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Professeur: Benchekroun Bouchra

Dcrire les caractristiques des dcisions


stratgiques et dfinir ce que lon entend par
stratgie et management stratgique.
Expliquer en quoi les priorits stratgiques
diffrent selon que lon se place au niveau de
la direction gnrale, au niveau de chaque
domaine dactivit ou au niveau oprationnel.
Comprendre le vocabulaire de la stratgie.

Faire du management stratgique constitue


un vritable dfi. Il faut en effet tre capable
dapprhender les problmes complexes
auxquels les organisations sont confrontes
dans leur dveloppement long terme, tout
en sinscrivant dans leur fonctionnement
quotidien et dans leur ralit effective.

Pourquoi les problmes auxquels une


entreprise devrait faire face peuvent-ils tre
qualifis de stratgiques ? Quels types de
dcisions sont stratgiques et quest-ce qui les
distingue des autres dcisions au sein des
entreprises ?

Les dcisions stratgiques concernent les


orientations long terme dune organisation
Les dcisions stratgiques concernent le
primtre dactivit dune organisation : une
organisation doit-elle se concentrer sur un
domaine dactivit ou doit-elle en avoir
plusieurs ?

Les dcisions stratgiques ont gnralement


pour but lobtention dun avantage
concurrentiel:
la prennit de lavantage concurrentiel
repose sur deux conditions fondamentales.
Tout dabord, il sagit de crer un surcrot de
valeur pour les clients, cest--dire leur
proposer une offre pour laquelle ils seront
disposs payer un prix suprieur aux cots

Deuximement, ce systme de cration de


valeur doit tre difficilement imitable par les
concurrents, sans quoi il ne saurait procurer un
avantage durable, donc stratgique. Si une
entreprise a la mme stratgie que ses
concurrents, elle na pas de stratgie.

On peut considrer que la stratgie est


dduite de lenvironnement concurrentiel dans
lequel lorganisation volue. Cette adaptation
aux conditions environnementales peut
ncessiter lacquisition ou la modification de
certaines ressources : matrise de nouvelles
technologies, construction dun nouveau
rseau de partenaires, rallocation de
capacit de production, etc.

on peut galement considrer que la


stratgie est construite partir des ressources
et des comptences de lorganisation. Dans
cette optique, la stratgie consiste non pas
sadapter au march tel quil est, mais au
contraire exploiter la capacit stratgique
de lorganisation afin de construire de
nouvelles conditions de succs, voire
dvelopper de nouveaux marchs

la stratgie implique ncessairement une


allocation de ressources : ressources
financires, humaines, physiques,
technologiques, commerciales ou
relationnelles

La stratgie dune organisation est influence


non seulement par les forces de son
environnement et par sa capacit
stratgique, mais galement par les attentes
des acteurs susceptibles dexercer un pouvoir
sur elle.

Au total, si lon peut fondamentalement


caractriser la stratgie comme lorientation
long terme dune organisation , les
lments que nous avons prsents
permettent de proposer une dfinition plus
complte :

Avec pour objectifs la rponse aux attentes


des parties prenantes, lobtention dun
avantage concurrentiel et la cration de
valeur pour les clients, la stratgie consiste
en une allocation de ressources qui engage
lorganisation dans le long terme en
configurant son primtre dactivit.

Les dcisions stratgiques prsentent donc


les caractristiques suivantes:
Elles sont complexes par nature
Elles sont labores en situation
dincertitude
Elles affectent les dcisions oprationnelles
Elles requirent une approche globale
(interne et externe lorganisation)
Elles impliquent dimportants changements

La stratgie intervient plusieurs niveaux


dans une organisation
Le premier niveau, celui de la stratgie
dentreprise, concerne le dessein et le
primtre de lorganisation dans sa globalit
et la manire dont elle ajoute de la valeur
ses diffrentes activits

Cela inclut les choix de couverture


gographique, de diversit de loffre de
produits et services et la manire dont les
ressources sont alloues entre les activits.
Gnralement, la stratgie dentreprise
prend en compte les attentes des
propritaires, cest--dire les actionnaires,
ltat ou les marchs boursiers.

Le deuxime niveau est celui des stratgies


par domaine dactivit, qui consistent
identifier les facteurs cls de succs sur un
march particulier. Cela revient gnralement
dfinir comment un avantage peut tre
obtenu par rapport aux concurrents et quels
nouveaux marchs peuvent tre identifis ou
construits.

Ces diffrentes orientations doivent rpondre


aux attentes du march tout en remplissant
les objectifs gnraux de lorganisation,
comme la rentabilit long terme ou la
croissance des parts de march. Alors que la
stratgie dentreprise implique des choix qui
engagent lorganisation dans sa globalit, ces
dcisions sont pertinentes au niveau dun
domaine dactivit stratgique.

Un domaine d'activits stratgiques est un


sous-ensemble d'activits d'une entreprise
qui ont des facteurs cls de succs
semblables et qui partagent des ressources
et des savoir-faire.

Un facteur cl de succs dans une activit


est "ce qu'il faut savoir faire pour russir sur
un march".
C'est en gnral : - un lment de l'offre qui
a une valeur pour le client - et ou / un
savoir-faire particulier - et / ou un avantage
de cot dans la chane conceptionproduction-distribution du produit /
service.

Le troisime niveau de stratgie se situe la


base de lorganisation. Cest l que sont
labores les stratgies oprationnelles qui
dterminent comment les diffrentes
composantes de lorganisation (ressources,
processus, savoir-faire des individus)
dploient effectivement les stratgies
dfinies au niveau global et au niveau des
DAS.

La cohrence entre les dcisions


oprationnelles et la stratgie constitue donc
un point dterminant

Il existe galement une grande varit de


termes utiliss en rapport avec la stratgie et
il est certainement utile de clarifier certains
dentre eux.
Ces termes ne sont pas utiliss dans toutes
les organisations ni dans tous les livres de
stratgie. Qui plus est, les missions, les buts,
les objectifs, les stratgies, etc., peuvent
quelquefois tre clairement explicits et
dautres fois rester implicites.

Les socits performantes, quelles soient


grandes ou petites, ont souvent les mmes
caractristiques qui expliquent leur russite.
Tout dabord, elles connaissent parfaitement
leur mtier et leurs comptences- cls.
Ensuite, leurs employs partagent des valeurs
communes et profondes. Enfin, elles savent
o elles vont.

le projet dentreprise est avant tout le projet


de lentrepreneur. Il peut, certes, voluer avec
le temps, mais un vrai projet dentreprise est
dfini par le crateur mme de lentreprise

il se dcline sous langle conomique, social,


environnemental et humain. Le projet
dentreprise est une courte dclaration
(statement en anglais) des buts de lentreprise

Il sert informer et mobiliser les


collaborateurs et les investisseurs autour des
ambitions essentielles de lentreprise. Dans le
projet dentreprise, on inclut, en principe, la
mission, la vision et les valeurs de lentreprise,
le secteur sur lequel elle veut oprer, ses
clients primaires, les responsabilits vis--vis
de ces clients et les principaux objectifs
ncessaires laccomplissement de la
mission.

le projet dentreprise de Microsoft est :


Permettre aux individus et aux
organisations, dans le monde entier, dexploiter
pleinement leur potentiel
Pour Google, cest :
Organiser linformation mondiale et la
rendre accessible et utile tous

Cest loccasion pour lentreprise de dfinir sa


vision stratgique long terme: son avenir,
ses domaines dactivits stratgiques ,ses
valeurs et son positionnement, sa vocation
Cest en quelque sorte une charte qui permet
de vhiculer en interne la culture de
lentreprise

Nous pouvons dfinir la mission de


lentreprise comme la raison dtre de
lentreprise dans laccomplissement dune
tche au sein de son environnement
Elle doit donner du sens lensemble des
dcisions qui sont prises

Dfinir la mission de lentreprise consiste ainsi


:
Orienter la politique gnrale de lentreprise
Guider la recherche dinnovations
Fdrer les collaborateurs de lentreprise
Motiver les acteurs externes et internes

La mission de lentreprise est une rponse


trois questions fondamentales:
quoi sert lentreprise?
Quel type de besoin satisfait-elle et quel
service rend-elle?
Quel monde veut-elle pour demain?

Les critres prendre en compte:


Lhistoire de lentreprise:
les racines fondent le sentiment
dappartenance contribuent la culture de
lentreprise, date de cration, les tournants
majeurs

Le domaine dactivit de lentreprise:


sur quel march ou secteur est actuellement
lentreprise?
quel march ou secteur souhaite-t-on pour
lentreprise?
quel march ou secteur ne veut-on pas pour
lentreprise?

Ses enjeux, ses objectifs et ses contraintes:


les objectifs gnraux de lentreprise, survie
prennit, croissance, rentabilit
ses contraintes de temps, de taille, de moyens
ses valeurs thiques et morales vis--vis des
clients et des partenaires externes

Ses choix stratgiques


caractriser lambition globale de lentreprise:
rester leader ou le devenir, passer de
concurrent n:3 n:2,conserver une stratgie
de suiveur

La mission, pour bien inspirer et orienter la


stratgie globale qui en dcoulera, doit, si
possible, tre :
prcise ( tre leader grce la qualit des
produits , cest une mission floue et
inconsistante) ;
spcifique, cest--dire diffrente et
distinctive des autres acteurs (la plomberie
domicile) ;

oriente vers le march, afin didentifier


lespace concurrentiel (la micro-informatique
dentreprise) ;
expressive du savoir-faire et des activits de
la firme ;
claire sur les produits et services offerts ;
claire sur les zones gographiques vises

Dfinir une mission, cest rpondre aux


questions suivantes : quel est notre mtier ?
Quels sont nos clients ? Que leur apportonsnous ? Que deviendra notre mtier ? Que
devrait-il tre ?

Ainsi Amazon a-t-elle chang de mission en


passant de la plus grande librairie en ligne au
monde la plus grande boutique en ligne
au monde ; do la vente sur ses sites de
produits mnagers, doutils, etc

Le site Internet de ventes aux enchres eBay


a pour mission : Nous aidons les gens
vendre pratiquement tout ce qui existe. Nous
continuons amliorer les expriences de
vente et dachat en ligne de chacun :
collectionneurs, agents commerciaux, PME,
chercheurs dun article prcis, chasseurs de
bonnes affaires, vendeurs ponctuels et surfeurs
sur Internet sans but prcis.

Toute la vie est dans le verbe voir ,


affirmait Pierre Teilhard de Chardin.

La vision ou lintention stratgique est ltat


futur souhait pour lorganisation,ce que lon
veut quelle devienne. Cest laspiration vers
laquelle le stratge le plus souvent le
dirigeant cherche focaliser lattention et
lnergie des membres de lorganisation.

La vision dApple est de changer le monde


par la technologie

Il est parfois difficile de savoir sil faut fixer la


vision avant la mission. En gnral, pour les
nouvelles entreprises, la vision doit guider la
mission puis la stratgie. Mais, pour les firmes
tablies qui ont dj une mission, celle-ci va
orienter la vision et la stratgie

On peut prciser, dans un projet


dentreprise, le mtier de lentreprise,
cest--dire son savoir-faire
Un mtier peut se dfinir par les
technologies, les besoins satisfaits, le type
de clientle vise ou les circuits de
distribution

IBM, par exemple, se dfinit comme un


constructeur de rseaux .
une chane de tlvision devient une
entreprise de loisirs
Un fabricant de cosmtiques se dfinit
comme une entreprise de produits de
beaut et de bien-tre

Les comptences-cls sont le tronc de larbre,


tandis que les produits ou les services sont les
branches. Pour quune comptence devienne
cl , elle doit contribuer lamlioration
durable du bnfice peru par les clients et
tre difficilement imitable.

La comptence-cl permet la firme de


remplir la mission quelle sest assigne sur
son march de rfrence.
les comptences- cls, par essence, ne
doivent jamais tre sous-traites. Car une
comptence-cl, peu copiable, pourra
sutiliser sur plusieurs produits, services ou
activits.

Les avantages concurrentiels sont des


comptences meilleures que celles des
concurrents
Pour Microsoft, le principal avantage repose
sur les accords avec les fabricants, supriorit
qui se fonde sur une standardisation de ses
logiciels, leur compatibilit, ltendue de la
gamme et les services du support.

Les valeurs dune entreprise sont lensemble


des croyances et des principes qui guident ses
actes et ses activits. Les entreprises
performantes cherchent les prserver au fil
du temps.

La culture regroupe les normes, expriences


et coutumes qui caractrisent une firme et
rassemblent ses employs.
ltymologie de valeur vient du latin valor, qui
signifie force . En effet, les valeurs sont
source de force, car elles donnent aux
collaborateurs le pouvoir dagir.
Des valeurs clairement dfinies peuvent faire
gagner du temps en cas de crise.

Les objectifs gnraux (corporate objectives


en anglais) sont les finalits gnrales que la
socit sest fixes plus ou moins long
terme

la rentabilit, qui se quantifie par divers


indicateurs : niveau de profit en pourcentage
du chiffre daffaires, bnfice en valeur
absolue, retour sur investissements, marges
brutes, valorisation du capital, etc ;
la position sur le march, que lon calcule en
parts de march, rang (leader ou challenger)
ou chiffre daffaires.

Parfois, les objectifs gnraux sont plus


qualitatifs : la scurit, la puissance,
lindpendance, la prennit du business
familial.

Le concept de stratgie a dj t dfini. Il


sagit de lorientation long terme dune
organisation. On lexprime quelques fois au
travers de dclarations assez gnrales sur la
direction que lorganisation doit prendre et le
type daction quelle doit raliser afin
datteindre ses objectifs, par exemple en
termes de nouveaux marchs, de nouveaux
produits ou services ou de nouveaux modes
opratoires.

La stratgie est l'ensemble des dcisions et


actions de l'entreprise relatives au choix des
moyens et des ressources en vue d'atteindre
un objectif sur le long terme.

Un objectif atteindre sur le long terme En gnral


quantifi, horizon temporel dtermin
Qui sinscrit dans le cadre de la MISSION de
lentreprise
Et qui prend en compte les intrts des parties
prenantes :
o Dirigeants
o Actionnaires
o Institutions financires
o Salaris
o Clients, fournisseurs
o Membres de la collectivit

Des dcisions et des actions :


- O allons-nous nous battre ?
Dfinir le primtre dactivits
- Avec quelles armes ?
Dfinir lavantage concurrentiel de
lentreprise
- Avec quelles ressources ? Sur quelles
comptences sappuyer ?
Dfinir ressources et comptences obtenir
et comment les obtenir

Par nature, le management stratgique


diffre des autres aspects de la gestion. Un
manager est le plus souvent accapar par des
problmes oprationnels, comme le maintien
de lefficience de la production, le
management de la force de vente, le contrle
de la performance financire ou
laccroissement du niveau de service

Ce pilotage oprationnel qui absorbe


lessentiel du temps des managers est
indispensable au dploiement effectif de la
stratgie ; mais ce nest pas du management
stratgique.

Le champ du management stratgique est


plus large que celui de nimporte laquelle des
activits oprationnelles. Il a pour objet la
gestion de la complexit provoque par des
situations ambigus et non routinires.

Il constitue donc un dfi majeur pour les managers,qui


sont plus habitus la gestion quotidienne des
ressources places sous leur contrle et qui pour la
plupart ont tendance, du fait de leur exprience et de leur
formation, aborder les problmes en fonction de leurs
propres comptences : les comptables se focalisent sur
les questions financires, les informaticiens sur les
systmes dinformation, les commerciaux sur la vente,
etc.

Bien entendu, chacun de ces aspects est


important, mais aucun ne suffit
apprhender lensemble des situations
auxquelles une organisation est confronte.
Le manager qui aspire dfinir ou du moins
influencer la stratgie doit tre capable de
prendre du recul afin de sortir de son cadre de
rfrence habituel.

Le management englobe l ensemble des


dimensions stratgiques et oprationnelles
de l entreprise
On distingue ainsi deux axes dans le
management d entreprise:

Le management stratgique qui concerne la


gestion du march en relation avec le
potentiel de l entreprise, approche qui
privilgie la relation
organisation/environnement

Le management oprationnel qui concerne la


gestion des processus propres l entreprise:
dfinition de la structure organisationnelle,
gestion de l information, dtermination des
procdures et animation du personnel. Il s
agit d une vision centre sur le
fonctionnement de l organisation

Le management stratgique consiste


dfinir et mettre en uvre les orientation
stratgiques de l entreprise. Les choix en
matire de produits, marchs, technologies
sont raliss en tenant compte des forces et
des faiblesses conomiques, sociales ,
politiques et organisationnelles

Le management stratgique inclut en fait trois


principales composantes qui constituent
larchitecture du prsent cours. Le management
stratgique comprend le diagnostic stratgique,
grce auquel on dtermine la position stratgique
de lorganisation, les choix stratgiques, qui
consistent formuler les options possibles et
slectionner lune dentre elle, et enfin le
dploiement stratgique, qui concerne la fois la
mise en uvre de la stratgie retenue et la
gestion des changements que ce choix impose.

La petite et moyenne entreprise


Lentreprise multinationale
Les producteurs de biens ou de services
La stratgie dans le secteur public
Les organisations but non lucratif

Faire du management stratgique implique la


capacit relever plusieurs dfis.
Tout dabord, il est ncessaire dviter la
drive stratgique. Deuximement, il convient
de comprendre limpact des problmes
contemporains qui affectent les organisations
un instant donn.

lheure actuelle, il sagit essentiellement de


la mondialisation, des technologies de
linformation, du rapprochement public /
priv et du management de la connaissance,
mais ces thmes seront invitablement
remplacs par dautres dans le futur

Le diagnostic stratgique

Pour poser un diagnostic stratgique,


lentreprise doit tout dabord effectuer une
segmentation de ses activits en domaines
dactivits stratgiques (DAS). Puis sur chacun
de ces domaines, elle va livrer une double
analyse :
Lanalyse externe qui vise prsenter une
vue complte du march et de lenvironnement ;
Lanalyse interne qui consiste analyser les
forces et les faiblesses de lentreprise compte

tenu des produits quelle propose et des


marchs sur lesquels elle a choisi de se
dvelopper.
Pour faciliter le diagnostic et apporter une
vision globale de la situation, lensemble des
rsultats seront runis dans une matrice
SWOT (EMOFF en franais).

Objectifs:
Dcrire les forces du macro-environnement
dune organisation en utilisant notamment le
modle PESTEL.
Utiliser le modle des 5(+1) forces de la
concurrence afin didentifier la dynamique
concurrentielle laquelle est confront un
domaine dactivit stratgique.
Identifier les facteurs cls de succs et utiliser
le modle SWOT

La strate environnementale la plus gnrale


est souvent appele le macro-environnement.
Il sagit des facteurs globaux qui dans une
plus ou moins large mesure ont un impact
sur pratiquement toutes les organisations.

Le modle PESTEL peut aider dterminer


quelles tendances politiques, conomiques,
sociologiques, technologiques, cologiques et
lgales peuvent affecter les organisations. partir
de ces facteurs globaux, il est possible
didentifier les tendances structurelles, cest-dire les caractristiques de lenvironnement
gnral qui peuvent diffrer dune zone
gographique lautre et ainsi favoriser
certaines organisations ou en dfavoriser
dautres.

Au sein de cet environnement gnral, la


strate suivante est constitue par ce que lon
appelle une industrie, cest--dire un ensemble
dorganisations proposant la mme offre de
biens ou de services

Lanalyse des 5(+1) forces de la concurrence et


le concept des cycles de comptition
permettent de comprendre lvolution de la
dynamique concurrentielle au sein dune
industrie, au travers de lidentification et de la
hirarchisation des facteurs cls de succs de
lenvironnement

La strate environnementale la plus proche de


lorganisation est celle des concurrents et des
marchs; Au sein de la plupart des industries,
on rencontre des organisations prsentant
des caractristiques distinctes qui leur
permettent de se concurrencer sur des bases
diffrentes

Le concept de groupes stratgiques consiste


tablir la cartographie des organisations
prsentes dans une industrie, rparties selon
les similarits et les divergences de leur
stratgie.
De la mme manire, les attentes des clients
ne sont pas les mmes. Pour les identifier, on
peut effectuer une segmentation de march

Tous ces concepts peuvent aider rpondre


des questions fondamentales : dans quelle
mesure lenvironnement est-il susceptible de
favoriser ou de handicaper la situation
concurrentielle et la performance de
lorganisation ? Quelles sont les menaces ou
opportunits qui peuvent apparatre dans le
futur ? Quels sont les facteurs cls de succs
matriser ?

Lanalyse PESTEL des influences


environnementales consiste rpertorier et
analyser les facteurs environnementaux qui
affectent les entreprises. Elle permet de
dpasser lhorizon du secteur pour mieux
prvoir son volution future.

limpact des influences gnrales du macro


environnement transparat dans
lenvironnement immdiat de lorganisation
au travers des volutions des forces
concurrentielles qui faonnent l industrie

Une industrie galement quelquefois


appele secteur dactivit peut tre dfinie
comme un groupe dorganisations
proposant la mme offre de biens ou de
services ou plus largement comme un
groupe dentreprises proposant des offres
troitement substituables .

Dun point de vue stratgique, quelle que soit


lindustrie, les managers doivent comprendre
quelles sont les forces concurrentielles
luvre . Celles-ci dterminent en effet
lattractivit du secteur considr et
conditionnent les leviers que les concurrents
seront susceptibles dutiliser.

Il est essentiel de souligner que les frontires


dune industrie peuvent voluer au cours du
temps, par exemple au travers de la
convergence dactivits autrefois spares
comme linformatique et llectronique
La convergence correspond la situation
dans laquelle des industries pralablement
distinctes commencent se chevaucher en
termes dactivits, de technologies, de
produits et de clients

Les frontires dune industrie peuvent


galement tre dtruites par des forces issues
du macro-environnement. Par exemple, la
vente sur Internet sattaque aux frontires
traditionnelles de la distribution en proposant
aux industriels de nouveaux canaux de
diffusion tels que les sites de commerce en
ligne ou les enchres
Quelles sont alors les forces qui
conditionnent la concurrence au sein dune
industrie?

La notion de concurrence est inhrente


celle de stratgie. Une organisation qui na
aucun concurrent na pas besoin de stratgie.
De mme, la pertinence dune stratgie ne se
juge jamais dans labsolu, mais en termes
relatifs. Or, les managers sont gnralement
obnubils par les concurrents immdiats,
alors que bien dautres forces peuvent
influencer la comptitivit dune organisation

Le modle des 5 forces de la concurrence ,


dfini par Michael Porter , consiste
identifier les fondements de la concurrence
dans une industrie

Il dcoule de ce postulat que la notion de


concurrence doit tre largie : sera considr
comme concurrent tout ce qui peut rduire la
capacit dune entreprise gnrer du profit
et plus largement tout ce qui peut empcher
une organisation de constituer un avantage
concurrentiel en limitant son degr de libert
stratgique

Porter a identifi cinq types dintervenants


qui ont cette capacit. La dtermination de la
structure concurrentielle dune industrie
passe donc par la mesure et la hirarchisation
de ces cinq forces de la concurrence chacune
pouvant capter une partie du profit gnr
globalement et dstabiliser ainsi lquilibre du
secteur son avantage
(voir schma)

Au premier rang de cette concurrence largie, on


compte bien entendu les concurrents au sens
classique du terme, cest--dire toutes les
organisations qui proposent des biens troitement
substituables ceux de lorganisation. Leur objectif
est bien daugmenter leur latitude stratgique afin
daccrotre leur propre avantage, ventuellement au
dtriment de celui de lorganisation par exemple en
accaparant des parts de march. Lintensit
concurrentielle constitue donc la premire force de la
concurrence.

Les clients et les distributeurs peuvent galement tre


considrs comme des concurrents, car leur objectif
est dobtenir par lexercice de leur pouvoir de
ngociation le maximum de biens ou de services
pour le prix le plus faible possible. Cela vient
ncessairement rduire le profit gnr par
lorganisation, sauf si elle est capable de rpercuter
ces baisses de prix sur ses fournisseurs ou si le rapport
de force est son avantage. Le pouvoir de ngociation
des clients et des distributeurs peut donc tre considr
comme la deuxime force de la concurrence.

De manire symtrique, les fournisseurs


utilisent leur propre pouvoir de ngociation
afin daccrotre leur profit, par exemple en
rduisant la qualit de leur offre ou en
augmentant leurs prix. Le pouvoir de
ngociation des fournisseurs est donc la
troisime force de la concurrence.

Le succs stratgique dune organisation et


en particulier sa capacit gnrer du profit
peut galement tre fortement altr par
lapparition de produits ou de services de
substitution, qui viennent concurrencer ou
rendre obsolte son offre. La menace des
substituts constitue ainsi la quatrime force.

Enfin, certaines organisations qui ne sont pas encore


prsentes dans lindustrie peuvent ventuellement
dcider dy intervenir. Lapparition de ces entrants
potentiels, qui peut provoquer des bouleversements
considrables comme une guerre de prix, une
rupture technologique ou une reconfiguration de la
distribution , entrane gnralement une
dstabilisation du secteur, qui se traduit par une
diminution brutale des rsultats des organisations
tablies. La menace des entrants potentiels est ainsi la
cinquime force de la concurrence.

Mme si Porter ne la pas incluse dans son


modle original, une sixime force a t
ajoute ultrieurement ce schma : le rle
de ltat. Par leur pouvoir de rglementation,
de subvention ou de taxation, les pouvoirs
publics sont en effet capables de rduire ou
daccrotre lavantage concurrentiel des
organisations

Lanalyse SWOT rsume les conclusions


essentielles de lanalyse de lenvironnement
(prsente dans ce chapitre) et de lanalyse de
la capacit stratgique de lorganisation
(introduite dans le chapitre suivant). La
dnomination SWOT est lacronyme de
strengths, weaknesses, opportunities, threats,
soit forces, faiblesses (de lorganisation),
opportunits et menaces (de lenvironnement).

Lanalyse SWOT consiste dterminer si la


combinaison des forces et des faiblesses de
lorganisation est mme de faire face aux
volutions de lenvironnement (ce que dans le
premier chapitre nous avons appel la
stratgie dduite) ou sil est possible
didentifier ou de crer dventuelles
opportunits qui permettraient de mieux tirer
profit des ressources uniques ou des
comptences distinctives de lorganisation

Dans les deux cas, on cherche tablir une


adquation entre dune part la capacit
stratgique de lorganisation et dautre part
les facteurs cls de succs de
lenvironnement, soit en modifiant lune (par
acquisition de nouvelles ressources et
comptences), soit en modifiant les autres
(en sadressant un nouveau march ou en
cherchant transformer les pratiques
tablies sur le march existant).

Grce la comprhension des menaces et


opportunits existant sur un march, on peut
identifier les facteurs dont la matrise permet
dobtenir un avantage concurrentiel, ce quil
est convenu dappeler les facteurs cls de
succs (FCS) de lenvironnement.
Les facteurs cls de succs sont les
lments stratgiques quune organisation
doit matriser afin de surpasser la
concurrence.

De manire gnrale, on peut dfinir la


capacit stratgique dune organisation
comme laptitude de ses ressources et
comptences lui permettre de survivre et de
prosprer

lenvironnement peut influencer la stratgie


de lorganisation en suscitant la fois des
menaces et des opportunits. Cependant, le
succs dpend galement de la capacit
stratgique de lorganisation matriser ou
construire les sources de lavantage
concurrentiel.

lanalyse de la capacit stratgique permet de


dterminer si lorganisation est capable de
sadapter lenvironnement dans lequel elle
volue, notamment en termes de menaces et
dopportunits.

lobtention dun avantage concurrentiel passe


ncessairement par la possession dune
capacit stratgique que les concurrents ne
dtiennent pas et auront des difficults
imiter.
Cette capacit peut reposer sur des ressources
que dtient lorganisation. Il peut sagir
galement de la manire dont ces ressources
sont utilises ou dployes, ce qui correspond
aux comptences de lorganisation

Le concept le plus lmentaire est celui de


ressources. Les ressources tangibles sont les
actifs physiques dune organisation, comme
ses ressources humaines, ses ressources
financires ou ses quipements. Les
ressources intangibles3 sont les actifs
immatriels comme linformation, la
rputation et les connaissances. Le plus
souvent, les ressources sont classes en
quatre catgories :

Les ressources physiques, telles que les


quipements, les btiments ou la capacit de
production. La nature de ces ressources, leur
ge, leur condition, leur localisation ou leur
potentiel dterminent largement leur utilit
en termes davantage concurrentiel.

Les ressources financires, qui incluent toutes


les sources de liquidits, cest- dire les
augmentations de capital, la gestion de
trsorerie, la gestion des dettes et des
crances et la qualit des relations avec les
apporteurs de fonds (actionnaires, banquiers,
subventions, etc.).

Les ressources humaines, notamment le


nombre et le profil dmographique des
personnes employes dans lorganisation. Il
est galement ncessaire de prendre en
compte la ressource intangible constitue par
les diffrents savoirs et savoir-faire
disponibles, ladaptabilit du personnel ou sa
capacit dinnovation

Le capital intellectuel constitue lessentiel des


ressources intangibles dune organisation. Il
inclut les brevets, les marques, les systmes
de gestion, les bases de donnes clients ou
encore les relations avec les partenaires.

Les ressources doivent tre valorisables.


Elles doivent tre rares.
Elles doivent tre non substituables
Enfin, les ressources doivent tre difficiles
imiter.

Le portefeuille de ressources dtenu par une


organisation est trs certainement
important, mais la manire dont elle les
utilise et les dploie importe au moins tout
autant. On peut trs bien possder des
quipements dernier cri, du personnel qualifi
ou une marque rpute et ne pas savoir les
utiliser bon escient

Lefficacit et lefficience des ressources


physiques ou financires ne dpendent pas
seulement de leur existence mais aussi de la
manire dont on les gre, de la coopration
entre les individus, de leur adaptabilit, de
leur capacit dinnovation, des relations avec
les clients et les fournisseurs, et de
lexprience et de lapprentissage sur ce quil
convient de faire et ce quil est prfrable
dviter

Les comptences sont les activits et les


processus au travers desquels une
organisation dploie ses ressources.
Lorsquon cherche comprendre la capacit
stratgique, il est indispensable de prendre
en compte non seulement les ressources
prsentes, mais aussi la manire dont elles
sont mises en uvre.

La chane de valeur permet de comprendre


comment lentreprise cre de la valeur pour
ses clients en produisant ses produits ou
services et ainsi, didentifier ses sources
davantage concurrentiel. Lobjectif est donc
de dfinir une chane de valeur optimale qui
cre plus de valeur quelle nengendre de
cots.(voir annexe)

Chapitre 2

Les choix stratgiques concernent les


dcisions qui orientent lavenir dune
organisation et la manire dont elle doit
rpondre aux nombreuses pressions et
influences que nous avons identifies dans le
chapitre 1. De mme, lvaluation des
stratgies futures doit imprativement tenir
compte du dploiement stratgique, qui peut
exercer des contraintes significatives sur les
choix effectus.

nous avons identifi plusieurs niveaux de


stratgie et de dcisions stratgiques. Nous
allons ici nous concentrer sur la stratgie au
niveau de lorganisation dans son ensemble
et celui de chacune de ses activits.

Les responsables des domaines dactivit


stratgique doivent satisfaire les besoins de
leurs clients dune manire qui rponde aux
attentes de leurs parties prenantes, que ce
soit les actionnaires dans les entreprises
prives ou lautorit de tutelle dans le secteur
public. Paralllement, ils sont confronts
des concurrents face auxquels il est
ncessaire dobtenir un avantage.

Les managers doivent galement dfinir le


primtre dactivit de leur organisation. Dans
cette optique, il leur faut choisir les activits quil
est pertinent de maintenir au sein de leur
portefeuille et de quelle manire elles peuvent
dgager plus de performance que si elles
restaient indpendantes ou taient rachetes
par un autre groupe. Il convient galement de
sinterroger sur lextension gographique de
lorganisation : doit-elle se concentrer sur son
march local ou au contraire sinternationaliser ?

Enfin, les managers doivent sinterroger sur


les orientations et les modalits du
dveloppement stratgique. Est-il plus
cohrent de lancer de nouveaux produits ou
services ou de pntrer sur de nouveaux
marchs ? Ce dveloppement doit-il tre
effectu au travers dune croissance interne,
dalliances, de fusions ou dacquisitions ?

ces trois niveaux de stratgie, on retrouve


un thme identique : satisfaire les attentes des
parties prenantes et construire un avantage
concurrentiel en dfinissant le primtre
dactivit lintrieur duquel il est possible de
crer de la valeur pour les clients.

Le dfi gnral est la cohrence entre ces


niveaux de choix stratgiques. En dautres
termes, comment les dcisions au niveau de
lentreprise influent-elles sur les stratgies
par domaine dactivit ? Rciproquement,
quel est limpact des dcisions par domaine
dactivit sur la stratgie densemble ? Enfin,
comment ces diffrents choix stratgiques
contribuent-ils la performance ?

les trois critres dvaluation dune option


stratgique que sont la pertinence,
lacceptabilit et la faisabilit

La pertinence permet de dfinir si un choix


stratgique est cohrent avec la situation
laquelle est confronte lorganisation, cest-dire avec les rsultats du diagnostic obtenu

Lacceptabilit concerne le niveau de


performance attendu dune option stratgique
par exemple en termes de risque ou de
rsultat et la mesure dans laquelle elle
rpond aux attentes des parties prenantes

Enfin, la faisabilit consiste dterminer si les


ressources et comptences disponibles
permettent de dployer effectivement une
stratgie.

nous avons dfini un domaine dactivit


stratgique (DAS) ou strategic business
unit (SBU) comme une sous partie de
lorganisation laquelle il est possible
dallouer ou retirer des ressources de manire
indpendante et qui correspond une
combinaison spcifique de facteurs cls de
succs

la dnomination segmentation stratgique ne


doit pas tre confondue avec celle de
segmentation marketing : alors quen
marketing on segmente la clientle afin de
dfinir des couples produits / clients la
segmentation stratgique consiste
subdiviser lorganisation selon des
combinaisons spcifiques de marchs,
concurrents et technologies

Mmes fcs
Critres internes:
Mmes technologies
mmes comptences
mmes synergies
mme structure de cots

Critres externes:
Mme clientle
mme march pertinent
mme distribution
mme concurrence

Et enfin une seule chaine de valeur

Les annes 1970 sont marques par un


mouvement de diversification de la plupart
des entreprises, ce qui entrane une
complexification de leur gestion. Les matrices
de portefeuille rpondent la ncessit de
redfinir la stratgie des grands groupes
ayant plusieurs activits. Bien que critiques,
les matrices restent un outil indispensable du
management stratgique au niveau de
lorganisation.
(voir annexe)

la stratgie de prix, consiste proposer une


offre dont la valeur perue est comparable
celle des offres concurrentes, mais un prix
infrieur

La seconde option consiste jouer non pas


sur une rduction des prix, mais sur un
diffrentiel de valeur perue par les clients.
On parle alors de stratgie de
diffrenciation

il existe une option moins ambitieuse mais


tout aussi envisageable, la stratgie de
focalisation ou stratgie de niche qui
consiste refuser la confrontation directe,
pour se limiter un segment de march trs
spcifique, sur lequel on peut esprer tre
protg des assauts de la concurrence. Il
sagit alors de proposer une offre trs
fortement diffrencie qui ne peut attirer
quune frange de clientle.

Igor Ansoff a class ces stratgies de


croissance en croisant deux critres :
les produits qui peuvent tre actuels ou nouveaux
les marchs qui peuvent tre actuels ou

nouveaux.(voir matrice)

La stratgie de pntration du march:


Cette stratgie vise dvelopper le chiffre
daffaires des produits actuels sur les marchs
actuels. Plusieurs actions sont possibles :

Augmenter les quantits consommes par les


clients : frquence dachat, quantits
achetes ;
Repositionner le produit par lajout doffres
de services ou par le choix dune nouvelle
image ;
augmenter lactivit promotionnelle ;
largir le rseau de distribution ;
aligner les prix sur le concurrent direct.

La stratgie dextension de march:


Cette stratgie vise vendre les produits
actuels sur des marchs nouveaux pour
lentreprise.
Lentreprise pourra pour cela :

tendre la prsence gographique de


lentreprise, notamment linternational ;
sadresser de nouveaux segments de
clientle.

La stratgie de dveloppement de produits:


Cette stratgie consiste vendre des produits
nouveaux sur les marchs existants.
Lentreprise peut passer par :

lacquisition dune nouvelle gamme de


produits ;
des extensions de gammes ;
ladjonction de caractristiques nouvelles aux
produits existants.

La stratgie de diversification:
Cette stratgie consiste pour lentreprise
vendre des produits nouveaux sur des
marchs nouveaux.

La diversification:
La diversification consiste pour une
organisation sengager sur des domaines
dactivit o elle nest pas encore prsente,
tant en termes doffres que de marchs.

Le degr de diversit ou de parent entre les


domaines dactivit stratgique dune
organisation constitue une question
fondamentale, qui dtermine en grande
partie la capacit de sa direction gnrale
gnrer du profit

on considre gnralement que la


diversification contribue la performance
dans trois situations :
Tout dabord, il peut tre possible daccrotre
lefficience en utilisant les ressources et
comptences existantes de lorganisation sur
de nouveaux marchs ou sur de nouvelles
offres( ex effet de synergie )

Deuximement, il peut galement tre


possible dappliquer la capacit managriale
de lorganisation de nouveaux marchs ou
de nouveaux produits et services (aspect
comptence )

Troisimement, disposer dune large gamme


de produits ou services permet daccrotre son
pouvoir de march

Dautres raisons permettent de justifier une


diversification:
Les organisations peuvent se diversifier pour
rpondre aux volutions de lenvironnement
Les organisations peuvent se diversifier pour
rpartir leur risque au long dune plus grande srie
dactivits
Les organisations peuvent galement se
diversifier en rponse aux attentes de parties
prenantes influentes, en particulier des dirigeants

Les diffrents aspects de la diversification:


La diversification lie:
Lintgration verticale dsigne le

dveloppement vers des activits adjacentes de


la filire, que ce soit vers lamont ou vers laval
Lintgration horizontale consiste en un
dveloppement vers des activits qui sont

concurrentes ou complmentaires par


rapport aux activits existantes

La diversification conglomrale: La
diversification conglomrale correspond au
dveloppement dactivits qui ne
prsentent aucun point commun avec les
activits existantes.

La problmatique de linternationalisation est


cruciale pour les grandes entreprises mais
aussi pour les PME/PMI. Il est ncessaire de
dfinir les motivations, la forme sous laquelle
lentreprise souhaite tre prsente
linternational ainsi que la stratgie mettre
en place

Les motivations de linternationalisation:


a) Un environnement mondialis
Linternationalisation est un ancien
phnomne depuis les premiers changes de
commerce international avec notamment la
Chine qui commercialisait de la poudre au
Moyen-ge vers lOccident.

Facteurs techniques:
Le dveloppement des transports
internationaux permet de rduire les cots et
temps de transport. Exemple : Surnomm
Super Jumbo , lAirbus A380 dans sa version
cargo dont la sortie est prvue pour 2015,
permettra de transporter des charges plus
importantes moindre cot. Paralllement,
lamlioration des moyens de communication
avec lessor dInternet permet une
communication en temps rel nimporte o
dans le monde

Facteurs conomiques. La qualification et


des niveaux de salaire diffrents selon les
pays peuvent rendre plus comptitifs
certains pays par rapport dautres. La
saturation de la demande dans les pays
industrialiss incite les entreprises
sinternationaliser. Enfin, luniformisation
partielle des modes de consommation peut
tre un facteur dclenchant.

Facteurs politiques:
La rduction des barrires douanires, des
obstacles non tarifaires ou la cration de
zones de libre-change et de communauts
conomiques facilitent les changes entre
les pays avec, par exemple, llimination
des droits de douane entre les pays
membres de lUnion europenne. Les
pouvoirs publics peuvent mettre en place
des mesures incitatives afin de favoriser
linternationalisation des entreprises

b) Les objectifs recherchs


Une entreprise dcide dinternationaliser ses
activits pour des raisons internes ou
stratgiques ou pour des raisons externes
lies ce qui se passe sur ses marchs.

Accder de nouveaux marchs et clients.


Afin dexploiter un avantage dont elle
dispose sur le march national, une
entreprise peut souhaiter commercialiser
linternational ses produits ou services afin
de valoriser cette diffrence. Cela lui
permet galement daccrotre son
investissement immatriel

Paralllement la taille du march domestique


oblige les entreprises sinternationaliser afin
de dvelopper leurs ventes (ex. : la bire
irlandaise Guinness, les jeux danois Lego ou
encore les boissons autrichiennes Red Bull).

Rduire les cots. Afin de profiter dconomies


dchelle et dconomies de localisation, une
entreprise peut choisir de sinternationaliser.
Exemple : Depuis 2009, Dell a choisi de ne plus
fabriquer dordinateurs dans son usine de
Limerick en Irlande et a transfr toute la
production pour lEurope, lAfrique et le MoyenOrient dans son usine polonaise situe Lodz
afin de profiter de cots salariaux plus
avantageux.

Diversifier les risques. Linternationalisation


reprsente un facteur de risque mais aussi un
moyen de le grer. En tant prsente sur
plusieurs marchs, lentreprise peut rduire
limpact des conjonctures locales, grer au
mieux les variations du taux de change ou
encore dvelopper une flexibilit proprement
stratgique en fonction du mode de prsence
choisi et ainsi, pouvoir se retirer des marchs

Renforcer la position globale de


lentreprise. La concurrence sur le march
domestique est souvent lorigine de
linternationalisation et incite les
entreprises disposer dune prsence
internationale plus forte que leurs
concurrents afin davoir des zones de
reprsailles possibles.

Exemple : Afin de faire face la concurrence


franaise et internationale (Wal-Mart ou Tesco)
et de contourner la lgislation qui limite le
dveloppement en France, Carrefour a dbut,
ds les annes 1960, une politique
dinternationalisation et est devenu le numro
2 mondial avec une prsence dans plus de 30
pays. Cependant, aujourdhui, Carrefour
cherche renforcer ses positions sur un plus
petit nombre de pays comme lEspagne, lItalie
et la Belgique et, bien sr, la France qui
reprsente son principal march

Les stratgies internationales:


Stratgie internationale
Stratgie multidomestique
Stratgie globale
Stratgie transnationale

Voir annexe

Le dploiement de la stratgie est une des


tapes les plus sensibles de lensemble du
processus.
Un certain nombre de stratgies ne sont pas
mises en uvre ou le sont de faon
incomplte.

Le dploiement de la stratgie passe par


quatre tapes :
exprimer la stratgie ;
aligner lorganisation ;
dployer les objectifs et ressources ;
suivre lexcution.

La vision exprime doit emporter ladhsion


de tous. Chacun doit pouvoir sapproprier la
ou les finalits de la stratgie choisie.
Il faut pour cela formuler la stratgie de faon
claire et motivante. Elle doit tre
comprhensible par le management et plus
globalement par lensemble des acteurs.

Une stratgie exprime de manire efficace


dcrira sans ambigut :
Quoi ? Quels sont les objectifs viss en termes de

parts de march, de taux de croissance, de chiffre


daffaires, de marge ?
Quand ? quel horizon ?
O ? Sur quel champ daction, lentreprise a-t- elle

choisi dexercer son activit : en termes de clients,


marchs, pays, produits?

Comment ? Quels avantages par rapport la

concurrence ? Pourquoi nous choisir, quelle


capacit rpondre ? Quel service rendu, quelle
satisfaction client ?

La dclinaison de la stratgie:
La dclinaison de la stratgie dcrit lambition
de lentreprise une chance de 3 5 ans :
Ses produits : gamme offerte ;
Sa place sur le march : leader, challenger,

suiveur, niche ;
Ses clients : actuels et futurs ;

Ses rsultats : chiffre daffaires, marge ;


Ses hommes : quelles comptences cls seront

ncessaires ? Quels recrutements faudra-t- il


prvoir ?

La charte des valeurs:


Il peut tre opportun de rdiger galement
une charte des valeurs prioritaires de
lentreprise. On y fera figurer des points
comme la satisfaction client, lexcellence des
produits et des comptences, la rentabilit,
lthique, le dveloppement durable, la
notorit, la responsabilit sociale, etc.

Les hommes qui composent lorganisation


sont la clef du succs du dploiement de la
stratgie
Il importe donc au sein de lorganisation que
la structure, les processus de coordination et
les interactions soient mis en cohrence entre
eux et avec la stratgie.

Lorganisation mise en place dtermine en


effet la faon dont les individus interagissent.
Aligner lorganisation, cest dfinir son
organisation en adquation avec le projet
stratgique.
Six grands types dorganisation peuvent tre
dploys. Elles entranent chacune des
structures, processus de coordination et
interactions diffrents entre les acteurs de
lentreprise.(voir tableau )

Le choix de la structure seffectue au regard


des dfis stratgiques que lentreprise doit
relever.
La structure doit rpondre aux enjeux
majeurs des organisations que sont :

les enjeux lis au contrle ;


les enjeux lis lapprentissage et la

capitalisation des expriences ;


les enjeux lis au changement ;
les enjeux lis la globalisation.

Dans la pratique, les organisations ne


correspondent pas une structure type, il
sagit le plus souvent dune structure hybride.

Mettre en uvre une coordination:


La structure est lune des composantes du
succs du dploiement de la stratgie dune
entreprise, nanmoins pour permettre le
fonctionnement de lorganisation des
processus de coordination sont ncessaires.
Ces processus assurent un contrle sur
lactivit de lentreprise et garantissent le
dploiement de la stratgie.

La coordination de lorganisation seffectue par


la dclinaison dobjectifs tous les niveaux de
lentreprise. Il est impratif de dfinir les
objectifs prioritaires du niveau N en cohrence
avec les objectifs prioritaires du niveau N+1.
tous les niveaux, il est indispensable que les
objectifs dun niveau permettent datteindre les
objectifs du niveau suprieur. Cette cohrence
est ncessaire pour obtenir une convergence
des efforts de tous les acteurs sur les axes
prioritaires de lentreprise.

La cohrence transversale des objectifs et des


plans daction est plus dlicate obtenir que
la cohrence verticale. La cohrence des
objectifs et des plans daction entre les
directions suppose des temps de
concertation. Elle ncessite une prise en
compte rciproque des besoins des uns et des
autres et une coopration constructive qui
vise constamment la performance globale de
lentreprise.

Le dploiement efficace dobjectifs implique


un haut niveau de coopration et de
coordination. Il repose galement sur un
systme formel de planification dont le rle
est dorganiser et de prvoir lallocation des
ressources et de comparer les ralisations par
rapport aux objectifs.

La planification permet aussi de bien articuler


les diffrents processus : le budget, les
objectifs, les entretiens annuels, le plan de
formation

Cest un processus volontariste, bas sur


lanticipation comportant :
Un systme de prvision de lenvironnement

cohrent et fiable
Une rationalisation du processus de dcision
amliorant son efficacit
Une capacit de raction rapide en cas
dvnements imprvus

Cest un processus volontariste, bas sur


lanticipation comportant :
Une aide la dlgation des responsabilits pour

les oprationnels engags dans le court terme.


Lutilisation exclusive de donnes quantitatives
facilite la communication dans lentreprise.
De mme, le diagnostic est plus rapide et plus
efficace

Ce quelle nest pas selon Peter Drucker:


La planification n est pas la prvision. Elle

comporte en plus la volont de l entreprise dagir


sur le futur.
La planification ne conduit pas dcider pour le
futur. Elle permet tout au plus de prendre des
dcisions aujourdhui en fonction de leurs
consquences attendues.

La planification nlimine pas le risque.


La planification na pas pour but prioritaire

llaboration d un plan. Le rsultat de laction (le


plan est infiniment moins important que laction
elle mme (la planification).

Ce quelle est selon Peter Drucker :


La planification est un instrument d action. Elle

donne l entreprise le moyen d agir sur le futur


La planification est un moyen de motivation. Elle
engendre une telle circulation d informations que
chacun se sent motiv par la russite du projet.
La planification est un instrument de cohrence.
Elle assure les ajustements entre les personnes,
les divisions et les chances.

Lentreprise est gre comme un portefeuille


dactivits
Anticipation de la contribution potentielle de
chaque activit au profit de lentreprise
laboration pour chaque activit dune
stratgie adapte aux ressources, aux
objectifs, aux opportunits et sa position
concurrentielle.

Le cycle de la planification:
Formulation du Plan
Formulation des objectifs
nonc des projets
programmation des ralisations

Prparation

valuation de lenvironnement immdiat et terme


valuation du potentiel interne de lentreprise

Mise en uvre
valuation et rvision

Russir la mise en uvre:


Le dploiement russi de la stratgie dans
lorganisation sappuie sur un principe cl : le
changement ne peut se faire quavec
ladhsion de tous. Cette adhsion de
lensemble des collaborateurs seffectue par :

la traduction de la stratgie en termes


oprationnels
la responsabilisation de chacun dans
latteinte dobjectif
une capacit tre rapide et dcisif dans
laction
une motivation entretenue en partageant les
rsultats obtenus

Les tableaux de bord de gestion sont des


instruments essentiels la mise en uvre de
la stratgie. Robert Kaplan et David Norton
(Harvard Business School) ont dvelopp au
dbut des annes 1990 une mthode de
pilotage par la construction dun balanced
scorecard ou tableau de bord prospectif
(TBP).

La construction du TBP seffectue en parfaite


cohrence avec la stratgie. En effet, la
dfinition de la stratgie implique
ncessairement de :

fixer des objectifs financiers atteindre moyen

terme ;
dfinir le march (march local, national, etc.) et
les clients cibls par loffre ;
identifier les processus internes critiques pour
attirer et satisfaire les clients ;
dterminer la capacit des collaborateurs et de
lorganisation soutenir la stratgie de
lentreprise.

Il en dcoule quatre axes cls de la


performance :
Laxe financier qui a pour rle de vrifier que la

mise en lexcution de la stratgie de lentreprise


contribue lamlioration de la performance
financire de lentreprise.

Laxe client vise les changements

organisationnels ncessaires dans lentreprise


pour amliorer la satisfaction client. Il doit
intgrer non seulement les mesures perues par le
client telles que qualit, respect des dlais et
performance, mais encore les revenus et cots
gnrs par les nouveaux produits et services
proposs aux clients.

Laxe processus concerne les processus qui

permettent la cration de produits et services


livrs aux clients. Il sagit de mettre laccent sur les
activits et les processus cls ncessaires pour
fournir dans des conditions optimales defficience,
de qualit et de productivit.

Laxe innovation est fondamental dans

lentreprise puisquil conditionne troitement


lavenir de lentreprise sur son march. Il est le
fondement de la stratgie, laquelle consiste
analyser un march et y rpondre avec un produit/
service adapt. Le segment innovation et
apprentissage comprend le capital humain
(comptences, connaissances, etc.), le capital
informationnel (donnes, informations, bases
clients, etc.) et lorganisation de lentreprise.

La dmarche stratgique se conduit en trois


temps : un temps danalyse et de diagnostic, un
temps de choix et un temps de dploiement. Le
dploiement est certainement la phase la plus
dlicate russir. Il faut mettre en action
lensemble de lentreprise et la focaliser sur le
cap atteindre.

INTRODUCTION:
REDFINIR LA RELATION ENTRE ENTREPRISE ET SOCIT;
DFINIR LA RESPONSABILIT SOCIALE DES ENTREPRISES

CHAPITRE PREMIER: CONTEXTE ET ENJEUX DE LA RSE.


DFINIR LES RESPONSABILITS DE LENTREPRISE;
IDENTIFIER LES INTRTS ET LES GAINS POTENTIELS DUNE
DMARCHE RSE

DEUXIEME CHAPITRE: DFINIR ET METTRE EN UVRE UNE


DMARCHE RSE;
FORMALISER LENGAGEMENT EN MATIRE DE RSE
DFINIR UNE STRATGIE
DPLOYER LA DMARCHE

REDFINIR LA RELATION ENTRE ENTREPRISE ET SOCITE


Les relations entre lentreprise et la socit ont profondment chang,
lentreprise ne peut plus dsormais saffranchir de ses responsabilits et des
effets de ses activits sur son environnement naturel et social , elle doit faire
face a une trs grande attention de la part des diffrents groupes avec
lesquels elle interagit appels parties prenantes ;
De nombreuses entreprises de toutes tailles et dans tous les secteurs ont
ragi a ces nouvelles attentes en redfinissant leurs responsabilits lgard
de la socit et en mettant en place des actions intgrant des enjeux
conomiques, sociaux et environnementaux dans leur mtier en modifiant
leur stratgie et leur pratiques de management;

Pour exprimer ces changements qui commencent soprer dans certaines


entreprises on voque le plus souvent le terme de RSE

DFINIR LA RESPONSABILIT SOCIALE DES ENTREPRISES

La RSE cest la prise en compte des effets des activits des


entreprises sur lenvironnement social et naturel et le fait de
prendre en considration ces aspects dans leur stratgie et leur
gestion, ainsi que den rendre compte aux parties prenantes (PP)

La RSE vise assurer la russite conomique dune entreprise en


incluant des proccupations sociales et environnementales dans ses
activits, en rpondant aux attentes des parties prenantes;

Ou encore selon le livret vert de la commission europenne : la


RSE est un concept dans lequel les entreprises intgrent des
proccupations sociales environnementales et conomiques dans
leurs activits et dans leurs interactions avec les parties prenantes
sur une base volontaire

CH I: CONTEXTE ET ENJEUX DE LA
RSE

DFINIR LES
RESPONSABILIT
S DE
LENTREPRISE

1. Dterminer
ltendue des
responsabilits
de lentreprise;
2. Concilier entre
les diffrentes
responsabilits;
3. Impliquer les
parties
prenantes dans
lidentification
des
responsabilits;

IDENTIFIER LES
INTRTS ET
LES GAINS
POTENTIELS
DUNE
DMARCHE
RSE
1. Rpondre aux

attentes des pp;


2. Prvenir et
limiter les
risques;
3. Saisir de
nouvelles
opportunits
conomiques;
4. Respecter les
convictions
personnelles des
dirigeants et des
salaris.

CH II: DFINIR ET METTRE EN UVRE


UNE DMARCHE RSE

FORMALISER
LENGAGEMENT
EN MATIRE DE
RSE

1. Prciser les
ambitions de
lentreprise en
matire de RSE
2. Adopter ou
laborer un
rfrentiel en
matire de RSE
3. Redfinir la
mission et les
valeurs de
lentreprise
4. Traduire
lengagement de
lentreprise au
niveau de sa
gouvernance

DFINIR UNE
STRATGIE

1. Identifier les
PP et leurs
reprsentants;
2. Comprendre
les attentes
des PP;
3. Analyser les
enjeux et
risques
spcifiques
des activits
de lentreprise
;
4. Dfinir les
objectifs
prcis et des
plans
dactions.

DPLOYER LA
DMARCHE
RSE

1. Nommer un
responsable pour
piloter la dmarche;
2. Mise en place d1
rseau de
correspondants dans
lentreprise;
3. Sensibiliser et
former les salaries
de lentreprise;
4. valuer les salaris
selon les critres lies
la RSE;
5. Prvoir les moyens
financiers et
humains
ncessaires.

I.

Dfinir les responsabilits de


lentreprise;

I.

Identifier les intrts et les gains


potentiels dune dmarche RSE.

1.

Dterminer ltendue des responsabilits de


lentreprise;

2.

Concilier entre les diffrentes responsabilits;

3.

Impliquer les parties prenantes dans


lidentification des responsabilits;

La conception la plus restrictive des Responsabilits de lESE


est celle qui dit que la seule responsabilit de cette dernire est
celle daugmenter ses profits; cette conception repose sur deux
arguments principaux:

Dune part les managers devraient se limiter dfendre les


intrts financiers des actionnaires;
Dautre part en tant quacteur priv lentreprise na pas de
lgitimit pour dfinir les besoins de la socit
cette conception trs troite amne les managers ngliger
limpact des activits de lentreprise sur son environnement
conomique social et naturel et risque de limiter terme sa
performance conomique

Dfiant lide que seuls les intrts financiers comptent La


thorie des parties prenantes savoir tout individu ou groupe
qui peut affecter ou tre affect par la ralisation des objectifs
de lorganisation propose une dfinition plus large des
acteurs dont les attentes doivent tre prises en compte;

cette approche conduit une dfinition plus large des


responsabilits de lentreprise lgard de la socit qui
stendent tous les impacts que ses activits peuvent avoir
sur son environnement conomique social est naturel: tels que
la pollution, la lutte contre le rchauffement climatique, la
lutte contre la discrimination et les ingalits sociales

Une dfinition aussi large des responsabilits de lentreprise


pose la question de leur hirarchisation ce qui serait une erreur
car cela risque de marginaliser les proccupations sociales et
environnementales au profit des proccupations conomiques

Lide de la RSE repose sur une approche intgre et


transversale de toutes les responsabilits, plutt que de traiter
les responsabilits conomiques sociales et environnementales
lune aprs lautre ,il sagit de les envisager de manire
simultane, en mme temps
Exp:1 Page 19

Cette perspective rejoint celle qui analyse La RSE comme la


contribution des entreprises aux enjeux du dveloppement
durable qui est malheureusement trs souvent rduit a la
protection de lenvironnement alors quil suppose en ralit la
conciliation des trois enjeux: lconomique, le social, et
lenvironnemental

Le dveloppement durable , selon le rapport Brundtland de la


commission des nations unis pour lenvironnement et le
dveloppement, est un dveloppement (dimension
conomique)qui rpond aux besoins des gnrations du
prsent(dimension sociale) sans compromettre la capacit
des gnrations futures rpondre aux leurs (dimension
environnementale)

Cette approche considre donc quil existe des liens entre les
responsabilits conomiques ,sociales ,et environnementales, et
invite les managers dfinir et mettre en uvre des stratgies
pour se rapprocher le plus possible de ces intersections

Dans cette perspective, lengagement social et


environnemental devient un levier pour les managers qui
cherchent a renforcer la rentabilit de lentreprise au lieu
de ntre quune option une fois la rentabilit de
lentreprise est assure.

La RSE correspond alors une stratgie et des actions qui


visent atteindre le succs commercial en respectant les
personnes, les communauts, lenvironnement et les
valeurs thiques;

La dmarche qui consiste dfinir les responsabilits de


lentreprises en sappuyant sur la seule perception que les
managers ont des besoins et des attentes de la socit
est encore largement rpandue

lheure actuelle elle est de moins en moins adapte la


complexit des enjeux conomiques , sociaux et
environnementaux et la volont des acteurs de la
socit de participer plus activement la dfinition de ces
enjeux et la recherche de solutions.

La qualit du dialogue avec ses diffrentes parties


prenantes devient un lment central de la dfinition des
responsabilits de lentreprise; autrement dit, une
entreprise qui nimplique pas ses parties prenantes dans
la dfinition de ses pratiques ne saurait tre considre
comme socialement responsable;
Exp 2 et3 pages 20et21

LES PARTIES PRENANTES DE LENTREPRISE

SALARIES

FOURNISSEURS

SYNDICATS

MEDIAS

SOCETE CIVILE
ENTREPRISE
POUVOIRS
PUBLICS

MANAGERS

PROPRIETAIRES

CLIENTS

FINANCIERS

Donc on peut dduire de tout cela que la responsabilit


de lentreprise stend tous ses impacts sur son
environnement conomique social et naturel, ces trois
dimensions doivent tre intgres dans la stratgie de
lentreprise qui doit impliquer ses parties prenantes dans
le processus de dfinition de ses responsabilits

1.
2.
3.
4.

Rpondre aux attentes des parties


prenantes;
Prvenir et limiter les risques;
Saisir de nouvelles opportunits
conomiques;
Respecter les convictions personnelles des
dirigeants et des salaris.

Etant une des premires motivations pour dfinir et mettre en


uvre une dmarche RSE, lentreprise doit ragir des signaux
qui indiquent que ceux qui influencent ces activits et qui
contribuent la ralisation de ses objectifs attachent de
limportance son impact sur lenvironnement conomique
social et naturel,

Les attentes des parties prenantes sont diverses, la diversit


de leur contenu impose au manager de raliser des arbitrages
et des compromis entre les intrts parfois divergeant

Dune part ces intrts peuvent tre conomiques, ou sociaux,


ou environnementaux, ou alors concerner plusieurs de ces
trois dimensions la fois , Exp 4 page 30.

Dautre part certaines parties prenantes peuvent avoir des intrts avant
tout symboliques, se contentant dun discours gnral de lentreprise sur
son engagement et de quelques actions ponctuelles, alors que dautres ont
des intrts plus concrets et attendent que lentreprise obtiennent des
rsultats mesurables dans ces domaines

Pour identifier les attentes des PP, les managers ont un intrt adopter
une approche proactive et les consulter rgulirement sur leur perception
des enjeux en matire de RSE et des pratiques mise en uvre par
lentreprise dans ce domaine

Lentreprise devra trouver un compromis entre les attentes des diffrentes


PP ce qui lui permettra de les satisfaire tout en assurant sa durabilit

La deuxime motivation est lie a la prvention des risques que lESE peut
encourir si elle ne modifie pas ses pratiques;

plutt que dattendre lavnement dun problme grave qui aurait un impact
sur la performance de lentreprise, voire sur son avenir, les managers doivent
chercher a anticiper le plus possible, en procdant rgulirement une analyse
des diffrents risques et en dfinissant des plans dactions permettant de les
viter ou au moins den rduire limpact

Limportance du management du risque se manifeste dans :


Risque environnemental: lanalyse des risques peut amener lESE adopter
des pratiques plus responsables dans ce domaine, alors quelles ne sont pas
imposes par la loi

Risque social : lESE doit sattacher analyser les diffrents


problmes sociaux cres par ses activits et chercher les
limiter, tel que le risque de stress qui peut mener des
problmes graves de sante auprs des salaries et que les
managers doivent tenter de limiter, en travaillant sur
lorganisation du travail, la communication interne et
reconnaissance des salaris;
Aussi en ce qui concerne les restructurations ncessaires qui
accompagnent la mise en place dune dmarche de RSE Les
managers doivent chercher a anticiper les risques le plus
possible en mettant en place des dmarches responsables
comportant des mesures daccompagnement et de formation
des salaries pour amliorer leur employabilit sur dautres
postes

Risque juridique dans le cas ou l activit de lESE entraine des


prjudices et des dommages sa responsabilit juridique est
engage; cependant la mise en place dune dmarche
ambitieuse de gestion des risques est souvent prise en compte
par les tribunaux et peut les amener attnuer les sanctions a
l gard de lentreprise exp 5 page 33
Risque de rputation surtout pour les entreprises ayant une
image de marque forte, en ignorant les attentes explicites
voire parfois implicites, de ses parties prenantes lentreprise
risque de faire lobjet dune campagne de dnonciation voire
de boycott, exp 6 page 34.

Cependant les managers peuvent en limiter les consquences en


mettant en place une dmarche RSE pour montrer aux parties
prenantes que lentreprise a identifi les principaux impacts et
quelle cherche les limiter avec la mise en place dune stratgie
et des actions concrtes pour amliorer ses performances dans
ces domaines
Adopter une dmarche RSE peut limiter lensemble de ces risques
voire les anticiper

Les deux premires motivations sont des approches


dfensives perues comme des contraintes alors quen ralit
la mise en uvre dune dmarche RSE peut tre une
opportunit et contribuer renforcer la performance de
lentreprise

Cest une dmarche gagnant-gagnant car elle peut raliser des


conomies et augmenter par consquent les gains financiers
de lentreprise

Exemples :

sur le plan environnemental : la rduction de la


consommation de lnergie, deau, et de matires premires
amliore la fois limpact sur lenvironnement naturel et la
performance financire

Sur le plan social: lamlioration des conditions de travail


permet de renforcer la satisfaction des salaris et donc leur
productivit , leur fidlit, et leur motivation

Lengagement dans une dmarche RSE peut aussi ouvrir de


nouveaux marches :
au niveau des investisseurs dont un grand nombre financent

les projets lies des technologies vertes


Au niveau des consommateurs comme ceux qui sont
sensibles aux produits issus de commerce quitable ou
dagriculture biologique

Le dveloppement de ces nouveaux produits ou services, offre


aussi a lentreprise lopportunit dinnover et de stimuler la
crativit des salaris

La mise en uvre de la RSE peut tre aussi motiv par les


convictions personnelles des dirigeants et des salaris que cet
engagement renforce les liens avec les parties prenantes et
donc terme la performance conomique.

Prendre de telles dcisions dmontre une forte capacit de


leadership dans la mesure ou il dagit de convaincre les
diffrentes parties prenantes de sengager dans ce pari et
revoir leur manires de penser et dagir, ces dmarches
sobservent en gnral dans des entreprises familiales dans
lesquelles le dirigeant est lui mme propritaire ;exp 7 page 38

Cependant le rle de lengagement personnel en matire de


RSE nest pas rserv aux dirigeants actionnaires de leur
entreprise; les dirigeants salaries peuvent jouer aussi un rle
primordial en particulier les dirigeants des filiales des grands
groupes; exp 8 et 9 pages 38 et 39

Cela dmontre le caractre volontaire de la mise en uvre de


la RSE

Les motivation des dirigeants et managers pour dfinir et mettre en


uvre une dmarche de RSE sont multiples, elles peuvent tre classes
en 4 grandes catgories lies entre elles; lengagement social et
environnemental de lentreprise peut sexpliquer par la raction aux
attentes des parties prenantes, par la volont de mieux grer les
risques, par le souhait de saisir de nouvelles opportunits
conomiques, ou par les convictions personnelles des dirigeants ou
des salaris.
Souvent les dirigeants lancent une dmarche pour une ou deux raisons,
avant de dcouvrir que sa mise en uvre produit galement dautres
impacts positifs inattendus ; Cela est vrai en particulier pour limpact sur
la motivation des salaris qui peut rsulter de lengagement de
lentreprise dans ces domaines

I.

FORMALISER LENGAGEMENT EN MATIRE DE


RSE

II.

DFINIR UNE STRATGIE DE RSE

I.

DPLOYER LA DMARCHE DE RSE

1.

Prciser les ambitions de lentreprise en matire de RSE

2.

Adopter ou laborer un rfrentiel en matire de RSE

3.

Redfinir la mission et les valeurs de lentreprise

4.

Traduire lengagement de lentreprise au niveau de sa


gouvernance

Il ya une grande diversit dans le niveau dengagement des


entreprises en matire de RSE :

Approches ractives minimalistes qui consistent rpondre au


enjeux les plus graves et les plus urgents au fur et mesure que
les entreprises sont interpeles par lune des parties prenantes
et risquent alors des consquences ngatives en cas dinaction

Approche globale ou proactive qui consiste danticiper les


attentes et de les intgrer dans la stratgie de lESE

alors que la seconde approche est plus difficile raliser et


sinscrit ncessairement dans le long terme, cependant elle
promet de tirer les plus grands bnfices de cette dmarche et
ce au niveau des trois piliers: lconomique, le social, et
lenvironnemental exp 10 page 49.

Apres avoir dtermin le niveau dambition


atteindre lentreprise doit prciser le contenu
de cette ambition en adoptant lun des
rfrentiels existants ou encore en laborant un
code de conduite ou une charte propre
lentreprise; Exemples de rfrentiels existants:
Le global compact ou pacte mondial des nations unies: le

rfrentiel le plus connu et le plus gnral en matire de RSE ,


cest une charte ou une convention qui propose toutes les
entreprises de sengager volontairement et respecter 10
principes universels lis aux droit de lhomme, aux normes de
travail, la protection de lenvironnement, et la lutte contre la
corruption;

LES 10 PRINCIPES UNIVERSELS DU PACTE MONDIAL

ISO 26000: Adopte la fin de 2010 cette norme couvre lensemble


des dimension de la RSE et dfinit des lignes directrices et couvre 7
domaines , cest une norme qui ne donne pas lieu a une
certification car elle est faite de recommandations et de normes
prudentielles thiques et non techniques, adopter de manire
volontaire et au rythme de lentreprise,

Objectifs de la norme :
Aider une organisation prendre en charge ses responsabilits
sociales
Fournir des lignes directrices pour :
. rendre oprationnelle la responsabilit sociale ;
. identifier et sengager avec les parties prenantes ;
. amliorer la crdibilit des rapports et dclarations propos de la
RS
Mettre en relief les rsultats obtenus et les amliorations
Accrotre la satisfaction et la confiance des clients
Promouvoir une terminologie commune dans le champ de la RS
Etre cohrent et non pas en contradiction avec les documents,
traits et conventions existants, et les autres normes ISO.

LES 7 LIGNES DIRECTRICES DE LA NORME ISO26000

ISO 14000: rfrentiel plus spcialis il concerne le domaine de


lenvironnement il donne lieu une certification, la srie des normes ISO
14000 dsigne l'ensemble des normes qui concernent le management
environnemental.

Les premires normes internationales ISO 14000 sont apparues fin 1996. Ces
normes, et en particulier la norme ISO 14001, offrent une garantie de
reconnaissance et de validation par les diffrents acteurs et administrations
de la socit.
L'ISO 14001 vise les aspects environnementaux lis aux activits, produits et
services. Cette norme prsente galement les avantages d'une stabilit :
dans le temps, car la rvision des normes s'tale sur une priode
suffisamment importante pour ne pas contraindre les entreprises une
adaptation brutale ;
dans l'espace, puisqu'elle est universellement reconnue et s'applique dans
tous les pays.

SA 8000: rfrentiel qui concerne le domaine social qui donne


aussi lieu une certification

Base sur les conventions de base de l'OIT, sur la Dclaration


universelle des droits de l'Homme ainsi que sur d'autres
conventions de l'ONU telles que celle sur les Droits de l'Enfant,
la Dclaration Internationale des Droits de l'Homme, ou celle
sur la discrimination encontre des Femmes, la norme
SA8000 est la disposition des entreprises qui chercheraient
prouver qu'elles garantissent le respect des droits
fondamentaux des travailleurs dans leurs oprations (filiales et
fournisseurs), partout dans le monde.

La norme SA8000 est regroupe sous 8 chapitres


sociaux et un neuvime relatif au systme de
management mis en place pour faire vivre la norme:

Travail des enfants


Travail forc
Hygine et scurit
Libert d'association et droit la ngociation collective
Discrimination
Pratiques disciplinaires
Temps de travail
Rmunrations
Systme de gestion

Au del de ladhsion un rfrentiel et de llaboration dune


charte, lengagement de lESE peut conduire redfinir sa
mission et ses valeurs

La mission de lentreprise dsigne la raison dtre de


lentreprise et sa nalit vis--vis de ses actionnaires,
partenaires et clients c..d. de ses PP. La mission de
lentreprise rpond donc des questions du type
Qui sommes-nous ? , Que savons-nous faire , et surtout
Que voulons-nous faire? .

La mise en uvre effective de le dmarche de RSE, qui


implique des changements dans la manire de penser et dagir
dans lensemble des activits de lESE, impose que sa mission
intgre lengagement de lentreprise dans ce domaine

Une mission qui se rsume uniquement la cration de la valeur


financire semble incompatible avec la prise en compte par
lentreprise des enjeux de la RSE

Cette mission est souvent complte par une liste de valeurs


qui constituent la culture de lentreprise exemple de valeurs:
respect des clients, respects des personnes, respect de
lenvironnement exp 11 page 53.

Si la stratgie de RSE a t labore en partenariat avec les


principales parties prenantes de lentreprise, celles ci doivent
videmment tre associes a sa mise en uvre

Le caractre transversal de la RSE implique souvent des


changements important, et pour donner toute sa force la
stratgie dfinie il convient de traduire lengagement au niveau
de la gouvernance de lentreprise

la gouvernance d'entreprise concerne l'ensemble des


systmes, principes et processus par lequel une entreprise est
conduite. Ils fournissent des lignes directrices sur la faon dont
lentreprise peut tre dirige ou contrle de telle sorte quelle
puisse atteindre ses buts et objectifs d'une manire bnfique
pour lentreprise ainsi que toutes les parties prenantes dans le
long terme.

Les parties prenantes dans ce cas peuvent inclure le conseil


d'administration, la direction, les actionnaires , les groupes de
consommateurs , les clients, les
employs et les
reprsentants de la socit.

la gouvernance dentreprise suggre alors un mode de


gouvernement organis sur la base d'une coopration, d'un
partenariat ou d'un contrat, entre cette pluralit d'acteurs;
exp 12,13 pages 54 et 55.

Il parat important pour lentreprise dimpliquer, et dassocier


les principales parties prenantes en tant quorganes de
gouvernance ou en les consultant a travers des rencontres
rgulires

Pour rsumer on peut dire quavant mme de dfinir une


stratgie en matire de RSE les dirigeants doivent formaliser
lengagement de lentreprise dans ce domaine;
Apres avoir dtermin les ambitions de lentreprise, et en
particulier si celle si souhaite jouer un rle de leader, il convient
de choisir parmi les diffrents rfrentiels qui mergent en
matire de RSE et/ou dlaborer une charte spcifique
lentreprise, le plus souvent il sagit de traduire lengagement
au niveau de sa mission et ses valeurs ,voire de ses organes
de gouvernance

Pour garantir le succs de cette dmarche il va


falloir lentreprise:
1.

Identifier les Parties Prenantes et leurs


reprsentants;

2.

Comprendre les attentes des Parties Prenantes;

3.

Analyser les enjeux et risques spcifiques des


activits de lentreprise ;

1.

Dfinir les objectifs prcis et des plans


dactions.

Il convient de hirarchiser les Parties Prenantes pertinentes et


leurs reprsentants pour les engager dans la dmarche RSE
des la dfinition des enjeux et de la stratgie qui permettra dy
rpondre

La dfinition trs large et peu oprationnelle des parties


prenantes tout groupe ou individu qui peut influencer ou qui
est influenc par la ralisation des objectifs dune
organisation pose le problme didentification de celles les
plus importantes et les plus pertinentes pour lentreprise;

Parties prenantes internes

Parties prenantes externes

fournisseur
s
salaris

managers

propritaires

Socit civile

Entrepris
e

Pouvoirs
publics

financiers

clients

Les dirigeants peuvent partir dune liste type de toutes les PP


qui est commune a toutes les entreprises pour ensuite affiner
cette analyse et hirarchiser en fonction des caractristiques
de lentreprise notamment de ses activits de sa taille et
dterminer celles qui sont les plus pertinentes pour sengager
dans un dialogue de RSE
Exp : limportance accorde au fournisseur varie entre
lentreprise industrielle et celle des services
Le rle des pouvoirs publics varie aussi en fonction de la taille
de lentreprise et de son poids dans le tissu conomique local;

La classification des PP peut se faire selon leur pouvoir


dinfluence leur degrs de lgitimit et le degrs durgence
face au risque c.--d. distinguer dans chaque catgorie des PP
celles qui sont les plus influentes, et lgitimes ou qui ont les
attentes les plus urgentes;

Le degrs dengagement des parties prenantes dans une


dmarche RSE est aussi un lment dterminant et peut
constituer le moteur de cette dmarche, donc les dirigeants
ont intrt retenir les reprsentants des Parties Prenantes
les plus engages.

Apres avoir identifi les Parties Prenantes et leurs reprsentants,


une bonne connaissance de leurs attentes est indispensable la
dfinition dune stratgie de RSE; exp 14 page 67

il faut les dterminer en analysant les discours de chaque catgorie


de PP ou les interroger directement eux ou leurs reprsentants

Ces attentes peuvent tre de natures trs diffrentes , certaines


peuvent tre de nature conomique, dautres de nature sociale ou
environnementale, et dautre encore de nature transversale, donc il
est important pour les dirigeants de comprendre les spcificits des
attentes de chaque catgorie pour pouvoir sy adapter au mieux.

Les dirigeants doivent comprendre si Les attentes sont plutt


concrtes ou plutt symboliques; certaines PP ont en effets
des exigences prcises et attendent des rsultats concrets ,
dautres au contraire les rsultats leurs importe peu ce qui leur
importe le plus cest la transparence avec laquelle elle les
partage et la manire elle dont elle valorise le dialogue dans le
cadre dune dmarche RSE;

En parallle de lanalyse des attentes des parties prenantes,


une tude de leurs apports cette dmarche peut tre
intressante pour les dirigeants vus les expriences quelles
pourraient avoir

Dfinie comme un processus dapprentissage avec les


diffrentes parties prenantes, la RSE ne peut se rsumer un
modle unique ou un catalogue dactions mettre en uvre
quel que soit le secteur ou la taille de lentreprise.

Le dfi ou l intrt dune dmarche RSE consiste dvelopper


des actions adaptes aux spcificits de lentreprise, analyser
les enjeux et les risques spcifiques de son activit parat
indispensable

Cependant les dirigeants ont intrt a connaitre ce qui se fait


en matire de RSE (standards, initiatives, pratiques), et
sinspirer de pratiques dveloppe par dautres entreprises ,
pour les adapter aux spcificits de lentreprise

Cette analyse peut se faire en sappuyant sur diffrents outils


les plus connus sont le bilan social qui porte sur lemploi et les
conditions de travail et le bilan Carbonne qui calcule les
missions de CO2 , aussi sur les rfrentiels en matire de
RSE,

Au del du secteur, la taille de lentreprise doit tre prise en


compte dans lanalyse des enjeux en matire de RSE:
pour une petite entreprise les enjeux seront valus au niveau
local, ce qui importe avant tout ce nest pas quelle intgre
demble lensemble des enjeux mais quelle sinscrive dans une
dmarche de progrs et damlioration continue
pour une entreprise de grande taille les enjeux sont plus
larges et peuvent tre valus a un niveau lev compte tenu
de son impact plus important sur son environnement
conomique , social et naturel

Lanalyse des enjeux spcifiques de lESE en matire de RSE


permet aux dirigeants de dfinir une stratgie en prcisant les
objectifs concernant les enjeux identifis comme prioritaires
et les plans daction permettant de les atteindre .exp 15 page
72

Pour dfinir ces priorits les dirigeants doivent tenir compte


la fois de limpact des actions , de leur perception aux yeux des
parties prenantes , et surtout de leur faisabilit.

Plus les objectifs sont ambitieux ou levs, plus il est


ncessaire de les inscrire dans un calendrier chelonn sur
plusieurs annes, tout en mettant en perspective de actions
ponctuelles pour des rsultats intermdiaires,

Les dirigeants doivent communiquer ces objectifs de faon


transparente et claire pour permettre aux parties prenantes
dvaluer les ambitions de lESE, sa vision sur le long terme
ainsi que les progrs raliss.

Dtailler les plans dactions pour chacun des grands objectifs,


en indiquant les personnes responsables, les quipes
impliques, les budgets dgags et le calendrier retenu, est
trs important pour latteinte des objectifs dfinis et crdibilise
la stratgie de lentreprise en matire de RSE aux yeux des
parties prenantes

Apres avoir dfini en amont les ambitions de


lentreprise en matire de RSE , ses dirigeants
doivent dfinir clairement une stratgie dans ce
domaine, en troite collaboration avec les parties
prenantes, en identifiant les principales PP
concernes par lactivit de lentreprise et leurs
reprsentants puis analyser leurs attentes et leurs
contributions potentielles la dmarche de
lentreprise, ce travail permet de reprer les enjeux
spcifiques de l entreprise, lies notamment son
secteur dactivit et sa taille, pour laborer ensuite
une stratgie adapte comportant des objectifs
prcis et un plan daction dtaill

1.

Nommer un responsable pour piloter la dmarche;

2.

Mise en place dun rseau de correspondants dans


toute lentreprise;

3.

Sensibiliser et former tous les salaries de


lentreprise;

1.

Prvoir les moyens humains et financiers


ncessaires.

Malgr son caractre transversal , la RSE doit tre pilote par un


responsable dont le rle nest pas de mettre en uvre les diffrentes
actions dcides dans le cadre dune stratgie RSE mais de
coordonner cette mise en uvre par les quipes comptentes ainsi
que le dialogue avec les PP pour les informer en permanence des
progrs raliss et les consulter sur les volutions de leurs attentes

Plus que les comptences techniques sur les nombreux enjeux de la


RSE qui voluent en permanence suivant les attentes des PP cest
plutt les comptences comportementales , comme louverture,
lcoute et la capacit a convaincre qui vont permettre au pilote de
coordonner les quipes dans lentreprise et danimer le dialogue
avec les PP

Pour jouer ce rle danimation de la RSE le pilote doit avoir une


position hirarchique refltant lambition de lentreprise, il
semble judicieux de le rattacher directement a la direction
gnrale pour montrer a la fois limportance et le caractre
transversal de la RSE
Exp : 16 page 80.

Pour sassurer de la mise en uvre effective de la dmarche de


RSE, son pilote doit pouvoir mettre en place un rseau de
correspondants dans les diffrentes parties de lentreprise qui
aura pour rle de faire le lien entre la stratgie de RSE qui a t
adopte au niveau de lentreprise et les actions pouvant tre
mene au niveau de leur service et leur filiale.

Comme pour le pilote de la dmarche RSE ce nest pas au


correspondant de mener les actions a la place des autres
membre de leur quipe, ils ont plutt un rle danimation et de
soutien au sein de leur service ou leur filiale pour complter
laction du pilote

Ils peuvent aussi aider a identifier et faire remonter


dventuelles difficults dans la mise en uvre des actions sur
le terrain pour revoir les objectifs ou les moyens dactions pour
les atteindre

Pour permettre aux correspondants de mener a bien leur


mission, il convient de mettre en place des actions de
formations continues, la fois sur les diffrents enjeux, sur les
rfrentiels dans ce domaine ainsi que sur les pratiques
innovantes dveloppes par dautres entreprises, ces
formations peuvent stendre tous les salaris pour les
entreprises les plus ambitieuses

La russite de la dmarche suppose aussi, voire surtout,


limplication de tous les salaris,

il est primordial pour conduire un tel changement, de passer


dabord par des actions de sensibilisation et de formation des
salaris aux enjeux et pratiques dans le domaine de la RSE
Exp: 17 pages 84 et 85.

La sensibilisation des salaris peut se faire a


travers lintgration dans les communications
internes de lengagement des dirigeants et les
objectifs attendus; elle peut se faire aussi travers
lorganisation dvnements qui crent le dbat
avec les salaris, ou encore organiser des
concours leur permettant dimaginer des
pratiques concrtes dans ce domaine;

La formation aux rfrentiels et aux pratiques qui


se dveloppent actuellement dans ce domaine est
trs importante pour les salaris de lentreprise

Si la mise en uvre de la stratgie conduit a terme a accroitre la


performance conomique de lentreprise elle ncessite certains
investissements qu'il faut prvoir ,lentreprise doit s donner les
moyens datteindre ses ambitions en matire de RSE;

Les moyens dont a besoin lentreprise sont en premier lieu


humains, en dehors du pilote et du rseau de correspondants, il
est ncessaire de mettre en place une quipe pour
coordonner les diffrentes actions
Organiser le dialogue avec les PP
Evaluer les rsultats obtenus et prparer leur communication

La taille dune telle quipe est en fonction celle de lentreprise


et de son organisation

Au del des moyens humains, la mise en uvre de la


dmarche RSE ncessite aussi la mobilisation de moyens
financiers

Compte tenu du caractre transversal de la dmarche RSE il


faudrait repartir les investissements ncessaires la ralisation
des actions entre les budgets des services concerns

Le dploiement de la stratgie de RSE ncessite de nommer un


responsable pour piloter la dmarche qui en plus des
connaissances techniques doit avoir des comptences
comportementales lui permettant de comprendre les attentes des
PP et de motiver les salaris de sengager dans la dmarche,
compte tenu de son caractre transversal , la mise en uvre de la
dmarche RSE suppose aussi la mise en place dun rseau de
correspondants dans toute lentreprise ou ses filiales;
il convient aussi de Sensibiliser et former tous les salaries de
lentreprise; et comme tout projet il faut prvoir les moyens
humains et financiers ncessaires sa mise en uvre , ces moyens
conditionnent le succs de la dmarche et son impact sur la
performance conomique sociale et environnementale de
lentreprise

Aussi dans la mesure ou les objectifs de la RSE sont


dfinis travers un dialogue avec les parties
prenantes, il convient de leur communiquer
rgulirement les actions mises en uvre dans ce
domaine ainsi que les rsultats obtenus

la communication peut prendre des formes trs


diverses tels que :
Publier un rapport annuel
Animer un site internet
Organiser des runions dinformations
Participer des groupes de rflexion ou dchange