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Vantagens e desvantagens
Alm de tudo isso, a cultura tambm ajuda na resoluo de problemas internos, diminui conflitos
e diferenas, faz o controle da gesto, e desenvolve uma imagem positiva da organizao na
mente de quem a conhece. A nica desvantagem que a formao de uma cultura organizacional
pode vir a trazer se ela puder de alguma forma, impedir que a empresa progrida, colocando
obstculos a mudanas, a diversidade, a fuses ou aquisies.
Cultura familiar
Utilizando uma metfora da palavra famlia, diz-se da cultura familiar aquela que mantida com
relaes prprias e pessoais, sendo tambm hierrquica, onde a autoridade do pai de uma
famlia muito maior que a de um filho. uma cultura voltada ao poder, um tipo de poder
exercido com maior intimidade, no entanto benigno, sendo o pai o lder, aquele que sabe mais
e o que dita o que seus subordinados devem fazer. O lder desse tipo de cultura cria o padro,
define o tom, serve de modelo para a postura apropriada e espera que seus subordinados
estejam sintonizados. Os membros dessa cultura podem sentir-se pressionados moral e
socialmente, pelo receio de perda da afeio e do lugar na famlia. O contexto costuma ser
complexo, muitas vezes sendo difcil algum de fora se sentir pertencente cultura ou saber se
comportar adequadamente diante de conversas internas existentes, histrias familiares, tradies
e costumes. As relaes tendem a ser difusas. O lder influncia todas as situaes,
independente de ter conhecimento do problema ou no. A felicidade e bemestar geral de todos os
empregados so considerados atribuies da empresa familiar, que se preocupa com o fato de
todos terem salrios suficientes para que vivam bem. O poder poltico no sentido de ser
exercido por autoridades, no significando que quem est no poder seja o mais qualificado e
capaz de fazer o trabalho. Essa autoridade no pode ser desafiada, e o mais importante fazer
com que a alta hierarquia note, compreenda e aja a uma determinada situao.
Uma vantagem nessa cultura o fato de que como as pessoas j possuem uma relao familiar,
tendem a manter uma boa relao de trabalho assim proporcionado uma melhor qualidade no
servio empregado. As famlias tendem a ser forte onde o universalismo fraco.
Os membros da famlia apreciam suas relaes, sendo mais motivados pelo louvor e apreciao
do que pelo dinheiro. O modelo familiar d baixa prioridade eficincia, porm d alta prioridade
eficcia. Pode-se citar como caractersticas comuns das empresas familiares a falta de
planejamento financeiro e controle de custos, a resistncia modernizao do Marketing ou
implementao de novas tecnologias. O comando e o sistema de deciso costumam ser nico e
centralizado, permitindo reaes rpidas em situao de emergncia.
Existe um alto grau de lealdade e dedicao da parte dos funcionrios, sendo esta geralmente
recompensada, visto que em uma empresa familiar existe uma preocupao maior com o
indivduo em comparao s empresas de maior porte.
Cultura empresarial
A cultura empresarial associada muitas vezes a prticas e comportamentos intrnsecos
empresa que determinam a forma e as prioridades com que as coisas so efetuadas dentro da
mesma. H tambm quem a associe mensagem referida no texto da sua misso, enquanto
responsabilidade econmico-social como projeto da empresa. Uma adequada cultura empresarial
ajuda a construir uma identidade prpria e pode revelar-se como chave no sucesso das
organizaes. Segundo Tamara Moyss a Cultura o principal ativo da empresa. A cultura de
uma empresa vincadamente marcada pelo tipo de indstria onde se insere, em que se adaptam
determinadas prticas inerentes que esto intimamente ligadas a essa indstria especfica. Vejase por exemplo o que acontece com as empresas de tecnologia de informao que de uma forma
geral sofrem as influncias da cultura gerada por Silicon Valley.
Para as empresas, absolutamente fundamental entenderem a cultura vigente no ambiente
externo onde se enquadram, ou pretendem vir a enquadrar, pois aquilo que funciona numa cultura
contratam pessoas diferentes por causa das foras alternativas que elas levam para o ambiente
de trabalho. Essas foras e comportamentos diversos, no entanto, tendem a ser minimizados em
cultu-ras fortes medida que as pessoas tentam se adequar a elas. As culturas fortes, portanto,
podem se tornar um pas-sivo quando eliminam as diferenas que as pessoas com histricos
diversos levam para a organizao. Mais ainda, elas so um passivo quando sustentam vieses
institucionais ou se tornam insensveis s pessoas que so diferentes. Por fim, veremos que a
cultura original deriva da filosofia do fundador da empresa. Isso, por sua vez, influencia
fortemente os critrios utilizados na contratao da fora de trabalho. As aes dos dirigentes
estabelecem o clima geral que define quais comportamentos so aceitveis e quais no so.
1 INSTITUCIONALIZAO
A idia de enxergar as organizaes como culturas um fenmeno relativamente recente. At
meados da dcada de 1980, as organizaes eram vistas, quase sempre, apenas como uma
forma racional de coordenar e controlar um grupo de pessoas. Pos-suam nveis verticais,
departamentos, relaes de autoridade e assim por diante. As organizaes tm personalidade
prpria, assim como as pessoas. Podem ser rgidas ou flexveis, hostis ou apoia-doras,
inovadoras ou conservadoras. A origem da cultura como uma varivel independente que afeta as
atitudes e o comportamento dos funcionrios remonta h mais de 50 anos, a partir da noo de
institucionalizao. Quando uma organizao se institucionaliza, ela assume uma vida prpria,
independente de seus fundadores ou de qualquer um de seus membros. Quando uma
organizao se institucionaliza, passa a ter um valor por si mesma, independente-mente dos bens
e servios que produz. Ela adquire imortalidade. Se seus objetivos iniciais no so mais
relevantes, ela no fecha suas portas; ao contrrio, ela se redefine. A institucionalizao opera
para produzir uma compreenso comum entre os membros da organizao acerca do que o
comportamento apropriado e, fundamentalmente, significativo. Assim, quando uma organizao
assume uma permanncia institucional, os modos aceitveis de comportamento se tornam
amplamente autoevidenciados para seus membros.
2 DEFINIO
A cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros que
diferencia uma organizao das demais Esse sistema , um conjunto de carac-tersticas-chave
que a organizao valoriza. A cultura organizacional representa uma percepo comum mantida
pelos membros da organizao. Devemos esperar, que indivduos com diferentes histricos e em
nveis diversos dentro da organizao descrevam a cultura organi-zacional em termos
semelhantes. A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria
dos membros da organizao. As subculturas tendem a ser desen-volvidas nas grandes
organizaes para refletir problemas, situaes ou experincias comuns a alguns de seus
membros.
2.1 Culturas fortes e fracas
Tem se tornando comum a prtica de diferenciar culturas fortes de culturas fracas. As fortes tm
um impacto maior sobre o comportamento dos funcionrios e esto mais diretamente relacionadas reduo da rotatividade, neste contexto Robbins assevera que: Os valores essenciais
da organizao so intensamente acatados e amplamente com-partilhados. Quanto mais
membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior seu comprometimento com eles, mais
forte ser a cultura. (2005, pag. 377) Uma cultura forte ter uma influn-cia maior sobre o
comportamento de seus membros por causa do grau de compartilhamento e intensidade, que cria
um clima interno de alto controle comportamental.
3 FUNES DESEMPENHADAS PELA CULTURA
A cultura desempenha diversas funes dentro de uma organizao. Tem o papel de definidora
de fronteiras, ou seja, cria distines entre uma organizao e as outras; Proporciona um senso
de identidade aos membros da organizao; Facilita o comprometimento com algo maior do que
suntuosas no momento em que foram cortados aumentos anuais para os funcionrios dos nveis
mais baixos devido aos resultados dos negcios.
f) Filosofia: as polticas e ideologias declaradas que norteiam as aes da organizao relao a
proprietrios, funcionrios, clientes e todos os demais stakeholders representados por exemplo
pelo modo de operar da HP na Hewlett Packard. O guia Nordstrom, o varejista de sucesso,
ensina para os funcionrios duas mximas antes de qualquer outra coisa. Primeiro: o cliente tem
sempre razo. Segundo: em caso de dvida, consultar a regra no 1.
No mesmo sentido SCHEIN (1992:7) classifica e explica as principais categorias que so
associadas com a cultura:
a) Regularidades comportamentais observveis quando as pessoas interagem: a linguagem
utilizada, as tradies e os costumes que evoluem, os rituais empregados em uma extensa
variedade de situaes.
b) Normas do grupo: os padres implcitos e os valores que evoluem em grupos de trabalho.
c) Valores expostos: os princpios e valores articulados e publicamente anunciados, que o grupo
proclama estar tentando atingir, tais como qualidade do produto ou liderana em preo.
d) Filosofia formal: os princpios ideolgicos e as polticas que guiam as aes do grupo em
relao aos acionistas, clientes e outros stakeholders.
e) Regras do jogo: as regras implcitas para ser bem sucedido na organizao, os macetes que
um recm chegado deve aprender para ser aceito pelo grupo, o jeito que ns fazemos as coisas
por aqui.
f) Clima: o sentimento que gerado num grupo pelo layout fsico e o modo que os membros da
organizao interagem uns com os outros, com clientes ou estranhos.
g) Habilidades incorporadas: as competncias especiais que os membros do grupo demonstram
ao realizar determinadas tarefas e a habilidade de fazer coisas, que so passadas de gerao
para gerao sem necessariamente estarem articuladas por escrito.
h) Hbitos de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas lingsticos: as estruturas
cognitivas compartilhadas que guiam as percepes, pensamentos e linguagem usadas pelos
membros de um grupo e so aprendidas pelos novos membros no processo de socializao
inicial.
i) Significados compartilhados: o entendimento tcito que emerge quando os membros do grupo
interagem.
j) Metforas ou smbolos integrativos: as idias, sentimentos e as imagens que os grupos
desenvolvem para se caracterizar, que pode ser ou no apreciado conscientemente, mas esto
incorporados em edifcios, layout dos escritrios e outros artefatos materiais do grupo.
Analisando essas categorias da cultura, nota-se que a estabilidade estrutural do grupo est
implcita. Quando alguma coisa cultural no somente compartilhada, mas profunda e estvel.
Outro elemento que conduz estabilidade a padronizao ou integrao das categorias num
grande paradigma ou gestalt que junta as vrias categorias num nvel mais profundo. A cultura de
alguma forma implica que os rituais, clima, valores, e comportamentos aglutinam-se num todo
coerente. Essa padronizao ou integrao a essncia do que se entende por cultura
(SCHEIN:10). Infere-se da que a melhor maneira de pensar sobre cultura encar-la como o
conhecimento compartilhado acumulado de um grupo, abrangendo elementos cognitivos,
emocionais e comportamentais da estrutura psicol- gica do grupo. Eduardo Braz Pereira Gomes
Cultura empresarial
Conjunto dos valores, dos smbolos e sinais partilhados pelos membros de uma empresa e que
marcam os seus comportamentos e as suas atitudes. Sobre ela agem tanto variveis culturais
externas como particularidades de cada empresa. um conceito que se vulgarizou a partir de
1981, com a publicao de vrias obras americanas relativas excelncia da gesto de certas
empresas. At 1985, coexistem duas orientaes: a cultura como um dos elementos da empresa,
ou seja, a empresa tem uma cultura, meio de aceder aos valores e comportamentos da mesma; a
cultura como sinnimo da empresa, isto , a empresa uma cultura, sistema de conhecimentos e
de valores a interpretar por cada um dos seus membros. esta segunda que se tem imposto
ultimamente.
A cultura de empresa aquele pequeno nada que faz com que toda a gente se reveja no todo ou
na parte da sua atividade, nos membros, na publicidade e nos produtos. No se decreta, vive-se.
Ela recolhe e divulga os princpios, os valores e os objetivos da empresa. Entre os seus objetivos
conta-se a homogeneizao do esprito comum do grupo atravs da partilha de aspetos como a
comunicao, a integrao, a motivao e a animao.
O Conhecimento Empresarial Agostinho Rosa
A atual onda de novidades na Administrao de Empresas tem se focado na inteligncia
empresarial. A despeito do grande nmero de "ecos" que cada obra significativa gera, resultando
num proliferar de "consultores" e palestrantes loquazes e repetitivos, os trabalhos
verdadeiramente originais tm sido capazes de detectar o impacto das mudanas na Tecnologia
da Informao sobre a gesto das empresas.
Cultura empresarial
A primeira constatao est na compreenso da "cultura empresarial". Cada empresa possui uma
rede de interconexes muito caracterstica. Essa rede liga pontos fsicos de sua estrutura, como
sua localizao e a tecnologia com que fabrica seus produtos e servios at pontos intangveis,
como a misso a que a empresa se prope, a imagem que seus funcionrios fazem dela, suas
relaes com seus fornecedores e clientes etc. Essa rede o que chamamos de cultura
empresarial.
A alta administrao da empresa no , nem faz e, s vezes, nem mesmo difunde a cultura da
empresa; ela apenas uma parte importante dessa cultura. Esse um fato mal compreendido
por alguns administradores, que, muitas vezes, acreditam-se capazes de mudar radicalmente a
empresa simplesmente dando-lhe uma nova misso. Essa uma falta de entendimento que pode
colocar uma empresa em dificuldades.
Esses administradores no enxergam na empresa um organismo vivo, dotado de suas prprias
caractersticas e comportamentos; e esses comportamentos no so os comportamentos dos
administradores. Entender isso ainda mais difcil para os proprietrios de pequenas empresas,
que, como pais superprotetores, evitam aceitar a identidade de sua prpria criao. Essa
identidade fruto da interao dos diversos ns da rede que compem a empresa. Inclusive
trabalhadores e sindicatos ao qual esses trabalhadores se filiam. E, obviamente, a tecnologia no
a cultura. Mas faz parte dela.
A cultura organizacional a interao entre os diversos elementos constituintes da empresa. A
relao e os vnculos entre acionistas, administradores, trabalhadores e a parte fsica dessa
empresa.
Valorizao do trabalhador
Essa interao entre os agentes que formam a empresa leva ao segundo tem que vem
impactando a gesto das empresas. a valorizao do trabalhador, no apenas no formato j
tradicional do "vestir a camisa", mas como a entidade fsica que detm o conhecimento, o como
fazer. Essa constatao refora a rede de interconexes como sendo a essncia da cultura
empresarial. A empresa no existe descolada dos seus funcionrios, a includa a prpria
administrao. No existe um saber pairando sobre a planta, que ali permanecer
independentemente dos seres fsicos que a fazem funcionar. O saber est nestas pessoas e,
mais importante, na relao que existe entre essas pessoas e na relao delas com os objetivos
maiores da organizao.
Esse um sentido novo para a sinergia: "o todo maior do que a soma das partes" no uma
mera questo de atuao conjunta e produtividade. So aquelas pessoas, naquele lugar