CAPITULO 15

El tiempo de un manager
CMO CREAN LOS EJECUTIVOS EL TIEMPO PARA APRENDER?
En uno de nuestros recientes programas sobre Liderazgo y Dominio, hable con
una ejecutiva nacida y criada en la India, quien ha trabajado en firmas
americanas y japonesas. Comentaba que. en una firma japonesa, nadie
interrumpe a una persona que est sentada en silencio. Se da por sentado que
esa persona est pensando. Por otra parte, cuando la persona est en pie y en
movimiento, los colegas se sienten en libertad de interrumpir.
Y aadi: Es curioso, pero en las firmas americanas ocurre exactamente lo
contrario. En los Estados Unidos, entendemos que una persona sentada en
silencio no est haciendo nada importante".
Cmo podemos esperar que la gente aprenda cuando tiene escaso tiempo
para pensar y reflexionar, individual o colectivamente? Conozco a pocos
ejecutivos que no se quejen de la escasez de tiempo. La mayora de los
managers con quienes he trabajado luchan sin cesar para obtener tiempo para
una meditacin apacible (Que est libre de brusquedad y violencia y por ello resulta
agradable o tranquilo). Ese incesante ajetreo*( Actividad o movimiento intenso) de
nuestra vida cotidiana ser una norma cultural que pasa inadvertida?
Donald Schon, en su libro El practicante reflexivo, seala que el impulso hacia
la accin instantnea parece originarse en la escuela, donde las maestras
pertenecen a una organizacin burocrtica que desalienta el tiempo de
reflexin. SI la maestra debe administrar la tarea de treinta alumnos en un
aula, cmo puede escucharlos a lodos?* As, en el aula, el aprendizaje se
vuelve sinnimo de absorber informacin presentada por una "experta" y todos
se mueven deprisa para asimilar (Hacer propio un hecho, una experiencia, una
situacin o conocimientos, ideas, etc., comprendindolos de modo que se incorporen a la
forma de pensar o de actuar) todo lo posible
En una organizacin, el "experto" es el manager. Si no hay figura de autoridad,
los profesionales de xito (segn Schon) deben desarrollar la capacidad para
trabajar en ciclos continuos que consisten en pausas para desarrollar hiptesis,
actos y pausas para reflexionar sobre los resultados. Schon lo denomina
"reflexin en la accin" y la considera caracterstica de los profesionales que
saben aprender. 'Las frases como pensar de pie', 'llevar la lucidez (Claridad y
rapidez mental para exponer o comprender algo) a cuestas' y 'aprender haciendo'
escribi Schn- sugieren no slo que podemos pensar sobre el hacer sino que
podemos pensar sobre cmo hacer algo mientras lo hacemos.
Pero muchos managers norteamericanos estn demasiado ocupados para
"pensar de pie". Nuestras imgenes internas sobre la ndole (Naturaleza propia de
cada cosa, que la distingue de las dems ) del trabajo nos dicen que el ajetreo es
bueno, que un manager debe mantener las cosas en movimiento. Bill O'Brien lo
denomina el modelo de los convictos unidos por cadenas": La mayora de los

ejecutivos se consideran el jefe del grupo de convictos: "la velocidad del jefe
fija la velocidad de trabajo del grupo.
Es fcil culpar a las presiones empresariales por esta incesante actividad y la
falta de tiempo para la reflexin, pero las investigaciones sugieren otra cosa.
Hemos realizado muchos experimentos, como parte de investigaciones para el
desarrollo de micromundos (Capitulo 17), para estudiar los hbitos de
aprendizaje de los managers. Asombrosamente, los experimentos demuestran
que aunque haya tiempo para la reflexin e instalaciones para obtener toda
suerte de datos relevantes (como una simulacin por ordenador, donde los
managers representan sus roles de la vida real), la mayora de los managers no
reflexionan sobre sus actos. En los experimentos, muchos ejecutivos adoptan
una estrategia y la cambian en cuanto se topan con problemas, y as
sucesivamente. En un ejercicio simulado de cuatro actos, los managers pueden
adoptar de tres a seis estrategias, sin examinar una sola vez el porqu del
fracaso ni preguntarse cabalmente (De manera exacta) que procuran lograr
mediante el cambio de estrategia. Aparentemente, la atmsfera de las
corporaciones americanas listos, apunten, fuego*- est totalmente asimilada e
internalizada por quienes viven en ella.
El aprendizaje lleva tiempo. Cuando un individuo maneja modelos mentales,
por ejemplo, tarda tiempo en lograr que afloren los supuestos, en examinar su
grado de coherencia y precisin y en comprender que diversos modelos se
pueden entrelazar para configurar perspectivas ms sistmicas de problemas
importantes.
La administracin del tiempo y la atencin es una zona donde la administracin
central tiene una influencia decisiva, no por decreto sino mediante el ejemplo.
Por ejemplo, OBrien no planifica las reuniones breves. Si el tema no merece
ms de una hora, no tiene por qu figurar en mi calendario. En una
organizacin bien diseada, los nicos problemas que llegan a los directivos
superiores son cuestiones divergentes* (No estar de acuerdo [una persona] con
otra en un asunto.) problemas complejos que crean dilemas. Estos requieren la
reflexin y la experiencia de los directivos superiores, adems de la aportacin
de gente menos experimentada. Si los directivos afrontan veinte problemas en
un da de trabajo, pasan demasiado tiempo en problemas
convergentes*(Que tiende a coincidir con las ideas y tendencias sociales, culturales o econm
icas de otro) que se deben tratar localmente, o bien dedican tiempo insuficiente a
los problemas complejos. De cualquier manera, es un indicio de que hay una
mala administracin del trabajo gerencial. Es un gran ao para m - aade
O'Brien- si tomo doce decisiones. Puedo escoger a alguien que responda
directamente ante m. Puedo fijar un rumbo. Pero mi tarea no implica tomar
muchas decisiones. Implica identificar cuestiones importantes que la
organizacin deber abordar en el futuro, ayudar a otros a clarificar sus propias
decisiones, y las labores generales del diseo organizacional(en el Captulo 18
hablamos del lder como diseador).

El principio es fcil de enunciar y comprender, pero lo mayora de las

organizaciones no operan as. En cambio, los directivos continuamente toman
decisiones sobre cuestiones como el modo de realizar una promocin, y no
sobre la necesidad de realizar promociones. O discuten cmo efectuar una
venta a determinado cliente, en vez de averiguar si sus productos satisfacen
las necesidades expresadas y latentes de la clientela en general
Por otra parte, a medida que una organizacin comienza a asimilar las
disciplinas bsicas del aprendizaje, se desarrolla otra perspectiva de la tarea
gerencial. La accin an es crucial, pero la accin incisiva (Que profundiza o
penetra hasta el fondo de las cosas, o ms all de lo que se considera normal.) no se
confunde con el ajetreo incesante. Hay tiempo para reflexionar, conceptualizar
y examinar problemas complejos.
Nadie sabe cunto tiempo dedicarn los managers de las organizaciones
futuras a reflexionar, elaborar modelos mentales y disertar procesos de
aprendizaje. Pero ser mucho ms que en el pasado. Ed Simn de Hermn
Mlller ha pedido a su equipo administrativo que dedique 25 por ciento del
tiempo de trabajo a lo que l denomina aprender la tarea de los arquitectos
organizacionales". Durante el ao pasado, el equipo se consagr a dominar las
aptitudes de reflexin e Indagacin* propias de las disciplinas de los modelos
mentales y a aplicar esas aptitudes a sus cuestiones ms estratgicas. Segn
Simn, ese compromiso es necesario porque hay mucho que aprender acerca
de la nueva funcin" de los managers. Sabemos lo suficiente para empezar.'
Un punto de partida til consiste en examinar el tiempo que los managers
dedican a pensar. Si no es adecuado, por qu no lo es? Las presiones
laborales nos impiden tomarnos el tiempo o en cierto modo nos perjudicamos
solos? En todo caso, dnde se puede iniciar el cambio? Para algunas personas
se tratar de alterar hbitos personales. Para otras, de suavizar o desviar las
exigencias de ajetreo" constante propias de la organizacin. El modo en que
nosotros y nuestros colegas administremos el tiempo dir mucho acerca de
nuestro compromiso con el aprendizaje.