MBA GERENCIAMENTO ESTRATGICO DE

NEGCIOS

ESTRATGIA DE NEGCIOS X ARTE DA

GUERRA.
Como tornar a empresa competitiva.

Aluno
Jefferson Cesar de Souza

RESUMO

jeffe.info@gmail.com.br

Orientador

Este artigo mostra os principais fatores que tornam uma empresa

competitiva e lder de mercado, desde a escolha correta da liderana, conhecimento de si mesmo, a preocupao em desenvolver
liderana em todos da empresa, estar atento aos sinais de mercado, analisar vrios cenrios e prever vrias situaes elaborando
um plano de ao para cada uma delas, alm de conhecer o macro ambiente e tudo que esta acontecendo a sua volta, como uma
guerra, a guerra pelo mercado.

Prof. ngelo R. dos Santos Filho

angelo.filho@anhanguera.com

Estar sempre pronto para mudar drasticamente todo o planejamento estratgico, de acordo com as alteraes provocadas pelas
mudanas que o mercado a cada dia acrescenta aos cenrios. Estas estratgias tornam a empresa mais competitiva.
Palavras-Chave: Cenrios, Sinais de Mercado, Liderana, Estratgia de
Negcios, Concorrncia Irrelevante.

Coordenador
Prof. Flavio Luciano da Silva

ABSTRACT

flavio.luciano@aedu.com

This article shows the main factors that make a company competitive and market leader, since the correct choice of leadership,
self-knowledge, to focus on developing leadership at every company, be aware of the signs of the markets, analyze various scenarios and predict various situations developing a plan of action
for each of them, besides knowing the macro environment and
everything that's happening around you, like a war, a war for
market.
Always be ready to drastically change the entire strategic planning, according to the changes caused by changes in the market each day adds to
the scenarios. These strategies make the company more competitive.
Anhanguera Educacional Ltda.

Keywords: Scenarios, Market Signals, Leadership, Business Strategy,

Competition Irrelevant.

Correspondncia/Contato
Alameda Maria Tereza, 2000
Valinhos, So Paulo
CEP 13.278-181
rc.ipade@unianhanguera.edu.br
Coordenao
Instituto de Pesquisas Aplicadas e
Desenvolvimento Educacional - IPADE
Publicao: 16 de Junho de 2012

Estratgia de negcios x Arte da Guerra

1.

INTRODUO
Este artigo1 colabora com o estudo de vrios fatores que so responsveis em
tornar uma empresa competitiva e extrai conhecimentos milenares do livro a arte da
guerra para o mundo corporativo. Sun Tzu (2001) j analisava as foras competitivas e
os cenrios.
A Estratgia competitiva um ponto chave para as empresas modernas se
manterem no mercado. Com as diferentes mudanas de cenrios, e o acirramento da
competio por competidores de mesmo ramo, a estratgia passou a ser a sobrevivncia da empresa em um mercado cada vez mais exigente.
Para a sobrevivncia das organizaes necessrio se manter competitivo obtendo lucros, que pode ser determinado pela satisfao dos consumidores, atravs de
um planejamento estratgico de mercados, onde se busca conhecer as vontades e desejos dos consumidores. Porm com o crescimento do mercado muito rpido, tambm se
percebe um aumento de empresas concorrentes, que atuam no mesmo ramo de atividade, e com isto novos produtos vem surgindo e disputando uma fatia deste bolo.
Com o mercado cada vez mais exigente, o poder de barganha de consumidores e fornecedores aumenta, e com a agressiva concorrncia, que a cada dia apresenta
novos produtos entrantes e novos produtos substitutos, mais empresas vo perdendo
a lucratividade, ficando a deriva neste mar de sangue, onde a guerra corporativa torna-se mais intensa. Somente capaz de sobreviver a empresa proativa que estrategicamente analisa cenrios. Muitas empresas reativas, que reagem ao que as empresas
proativas lhes determina, esto fechando as portas, porque apenas ser reagente no as
torna competitiva. Porm as empresas proativas que criam, inovam, e buscam novos
mercados esto cada dia mais sofisticadas, enxutas, maiores e mais lucrativas.
O planejamento estratgico permite a eliminao dos ralos, por onde o lucro
da organizao esta escorrendo.
Neste trabalho, foi dado nfase na tcnica utilizada por Sun Tzu, (2001) para
administrar o exercito, escolha da liderana, anlise de cenrios, ambientes interno e
externo, trazendo conhecimentos milenares do livro a arte da guerra para os dias de
hoje no mundo corporativo.

O presente artigo o resultado de um trabalho de concluso de curso de Ps Graduao em Gerenciamento Estratgico de Negcios, entregue ao
IPADE, Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional da Universidade Anhanguera de Taubat - SP

Jefferson Cesar de Souza

2.

LIDERANA
A forma de gerir processos e pessoas diferente para cada empresa, por isto
temos empresas de sucesso e empresas que fracassam.
Toda empresa quer ser lder de mercado em seu prprio segmento, porm
empresas so formadas por pessoas e a estratgia para se chegar a este objetivo, esta
na escolha certa de seus lderes internos, e no tratamento pessoal para com os liderados, clientes internos, externos e fornecedores.
Segundo Covey (2002) a liderana lida com ativo o gerenciamento com os resultados, porm tanto a liderana (eficcia) quanto ao gerenciamento (eficincia) so
necessrias. O lado humano deve ser trabalhado, lideres devem ter o perfil de um
coach (treinador).
necessrio que o lder preencha alguns requisitos bsicos da liderana, para
serem capazes de exercer a funo com eficincia. O primeiro seria auto controle emocional, sem ele no se pode aplicar as ferramentas de liderana, e o outro requisito
que a pessoa escolhida saiba servir (Hunter, 2004), e se entregue totalmente, entrega
total no apenas fsica, mas mental e emocional tambm.
O planejamento estratgico deve levar em considerao a escolha correta do
lder, para que o lder selecionado no cometa erros de liderana.

2.1. Erros de liderana

Conforme Sun Tzu (2001), ser bom para todos, no implica em ser relaxado e
liberal, a disciplina deve ser mantida, ser rgido e correto ao mesmo tempo que ser
bom e tratar todos como se fossem teus filhos, se as ordens so claras e no as cumprem, ento necessrio agir com energia, e punir os culpados. No punir para se
manter a disciplina um erro e como consequncia, a perda da liderana.
Sun Tzu (2001) diz que os erros de liderana podem ser classificados em cinco
tipos, e podem causar transtornos e at mesmo a derrota. Erros tais como os citados
por Sun Tzu em seu livro a arte da guerra, so comuns dentro das organizaes.
Insubordinao:
Conforme Sun Tzu (2001), ocorre quando se elege um lder fraco, alm de
no serem lideres nato, no conhecem as tcnicas de liderana muito me-

Estratgia de negcios x Arte da Guerra

nos buscam conhecimento de liderana para poder exercer, nem sempre

um bom tcnico ser um bom lder, e sim aquele que busca o conhecimento para poder aplicar ferramentas de liderana.
Colapso:
Sun Tzu (2001) diz que ocorre quando os lderes so muito fortes e os liderados muito fracos, lderes que no buscam o conhecimento agem desta
forma, se tornam lderes centralizadores, egostas, autoritrios ao extremo,
e fazem tudo para si prprio, mesmo que este lder tenha estes pontos negativos ele no deixa de ser lder, e como no conhece as tcnicas de liderana ditadas por um sofisticado e evoludo mercado, este lder torna-se
teimoso e com tendncias de satisfao pessoal e no do coletivo. Leva a
empresa ao colapso.
Sentimento de rancor:
Quando os lderes so irascveis, cheios de rancor, segundo Sun Tzu (2001),
isto leva a runa antes de se saber se esta em condies de lutar ou de vencer. Aplicando para o mundo corporativo, empresas assim no so capazes
de vencer no mercado competitivo, por conta da ira interna dos lderes,
so derrotados, empresas assim no duram muito, preciso tratar as pessoas com dignidade empresas so formadas por pessoas, clientes so pessoas e fornecedores tambm so pessoas, negcio existe porque existem
pessoas.
Desorganizao:
Quando o lder fraco e sem comando, quando suas ordens no so claras,
sem obrigaes determinadas e todos fazem o que querem. Ao que da a
entender Sun Tzu (2001), trazendo para os dias de hoje, este lder liberal,
e isto gera desorganizao. O lder precisa saber dosar o estilo, no pode
ser sempre liberal, preciso as vezes ser um pouco autoritrio se impondo,
e na maioria das vezes democrtico tomando decises com a participao
de todos, mas dando sua opinio. O estilo liberal muito raramente deve ser
utilizado, se for sempre liberal isto ir gerar uma desorganizao irreversvel.
Falta de Planejamento:

Jefferson Cesar de Souza

Sun Tzu (2001), conhecia a si mesmo a ao inimigo, analisava tudo, cenrios, finanas, abastecimento de alimentao e armas, quando um lder no
capaz de analisar cenrios, no conhece a si mesmo e nem ao concorrente, no conhece o mercado onde atua, falta-lhe planejamento. Na arte da
guerra lderes assim enviam suas tropas para um confronto direto a uma
fora superior, ou atirava um destacamento fraco contra um forte, e deixava de colocar homens escolhidos na linha de frente, isto porque no conheciam a si mesmo, e hoje em dia no diferente, lderes assim no reconhecem as pessoas de potencial a sua volta, no escolhem a dedo as pessoas
que iro assumir alguma responsabilidade, no conhecem a si mesmos e
nem ao concorrente, o resultado pode ser derrota. Os lderes devem ser escolhidos a dedo, deve haver planejamento, calcular mal o potencial do concorrente falta de planejamento, investir em um produto fora de linha
tambm, o mercado no quer mais este produto hora de planejar, repensar inovar porque o mercado determina o que quer comprar. A falta de
planejamento leva um exercito a runa e no mundo corporativo, leva a empresa a falncia.
Conforme Sun Tzu (2001), existem outros erros de comando que tambm trazem consequncias gravssimas, por ex: negligncia, covardia, debilidade da honra,
temperamento impetuoso e explosivo, pessimismo.

2.2. Estratgia na escolha do lder.

O lder deve exercer o papel de um treinador, Covey (2002) diz que o lder
deve ensinar. Tanto o lder nato, com conhecimento das tcnicas de liderana, quanto
o lder formado, so importantes para empresa, a nica diferena que o lder nato,
consegue fazer tudo com mais naturalidade e facilidade, porque nasceu com esta vocao. Um lder nato pode ser reconhecido pelas amizades, fala com todos, cumprimenta a todos, e todos gostam dele porque ele chama a responsabilidade para si, e no
guarda mgoas. As pessoas o seguem naturalmente.
Hunter (2004), diz que liderana uma habilidade que pode ser aprendida e
desenvolvida por algum que tenha o desejo e pratique as aes adequadas. O lder
que aprendeu, conhece as tcnicas modernas para se aplicar uma boa liderana, e com
o passar do tempo at consegue ter uma personalidade de um lder nato, para fazer
amizades, e organizar as coisas, tudo se aprende.

Estratgia de negcios x Arte da Guerra

A pessoa que nasce lder, um lder natural, e precisar estudar para se conhecer as tcnicas de liderana afim de poder desenvolver-se de acordo com as exigncias do mercado que a cada dia se torna mais sofisticado. Sem este desenvolvimento, sem este crescimento intelectual e aprendizado, pode errar drasticamente e como
ele um lder nato, mesmo sem conhecimento das tcnicas de liderana, continua
sendo lder e as pessoas o seguiro no erro tambm. Este tipo de lder um perigo para empresa, porque no possui liderana trabalhada, uma matria prima bruta, no
foi aprimorado, lapidado e muito menos conhece as tcnicas de liderana. A empresa
corre o risco de fracassar.
Quando o lder nato conhece as tcnicas de liderana, no cai em ciladas como a perda do auto controle emocional, sabe servir, e dana conforme a msica, ou seja, tem hora de ser autoritrio, hora para ser democrtico e at mesmo liberal, mas na
maioria das vezes ele ser democrtico, envolvendo a todos no processo para motivar
sua equipe.
Buscar o conhecimento e manter-se atualizado vital para uma boa liderana,
Ribeiro (2005), afirma que existem dois tipos de empresas, as empresas lderes, e as
empresas dinossauros, que esto entrando em extino pela incapacidade de acompanhar as mudanas. Isto ocorre tambm com os lderes, devem buscar o conhecimento,
inovar porque o mercado esta em constante mudana, e quem dita as regras o mercado, por isto os lderes de ontem so diferentes dos lderes de hoje, hoje com o uso da
internet o consumidor esta mais rpido, e as mudanas acontecem com maior velocidade, e faz-se necessrio que se acompanhe esta mudana. Outro fato importante a se
observar a confiabilidade, se o lder no transmite confiana no pode liderar, a confiana esta atrelada ao respeito, assim fica fcil identificar, um lder que no se d ao
respeito na vida pessoal, uma pessoa que tambm no se pode confiar profissionalmente.
O lder nato possui caractersticas de conquistar pelo carisma e influenciar, as
pessoas os seguem porque so lderes e conquistou sua fidelidade. Um exemplo de carisma e liderana seria em momentos difceis, quando um funcionrio adoece, ou sofre
algum acidente, o lder naturalmente o ajuda, visita, e se precisar de algum remdio
ainda diz que por sua conta, isto impacta, cria um vinculo de fidelidade do liderado
para com o lder, e o liderado trabalhar com motivao, e dar o sangue pela empresa. Sun Tzu (2001) relata um fato onde um soldado picado por uma serpente, e ele

Jefferson Cesar de Souza

mesmo vai at o soldado e salva-lhe a vida sugando o veneno, este soldado nunca
mais o abandonou nas batalhas.
Hunter (2004) diz que sempre haver duas coisas em jogo, quando uma tarefa designada, a tarefa em si e o relacionamento, se um lder no tiver um bom relacionamento com seus liderados, no ficar na liderana por muito tempo, este relacionamento saudvel se estende a clientes e fornecedores, isto garante a sobrevivncia
de qualquer organizao.
Em suma, relacionamentos saudveis com os clientes, empregados, donos e fornecedores
asseguram um negcio saudvel. ( Hunter, 2004)

Covey (2002), diz que estes atos so verdadeiros depsitos bancrios nas contas emocionais do liderado, e segundo Sun Tzu (2001) a fidelidade se conquista, os liderados quando recebem tratamento de filhos se tornaro grandes amigos e trabalhadores com mais motivao, porque a fidelidade foi conquistada. Este o papel do lder
criar este comprometimento.

3.

ESTRATGIAS DE LIDERANA
O lder desenvolve o comprometimento em seus liderados e busca o resultado
para o coletivo e no apenas para si.
Desenvolver a liderana em todos os funcionrios estratgico e a empresa
agindo assim, faz com que os funcionrios tornem-se mais comprometidos e as chances de sucesso aumentam. Se cada pessoa dentro de uma organizao receber uma
formao de liderana, o conhecimento ser aplicado na prtica durante o dia-a-dia de
trabalho, no que todos os funcionrios sero lideres, mas o fato de conhecerem as
tcnicas e formas de agir de um lder j o suficiente para um grande salto da empresa, e esta empresa chegar a ser lder de mercado em seu segmento em pouqussimo
tempo. Sun Tzu (2001), ensina que o lder no deve ser reagente e sim proativo, agindo e fazendo com que os outros sejam os reagentes. Figura 2.1 ser proativo ou reagente.

Reagente

Proativo

Figura 2.1 Ser proativo ou reagente

Fonte prpria para ilustrao

Estratgia de negcios x Arte da Guerra

Conforme Covey (2002), a liderana trabalha o sistema gerenciando os objetivos, direo, viso, princpios, mentalidades, depsitos nas contas bancrias emocionais, e com a formao de pessoas.
Covey (2002) tambm afirma que a administrao depende de uma boa liderana, imagine s uma administrao sem liderana: No tem viso, orientao, eficincia e no se tem alvo, e isto potencializa a velocidade na direo errada, sem resultados positivos.
O sucesso est intimamente ligado ao trabalho, e a pessoa precisa fazer o que
gosta para ter energia, poder suportar a presso e transformar problemas em desafios.
(Ribeiro, 2005). Por isto, o lder deve observar seus liderados para descobrir qual a
verdadeira vocao de cada um, e atribuir as tarefas de acordo com a aptido individual, desta forma o trabalho se desenvolve desembaraadamente e todos estaro motivados. Os frutos de construrem carreiras fazendo o que gostam so: sucesso, prazer
e dinheiro, alm de serem automotivados, so remunerados fazendo o que fariam at
de graa por gostarem do que fazem. A auto motivao esta em fazer o que gosta, e o
lder auto motivado porque gosta de liderar.
O lder, pela tica de Covey (2002), aquele que ensina a pescar, delegando
autoridade e oferecendo condies de se governarem por conta prpria, adquirindo
com isto um sentido de responsabilidade. Quando se delega um poder a algum, voc
esta quebrando o prprio paradigma, e esta mudana faz de voc um servidor, uma
fonte onde as pessoas podero procurar auxlio, e no mais um controlador das pessoas. Isto ensinar a pescar.
de um peixe a um homem e estar saciando sua fome por um dia, ensine-o a pescar e estar saciando sua fome por toda vida (Covey, 2002)

3.1. O Poder do Elogio e a Motivao Estratgica.

Segundo Ribeiro (2005), o elogio uma verdadeira poupana planejada, cujos
depsitos so dirios e o resultado disto, a pessoa fica mais alegre, com elevada autoestima e autoconfiana.
O elogio sincero um poderoso atributo para uma vida de qualidade e um
gigantesco diferencial profissional, porm quando no h sinceridade pode ter um efeito negativo. Uma palavra bem colocada na hora certa, torna a pessoa mais valiosa e
requisitada. As pessoas necessitam de reconhecimento, mais que dos diplomas, cursos
no exterior, falar vrios idiomas e ter vrias faculdades.

Jefferson Cesar de Souza

O poder do elogio esta na intensidade do retorno motivacional, como uma

poupana planejada cujos depsitos devem ser realizados todos os dias e a longo prazo. Inclua algumas palavras positivas sobre a personalidade. O elogio algo honesto
que possibilita inspirar o melhor das pessoas, em todas as reas: Familiar, escolar, esportes, vida profissional... Proporcionando uma melhor qualidade de vida.
Ribeiro (2005) ainda acrescenta que para fazer elogios sinceros e verdadeiros,
deve-se observar os pontos positivos da pessoa. Alm de palavras, existem tambm
outras maneiras para elogiar algum, um gesto simples de apreo tambm pode produzir resultados positivos.

4.

ANALISANDO CENRIOS
Colenci Jr (2007), diz que cenrios so previses histrias construdas baseadas no que pode acontecer no futuro, deve ser planejado no com o propsito de prever o que ainda ir acontecer, mas sim, uma busca pelas foras que podem alterar este
futuro. uma ferramenta que ajuda a organizao a planejar diferentes futuros, considerando o que seria se.... Assim a organizao consegue ser gil na pior das hipteses de um cenrio, porque j foi traado um plano de ao para uma possvel situao.
Silva (2012), cita Oliveira que confirma a teoria de Colenci Jr (2007), com o uso
de cenrios pode-se estabelecer uma situao futura e com esta projeo pode-se planejar um diagnstico estratgico para a possvel situao. E ainda ressalta que para se
utilizar cenrios, deve-se envolver todos executivos chave da empresa.

4.1. Quais Cenrios Analisar.

Para Silva (2012) fazer um planejamento estratgico deve-se analisar vrios
cenrios, Sun Tzu (2001) tambm j analisava cenrios antes de decidir se ia ou no
para uma guerra. Analisar um cenrio uma hiptese, vrios cenrios algo cientfico,
assim como necessrio vrios objetivos para se traar uma meta, precisa-se de vrios
cenrios para se traar uma estratgia.
Silva (2012) diz que para encontrar cenrios, deve-se procurar pontos de vista
diferentes, que na pior das hipteses possam exercer alguma fora sobre a empresa,
com esta linha de pensamento, pode-se analisar os seguintes cenrios fazendo a pergunta:

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O que seria se: na poltica..., os fornecedores..., as transportadoras...,

a situao financeira mundial..., houvesse uma crise no segmento...,
se houvesse uma crise na Europa, os pontos fortes e fracos..., as ameaas e as oportunidades..., novos produtos entrantes..., a rede de abastecimentos..., os bancos..., a bolsa de valores....
Na pior das hipteses pode-se perguntar:
O que aconteceria se elaborar um planejamento estratgico, com base em
vrias anlises de impacto e relevncia, e traar um plano de ao para cada situao. (Silva, 2012)
Assim caso acontea de fato algum dos cenrios, a empresa saber o que fazer
e sair a frente de todos os demais competidores do mesmo ramo.

4.2. Sinais de Mercado

Observar o mercado uma poderosa ferramenta para se desenvolver uma estratgia competitiva, deve-se identificar os sinais de mercado, e at mesmo descobrir
os planos do competidor do mesmo ramo atravs dele, os sinais de mercado fornecem
informaes para ajudar na anlise da concorrncia, na formulao e reformulao da
estratgia. ( Porter, 2004)
Sinal pode ser um Aviso Prvio:
Um concorrente pode divulgar um produto novo antes mesmo de lana-lo,
para que os consumidores aguardem na expectativa ao invs de comprar
do concorrente. Aviso prvio um sinal que indica o tipo de ao o concorrente ir tomar em relao ao novo produto que seria lanado basta soltar a
notcia no mercado e esperar a ao dos concorrentes. Com isto pode-se estudar vrios cenrios e at mesmo melhorar o projeto de acordo com a resposta do concorrente. Pode ser que os concorrentes at mesmo desistam de
competir com este produto.
Sinais podem ser de ameaas:
Sinal de mercado pode ser ameaa de aes a serem tomadas caso o concorrente continue com seus planos.
Ex: a empresa A descobre os planos de B ou B anuncia suas intenes de reduzir custos, a empresa A pode ento anunciar sua inteno

Jefferson Cesar de Souza

de reduzir bem mais seus custos e pretende dar inicio a uma guerra de
preos, onde quem conseguir baixar mais os custos e cortar mais as despesas vencer.
Sinais podem testar planejamentos antes de coloca-los em prtica:
Os sinais de mercado podem ser testes, para se descobrir as vontades do
concorrente, e estes teses faro os concorrentes revelarem seus planos, fornecendo uma oportunidade de supera-lo.
Ex: A empresa A pode anunciar um novo programa de garantia para
ver como B e C iro reagir. Se reagirem de forma previsvel, ento A
pode prosseguir com a alterao planejada. Se os concorrentes anunciarem
sinais de insatisfao ou anunciarem outros programas diferenciados, ento A pode desistir do movimento ou anunciar uma reviso para melhorar o projeto igualando ou sendo melhor que o concorrente.
Sinais podem comunicar satisfao ou insatisfao:
Os avisos so tambm meios de comunicar a satisfao ou a insatisfao,
porem o anuncio de que alguma atitude ser tomada, um compromisso
mais firme de que simplesmente dizer se esta satisfeito ou no. Geralmente
tem a finalidade de fazer a outra empresa mudar de ideia, e se esta ttica
no surtir efeito, pode-se divulgar um movimento de retaliao como resposta.
Sinais podem amenizar ou minimizar um impacto:
Um aviso pode ser amenizador se divulgado com antecedncia.
Ex: A empresa A precisa fazer um reajuste estratgico de preos que pode provocar uma retaliao pelos competidores do mesmo ramo, para amenizar, a empresa A deve dar com antecedncia uma justificativa da
reduo dos custos, isto pode evitar que B e C entendam como uma
tentativa agressiva de ganhar mercado, evitando uma retaliao indesejada
causando uma tranquilidade no concorrente, isto facilita uma execuo do
plano agressivo.
Sinais podem valorizar a empresa na bolsa de valores:
Anncios podem servir de suporte financeiro, com o objetivo de impulsionar as aes, e melhorar a reputao da organizao perante os acionistas.

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Sinais podem ser blefes:

Toda uma batalha de anncios podem ser travadas antes mesmo de se gastar algum dinheiro com investimentos.
Ex: a empresa A pode divulgar a construo de uma nova fbrica ou a
entrada de um novo concorrente que consegue um custo baixssimo, com
uma previso de preo para um produto daqui dois anos, se isto fez algum
concorrente insatisfeito, uma contra oferta ser logo-logo publicada, ento
pode-se ofertar a metade novamente gerando uma guerra de preos fazendo com que outras empresas concorrentes desistam de fabricar determinado produto, ou seja, A ganhou o mercado sem gastar nada, apenas com
um blefe, depois pode nem abrir esta outra fbrica foi apenas um blefe para tirar os concorrentes da jogada, isto estratgico.

4.3. A anlise de Sun Tzu

Sun Tzu (2001) analisava seu exercito por cinco perspectivas, e eficientemente
empregava em sua anlise as foras do estado, os ambientes internos e externos, se o
exercito esta treinado e motivado, e se tem condies financeiras para agir. E quando
age, cria um sofisticado planejamento de logstica, para deslocar mantimentos e armas
para as tropas.
Segundo Sun Tzu (2001), a arte da guerra governada por cinco fatores constantes, esta regra bsica se estende para a gesto de empresas tambm. Estes cinco fatores so foras que precisam estar sempre sendo monitoradas, estudadas e planejadas.
1) A lei moral o Estado e a opinio pblica Porter (2004) utiliza o Estado
como uma das cinco foras.
2) O cu, conhecer o clima, o tempo e as estaes, refere-se ao macro e ao
micro ambiente estar a par de tudo que esta acontecendo a sua volta.
3) A Terra, a anlise da situao da Terra define oportunidades de vida e
morte.
4) Lder Disciplina, perspectiva do aprendizado: Com tudo isto se aprende, conhecer a si mesmo, e ao inimigo, desta forma pode-se ter um cres-

Jefferson Cesar de Souza

cimento do aprendizado. Sun Tzu (2001) chama isto de sabedoria , e

preciso ter coragem, sinceridade para ser sbio.
5) Mtodos - Perspectiva Financeira: Motivao dos soldados, manuteno,
mantimentos, diviso de lucros e resultados, controle dos gastos.
Estas leis que governam a arte da guerra, podem ser empregadas nas empresas tambm. Este mtodo milenar utilizado por Sun Tzu, revolucionrio dentro das
empresas de hoje. No mundo corporativo as foras do Estado, perspectivas do aprendizado e financeira tambm continuam a influenciar as empresas, Sun Tzu (2001) com
estes cinco pontos de vista, tem uma viso top down2 dos fatos, de cima para baixo,
uma viso que permite conhecer o macro e o micro ambiente, a si mesmo, as finanas
e o treinamento da tropa, assim como a motivao de cada soldado, e tudo que esta a
sua volta.
O que mais chama a ateno que esta anlise envolve as cinco foras de Porter, no mundo corporativo de hoje, anlise SWOT3 para verificar pontos fortes e fracos,
e transformar ameaas em oportunidades, estas ferramentas so muito bem conhecidas, porm Sun Tzu (2001) j utilizava, de forma simples e eficiente juntando em uma
nica anlise o conhecimento do cu e das estaes, as foras de Porter4, SWOT e BSC5.
O emprego destas ferramentas dentro da organizao, facilita estrategicamente a administrao. Sun Tzu (2001) enfatiza que deve-se aproveitar todas as oportunidades do
cenrio a sua volta, e as vantagens e desvantagens devem ser harmonizadas, equilibradas e balanceadas. A anlise SWOT, permite conhecer a si mesmo, e tudo que acontece a sua volta, os pontos fortes e fracos, ser proativo e no reativo transformar
seus pontos fracos e ameaas em oportunidades, equilibrando o macro ambiente com
o micro ambiente.
O ambiente externo influencia diretamente para realizar o planejamento estratgico. As empresas da mesma forma, dependem do ambiente externo para realizar
seu planejamento ttico e estratgico, sempre planejando, replanejando e traando novos objetivos, visualizando as mudanas constantes na estrutura, na tecnologia e nos
relacionamentos, pois tudo isto dificulta a definio da estratgia empresarial, e preciso realizar grandes manobras para continuar sobrevivendo nesta guerra corporativa.

top down no sentido de: viso ampla, de cima para baixo.

SWOT Ferramenta para Anlise do ambiente interno e externo.
Cinco Foras de Porter, Analise do poder de barganha dos clientes e fornecedores, novos produtos entrantes e produtos substitutos e a rivalidade
entre concorrentes.
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BSC Ferramenta Balanced-ScoreCard
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Estratgia de negcios x Arte da Guerra

Ao observar ambientes, ser que a empresa tem flexibilidade para se adaptar

aos novos cenrios? Colenci Jr (2007) diz que com o uso de tecnologia, como softwares
eficazes e genricos a todas empresas e com o uso de internet, diminui o ciclo de vida
dos produtos, e isto tambm afeta a estratgia que passa a ter ciclos cada vez mais curtos tambm, e perguntas como quem somos?, como que competimos?, quais
clientes atendemos?, para onde vamos?, a cada dia, passam a receber respostas
com ciclos menores, e uma nova questo surge: Somos capazes de mudar as regras
do jogo?, somos flexveis para mudar nossa estratgia?
Cinco coisas que precisa conhecer e cinco erros que no se deve cometer, Sun
Tzu diz :
1) deve-se saber a hora de lutar
2) e a hora de no lutar,
3) quando manobrar as foras sem causar dano ao exercito,
4) a motivao deve ser animada em todos os pontos, o tempo todo deve-se
estar preparado para surpreender o inimigo.
5) conhecer o inimigo como a ns mesmos.

4.4. A Estratgia do Oceano Azul

Saber a hora de lutar, e a hora de no lutar. Ser mesmo que todas as concorrncias devem ser competidas? Kim (2005) traz um novo conceito sobre a empresa do
futuro. O mercado competitivo atual um mar vermelho de sangue onde os produtos
tem preos de venda cada vez menores, devido aos concorrentes.
Muitas empresas quebram e ficam a deriva neste mar de sangue. A estratgia
seria tornar a concorrncia irrelevante partindo para o desenvolvimento de novos produtos e mercados, possibilitando a gerao de caixa e tornando a concorrncia irrelevante, construindo oceanos azuis, agregando valor ao produto e cobrando preos mais
altos.
As Estratgias para contornar a situao e colocar-se a frente dos concorrentes, so duas, conforme Kim (2005).
1) pode-se buscar novos mercados tornando a concorrncia irrelevante,
2) ou baixar o custo de produo impedindo que o concorrente obtenha lucro.

Jefferson Cesar de Souza

Mintzberg (2006) cita Derek e diz que a principal forma para a obteno de
lucro o aumento da participao no mercado, e a razo de empresas grandes terem
uma maior participao de mercado que os custos so mais baixos, fbricas muito
grandes tem um custo mais baixo por unidade de produo, porque produzem em
maior escala e por isto so mais eficientes que as fbricas pequenas.

4.5. Tornando a concorrncia irrelevante com novos mercados

Kim (2005), afirma que podem-se criar oceanos azuis de duas formas, incrementando produtos ou lanando novos produtos. uma estratgia diferente, onde a
inovao do produto torna-se mais vivel que a batalha sanguenta com os competidores do mesmo ramo.
A estratgia , ao invs de se esforarem para vencer a concorrncia, concentramse no foco em tornar a concorrncia irrelevante, desbravando novos espaos de
mercado inexplorados anteriormente.

4.6. Estratgia da Inovao e Diferenciao

A inovao tecnolgica do produto, a incrementao e o desenvolvimento de
novos produtos estratgico, agrega valor ao produto por um simples incremento ou
melhoria, para poder cobrar mais e ter um diferencial.
Colenci Jr (2007), diz que as melhores prticas apenas, no garantem uma
vantagem competitiva. A transio para uma nova e emergente economia a inovao, pois neste cenrio de alta velocidade da informao, inovao passa a agregar
novos valores ao produto, muito mais que estender a linha de produo, ou ganho na
eficincia incremental, a inovao reinventou o modo de como gerir uma empresa e a
necessidade de ser diferente passou a ser uma estratgia de negcio.
A diferenciao em produtos e servios uma estratgia. Criar algo novo agrega valor e ir fazer toda a diferena na competio com os concorrentes.
Porter (2004) comenta que os mtodos para esta diferenciao podem ser de
vrias formas: no projeto, na tecnologia, na peculiaridade ou nos servios, a empresa
se diferencia em vrias dimenses.
A diferenciao sem perder o foco nos custos do produto, se alcanada, uma
estratgia para obter retornos acima do esperado, porque cria uma posio devido a

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Estratgia de negcios x Arte da Guerra

lealdade dos consumidores com relao a marca, que com as melhorias que fazem a
diferena, tornando a concorrncia irrelevante.
A inovao livre pode transformar-se em anarquia. A inovao deve ser implantada estrategicamente pelos seguintes critrios: (Colenci Jr, 2007)
Inovao pela descoberta:
Os funcionrios revolucionrios dentro das organizaes: olham por lentes
diferentes e instigam a construo pelo futuro.
Inovao pela sntese:
So os executivos que procuram padres dentro de uma diversidade de ideias no convencionais.
Inovao pela Experimentao:
Orienta o futuro com suporte prtico.
Cria-se oceanos azuis com o lanamento de novos produtos buscando novos
mercados, onde o que conta o pioneirismo.
Kim (2005) diz que a estratgia do oceano azul integra todos os aspectos e atividades funcionais e operacionais da empresa.
Segundo Porter (2004), a diferenciao implicar em um trade-off em relao ao custo e as atividades necessrias para cria-la como, pesquisas extensivas, projetos, matria prima de alta qualidade, e ou apoio intenso ao consumidor.
Nem todos podero pagar por estes custos requeridos, portanto os esforos
devem ser focados para baixar os custos. A modificao no produto deve ser para reduzir o consumo de matria prima, reestruturar, reprojetar, diferenciar modifica-lo
para torna-lo de baixo custo, utilizando menos matria prima o possvel, e agregar valor evoluindo o produto tecnologicamente.

4.7. Riscos da Diferenciao

Porter (2004) diz que a diferenciao tambm traz uma srie de riscos pois a
empresa diferenciada torna-se grande e no consegue manter a lealdade dos clientes
porque os consumidores sacrificam caractersticas bsicas, tais como a imagem ou servios da empresa para se conseguir baixar os custos. E ainda enfatiza que a diferenciao vai perdendo foras em relao a necessidade do comprador, porque os consumi-

Jefferson Cesar de Souza

dores se tornam mais sofisticados com o passar do tempo, e o diferencial torna-se trivial.

4.8. Liderana no Custo total Estratgia do Baixo Custo

Colenci Jr (2007), afirma que o processo de inovao deve ser focado em uma
viso sistmica, e no apenas no produto. Empresas pequenas precisam ser mais criativas e inovadoras para se manter no mercado frente aos concorrentes que produzem
em larga escala com baixo custo. Portanto, reduzir custos e ao mesmo tempo aumentar
o valor para os consumidores, valor tudo que pode ser agregado na utilizao do
produto, isto traz inovao. Esta a maneira como se empreende um salto de valor
tanto para a empresa como para os consumidores. Observe a Figura 3.8.1 - (Baixo custo + Incremento do Produto) = Inovao.
Quando se consegue baixar o custo de produo de um produto, a margem
de lucro aumenta. O baixo custo combinado com uma poltica inovadora, para agregar valor ao produto, gera inovao, e os produtos com custo baixo e valores agregados tornam-se mais atraentes aos compradores.

Baixar o
Custo

Inovao

Agregar
valor ao
produto
Figura 3.8.1 (Baixo custo + Incremento do Produto) = Inovao
Fonte: (Kim, 2005) pgina: 16

Porter (2004) diz que a liderana no custo total consiste em atingir um baixo
custo por meio de um conjunto de polticas funcionais orientadas para esse objetivo,
o tema central de uma estratgia em relao aos competidores do mesmo ramo, porm
a qualidade, a assistncia tcnica e outras reas no podem ser ignoradas.
Os competidores do mesmo ramo, desta forma, ficam com produtos obsoletos
em relao ao teu, a concorrncia torna-se irrelevante com o incremento de novas utilidades que agregam valor ao produto, ou com o novo lanamento de um produto
substituto.

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Estratgia de negcios x Arte da Guerra

4.9. Baixo Custo uma defesa contra as cinco foras de Porter.

Porter (2004) afirma que construir uma poltica de baixo custo em uma empresa requer um investimento agressivo em instalaes e uma perseguio vigorosa
na reduo de custos e conteno de despesas, uma posio de baixo custo protege a
empresa contra as foras competitivas porque as negociaes s podem chegar a um
limite do concorrente mais eficaz, e com isto os menos eficazes sofrero com as presses competitivas.
Porter, (2004) cita as cinco foras competitivas e a influncia do baixo custo
para defender cada uma delas:
Defesa contra os concorrentes:
Contra a rivalidade dos concorrentes, porque com custos mais baixos significa que pode obter retorno mesmo depois que os competidores de mesmo ramo, tenham consumido seus lucros na competio.
Defesa contra os consumidores:
Contra os consumidores poderosos porque estes s podem conseguir baixar os preos ao nvel do concorrente mais eficiente.
Defesa contra os fornecedores:
Diz que baixo custo interno traz uma defesa contra fornecedores trazendo
maior flexibilidade para suportar os aumentos de custos e insumos.
Defesa contra os produtos substitutos:
Baixo custo proporciona uma barreira econmica contra a entrada de novos produtos no mercado, colocando a empresa em uma posio favorvel.
Defesa contra os riscos da liderana no custo total:
necessrio ser flexvel para no cair no erro de tornar severo demais os
encargos para empresa preservar sua liderana.

4.10. Vulnerabilidades do sistema de baixo custo

Porter (2004), alerta sobre as vulnerabilidades que existem no sistema de liderana no custo total pois a tecnologia anula o aprendizado anterior e com o baixo
custo inflexvel no existe a capacidade de investir em novas tecnologias. Deve-se ficar

Jefferson Cesar de Souza

atento a isto, e investir sempre que necessrio em tecnologia porque tecnologia um

potente diferencial, mesmo que o custo aumente um pouco. Para que o produto no se
torne obsoleto a busca pelo baixo custo no deve ser em tecnologia.

4.11. Liderana na Qualidade total

Covey (2002) diz que a qualidade total se divide em quatro reas da seguinte
forma:
Desenvolvimento pessoal e profissional:
Esta uma abordagem de dentro para fora, de dentro significa comear
primeiro por si mesmo, mudar seus prprios conceitos e quebrar paradigmas, mudar o carter e motivos. Esta abordagem exige mudanas pessoais. O desenvolvimento do carter e habilidades, um processo de melhoria contnua ou progresso, significa total integridade em torno de seu
sistema de valores, sempre se aperfeioando.
Relaes interpessoais:
Significa fazer depsitos emocionais nas contas dos outros. ampliar continuadamente a
clientela, e negociar em boa f e no com temor. Criar uma expectativa de melhoria nos
produtos e servios mas no corresponder com ela, assistiria o crescimento do medo e das
previses negativas. (Covey, 2002)

Covey (2002) aplica esta teoria em todas as reas da vida, na rea pessoal,
no casamento ou nos negcios pode-se lidar todos os dias com questes vitais que exigem constantes depsitos novos na conta bancria emocional
ou seja, se no sorrir, ou abraar a pessoa vrias vezes ao dia logo nos encontraremos em uma situao de retirada, porque as contas bancrias emocionais podem se evaporar rapidamente particularmente quando as expectativas de comunicao e melhoria contnua so frustradas. Portanto
qualidade interpessoal este carinho, afeto que deve ser depositado diariamente naqueles que nos cercam.
Eficcia Gerencial:
Qualidade administrativa levar os envolvidos ao lucro e acordos societrios, a sincronia com o que passa no interior da pessoa e o interior da organizao. Estes acordos de ganha-ganha esto Sujeitos a renegociao a
qualquer momento idealmente em uma sinergia e no com base na barganha pessoal. A preocupao com a vitria de todos gera o trabalho em e-

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Estratgia de negcios x Arte da Guerra

quipe, j a vitria de uma s pessoa gera rivalidade. Quem precisa de uma

rivalidade interna? J se tem muita rivalidade no mercado.
Produtividade Organizacional:
A percepo de que no somos produtos do ambiente, gera uma liderana proativa. Proatividade a essncia de uma boa liderana. O sentido da
proatividade que o lder no produto da cultura e/ou da condio de
vida e sim um produto do prprio sistema de valores, atitudes comportamentos e isto se pode controlar.

5.

CONSIDERAES FINAIS
Para tornar a empresa competitiva, deve-se elaborar um planejamento estratgico onde aborde a Liderana, diferenciao de produtos com aumento da qualidade, busca de novos mercados, baixo custo de fabricao e anlise de Cenrios. Levar
em considerao pontos importantes como a escolha correta da liderana, que tem um
papel importante de criar uma sinergia na direo de resolver problemas no dia a dia e
gerar nos liderados o comprometimento. Segundo Ribeiro (2005) existem pequenos
problemas que devem ser resolvidos na hora e no deixar para depois, caso no se resolva de imediato estes problemas se entranham no dia a dia tornando-se grandes
problemas, e para arrancar suas razes no futuro fica mais difcil.
Existe uma notvel diferena entre o chefe e o lder, o chefe manda, quer a tarefa executada e utilizando o poder e a fora para fazer valer sua liderana, mas no
tem um bom relacionamento com seu liderado. Onde h uma grande rotatividade de
funcionrios, pode-se saber que h um chefe exercendo seu poder, porque o poder
desgasta o relacionamento e ningum quer trabalhar com uma pessoa assim. Isto tambm se aplica ao casamento, muitos relacionamentos so desgastados por falta de liderana. O lder lidera com autoridade, e a esta a diferena entre liderar e gerenciar, na
autoridade no se utiliza o poder e muito menos a fora, a pessoa obedece por afeto,
respeito e com isto o lder faz as coisas acontecerem naturalmente, sem rancor ou ameaas, o lder segundo Hunter (2004) lidera com amor, esta uma habilidade e habilidades se aprendem e se aperfeioam. A gerncia para coisas, tais como gerenciar o
inventrio, o talo de cheques, os recursos, e at gerenciar a si mesmo, porm no se
gerencia seres humanos, pessoas so lideradas.

Jefferson Cesar de Souza

Liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo o bem comum. (Hunter, 2004)

Alm de todos estes cuidados na escolha do lder, anlise de cenrios, conhecer a si mesmo e aos concorrentes, conhecer os ambientes interno e externo, pontos
fortes e fracos, ameaas e oportunidades, perspectiva financeira e do crescimento intelectual, Sun Tzu (2001) analisava tudo isto com muita facilidade, objetividade e eficincia, porque analisava de uma s vez, com uma viso top down, ou seja, uma ampla
viso de cima para baixo. Com base neste conhecimento pode-se sugerir um novo mtodo6 de anlise, criando um novo diagrama resultado da combinao desta tcnica utilizada por Sun Tzu, com o conhecido Diagrama de YSHIKAWA para resoluo de
problemas, criando assim um novo mtodo onde pode-se analisar vrios cenrios de
uma s vez e qual impacto e relevncia de cada situao, possibilitando traar um plano de ao que tambm pode-se sugerir a ferramenta 5w2H para esta finalidade. (Figura 5.1.1)

Micro Ambiente
(Interno)
Pontos fracos

O Estado
Opinio
pblica

Perspectiva
Financeira

Pontos fortes

Motivao

Oportunidades

Ameaas

Abastecimento
com suprimentos

Diviso de Lucros
e Resultados

Deciso
Pontos fortes

Pontos fracos

Treinamentos

Oportunidades

Ameaas
Macro Ambiente
(Externo)

Crescimento
Perspectiva do
aprendizado

Figura 5.1.1 - Mtodo combinando a anlise de Sun Tzu com a ferramenta Ishikawa para resoluo de problemas.

AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar quero agradecer a Deus, pela sade e condies de realizar este
trabalho. Quero agradecer tambm a um grande amigo, Sr. Sergio Bianch, pelo incen-

mtodo neste caso esta apontando para uma sequncia de procedimentos necessrios para se atingir um alvo, ou um objetivo.

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Estratgia de negcios x Arte da Guerra

tivo na busca do conhecimento, e ao orientador professor ngelo Roberto dos Santos

Filho, e principalmente ao coordenador Flvio Luciano da Silva e ao professor kenji
Taniguchi, que tambm leram este artigo, sugerindo valiosas mudanas que levaram
ao sucesso deste trabalho. So pessoas que foram colocadas em meu caminho para me
ajudar. Desejo a todos muito sucesso, paz e sade.

REFERNCIAS
Covey, Stephen R., Liderana Baseada em Princpios, 12 Ed, Editora CAMPUS, Rio de Janeiro,
2002.
Ribeiro, Roberto Vieira, Assim que se faz: Desenvolvimento Pessoal e Profissional, Editora
QUALITYMARK, Rio de Janeiro, 2005.
Sun Tzu, A Arte da Guerra, Editora Record, Rio de Janeiro, 2001.
Kim, (Kim, 2005), A Estratgia do Oceano Azul: Como criar novos mercados e tornar a concorrncia
irrelevante, 18 Ed, Editora CAMPUS, Rio de Janeiro, 2005.
Colenci Jr, Alfredo et AL, Gesto Estratgica de Negcios 2 Edio. So Paulo, Editora Thomson,
2007.
Silva, Itamar Pacheco, Anlise de Cenrios, Teoria e Aplicao, Disponvel em:
http://www.ead.fea.usp.br/Tcc/trabalhos/Artigo_Itamar%20Pacheco.pdf
Ultimo acesso em: 23/10/2012.
Porter, Michel E. Estratgia Competitiva, 9 tiragem, Rio de Janeiro, Editora Campus, 2004.
Mintzberg, Henry et al, O Processo da Estratgia, 4 Edio, Editora BookMan, PLT-Programa do
Livro Texto, 2006.
Hunter, James C., O monge e o Executivo, uma histria sobre a essncia da Liderana, Rio de Janeiro, Editora Sextante, 2004.

Jefferson Cesar de Souza

Bacharel em TI, com nfase em Engenharia de
Softwares.