Fuente consultada: http://www.elempleo.

com/colombia/mundo_empresarial/elsentido-de-pertenencia-en-la-organizacin-n-------------/6585356

El sentido de pertenencia en la organizacin

Actualmente, no solo los recursos financieros, tecnolgicos o materiales representan los
valores de una compaa, por el contrario, elementos como la informacin, la
comunicacin y la gente deben hacer parte de las fortalezas de cualquier organizacin
contempornea.
Por esta razn, en un mundo tan competitivo y globalizado como el actual, donde la oferta
de bienes y servicios desborda la orden del da y las descargas publicitarias son cada vez
ms fuertes, las empresas buscan valores agregados que constituyan un beneficio
diferencial, para poder obtener cierto margen de distincin con relacin a la competencia.
En muchas ocasiones la ventaja comparativa est personificada por los trabajadores y,
ante todo, por el grado de compromiso, profesionalismo y pertenencia que tengan hacia la
compaa, sus operaciones y objetivos.
?Creo que el sentido de pertenencia conforma el ciento por ciento del desempeo del
empleado y, adems, representa el 70 por ciento del funcionamiento de la empresa?,
afirma Olga Lucia Gmez, coordinadora de recursos humanos de Acegrasas.
Por su parte, Elizabeth Mena, jefe de seleccin de Foto Japn, asegura que el
compromiso que un empleado desarrolle frente a la compaa es una gran ayuda para el
logro de las tareas individuales y de los objetivos de la organizacin.
?Los empleados que no se identifican con lo que hacen, que no se identifican con la
empresa, que hablan mal de los jefes o del producto se convierten en lderes negativos,
pues son multiplicadores de una muy mala imagen. Por el contrario, si un trabajador est
convencido que la compaa es buena y que le da beneficios es una persona que
realmente luchar en pro de las metas de la empresa y lo que necesitan las
organizaciones es que su fuerza laboral est unida y trabaje en equipo?, concluye.
Herramientas para mejorar el grado de pertenencia organizacional
Aunque en algunas ocasiones, el compromiso e identificacin de los empleados hacia la
empresa puedan estar deteriorados, siempre es posible optimizarlos ya sea a travs de
actividades de integracin, capacitacin o mejoramiento personal y profesional.
Segn Myriam Gonzlez, asistente de nmina de Pilsbury de Colombia, la motivacin y el
suministro de los implementos necesarios para realizar las labores diarias, son factores

que brindan mayor bienestar y satisfaccin en los trabajadores.

?La motivacin no es solamente recreacin, se puede ampliar al tema de la capacitacin,
pues es importante que en las empresas se dicten o promuevan cursos relacionados con
el trabajo de cada empleado o tambin sobre actividades externas y cursos libres?,
agrega.
Para Yamile Pieros, asistente de gerencia de Propersa, el continuo mejoramiento del
ambiente laboral y las integraciones de tipo familiar o laboral son mecanismos muy
efectivos para aumentar el sentido de pertenencia en una organizacin.
Segn Elizabeth Mena, las gerencias participativas son una buena alternativa, pues en
este tipo de administracin el empleado es escuchado y es considerado no solo como una
persona que se dedica a ejecutar una tarea, sino tambin como un generador de ideas y
una fuente de aportes para mejorar los procesos con base en la experiencia.
?Cuando la gente es consciente que la tuvieron en cuenta, porque le preguntaron una u
otra cosa, eso eleva el nivel de motivacin y pertenencia dentro de la compaa. Adems,
el hecho de que el trabajador tenga posibilidades de desarrollo dentro de la empresa es
otro factor importante, pues si existe la oportunidad de proyeccin y avance, la persona va
a ser muy agradecida con la compaa y tambin va a ser mucho ms productiva?,
afirma.
Riesgos de un bajo sentido de pertenencia
Aunque a primera vista, el deterioro del clima organizacional, la reduccin de la
productividad personal o corporativa y la ausencia de una identidad comn, pueden ser
las consecuencias ms notorias del escaso compromiso de los trabajadores con la
empresa, es importante conocer la opinin de algunos expertos:
?Los efectos del bajo sentido de pertenencia en una organizacin son dos. Primero, la
falta de motivacin. El segundo y grandsimo es la disminucin del profesionalismo del
empleado?: Gloria Lucia Gmez, Acegrasas.
?Una empresa donde la mayora de personas tiene un bajo sentido de pertenencia nunca
va a crecer, se va a quedar estancada y el ambiente interno sera terrible, pues se
trabajara con desnimo y desconfianza?: Myriam Gonzlez, Pilsbury de Colombia.
?Las consecuencias sera garrafales y nefastas, pues definitivamente no se van a cumplir
unos logros, no se pueden alcanzar unos objetivos de empresa, el nivel de desercin va a
ser altsimo y, a su vez, esto representar costos altsimos para la compaa. Adems se
sacrificara la calidad de los procesos porque la gente va a trabajar sin ningn inters, le
da lo mismo sacarlo bien que sacarlo mal?: Elizabeth Mena, Foto Japn.

?Si no existe sentido de pertenencia, la gente y la compaa no pueden producir ni

funcionar ptimamente, pues a la gente no la va a importar lo que suceda con la
produccin, no va a existir motivacin en materia laboral y la gente va a trabajar
nicamente por un salario.?: Yamile Pieros, Propersa.
De esta forma, ya no solamente es importante que las organizaciones tengan los mejores
recursos tecnolgicos, econmicos, materiales o financieros, sino a los mejores
empleados. Estos trabajadores, a su vez, deben tener las capacidades profesionales,
laborales, personales y, ante todo, deben ser personas comprometidas con su
desempeo, con la compaa, con sus logros y objetivos.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/sentido-de-pertenencia-y-valores-organizacionales/

Sentido de pertenencia y valores organizacionales

Desde que se consider como una exigencia de la administracin moderna
decretar la visin y misin de la empresa, hacer lo propio con los valores de no
tard en convertirse en un requisito sine qua non para completar las bases de
cualquier organizacin y as modelar el comportamiento esperado de quienes la
hacen posible, como parte de las herramientas que se requieren para alcanzar los
objetivos deseados.
Son muchos los valores que se decretan y por ende se definen, los cuales van
desde la honestidad y el comportamiento tico, hasta la importancia que han de
poseer los accionistas y el talento humano en la empresa.
Pero hay un valor en particular que merece atencin y cuidado y, al parecer, es
uno de los que ms se listan en las empresas que quieren impulsar el compromiso
en el sentido tradicional de la expresin de su gente. Y se trata del conocido
sentido de pertenencia.

El sentido de pertenencia sugiere, en casi todas sus definiciones, que todo

cuanto existe en la empresa le pertenece a todos y por lo tanto deben los
empleados sentirse dueos, propietarios y hasta accionistas de la firma donde
prestan sus servicios. Esto se hace por una sencilla razn: si los colaboradores
sienten a la empresa como suya procurarn lo mejor para ella pues difcilmente se
muerde a la mano que nos da de comer.
De acuerdo al Dr. Amauri Castillo El sentido de pertenencia fortalece el
sentimiento de que todos somos uno, que es como decir que () todos nos
pertenecemos mutuamente y por tanto debemos () socorrernos mutuamente;
esto cuando aplica a la sociedad.
En lo que respecta a la empresa, puede leerse en Gestipolis.com, en el
diccionario de competencias genricas de UCH RRHH, el portal de los
estudiantes de RRHH; que el sentido de pertenencia se refiere a defender y
promulgar los intereses de las organizaciones donde se labora como si fueran
propios.
Si bien es cierto que cuando se posee algo valioso y se est consciente de ello se
le presta mayor atencin a su cuidado, se imprime mayor esfuerzo al desarrollo y
crecimiento de ese algo y, obviamente, se defiende con inters y valenta, no es
menos cierto que para que ello ocurra la posesin debe significar un genuino
beneficio para quien la experimenta, pues de lo contrario no se genera tal
conexin ni se procura su defensa.
Las empresas que enarbolan el sentido de pertenencia como un valor
organizacional deben estar conscientes de que, cual un conjunto de acciones,

estn dividiendo el valor de la empresa en tantas unidades como empleados

posea; esto quiere decir que los empleados son accionistas de la empresa y por
ende tienen los derechos y los deberes que ello le concede.
Se trata de una lgica sencilla pero determinante: Si la empresa debe ser
observada como una pertenencia se debera tener derecho a cambiar las cosas
que no se comparten de ella, aquellas cosas que se consideran que alimentan la
inequidad y, obviamente, las que interfieren con las expectativas que se poseen de
ella.
Y es justo aqu donde ese valor se vuelve contradictorio; segn se declara en este
valor, los empleados deben sentir los procesos, los objetivos, las funciones y la
imagen de la empresa como propios, cumplirlos, alcanzarlos, seguirlas y
mostrarlas en todo momento, pero sin que su palabra sea considerara lo
suficientemente importante como para modificar lo que se considera medular,
pues esta facultad no est habilitada dentro de los parmetros del valor que la
empresa pregona y es exclusiva de sus dueos o lderes. Tiene esto sentido?
Pienso que no.
La verdad es que, bajo la concepcin tradicional, la empresa no pertenece a los
empleados, pues stos deben ajustarse a las reglas y reglamentos pre-existentes
y seguir la lnea que se les ha trazado. No pueden hacer cambios a su antojo,
deben respetar el orden jerrquico y por ende estn sometidos a la tutela de
aquellos a quienes, por derecho, les corresponde dictar y hacer cumplir las
normas.

Cmo asimilar el sentido de pertenencia cuando hay cosas en la empresa que no

le pertenecen?.
Es comn observar empresas cuyos estacionamientos amplios y techados solo
estn dispuestos para su directiva, as como los espacios para reunirse, comer,
recibir visitas y, en algunos casos, para descansar y relajarse; espacios que
derrochan comodidad y lujo, mientras que los que estn dispuestos para los
empleados carecen de tales caractersticas y beneficios o si lo poseen no
alcanzan el mismo nivel de sofisticacin. Lo mismo aplica para recompensas,
reconocimientos y bonos, solo por citar algunos elementos, los cuales suelen
diferenciarse de acuerdo a la jerarqua que se posea y distan mucho en calidad y
cantidad entre los que reciben los ejecutivos a los ofrecidos al resto del personal,
tendiendo a ser independientes al esfuerzo realizado.
Si la empresa pertenece a todos por qu habra de alimentarse la inequidad? O
es que acaso son solo las metas, normas y polticas que deben ser entendidas
como propias?.
Obviamente no se pretende con esta reflexin sugerir ni alentar expresiones
unilaterales que procuran generar una lnea nica en todos los que hacen vida en
la empresa, expresiones que de manera abrupta y sin sentido desmantelan la
estructura de la empresa y le ofrecen la responsabilidad a las bases sin considerar
sus competencias ni capacitacin, como ocurre en regmenes socialistas o seudo
comunistas; mas si se intenta develar una profunda contradiccin entre lo que se
promueve y se ejecuta en las empresas que contienen dentro de sus valores el
mencionado sentido de pertenencia.

Si quienes dirigen a las empresas en verdad desean que sus colaboradores las
sientan como propias, deben evitar el trato desigual, las amplias y marcadas
diferencias y estimular, modelar y valorar la participacin constante entre todos los
que la integran, dar justo valor al esfuerzo, sin importar donde este se manifieste y
generar el mismo bienestar y desarrollo, en base al mrito y a la dedicacin, en
todas sus reas por igual. Deben romper los esquemas tradicionales y hacer
partcipes tanto de las ganancias como de las inversiones y gastos a su personal,
de las decisiones que pueden mantener, sostener y perpetuar el ejercicio de la
empresa o bien cambiar el rumbo y propsito de la misma, as y solo as
realmente les pertenecer a todos y les doler de la misma manera en que les
alimentarn ya sean sus desaciertos o xitos, respectivamente.
Pero para poder hacer ello debe existir un nivel de tal madurez entre los que
componen la empresa que facilite no solo la transferencia de la posesin de la
misma, sino la responsabilidad que ello significa.
La empresa no puede pertenecer a todos solo en los aspectos que a la directiva le
convenga, pues sera una posesin intermitente que generara confusin y con
ello desapego y desinters por la misma; es slo cuestin de ponerse en el lugar
de quien experimente tal situacin: La empresa le pertenece cuando modela los
valores que ella ha decretado y divulgado, pero no cuando se trata de hacer
cambios que le afectan de manera directa, ya que en ese caso solo debe acatar la
medida y aceptarla.
Es por ello que la declaracin del tan importante valor no puede hacerse a la
ligera, no puede hacerse si no se entiende la connotacin y el alcance del mismo,

si en verdad no se est dispuesto a escuchar, dejar participar y respetar no solo la

opinin sino el deseo de quienes hacen posible a la empresa.
De lo contrario la tenencia del sentido de pertenencia en el listado de los valores
de la empresa solo ser una declaracin hueca, lo que har de manera inmediata,
cuando el comn se percate de su contradiccin, que se dude de la veracidad de
los otros valores que la organizacin declara y reclama como propios, pues si en
verdad sta no le pertenece ms que a quienes la rigen, an cuando en sus
valores expresan que todos deben sentirla como propia, qu quedar para el
resto de sus afirmaciones?.

Fuente: http://www.thinkingpeoplerecursoshumanos.es/desarrollo-de-rrhh/compromiso-del-empleado/

Compromiso del Empleado

Llevan puesta los Empleados la camiseta de su Empresa?

La diferencia entre tener que hacer lo que se debe hacer y querer hacer lo que
se debe hacer viene marcada por el Compromiso del Empleado

El compromiso se produce cuando en una persona surge una relacin de afecto, un

vnculo emocional, que le lleva a darse, a identificarse con una persona, con una idea,
con una organizacin. El concepto de compromiso laboral se identifica en las
empresas como elvnculo de lealtad por el cual el trabajador desea permanecer en
la organizacin, debido a su motivacin implcita.

Meyer y Allen definen el compromiso como una actitud que se

expresa como el vnculo Psicolgico del empleado hacia la
organizacin que hace que sea poco probable que el empleado
abandone la organizacin. Este vnculo psicolgico se puede
alcanzar mediante 3 componentes:
Compromiso afectivo (Deseo) identificacin psicolgica del colaborador con los
valores y la filosofa de la empresa. El Empleado muestra fuerte conviccin y
aceptacin de los objetivos y valores de la organizacin, disposicin de ejercer un
esfuerzo en beneficio de la organizacin, preocupacin por los problemas de la
empresa y fuerte deseo de permanecer en ella.
Compromiso de continuidad (Necesidad) el apego que tiene el trabajador con
la Empresa es de carcter material. Su continuidad depende de la percepcin
que tiene en relacin con lo que recibe del trabajo, los costes personales que le
supone el trabajo y los costes aadidos al abandono de la Empresa (Estado Civil,
hijos, edad o tiempo trabajado en la organizacin, nivel educativo, capacitacin,
estado del mercado laboral).
Compromiso normativo (Moral) sentimiento de lealtad a la Empresa motivado
por presiones de tipo cultural o familiar.

El nivel y el tipo de compromiso de los Empleados inciden tanto en la voluntad de

permanencia como en el esfuerzo que el Empleado est dispuesto a hacer para
aumentar su esfuerzo y nivel de contribucin en la organizacin. Diferentes estudios
ponen de manifiesto que las empresas con trabajadores muy comprometidos tienen
una media del 29% de mayor beneficio, un 50% ms de clientes leales y un 44% ms
de posibilidades de dar la vuelta a unos resultados negativos que las empresas con
trabajadores menos involucrados / satisfechos.
Estos datos, avalados por el sentido comn, deben llevar a
plantearnos responder las siguientes preguntas:
Qu factores atraen el talento a nuestra Compaa?
Qu

motiva

nuestros

trabajadores

rendir

empleando al mximo sus habilidades?

Qu les har quedarse con nosotros?

Qu ofrece Thinking People en la Gestin del Compromiso Organizacional?

Uno de los mejores predictores del Desempeo y de la contribucin del Capital
Humano en la empresa, es el Compromiso Organizacional. Thinking People ayuda a
las Organizaciones a detectar los factores que generan compromiso en los
empleados, a identificar el Compromiso actual de sus trabajadores y elaborar planes
de accin con las mejores prcticas para mantenerlo en unos casos e incrementarlo
en otros.
Aportamos un enfoque realista al considerar la Gestin del Compromiso como un
valor intangible cuyos efectos repercuten directamente en los principales valores
tangibles de la Empresa: la productividad, desempeo, absentismo, rotacin.

Nuestras principales reas de intervencin son:

Medida del Nivel de Compromiso de los Empleados

Con pocas herramientas en el

mercado y tomando como referencia
los modelos actuales de Gestin del
Compromiso, hemos desarrollado una
herramienta y metodologa que permite
evaluar el grado actual del compromiso
de los trabajadores para con la
Empresa, identifica las posibles
barreras al Compromiso que en la
Empresa puedan existir y evala las
buenas prcticas ya implantadas en la
Empresa, considerando las diferencias
existentes entre los distintos tipos
profesionales.
Radiografa del Compromiso en su Empresa

El Compromiso del Empleado no se

limita a la satisfaccin individual con el
trabajo, tiene un vnculo con el
Desempeo organizativo, constituyendo
su caracterstica diferencial. Lavoluntad
de permanencia de un Empleado en la
Empresa
y
el esfuerzo
discrecional (dar un poco ms) que
est dispuesto a hacer, depende de la
percepcin que tiene acerca de lo que
recibe en su trabajo. Gestionar el
Compromiso significa implantar acciones
y herramientas tiles con la intencin de
conseguir una fuerza laboral con un alto
grado de rendimiento y de compromiso
con el proyecto de Empresa.
Estrategias de Intervencin: implantacin de buenas prcticas en la Gestin del
Compromiso
Ofrecemos una Consultora especializada en el desarrollo de Acciones Integradas
orientadas a crear un Contexto Organizativo que optimice y garantice de manera
continua, la implicacin de todos los Recursos Humanos con el propsito y las
prioridades de la Empresa:
a
Elaboracin de Manuales y Sistemas de Acogida que facilitan la
integracin de los nuevos trabajadores a la Empresa, presentan la
Identidad Corporativa y el sistema de Valores de la Organizacin,
permiten al trabajador conocer las tareas y las expectativas en se
desempeo, agilizando su adaptacin y productividad en el puesto
de trabajo y refuerzan una impresin favorable de la Empresa.
Diseo de Sistemas de Compensacin y Beneficios.
Creacin e implantacin de sistemas de retribucin
diseados para generar compromiso, polticas
retributivas que apoyan las estrategias de negocio, que
orienten a los equipos hacia su logro y que
comprometan a los equipos con la permanencia en el

proyecto empresarial.
Creacin de Sistemas de Valoracin y Gestin del
Desempeo que integran objetivos, valores del negocio y
consecucin de resultados, asegurando objetividad en el
reconocimiento segn la contribucin y compromiso de las
personas en la organizacin. Hoy en da el caf para
todos ya no sirve.

Desarrollo
de Programas
del
Liderazgo requerido para la eficaz gestin de los
Planes de Accin implantados.

Asistencia Tcnica y Formacin individualizada al equipo de Recursos Humanos

para la Implantacin y Gestin del Compromiso Organizacional de manera
permanente.

Fuente: http://empresariados.com/como-mejorar-la-relacion-entre-el-jefe-y-lossubordinados/

La relacin entre el jefe y los subordinados es muy importante porque de

la fluidez de este tipo de vnculo tambin surge un buen clima laboral.
Para que exista una buena relacin entre el jefe y los empleados es
necesario que no haya ni mucha distancia interpersonal, ni demasiada
cercana, es decir, tiene que existir la distancia justa comprendiendo que
el
jefe
no
es
un
amigo.

Empata por ambas partes

Para que exista una buena relacin entre el jefe y los empleados es
importante que exista una buena empata por ambas partes para que
cada uno pueda entender el punto de vista del otro. Para reforzar la
empata hay que recordar que tanto jefes como empleados tienen el
mismo objetivo en la empresa: que el negocio funcione bien.

Adems, los empleados tambin deben recordar que los jefes tambin
son trabajadores aunque su posicin en la empresa sea distinta.

Mandar y obedecer
El cumplimiento de un rol ayuda a tener una buena organizacin en el
sistema general de la empresa. La funcin principal del jefe es mandar,
no de una forma desptica sino respetuosa y asertiva. Del mismo modo,
el papel del empleado es obedecer teniendo claro su sentido del deber.
Cuando jefes y empleados respetan sus roles tambin existe un mejor
trabajo en equipo.
El buen jefe es aquel que utiliza preguntas abiertas y no cerradas.
Promueve el dilogo a travs de mensajes simples, breves y directos. La
funcin del jefe y el empleado es complementaria, es decir, ambos se
enriquecen mutuamente a travs del dilogo y la primera beneficiada de
esta buena comunicacin es la empresa. Para finalizar, conviene que sea
la persona la que humanice su puesto y no al revs.
Fuente: http://empresariados.com/tres-consejos-de-comunicacion-asertivapara-jefes/

Tres consejos de comunicacin

asertiva para jefes
Una empresa no solo gestiona la economa material de los gastos e
ingresos de un negocio sino que tambin, un jefe gestiona la economa
de la motivacin en su equipo de trabajo. Y aunque el nivel de motivacin
de un profesional en su puesto de trabajo tiene mucho que ver con las
condiciones de dicho empleo, lo cierto es que un porcentaje muy alto del
nivel de motivacin en la empresa est vinculado con la
comunicacin que el jefe pone en prctica en su da a da en la oficina.
Existen tres consejos de comunicacin asertiva que los jefes pueden
poner
en
prctica
en
la
empresa.

Realizar las crticas en privado

Cuando un empleado recibe una crtica en pblico puede sentirse
ridiculizado, infravalorado o humillado por su jefe delante de sus
compaeros de trabajo. Por el contrario, desde el punto de vista de la
empata es mucho ms constructivo mantener esta conversacin con el
empleado en el despacho y explicarle los puntos de vista concretos de
forma privada.

Ofrecer los elogios en pblico

Por el contrario, un elogio en pblico no solo resulta mucho ms
agradable para aquel profesional que se siente reforzado delante de sus
compaeros, sino que tambin puede ser un antdoto para que los
dems miembros de la empresa, se impliquen ms en su trabajo. Uno de
los aspectos que ms admiran los empleados es tener un jefe que sabe
reconocer el trabajo bien hecho.

Pedir disculpas
Otra actitud que tambin puede ayudar a gestionar la economa de
la motivacin en la empresa es que el jefe tenga la humildad para
disculparse ante un empleado por una razn concreta. Los jefes tambin
tienen das malos, y en ocasiones, descargan su frustracin ante una
causa poco objetiva. En ese caso, pedir disculpas y reconocer un error
hace a un jefe ms humano todava.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/el-poder-en-las-organizaciones/

El poder en las organizaciones

Adolfo Cruz Hernndez
Liderazgo
En el siguiente artculo se describe la importancia del poder en las
organizaciones contemporneas y de qu manera puede afectar el
camino de las mismas, partiendo desde diferentes conceptos de poder y
algunas caractersticas que nos llevarn a entenderlo. Se abordan
los diferentes tipos de poderdependiendo del tipo de liderazgo o

direccin que abordan las personas y las repercusiones que este tiene
directamente en el personal.
Se detalla el poder como una habilidad principal de los gerentes y los
beneficios de su adecuada utilizacin, tambin se abordan los 4
modelos fundamentales utilizados para analizar el poder en las
empresas y se describe la relacin entre los conceptos de poder,
autoridad y jerarqua.

El poder en las organizaciones

Todas las empresas persiguen objetivos, metas y tienen
planes que cumplir, para ello es necesario que utilicen un
sistema de coordinacin y control basado en el poder y la
autoridad que representa cada puesto de la compaa.
Dentro de la organizacin se presentan diferentes
situaciones que necesitan delcontrol y regulacin del
comportamiento de los individuos dentro de la misma.
Pero qu tipo de control basado en el poder se debe
implementar? , Cmo se debe conducir dentro de la
organizacin? y cmo hacer para que el control sea en
beneficio de los planes organizacionales y no se caiga en
el abuso de este.
Empezaremos por definir el trmino poder.
Segn Max Weberes la probabilidad de imponer la
propia voluntad dentro de una relacin social, an contra

toda resistencia, y cualquiera sea el fundamento de esa

probabilidad.
Segn Parsons, el concepto de poder se usa para
referirse a la capacidad de una persona o grupo, para
imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros.
Conceptos generales conciben la palabra poder como: La
facultad para hacer algo, la capacidad de provocar ciertos
efectos, el estar capacitado, reunir las condiciones, para
hacer lo que decimos etc.
Desde el punto de vista de poder dentro de la
organizacin podemos hacer referencia a las palabras
de Henry Mintzberg quien concibe el poder como la
capacidad de influir sobre el comportamiento de los
agentes en la organizacin.
Algunas caractersticas para el entendimiento del poder
son:
El poder es concebido como la base del liderazgo: Es la
manera que tiene un lder para ejercer su influencia en los
dems.
El poder no es lo mismo que la autoridad: La autoridad la
delega el puesto de un nivel superior.
El poder es ganado y obtenido por los lderes en base a
su personalidad, actividad y las situaciones en las que

opera.
El poder difiere tambin en funcin de su extensin, es
decir, del nmero de personas o grupos sobre los que se
ejerce.
El rango del poder, hace referencia al rango de
respuesta d B sobre la que A ejerce poder.
Las bases y tipos de poder
Las bases del poder segn Lawles son 3 elementos
importantes a considerar:
1. Los recursos.
2. La dependencia.
3. Las alternativas.
Los recursos: Son todos aquellos objetos o eventos que
resultan tiles o valiosos para un sujeto o un grupo. En
medida del control que se tenga de estos recursos se
constituir las bases del poder.
La dependencia: El valor del poder de los recursos solo
est garantizado si el sujeto o grupo que aspira a
conseguirlos tiene tambin una elevada dependencia de
ellos y no tiene otras alternativas disponibles.
Las alternativas: La existencia de soluciones alternativas
disminuir la dependencia de los recursos controlados.

Tipos de poder
El poder dentro de las organizaciones y llevado a cabo
dependiendo el tipo de direccin de la misma se puede
clasificar en 5 tipos.
1.- Poder de premio.- Los gerentes poseen este tipo de
poder cuando los subordinados los consideran capaces
de proporcionarles algo que satisface un deseo personal.
Si se complace al jefe los beneficios pueden ser:
incrementos salariales, promociones, y otras formas de
ingresos psicolgicos intangibles como los sentimientos
de orgullo, de apoyo y pertenencia. En estos casos el jefe
tiene poder de premios.
2.-Poder coercitivo.- El gerente, a quien se considera
autorizado para infligir castigo que puede bloquear la
satisfaccin de una necesidad, tiene esta clase de poder.
La capacidad de asignar tareas molestas, bloquear las
promociones y otros beneficios, avergonzar y hostilizar en
otra forma a los subordinados constituye una modalidad
del poder de ejercer coaccin.
3.-Poder legtimo.- En este caso a los gerentes se les
considera con el derecho de ejercer la autoridad porque
esta es propia de su posicin y muestran cierta diferencia
que puede denominarse poder legtimo.

Mary Parker Follett seal que los gerentes deben

aumentar su influencia y no causarn resentimiento ni
oposicin, si limitan sus directrices a los subordinados en
cosas relacionadas lgicamente con la realizacin del
trabajo. A esto le llamo obedecer la ley de la situacin.
4.-Poder de referente.- En este poder se presentan los
gerentes cuyos subordinados se identifican con ellos o los
imitan poseen lo que se llama poder referente. Los
ejecutivos cuya conducta muestra competencia, equidad,
honradez, y otras virtudes pueden ser modelos de
papeles para sus subalternos. Cuando los gerentes son
atractivos en esta forma, modelan cualidades con las
cuales los subalternos desean identificarse. Se convierten
en una clase de estndar a partir del cual estos ltimos
pueden medir su propio desarrollo.
5.-Poder de experto.- Los directivos cuyos subordinados
los ven como personas con conocimientos que puedan
ayudarles a satisfacer sus necesidades, poseen esta
clase de poder. Cuando los subordinados piensan que su
superior cuenta con informacin y habilidad para mejorar
la eficiencia de los subalternos y su crecimiento, aumenta
la propensin a aceptar las instrucciones que reflejan
dicha peripecia. (Hampton, 1989).

Un buen lder o directivo debe combinar de manera

interactiva los diferentes tipos de poder dependiendo de la
situacin a la que se someta.
Cada uno de los tipos de poder presenta diferentes
repercusiones sobre el rendimiento y satisfaccin de los
empleados.
1. El poder del experto es la base ms fuerte y
consistentemente relacionada con un desempeo eficaz.
2. El poder referente tiende a estar positivamente
relacionado con diferencias en el desempeo y no logra
incrementarlo por encima de sus niveles medios o
aceptables.
3. El poder legtimo no parece estar relacionado con
diferencias en el desempeo y no logra incrementarlo por
encima de sus niveles medios o aceptables.
4. El empleo del poder coercitivo tiene una relacin
inversa significativa con el desempeo.
5. Los poderes de referente, legtimo y el experto,
producen un acatamiento externo e interno por parte de
los subordinados, mientras que el poder basado en las
recompensas o en los castigos solo produce acatamiento
externo.

El poder puede ser en beneficio en contra de la

organizacin dependiendo la situacin y el fin con el que
sea realizado. McClelland identific dos caras al poder
la positiva y la negativa:
1. La cara negativa. Se caracteriza por una necesidad
primitiva no socializada de ejercer un dominio sobre otros.
Busca el dominio y control de los dems.
2. La cara positiva. Pretende permitir que los dems
alcancen sus propias metas al igual que la persona que
tiene el poder. Busca delegar el poder en el yo y los otros.
El poder como una habilidad de los gerentes
Ganar poder e influencia es una de las 4 habilidades
interpersonales principales que deben desarrollar los que
dirigen. Whetten y Cameron.
Cuando esta habilidad es desarrollada se obtienen
mltiples beneficios entre los cuales se destacan:
Mejorar el poder personal y posicional.
Utilizar la influencia para estimular un trabajo
excepcional.
Neutralizar los intentos de utilizar mtodos de influencia
inapropiados.
Mejorar el comportamiento y resultados de otros.

El poder es un elemento primordial en el papel de los

gerentes y una herramienta que los puede beneficiar o de
lo contrario afectar en el desempeo de sus
subordinados. Rosabeth Moss Kanter revel que los
subordinados tienen tendencia a sentir que gozan de un
estatus superior y una moral ms elevada en la
organizacin cuando perciben que su jefe tiene una
influencia considerable. Cuando perciben lo contrario, se
debilita la efectividad y la moral de trabajo.
Algunos beneficios identificados por Moss Kanter que
tienen que ver con la influencia en el poder de los
gerentes son:
Intercede favorablemente en beneficio de otros que
estn en problemas en la organizacin.
Consiguen una ubicacin deseable para subordinados
talentosos.
Obtienen aprobacin de partidas de gastos que rebasen
el presupuesto.
Consiguen acceso rpido a los niveles superiores de
decisin.
Logran incorporar temas de su inters en agendas de
reuniones importantes.
Mantienen contacto regular y frecuente con el nivel
superior de los que deciden.

 Consiguen con anticipacin informacin sobre cambios

en polticas y decisiones.
Modelos para analizar el poder
Para el anlisis del poder dentro de una organizacin
existen 4 modelos fundamentales propuestos por Judith
Gordon que se describirn a continuacin.
1.- Poder y dependencia.
Este modelo concibe el poder, como expresin de la
dependencia entre las personas es decir; Si A tiene algo
de lo que depende B, entonces tiene poder sobre este
ltimo.
2.- El poder como factor de intercambio.
En este modelo se considera que el poder es ms bien
una propiedad general de una relacin social y no un
mecanismo de defensa contra la dependencia. Lo
considera como un proceso de intercambio, en el cual, la
persona que domina algunos servicios que necesitan
otros, los intercambia por el cumplimiento (obtencin) de
lo que necesitan. Las personas o grupos desarrollan una
red de intercambios sociales que les ayuda a negociar la
asignacin de recursos valiosos.

3.- El poder como una necesidad individual o rasgo de la

personalidad.
Considera el poder como una preferencia de algunas
personas por ejercer influencia y control sobre otras. La
personalidad de cada cual influye sobre la forma en que la
persona ejerce el poder y la influencia.
4.- El poder como recurso compartido. (Empowerment)
Un modelo como el empowerment, afirma que las
personas y organizaciones pueden adquirir ms poder si
lo comparten con otros. Los trabajadores que han recibido
ms poder (preparacin y autoridad), se sienten ms
comprometidos, tienen mayor satisfaccin en su trabajo y
es ms probable que apoyen las metas organizacionales.
Poder, autoridad y jerarqua.
Autoridad
Segn Hampton en su libro Administracin la autoridad
se puede concebir desde 2 perspectivas, el concepto
clsico el cual se refiere al derecho de dirigir las
actividades de otros. Los gerentes, en virtud de su
posicin y responsabilidad, reciben el derecho de dirigir
las actividades laborales de sus subordinados.

El segundo concepto de autoridad tambin llamado

concepto de aceptacin, designa las decisiones tomadas
por los empleados para cumplir las instrucciones dadas
por los gerentes. Los que desempean papeles de
subordinados imparten la autoridad a las directrices de los
superiores si optan por obedecerlas.
Jerarqua de autoridad
Dentro de la tarea coordinar las organizaciones los
gerentes emplean un sistema de autoridad, para esto se
establece una jerarqua dentro de la organizacin, con
ello se pretende establecer una clasificacin que ordene
qu puestos realizan determinadas actividades y qu
relaciones de subordinacin habrn de existir.
El objetivo de la jerarqua de autoridad es canalizar la
direccin de las actividades e interacciones de los
empleados, esta junto con la coordinacin, cumple una
funcin de control y por tanto impone responsabilidades
del individuo ante aquellos que poseen autoridad.
La jerarqua de autoridad tiene 2 caractersticas
bsicas.
La asimetra y la transitividad.

La asimetra significa que si la organizacin establece que

A tiene autoridad sobre B, este no tiene sobre A.
La transitividad significa que si A tiene autoridad sobre B y
B tiene sobre C y D, A tiene sobre C y D.

La jerarqua de autoridad se disea

considerando 3 aspectos fundamentales:
1. Cadena de mando.
2. Unidad de mando.
3. Tramo de control
Cadena de Mando
La cadena de mando es un conjunto interconectado e
indivisible de relaciones de subordinacin que abarcan
desde la parte superior de una organizacin hasta sus
niveles ms bajos. Cada nivel de la estructura, desde el
ms bajo hasta el ms alto, es responsable ante un
superior. Al hacer que cada individuo sea responsable
ante algn superior, la cadena de mando opera para
juzgar el desempeo de todos conforme a las

expectativas de un superior. El efecto de ello es lograr la

coordinacin entre niveles.

Unidad de mando
La unidad de mando est fundamentada en que cada
subordinado es responsable ante un solo superior. Si a un
subordinado se le exige obedecer a dos ms a la vez se
encontrar con rdenes e instrucciones contradictorias y
por ello tal vez no cumpla con ellas en forma satisfactoria
y hasta puede sentir una fuerte tensin.
Tramo de control
El tramo de control es la cantidad de subordinados que un
administrador puede dirigir en forma eficaz y eficiente.
Cuando se menciona eficaz se refiere al logro de las
metas o hacer lo que se tiene que hacer y eficiente a la
optimizacin de los recursos y hacer las cosas bien.
Existe un lmite en cuanto al nmero de personas que un
administrador puede supervisar sin embargo este lmite
vara segn diferentes situaciones.

Existen 2 tipos de tramo de control:

1.- Tramo de control estrecho: En el cual las personas con
las que se interacta estn muy dispersas incluso en
diferentes localidades geogrficas, el trabajo de estas es
muy complejo y se requiere de mucha supervisin surgen
muchos problemas en los que se necesita una supervisin
muy cercana.
2.- Tramo de control amplio: En el cual la gente est muy
cerca quizs todos dentro de la misma rea, el trabajo es
de rutina y sencillo, la supervisin es poca pues los
trabajadores estn capacitados para realizar su trabajo.
El tipo de tramo de control ms indicado segn Henry
Fayol (1951) es un tramo de control pequeo, cualquiera
que sea su posicin, un hombre solo tiene que mandar un
nmero pequeo de subalternos directos por lo general
menos de 6 con excepcin de un capataz, quien teniendo
a su cargo una operacin muy simple, manda
directamente a 20 30 hombres.
A medida que un directivo ascienda por la estructura
organizacional, tendr que enfrentarse a una mayor
complejidad, variedad y mala estructuracin de los
problemas, por lo que estos tendrn que contar con un
tramo de control pequeo con respecto de los del nivel de

mandos medios y asimismo estos ejecutivos requerirn un

alcance ms corto con respecto de los subsiguientes en
los niveles jerrquicos. (Coulter, 2000 Sexta Edicin).
Bibliografa
Libros:
Coulter, R. S. (2000 Sexta Edicin). Administracin. En R.
&. Coulter, Administracin. Mxico D.F.: Prentice Hall.
Daft, R. L. (2004). Administracion Sexta Ed. Mxico:
Thomson.
Hampton, D. R. (1989). Administracin. En D. R.
Hampton, Administracin (pgs. 46-52). Mexico D.F.:
McGraw-Hill.asp
Stoner, J. A., Freeman, R. E., & Gilbert, D. R. (1996).
Administracin 6ta. Edicin. Mxico: Prentice Hall.
Virtual:
Wikipedia. (09 de 2009). Wikipedia. Recuperado el 2009,
de Wikipedia.
Aja, M. (2007). Mail x Mail.com . Recuperado el 2009, de
http://www.mailxmail.com/curso-sociologia-juridicapoder/concepto-poder
Ergonomista, E. (2006). El Ergonomista .com. Obtenido
de http://www.elergonomista.com/15en24.html
Jimnez, D. A. (2006). Monografias. Recuperado el 2009,

de http://www.monografias.com/trabajos61/poderinfluencia-organizaciones/poder-influenciaorganizaciones3.shtml
Linares, C. E. (2008). Scribd.com. Recuperado el 2009,
de http://www.scribd.com/doc/7386692/NivelesOrganizacionales-y-Tramos-de-Control.