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WEBINAIRE

QUELS OUTILS POUR UN

BUSINESS MODEL INNOVANT ?

Peter Keates - CEO Onopia Mail : peter.keates@onopia.com Twitter : @peterkeates

POUR UN BUSINESS MODEL INNOVANT ? Peter Keates - CEO Onopia Mail : peter.keates@onopia.com Twitter :
Pour regarder l’ enregistrement vidéo du webinaire rendez-vous sur bigidea.onopia.com

Pour regarder l’enregistrement vidéo du webinaire rendez-vous sur

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INNOVATION PRODUITS & SERVICES BUSINESS MODEL EXPERIENCE CLIENT
INNOVATION PRODUITS & SERVICES BUSINESS MODEL EXPERIENCE CLIENT

INNOVATION PRODUITS & SERVICES BUSINESS MODEL EXPERIENCE CLIENT

Innovation

Business Models

Value Proposition

Expérience Client

Etude des besoins clients

Design Thinking

Models ➡ Value Proposition ➡ Expérience Client ➡ Etude des besoins clients ➡ Design Thinking www.onopia.com

SOMMAIRE

Business Model Canvas en bref

Exemples de Business Models

Outils complémentaires au BMC

Concurrence (Courbe BOS)

Créativité et divergence SCAMPER

Outils complémentaires au BMC ➡ Concurrence (Courbe BOS) ➡ Créativité et divergence ➡ SCAMPER www.onopia.com

Ce qui influence l’entreprise et son Business Model

Fournisseurs
Fournisseurs
l’entreprise et son Business Model Fournisseurs Concurrents / Produits de substitution Business Model de
Concurrents / Produits de substitution
Concurrents / Produits de
substitution
Business Model de l’entreprise Clients Contraintes Tendances réglementaires
Business Model
de l’entreprise
Clients
Contraintes
Tendances
réglementaires

Rappel sur le Business Model Canvas

Rappel sur le Business Model Canvas

Business Model

Définition

Business Model Définition Un modèle économique (ou business model ) décrit les principes selon lesquels une

Un modèle économique (ou business model) décrit les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et capture de la valeur.

business model ) décrit les principes selon lesquels une organisation crée , délivre et capture de

Business Model Canvas

9 blocs pour décrire l’économie d’une entreprise

qui couvrent les 4 grandes dimensions d’une entreprise : clients, offre, infrastructure et viabilité financière

qui couvrent les 4 grandes dimensions d’une entreprise : clients, offre, infrastructure et viabilité financière

L’origine du Business Model Canvas

Thèse d’Alexander Osterwalder en 2004 (Business model ontology)

d’Alexander Osterwalder en 2004 (Business model ontology) Démarche innovante : Ouvrage collectif et collaboratif

Démarche innovante :

Ouvrage collectif et collaboratif

Démarche innovante : Ouvrage collectif et collaboratif Editeur : theHUB Tarif pour participer : 470 co-auteurs

Editeur

: theHUB

Tarif pour participer

: 470 co-auteurs

et collaboratif Editeur : theHUB Tarif pour participer : 470 co-auteurs : de 24$ à 243

: de 24$ à 243 $

+1.000.000 livres vendus !

Le Business Model Canvas

Le Business Model Canvas « Un langage pour décrire , visualiser , évaluer et transformer les

« Un langage pour décrire, visualiser, évaluer et transformer les Business Models »

, évaluer et transformer les Business Models » Source : Livre Business Model Nouvelle Génération -

Source : Livre Business Model Nouvelle Génération - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

Le Business Model Canvas

Day Month Year No. Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which
Day
Month
Year
No.
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

Des post-it pour décrire son Business Model

Des post-it pour décrire son Business M odel

Illustrations de l’utilisation du Business Model Canvas avec différents Business Models

Illustrations de l’utilisation du Business Model Canvas avec différents Business Models
Le Business Model de A Little Market La place de marché pour créateurs Français

Le Business Model de A Little Market

La place de marché pour créateurs Français

A Little Market a été fondée en 2009 par Nicolas Cohen, Nicolas d’Audiffret et Loic
A Little Market a été fondée en 2009 par Nicolas Cohen, Nicolas d’Audiffret et Loic
A Little Market a été fondée en 2009 par
Nicolas Cohen, Nicolas d’Audiffret et Loic Duvernay
Concept ALittleMarket.com et ALittleMercerie.com sont des places de marché permettant aux créateurs et artisans

Concept

ALittleMercerie.com sont des places de marché permettant aux créateurs et artisans Français de vendre facilement leurs produits sur internet.

Proposition de Valeur Pour le créateur/ vendeur

Proposition de Valeur Pour le créateur/ vendeur

Proposition de valeur

The Value Proposition Canvas

Value Proposition
Value Proposition
The Value Proposition Canvas Value Proposition Artisan / Créateur Customer Segment Gains de temps Products &
Artisan / Créateur
Artisan / Créateur

Customer Segment

Gains de temps Products & Services
Gains de temps
Products
& Services
Communauté
Communauté
Segment Gains de temps Products & Services Communauté Valorisation de mes produits Gain Creators Visibilité
Valorisation de mes produits
Valorisation de
mes produits

Gain Creators

Communauté Valorisation de mes produits Gain Creators Visibilité Facile à utiliser Pas de problèmes techniques
Visibilité
Visibilité
Valorisation de mes produits Gain Creators Visibilité Facile à utiliser Pas de problèmes techniques à gérer
Valorisation de mes produits Gain Creators Visibilité Facile à utiliser Pas de problèmes techniques à gérer
Valorisation de mes produits Gain Creators Visibilité Facile à utiliser Pas de problèmes techniques à gérer
Facile à utiliser
Facile à utiliser
Pas de problèmes techniques à gérer
Pas de problèmes
techniques à
gérer

Pain

Commission faible de 5 à 10% sur les ventes
Commission faible de
5 à 10% sur les ventes
gérer Pain Commission faible de 5 à 10% sur les ventes Faciliter la vente Gains Se
gérer Pain Commission faible de 5 à 10% sur les ventes Faciliter la vente Gains Se
Faciliter la vente Gains Se faire connaître Vendre mes Customer produits sur Job(s) internet Créer
Faciliter la vente
Gains
Se faire connaître
Vendre mes
Customer
produits sur
Job(s)
internet
Créer un site web
c’est compliqué
Pains
Comment créer sa
boutique de vente
en ligne ?
Un site web
c’est cher !

Je suis tout seul

en ligne ? Un site web c’est cher ! Je suis tout seul Mettre mes produits

Mettre mes produits sur des marché généralistes n’est pas

Place de marché dédiée aux créatifs
Place de marché
dédiée aux
créatifs
n’est pas Place de marché dédiée aux créatifs ALitteMarket.com Site de vente en ligne pour
ALitteMarket.com Site de vente en ligne pour artisans/créateurs
ALitteMarket.com
Site de vente en ligne
pour artisans/créateurs
places de valorisant
places de
valorisant
en ligne pour artisans/créateurs places de valorisant Value Proposition Canvas © Strategyzer Etude de la

Value Proposition Canvas © Strategyzer Etude de la Proposition de Valeur © Onopia / Placesquare SAS

Proposition de Valeur Pour l’acheteur

Proposition de Valeur Pour l’acheteur

Proposition de valeur

The Value Proposition Canvas

Value Proposition
Value Proposition
The Value Proposition Canvas Value Proposition Acheteur Customer Segment Large gamme de produits disponibles Gain
Acheteur
Acheteur

Customer Segment

Canvas Value Proposition Acheteur Customer Segment Large gamme de produits disponibles Gain Creators Tiers de
Canvas Value Proposition Acheteur Customer Segment Large gamme de produits disponibles Gain Creators Tiers de
Canvas Value Proposition Acheteur Customer Segment Large gamme de produits disponibles Gain Creators Tiers de
Large gamme de produits disponibles
Large gamme de
produits disponibles

Gain Creators

Segment Large gamme de produits disponibles Gain Creators Tiers de confiance vente en ligne de Pain
Tiers de confiance
Tiers de confiance
de produits disponibles Gain Creators Tiers de confiance vente en ligne de Pain Relievers Place de

vente en ligne de

Gain Creators Tiers de confiance vente en ligne de Pain Relievers Place de marché spécialisée Produits
Gain Creators Tiers de confiance vente en ligne de Pain Relievers Place de marché spécialisée Produits

Pain Relievers

Place de marché spécialisée
Place de marché
spécialisée
en ligne de Pain Relievers Place de marché spécialisée Produits fabriqués en France Gains Me différencier
en ligne de Pain Relievers Place de marché spécialisée Produits fabriqués en France Gains Me différencier
Produits fabriqués en France Gains Me différencier Customer Job(s) Les places de marché sont trop
Produits fabriqués en France
Gains
Me différencier
Customer
Job(s)
Les places de
marché sont
trop génériques
Pains
Pas facile de trouver les
sites des artisans et
créateurs
Les places de marché sont trop génériques Pains Pas facile de trouver les sites des artisans
Les places de marché sont trop génériques Pains Pas facile de trouver les sites des artisans
Les places de marché sont trop génériques Pains Pas facile de trouver les sites des artisans
Acheter des produits originaux
Acheter des
produits originaux
ALitteMarket.com Site de produits artisanaux
ALitteMarket.com
Site de
produits artisanaux
Acheter des produits de créateurs
Acheter des
produits de
créateurs
Acheter Français
Acheter Français
Acheter des produits de créateurs Acheter Français Value Proposition Canvas © Strategyzer Etude de la

Value Proposition Canvas © Strategyzer Etude de la Proposition de Valeur © Onopia / Placesquare SAS

Quel est le Business Model de ALittleMarket.com ?

Quel est le Business Model de ALittleMarket.com ?

PARTENAIRES CLES

ACTIVITES CLES

Développement et gestion du site internet
Développement et
gestion du site internet
Animation de la communauté
Animation de la
communauté

PROPOSITION DE VALEUR

RELATION CLIENT

SEGMENTS CLIENTS

Communauté
Communauté
Evénements régionaux
Evénements
régionaux
Facebook Email
Facebook
Email
ALitteMarket.com Site de vente en ligne de produits d’artisans/ créateurs
ALitteMarket.com
Site de vente en ligne de
produits d’artisans/
créateurs
+100.000 petits créateurs
+100.000 petits
créateurs
Personnes à le recherche de produits de créateurs
Personnes à le
recherche de produits
de créateurs
Personnes à le recherche de produits de créateurs 2 Millions de produits de créateurs Français en
2 Millions de produits de créateurs Français en vente
2 Millions de produits de
créateurs Français en
vente

RESSOURCES CLES

Sites internet A Little Market 2 Millions de produits de créateurs Français Personnel (35 salariés)
Sites internet A Little
Market
2 Millions de produits
de créateurs Français
Personnel (35 salariés)
Locaux

CANAUX

Français Personnel (35 salariés) Locaux CANAUX alittlemarket.com AlittleMercerie.com Application mobile sur
alittlemarket.com
alittlemarket.com
AlittleMercerie.com
AlittleMercerie.com
Application mobile sur iPhone
Application mobile sur
iPhone
XAnge 2 Millions € de levée de fonds
XAnge
2 Millions € de
levée de fonds
STRUCTURE DE COÛTS
STRUCTURE DE COÛTS
Locaux
Locaux

FLUX DE REVENUS

% sur les ventes Site internet
% sur les ventes
Site internet
Salaires
Salaires
2 Millions € de levée de fonds
2 Millions € de
levée de fonds
5 à 10% sur les ventes CA mensuel estimé de 4 Millions d’Euros
5 à 10% sur les ventes
CA mensuel estimé de
4 Millions d’Euros
sur les ventes CA mensuel estimé de 4 Millions d’Euros Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com

Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com (c) 2016 Onopia / Placesquare SAS - Etude du Business Model réalisée par Onopia

Résultats

Résultats

2 Millions de produits en vente

2 Millions de produits en vente

1 Million de clients

1 Million de clients

ALittleMarket.com 2,3 Millions de visites / mois

ALittleMarket.com 2,3 Millions de visites / mois

100.000 vendeurs +90% de femmes

100.000 vendeurs +90% de femmes

620.000 membres

620.000 membres

Moteur de croissance Bouche à oreille

Moteur de croissance Bouche à oreille

Levée de fonds totale 2 Millions d’Euros

Levée de fonds totale 2 Millions d’Euros
Découvrez le Business Model complet de ALittleMarket.com sur Big Idea , ainsi que de nombreuses

Découvrez le Business Model complet de ALittleMarket.com sur Big Idea, ainsi que de nombreuses études de Business Models, des idées, des vidéos et bien plus encore, pour rendre votre entreprise plus compétitive

Models, des idées, des vidéos et bien plus encore, pour rendre votre entreprise plus compétitive bigidea.onopia.com
Le Business Model de WeWork L’expérience client sur de nouveaux lieux de travail
Le Business Model de
WeWork
L’expérience client sur de nouveaux lieux de travail
Le Business Model de WeWork L’expérience client sur de nouveaux lieux de travail
Fondé en 2010 par Miguel McKelvey Adam Neumann Rebekah Neumann

Fondé en 2010 par Miguel McKelvey Adam Neumann Rebekah Neumann

Mission

Aller plus loin que la simple création de beaux espaces de travail partagés.

Nous souhaitons créer une communauté.

Un lieu dans lequel, tout en préservant votre identité, vous faites partie d'un groupe.

Un lieu dans lequel la réussite se définit par l'accomplissement personnel et non plus par les seuls résultats financiers.

Le sens de la communauté est notre moteur.

personnel et non plus par les seuls résultats financiers. Le sens de la communauté est notre

Proposition de valeur

COMPARAISON DES COÛTS ANNUELS D'UN ESPACE DE TRAVAIL

Le côté pratique d’un abonnement mensuel

L’abonnement au mois, sans engagement

Des événements mensuels avec la communauté

Des réductions sur des services importants pour une entreprise

Un design intérieur primé

Un accès à tous les autres bureaux WeWork du monde entier

La possibilité de rencontrer d’autres membres en personne et en ligne

Réseau avec clients potentiels et investisseurs

*D’après les tarifs 2016 à New York

en personne et en ligne ‣ Réseau avec clients potentiels et investisseurs *D’après les tarifs 2016
Regardez la vidéo sur TV.onopia.com
Regardez la vidéo
sur TV.onopia.com
Regardez la vidéo sur TV.onopia.com

Des lieux au design recherché

Des lieux au design recherché

Faire vivre des expériences aux membres

Faire vivre des expériences aux membres
Regardez la vidéo sur TV.onopia.com
Regardez la vidéo
sur TV.onopia.com
Regardez la vidéo sur TV.onopia.com

Quel est le Business Model de WeWork ?

Quel est le Business Model de WeWork ?

WeWork

PARTENAIRES CLES

WeWork PARTENAIRES CLES ACTIVITES CLES Développement & maintenance du site WeWork.com PROPOSITION DE VALEUR Lieu
WeWork PARTENAIRES CLES ACTIVITES CLES Développement & maintenance du site WeWork.com PROPOSITION DE VALEUR Lieu

ACTIVITES CLES

Développement & maintenance du site WeWork.com
Développement &
maintenance du site
WeWork.com

PROPOSITION DE VALEUR

Lieu branché pour les leaders et entrepreneurs innovants
Lieu branché pour les
leaders et entrepreneurs
innovants

RELATION CLIENT

Relation personnalisée
Relation
personnalisée

SEGMENTS CLIENTS

Leaders et entrepreneurs innovants
Leaders et
entrepreneurs
innovants
Gestion des bureaux et des clients Open space Echange, communauté Bureaux privés Création et organisation
Gestion des bureaux et
des clients
Open space
Echange,
communauté
Bureaux privés
Création et organisation
d’événements et
conférences
Carte de membre
Salles de conférence
RESSOURCES CLES
Internet, wifi, impressions,
téléphone
CANAUX
Site WeWork
Rejoindre une
communauté/ un groupe /
fêtes et événements
Site WeWork
Locaux
Locaux
Prix plus attractifs que les
bureaux standards
Personnel
Accès au réseau mondial
de 60.000
membres
STRUCTURE DE COÛTS
WeWork
FLUX DE REVENUS
Infrastructure informatique
Infrastructure
informatique
Evénements et conférences
Evénements et
conférences
430 Millions de levée de fonds
430 Millions de
levée de fonds
Carte de membre WeWork 45$/mois
Carte de membre
WeWork
45$/mois
Location Salle de Conférence à partir de 25$/jour
Location Salle de
Conférence à partir de
25$/jour
Professionnels en déplacement
Professionnels en
déplacement
à partir de 25$/jour Professionnels en déplacement Indépendants Startup Investisseurs Grandes entreprises
Indépendants
Indépendants
Startup
Startup
Investisseurs
Investisseurs
Grandes entreprises
Grandes entreprises
Salaires
Salaires
Location des locaux sur de longues durées
Location des locaux
sur de longues
durées
Location Bureau 50$/jour Réception de courrier et colis 50$/ mois
Location Bureau
50$/jour
Réception de
courrier et colis 50$/
mois
50$/jour Réception de courrier et colis 50$/ mois Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com

Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com (c) 2016 Onopia / Placesquare SAS - Etude du Business Model réalisée par Onopia

Résultats

Résultats

80 Bureaux dans le monde

80 Bureaux dans le monde

60.000 membres

60.000 membres

Levées de fonds 1,43 Milliard de $

Levées de fonds 1,43 Milliard de $

Valorisation en 2016 16 Milliards de $

Valorisation en 2016 16 Milliards de $
Découvrez le Business Model complet de WeWork sur Big Idea , ainsi que de nombreuses

Découvrez le Business Model complet de WeWork sur Big Idea, ainsi que de nombreuses études de Business Models, des idées, des vidéos et bien plus encore, pour rendre votre entreprise plus compétitive

Models, des idées, des vidéos et bien plus encore, pour rendre votre entreprise plus compétitive bigidea.onopia.com

POUR ALLER PLUS LOIN Regardez la vidéo sur le Business Model Canvas

LOIN Regardez la vidéo sur le Business Model Canvas http://bigidea.onopia.com/presentation-du-business-model-canvas/

QUELQUES OUTILS COMPLEMENTAIRES

QUELQUES OUTILS COMPLEMENTAIRES

CONNAISSANCE

CLIENT

CONNAISSANCE CLIENT

La carte de l’empathie

Que pense-t-il et que ressent-il ? Ce qui est vraiment important Préoccupations majeures Inquiétudes et
Que pense-t-il et que ressent-il ?
Ce qui est vraiment important
Préoccupations majeures
Inquiétudes et aspirations
Qu’entend-il ?
Que voit-il ?
Ce que disent ses amis
Ce que dit son chef
Ce que disent les personnes qui comptent
Environnement
Amis
Ce que le marché propose
Que dit-il et que fait-il ?
Attitude en public
Apparence
Comportement vis-à-vis d’autrui
en public Apparence Comportement vis-à-vis d’autrui souffrance Peurs Frustrations Obstacles gain Désirs/besoins

souffrance

Peurs

Frustrations

Obstacles

gain

Désirs/besoins Critères de réussite Obstacles

Parcours du client / Customer Journey

Parcours du client / Customer Journey Expérience client Je sais lequel je veux ! Internet Super

Expérience

client

Parcours du client / Customer Journey Expérience client Je sais lequel je veux ! Internet Super
Je sais lequel je veux ! Internet Super produit /service ! Téléphone Coûte cher Crédit
Je sais lequel je veux !
Internet
Super produit /service !
Téléphone
Coûte cher
Crédit
Je n’en ai plus besoin
Comment m’en
débarrasser ??
Recherche
Comparaison / Sélection
Achat / Utilisation
Fin d’utilisation

Carte de l’empathie

-
-
+
+

Carte de l’empathie

-
-
+
+

Carte de l’empathie

-
-
+
+

Carte de l’empathie

-
-
+
+
l’empathie - + Carte de l’empathie - + Carte de l’empathie - + Carte de l’empathie

Voyage / Parcours du client

La carte de l’empathie en phase de RECHERCHE

Que pense-t-il et que ressent-il ? Ce qui est vraiment important Préoccupations majeures Inquiétudes et
Que pense-t-il et que ressent-il ?
Ce qui est vraiment important
Préoccupations majeures
Inquiétudes et aspirations
Qu’entend-il ?
Que voit-il ?
Ce que disent ses amis
Ce que dit son chef
Ce que disent les personnes qui comptent
Environnement
Amis
Ce que le marché propose
Que dit-il et que fait-il ?
Attitude en public
Apparence
Comportement vis-à-vis d’autrui
en public Apparence Comportement vis-à-vis d’autrui souffrance Peurs Frustrations Obstacles gain Désirs/besoins

souffrance

Peurs

Frustrations

Obstacles

gain

Désirs/besoins Critères de réussite Obstacles

La carte de l’empathie en phase de COMPARAISON/SELECTION

Que pense-t-il et que ressent-il ? Ce qui est vraiment important Préoccupations majeures Inquiétudes et
Que pense-t-il et que ressent-il ?
Ce qui est vraiment important
Préoccupations majeures
Inquiétudes et aspirations
Qu’entend-il ?
Que voit-il ?
Ce que disent ses amis
Ce que dit son chef
Ce que disent les personnes qui comptent
Environnement
Amis
Ce que le marché propose
Que dit-il et que fait-il ?
Attitude en public
Apparence
Comportement vis-à-vis d’autrui
en public Apparence Comportement vis-à-vis d’autrui souffrance Peurs Frustrations Obstacles gain Désirs/besoins

souffrance

Peurs

Frustrations

Obstacles

gain

Désirs/besoins Critères de réussite Obstacles

La carte de l’empathie en phase d’ACHAT/UTILISATION

Que pense-t-il et que ressent-il ? Ce qui est vraiment important Préoccupations majeures Inquiétudes et
Que pense-t-il et que ressent-il ?
Ce qui est vraiment important
Préoccupations majeures
Inquiétudes et aspirations
Qu’entend-il ?
Que voit-il ?
Ce que disent ses amis
Ce que dit son chef
Ce que disent les personnes qui comptent
Environnement
Amis
Ce que le marché propose
Que dit-il et que fait-il ?
Attitude en public
Apparence
Comportement vis-à-vis d’autrui
en public Apparence Comportement vis-à-vis d’autrui souffrance Peurs Frustrations Obstacles gain Désirs/besoins

souffrance

Peurs

Frustrations

Obstacles

gain

Désirs/besoins Critères de réussite Obstacles

La carte de l’empathie en phase de FIN D’UTILISATION

Que pense-t-il et que ressent-il ? Ce qui est vraiment important Préoccupations majeures Inquiétudes et
Que pense-t-il et que ressent-il ?
Ce qui est vraiment important
Préoccupations majeures
Inquiétudes et aspirations
Qu’entend-il ?
Que voit-il ?
Ce que disent ses amis
Ce que dit son chef
Ce que disent les personnes qui comptent
Environnement
Amis
Ce que le marché propose
Que dit-il et que fait-il ?
Attitude en public
Apparence
Comportement vis-à-vis d’autrui
en public Apparence Comportement vis-à-vis d’autrui souffrance Peurs Frustrations Obstacles gain Désirs/besoins

souffrance

Peurs

Frustrations

Obstacles

gain

Désirs/besoins Critères de réussite Obstacles

LE CONTEXTE

Les priorités changent en fonction du contexte dans lequel se trouve le client

LE CONTEXTE Les priorités changent en fonction du contexte dans lequel se trouve le client

Que cherche à faire le client ? / Etat des lieux

Proposition de valeur

Gains attendus Tâches 1 Peines rencontrées
Gains attendus
Tâches
1
Peines rencontrées
Création des gains Offre Produit Service Diminuer les peines
Création des gains
Offre
Produit
Service
Diminuer les peines
Création des gains Offre Produit Service Diminuer les peines Fit Lister les différents contextes du client

Fit

Lister les différents contextes du client

Exemples : les contextes pour la formation

• Apprendre avant ou après le travail pour évoluer dans son métier,

• Pendant les vacances,

• A l’école,

• Dans l’entreprise, seul ou avec des collègues,

• A la maison,

• Dans les transports en commun, en voiture,

• En période de crise,

• Seul,

• En famille.

• A la maison, • Dans les transports en commun, en voiture, • En période de

Exemples : les contextes pour consommer de l’eau

• A domicile,

• Au restaurant,

• En faisant du sport, (sur un vélo par exemple)

pour consommer de l’eau • A domicile, • Au restaurant, • En faisant du sport, (sur

5

5 Pourquoi ? Pour approfondir la connaissance client

Pourquoi ?

Pour approfondir la connaissance client

Comprendre en profondeur

Demander plusieurs fois pourquoi le client souhaite-t-il réaliser cela ?

Plus vous comprendrez ce que cherche à faire un client et pourquoi, plus vous pourrez lui apporter une offre adaptée.

et pourquoi, plus vous pourrez lui apporter une offre adaptée. Gains Customer Job(s) 1 Pains strategyzer.com
Gains Customer Job(s) 1 Pains
Gains
Customer
Job(s)
1
Pains

strategyzer.com

Rendre les problèmes concrets

Exemple :

Attendre à la caisse a été une perte de temps

Demander à partir de combien de minutes il a eu le sentiment de perdre son temps

Lorsque l’on sait précisément comment les clients évaluent la gravité du problème, on peut concevoir de meilleures solutions dans la proposition de valeur.

concevoir de meilleures solutions dans la proposition de valeur. Gains Customer Job(s) Pains 2 strategyzer.com
Gains Customer Job(s) Pains 2
Gains
Customer
Job(s)
Pains
2

strategyzer.com

Rendre les bénéficies concrets

Exemple :

Je veux une meilleure performance

Demander à partir de combien de X , % ou autre sera t-il satisfait

Lorsque l’on sait précisément comment les clients mesure les résultats et avantages, on peut concevoir de meilleurs créateurs de bénéfices dans la proposition de valeur.

meilleurs créateurs de bénéfices dans la proposition de valeur. 3 Gains Customer Job(s) Pains strategyzer.com
3 Gains Customer Job(s) Pains
3
Gains
Customer
Job(s)
Pains

strategyzer.com

Produits et services

Products & Services
Products
& Services
1
1
Products & Services 1 Gain Creators Pain Relievers copyright : Strategyzer AG The makers of Business

Gain Creators

Products & Services 1 Gain Creators Pain Relievers copyright : Strategyzer AG The makers of Business
Products & Services 1 Gain Creators Pain Relievers copyright : Strategyzer AG The makers of Business
Products & Services 1 Gain Creators Pain Relievers copyright : Strategyzer AG The makers of Business
Products & Services 1 Gain Creators Pain Relievers copyright : Strategyzer AG The makers of Business

Pain Relievers

Products & Services 1 Gain Creators Pain Relievers copyright : Strategyzer AG The makers of Business
Products & Services 1 Gain Creators Pain Relievers copyright : Strategyzer AG The makers of Business

copyright : Strategyzer AG

The makers of Business Model Generation and Strategyzer

AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer Liste de tous les éléments que vous

Liste de tous les éléments que vous proposez, Ce peut-être un ensemble de produits et services, Mais aussi de produits et services auxiliaires.

Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire

Products & Services
Products
& Services
2
2
Products & Services 2 Gain Creators Pain Relievers copyright : Strategyzer AG The makers of Business

Gain Creators

Products & Services 2 Gain Creators Pain Relievers copyright : Strategyzer AG The makers of Business
Products & Services 2 Gain Creators Pain Relievers copyright : Strategyzer AG The makers of Business
Products & Services 2 Gain Creators Pain Relievers copyright : Strategyzer AG The makers of Business
Products & Services 2 Gain Creators Pain Relievers copyright : Strategyzer AG The makers of Business

Pain Relievers

Products & Services 2 Gain Creators Pain Relievers copyright : Strategyzer AG The makers of Business
Products & Services 2 Gain Creators Pain Relievers copyright : Strategyzer AG The makers of Business

copyright : Strategyzer AG

The makers of Business Model Generation and Strategyzer

AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer Les solutions Comment vos produits et services

Les solutions

Comment vos produits et services contribuent à soulager tel ou tel problème du client.

Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire

Créateurs de bénéfices

Products & Services
Products
& Services
Products & Services Gain Creators 3 Pain Relievers copyright : Strategyzer AG The makers of Business
Products & Services Gain Creators 3 Pain Relievers copyright : Strategyzer AG The makers of Business

Gain Creators

3
3
Products & Services Gain Creators 3 Pain Relievers copyright : Strategyzer AG The makers of Business
Products & Services Gain Creators 3 Pain Relievers copyright : Strategyzer AG The makers of Business
Products & Services Gain Creators 3 Pain Relievers copyright : Strategyzer AG The makers of Business

Pain Relievers

Products & Services Gain Creators 3 Pain Relievers copyright : Strategyzer AG The makers of Business
Products & Services Gain Creators 3 Pain Relievers copyright : Strategyzer AG The makers of Business

copyright : Strategyzer AG

The makers of Business Model Generation and Strategyzer

AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer Ils décrivent comment vos produits et services

Ils décrivent comment vos produits et services créent des bénéfices pour les clients.

Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire

Les clients ont de nombreux problèmes

Aucune organisation ne peut raisonnablement répondre à tous les problèmes.

Concentrez-vous sur les problèmes que vos clients considèrent comme les plus importants et qui sont insuffisamment pris en charge.

sur les problèmes que vos clients considèrent comme les plus importants et qui sont insuffisamment pris

Une bonne proposition de valeur doit être supportée par un bon Business Model

La Proposition de Valeur crée la valeur pour le client

Gain Creators Gains Products Customer & Services Job(s) Pain Relievers Pains copyright : Strategyzer AG
Gain Creators
Gains
Products
Customer
& Services
Job(s)
Pain Relievers
Pains
copyright : Strategyzer AG
strategyzer.com
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The makers of Business Model Generation and Strategyzer Le Business Model crée la valeur pour l’entreprise

Le Business Model crée la valeur pour l’entreprise

Day Month Year No. Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which
Day
Month
Year
No.
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

Trouver l’adéquation implique de nombreux allers/retours

Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Trouver l’adéquation implique de nombreux allers/retours

FORCES

FAIBLESSES

OPPORTUNITES

MENACES

FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES

SWOT : Forces - Faiblesses - Opportunités - Menaces

PARTENAIRES CLES

ACTIVITES CLES

PROPOSITION DE VALEUR

RELATION CLIENT

SEGMENTS CLIENTS

SWOT
SWOT
SWOT
SWOT
SWOT
SWOT
SWOT
SWOT
SWOT
SWOT

RESSOURCES CLES

CANAUX

SWOT
SWOT
SWOT
SWOT

STRUCTURE DE COÛTS

   

FLUX DE REVENUS

SWOT
SWOT
SWOT
SWOT
COÛTS     FLUX DE REVENUS SWOT SWOT Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com

Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com (c) 2016 Onopia / Placesquare SAS - Etude du Business Model réalisée par Onopia

COURBE DE VALEUR ET CONCURRENCE

COURBE DE VALEUR ET CONCURRENCE

Std HDTV

Retour std

de vie Emotionnel

Prix de vente Qualité image

Garantie Qualité sonore Fonctions

Design style Design

Comparer sa courbe de valeur par rapport à la concurrence

Fort

Courbe de valeur

Votre entreprisevaleur par rapport à la concurrence Fort Courbe de valeur Concurrent 2 Concurrent 1 Concurrent 3

Concurrent 2à la concurrence Fort Courbe de valeur Votre entreprise Concurrent 1 Concurrent 3 9 6,75 4,5

Concurrent 1Fort Courbe de valeur Votre entreprise Concurrent 2 Concurrent 3 9 6,75 4,5 2,25 Faible 0

Concurrent 3Courbe de valeur Votre entreprise Concurrent 2 Concurrent 1 9 6,75 4,5 2,25 Faible 0 Critères

Votre entreprise Concurrent 2 Concurrent 1 Concurrent 3 9 6,75 4,5 2,25 Faible 0 Critères d’achat

9

Votre entreprise Concurrent 2 Concurrent 1 Concurrent 3 9 6,75 4,5 2,25 Faible 0 Critères d’achat
Votre entreprise Concurrent 2 Concurrent 1 Concurrent 3 9 6,75 4,5 2,25 Faible 0 Critères d’achat

6,75

4,5

2,25

Faible

0

Critères d’achat des clients

++

++

+

+

++ ++ + + - - - - -
++ ++ + + - - - - -

- -

- -

-

1 Concurrent 3 9 6,75 4,5 2,25 Faible 0 Critères d’achat des clients ++ ++ +

TENDANCES

Utilisez les tendances futures pour imaginer votre Business Model

TENDANCES Utilisez les tendances futures pour imaginer votre Business Model

TENDANCES

Imaginez le futur pour imaginer votre Business Model

TENDANCES Imaginez le futur pour imaginer votre Business Model

CREATIVITE

Utilisez les techniques de créativité pour diverger et imaginer de nouvelles offres et Business Models

CREATIVITE Utilisez les techniques de créativité pour diverger et imaginer de nouvelles offres et Business Models
SCAMPER

SCAMPER

SCAMPER

Appliquez SCAMPER à votre business model

Substituer

Combiner Adapter

Magnifier / Modifier

Pousser (vers d’autres usages)

Eliminer

Renverser / réarranger

• M agnifier / M odifier • P ousser (vers d’autres usages) • E liminer •

Substituer

Quels éléments du produit puis-je remplacer/substituer ?

Quelles autres ressources puis-je utiliser ?

Que puis-je utiliser à la place de…qui respecterait plus l’environnement ? Etc

puis-je utiliser ? • Que puis-je utiliser à la place de…qui respecterait plus l’environnement ? •

Substituer

Quels éléments du produit puis-je remplacer/substituer ?

Quelles autres ressources puis-je utiliser ?

Que puis-je utiliser à la place de…qui respecterait plus l’environnement ?

Etc

puis-je utiliser ? • Que puis-je utiliser à la place de…qui respecterait plus l’environnement ? •
puis-je utiliser ? • Que puis-je utiliser à la place de…qui respecterait plus l’environnement ? •

Substituer

Energie Nucléaire

Substituer Energie Nucléaire Energie Solaire
Substituer Energie Nucléaire Energie Solaire

Energie Solaire

Substituer Energie Nucléaire Energie Solaire

Substituer

Biométhane

Substituer Biométhane Electricité
Substituer Biométhane Electricité

Electricité

Substituer Biométhane Electricité

Combiner

Quel produit puis-je utiliser en combinaison avec …?

Puis-je combiner mon produit avec un service complémentaire ?

Quel service à succès dans une autre industrie puis-je combiner avec mon offre ?

? • Quel service à succès dans une autre industrie puis-je combiner avec mon offre ?
? • Quel service à succès dans une autre industrie puis-je combiner avec mon offre ?

Lego + Star Wars

Combiner

Combiner

Combiner

Chaussure

+

Technologie

Combiner Chaussure + Technologie
Combiner Chaussure + Technologie

Adapter

Y a-t-il eu quelque chose de semblable dans le passé ?

Que pourrais-je copier ?

De qui pourrais-je m’inspirer ?

Quels sont les autres processus qui pourraient être adaptés ?

Il y a-t-il quelque chose de comparable utilisé ailleurs, dans une autre industrie ?

pourraient être adaptés ? • Il y a-t-il quelque chose de comparable utilisé ailleurs, dans une

Adapter

Ford copie les usines d’autres secteurs et applique le principe à la fabrication de la Ford T

Adapter Ford copie les usines d’autres secteurs et applique le principe à la fabrication de la
Adapter Ford copie les usines d’autres secteurs et applique le principe à la fabrication de la

Usine de la Ford T

Que se passerait-il si Mc Donald’s copiait les publicités d’Apple ?

http://tv.onopia.com/if-mcdonalds-advertised-like-apple-apple-mcdonald-ads-creativity-idea/

les publicités d’Apple ? http://tv.onopia.com/if-mcdonalds-advertised-like-apple-apple-mcdonald-ads-creativity-idea/

Magnifier / Modifier

Quel élément du produit puis-je magnifier/modifier ?

Quelle opportunité puis-je magnifier/modifier pour capturer plus de valeur ?

Comment le produit peut-il être modifié pour répondre à un plus grand nombre de clients ?

Peut-on modifier la canal de distribution pour atteindre un marché plus grand ?

Quelle fonctionnalité du service modifier pour atteindre un autre segment de marché démographique ?

grand ? • Quelle fonctionnalité du service modifier pour atteindre un autre segment de marché démographique
grand ? • Quelle fonctionnalité du service modifier pour atteindre un autre segment de marché démographique

Magnifier / Modifier

Magnifier / Modifier
Magnifier / Modifier
Magnifier / Modifier

Magnifier / Modifier

Modifier le modèle de revenu

Magnifier / Modifier Modifier le modèle de revenu

Pay Per Laugh

Changement du modèle de revenu

Vous payez à chaque rire

Vous payez à la fin du spectacle

Utilisation de la technologie (iPad, reconnaissance faciale)

1. Augmentation moyenne du prix du billet +6 2. Augmentation de la fréquentation +30%

reconnaissance faciale) 1. Augmentation moyenne du prix du billet +6 € 2. Augmentation de la fréquentation
reconnaissance faciale) 1. Augmentation moyenne du prix du billet +6 € 2. Augmentation de la fréquentation

Pousser

Pousser • Comment peut-on utiliser le produit autrement ? • Certains clients utilisent-ils le produit d’une
Pousser • Comment peut-on utiliser le produit autrement ? • Certains clients utilisent-ils le produit d’une

Comment peut-on utiliser le produit autrement ?

Certains clients utilisent-ils le produit d’une manière innovante ?

Quelles ressources puis-je pousser pour être plus performant ?

Y a t-il des extensions du produit à faire, qui font sens ?

Pousser

Comment peut-on utiliser le produit autrement ?

Certains clients utilisent-ils le produit d’une manière innovante ?

Quelles ressources puis-je pousser pour être plus performant ?

Y a t-il des extensions du produit à faire, qui font sens ?

puis-je pousser pour être plus performant ? • Y a t-il des extensions du produit à
puis-je pousser pour être plus performant ? • Y a t-il des extensions du produit à
puis-je pousser pour être plus performant ? • Y a t-il des extensions du produit à

Pousser

Comment peut-on utiliser le produit autrement ?

Certains clients utilisent-ils le produit d’une manière innovante ?

Quelles ressources puis-je pousser pour être plus performant ?

Y a t-il des extensions du produit à faire, qui font sens ?

puis-je pousser pour être plus performant ? • Y a t-il des extensions du produit à
puis-je pousser pour être plus performant ? • Y a t-il des extensions du produit à

Eliminer

Quel élément du produit / service puis-je supprimer ?

Quel éléments du processus d’achat client puis-je éliminer pour créer un avantage client (vitesse etc) ?

Quel travail papier/rapport puis-je éliminer

?

Quelle étape sans valeur ajoutée du processus de service peut-on supprimer ?

papier/rapport puis-je éliminer ? • Quelle étape sans valeur ajoutée du processus de service peut-on supprimer
papier/rapport puis-je éliminer ? • Quelle étape sans valeur ajoutée du processus de service peut-on supprimer

Eliminer

Comment éliminer le sac ? Quels gains cela peut-il créer ?

Eliminer Comment éliminer le sac ? Quels gains cela peut-il créer ?

Eliminer

Comment éliminer le fil ? Quels gains cela peut-il créer ?

Eliminer Comment éliminer le fil ? Quels gains cela peut-il créer ?
Eliminer Comment éliminer le fil ? Quels gains cela peut-il créer ?

Ajouter de la pulpe

Produit initial

Eliminer la pulpe

Prix moyen au litre 2,87 € +12,78% +10,90%
Prix moyen au
litre 2,87 €
+12,78%
+10,90%

3,00 *

2,66 *

*Prix relevé en ligne chez Monoprix le 29/2/2016

au litre 2,87 € +12,78% +10,90% 3,00 € * 2,66 € * *Prix relevé en ligne

2,95 *

APPLICATION A UN RESTAURANT

APPLICATION A UN RESTAURANT

Business Model actuel du Chinatown

PARTENAIRES CLES ACTIVITES CLES PROPOSITION DE VALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS Cuisine Achats/logistique
PARTENAIRES CLES
ACTIVITES CLES
PROPOSITION DE VALEUR
RELATION CLIENT
SEGMENTS CLIENTS
Cuisine
Achats/logistique
Etudiants des
alentours
Tang Frères Paris
Cuisine asiatique
Accueil Cordial
Entretien du
restaurant
Rapport Qualité /
prix
Entreprises des
alentours
Metro
RESSOURCES CLES
CANAUX
Chef cuisinier
Familles
Ambiance
asiatique
Rungis
Restaurant
Restaurant
Sur place ou à
emporter
VRP le soir
STRUCTURE DE COÛTS
FLUX DE REVENUS
Salaires
Locaux
Aliments
Menu à la carte
Buffet à volonté
pour 12 euros
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS Salaires Locaux Aliments Menu à la carte Buffet à volonté

QUE SE PASSE-T-IL SI VOUS SUPPRIMEZ LE CHEF CUISINIER ?

QUE SE PASSE-T-IL SI VOUS SUPPRIMEZ LE CHEF CUISINIER ?

Business Model actuel du Chinatown

PARTENAIRES CLES

ACTIVITES CLES

PROPOSITION DE VALEUR Cuisine asiatique Rapport Qualité / prix Ambiance asiatique Sur place ou à
PROPOSITION DE VALEUR
Cuisine asiatique
Rapport Qualité /
prix
Ambiance
asiatique
Sur place ou à
emporter

RELATION CLIENT

SEGMENTS CLIENTS

Cuisine Achats/logistique Entretien du restaurant
Cuisine
Achats/logistique
Entretien du
restaurant
Etudiants des alentours
Etudiants des
alentours
Tang Frères Paris
Tang Frères Paris
Metro
Metro
Rungis
Rungis
Accueil Cordial
Accueil Cordial
Entreprises des alentours
Entreprises des
alentours
RESSOURCES CLES Chef cuisinier
RESSOURCES CLES
Chef cuisinier
Restaurant
Restaurant

CANAUX

Familles
Familles
VRP le soir
VRP le soir
Restaurant
Restaurant

STRUCTURE DE COÛTS

Locaux
Locaux
Salaires
Salaires
Aliments
Aliments

FLUX DE REVENUS

Menu à la carte
Menu à la carte
Buffet à volonté pour 12 euros
Buffet à volonté
pour 12 euros
Restaurant STRUCTURE DE COÛTS Locaux Salaires Aliments FLUX DE REVENUS Menu à la carte Buffet à

Business Model actuel du Chinatown

PARTENAIRES CLES

ACTIVITES CLES

PROPOSITION DE VALEUR Cuisine asiatique Rapport Qualité / prix Ambiance asiatique Sur place ou à
PROPOSITION DE VALEUR
Cuisine asiatique
Rapport Qualité /
prix
Ambiance
asiatique
Sur place ou à
emporter

RELATION CLIENT

SEGMENTS CLIENTS

Cuisine Achats/logistique Entretien du restaurant
Cuisine
Achats/logistique
Entretien du
restaurant
Etudiants des alentours
Etudiants des
alentours
Entreprises des alentours
Entreprises des
alentours
Familles
Familles
VRP le soir
VRP le soir
Tang Frères Paris
Tang Frères Paris
Metro
Metro
Rungis
Rungis
Accueil Cordial
Accueil Cordial

CANAUX

RESSOURCES CLES

Restaurant
Restaurant
Restaurant
Restaurant

STRUCTURE DE COÛTS

FLUX DE REVENUS

Salaires
Salaires
Locaux
Locaux
Aliments
Aliments
Menu à la carte
Menu à la carte
Buffet à volonté pour 12 euros
Buffet à volonté
pour 12 euros
Restaurant STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS Salaires Locaux Aliments Menu à la carte Buffet à

QUI POURRAIT CUISINER ??

QUI POURRAIT CUISINER ??

LE CLIENT POURRAIT CUISINER !

LE CLIENT POURRAIT CUISINER !

ET SI NOUS PROPOSIONS DES COURS DE CUISINE ASIATIQUE ?

ET SI NOUS PROPOSIONS DES COURS DE CUISINE ASIATIQUE ?

QUE SE PASSE-T-IL SI VOUS SUPPRIMEZ LE RESTAURANT ?

QUE SE PASSE-T-IL SI VOUS SUPPRIMEZ LE RESTAURANT ?

Business Model actuel du Chinatown

PARTENAIRES CLES

ACTIVITES CLES

PROPOSITION DE VALEUR Cuisine asiatique Rapport Qualité / prix Ambiance asiatique Sur place ou à
PROPOSITION DE VALEUR
Cuisine asiatique
Rapport Qualité /
prix
Ambiance
asiatique
Sur place ou à
emporter

RELATION CLIENT

SEGMENTS CLIENTS

Cuisine Achats/logistique Entretien du restaurant
Cuisine
Achats/logistique
Entretien du
restaurant

RESSOURCES CLES

Chef cuisinier
Chef cuisinier
Restaurant
Restaurant
Etudiants des alentours
Etudiants des
alentours
Entreprises des alentours
Entreprises des
alentours
Familles
Familles
VRP le soir
VRP le soir
Tang Frères Paris
Tang Frères Paris
Metro
Metro
Rungis
Rungis
Accueil Cordial
Accueil Cordial

CANAUX

Restaurant
Restaurant

FLUX DE REVENUS

Menu à la carte
Menu à la carte
Buffet à volonté pour 12 euros
Buffet à volonté
pour 12 euros

STRUCTURE DE COÛTS

Salaires
Salaires
Locaux
Locaux
Aliments
Aliments
Restaurant FLUX DE REVENUS Menu à la carte Buffet à volonté pour 12 euros STRUCTURE DE

Business Model actuel du Chinatown

PARTENAIRES CLES

ACTIVITES CLES

PROPOSITION DE VALEUR Cuisine asiatique Rapport Qualité / prix Ambiance asiatique Sur place ou à
PROPOSITION DE VALEUR
Cuisine asiatique
Rapport Qualité /
prix
Ambiance
asiatique
Sur place ou à
emporter

RELATION CLIENT

SEGMENTS CLIENTS

Cuisine Achats/logistique Entretien du restaurant
Cuisine
Achats/logistique
Entretien du
restaurant
Etudiants des alentours
Etudiants des
alentours
Entreprises des alentours
Entreprises des
alentours
Familles
Familles
VRP le soir
VRP le soir
Tang Frères Paris
Tang Frères Paris
Metro
Metro
Rungis
Rungis
Accueil Cordial
Accueil Cordial

CANAUX

RESSOURCES CLES

Chef cuisinier
Chef cuisinier
Restaurant
Restaurant

STRUCTURE DE COÛTS

FLUX DE REVENUS

Salaires
Salaires
Locaux
Locaux
Aliments
Aliments
Menu à la carte
Menu à la carte
Buffet à volonté pour 12 euros
Buffet à volonté
pour 12 euros
Restaurant STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS Salaires Locaux Aliments Menu à la carte Buffet à

POURRAIT-ON CUISINER ??

Où POURRAIT-ON CUISINER ??

CHEZ LE CLIENT ! A DOMICILE !

CHEZ LE CLIENT ! A DOMICILE !

ET SI NOUS PROPOSIONS DES COURS DE CUISINE ASIATIQUE A DOMICILE ?

ET SI NOUS PROPOSIONS DES COURS DE CUISINE ASIATIQUE A DOMICILE ?

ET SI NOUS PROPOSIONS DE LA CUISINE ASIATIQUE DANS UN FOODTRUCK ?

ET SI NOUS PROPOSIONS DE LA CUISINE ASIATIQUE DANS UN FOODTRUCK ?

Renverser/Retourner/

Réarranger

Renverser/Retourner/ Réarranger • Comment faire pour que les clients viennent vers nous et non l’inverse ?

Comment faire pour que les clients viennent vers nous et non l’inverse ?

Peut-on utiliser une technologie permettant au client de réarranger le produit à sa convenance ?

Comment réarranger les fonctions commerciales et marketing pour être plus orienté client ?

Payant vs Gratuit

Petit vs Grand

Court vs Long

S’INSPIRER D’AUTRES SECTEURS

S’INSPIRER D’AUTRES SECTEURS

Démarrez avec les 55 Questions !

EXEMPLE DE PROCESS

EXEMPLE DE PROCESS
Pour regarder l’ enregistrement vidéo du webinaire rendez-vous sur bigidea.onopia.com

Pour regarder l’enregistrement vidéo du webinaire rendez-vous sur

Pour regarder l’ enregistrement vidéo du webinaire rendez-vous sur bigidea.onopia.com
Questions/ Réponses Pour nous contacter onopia www.ono p ia.com TV.onopia.com Peter Keates CEO peter.keates@onopia.com

Questions/ Réponses

Pour nous contacter

onopia

Peter Keates CEO peter.keates@onopia.com Mobile : +33 (0)6 24 39 32 21 Twitter : @peterkeates

Des études de cas pour vous inspirer

Les nombreuses études réalisées par Onopia sont utilisées lors de workshop & missions d’innovation de business model.

études réalisées par Onopia sont utilisées lors de workshop & missions d’innovation de business model. OUTILS

OUTILS

Notre offre Onopia regroupe les compétences complémentaires de 15 consultants en Design Thinking, Créativité,

Notre offre

Onopia regroupe les compétences complémentaires de 15 consultants en Design Thinking, Créativité, Innovation de Business Model, Design d’Expérience Client et Socio- Anthropologie.

Nous proposons deux formes d’intervention : l’accompagnement & la formation

Quelques exemples d’interventions :

• Création d’un nouveau produit et service innovant,

• Etude des besoins client / marché,

• Formation de collaborateurs à l’innovation de business models, au design thinking, à la créativité,

• Accompagnement du CODIR de grands groupes dans la réflexion et la redéfinition de nouveaux Business Models / Offres,

• Design d’expérience client,

• Définition de scénarios externes risquant de modifier le futur d’une entreprise

VISITER ONOPIA.COM
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Qui a dit que se différencier était simple ?

Qui a dit que se différencier était simple ? www.onopia.com