Empresa Kola Real Jimy 1

AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU
FACULTAD DE INGENIERAS
CARRERA ACADEMICO PROFESIONAL DE
INGENIERIA INDUSTRIAL
TEMA
Presentado por
Docente
Semestre
AREQUIPA PERU
2016
EMPRESA KOLA REAL
1. AMBIENTES EXTERNOS EN KOLA REAL

(UNIDAD IV)
Y MACROAMBIENTE
1.1 COMPETIDORES
En la capital, debieron enfrentarse con las grandes empresas de gaseosas como
Inca Kola, la bebida estandarte del Per. En medio de esta batalla, los Aaos
toman la decisin de internacionalizar su marca, primero en Mxico y luego en
otros pases de Amrica, Asia y Europa, demostrando que cuando piensas en
grande no tienes lmites, en el 2010 se convirti en el socio estratgico regional
del Ftbol Club Barcelona (Espaa).
En los noventas se bas en una estrategia de liderazgo en costos, en un tiempo

cuando el poder adquisitivo del peruano promedio y del ms pobre estaba por los
suelos; sin embargo, ellos estuvieron dispuestos a pagar un precio justo por una
buena gaseosa.
Hace un tiempo se originaron unas disputas familiares en el grupo, lo cual caus

gran revuelo porque es as como grandes empresas se separan y terminan
vendindose, como el caso de Wong. Pero, esta familia supo manejar la situacin
llegando al siguiente acuerdo:
El mayor de los hermanos, Jorge Aaos, se queda con la marca Kola Real.
Tambin se le concede la exclusividad de las ventas de los productos de AJEPER
en el Per. Y por si esto fuera poco, ningn producto de AJEGROUP podr entrar
al mercado brasileo sin el consentimiento de Jorge. Aunque se especula que este
entrar al mercado carioca con su marca insignia: Kola Real.
Arturo y Carlos Aaos se quedan con Ajegroup en Centro Amrica y Mxico,

respectivamente. El jugoso mercado mexicano (el que ms gaseosas consume en
el mundo) quedar al mando, como ya mencionamos, de Carlos Aaos.
ngel Aaos se quedara a cargo del gigante mercado asitico (esto incluye a
Tailandia y, prximamente, China). Mientras que lvaro se quedara con
Venezuela y Ecuador. Vicky, por su lado, queda al mando de la fundacin Eduardo
y Mirtha Aaos.
Esto establece un protocolo familiar que permite al grupo tomar decisiones sin
interferir los unos con los otros. La flota de distribucin de la compaa fue
formada por pequeos empresarios, de esta forma su inversin en los canales de
distribucin fue mucho menor de la que esperaban. De esta forma sortearon una
barrera de entrada muy complicada, este ingenio estratgico hoy es motivo de
estudio en diversas compaas y universidades tanto nacionales como
internacionales.
Para los Aaos contar con marcas propias, como Kola Real, Agua Cielo o Sabor
de Oro ha significado un punto a su favor. Ellos pueden gracias a ello, ser ms
competitivos con los precios ya que no tienen que pagar derechos por el uso de
las franquicias de las grandes marcas internacionales. Su eslogan lo dice todo:
ofrecer calidad al menor precio.
Hay que saber en qu invertir y los Aaos apostaron por una manera poco usual.
Decidieron mantener bajos los niveles de inversin en publicidad. Convirtieron el
bajo precio en su mejor publicidad. Los resultados saltan a la vista. Ahora ellos
invierten quince veces menos en publicidad que la competencia, dentro de su
lgica de ahorro. Y con esa frmula de ahorro, previsin y decisiones rpidas, los
Aaos de La Mar, en Ayacucho, avanzan en su lquida conquista de las
amricas.
Mis queridos alumnos. Como han podido comprender, las grandes marcas y las
grandes historias, solo las fabrican grandes personas o familias, como en este
caso. Como dijo el Dalai Lama: "El xito y el fracaso depende de la sabidura y la
inteligencia, que nunca pueden funcionar apropiadamente bajo la influencia de la
ira"... Un abrazo y bendiciones para todos.
1.2 CLIENTES
Los clientes potenciales de los productos de la empresa KOLA REAL eran en su
gran mayora provincianos pertenecientes al estrato C, D, E de la poblacin, esto
se deba al arraigo provinciano de la empresa por lo cual los clientes se
identificaban con la marca.
Se estableci tambin que el precio era un factor importante en la compra de
bebidas gaseosas debido a la profunda crisis de recesin que viva el pas en ese
entonces.
Los clientes tambin solicitaban un producto de una calidad mayor a la cual se
estaba trabajando hasta ese entonces pero sin que se aumente los precios.
El nuevo consumidor peruano es ms exigente, busca la mayor calidad en los
productos, lgicamente al precio que pueda pagar en los ltimos 5 aos se ha
acentuado mucho mas el consumidor que se fija en la ecuacin del valor de las
cosas, ahora se busca que al menor precio posible obtengas la mayor calidad
tambin posible. Los clientes son hombres y mujeres entre los 12 y 50 aos, los
consumidores son de carcter familiar, con un ingreso desde los 2500 soles hasta
el mnimo vital, sin discriminacin de educacin, religin, raza.
La clave del xito se alcanzo basado especialmente en la estrategia planteada; "la
bebida del precio justo" logrando incorporar a consumidores de medio, bajo nivel
econmico. Haciendo alusin a que las dems gaseosas eran caras,
preocupndose por ofrecer una imagen de limpieza en sus comerciales;
mostrando por ejemplo sus instalaciones todo esto permiti agrandar el mercado,
se ha logrando de este modo la aceptacin de un buen numero de consumidores.
Kola Real con su estrategia para dirigirse a los segmentos mas numerosos de la
poblacin peruana a pesar de su bajo poder adquisitivo la empresa Kola Real
fabricante de la bebida aparecida en ayacucho en una provincia de la sierra, la
cual fue golpeada duramente por el terrorismo, aprecia de manera distinta la
realidad del consumidor peruano.
Los posibles consumidores se ubicaban en los conos de la ciudad de Lima (conos
norte, sur centro y el Callao), tambin debido a su carcter provinciano.
Los gustos de los peruanos segn los expertos, se mantienen inalterables,
acostumbrados a tomar otros tipos de refrescos: limonada chicha; somos una
cultura que todava no iguala al consumidor de otros pases Industrias Aaos "a
travs del precio" de su marca Kola Real, ha ocasionado que la poblacin que
antes no consuma bebidas gaseosas lo haqa ahora, logrando adquirirles una
costumbre.
Kola Real se va a distribuir en las diferentes provincias de la regin este del pas.
Cada provincia va a contar con un almacn, el cual se ser abastecido cada cierto
tiempo dependiendo de la demanda. Para esta actividad contaremos con 10
camiones que se encargaran transportar el producto desde Santo Domingo, donde
tendremos el principal almacn hacia los distintos puntos estratgico de
distribucin. Nuestro objetivo principal es satisfacer las necesidades de nuestros
clientes proporcionndole el producto en lugar y en el momento indicado.
El nivel de distribucin que llevaremos a cavo ser el de la distribucin intensiva
para tener una cobertura mxima de nuestro mercado, que permita que el
consumidor encuentre el producto en cualquier establecimiento, ofreciendo
productos de conveniencia que cumplan las expectativas de nuestros clientes.
1.2.1 Presencia nacional

Inversin
La clave de los Aaos para crecer fue darle mejor precio a los consumidores y de
esta manera llegar a un pblico de sectores populares. Haba nacido la estrategia
del "precio justo". Al haber surgido a fines de los 80, estuvo afectada por los
apagones y bombas, Ayacucho se volvi muy inestable para el largo plazo de KR
que ya haba superado los trmites de control sanitario, laboral y legal. Pero en
poco tiempo pudo empezar su produccin de 24 horas al dia para poder
convertirse en lider de la regin.
Ampliacin a Huancayo
Fue en el ao 1991 que los seis hermanos Aaos pusieron en marcha el trmino
administrativo "know-how" para conquistar uno de los mercados ms importantes
de nuestro pas, Huancayo, que empez a acostumbrarse ver camiones fletados
repartiendo KR en tiendas y bodegas. Para su mala suerte surgi la epidemia del
clera, por ser una empresa que recin empezaba y era proveniente de provincia,
se le atribuy por parte de la competencia que podran ser contagiados de estar
enfermedad al consumir KR.
Zona Norte
Se realiz la expansin a la pequea ciudad tropical de Bagua por los beneficios
tributarios al ser zona de frontera, luego de esto se lanzaron a la costa norte como
Chiclayo, Piura, Trujillo y Tumbes, con precios bajos.
En ese entonces KR se envasaba en botellas de bebidas alcohlicas, este fue un

pretexto para que las empresas competidoras impusieran a las distribuidoras que
no sigan envasndolas en dicho tipo de botellas.
Pero gracias a este suceso, impulsaron a que KR sacara al mercado su propio
envase de vidrio y adems esto mejor su imagen frente al pblico
Planta en Lima
Los hermanos Aaos decidieron ampliarse a la capital en agosto de 1996 e inici
sus operaciones en abril de 1997. Esto dio un crecimiento a grandes escalas en el
mercado de bebidas carbonatadas, el consumo per cpita creci de 21,9 a 46,2
litros anuales entre los aos 1996 y 2004.
Expansin al Sur
Uno de los hermanos mayores estableci su propia empresa con el nombre de
San Miguel y se instal en Arequipa para poder cubrir el Sur del pas a travs de la
distribucin de KR y mantener el mismo sabor de las bebidas.
Posee en el mercado un periodo de 28 aos (1988 -2016)
Kola Real se enfoc en los niveles socioeconmicos C, D y E, un segmento de
mercado desatendido por sus competidores, en especial los dos ltimos para
quienes representaba un lujo tomar una gaseosa por motivos econmicos, y en
especial que sta sea lo suficientemente grande para que alcance a toda la familia
(en los sectores C, D y E las familias son ms extensas).
Con su liderazgo en costos y su enfoque en los segmentos ms humildes, Kola
Real oblig a sus competidores a reducir sus precios al pblico consumidor, ya
que la diferencia era abismal, tambin, lanzaron presentaciones de ms de 3 litros
(3.300 Lts), evidentemente los lderes pronto ampliaron los tamaos de sus
envases (3Lts.) y ofrecieron al pblico estas nuevas presentaciones, pero
actualmente an se mantiene como la gaseosa de mayor contenido, se refleja en
sus slogans "Sabor en grande" o "Tan grande como tu familia" y por supuesto
mantienen sus precios por debajo de la competencia.
Como sabemos en los ltimos meses la empresa Kola Real ha desarrollado una
campaa de relanzamiento de su gaseosa, renovndose totalmente cambiando de
nombre (ahora se llama KR), de envase y de etiqueta.Y la Proposicin nica de
Venta (PUV) no es ajena a los cambios planteados por la empresa, es por eso que
hoy el da el PUV de la gaseosa KR ya no se basa en el factor precio, con temas
como la economa y rendimiento sino en el Sabor y la Frescura que ofrece el
producto dirigiendo a un segmento especfico: el pblico juvenil.
En el ao 1999, la empresa logr ventas por US$ 31 millones, creciendo 24%

respecto al ao anterior, esto como resultado de la mayor penetracin en el
mercado limeo y venezolano. Las utilidades para ese periodo lograron un
crecimiento de 92%, llegando a los US$ 3.4 millones. Para el ao 2001 los
ingresos de la compaa llegaron a los US$38.5 producto de la incursin en otros
mercados internacionales.
1.2.2 Presencia internacional

En 1999, los Aaos iniciaron la internacionalizacin de la empresa. Para ello,
cambiaron el nombre del producto. Lo denominaron Big Cola, que es como
veremos a continuacin la nica con presencia reiterativa en todos los pases en
donde ha logrado establecerse AJE.
EN AMRICA
Mxico
Las operaciones en Mxico se iniciaron en Puebla en 2002, lo que signific un
paso estratgico en la expansin y crecimiento de AJE. Este mercado est
altamente concentrado ya que es el segundo mercado de consumo de refrescos
en el mundo y el primero en el consumo per cpita de colas. AJE tom ventaja de
la oportunidad que exista en un segmento de dicho mercado que no estaba
siendo atendido convenientemente.
AJE aplica a su poltica de "explosionar" mercados en todos los pases donde
opera. Por ejemplo, en Mxico trabajan con distribuidoras en las principales
ciudades, aplicando una clara estrategia de descentralizacin, lo que por la
extensin del pas permite reducir los costos de transporte.
Actualmente cuenta con 5 fbricas en este pas.
Marcas establecidas:
Ecuador
Si bien el mercado ecuatoriano era abastecido desde el Per, los altos costos de
transporte y el incremento del consumo hicieron necesaria la instalacin de
plantas propias, aunque en un principio se alquil una en la ciudad de Machala.
Un minucioso estudio en la categora de refrescos descubri que los
consumidores esperaban una alternativa distinta que satisficiera sus necesidades.
As, en 2002 se puso en operacin una planta en Guayaquil para la produccin y
embotellado de Kola Real y Sabor de Oro.
Siguiendo su estrategia de abrir nuevos frentes en el mercado de bebidas, AJE
introdujo en el 2007 productos en las categoras de citrus y nctares, lo que le ha
permitido ampliar el abanico de oportunidades para los consumidores
ecuatorianos. A diferencia de otros mercados, en Ecuador AJE tambin
comercializa refrescos en envases de vidrio retornable -que fabrica en una planta
ubicada en MachalaActualmente cuenta con 2 fbricas en este pas.
Colombia
La economa colombiana presenta desde el 2000 un crecimiento sostenido
asociado a una vigorosa demanda interna originada en un significativo dinamismo
de la inversin, especialmente privada, seguida de un importante aumento del
consumo. Esta realidad motiv a AJE a dirigir su mirada a este mercado e iniciar
operaciones en el 2007 con la instalacin de una planta en Bogot.
Brasil
AJE inicia en febrero de 2011 sus operaciones en Brasil, un gigante econmico,
entre los diez mayores del mundo, su producto interno bruto (PIB-2009 EE.UU. $
1,796 billones de dlares). Brasil es el pas ms grande en superficie y poblacin
en Amrica Latina y el Caribe.
A pesar de que ha tenido una historia de auge y recesin econmica y su
desarrollo se ha visto afectado por la elevada inflacin y el endeudamiento
excesivo, reformas en la dcada de 1990 y las actuales polticas
macroeconmicas y sociales han dado lugar a un largo perodo de estabilidad,

crecimiento y bienestar social.
Actualmente cuenta con 1 fbric en este pas.
Venezuela
El siguiente pas luego de Per fue Venezuela, en 1999. En ese pas, la mayor
parte de la poblacin se caracteriza por buscar maximizar sus recursos,
comportamiento que es similar al del consumidor peruano. Pero el consumo per
cpita de refrescos es tres veces mayor y el promedio de temperatura es ms alto.
Los Aaos invirtieron US$ 4 millones, financiados en un 50% con capital propio y
el resto con recursos aportados por sus proveedores, basados en la confianza que
le tenan a la empresa tras siete aos de trabajo conjunto. Adems de Kola Real,
en Venezuela se vende Big Cola.
La poltica de AJE de salir de lo convencional fue aplicada en el caso de
Venezuela en el tipo de envase. El 97% de los refrescos se venda en envases de
vidrio, lo que representaba una oportunidad atractiva para la introduccin de un
producto prctico y a precio justo en envase PET no retornable, que ofreca
ventajas novedosas para el consumidor como por ejemplo el hecho de que es
irrompible y fcil de manipular y transportar.
Actualmente cuenta con 1 fbrica en este pas.
Centroamrica
La instalacin de AJE en Centroamrica se inici con Costa Rica, el 2004. El
siguiente pas fue Nicaragua, a principios del 2005, ya que mantiene un tratado de
libre comercio (TLC) con Costa Rica.
Un paso clave fue el ingreso en Guatemala, tambin en el 2005. El producto bruto
interno (PBI) de este pas representa la tercera parte del PBI de Centroamrica y
es adems el pas con la mayor poblacin de la regin, y el consumo per cpita es
alto.
Honduras se desarroll desde Guatemala. El Salvador, mercado cercano a
Guatemala, inici operaciones en noviembre de 2006. Debido a la cercana de los
pases que conforman el mercado centroamericano, es posible abastecer un pas
desde la planta ubicada en otro.
C. del Norte (Guatemala, Honduras, El Salvador)
C del Sur (Costa Rica, Nicaragua, Panam)
ASIA
Tailandia
En el 2006, luego de algunos aos de investigar opciones de inversin fuera de
Amrica Latina, AJE tom otra decisin estratgica: expandir sus operaciones al
mercado asitico, empezando por Tailandia, cuya economa estaba
experimentando un significativo crecimiento.
El ingreso a este pas constituye la primera experiencia de AJE en un mercado
culturalmente diferente pero que tiene caractersticas de consumo que se adecuan
al tipo de productos que el Grupo manufactura y comercializa.
El 70% del mercado de refrescos tailands es del sabor cola y el perfil del
consumidor indicaba un alto poder de compra y la disposicin a tener opciones en
la adquisicin de productos de consumo masivo. Adems, el clima de inversin
era favorable puesto que el Gobierno Tailands promova el concepto de zona de
libre comercio, incentivando la inversin.
Vietnam
Los grandes resultados obtenidos en Tailandia motiv a AJE para tomar la
decisin de iniciar operaciones en pases de esta misma regin. En septiembre de
2009, se obtiene la licencia de operaciones en Vietnam habiendo ya adquirido una
planta muy moderna.
El 14 de abril de 2010 Aje - Vietnam abre sus puertas oficialmente al mercado
vietnamita, con cuatro centros de comercializacin y 300 empleados, formados
casi en su totalidad por personal local. Al inicio comercializ una sola marca, Big
Cola, la cual fue introducida con una activa campaa de lanzamiento (Big Cola be
England).
Big Cola en Vietnam ha tenido una muy buena aceptacin, los niveles de venta
van cumpliendo con los objetivos.
India
AJE inicia en diciembre de 2010 sus operaciones en India, hogar de la cultura del
valle del Indo y una regin histrica por sus rutas comerciales y grandes imperios,
el subcontinente indio fue identificado por su riqueza cultural y comercial en la
mayor parte de su larga historia. Cuatro de las religiones ms importantes del
mundo, el hinduismo, el budismo, el jainismo y el sijismo se originaron aqu,
mientras que otras religiones como el zoroastrismo, el judasmo, el cristianismo y
el islam llegaron durante el I milenio, dando forma a diversas culturas de la regin.
Gradualmente anexada por la Compaa Britnica de las Indias Orientales desde
principios del siglo XVIII y colonizada por el Reino Unido desde mediados del siglo
XIX, la India se convirti en una nacin independiente en 1947, tras una lucha por
la independencia que estuvo marcada por un movimiento de no violencia.
Indonesia
AJE inici en julio de 2010 sus operaciones en Indonesia. El archipilago
indonesio ha sido una regin importante para el comercio mundial desde el siglo
VII.
Indonesia es la economa ms grande del sudeste asitico y tambin un miembro
del G-20.
El 2005, Indonesia alcanz un supervit comercial con US$ 83.640 millones de
ingresos de exportacin y US$ 62.020 millones de gastos de importaciones. El
pas posee una amplia variedad de recursos naturales, incluidos el petrleo crudo,
gas natural, estao, cobre y oro. Las principales importaciones de Indonesia
incluyen la maquinaria y equipos, productos qumicos, combustibles y otros
productos alimenticios.
1.3 Entorno politico kola real

1. Kola Real prosper en medio de un turbulento ambiente poltico. Debido a las
incursiones de la guerrilla, las compaas refresqueras se retiraron de la regin.
Ellos aprovecharon esta situacin y la vieron como una oportunidad de negocio.
2. Los impuestos del estado son otro de los factores que afectan el
comportamiento del sector. El alto impuesto que grava a las bebidas gaseosas,
con un ISC ( impuesto selectivo de consumo) de 17%, afecta la manera importante
la oferta del sector, limitando el crecimiento del mismo. Cabe notar que dicho
impuesto es uno de los ms altos de la regin .
3. El impacto econmico del estado en el Per, AJEPER contribuye al desarrollo
econmico de la nacin mediante la generacin de inversiones el apoyo a
emprendedores el cumplimiento puntual, expedito y transparente de sus
obligaciones fiscales oportunidad a miles de peruanos de obtener ingresos
4. Esta fuerza es de intensidad alta. En el caso de las regulaciones del estado,
tambin es claro que las mismas pueden afectar la disponibilidad y de costo de los
factores productivos, como por ejemplo la mano de obra Macro fuerzas
Intervencin del gobierno y regulaciones En septiembre del 2002, hubo un
incremento del arancel al azcar importado que no se espera que afecte a los
productores locales en gran medida pues podran abastecerse localmente de este
insumo, aunque la presentacin de gaseosas de color o fantasa seran levemente
alteradas dada la composicin del azcar de produccin peruana.
1.4 Macro fuerzas

Intervencin del gobierno y regulaciones
En septiembre del 2002, hubo un incremento del arancel al azcar importado que
no se espera que afecte a los productores locales en gran medida pues podran
abastecerse localmente de este insumo, aunque la presentacin de gaseosas de
color o fantasa seran levemente alteradas dada la composicin del azcar de
produccin peruana.
La carga tributaria es pesada para el sector de bebidas gaseosas ya que se

encuentran grabadas con un Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) de 17% lo que
constituye una limitante para transferir el impuesto al consumidor debido a la
elasticidad precio de la demanda de bebidas gaseosas.
La actual situacin econmica y poltica en Venezuela limitan el crecimiento del

mercado de bebidas gaseosas en ese pas. Sin embargo, el impacto es menor en
las marcas de menor precio como Kola Real.
Cambios tecnolgicos
Los avances tecnolgicos en equipo para preparacin y embotellado de bebidas

gaseosas son tales que cada vez son menores los costos de inversin.
La popularizacin de los envases desechables de PET reduce la inversin inicial
en un parque de envases retornables de vidrio o plsticos. Se estima que el costo
de instalacin de una lnea de produccin de envases retornables es entre 4 y 5
veces mayor que el correspondiente a una lnea de envases no retornables. Sin
embargo, a pesar que la inversin inicial es mayor, dependiendo de la rotacin
que tengan los envases retornables, estos podran ser ms rentables en el
mediano plazo.
Crecimiento del mercado

El mercado de bebidas en Amrica Latina debera presentar un crecimiento
acelerado en los prximos diez aos debido a que se estn consolidando
economas de mercado libre en entornos polticos democrticos cada vez ms
estables y con ingresos per capita en crecimiento.
El Latinoamrica se encuentran dos de los mercados de bebidas ms grandes del

mundo: Mxico y Brasil. Despus de Estados Unidos, Mxico es el pas con mayor
consumo per capita al ao, con 122 litros. Se estima que dentro de 10 aos el
mercado Latinoamericano ser de ms de 500 millones de personas con una
distribucin por edades en la que el 50% estar entre los 18 y 30 aos de edad.
Esto significa que las ventas de bebidas deberan ser de 150 mil millones de litros
con valor de US$120 mil millones en el 2010, un crecimiento del 50% en ambos
rubros respecto al 2000.
Existe un cambio en el estilo de vida en Latinoamrica que presenta un potencial a

los productores de bebidas. Por una parte, la presin de tiempo en la regin, sobre
todo en las grandes reas metropolitanas, se esta asemejando a la de otros
pases como Estados Unidos, con ello, vienen tiempos de comida ms breves y la
necesidad de productos prcticos de adquirir, llevar, consumir y descartar.
Adems, hay un notable cambio de influencia cultural desde la tradicional
influencia europea, predominantemente Espaola, hacia la Norteamericana que
estimula la practicidad y el consumismo.
Entre 1997 y el 2002, el mercado Peruano de bebidas gaseosas se duplic hasta

alcanzar su tamao actual de US$500 millones. El crecimiento se debi a la
incursin en el mercado Limeo, que representa el 70% del total, de marcas
regionales orientadas a los sectores de poblacin con menor poder adquisitivo en
un contexto recesivo donde el factor precio tena mayor importancia. Dichas
marcas lanzaron presentaciones de mayor litraje (3.1 litros) que presentan mejor
rendimiento que las presentaciones tradicionales. Kola Real caus un cambio de
gran magnitud entre 1997, cuando su participacin del mercado era del 2%, y el
2001, con participacin de mercado de 17% en detrimento principalmente de
Pepsi.
Los mercados consumidores de bebidas gaseosas en Per presentan

expectativas de crecimiento debido a que se trata de un mercado con reducido
consumo per cpita, slo 42 litros frente al promedio de 69 litros en la regin.
El Fenmeno del Nio ha favorecido el crecimiento del consumo, particularmente

en el norte del pas, por la elevacin de la temperatura y el acortamiento de la
temporada de invierno.
1.5 Evaluacin de la atractividad de la industria
Pequeno
Pequeno
Bajo
Bajo
Amplio
Bajo
Amplio
Amplio
No existente
No importante
Muy atractiva
Atractiva
Neutral
Poco atractiva
Barreras de entrada
Economias de escala
Diferenciacion del producto
Identificacion de marcas
Costos de cambio
Acceso a canales de distribucion
Requerimientos de capital
Acceso a tecnologia de punta
Acceso a materias primas
Produccion gubernamental
Efecto de la experiencia
Muy poco atractiva
La informacin de esta seccin se resume grficamente en las siguientes

imgenes.
Grande
Grande
Alto
Alto
Restringido
Alto
Restringido
Restringido
Alto
Muy importante
Muy atractiva
Atractiva
Neutral
Poco atractiva
Muy poco atractiva
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Muy atractiva
Atractiva
Neutral
Muy atractiva
Atractiva
Poco
Mucho
Bajo
Alto
Bajo
Pequeno
Alta porcion
Bajo
Neutral
Poder de los clientes

Numero de clientes importantes
Disponibilidad de sustitutos
Costo de cambio
Amenaza del cliente de integrarse hacia atras
Amenaza de la industria de integrarse hacia adelante
Contribucion a la calidad o servicio de los productos del cliente
Contribucion a los costos totales de los clientes
Rentabilidad de los clientes
Pequeno
Rapido
Bajo
Especializado
Pequeno
Bajo
Bajo
Poco atractiva
Grande
Lento
Alto
Commodity
Grande
Alto
Alto
Muy poco atractiva
Rivalidad entre competidores

Numero de competidores iguales
Crecimiento relativo de la industria
Costos fijos o de almacenamiento
Caracteristicas del producto
Incrementos de capacidad
Diversidad de competidores
Compromisos estrategicos
Poco atractiva
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Muy poco atractiva
Barreras de salida
Especializacion de activos
Costo unicos de salida
Relaciones estrategicas
Barreras emocionales
Restricciones gubernamentales y sociales
Mucho
Poco
Alto
Bajo
Alto
Grande
Pequena porcion
Alto
Muy atractiva
Atractiva
Neutral
Poco atractiva
Muy poco atractiva
Muy atractiva
Atractiva
Neutral
Poco atractiva
Grande
Bajo
Alto
Alto
Desfavorable
Desfavorable
Bajo
Restringido
Restringido
Restringido
Limitado
Sustancial
Muy atractiva
Atractiva
Neutral
Pequeno
Alto
Bajo
Bajo
Poco atractiva
Acciones gubernamentales
Proteccion de la industria
Regulacion de la industria
Consistencia de las politicas
Movimientos de capital entre paises
Aranceles
Tipo de cambio
Propiedad extrajera
Asistencia dada a competidores
Mucho
Alto
Bajo
Bajo
Alto
Bajo
Alta porcion
Grande
Muy poco atractiva
Disponibilidad de sustitutos cercanos
Costos de cambio
Agresividad y rentabilidad del productor de sustitutos
Valor/precio del sustituto
Poco
Bajo
Alto
Alto
Bajo
Alto
Alta porcion
Pequeno
Muy poco atractiva
Poder de los proveedores

Numero de proveedores importantes
Disponibilidad de sustitutos para los productos del proveedor
Costos de cambio
Amenaza de los proveedores de integrarse hacia adelante
Amenaza de la industria de integrarse hacia atras
Contribucion de los proveedores a la calidad o servicio
Contribucion a los costos por parte de los proveedores
Importancia de la industria a la rentabilidad de los proveedores
Favorable
Favorable
Alto
Sin restrinccion
Sin restrinccion
Sin restrinccion
Sin restrinccion
Ninguno
Muy atractiva
Atractiva
Neutral
Poco atractiva
Muy poco atractiva
Evaluacion global
Barreras de entrada
Barreras de salida
Rivalidad entre competidores
Poder de los compradores
Poder de los proveedores
Acciones gubernamentales
Evaluacion global
Las grficas reafirman lo que se puede intuir de la seccin anterior: la industria

peruana de bebidas gaseosas es poco atractiva para la entrada de nuevas
empresas y para las que ya estn en ella.
1.6 Modelo de las cinco fuerzas competitivas
Rivalidad interna entre competidores
Los grandes competidores en el mercado de bebidas carbonatadas en la Regin

Andina son Panamco y Embonor Chile (Coca-Cola), Polar Venezuela (Pepsi) y
Postobn Colombia. Coca-Cola, a pesar de ser lder en todos los pases de la
Regin, no ostenta la misma brecha en participacin respecto a Pepsi que en el
resto de Latinoamrica.
Un fenmeno caracterstico de la Regin es la existencia de marcas regionales
fuertes como Inca Kola en el Per y Guaran en Brasil. Adems, Coca-Cola
enfrenta fuerte competencia de marcas de precio bajo, como Kola Real en el Per.
El mercado de US$350 millones de bebidas gaseosas del Per est liderado por
ELSA con una participacin de mercado de 31%, seguida de JR Lindley (29%),
Embotelladora Rivera (19%), Industrias Aaos (13%) y otras empresas (8%). Las
principales embotelladoras y sus marcas se muestran en el cuadro de abajo.
Embotelladora
Marca
Embotelladora
Marca
ELSA
Coca Cola
Embotelladora
Rivera
Concordia
Coca
Light
Cola
Triple Kola
San Carlos
Fanta
Pepsi
Fanta Pia
Evervess
Sprite
Kola Inglesa
Corporacin
Lindley
Industrias Aaos
Kola Real
San Luis
Sabor de Oro
San Antonio
Plus Cola
Schweppes
Cielo
J.R. Inca Kola

Inka
Diet
Kola
Crush
Bimbo Break
Embotelladora
Latina
Don Isaac
Fiesta Cola
Agua Luna
Per Cola
Principales embotelladoras y marcas de gaseosa en el Per

En trminos de marcas, Inca Kola lidera el mercado con un cuota de 26%, seguida
por Coca Cola (25%), Kola Real (8%), Pepsi (7%) y otras marcas (34%).
Industrias
Ananos
13%
Otras
8%
Embotelladora
Rivera
19%
ELSA
31%
JR Lindley
29%
Participacin del mercado peruano por empresa embotelladora
Otras
34%
Inca Kola
26%
Pepsi
7%
Kola Real
8%
Coca Cola
25%
Participacin del mercado peruano por marca de gaseosa

Los estudios de declaracin de ltimo consumo ubican a Inca Kola como primer
lugar con 37% seguido de Coca-Cola con 25%. En tercer lugar se ubica Kola Real,
con 16%, que ha venido desplazando a Pepsi pese a su limitada publicidad y
distribucin.
La cada de la demanda interna entre los aos 1998 y 2002 y la introduccin a

gran escala de las llamadas b-brands (marcas de presupuesto), como Kola Real,
exacerb la competencia al interior del sector de bebidas gaseosas, lo que
incentiv una guerra de precios y afect seriamente los mrgenes de utilidad, lo
que a la larga hizo que algunas empresas salieran del mercado.
El 60% del mercado de gaseosas lo conforman las colas negras y las amarillas. El
40% restante lo conforman las colas blancas y de fantasa, la participacin de
mercado de estas ltimas se encuentra en constante crecimiento en detrimento de
las colas negras.
Embotelladora Latinoamericana S.A. (ELSA) es una subsidiaria de Coca-Cola
Embonor S.A. de Chile, a travs de su subsidiaria en el Per: Sociedad de Cartera
del Pacfico S.A. (SOCAP). Est organizada en cuatro divisiones que, en conjunto,
abastecen a ms del 90% del Per. En 1999 Coca Cola Company suscribi una
alianza comercial con Corporacin J.R. Lindley por la que se hizo propietaria del
50% de la marca Inca Kola y del 20% de Corporacin J.R. Lindley. Como
resultado del acuerdo, ELSA embotella y distribuye la Inca Kola en algunos
territorios del pas e Inca Cola utiliza los canales internacionales de la
multinacional para potenciar sus exportaciones.
Precio
Alto
Fiesta
Cola
DON
ISAAC
Bajo
Bajo
Prestigio
Alto
Las bebidas bajo la marca Kola Real de Industria Aaos casi duplic sus ventas
en Per durante 1998, mientras de Coca-Cola e Inca Kola no mostraron
crecimiento en ese perodo.
Las marcas de gaseosas buscan posicionarse a travs de las campaas
publicitarias. Vase el mapa de posicionamiento para el mercado Peruano.
Mapa de posicionamiento de bebidas gaseosas en el mercado peruano

(construccin del equipo)
La empresa de investigacin de mercado Datum Internacional ha trazado un mapa
de posicionamiento basndose en los atributos de las bebidas. Este se muestra
abajo.
Mapa de posicionamiento de bebidas gaseosas en el mercado peruano (Datum

Internacional, S.A.)
Del mapa es evidente que compiten ms de cerca con Kola Real las marcas Triple
Cola, Concordia y Don Isaac.
Esta fuerza competitiva es de intensidad muy elevada.
Amenaza de competidores potenciales
El acceso de oferentes al mercado peruano tiene diversas barreras como el
posicionamiento de marcas, las economas de escala, los precios bajos y el
tamao del mercado.
Empresas con marcas propias y estrategias de distribucin por tercerizacin,

como Industrias Aaos, han sabido superar la barrera de las economas de
escala y rpidamente ganar buena participacin de mercado.
Los bajos precios que mantienen las empresas en sus productos limitan tambin
el ingreso de gaseosas importadas o de empresas extrajeras. Las marcas que han
ingresado en los ltimos aos al mercado tienen bajos mrgenes de rentabilidad lo
que pone en peligro su subsistencia en el mercado. La grfica muestra la
tendencia de los precios promedio de bebidas gaseosas.
(Banco Wiese Sudameris)

En cuanto a la amenaza de productos importados, entre enero y septiembre del
2002, las importaciones provenientes de Chile crecieron ms del 800% debido a la
adquisicin de bebidas de la marca Carnaval y bebidas de fantasa de distintos
sabores. Sin embargo, la influencia de los volmenes importados sobre la
produccin es mnima debido a la preferencia por productos nacionales, los cuales
son de menor precio y buena calidad comparados con los importados.
El mismo tamao del mercado peruano lo hace poco atractivo a la competencia.
Se estima, adems, que los productores nacionales tienen un 35% de capacidad
ociosa.
Se considera que esta amenaza, en el corto plazo, es baja.
Poder del cliente
Debido a la diversidad de clientes y el creciente tamao del mercado, es poco
probable que estos puedan ejercer un gran poder de negociacin sobre la
industria. Sin embargo, puesto que los clientes no muestran fidelidad a una marca,
la estandarizacin de la oferta, la importancia del factor precio al momento de
definir la compra y el hecho que el costo de transferencia es nulo, esta fuerza

competitiva se ve como de mediana intensidad.
Poder del proveedor
Como se mencion anteriormente, aproximadamente el 60% de los costos de
produccin se concentra en tres insumos: azcar, materia prima y esencia.
En el caso de los envases, existen diversos proveedores, lo cual dificulta que
estos puedan tener un poder de negociacin sobre la industria.
En el caso del azcar, el abastecimiento es mixto, algunas empresas la compran
localmente mientras que otras la importan. En el caso de las empresas que
importan el azcar, el poder de negociacin que poseen es nulo debido a que el
azcar es un commodity cuyo precio se determina en mercados internacionales.
Por otro lado, las empresas que compran el azcar localmente tienen un mayor
poder de negociacin, debido a los grandes volmenes que demandan, sin
embargo, con el incremento al arancel de importacin, los productores locales de
azcar estn en mejor posicin para negociar condiciones favorables. El
abastecimiento local de azcar por parte de algunas embotelladoras ha permitido
que sus costos de adquisicin se reduzcan en un 15% aproximadamente.
Se considera que esta fuerza es de intensidad media.
Amenaza de sustitutos
Existe una tendencia de la demanda de desplazarse hacia las gaseosas sin dulce
(light) y una fuerte penetracin de sustitutos como nctares y jugos de fruta,
agua mineral, agua, bebidas isotnicas y bebidas energticas.
El incremento en la demanda de bebidas dietticas tendra efecto moderado sobre
las gaseosas de bajo precio pues las primeras estn dirigidas a ciertos segmentos
de mercado de mayor poder adquisitivo.
En los ltimos aos se ha dado un repunte en la compra de Agua tnica San
Benedetto (Italia) y gaseosas energticas como Extasis Energy Drink (Espaa),
Blue Jeans Energy y FBI Energy Drink.
Esta fuerza es de intensidad alta.
2. PLANIFICACION EN KOLA REAL (UNIDAD V)

Resumen Ejecutivo
Kola Real parece ser un caso BBB, "bueno, bonito y barato", o mejor dicho
extraordinariamente barato. Esta frmula exitosa se sustenta en costos mnimos,
el pequeo margen de utilidad trasladado en su totalidad al consumidor y/o
reinversin, innovacin, publicidad/promocin selectiva y una estructura familiar
emprendedora. A esto, se le agrega un contexto favorable para esta estrategia:
una recesin proclive al crecimiento de marcas hiper-econmicas y una
competencia con una evidente falta de previsin.
La gran pregunta es si este modelo puede producir un crecimiento sostenido en la
Repblica Dominicana; Hasta ahora Kola Real se reconoce en el mercado
dominicano y ha ido calando poco a poco, pese a la gran competencia que posee,
lo que implica el analizar mas all de la marca Kola Real, el futuro de la empresa.
Adems de que se subvalora el caso Kola Real, este concepto equivocado puede
inducir a planes de negocio temerarios que subestimen las fortalezas de las
marcas en este sector mayoritario de la poblacin.
Kola Real tiene ahora presencia en muchos pases de Amrica, expandindose a
Ecuador, Venezuela, Mxico, Chile, Costa Rica, Guatemala, Repblica
Dominicana, y siempre manteniendo su misma regla de oro "calidad al precio
justo", el porque de su bajo costo, se debe en parte a que no trabajan con el
sistema normal de franquicias, sino que son los hermanos los que en conjunto
realizan los proyectos de apertura de instalaciones propias, recortando muchos
gastos generados por una terciarizacin del producto.
Introduccin
Kola Real es una de las marcas ms populares de Ajegroup, uno de los
innovadores ms grandes en el sector de la bebida del mercado latinoamericano.
Nacida en Per en 1988 en medio de un gran caos econmico y en pocas de una
violencia generalizada, la compaa ha crecido y se ha ampliado no solamente en
Per, sino tambin en Ecuador, Venezuela, Mxico, Costa Rica, Chile y Repblica
Dominicana.
Kola Real esta constituida por la Familia Aaos, siendo estos seis hermanos,
quienes con sus padres fundaron la Empresa en "el patio de su casa", como
suelen decir, para as poder tener otro tipo de ingresos, debido a que el terrorismo
que asolaba el pas en esos tiempos, no les permita vivir de su fuente normal que
era la agricultura.
Los primeros refrescos eran comercializados en botellas de cerveza, debido a que

el hermano mayor de los Aaos, Jorge Aaos, tena experiencia en la
distribucin cervecera, empezaron de esta manera, consiguiendo una rudimentaria
mquina para hacer refresco, llamada "Atahualpa", la cual aun se encuentra en
una de las numerosas plantas que Kola Real tiene en Per; el xito de esta se
debe en mucho a la formacin tcnica de los hermanos, mayormente Ingenieros,
lograron una bebida agradable al paladar de la poblacin, tratando en lo posible de
usar lo menos de qumicos en su fabricacin, la distribucin empez entre los
vecinos, luego en la localidad donde residan y as se fue extendiendo poco a poco
su fama y la preferencia de la gente por esta bebida, ayud mucho que el flagelo
del terrorismo no dejaba ingresar camiones con productos hacia Ayacucho si no
pagaban un cupo, por lo que la competencia de otras bebidas era muy poca.
Consolidando su marca se trasladaron poco a poco a otras zonas aledaas a
Ayacucho, siempre con la visin de dar un refresco a un precio al alcance de la
gran mayora de la poblacin, para quienes tomar un refresco era un lujo, Kola
Real cambio eso dando mejor precio y mayor cantidad junto con un sabor
agradable, lo cual siempre ha caracterizado a sus productos.
Su gran aceptacin hizo que la familia vaya consolidndose a lo largo y ancho del
territorio peruano, su xito se basa no en quitarle mercado a los otros refrescos,
sino en ampliar el mercado de consumidores en Per y en su poltica de no
concertacin para el precio de los refrescos.
Misin.
Satisfacer las necesidades de nuestros consumidores y clientes, a travs de la
ms eficiente cadena de distribucin, con productos y servicios de calidad
mundial, comprometidos con el desarrollo integral de nuestra gente y nuestra
nacin, generando consistentemente valor y rentabilidad.
Visin.
Ser la compaa con el ms eficiente sistema de distribucin y ventas de
productos de consumo masivo de la Repblica Dominicana, con el fin de alcanzar
un crecimiento constante y sostenible, llevndole marcas lideres a los
consumidores para satisfacer sus diversas necesidades, garantizndoles los mas
altos estndares de calidad
Valores
-Integridad.
Sostenemos relaciones honestas con nuestra gente, accionistas, clientes,
suplidores, consumidores y la comunidad donde vivimos. Somos ntegros cuando
actuamos con honradez, rectitud y honorabilidad.
-Responsabilidad.
Asumimos y respondemos a todos nuestros retos de manera positiva y proactiva.
Actuamos de manera consciente y formal frente a nuestros deberes y
obligaciones.
-Compromiso.
Garantizamos el fiel cumplimiento de nuestros objetivos, dedicando todos los
esfuerzos necesarios para lograrlos. Nos identificamos con todo lo que hacemos.
-Excelencia.
Hacemos la diferencia superando las expectativas en todo lo que realizamos.
Damos el paso adicional.
-Disciplina.
Cumplimos con todas las reglas y normas en nuestras relaciones laborales,
comerciales y fiscales. Somos ordenados profesionales, puntuales y respetuosos.
-Objetivos Plan de Mercadeo.
- Aumentar el posicionamiento de Kola Real en Repblica Dominicana.
- Aumentar el grado de aceptacin de Kola Real en cuanto a consumo se refiere
en la Repblica Dominicana.
- Realizar un buen plan de distribucin para poder llegar a todo tipo de pblico.
- Realizar estrategias para generar conciencia alta en los nuevos mercados que
trataremos de llegar.
OBJETIVOS DEL OPERATIVOS DE LA EMPRESA

SEGMENTO OBJETIVO
Objetivo General
Realizar la investigacin con la finalidad para poder conocer el grado de
satisfaccin de los consumidores en el producto Kola Real, para as realizar
acciones de marketing en la zona requerida.
Objetivo Especfico
Se identificar como se encuentra posicionada la gaseosa Kola Real en el
segmento o zona determinada de estudio.
Se producir un anlisis de los aspectos de la marca tales en calidad, precio,
envase, frecuencia de compra, lugar de compra, etc.
Se establecer la necesidad de fortalecer las acciones de marketing para el
segmento en estudio.
Se investigar el posicionamiento de los consumidores a la marca.
La empresa en el producto Kola Real siempre en su deseo de innovar esta
planeando reinvertir en la zona con nuevas promociones y acciones de marketing.
Colocar el producto KOLA REAL en cantidades compatibles con el potencial de
ventas de cada uno de los establecimientos.
Vender los productos KOLA REAL en todos aquellos puntos de ventas donde se
comercializan bebidas alcohlicas.
Hacer visitas con una frecuencia adecuada a la necesidad de cada punto de
venta.
Desarrollar un historial de cada uno de los clientes para definir en el futuro
posibles beneficios adicionales.
Mostrar la posibilidad u oportunidad de un mercado que representa para el cliente
el hecho de adquirir el producto.
Mostrar al cliente las caractersticas, ventajas y beneficios del producto KOLA
REAL que harn que el cliente final compre.
Debe hacer mencin el apoyo que tendr para vender en los medios de
comunicacin.
Lo anterior obliga a realizar esfuerzos especiales para mostrar el producto en las

mejores condiciones de precio, presentacin, variedad de envases, ubicacin,
limpieza, etc. es decir lograr un desarrollo de merchandising lo ms completo,
acabado y atractivo posible para facilitarle la venta al cliente directo o distribuidor y
facilitarle la compra al cliente final o consumidor.
PLAN PROGRAMATICO
ESTRATEGIAS
Estrategias competitivas actuales

La bebida del precio justo
Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeo, la empresa utiliz una
ingeniosa estrategia de posicionamiento La Bebida del Precio Justo con lo que
creci el mercado por la incorporacin de consumidores de los sectores C, D y E.
La ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y
no como la ms barata, hizo alusin a que las dems bebidas colas eran caras y
no puso en duda la calidad del producto, mostrando en sus comerciales las
instalaciones de sus plantas proyectando una imagen de limpieza.
Concentracin en un sector con amplio potencial de crecimiento

Industrias Aaos decidi no competir frontalmente con las grandes
embotelladoras, induciendo al consumo a sectores que antes no lo hacan, al
concentrarse mercados con amplio potencial de crecimiento como los extractos
socioeconmicos C, D y E, publico objetivo de la empresa, que representa el 85%
de la poblacin total urbana.
Ofrecer calidad a bajos precios

La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las empresas
ms grandes con las que compite, lo cual les permite ofrecer a menor precio
presentaciones de mayor litraje que la competencia. Adicionalmente el uso
intensivo de envases de PET posibilit el transporte de gaseosas a grandes
distancias, cubriendo mercados poco accesibles para las gaseosas con envase de
vidrio.
Internacionalizacin
En 1999, Industrias Aaos decide internacionalizar su marca en busca de no
depender exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las
dems embotelladoras para defender su participacin en el mercado local. As, la
empresa ingresa al mercado Venezolano de bebidas gaseosas fundamentndose
en el factor climtico (temperaturas altas durante la mayor parte del ao) y en el
hecho que el mercado Venezolano es el doble en tamao que el Peruano. Cabe
mencionar que antes de la introduccin en Venezuela de Kola Real en envase
plstico no retornable, las gaseosas en ese pas se distribuan solo en envases de

vidrio. La estrategia permiti a Industrias Aaos capturar el 12% del mercado,
equivalente al 30% del mercado Peruano.
En el ano 2001, Industrias Aaos decidi ingresar al mercado Ecuatoriano, en
una primera fase mediante le exportacin de las marcas Kola Real y Sabor de Oro
a travs de su embotelladora de Sullana (ubicada al norte del Per), para luego
fortalecer su presencia con la instalacin de una planta en la ciudad de Machala.
En el ano 2002 la empresa se embarco en lo que podra ser su mayor reto,
ingresar al mercado Mexicano, el cual registra el mayor consumo de gaseosas del
mundo luego del norteamericano, para lo cual instal una planta en Puebla
invirtiendo cerca de US$ 7 millones de dlares. Con esta planta se esta
abasteciendo a las ciudades de Puebla, Veracruz y Acapulco, esperando obtener
en dos aos el 5% del mercado, lo cual equivale al 69% del mercado Peruano.
Con esta internacionalizacin la empresa reduce su exposicin en el mercado
peruano y rompe con la estacionalidad de las ventas considerando que el verano
en Mxico se presenta entre julio y agosto mientras que en Per se presenta en
los meses de diciembre a marzo.
Sistemas de distribucin de microempresarios

Industrias Aaos incorpor a su red de distribucin a microempresarios quienes,
con sus propios medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las
diferentes zonas asignadas, lo cual coadyuv al rpido crecimiento de las ventas
ya que se prescindi de la necesidad de invertir en una red de distribucin propia.
Actualmente la empresa llega a 180 mil puntos de venta en el Per.
Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases PET

desechables
Industria Aaos produce bebidas de tipo fantasa (Kola Real) para competir con
marcas como Fanta y Crush; bebidas de color caramelo (Plus Cola) para competir
con Coca Cola y Pepsi y bebida amarilla (Sabor de Oro) para competir con la
tradicional Inca Kola. Mediante esta estrategia, la empresa esta en capacidad de
hacer frente a las diversas marcas existentes en el mercado por sabor y/o litraje a
precios menores al emplear envases PET desechables.
Capacidades Clave de Industrias Aaos

Las capacidades clave de Industria Aaos son las relacionadas a su estrategia
de enfoque en los segmentos de mercado de menor poder adquisitivo a travs de
productos de bajo precio y buena calidad. Se han distinguido dos capacidades
clave, cada una se describe a medida se evalan en las caractersticas de una
capacidad clave.
Penetracin a nuevos mercados y crecimiento rpido

Criterio
Aplicacin
Es difcil de imitar
La evidencia de que esta capacidad es difcil

de imitar est en la existencia de varias marcas
regionales que no han podido explotar el
potencial de ventas que existen en el mercado
Limeo.
Requiere
de
comunicacin,
involucramiento y compromiso a
travs de las barreras dentro
de la organizacin
El desarrollo de esta capacidad ha venido

como resultado de sacrificio de parte de los
propietarios pues se ha tenido limitado acceso
a financiamiento externo.
Ofrece potencial en una amplia La empresa ha llevado el modelo de negocio a

variedad de mercados
otros pases con xito ganando rpidamente
participacin de mercado. La aplicacin de esta
capacidad a otros negocios ser uno de los
fines de la estrategia propuesta.
Es parte del capital intelectual de El know-how de penetracin y crecimiento con
la organizacin, tiene que ver enfoque particular a los segmentos C, D y E es
con su comportamiento
propio de Industrias Aaos a tal grado que ha
podido desafiar a marcas poderosas como
Pepsi en Venezuela y Coca Cola en Mxico
como ninguna otra ha podido.
Ofrece
una
contribucin El valor para el cliente est en haber satisfecho
significativa al valor del producto una demanda latente en segmentos cuya
que percibe el cliente
capacidad econmica no permite la compra de
gaseosas de mayor precio.
Acercamiento de su producto a segmentos objetivo
Criterio
Aplicacin
Es difcil de imitar
De nuevo, a pesar que existen otras b-brands

en todos los pases en que participa Industrias
Aaos, la evidencia de que es una capacidad
que otros no han podido imitar es que la
participacin de mercado de sus bebidas slo
es superada por Coca Cola y la tradicional Inca
Kola en el Per.
Ofrece potencial en una amplia La empresa ha llevado el modelo de negocio a

variedad de mercados
otros pases con xito ganando rpidamente
participacin de mercado. La aplicacin de esta
capacidad a otros negocios ser uno de los
fines de la estrategia propuesta.
Es parte del capital intelectual de La filosofa de un producto no-frills existe en
la organizacin, tiene que ver toda la organizacin. As los diseadores de
con su comportamiento
producto no invierten tiempo y dinero en
maximizar la apariencia del producto,
mercadotecnia no invierte en una suntuosa
campaa publicitaria y de promocin y
operaciones no pretende tener una flotilla de
reparto con camiones recientes y uniformes.
Ofrece
una
contribucin En virtud del modelo de negocios de Industrias
significativa al valor del producto Aaos, los consumidores de los segmentos C,
que percibe el cliente
D y E tienen acceso a una bebida de buena
calidad y precio acorde a su capacidad
obviando los aspectos que encarecen otras
marcas y no agregan valor al consumidor.
Cadena de Valor
Actividades Primarias
Logstica Interna:
La empresa mantiene un adecuado control de inventarios, no mantiene

niveles elevados de productos terminados debido a la red de distribuidores
con que cuenta. Al trabajar con estos microempresarios la empresa
minimiza los costos de mantenimiento de inventarios, debido a que estos
son trasladados a sus distribuidores.
Presentan un adecuado manejo de materias primas. Al mantener varias

plantas embotelladoras de producto, la empresa ha logrado centralizar las
compras de materias primas esenciales para la elaboracin de sus
refrescos como son azcar, esencias de sabores, envases pet, logrando
descuentos significativos debido a los volmenes comprados.
Mantiene costos bajos, explicados principalmente a que Industrias Aaos

no necesita importar el concentrado que los embotelladores por franquicia
deben importar, no pago de royalty, manejo adecuado de inventarios y
materias primas, bajos costos de distribucin debido a que es trasladada a
los microempresarios.
Operaciones:
Dentro de las operaciones de la empresa, cabe indicar que mantienen

presencia nacional e internacional, con lo cual rompen con los factores de
estacionalidad.
En el mbito nacional, mantiene plantas embotelladoras en ciudades

estratgicas como Lima, Huaura, Sullana, Trujillo, Arequipa y adems en
otras pequeas embotelladoras al interior del pas. El mantener
diversificada su produccin por regiones geogrficas, les permiten estar
cerca de los clientes y realizar sus despachos a tiempo.
En el mbito internacional, mantiene plantas ubicadas en Venezuela

(Ciudad de Valencia), Mxico (Ciudad de Puebla) y Ecuador (Ciudad de
Machala), situadas en ciudades claves, con el objetivo de garantizar los
despachos a tiempo.
Durante los ltimos aos Industrias Aaos ha efectuado inversiones

significativas en la compra de activos fijos, adquiriendo e implementando
nuevas maquinarias en sus plantas embotelladoras con la finalidad de
mantener una adecuada tecnologa en sus procesos de produccin y

garantizar la calidad de sus productos.
Logstica Externa:
El sistema de distribucin a travs de microempresarios le ha permitido una

distribucin horizontal de sus productos. Cabe indicar que cada
microempresario tiene asignada una determinada zona geogrfica,
garantizndole la distribucin exclusiva de los refrescos Kola Real en dicha
rea geogrfica.
Con la implementacin del sistema de distribucin de microempresarios,

Industrias Aaos prescindi de invertir en una red de distribucin propia a
la vez que se promueve la oportunidad de un trabajo independiente para
muchas personas, situando a la empresa como generadora de bienestar
social en diversas comunidades.
Oferta de diferentes presentaciones y sabores con sus propios envases

PET apoyadas en promociones directas.
Uso intensivo de envases PET que posibilita el transporte a grandes

distancias.
El sistema de distribucin a travs de microempresarios le ha permitido

registrar alrededor de 180 mil puntos de venta en Per.
Marketing y Ventas:
Ofrecimiento de calidad a bajo precio.
Exitosa estrategia de precios.
Servicios:
Mayor rendimiento en presentaciones de alto litraje. El desarrollo de este

tipo de presentaciones le ha permitido reducir costos de produccin, ya que
al no mantener presentaciones de bajo litraje utilizan menos etiquetas y
tapas.
Actividades de Soporte
Abastecimiento:
Industrias Aaos, al igual que el resto de las embotelladoras de refrescos,

se caracterizan por la utilizacin de un elevado porcentaje de insumos
importados, al igual que toda la industria.
El azcar, los envases y la esencia representan el 60% del total de costos.

Los envases y la esencia no se tienen mayores problemas de
abastecimiento. Sin embargo, en el caso del azcar, el sector ha tenido
problemas de aprovisionamiento ya que la calidad que se produca
localmente no era apta para la elaboracin de bebidas, por lo que se tiene
que recurrir a importaciones.
La empresa ha desarrollado una estrecha relacin estratgica con sus

principales proveedores de materias primas, permitindole el
abastecimiento permanente de insumos de produccin.
Desarrollo Tecnolgico:
La empresa ha efectuado recientemente la adquisicin de tecnologa

moderna para mejorar sus procesos y lneas de produccin, con lo cual
pretenden mejorar la calidad de sus productos.
La nueva adquisicin de maquinaria nueva ha sido implementada

principalmente en sus plantas embotelladoras situadas en el extranjero,
asimismo se ha llevado a cabo una poltica de rediseo y renovacin de
maquinarias en algunas plantas embotelladoras situadas en el Per
Existe un compromiso por parte de los directores del grupo de desarrollar

una cultura de mejora continua en los procesos productivos, lo cual
garantiza un adecuado sistema de soporte en la produccin.
Recursos Humanos:
Capacitacin y entrenamiento constante de los empleados de la compaa.

Es poltica de la empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo
cual han diseado un plan de capacitacin continua.
Se busca mantener empleados especializados en distintas areas de la

organizacin.
Buena relacin con los empleados, al ser una empresa familiar, se

transmite el sentido familiar en la compaa.
Infraestructura de la Firma:
Empresa familiar Grupo Aaos.
Cultura organizacional y empresarial familiar. Es poltica de la empresa

mantener a un miembro familiar estratgicamente en cada planta
embotelladora o por regiones geogrficas.
Estructura competitiva de la industria

La industria de bebidas y en particular el de bebidas gaseosas se caracteriza por
ser muy dinmico. Por un lado se tienen diferentes marcas, sabores y
presentaciones y por otro una continua guerra de precios y publicitaria.
Se desarrolla el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter para

establecer los lmites y evaluar la atractividad de la arena competitiva en que
participa Industria Aaos.
Dicho modelo se complementa con el estudio de las macro-fuerzas: intervencin
de gobierno y regulaciones, cambios tecnolgicos y crecimiento del mercado.
3. ORGANIZACIN EN LA EMPRESA KOLA REAL (UNIDAD VI)
Transcripcin de Organigrama del GRUPO AJE -KOLA REAL

Organigrama del GRUPO AJE -KOLA REAL Director Ejecutivo es el encargado de
la de la gestin y direccin administrativa en una organizacin o institucin sus
funciones son:
-Dirigir, Administrar y evaluar el Organismo.
-Aprobar el Presupuesto del Organismo.
-Evaluar Nuevos proyectos de Mejora y de Crecimiento del Sistema.
-Promover el apoyo y la cooperacin econmica de la comunidad en los proyectos
de construccin y crecimiento del Metro.
-Representar al Organismo en Foros Nacionales e Internacionales
-Evaluar el Clima Organizacional, Capacitacin del personal y Seguridad y
Proteccin Civil del Organismo.
-Coordinacin con la Agencia Estatal del Transporte, Consejo Estatal del
Transporte y Vialidad, Desarrollo Urbano Estatal, Empresarios y pensionarios
Transportistas. Director ejecutivo El rgano de administracin de una sociedad
annima puede estar integrado por un solo miembro o por varios. Cuando est
integrado por un solo miembro, a ste se lo denomina "administrador". Si hay dos
o ms miembros, los denomina "directores.
El directorio debe funcionar en forma organizada, convocado formalmente, con la
periodicidad prevista por el contrato y adoptando resoluciones por mayora. El
directorio se reunir de conformidad al rgimen que fije el estatuto o al que, en su
defecto, acuerden sus integrantes, y toda vez que lo requiera cualquier director.
La Ley, en diversas disposiciones (art. 353, 376, 386) da por sentada la existencia
de un presidente del directorio, puesto que le atribuye determinadas funciones. Sin
embargo, no existe un artculo que concretamente disponga que el directorio deba
tener un presidente, ni se prohbe que un directorio funcione sin presidente.
Directorio : Presidente Se encarga de dar pautas a la empresa en lo que se refiera
a la motivacin para que el cliente o consumidor elija tu producto y sobre todo elija
comprarlo en tu Empresa. Para eso se recurre a la Publicidad, Estudio de
mercados. Comportamiento de los precios, Promociones. Analiza el
comportamiento y requerimiento del consumidor para sirva de base para el
desarrollo de nuevos productos. Estimula la demanda. Suministran informacin

importante para la Gerencia general y el rea de produccin.
GERENTE DE MARKETING:
HUGO CHANG DEPARTAMENTO DE MARKETING En el caso del GRUPO AJE KOLA REAL
El presidente del directorio es Angel Aanos quien fue el impulsador de esta gran
empresa. Supervisar los servicios de limpieza y conservacin, lavandera,
peluquera, recepcin, mensajera, jardinera y otros de la Organizacin;
coordinando y controlando las tareas del personal a su cargo, as como aplicando
los procedimientos establecidos para garantizar con el apoyo logstico requerido,
el funcionamiento de dichas reas. SUPERVISOR DE SERVICIOS CONCRETOS
Y EXTRAORDINARIO Logstica, tambin conocida como abastecimiento o
aprovisionamiento, tiene la funcin de realizar el proceso para proveer a una
empresa, de todo el material necesario para su funcionamiento.
Sus funciones son las siguientes:

-Calculo de necesidades. Lo cual involucra todo aquello que se requiere para el
funcionamiento de la empresa, en cantidades especficas para un determinado
periodo de tiempo, para una fecha sealada, o para completar un determinado
proyecto, mediante los pedidos o requisiciones.
-Compra o adquisicin. Tiene como objetivo realizar las adquisiciones de
materiales en las cantidades necesarias y econmicas en la calidad adecuada al
uso al que se va a destinar en el momento oportuno y al precio total ms
conveniente.
-Obtencin. Esta actividad se inicia con el pedido y tiene por finalidad contribuir a
la continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la
exactitud y calidad de lo que se recibe.
-Almacenamiento. Implica la ubicacin o disposicin as como la custodia de todos
los artculos del almacn, es la actividad de guardar artculos o materiales desde
que se produce o recibe hasta que se necesita o entregan.
-Despacho o distribucin. Consiste en atender los requerimientos del usuario,
encargndose de la entrega de la mercadera solicitada, cuidando que las
cantidades y calidades de los artculos sean correctas. Es igualmente importante
es esta funcin asegurar el control de la exactitud de los artculos que se

despachan as como la rapidez de su ejecucin para cumplir con los plazos
solicitados.
-Control de stocks. Su principal objetivo es asegurar una cantidad exacta en
abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de
instalacin de abastecimiento.
DEPARTAMENTO DE logstica Y almacn Almacn

Asistir en las actividades de almacn, recibiendo, revisando y organizando los
materiales y equipos, a fin de despachar oportunamente a las unidades de la
institucin ayudante de almacn reposicion es la persona que se encarga de ir
reponiendo los productos en los centros comerciales reponedoras la
administracin es un proceso muy particular consistente en las actividades de
planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas para determinar y
alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos.
administracion de la empresa se encarga, prioritariamente, de asesorar en materia
laboral a los asociados y tiene las siguientes funciones:
Asesoramiento sobre las diferentes modalidades de contratacin.
Redaccin y modificacin de contratos laborales.
Gestiones ante las diversas Oficinas Pblicas y Organismos Administrativos
DEPARTAMENTO LABORAL El Departamento de Recursos Humanos (DRH) es
esencialmente de servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de
organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes,
tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
1.Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y

empleados.
2.Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades
que debe tener la persona que lo ocupe.
3.Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
4.Reclutar al personal idneo para cada puesto.

5.Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin
del mejoramiento de los conocimientos del personal.
6.Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona
entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos.
7.Llevar el control de beneficios de los empleados.
8.Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados,
a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorndums o contactos
personales.
9.Supervisar la administracin de los programas de prueba.
10.desarrollar un m arco personal basado en competencias.
11.Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa
triunfar en los distintos mercados nacionales y globales R.R.H.H Este
departamento es responsable de establecer los criterios necesarios para la
aprobacin de estos procesos.
Asimismo, la aprobacin de los equipos y la calificacin del personal as como la
utilizacin de mtodos y procedimientos especficos son tareas de dicho
departamento.
Las inspecciones realizadas por el departamento de calidad deben ser peridicas
en el rea que tenga asignada para resolver cualquier inconveniencia y verificar si
los procesos son efectivos en esa rea.
Sin duda, la responsabilidad del personal que conforma este departamento es
inmensa porque ser el producto final que llegar al consumidor.
Es as como se establece al departamento de calidad como el instrumento de
garantizar la calidad de los productos y servicios. DEPARTAMENTO DE CALIDAD
La funcin del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las
actividades en este campo.
Debido a que durante el desarrollo de los planes de venta ocurren muchas
sorpresas, el departamento de ventas debe de dar seguimiento y control continuo
a las actividades de venta. Todas las compaas comienzan con cuatro funciones
sencillas:
1. Finanzas
2. Contabilidad
3. Operaciones
4. Ventas
DEPARTAMENTO DE VENTAS
El departamento de Administracin es el responsable de hechar a andar los
planes y programas de una empresa determinada, el departamento de
administracin es el responsable de la correcta ejecucin del plan de desarrollo,
controla y analiza como va el comportamiento del plan de trabajo. analiza y
supervisa los distintos planes, selecciona los recurso humanos para ejecutar la
funcin de la empresa. Pone en manifiesto al consejo de direccin de los ajustes
necesarios para el xito de la empresa.
SR:MARIO VILCHEZ AAZCO DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION El

ayudante contable se encarga de todo el registro contable de lo que ingresa y sale
R.R.H.H se encarga de escoger personal y ayudar al Gerente de Recursos
Humanos AYUDANTE DE CONTABILIDAD Y R.R.H,H El departamento financiero
se encarga de gestionar a tiempo y con eficacia todos los pagos, tanto de los
organizadores como de los participantes. Por supuesto nos encargamos tambin
de la contabilidad y los informes internos. Para asegurar el crecimiento de nuestra
empresa no slo analizamos todos nuestros costes, sino tambin los indicadores
clave de rendimiento de nuestra plataforma web. Adems trabajamos con varias
empresas que se encargan de todas las cuestiones legales de nuestros clientes,
socios y proveedores.
JEFE FINANCIERO:
SR:ANDRS OTOYA DEPARTAMENTO FINANCIERO Se encarga de los

impuestos requeridos para pagos en Hacienda, de el balance general las plizas,
nominas, declaraciones anuales y mensuales conciliaciones bancarias
depuraciones de cuentas y dependiendo en la rea q este cuenta por cobrar o por

pagar pero siempre dependiendo de la rea en q se encuentre,
un contador se encarga de llevar al corriente todo lo financiero de la empresa
CONTABILIDAD El departamento comercial se encarga de las funciones de
representacin, ampliacin de la cartera de clientes y la asistencia y relacin con
esta.
SR:PERCY FONSECA PALACIOS DEPARTAMENTO COMERCIAL
La franquicia es una frmula de asociacin comercial entre dos empresas
legalmente independientes entre s. Una de las dos partes, el Franquiciado,
distribuye los bienes o servicios desarrollados por la otra, el Franquiciador,
siempre manteniendo una misma marca, imagen y sistema de trabajo. Adems, el
desarrollo de esta labor se realiza dentro de una zona en la cual tiene la exclusiva.
A cambio, el franquiciado ofrecer unas contraprestaciones econmicas al
franquiciador.
GESTIN DE FRANQUICIAS
En estos casos ser la gestin comercial quien se encargar de todas las
estrategias que se deben aplicar para que la empresa en cuestin tenga cierto
nivel de xito en el mbito competitivo en el que se mueve. Quizs en este
sentido, la gestin comercial sea una de las herramientas ms agresivas que se
puedan encontrar en el mercado empresarial ya que debemos tener en cuenta que
en la actualidad, la competencia entre empresas que comercializan diferentes
tipos de productos suele ser bastante dura.
ORGANIZACIN FUNCIONAL. CANTIDAD DE TRABAJADORES

La organizacin de EMPRESA KOLA REAL . esta compuesta de la siguiente
manera y con una cantidad aproximada de empleados de:
1. Gerente de Ventas - Sr. Mario Bibolotti.
2. Jefe Financiero - Sr. Andrs Otoya.
3. Gerente de Administracin y Finanzas - Sr. Mario Vlchez Aazco.
4. Apoderado General - Sr. Pedro Cachay Vargas.
5. Presidente del Directorio - Sr. Angel Eduardo Aaos Jeri.
6. Director Ejecutivo - Sr. Alvaro Aaos Jeri.

7. Gerente Comercial Corporativo - Sr. Percy Fonseca Palacios.
8. Gerente de Marketing - Sr. Hugo Chang.
9. Jefe de Cuentas Claves - Srta. Rosa Surez.
Estimamos que AJEPERU da trabajo a 4,500 personas.
ALGUNOS DE LOS PRINCIPALES EJECUTIVOS, REPRESENTANTES O
DIRECTORES DE EMPRESA KOLA REAL. Apoderada Apoderado
Director Aaos
Jeri Vicky Marisa
Cachay Vargas
Pedro Pelagio Aaos
Jeri Alvaro Nivardo Aaos
Jeri Arturo Fernando
Director Ejecutivo Aaos Jeri Carlos Enrique
Presidente Aaos Jeri Angel Eduardo
ALGUNOS ESTABLECIMIENTOS ANEXOS DE LA EMPRESA AJEPER S.A.
Av. Avenida Nicolas De Pierola 421 - Lima

Ate Av. Avenida Argentina 1095 - Lima
Av. Avenida Circunvalacion - - Lima
Lurigancho Av. Avenida La Paz 25 - Lima
Lurigancho Av. Avenida Panamericana Norte - Lima
Puente Piedra Cal. Calle Cascanueces - Lima
Santa Anita Av. Avenida Huancavelica 2850 Junin- Huancayo
El Tambo Av. Avenida Metropolitana S/n - La Libertad / Trujillo.

Jr. Jirn Jimenez Pimentel 1051 - San Martin Tarapoto
Compaa comercializa mil 700 millones.
PLANTAS:
Ajegroup es una empresa peruana que cuenta con cinco plantas y 42 centros de
distribucin en nuestro pas, mientras que 42 por ciento de sus ventas a escala
global provienen de Mxico.
DESCRIPCION DEL PROCESO DEL NEGOCIO (CICLO OPERATIVO)

Actualmente el producto se encuentra en una etapa de MADUREZ. Esta etapa se
caracteriza por:
El mercado se hace mucho ms competitivo, en relacin al producto, el precio y la
promocin.
El producto alcanza aceptacin en la mayora de los compradores potenciales.
Las utilidades se reducen o estabilizan debido al aumento de los programas de
mercadotecnia utilizados para defender al producto de los nuevos competidores.
Dadas estas caractersticas se recomienda:
Acentuar las diferencias y beneficios del producto.
Mejorar calidad.
Utilizar una distribucin an ms intensiva, buscando nuevos canales de
distribucin
Mejorar promocin de ventas para fomentar el cambio de marca.
4. DIRECCION EN LA EMPRESA KOLA REAL (UNIDAD VII)
Liderazgo
Kola real es una empresa que mantiene un liderazgo en costos respecto a su
competencia por ello el slogan que los caracteriza es: " calidad al precio justo"
Este aspecto del producto se articula con el mantenimiento de niveles mnimos de
inversin en publicidad apostando a que el ahorro en esa variable inicial
simplemente vaya al producto. Invirtieron diez a quince veces menos en publicidad
que la competencia y minimizaron sus gastos siguiendo una poltica de ahorro, por
otro lado los gastos administrativos y de distribucin son ligeros.
la alternativa de calidad a precio competitivo es la alternativa del ahorro.
Como lo mencionamos el gasto mnimo en publicidad se da debido a que la
empresa hace mercadeo social, esto es que organiza festivales en parques o
plazas pblicas. Por toro lado tambin esta como factor clave la ausencia de
royalty; es decir no existen cargos en el producto final por este concepto ya que la
familia mantiene la propiedad de las plantas de produccin y envasado de sus
bebidas gaseosas.
Desarrollo de productos
El hecho de tener marcas propias como Kola Real, Sabor de Oro, Big Kola, Agua
Cielo, les permite tener una ventaja competitiva frente a los embotelladores que
usan las marcas tradicionales, dado que no pagan franquicia.
Finanzas
En este aspecto la empresa concentra su estrategia en una poltica de reinversin
de las utilidades. En la organizacin, todas las utilidades han sido reinvertidas
todos los aos. con ello se ha podido adquirir capital para implementar a la
empresa de nuevas maquinarias y acceder a la construccin de nuevas plantas
para de esta manera mejorar la calidad del producto y hacerle frente a la
competencia y el bajo precio de las bebidas.
Personal
Obviamente, otro factor clave es el factor humano. Este es un tema importante
que se debe resaltar hay una gran identificacin del personal de la gran familia
Kola Real con la visin de la organizacin, mediante una cultura de trabajo,
dedicacin y compromiso. Por otro lado se aprecia la sinergia muy interesante
entre la experiencia de trabajo y las oportunidades de desarrollo personal. Muchos

de los que se iniciaron con ellos, actualmente se encuentran desempeando altas
responsabilidades en los diferentes pases donde la empresa tiene presencia y
gozan de la experiencia internacional en su trayectoria profesional.
Desarrollo de mercado
Esta tambin es una de sus estrategias rescatables puesto que en los ltimos
aos como sabemos h ingresado a nuevos mercados con mucha mayor
competencia, ofreciendo todas sus marcas as como ya hablamos anteriormente
ingreso a Venezuela, Ecuador y Mxico.
ngel Aaos, presidente de AJE Group y creador de Kola Real, reconoci que su
familia viene de la agricultura y no de la industria, por lo que tuvo que aprender en
el camino. Su estrategia de xito la resumi en tres pilares durante su conferencia
magistral en la CADE 2013 en Paracas:
EL TRINGULO DEL XITO DE NGEL AAOS
1. Liderar en costos
Cont que entr al mercado por esta variable, lo que se hizo evidente en el precio
inicial de sus productos, como la gaseosa Kola Real: cantidad y calidad al alcance
de la gente. Compar su estrategia con la estrategia inicial de Toyoya y Nissan,
que fabricaron autos econmicos y de gran acogida, y luego se convirtieron en
empresas globales.
2. Distribucin
Segn Aaos, el objetivo es servir a ms gente: Mientras eso ocurra, vas a tener
ms xito y ms posibilidades. Explic que no es posible liderar en costos para
despus distribuir mediante terceros. Tenemos que generar nuestro propio
sistema de distribucin, porque sino podemos perdemos todo lo avanzado.
3. Construir marcas
Record cmo sus productos Cielo, Sporade y Pulp expandieron el mercado de
bebidas embotelladas de manera vertiginosa. Estamos siguiendo el mismo paso
que sigui Toyota y Nissan. En poco tiempo quisiera ser una marca lder en el
mundo.
Enunciados estos tres ingredientes, Aaos se pregunt: Cul es el primero? Es
como el dilema del huevo y la gallina. Lo que s est claro es que el sistema
(tripartito) debe irse alimentando, pero no podemos quedarnos en la primera etapa
(de costos).
MOTIVACION Y COMUNICACIN EN LA EMPRESA KOLA REAL

Anlisis del proceso de Comunicacin
Objetivo de la Comunicacin.
Los objetivos de comunicacin de Kola Real se va a enfocar en utilizar tcnicas
agresivas de comunicacin, Ventas Personales, publicidad y promocin de ventas
con el fin ayudar a los mayoristas y minoristas en todo lo posible, para as facilitar
el movimiento de mercancas del fabricante al consumidor y educar a este, con el
propsito de que el clima creado por nuestra publicidad pueda:
Dar a conocer ms nuestro producto a nivel nacional.
Colocar una imagen positiva de nuestro producto en la mente del consumidor.
Incrementar las ventas.
Acercar o igualar nuestro producto a nuestra competencia.
Elaboracin del Presupuesto
ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO DE KOLA REAL PARA EL AO 2009
Desarrollo del programa de CIM

Publicidad.
Colocaremos anuncios publicitarios en los diferentes medios de comunicacin:
Radio, Televisin, Prensa Escrita.
Objetivos:
Llamar la atencin de los diferentes consumidores para que se sientan motivados
a comprar nuestros productos.
Mantener una imagen positiva de nuestro producto.
Incrementar las ventas.
Que los consumidores puedan identificar la calidad de nuestro producto.
Presupuesto Publicidad
Televisin.
Al 31 de diciembre 2009
Presupuesto de Publicidad.
Radio.
La publicidad que se realizara en Radio, Televisin y Prensa hace un total de:
$ 1, 869,970
$ 1, 218,250
$ 176,700
___________
$ 3, 264,920
Anlisis FODA
Fortalezas
1. Precios competitivos. Situacin que se ha logrado principalmente por no incurrir
en los altos costos que significa el pago de un Royalty a la propietaria de una
marca.
2. El sistema de distribucin en alianza a pequeos comercializadores regionales y
el uso de envases desechables le permite a las bebidas de Industrias Aaos
estar en puntos en los que sus principales competidores no estn.
3. Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el
85% del mercado peruano.
4. La estructura de costos de la empresa le permite tener mrgenes por arriba del
promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del
promedio.
5. Internacionalizacin, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo mercado y
en el futuro le reducir tambin sus problemas de estacionalidad.
Oportunidades
1. Aceptacin de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor rendimiento
para el consumidor y menores costos de produccin y distribucin.
2.Bajo consumo per cpita de bebidas gaseosas en el Per.
3.Desarrollo del Fenmeno del Nio, situacin que acortar la estacin de invierno
en el Per, con lo que perodo de mayores ventas se alarga.
4.Expansin hacia mercados externos. La aceptacin que ha tenido Kola Real en
mercados como los de Venezuela, Ecuador y recientemente Mxico son indicios
del xito que la empresa tendra en emprendimientos internacionales a travs de
exportacin del producto o la instalacin de plantas. Las oportunidades de
crecimiento en el extranjero colocaran a Industrias Aaos como un serio
competidor para las grandes empresas de bebidas gaseosas en Latinoamrica.
Dentro de los pases que Kola Real viene observando se encuentran Colombia,
Bolivia y los principales pases de Centro Amrica.
5.Elevacin de mrgenes tras el sinceramiento de precios de las gaseosas.

6.La empresa podra incrementar el valor agregado de su producto con nuevas
presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce actualmente, como
bebidas light.
Debilidades
1.El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su participacin
de mercado, siendo este su principal problema en cuanto a percepcin de la
marca dentro de su pblico objetivo.
2.Estrecha correlacin de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le
dificultara sus intenciones de expansin hacia mercados de niveles A y B.
3.Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situacin que se
espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del mercado
mexicano que cuenta con picos de ventas en los meses que tradicionalmente se
reducen las ventas de bebidas gaseosas en Sudamrica.
4.Facilidad de imitacin de sabores.
Amenazas
La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de los
productos hacen que los mrgenes de utilidad de las empresas del sector sean
muy reducidos. La principal amenaza para las empresa es que contine la guerra
de precios.
Ingreso de nuevas bebidas gaseosas econmicas al mercado peruano. Dado el
xito que ha tenido la marca Kola Real, se ha dado una imitacin de su estrategia.
Existen a lo largo del pas diversos embotelladores regionales que estn
empezando a embotellar bebidas gaseosas bajo su propia marca y distribuyndola
en mercados minoristas.
Aumento de la informalidad en el mercado de fabricacin de bebidas gaseosas.
Ante la gran aceptacin que tuvo Kola Real existen empresas informales de
fabricacin de bebidas gaseosas que pretenden emular su xito presentndose
como una amenaza latente dentro del mercado.
Incremento en los costos de produccin y comercializacin por aranceles a la

importacin de insumos o la imposicin de gravmenes al producto.
CONCLUSIONES
El mercado de Kola Real ofrece un potencial relevante de expansin factor que
los empresarios deben tomar en cuenta.
Debido a la cada de los ingresos de los consumidores conjuntamente con la
similitud de los sabores, ha hecho que el factor relevante en la adquisicin e este
bien sea el precio.
Existe gran competencia en el mercado interno lo que hace que el ingreso de
nuevas empresas como la de KOLA REAL en este sector haga que su
crecimiento sea muy vulnerable.
La guerra de precios tambin ha hecho que la utilidades que la empresa KOLA
REAL se vea afectadas significativamente.
La empresa KOLA REAL en esta situacin deben de desarrollar una estrategia de
diferenciacin tomando en cuenta la reduccin de sus precios, adems de la
marca que es muy influyente en la mentalidad de los peruanos y que ha hecho
que algunas empresas mantengan un nivel de ventas alto pro asociarlas con la
tradicin del pas , esta como ejemplo Inka Kola.

Empresa Kola Real Jimy 1

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AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU

1. AMBIENTES EXTERNOS EN KOLA REAL

En los noventas se bas en una estrategia de liderazgo en costos, en un tiempo

Hace un tiempo se originaron unas disputas familiares en el grupo, lo cual caus

Arturo y Carlos Aaos se quedan con Ajegroup en Centro Amrica y Mxico,

1.2.1 Presencia nacional

En ese entonces KR se envasaba en botellas de bebidas alcohlicas, este fue un

En el ao 1999, la empresa logr ventas por US$ 31 millones, creciendo 24%

1.2.2 Presencia internacional

macroeconmicas y sociales han dado lugar a un largo perodo de estabilidad,

C del Sur (Costa Rica, Nicaragua, Panam)

1.3 Entorno politico kola real

1.4 Macro fuerzas

La carga tributaria es pesada para el sector de bebidas gaseosas ya que se

La actual situacin econmica y poltica en Venezuela limitan el crecimiento del

Los avances tecnolgicos en equipo para preparacin y embotellado de bebidas

Crecimiento del mercado

El Latinoamrica se encuentran dos de los mercados de bebidas ms grandes del

Existe un cambio en el estilo de vida en Latinoamrica que presenta un potencial a

Entre 1997 y el 2002, el mercado Peruano de bebidas gaseosas se duplic hasta

Los mercados consumidores de bebidas gaseosas en Per presentan

El Fenmeno del Nio ha favorecido el crecimiento del consumo, particularmente

1.5 Evaluacin de la atractividad de la industria

Muy poco atractiva

La informacin de esta seccin se resume grficamente en las siguientes

Muy poco atractiva

Poder de los clientes

Muy poco atractiva

Rivalidad entre competidores

Muy poco atractiva

Muy poco atractiva

Muy poco atractiva

Poder de los proveedores

Muy poco atractiva

Las grficas reafirman lo que se puede intuir de la seccin anterior: la industria

1.6 Modelo de las cinco fuerzas competitivas

Rivalidad interna entre competidores

Los grandes competidores en el mercado de bebidas carbonatadas en la Regin

J.R. Inca Kola

Principales embotelladoras y marcas de gaseosa en el Per

Participacin del mercado peruano por empresa embotelladora

Participacin del mercado peruano por marca de gaseosa

La cada de la demanda interna entre los aos 1998 y 2002 y la introduccin a

Mapa de posicionamiento de bebidas gaseosas en el mercado peruano

Mapa de posicionamiento de bebidas gaseosas en el mercado peruano (Datum

Empresas con marcas propias y estrategias de distribucin por tercerizacin,

(Banco Wiese Sudameris)

definir la compra y el hecho que el costo de transferencia es nulo, esta fuerza

2. PLANIFICACION EN KOLA REAL (UNIDAD V)

Los primeros refrescos eran comercializados en botellas de cerveza, debido a que

OBJETIVOS DEL OPERATIVOS DE LA EMPRESA

Lo anterior obliga a realizar esfuerzos especiales para mostrar el producto en las

Estrategias competitivas actuales

Concentracin en un sector con amplio potencial de crecimiento

Ofrecer calidad a bajos precios

plstico no retornable, las gaseosas en ese pas se distribuan solo en envases de

Sistemas de distribucin de microempresarios

Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases PET

Capacidades Clave de Industrias Aaos

Penetracin a nuevos mercados y crecimiento rpido

La evidencia de que esta capacidad es difcil

El desarrollo de esta capacidad ha venido

Ofrece potencial en una amplia La empresa ha llevado el modelo de negocio a