HACER

Mercado favorable
(.4)
Mercado desfavorable

12

$40,000

-$30,000

$35,000
-$10,000

$30,000

-$15,000

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RESULTADOS
MODIFICACION

Calculo
Valor Monetario Esperado (VME)

Planta Grande

VME (planta grande)

= (.4) ($40,000) + (.6) (-$30,000)= -$2,000

Planta Pequea

VME (planta pequea)

= (.4) ($35,000) + (.6) (-$10,000)= $8,000

Cambiar Producto con menos VME (cambiar producto)

demanda por uno nuevo
= (.4) ($30,000) + (.6) (-$15,000)= $3,000
No hacer nada

VME (no hacer nada)= $0

Con base en el criterio de VME, si la tienda SUPERAMOS debe ampliar a

una dimensin de (8 x 9) m (planta pequea).
Con base en el criterio de VME si la tienda SUPERAMOS se decide por la
opcin de ampliar a una dimensin de (8 x 9) m (planta pequea), y en la cual
tendr un beneficio de $35000 y una prdida de $10000 del cual se deriva un
valor monetario esperado de $8000.

CONCLUSIONES

BENITO HERNANDEZ DIANA ELIZABETH

MARIN CRUZ ALONSO

Gracias a

MARTNEZ ROBLES ESTEFANIA

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Mediante

MARTNEZ TORRE ROBERTO GABRIEL HIRAM

Como

PIA DEL ANGEL ANA LAURA

Un

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BIBLIOGRAFIA

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