DESARROLLO DE UN EQUIPO DE

ALTO RENDIMIENTO A TRAVS DE

LA MOTIVACIN Y LIDERAZGO EN
LA EMPRESA FIBRAS Y
ARTESANIAS ARY S. DE R. L. MI DE
C.V.

MAESTRIA EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

MAESTRANTE: ANAHI RODRGUEZ ANDRADE

ABSTRACT
Currently within each organization are an important factor which significantly helps to
achieve the objectives of these factors which over the years are changing as our needs
change. If we make an analysis of previous years can easily realize that the concern of
managers or entrepreneurs was totally focused on purely mechanical issues what has
changed under the passage of time, this does not mean being left aside aspects
technology but will in turn have begun to worry about and deal equally by the resource
currently considered as the most important in the organization. The Human Resource is
why in this project highlight the importance in our company taking as central and
fundamental to the growth of the same likewise relying on studies that have been
conducted over the course of time as are Leadership and Coaching with all that this
results.

ndice
ABSTRACT........................................................................................................ 1
INTRODUCCIN................................................................................................ 5
CAPITULO I MARCO METODOLGICO................................................................7
1.1 Planteamiento del Problema........................................................................8
1.2 Objetivo General........................................................................................ 8
1.2.1 Objetivos Especficos............................................................................... 8
1.3 Justificacin.............................................................................................. 8
1.4 Hiptesis................................................................................................... 9
1.5 Delimitacin del Objeto de Estudio...............................................................9
CAPITULO II MARCO TERICO..........................................................................9
2.1 Direccin y Liderazgo.................................................................................. 9
2.1.1 ESTILOS DE LIDERAZGO......................................................................12
2.1.1.1 Autocrtico:........................................................................................ 13
2.1.1.2 Democrtico:..................................................................................... 13
2.1.1.3 Laissez Faire (Dejar Hacer)..................................................................14
2.1.2 OTROS ESTILOS DE LIDERAZGO.........................................................15
2.1.2.1 Modelo R. Likert................................................................................. 15
2.1.2.2 Modelo de H. Leavitt............................................................................ 16
2.1.2.3 Modelo de P. Hersey y K. Blanchard......................................................16
2.1.2.4 Modelo de V. Vroom............................................................................17
2.1.2.5 Liderazgo Paternalista.........................................................................17
2.1.2.6 Liderazgo Pragmtico.........................................................................18
2.1.2.7 Liderazgo Moralista............................................................................. 18
2.1.2.8 Liderazgo Tecnocrtico........................................................................18
2.1.2.9 Liderazgo Coaching............................................................................ 18
2.1.2.10 Liderazgo Afiliativo............................................................................ 18
2.1.2.11 Liderazgo Coercitivo...........................................................................18
2.1.3 LIDERAZGOS CONTEMPORNEOS..........................................................19
2.1.3.1 Lderes Transaccionales......................................................................19
2.1.3.2 Lderes Carismticos o Transformacionales............................................19
2.1.3.3 Liderazgo Trascendente......................................................................19

2.1.3.4 Lder Resonante................................................................................. 20

2.2 MOTIVACIN.............................................................................................. 21
2.2.1

Proceso de Motivacin.......................................................................23

2.3 PROCESOS ORGANIZACIONALES..............................................................25

2.3.1.1 Gestin del Talento Humano................................................................25
2.3.1.2 Gestin del Conocimiento....................................................................26
2.3.1.3 Gestin por Competencias...................................................................26
2.3.2 EL PAPEL DEL APRENDIZAJE EN LAS COMPETENCIAS...........................28
2.3.2.1 Adquisicin de patrones de accin:........................................................28
2.3.2.2 Decremento o eliminacin de patrones de Accin....................................28
2.3.2.2 Fortalecimiento de los Conocimientos Adquiridos...................................28
2.3.2.3 Mantenimiento de la Competencia........................................................29
2.3.3 PROCESOS DE APRENDIZAJE.................................................................29
2.3.3.1 Procesos de Pensamiento...................................................................29
2.3.3.2 Procesos de Solucin de Problemas.....................................................29
2.3.3.3 Proceso de Valoracin, o Valores Personales, Interpersonales, Grupales,
Colectivos, y Organizacionales........................................................................30
2.3.3.4 Procesos de Relaciones Interpersonales................................................30
2.3.3.5 Proceso de Gestin de Solucin de Conflictos........................................30
2.4 EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO..........................................31
2.5 COMUNICACIN........................................................................................ 32
2.5.1 Escucha Eficaz..................................................................................... 33
2.5.2 Directrices para la Escucha.....................................................................33
2.6 DESARROLLO ORGANIZACIONAL..............................................................34
2.6.1 Finalidad.............................................................................................. 34
2.7 IMPULSO ESTRATGICO............................................................................ 35
2.7.1 MODELOS PREPONDERANTES................................................................35
2.7.1.1 Modelo de Ajuste.................................................................................... 35
2.7.1.2 Modelo Intento Estratgico.......................................................................36
2.8 SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO...................................................37
2.9 ANLISIS DE RIESGOS EN LA ORGANIZACIONES........................................38
2.9.1 Gestin de Riesgos por Procesos.............................................................38
2.9.1.1 Que ventajas aade la gestin del riesgo en el proceso:..........................38

2.9.1.2 10 Riesgos Globales para las Empresas por Regin................................39

2.10 COACHING EMPRESARIAL......................................................................40
2.10.1 Ventajas del Coaching Empresarial para Eficientar las Organizaciones:.......40
2.10.2 TIPOS DE COACHING EMPRESARIAL.....................................................41
2.10.2.1 Feedback:........................................................................................ 41
2.10.2.2 Tcnicas de Comunicacin:.................................................................41
2.10.3 PROCESO DE COACHING EMPRESARIAL...............................................42
CAPITULO III DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN.........................................43
3.1 ANTECEDENTES HISTRICOS...................................................................43
3.2 DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL.........................................44
3.3 CULTURA ORGANIZACIONAL.....................................................................46
3.3.1 Misin.................................................................................................. 46
3.3.2 Visin.................................................................................................. 46
3.3.3 Valores................................................................................................ 46
3.4 ORGANIGRAMA FUNCIONAL......................................................................47
3.4.1 Responsables de los Principales Puestos en la Empresa.............................48
3.5 DESCRIPCIN DE FUNCIONES...................................................................48
3.5.1 Funciones Directivas.............................................................................. 48
3.5.2 Funciones Administrativas.......................................................................48
3.5.3 Funciones de Produccin........................................................................49
................................................................................................................... 49
................................................................................................................... 49
................................................................................................................... 50
................................................................................................................... 50
3.5.4 Funciones de Ventas / Distribucin...........................................................50
3.6 DESEMPEO............................................................................................. 51
3.7 FODA......................................................................................................... 52
3.7.1

Determinacin de Estrategias Funcionales............................................53

3.7.2 Determinacin de Estrategias..................................................................53

3.8 ANALISIS DE COMO HA AFRONTADO LOS NEGOCIOS ACTUALMENTE........54
3.8.1 Liderazgo.............................................................................................. 54
3.8.2 Direccin.............................................................................................. 54
3.8.3 Motivacin............................................................................................ 55

3.8.4 Procesos Organizacionales.....................................................................56

3.8.4.1 Procesos de Solucin de Problemas......................................................56
3.8.4.2 Procesos de Valoracin Personal, Interpersonal, Organizacional................56
3.9 COMUNICACIN........................................................................................ 57
3.10 EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO............................................................57
3.11 RIESGOS QUE ENFRENTAMOS EN NUESTRA EMPRESA............................58
3.12 PROPUESTAS EN EL DISEO DE ESTRATEGIAS DE COACHING.................59
EMPRESARIAL................................................................................................ 59
CAPITULO IV PROPUESTAS............................................................................. 60
CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.....................................62
Bibliografa........................................................................................................ 64
BIBLIOGRAFA................................................................................................. 65

INTRODUCCIN
En la actualidad cualquiera que sea el mbito en el que nos estemos desarrollando
hablar de estrategias de desarrollo, de liderazgo y direccin es hablar ya de un tema de
primera necesidad que nos permite el lograr de manera ms fcil y adecuada el
cumplimiento de objetivos y necesidades que necesitamos satisfacer.

El presente proyecto consiste en lograr dentro de la empresa Fibras y Artesanas

ARY el desarrollo de estrategias para el cumplimiento de los objetivos as como la
implementacin del liderazgo y el coaching en toda la organizacin de esta manera
estaramos realizando un trabajo en conjunto en cada uno de los niveles de la empresa y
el cumplimiento de las metas establecidas se desarrollaran de una manera ms rpida,
fcil y prctica para todos nosotros.

La justificacin del mismo est basada dentro de toda la investigacin realizada

tanto en el transcurso del cuatrimestre que es el tiempo de estudio como durante el
proceso de realizacin haciendo un nfasis especial en los temas en los que estamos
enfocados tomando en cuenta aspectos desde tiempo atrs como investigaciones
recientes para poder realizar la comparacin correspondiente de cmo durante el
transcurso del tiempo las cosas en cuestin de Recursos Humanos principalmente han
venido adquiriendo mayor importancia cada da, ms sin embargo y no por esto los
enfoques han cambiado, los tiempos cambian y con ellos muchas cuestiones a la vez ms
sin embargo la importancia de cada ser humano en la organizacin cada vez se vuelve
ms importante.

Es por eso que decid enfocar dicho proyecto a este tema tan importante, adems
aprovechando las necesidades ya anteriormente detectadas y viendo de igual forma la
disposicin que se tiene por parte de los empleados fue que se determin importante y
pertinente la implementacin del mismo, pudiera incluir hasta cierto punto un anlisis de la
competencia pero mi objetivo principal no est basado en generar ganancia en base
nicamente a la produccin y venta si no en apoyarme de todos y cada uno de los

recursos con los que cuento y mi recurso ms importante siempre va a ser y ser cada
uno de los elementos que conformamos esta pequea empresa.

De esta forma y tomando en cuenta aspectos principales como la determinacin

de estrategias en cada una de las reas, la fijacin de objetivos; determinados los mismos
de manera compartida con cada uno de los integrantes estando conscientes de la
importancia que se tiene que en realidad sean determinados en objetivos alcanzables ya
que de nada nos sirve establecer metas y objetivos que pudieras ser demasiado
atractivos tanto para clientes como para empleados si no se van a poder cumplir.

Tambin es importante considerar los aspectos de las diferentes interpretaciones

segn los autores consultados ya que pudiramos entrar en algn conflicto si es que
existiera alguna diferencia entre ellos, de igual manera es importante considerar la opinin
de testimonios de los mismo empleados en experiencias pasadas dentro de otras
organizaciones ya que cada aspecto vivido es un fenmeno importante a considerar en
nuestra vida porque de alguna manera u otra influye en nuestra manera de pensar y de
actuar, las posturas que tenemos antes ciertas situaciones son el reflejo muchas veces de
experiencias vividas en el pasado, de manera que tenemos que considerar no solo el aqu
y el ahora.

CAPITULO I MARCO METODOLGICO

1.1 Planteamiento del Problema

Despus de algn tiempo de estancia en la empresa y convivencia con la mayor
parte de los trabajadores que en ella laboran se logr identificar razones principales de los
problemas que da a da estamos enfrentando en nuestro lugar de trabajo.

El bajo rendimiento cada vez ms de los empleados, lo que ocasiona;

Una baja productividad en la elaboracin de nuestros productos, y esto conlleva;
A que nuestras ventas sean cada vez menores
Buscando de raz el porqu de la baja de rendimiento por parte de ellos logro

darme cuenta que la causa principal proviene que no reciben la motivacin necesaria por
parte de la Direccin y que los equipos conformados para el trabajo diario han estado
sufriendo con el transcurso del tiempo diversas modificaciones lo que ha hecho que de
igual manera no se sientan identificados el uno con el otro y el trabajo resulte incmodo
para ambos. Por lo que una vez comenzando a trabajar con este punto los dos
posteriores tienen que mejorar por aadidura.

1.2 Objetivo General

Lograr mejores relaciones interpersonales entre los empleados al igual que una
ptima motivacin con el fin de incrementar los niveles de produccin en el horario de
trabajo, as como una disminucin en el scrap de materias primas.

1.2.1 Objetivos Especficos

Mejorar la comunicacin entre los empleados
Integracin de equipos de trabajo
Integracin de un equipo de alto rendimiento

1.3 Justificacin
Por todos es bien sabido que entre mejores sean las condiciones laborales
brindadas mejor es el rendimiento por parte de los empleados, y que mejor comenzando
por crear un adecuado ambiente laboral el cul slo podr ser alcanzado si cada uno de

los integrantes tiene motivacin, reconocimiento, direccin, liderazgo por la parte directiva
y de ellos mismos su aporte y fuerza de voluntad, mismo que se ver reflejado con la
mejora en la produccin y aumento en los ingresos.
Dicho proyecto est enfocado a esta rea por que con toda seguridad me atrevo a decir
que es lo que sostiene de pie a la organizacin.

1.4 Hiptesis
Mi hiptesis la fundamento total y plenamente a la falta de Motivacin y
Comunicacin que existe dentro del rea de produccin en la empresa confiando
plenamente en que mejorando estos dos aspectos cualquier problema que pudiera surgir
se tiene la capacidad suficiente para resolverlo.

1.5 Delimitacin del Objeto de Estudio

Fibras y Artesanas ARY S de RL MI de CV
Direccin: Francisco Villa # 216 Col. Francisco Villa
C.P. 98900

Villa Garca, Zacatecas. Tel: (496) 96 151 87

E-mail: artesafibras2007@hotmail.com

CAPITULO II MARCO TERICO

2.1 Direccin y Liderazgo
La Direccin adems de ser una ciencia, es considera como un Arte ya que de ella
depende el manejo de algo tan importante como lo es el Recurso Humano y esto a su vez
requiere de una improvisacin constante y un actuar permanente, es por ello que se
considera de vital importancia el conocer a cada uno de los subordinados hasta en el ms
mnimo detalle, y si no se es un lder para lograrlo existen alternativas muy importantes
que todo jefe debe conocer, con el fin de llevar los destinos de la Direccin al estado
deseado, que es el xito; aplicando convenientemente las herramientas que nos brinda
esta ciencia y el arte que el mismo creador sea capaz de entregar en su constante
quehacer. (Llanes Belett, Un Estilo de Direccin adecuado y el Liderazgo correcto de los
directivos actuales un medio importante de lograr una mayor eficiencia empresarial,
2008/2009)
La direccin en las diferentes esferas de la vida social no es un proceso
espontaneo, sino que exige de la preparacin de los hombres encargados de planear,
organizar, ejecutar, y controlar las diferentes tareas que se desarrollan en una
organizacin con la finalidad de alcanzar los objetivos propuestos.
Liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un grupo social,
poltico o de otra ndole, cualidades de personalidad y capacidad que favorece la gua y el
control de otros individuos.
El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ella.

El liderazgo involucra a otras personas, a los empleados o seguidores, los

miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder ayudan a
definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso de liderazgo, si no
hubiera a quien mandar las cualidades de liderazgo seran irrelevantes.

Entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del
grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder, pueden dan forma y de
hecho lo hacen a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo por
regla general el lder tendr ms poder.

El liderazgo es un instrumento de direccin que incide en el desarrollo de la

actividad empresarial, un objeto de los recursos humanos, que son el principal factor
estratgico y ventaja competitiva con que cuenta una organizacin, por lo que en la
actualidad se le confiere gran importancia a este tema, dentro del sistema general que
constituye la Gestin Empresarial, y es adems una funcin de las agrupaciones sociales,
cualquiera que sea su naturaleza, es el factor ms importante y determinante en el xito
de un grupo. (Zayas Agero, 2006)
Otro aspecto muy importante es contar en las organizaciones con lderes de
cualquier tipo ya sea formal o moral, mientras ms posibilidades se tengan de encontrar
ms lderes en los negocios, mejores sern las condiciones para resolver los problemas a
los que se enfrente la Direccin. (Llanes Belett, Un Estilo de Direccin adecuado y el
Liderazgo correcto de los directivos actuales un medio importante de lograr una mayor
eficiencia empresarial, 2008/2009)
La labor del lder es de suma importancia en todo grupo social, la existencia del
jefe y el lder es indiscutible y necesaria. Alguien debe coordinar las acciones del grupo,
guiarlas y orientarlas, por lo tanto conocer cul es el enfoque terico sobre la concepcin
del liderazgo constituye un aspecto importante del conocimiento de todo directivo.
Realmente todos tenemos alguna capacidad para ser lder, estas posibilidades
estn al alcance de la mayora de las personas a no ser que se presenten limitantes o
invalidantes, cabe destacar que en toda organizacin hay siempre uno o varios lderes,
mientras ms grande sea una empresa ms posibilidades de liderazgo existe.
En toda organizacin existe un jefe formal u oficial cuya jerarqua ha sido otorgada
por la entidad a la que se est subordinada, esta autoridad slo abarca el cargo o funcin
dentro de la estructura jerrquica, ni ms ni menos pero dentro de una organizacin
existen jefes informales, que son los llamados lderes. Se diferencian de los jefes formales
en que poseen una influencia ms amplia sobre el grupo, son aceptados de forma
espontnea por parte del grupo, los cules se convierten en sus seguidores en funcin de
determinadas caractersticas psicolgicas y desarrollan dotes o actitudes especiales que
les permiten:
1. Captar con facilidad lo que los miembros del grupo piensan, sienten, desean y
encuentran la manera de satisfacer sus aspiraciones.
2. Comprender con rapidez y precisin lo que cada momento exige del grupo.

3. Saber convencer
4. Gozar de prestigio.
5. Animan, guan, dinamizan, movilizan, conducen, y arrastran voluntariamente al
grupo.
El liderazgo es un proceso de influencia mediante el cual uno o algunos
miembros del grupo logran la conformidad voluntaria de sus seguidores en relacin a
un amplio rango en cuestiones. (Llanes Belett, Un Estilo de Direccin adecuado y el
Liderazgo correcto de los directivos actuales un medio importante de lograr una mayor
eficiencia empresarial, 2008/2009)
De esta definicin se desprende que todo lder negativo o positivo debe poseer
determinados dones que lo distingan, como son:

Vitalidad Fsica
Fortaleza
Intensidad de Ideas
Iniciativa

2.1.1 ESTILOS DE LIDERAZGO

El estilo de direccin puede determinar el clima de la organizacin y la cultura
empresarial que van a influir en la consecucin de los objetivos, es estilo de direccin es
la forma personal que imprime el directivo a su trabajo y que marca su manera de guiar a
los subordinados y de conducirlos al cumplimiento de los objetivos.
El estilo se manifiesta como una relacin social entre el sujeto de direccin y el
grupo al cual est subordinando, en el marco de esta relacin es donde se ponen de
relieve los rasgos esenciales de un determinado estilo de direccin.
J. Stonner plantea que el estilo de liderazgo son los diferentes patrones de
conducta que favorecen los lderes durante el proceso de dirigir e influenciar a los
trabajadores, la importancia en el estilo de liderazgo adoptado en las organizaciones
consiste en que, el lder est en condiciones de influir con su comportamiento en un
nmero considerable de personas y funciones que resultan fundamentales.

Un estilo de liderazgo inadecuado puede plantear serios problemas para la

organizacin, se relaciona con la direccin dado que este se ejerce por personas, es
imposible separarlo de ellas.
El estilo de Liderazgo tiene tres dimensiones: El administrador, los Subordinados, y
las fuerzas Situacionales, estn dados principalmente a la participacin, que tengan los
subordinados a la toma de decisiones y en el desarrollo de las actividades. (Zayas
Agero, 2006)

2.1.1.1 Autocrtico:
La Autocracia es el cultivo hacia la obediencia absoluta, es la tendencia ordeno y
mando hacia lo mtodos directos, el lder autocrtico asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, es decir de manera unilateral y se llevan a los miembros como
rdenes de obligatorio cumplimiento, brindando poca participacin en la definicin de
metas y tareas.
Este estilo se basa en la amenaza y castigo, por lo que a los subordinados les
desagrada por llegar a crear temor, este estilo no es el mejor aunque permite tomar
decisiones rpidas, es ms sutil en los controles y tambin logra una mayor productividad.
(Zayas Agero, 2006)

FORTALEZAS
Claridad y Precisin en el trabajo
Valorado por la competencia
Permite decisiones rpidas
Reclutamiento de personal menos calificado
Seguridad
Gratificante para el lder

DEBILIDADES
Empleados sienten temor
No se desarrolla el potencial de los subordinados
No es competente

2.1.1.2 Democrtico:
En el estilo democrtico el lder comparte las funciones con los miembros
estimulando la participacin en la determinacin de las metas y el planteamiento, conduce
a una mayor motivacin para el cumplimiento de las decisiones, al no ser impuestas;

mayor satisfaccin al trabajo, los miembros participan en la toma de decisiones, los

acuerdos son de obligatorio cumplimiento, posibilita mayor aporte de ideas e innovaciones
por parte de los trabajadores y no exige nada ms que por los resultados, el lder
subordina sus decisiones a los criterios de la mayora del grupo en la decisin, tiene
desventajas por que se desgasta tratando de lograr dicha mayora y consulta una y otra
vez sin decidirse a actuar.
El lder participativo, eficaz, escucha y analiza las ideas de sus subordinados y
acepta sus contribuciones, el lder democrtico tiene la obligacin de no abusar de su
posicin imponiendo su punto de vista impulsa tambin a sus subordinados a incrementar
sus capacidades de auto control y los impulsa a asumir ms responsabilidad para guiar
sus propios esfuerzos. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus miembros.
El lder democrtico se caracteriza principalmente por descentralizar la autoridad,
las soluciones surgen de las consultas y participacin de los seguidores, el lder y el
grupo. (Zayas Agero, 2006)

FORTALEZAS
Trabajo coordinado y en equipo

En

Participacin de todos los miembros

Conocimiento de sus aptitudes

subordinados y hay que redactar escritos

Divisiones en reas de trabajo
Soluciones a problemas con pocas alternativas o

Frente para hacer problemas

Integra competencias, capacidades y habilidades

ocasiones

DEBILIDADES
no se puede controlar

alternativas nulas
Adopcin de opiniones por mayora

2.1.1.3 Laissez Faire (Dejar Hacer)

Es aquel en el cual existe una gran pasividad en el desempeo de una funcin
directriz, los miembros poseen completa libertad en el desarrollo de las actividades y la
toma de las decisiones, mientras que el lder si participa, es de manera mnima en la
determinacin de las metas y objetivos. Los miembros del grupo estn interesados en
lograr un objetivo comn esperan que quien lo dirige les ayude y les d consejo, lo cual

los

trae consigo que no se cumplan los objetivos y el trabajo salga con baja productividad, sin
embargo hay situaciones en que este estilo funciona.
Los miembros toman decisiones de manera independiente respecto a su trabajo, el
lder delega en sus miembros la autoridad para tomar decisiones espera que los
miembros asuman su responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Los lderes
evaden el poder y la responsabilidad, dependen en gran medida del grupo para establecer
las metas y las soluciones a los problemas, los miembros del grupo se encargan de
superarse y proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Los miembros
en este estilo tienen que ser altamente calificados y capaces para que este enfoque tenga
un resultado final satisfactorio. (Zayas Agero, 2006)

2.1.2 OTROS ESTILOS DE LIDERAZGO

2.1.2.1 Modelo R. Likert

R. Likert desarrolla en las organizaciones cuatro modelos de comportamiento
organizacional, basndose en varias dimensiones como son: Motivacin, Comunicacin,
Interaccin, Toma de decisiones, Fijacin de metas, Controles.
En el primer subsistema se denomina autoritarismo explotador, las decisiones y los
objetivos se toman en la parte superior de la empresa y se distribuyen en forma de
pirmide a lo largo de la institucin por medio de directrices especficas, las pocas
interacciones que existen entre superiores y subordinados se basan en el medio, la
desconfianza, la obediencia, y la dependencia del jefe.
El segundo subsistema se llama autoritarismo paternalista, benevolente las
opciones y las alternativas se deciden en la parte alta de la organizacin aunque algunas
se dejan para la parte baja. Las relaciones entre directivos entre directivos y empleados a
favor de estos ltimos.
El tercer subsistema est caracterizado como consultivo, por cuanta estrategia
general se define en la parte alta de la organizacin, pero se permite a los subordinados
que tomen decisiones ms especficas dentro de un clima corporativo sustentado en la
confianza mutua. Se orienta al trabajo en equipo y la autodisciplina.

El cuarto subsistema lo designo con el nombre de participacin de grupo, la

direccin tiene confianza en sus colaboradores, y los procesos toma de decisiones estn
diseminados en toda la organizacin. Como consecuencia, los empleados se sienten
motivados ante la participacin y la integracin, el establecimiento de objetivos de
rendimiento, el mejoramiento de los mtodos de trabajo y la evaluacin del rendimiento en
funcin de estos objetivos. (Zayas Agero, 2006)

2.1.2.2 Modelo de H. Leavitt

Dicho modelo se identifica por tres posiciones:
1. La relacin basada en un liderazgo autoritario impone un determinado
comportamiento a travs de un sistema de premios o sanciones.
2. El modelo manipulante: es el que influye emotivamente y convence a adoptar
inconscientemente el comportamiento deseado.
3. El modelo de liderazgo compartido es el que permite que las decisiones sean
concertadas. (Zayas Agero, 2006)

2.1.2.3 Modelo de P. Hersey y K. Blanchard.

Plantean dos variantes de actuar del lder, el orientado a la tarea, que dirige sus
esfuerzos a la consecucin del objetivo, a la ejecucin de las actividades necesarias y al
desarrollo de las capacidades tcnicas y habilidades de los miembros y el lder orientado
a la relacin, que apoya, facilita, estimula y escucha activamente. El lder debe cambiar el
estilo de liderazgo atendiendo a dos dimensiones: la madurez de los miembros y la
orientacin en el comportamiento del lder, que se entrecruzan y dan lugar a cuatro estilos
de liderazgo.

Directivo.- Manda, da instrucciones especficas y controla.

Persuasivo.- Trata de vender sus decisiones dando explicaciones y aclarando

detalles.
Participativo.- Comparte ideas y toma decisiones con los subordinados.
Delegador.- Delega responsabilidades y toma decisiones. (Zayas Agero, 2006)

2.1.2.4 Modelo de V. Vroom

Se desarroll en 1973 para ayudar a los administradores cuando y en que amplitud
deberan involucrar a los subordinados en la resolucin de un problema en particular. Este
modelo separo 5 estilos de liderazgo que representan una continuidad de las propuestas
autoritarias para crear una propuesta participativa.
Autoritaria I.- Los administradores solucionan el problema o toman la decisin por
si solos, usando la informacin disponible en ese momento.
Autoritaria II.-Los administradores obtienen la informacin necesaria de los
subordinados, luego deciden por si mismos sobre la solucin del problema. Pueden
explicar o no a sus subordinados cual es el problema cuando solicitan informacin. El
papel que juegan los subordinados, en la toma de decisiones es claramente proporcionar
informacin a los administradores ms que generar o evaluar soluciones alternativas.
Consultativas I.- Los administradores comparten el problema con subordinados
relevantes en forma individual, escuchando sus ideas y sugerencias sin considerarlos
como un grupo, luego los administradores toman la decisin la cual puede o no reflejar la
influencia de los subordinados.
Consultativas

II.-

Los

administradores

comparten

el

problema

con

los

subordinados como un grupo y obtiene colectivamente sus ideas y sugerencias. Luego

toman la decisin, la cual puede reflejar o no la influencia de los subordinados.
Participativa II.- Los administradores comparten un problema con los subordinados
como un grupo, los administradores y subordinados juntos generan y evalan las
alternativas e intentan llegar a un acuerdo sobre una solucin. Los administradores no
tratan de influenciar al grupo para que adopte la solucin que ellos prefieren y acepten e
implanten cualquier solucione que tiene el apoyo del grupo en su totalidad. (Zayas
Agero, 2006)

2.1.2.5 Liderazgo Paternalista

Consiste en proteger al grupo, tolerar ciertas debilidades, aceptar ciertas libertades
con el fin de influenciarlos, es un estilo de liderazgo donde las relaciones de direccin se
pueden igualar a las de padres e hijos. (Zayas Agero, 2006)

2.1.2.6 Liderazgo Pragmtico

Se caracteriza fundamentalmente por poseer las siguientes cualidades:

Orienta hacia la eficiencia de la organizacin

Busca el xito principalmente econmico en sus acciones
Utiliza los soportes situacionales como gua de conducta, sensibles a las
recompensas, y a los controles externos. (Zayas Agero, 2006)

2.1.2.7 Liderazgo Moralista

Se caracteriza por orientacin humanista y burocrtica, sensible a la legitimidad de
las acciones y consecuencias humanas para la organizacin, influenciables por posturas
basadas en las justificaciones filosficas y morales, sensibles a los controles externos,
normas ms subjetiva pero ms arraigada e inmutable. (Zayas Agero, 2006)

2.1.2.8 Liderazgo Tecnocrtico

Consiste en hacer descansar la direccin solamente o bsicamente en la
superioridad tcnica del sujeto de direccin sobre los subordinados. (Zayas Agero, 2006)

2.1.2.9 Liderazgo Coaching

Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus reas de mejora y a desarrollar sus
habilidades y capacidades profesionales. (Zayas Agero, 2006)

2.1.2.10 Liderazgo Afiliativo

Se interesa por la satisfaccin de los subordinados, prefiere no dar instrucciones
claras y precisas, valora las caractersticas personales por encima de los resultados y
evade los conflictos. (Zayas Agero, 2006)
2.1.2.11 Liderazgo Coercitivo
Controla de forma absoluta, da rdenes pide detalles. (Zayas Agero, 2006)

2.1.3 LIDERAZGOS CONTEMPORNEOS

Las tendencias ms recientes enfatizan el grado de adaptacin y flexibilidad en el
uso de estilos de liderazgos, se recomienda que el directivo considere la mayor parte de
factores para determinar que estilos de liderazgos son apropiados para cada situacin
presente y futura.

Los tipos de liderazgo contemporneos son:

1.
2.
3.
4.

Transaccionales
Transformacionales
Trascendente
Resonante (Zayas Agero, 2006)

2.1.3.1 Lderes Transaccionales

Identifican que necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos, aclaran
funciones y tareas, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y
toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores, trabajan intensamente e
intentan dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia. (Zayas Agero, 2006)

2.1.3.2 Lderes Carismticos o Transformacionales

Son aquellas personas que ejercen una influencia especial a travs de su energa,
con una visin personal que inspira a sus seguidores y que tienen impacto en sus
organizaciones. Poseen a s mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura
organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio.
El liderazgo transformacional tiene el propsito de renovar rpidamente sus
organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios de sus condiciones
y se distinguen particularmente por promover el cambio y la innovacin. (Zayas Agero,
2006)
2.1.3.3 Liderazgo Trascendente
Est definido por una relacin de influencia de contribucin, el colaborador
interacta con el lder por motivacin extrnseca, intrnseca y trascendente. La satisfaccin
de necesidades bsicas y aspiraciones, los intereses, el deseo de ser creativo constituyen
la motivacin para el desempeo. (Zayas Agero, 2006)

2.1.3.4 Lder Resonante

Tiene la habilidad de conciliar las caractersticas de todos los estilos de liderazgo,
cada uno de los estilos se basa en un conjunto de competencias emocionales diferentes
segn sea el caso, manteniendo siempre una conexin con sus seguidores, prolongando
el tono emocional positivo. Originndose la resonancia en el ambiente sern capaces de
crear un clima favorable en la organizacin. (Zayas Agero, 2006)

2.2 MOTIVACIN
La motivacin es un factor emocional bsico para el ser humano y para cualquier
profesional, estar motivado significa realizar las tareas cotidianas sin apata y si un
sobreesfuerzo adicional, aunque en ocasiones para algunas personas el trabajo o las
actividades de todo orden pueden representar una carga, para otros una liberacin,

muchos seres humanos encuentran en el trabajo un refugio a sus frustraciones

personales profesionales, y se auto motivan en su trabajo por ser la nica forma de
alcanzar la autoestima y el reconocimiento fuera de su hogar que dentro de l, pues el ser
humano necesita buscar cualquier forma de afecto y autoestima aunque sea fuera de l.
(Espada Garca, 2006)
Existen personas que su motivacin no depende exclusivamente de ellas mismas
si no de sus superiores jerrquicos y su entorno social y profesional. Existen innumerables
empresas bien estructuradas, con excelentes profesionales pero con un liderazgo exento
de capacidad motivadora; si bien en cierto que la motivacin la debe emplear primero el
responsable de la empresa, los subordinados deben ser conscientes que ellos tambin
deben motivar al jefe. La motivacin es un factor que se realimenta con la aportacin de
todos no va en una sola direccin, debe de ser interactiva y de esta forma se comparte
mejor, soportar siempre la responsabilidad de motivar a los dems exclusivamente es una
carga que se hace difcil e insoportable, en cambio cuando la das y la recibes divides por
la mitad tu obligacin y tu desgaste energtico y la comparten los dems, igual que el
afecto o la empata es cosa de dos y debe de compartirse. (Espada Garca, 2006)
La motivacin est directamente relacionada con las necesidades humanas:
cuando un ser humano tiene una necesidad siente la motivacin de satisfacerla y cuando
lo ha conseguido generalmente deja de motivarle, necesidades primarias de seguridad, de
afecto, de autoestima, todas ellas necesarias y muy buscadas por el ser humano. (Espada
Garca, 2006)
La motivacin es un motor que llevamos en nuestro mundo emocional y que nos
impulsa para conseguir nuestros anhelos, en ciertos momentos lo conseguimos por
nuestros propios medios y en otros necesitamos la ayuda de los dems. Vivir motivado o
desmotivado es tambin sinnimo de vivir con la ilusin o sin ella, los proyectos de
futuros, los retos y desafos solo los pueden alcanzar personas con capacidad de
motivacin e iniciativa personal. (Espada Garca, 2006)
Es tan importante el factor motivacional de nuestra conducta humana y se mueve
en unos parmetros tan contradictorios, que nos podemos motivar simplemente por el
ligero movimiento de una hoja de un rbol, y nos tiene sin cuidado conseguir un gran
premio. El grado de motivacin no es directamente proporcional por el valor del objeto que

lo provoca, si no por el grado de importancia que le da la persona que lo recibe. (Espada

Garca, 2006)
Existen teoras como las de C. L. Hull de origen psicolgico, la de Maslow y
Herzberg que explican el contenido de los factores que motivan a las personas dentro de
una organizacin.
Maslow difundi el concepto de la jerarqua de las necesidades estableciendo un
grupo de escala con un cierto orden jerrquico al respecto:
Necesidades Fisiolgicas
Necesidades de Amor, Seguridad, Estima
Necesidades de Autorrealizacin
De acuerdo con Maslow una vez que se satisfacen las necesidades fisiolgicas
ms especficas las mismas dejan de ser motivadores del comportamiento humano, por lo
que las personas se orientan hacia necesidades de orden superior tales como:
a) Seguridad.- Donde se manifiesta la eliminacin del temor a las amenazas del
exterior y que aseguran al individuo la estabilidad en una organizacin en
constante movimiento.
b) Amor.- Que implica la necesidad de mantener y disfrutar relaciones afectuosas con
los miembros de la organizacin, en un marco de armona y equilibrio.
c) Estima.- Que explica la necesidad de las personas de reconocer sus propios
valores y que los mismos sean reconocidos por los dems.
d) Autorrealizacin.- Que muestra la necesidad de realizar nuestras propias
posibilidades y el deseo legtimo y humano de transformarse en lo que uno es
capaz de ser.

En esencia para Maslow slo son factores motivacionales las necesidades

insatisfechas, fundamentalmente las de orden superior.
Por su parte Herzberg desarrollo la teora de los dos factores o conocida tambin
como la teora de la higiene de la motivacin. Herzberg destaca dos conjuntos
motivacionales.

 Extrnsecos
Intrnsecos
Los factores Extrnsecos estn asociados a la insatisfaccin del trabajador con el
cargo o actividad que realiza, mientras que los segundos se relacionan con la satisfaccin
en el cargo o la actividad que realiza. Sin embargo al disminuir los factores extrnsecos el
individuo se siente insatisfecho, lo que no necesariamente quiere decir que el aumento de
los factores extrnsecos forzosamente aumente la satisfaccin en el cargo. Ms
acertadamente son los factores intrnsecos los que se asocian al aumento de la
satisfaccin y de la motivacin del individuo. (Llanes Belett, La motivacin: una importante
funcin de direccin, 2008/2009)
Existen otras teoras relacionadas con la motivacin como pueden ser las teoras
del intercambio, teora de la equidad y la teora de la instrumentalidad o expectativa.
La motivacin es un proceso psicosocial ya que en la misma interviene el hombre
y la interaccin de este con el medio que lo rodea, tiene como base las necesidades de
los hombres sobre todo las superiores, es el resultado de un rol activo del hombre en su
contacto con la realidad. (Llanes Belett, La motivacin: una importante funcin de
direccin, 2008/2009)

2.2.1 Proceso de Motivacin

1. Esta directamente asociada a la participacin del hombre dentro de los procesos
productivos y slo es explicable a partir de la comprensin del papel que ste
ocupa dentro de los mismos.
2. Se centra fundamentalmente el anlisis de la motivacin en el esclarecimiento de
las diversas causas del comportamiento del hombre y de la orientacin del mismo
dentro de la actividad humana en general y la actividad productiva en particular.
3. La motivacin no slo esclarece la direccin del comportamiento humano, sino
tambin su intensidad y los cambios que sufre el mismo.
4. La motivacin vista como un proceso es el resultado de la interaccin de la
personalidad del individuo con la realidad objetiva que lo circunda lo que no
permite encasillar a la motivacin como un aspecto de la personalidad o de la
realidad, sino como un resultado directo de estas interacciones.
5. El comportamiento humano en general y la motivacin en particular es el resultado
de la participacin activa del hombre en su interaccin con el medio que lo rodea.

6. La interaccin entre el hombre y su medio social en general y laboral en particular,

ponen en juego diversas variables

a travs de las cuales tienen lugar esa

interaccin. (Llanes Belett, La motivacin: una importante funcin de direccin,

2008/2009)

Capacidades
Necesidades
Actitudes
Sentimientos
Valores
Convicciones

VARIABLES DE LA PERSONALIDAD
Todos estos

aspectos

de

la

personalidad, se manifiestan en el marco

de un conjunto de diversas relaciones que
tienen lugar dentro de la organizacin
productiva y que se manifiestan a travs de
los distintos roles que se desempean el
individuo. (Llanes Belett, La motivacin:
una

importante

funcin

de

direccin,

2008/2009)

VARIABLES DE LA ORGANIZACIN
Organizacin Laboral
De acuerdo con los roles que se
Poltica de la Empresa
desempean, la persona recibe diversas
Formas de Estimulacin
influencias de su medio laboral, que
Relaciones Interpersonales
Actividad Sindical
ejercen una influencia directa a su vez,
Actividades Polticas
sobre su conducta y su motivacin. (Llanes
Condiciones Laborales
Belett, La motivacin: una importante
Caractersticas de la Actividad
funcin de direccin, 2008/2009)
2.3 PROCESOS ORGANIZACIONALES
El desarrollo de los procesos organizacionales y la bsqueda de nuevas
perspectivas que garanticen una buena gestin no han llevado a plantear estrategias o
modelos de gestin que intenten asegurar un mejor desarrollo organizacional. (Tejada
Zabaleta, 2006)
La aplicacin del enfoque basado en procesos o en gestin por procesos en las
organizaciones de informacin es la forma ms eficaz para desarrollar acciones que
satisfagan las necesidades de los usuarios. Tanto internos como externos. Asimismo,
permiten identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados, analizar o seguir
coherentemente su desarrollo en conjunto, as como obtener una mejora continua de los

resultados por medio de la erradicacin de errores y procesos redundantes en las

diferentes funciones de la organizacin. Se abordan los conceptos de sistema, proceso y
flujo de informacin y se estudia su inter relacin (Llanes Belett, Un Estilo de Direccin
adecuado y el Liderazgo correcto de los directivos actuales un medio importante de lograr
una mayor eficiencia empresarial, 2008/2009)
Los modelos ms representativos en la actualidad son la gestin estratgica y la
gestin prospectiva, la gestin por procesos, la gestin por talento, del conocimiento y por
competencias. La aparicin y aceptacin de una visin sistemtica en las organizaciones
ha probabilizado que estos modelos se estn convirtiendo en las fuentes fundamentales
de desarrollo. (Tejada Zabaleta, 2006)

2.3.1.1 Gestin del Talento Humano

Seala que la direccin y gestin en las organizaciones se basa en el manejo
efectivo de la potencialidad que tienen las personas, se parte de la relevancia que se la al
individuo como ser con potencialidades que pueden desarrollarse en beneficio de s
mismo y de su entorno.
Desde la perspectiva organizacional, la gestin del talento se basa en la
legitimizacin de que la potencialidad humana se puede relacionar con los procesos
productivos eficientes, eficaces y efectivos, de esta manera el papel que desarrolla a
gerencia adems de desempaar lo clsicamente realizado es que adquiere tambin
conocimientos que le permitan detectar, apoya, impulsar el talento humano de sus
colaboradores y el suyo propio todo esto con una nueva alternativa de cambio
organizacional. (Llanes Belett, Un Estilo de Direccin adecuado y el Liderazgo correcto de
los directivos actuales un medio importante de lograr una mayor eficiencia empresarial,
2008/2009)

2.3.1.2 Gestin del Conocimiento

Esta estrategia de gestin nace en el entorno cambiante de las nuevas tecnologas
de informacin y en congruencia con los principios que se acaban de plantear, de all que
se est utilizando tan frecuentemente el concepto de las sociedades del conocimiento.
As, este modelo se podra definir como la alternativa de gestin que parte del

aseguramiento dela experiencia y el conocimiento que adquiere la organizacin como

posibilidad de desarrollo, en otras palabras busca aprovechar el conocimiento, el talento y
la experiencia colectiva e histrica.
Caractersticas gerenciales, patrones bsicos que un gerente debera desarrollar
para lograr un proceso de gestin exitoso desde estas perspectivas:
1. El reconocimiento de s mismo y a partir de esto el constituirse en
autotransformador del cambio.
2. El reconocimiento de otro y a partir de esto el constituirse en facilitador del cambio
del otro.
3. El reconocimiento del entorno o contexto y constituirse en agente de
transformacin.
4. El desarrollo de competencias de alta calidad y actualidad.

El gerente construye los procesos de cambio a partir del desarrollo de estrategias

que le permitan conocer las fortalezas y las debilidades tanto propias como de sus
colaboradores, de igual modo direcciona las transformaciones. (Tejada Zabaleta, 2006)

2.3.1.3 Gestin por Competencias

La alternativa operativa ms importante de los modelos de estudio es verificar la
gestin por competencias, la competencia es saber hacer un contexto, es decir implica la
construccin de un conocimiento que se referencia en la accin, quehacer o desempeo y
que se realiza en un entorno social determinado. En este sentido se puede decir que la
competencia se refiere a un comportamiento experto y se toma de esta manera porque es
el resultado de un proceso complejo de aprendizaje, lo que hace experta a la competencia
es su valor de eficiencia, eficacia y efectividad. (Tejada Zabaleta, 2006)

Los crculos internos representan la totalidad o la integralidad del comportamiento.

Conocimiento Adquirido.- Lo que hemos podido construir y que puede
relacionarse con el pensamiento.
Afectos.- El sentir como la dimensin sustancial en las emociones y sentimientos.
Desempeo.- Lo que continuamente o siempre estamos realizando.
Estilo.- Lo que vas construyendo a travs de la vida y que nos identifican y
caracterizan.
Al relacionarse con nuestras preferencias para actuar, pensar, aprender, relacionar,
etc. Implican nuestras motivaciones, expectativas, impulsos para la accin.

2.3.2 EL PAPEL DEL APRENDIZAJE EN LAS COMPETENCIAS

La importancia del aprendizaje y de que las organizaciones asuman su papel
directivo como ambientes de aprendizajes, entonces es fundamental que se analice el
proceso de construccin del conocimiento y que se determinen los subprocesos que lo
constituyen. (Tejada Zabaleta, 2006)

2.3.2.1 Adquisicin de patrones de accin:

Cuando existe una carencia por no saber un determinado aspecto, el proceso de
aprendizaje se inicia con la fase de adquisicin, en otras palabras se van desarrollando
los nuevos patrones a partir del establecimiento de nuevos comportamientos. (Tejada
Zabaleta, 2006)

2.3.2.2 Decremento o eliminacin de patrones de Accin

Los comportamientos relacionados con el patrn adquirido se vayan reduciendo
por falta de prctica, ausencia de incentivos, presencia de castigos o situaciones
aversivas. En algunos casos estas reducciones pueden conducir a la desaparicin o
eliminacin total de los comportamientos. Las formas de decremento y eliminacin, as
como la adquisicin incipiente, constituyen una debilidad o deficiencia desde la
perspectiva del desarrollo de competencias. (Tejada Zabaleta, 2006)

2.3.2.2 Fortalecimiento de los Conocimientos Adquiridos

La adquisicin o establecimiento de los comportamientos no es suficiente. Es un
proceso de aprendizaje efectivo se debe de garantizar una fase de fortalecimiento de los
patrones de accin, es decir,

de todos sus comportamientos componentes. El

fortalecimiento como su nombre lo indica constituye una fortaleza y una competencia en

proceso. (Tejada Zabaleta, 2006)

2.3.2.3 Mantenimiento de la Competencia

En medida que la prctica, la eficiencia, eficacia y la efectividad se van
consolidando y la metacognicin es el factor determinante de la accin, se dice que se
est en la fase de mantenimiento, en trminos de las competencias se habla de experticia
o competencia experta. (Tejada Zabaleta, 2006)

2.3.3 PROCESOS DE APRENDIZAJE

El aprendizaje como ya se seal es uno de los procesos que constituyen el
desarrollo humano, existen claras diferencias entre las formas de aprendizaje de las
personas y la de los otros seres vivos, es evidente adems que aprender es vital para la
supervivencia y el desarrollo del hombre. De all que potencializar formas, sistemas,

mtodos de aprendizaje que sean efectivos, giles y rpidos es un compromiso esencial

en el desarrollo de competencias. (Tejada Zabaleta, 2006)

2.3.3.1 Procesos de Pensamiento

El pensamiento es otro aspecto aparentemente propio del hombre, de alguna
manera se comparte el hecho de que es una alternativa para la construccin del saber,
del desarrollo y de la transformacin humana. Se deben encontrar entonces formas para
desarrollar este aspecto, como el pensamiento estratgico el pensamiento productivo y el
pensamiento y su relacin con la accin. (Tejada Zabaleta, 2006)

2.3.3.2 Procesos de Solucin de Problemas

Los procesos de decisin, la incertidumbre, las respuestas adecuadas o
inadecuadas ante las exigencias del medio, entre otros aspectos, se cruzan por lo que se
llama la solucin de problemas, otra actividad humana compleja por excelencia que
determina el xito o el fracaso. Como todo proceso de construccin humana, esta
actividad tambin se adquiere fortalece y mantiene por lo tanto metodologas efectivas de
solucin de problemas sern siempre de bsqueda importante. (Tejada Zabaleta, 2006)

2.3.3.3 Proceso de Valoracin, o Valores Personales, Interpersonales, Grupales,

Colectivos, y Organizacionales
Este aspecto se requiere a la forma en la que en que las personas se ven a s
mismas o son vistas y a la manera como ven a los dems, hace referencia a la
responsabilidad moral y tica a la congruencia o incongruencia en la relacin de los
valores o principios que se defienden o promulgan y a las formas de actuacin real que se
relacionan con esos valores y principios. Direccionar los valores en la dimensin de la
congruencia y el bienestar personal, colectivo, y organizacional es definitivamente un
objetivo por alcanzar. (Tejada Zabaleta, 2006)

2.3.3.4 Procesos de Relaciones Interpersonales

El ser social es otra caracterstica connatural a lo humano. Las personas viven en
ncleos grupales, constituyen lazos tanto interindividuales como colectivos,, las

interacciones deparan alegras afectos, dolores, fracasos, y son inevitables. La posibilidad

de desarrollar relaciones interpersonales asertivas, afables, y que se basan en logros de
objetivos de inters y satisfaccin mutuos es una condicin fundamental para la vida
social. (Tejada Zabaleta, 2006)

2.3.3.5 Proceso de Gestin de Solucin de Conflictos

El conflicto es otro aspecto inherente a la naturaleza humana, de all que el
problema no es evitar o escapar de ste, sino adquirir fortalecer y mantener estrategias
adecuadas significativas y efectivas para gestionarlo y resolverlo. (Tejada Zabaleta, 2006)

2.4 EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO

Ocasionalmente surgen equipos que sobrepasan en rendimiento todas las
expectativas razonables, as como los resultados de otros equipos situados al mismo
nivel. Estos equipos de alto rendimiento se sorprenden incluso de ellos mismos, detrs de
estos equipos existe una historia de compromiso, como ocurre en cualquier equipo
verdadero, un equipo de alto rendimiento debe tener un pequeo nmero de personas
con las habilidades necesarias, un propsito, objetivos, un mtodo y la responsabilidad
descrita en los trabajos. Lo que distingue a los equipos de alto rendimiento, sin embargo
es el grado de compromiso particularmente en relacin con su profundidad entre sus
miembros, unos con otros. Cada uno de ellos ayuda a los dems a alcanzar tanto sus
objetivos personales como los profesionales. Adicionalmente tales compromisos se
extienden ms all de las actividades de las empresas e incluso de la vida del equipo en
s mismo. (Katzenbach, 2007)

Estos compromisos interpersonales tan fuertes conllevan un nmero de aspectos

que distinguen a los aspectos de alto rendimiento. Los propsitos de equipo son, incluso
ms nobles. Al estar inyectados por esos compromisos interpersonales los objetivos de
rendimiento tienen mayor urgencia y el enfoque del equipo ms potencia, adicionalmente
el compromiso mutuo por el crecimiento personal de cada uno permite a los equipo de
alto

rendimiento

desarrollar

habilidades

complementarias

consecuentemente

incrementar su flexibilidad. (Katzenbach, 2007)

Los equipos de alto rendimiento por otro lado comparten el liderazgo dentro del
equipo ms que otros grupos. Y, lo que no son menos importantes los equipos de alto
rendimiento parece ser capaces de desarrollar un mayor sentido del humor y divertirse
ms. Sin embargo este tipo de equipos se encuentra raramente, este comportamiento no
surge a travs de ejercicios de construccin de equipo o de programas de entrenamiento,
no existen reglas, practicas ideales o formulas secretas que aseguren estos resultados de
alto rendimiento. Los equipos de alto rendimiento se encuentran dnde estn no donde
nos gustara encontrarlos, surgen por s mismos y en entornos diferentes. (Katzenbach,
2007)

2.5 COMUNICACIN
Entender la comunicacin como oportunidad de encuentro plantea una amplia
gama de posibilidades de interaccin en el ambiente social porque es all donde tiene su
razn de ser ya que es a travs de ella como las personas logran el entendimiento, la
coordinacin y la cooperacin que posibilitan el crecimiento y desarrollo de las
organizaciones. (Sayago, 2009)
Las relaciones que se dan entre los miembros de la organizacin se establecen
gracias a la comunicacin en esos procesos se intercambian se asignan y se delegan
funciones, se establecen compromisos y se le encuentra sentido a ser parte de ella. Por
estas razones toda institucin que se respete debe priorizar dentro de esta estructura
organizacional un sistema de comunicaciones e informacin que dinamice los procesos
que a nivel interno vivifican la entidad y la proyectan hacia su rea de influencia. (Sayago,
2009)

Las comunicaciones institucionales internas promueven la participacin, la

integracin y la convivencia en el marco de la cultura organizacional en donde cobra
sentido el ejercicio de las funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y
grupales. Se considera a la comunicacin como un proceso humano de interaccin de
lenguajes que se encuentran ms all del traspaso dela informacin. (Sayago, 2009)
La comunicacin es un factor fundamental en el funcionamiento de las
organizaciones sociales, es una herramienta un elemento clave en la organizacin y juega
papel primordial en el mantenimiento de la institucin. Cumple una serie de funciones de
mando, toma de decisiones soluciones de problemas, diagnstico de la realidad. Dentro
de una organizacin la comunicacin se estudia y se analiza en tres funciones:
Produccin, Innovacin y Mantenimiento. (Sayago, 2009)
La comunicacin organizacional es el conjunto total de mensajes, que se
intercambian entre los integrantes de una organizacin y entre esta y su medio. Es decir
muchos mensajes se intercambian entre los miembros de la organizacin y su medio,
estos mensajes se pueden transmitir en diferentes niveles y de diversas maneras.

2.5.1 Escucha Eficaz

Cuando el coach hace gala de buenas tcnicas de escucha, la alianza de coaching
se potencia de varias formas:
a) El individuo se siente comprendido y valorado y por lo tanto es ms probable que
se muestre genuinamente abierto y sincero.
b) El tutor obtiene informacin til y valida que fortalece el proceso de coaching.
c) Los individuos tienen la oportunidad de manifestar sus pensamientos y
sentimientos con, ms claridad, lo cual puede conducir a una mayor reflexin con
ms claridad, lo cual puede conducir a una mayor reflexin interior y a abrir las
puertas al pensamiento creativo y la resolucin de problemas. (Gestiopolis)

2.5.2 Directrices para la Escucha

Las siguientes directrices pueden ayudar a los tutores a asegurarse de que los
canales de comunicacin con sus pupilos estn abiertos y perfectamente definidos:
1.
2.
3.
4.

Mostrarse interesado y alerta

Minimizar las distracciones
Ser paciente y no interrumpir
Seguir el flujo de las ideas de quin est hablando, intentando no desviarse del

tema ni quedarse anclado en una sola idea.

5. Proporcionar un feedback claro para demostrar que se est escuchando.
6. Identificar la cuestin central.
7. Resumir siempre los puntos clave dela conversacin. (Gestiopolis)

2.6 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos
de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y
funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y seala un
norte desde la institucionalidad. (GestioPolis)

2.6.1 Finalidad
Que la organizacin aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de
hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO busca que haya
un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar, y responder al cambio. (Rivas
Quinto, 2009)
El punto de partida del Desarrollo Organizacional es la credibilidad, la organizacin
debe buscar una condicin en la cual llegue a ser creble en sus procesos, en sus
productos y servicios. Creble para sus clientes externos e internos, una credibilidad que

no se agota en la puesta en marcha y terminacin de un proceso, si no que se preocupa

por la continuidad de la empresa y se acrecienta en el tiempo. (Rivas Quinto, 2009)
Sirve para que los administradores, tomadores de decisin y personal en general
lleguen a un estado de colaboracin donde se aprovechan las fortalezas y se combinan
los talentos para el logro de los objetivos de la organizacin. El cambio acelerado
originado por un ambiente de globalizacin y las nuevas tendencias econmicas llaman a
que el ser humano y su entorno se ajusten a un proceso de evolucin que nunca antes se
haba requerido. (Rivas Quinto, 2009)

2.7 IMPULSO ESTRATGICO

El impulso estratgico organizacional concibe una posicin deseada, y establece
los criterios usados por la organizacin para trazar su progreso. Es ms que simple
ambicin sin trabas: dirige a triunfar, motiva a la gente, entusiasma y orienta la
adjudicacin de recursos; es cuando la organizacin define un punto de referencia al que
tiene que orientarse todo el personal y con el que se pueden identificar. (A., 2001)
La misin estratgica fluye del impulso estratgico, tiene enfoque externo, es la
declaracin del propsito nico y del alcance de sus operaciones en trminos de producto
y mercado. Juntos, el impulso estratgico y la misin estratgica proporcionan los
elementos necesarios para formular e implantar las estrategias de la organizacin.
La formulacin de la estrategia se relaciona con el plan para interactuar con el
entorno competitivo, a la bsqueda de formas para desarrollar los recursos y capacidades
necesarios que permitan lograr el impulso estratgico. Algunos administradores creen que
el impulso estratgico y las estrategias son intercambiables, sin embargo el impulso

estratgico define a donde desea ir la organizacin y las estrategias establecen como

llegar.

2.7.1 MODELOS PREPONDERANTES

2.7.1.1 Modelo de Ajuste
Desarrollado en Harvard Business School en la dcada de 1960, el cual est
asociado con el nombre de Kenneth Andrews, su propsito principal es identificar
estrategias que alineen, adecuen o acoplen los recursos y las capacidades de una
empresa con las demandas del medio ambiente donde opera. Es decir, su objetivo trata
de adecuar las fortalezas y debilidades de la organizacin a sus oportunidades y
amenazas ambientales. (A., 2001)
Este modelo tiene una alta probabilidad de que las organizaciones que lo
siguen no mantengan su ventaja competitiva, lo anterior debido al dinmico ambiente
competitivo.

2.7.1.2 Modelo Intento Estratgico

Propuesto por Prahalad y Hamel a finales de la dcada de 1980 consiste en una
tendencia hacia ambiciones destacadas que superan los recursos y capacidades
organizacionales existentes. Por consiguiente la administracin genera una obsesin por
triunfar en todos los niveles de la organizacin. A esta obsesin se le denomina intento.
El impulso estratgico se enfoca ms internamente y se refiere a la generacin de
nuevos recursos y capacidades, el ajuste estratgico se enfoca ms en la adecuacin al
ambiente externo con los recursos y capacidades existentes. (A., 2001)

2.8 SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO

Apoya a los administradores para mover la organizacin hacia su impulso
estratgico, su enfoque es principalmente hacia la ejecucin de las estrategias mientras
mejor se ejecuten, existen ms probabilidades de que la organizacin tendr un
desempeo slido y un xito competitivo en el mercado. (A., 2001)
Los controles administrativos ayudan han sido clasificados de diferentes formas:

Formales
Informales
Resultados
Comportamientos

Mercado
Burocrticos
Canales
Administrativos
Sociales
Resultados
Acciones
Personales

2.9 ANLISIS DE RIESGOS EN LA ORGANIZACIONES

El tema de los riesgos dentro de las organizaciones es uno de los aspectos en los
que mayor nfasis debemos de enfocar da con da ya que son latentes en cada de
nuestras reas y las consecuencias que trae consigo pueden ir desde lo ms sencillo
hasta lo ms complejo, el conocimiento sobre nuestro negocio y las interacciones en el
ambiente hacen que el riesgo se minimice de manera significativa lo que ayuda al
desarrollo del mismo. (GestioPolis)
Es importante reconocer que no importa en donde nos encontremos siempre
estamos expuestos a situaciones no planeadas y lo realmente importante en estos casos,
no es aquello que me ocurre si no la capacidad de responder o de afrontar aquello que
me est sucediendo.
Los riesgos en las empras pueden ser:

Financieros, Operacionales, de Producto, o Comerciales

2.9.1 Gestin de Riesgos por Procesos

La creciente competitividad del mercado est empujando a las empresas a ser
cada vez ms flexibles, adaptndose rpidamente a las nuevas necesidades y exigencias

del cliente. Esto est haciendo que desaparezcan las estructuras jerrquicas para dar
paso a estructuras compuestas por procesos, rpidamente reconfigurables, que
atraviesan la organizacin tanto horizontal como verticalmente. (Portafolio. Co)
Hoy en da existen procesos que nos ayudan a la administracin de riesgos y nos
permiten a las empresas u organizaciones identificar los riesgos, fraudes y procesos,
evaluarlos y conocer la afectividad de los controles para mitigar el efecto de ellos.
La gestin de riesgos por procesos consiste en identificar y evaluar los riesgos de
cada proceso, establecer los controles que los mitiguen y realizar mejoras sobre los
mismos de forma permanente para reducir su eventual impacto.

2.9.1.1 Que ventajas aade la gestin del riesgo en el proceso:

1. Permite identificar los potenciales problemas y posibilita eludir algunos riesgos al
disear el proceso tenindolos en cuente.
2. Permite priorizar la asignacin de recursos en funcin del tamao del riesgo.
3. Aporta un conocimiento claro de la situacin real de la empresa y de la seguridad
de sus activos
2.9.1.2 10 Riesgos Globales para las Empresas por Regin
(12No)

Asia-Pacfico

Europa

Amrica Latina

Medio Oriente

Norteamrica

Desaceleracin

Desaceleracin econmica

y frica
Interrupcin de

econmica
Creciente competencia

econmica
Daos a la

Responsabilidad de terceros

los negocios
Desaceleraci

econmica
Cambios regulatorios y

Fluctuacin del tipo de

reputacin
Riesgos en los

Dao fsico

n econmica
Riesgos en los

legislativos
Interrupcin de los

precios de los

negocios

commodities
Fallas para

Colapso de hipotecas de

cadena de

atraer o

alto riesgo y astringencia

distribucin o

retener talento

crediticia

Creciente

Creciente competencia

cambio
4

Interrupcin de los
negocios

Riesgos en los precios

de los commodities

Cambios regulatorios o
legislativos

Responsabilidad de
terceros

Desaceleracin

precios de los
commodities
Fallas en la

proveedura
Cambios

Riesgos en el flujo de efectivo y/o liquidez

Creciente competencia

regulatorios o
legislativos
Interrupcin en

Desaceleracin

competencia
Fluctuacin en

Riesgos en los precios de

los negocios

el tipo de

los commodities

Creciente

cambio
Inadecuada

Riesgos en el flujo de

planeacin

efectivo y/o liquidez

competencia

Daos a la reputacin

Riesgos en los precios de los commodities

para los

sucesores en
la direccin de
8

Daos a la reputacin

Dao fsico

10

Desastres naturales

Responsabilidad

Fallas en la cadena de distribucin o

los negocios
Cambios

de terceros

proveedura

regulatorios o

Fluctuacin en el

Desastres naturales

legislativos
Riesgos

Incapacidad de atraer o

tipo de cambio
Incapacidad de

Cambios regulatorios o legislativos

polticos
Riesgos en el

retener talento
Fallas en la cadena de

atraer o retener

flujo de

distribucin o proveedura

talento

efectivo y/o

Daos a la reputacin

liquidez

2.10 COACHING EMPRESARIAL

2.10.1 Ventajas del Coaching Empresarial para Eficientar las Organizaciones:

Sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e
instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de
liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de desarrollo de
personal. (ccaacc upla)

Influye, ayuda, instruye a los empleados a mejorar sus actividades en el trabajo a

travs de tcnicas, procesos, estrategias positivas determinadas despus de la
observacin y la comunicacin.
Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente,

especficamente es una conversacin que involucra regularmente a dos personas y

aun no es recomendable otras veces pueden ser muchas ms. (ccaacc upla)

Obtenemos aprendizaje para anticiparnos a problemas y obstculos a los cuales

nos pudiramos enfrentar y poder prever los recursos necesarios para hacer
frente.
Lo cual significa que otra de las ventajas es que ayuda a evitar el fracaso, igual

que al logro del xito, removiendo obstculos y asignando recursos.

El Coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado

ni en el rendimiento actual.
Se crea una relacin de confianza y confidencialidad mantenida entre el

entrenador y el entrenador.
Mantiene a los empleados concentrados siempre hacia adelante y siempre

consiente de nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo.

Trata de superar todos los obstculos para cambiar las creencias de auto sabotaje

o autolimitacin
Conserva la vida privada y la vida profesional.
Facilita el acercamiento entre los trabajadores y el intercambio de sus

conocimientos, habilidades, y experiencias de modo que todo aprendan.

Fomenta un ambiente de continua formacin, apoyo y responsabilidad.
Mejora la calidad en el trabajo en un ambiente agradable para el empleado.
Fomenta el Liderazgo
Facilita la motivacin
Refuerza la autoestima
Enfrenta desafos
Ayuda en el incremento de ventas, publicidad, marketing, comunicacin
Desarrollo de proyectos especficos
Problemas generales internos y externos
Relaciones ms estrechas con clientes y proveedores
Mejorar el servicio al cliente
Atraer ms Negocio
Ampliar el alcance de la informacin, ideas y soluciones disponibles.

2.10.2 TIPOS DE COACHING EMPRESARIAL

2.10.2.1 Feedback:
Mtodo donde se realizan opiniones o evaluaciones del comportamiento o
rendimiento del alguien. Es cualquier comunicacin que facilita informacin a otra persona
acerca de nuestra percepcin de los mismos y de cmo incide en nosotros su conducta.
El modelo de Feedback controla ms el empleado que al jefe, haciendo un nfasis
especial en el asesoramiento, la autovaloracin y el autodesarrollo. (ccaacc upla)

2.10.2.2 Tcnicas de Comunicacin:

Relacin bidireccional en la que el coach comunica inters, curiosidad,
entusiasmo, y apoyo al coachee comunica sus valores, necesidades, aspiraciones,
problemas, y soluciones, la eficacia en las tcnicas de comunicacin est en funcin
propia de la eficiencia interpersonal del individuo y sus cualidades interpersonales como la
franqueza, la confianza, la igualdad, y la sinceridad. (ccaacc upla)

2.10.3 PROCESO DE COACHING EMPRESARIAL

CAPITULO III DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN

3.1 ANTECEDENTES HISTRICOS
Es en el ao de 1986 cuando inicia de cierta forma lo que dara vida a lo que hoy
es Fibras y Artesanas ARY, debido a una alianza estratgica que se da entre dos
personas con gran talento artstico y visin empresarial, el Sr. Flix Romn Ramrez y el
Ing. Adauro Rodrguez Yez, al fundar una pequea empresa de elaboracin de tapates
artesanales para su venta local, nacional e internacional, con capacidad suficiente de
empleados para realizar cada uno de los procesos que se requeran y poder dejar el

producto en su etapa final para su posterior venta, aos ms tarde en el ao de 1988 se

une una persona ms al equipo de trabajo el Sr. Jorge Uribe y con ello comienza a
trabajarse se manera ms ardua el mercado en el extranjero.
Constantes viajes de negocios realizados por cada uno de ellos con resultado
increbles siendo en uno de ellos cuando el Ing. Adauro Rodrguez Yez entre las
relaciones que poco a poco se iban dando logra conocer al Sr. Abel Velarde, dueo y
Gerente Gral. de una importante empresa de importacin en Cd. Jurez Chihuahua
Velmex Coporation, empresa con la cual se comienza a trabajar de manera muy fuerte
hasta llegar a convertirse en su principal cliente.
Desgraciadamente la ambicin por el xito los intereses de uno de los
integrantes comenz por ocasionar conflictos entre las partes y deciden separarse y
seguir cada quien su camino siendo en el ao de 1995 cuando con el apoyo de Sr.
Velarde el Ing. Rodrguez decide seguir trabajando en el ramo y crea su propia empresa
bajo el nombre de Artesanas ARY, es tal su conocimiento del mercado y el empeo del
trabajo que se posiciono como la empresa ms importante en la exportacin te tapetes
artesanales.
Aos ms tarde, para ser exactos en el ao del 2001 gracias a la introduccin en
el mercado de artculos chinos comienza a disminuir poco a poco la demanda hasta llegar
el punto de ser un negocio declarado por ambas partes como perdido, vindose en la
penosa necesidad de utilizar la maquinaria con la que la empresa contaba en alguna otra
actividad.

Cabe sealar que el dueo de esta pequea empresa siempre se ha caracterizado

por ser una persona trabajadora, creativa y adems preocupada no slo por su bienestar
si no el de su gente teniendo en cuenta que de l dependan por completo el ingreso
familiar de:

500 tejedores (personas encargadas de realizar los tapetes artesanales en un

90%)
200 empuntadoras (encargadas de realizar un 8% trabajo final del producto)
12 empleados fijos (encargados de preparar y brindar la materia prima as como
darle el terminado final al producto y su empaque correspondiente).

Siendo estos ltimos su principal preocupacin ya que las dems personas eran
slo trabajadores estacionales o temporales sin ningn contrato o algn otro tipo de
compromiso formal ms que el simple deseo de trabajar segn as se ocupara por la
demanda solicitada del mismo.
Determinado da despus de estar tanto tiempo pensando, buscando por un lado y
otro se comienzan a realizar algunas pruebas con materiales de desperdicio de algunas
fbricas para la produccin de relleno de almohadas al mismo tiempo de su bsqueda de
mercado en la Cd. de Aguascalientes con productores de Colchas, Salas y Almohadas
teniendo nuevamente una respuesta muy favorable por parte de todos ellos, es as como
nace entonces en el ao del 2008 FIBRAS Y ARTESANIAS ARY S DE RL MI DE CV.

3.2 DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL

FIBRAS Y ARTESANIAS ARY S DE RL MI DE CV
Empresa que en sus inicios comenz slo con la venta y distribucin de 3 tipos de
relleno:
Hilo Blanco y Color
Borra Blanco
Y que hoy en da solamente hablando de relleno se tiene la capacidad para
producir 8 diferentes tipos.

Esponja Limpia y Revuelta

Hilo Blanco y Color
Fieltro Blanco y Color
Borra Blanca
Huata
Actualmente

estos

materiales

son

distribuidos

en Aguascalientes,

Len,

Jalostotitln, Tepatitln, Guadalajara y Michoacn.

Hemos atravesado por tiempos y situaciones difciles, cabe sealar que el
crecimiento de la empresa no ha sido nada fcil sobre todo con la competencia, una
competencia muy desleal ya que la materia prima debemos de compartirla porque
algunos de los proveedores son los mismos, ms sin embargo la diferencia est en el
proceso, y en la maquinaria que cada uno maneja, de igual manera siempre se ha

buscado la forma de encontrar ms proveedores para poder seguir cumpliendo con los
compromisos o tener algo ms que ofrecer a nuestros clientes, esto es lo que nos ha
dado la oportunidad de ampliar el negocio a la comercializacin de otro tipo de materiales
o fibras como lo son:

Telas de importacin
Edredones y Colchas de Importacin
Caja de Cartn
Bolsa de Plstico para colcha y edredn
Una ms de las actividades que durante el paso del tiempo se han venido

realizando con xito dentro de la empresa es la exportacin de un sinfn de artesanas

que son adquiridas en gran parte de la Repblica Mexicana como lo es:

Mxico
Guadalajara
Tlaxcala
Michoacn
Len
San Miguel de Allende
Dolores Hidalgo
Guerrero

Artesanas fabricadas de latn, barro, yeso, madera, cermica, cristal, peridico,

alambre, fierro, infinidad de materiales, todas ellas adquiridas directamente con los
productores lo que hace que el precio sea bastante accesible y fcil de comercializar en el
mercado extranjero obteniendo de igual manera utilidades importantes con la venta de los
mismos, con dichas mercancas el nico trabajo que nosotros realizamos es el darle el
empaque correspondiente ya que como es bien sabido se tiene que cumplir con ciertos
lineamientos para su posible exportacin.

3.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

Es importante sealar que dicha cultura organizacional tiene pocos aos
implementndose, para ser exactos 3 aproximadamente y no ha sido nada fcil ya que es
venir a modificar culturas de un da para otro en personas que tiene hbitos demasiado
arraigados ms sin embargo la disposicin de cada uno de ellos ha facilitado el proceso.

3.3.1 Misin
Brindar a nuestros clientes productos de la ms alta calidad al mejor precio del
mercado, ofreciendo facilidad y confort en el manejo de los mismos logrando de esta
manera su confianza y el valor de tenernos como proveedores, nuestra competencia ms
fuerte somos nosotros mismos.

3.3.2 Visin
Ser el principal distribuidor de la regin, lograr una expansin importante en el
mercado as como una mayor diversificacin de nuestros productos.

3.3.3 Valores
Una de las partes ms importantes dentro de cualquier empresa es saber guiarla
por un buen camino comenzando por los empleados que forman parte de ella.

Respeto
Responsabilidad
Honestidad
Confianza
Responsabilidad social
Orientacin al cliente
Pero existe uno demasiado importante y es con el cual nos ha costado mucho

poder trabajar y el cul viene a formar parte de uno de los retos en este proyecto, El
trabajo en equipo, valor que hoy en da se puede decir que prcticamente no existe an.
Actualmente dentro de la empresa somos 14 trabajadores entre los cuales los
principales puestos son los que se detallan a continuacin:

3.4 ORGANIGRAMA FUNCIONAL

DIRECTOR GENERAL

CONTADOR PBLICO

VENTAS

PRODUCCIN

ADMINISTRACIN

3.4.1 Responsables de los Principales Puestos en la Empresa

ENCARGADO
Ing. Adauro Rodrguez Yez
Lic. Anah Rodrguez Andrade
Federico Cruz
Dagoberto Cruz
Baltazar Ortiz
Maurilio Esquivel

PUESTO
Director General
Ventas
Atencin a Clientes
Administracin
Compras
Produccin
Maquinaria
Distribucin de Materiales
Distribucin de Materiales

3.5 DESCRIPCIN DE FUNCIONES

3.5.1 Funciones Directivas

Las principales funciones que se desempean por parte de la Direccin podemos
dividirlas dependiendo el lugar de trabajo en el que se encuentre, si es en Oficinas se
encarga de la Atencin a los Clientes, bsqueda de nuevos prospectos y ampliacin de
mercado, as como de las relaciones con los proveedores, como el desarrollo de los
mismos.
De igual manera si se localiza en fbrica se encarga de supervisar el trabajo de los
empleados, la calidad de la materia prima y el terminado del producto.

3.5.2 Funciones Administrativas

Encargada de llevar el control de ventas diarias y elaboracin de facturas para el
trabajo en conjunto que se realiza con el contador en turno, elaboracin de nmina
semanal, atencin a clientes y cuestiones administrativas en general, cuando el director
est ausente por algn motivo la persona responsable del negocio en su totalidad recae
en este puesto.
3.5.3 Funciones de Produccin
rea medular del negocio, aqu se encargan de realizar todo el proceso
de elaboracin del producto.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Recepcin de materiales
Apartado de materia prima
Corte 1 fase
Corte 2 fase
Trituracin
Elaboracin Final
Envasado
Pesado
Empacado

Proceso de Corte en Fase 1

Proceso de Corte en Fase 2

TRITURACI
N

Elaboracin Final

Pesado Final

Envasado y Empacado

3.5.4 Funciones de Ventas / Distribucin

Son los encargados de llevar el producto final hasta el consumidor que muchas de
las veces para nosotros resulta ser el consumidor final pero en otros casos slo es un
intermediario.

3.6 DESEMPEO
Dentro de esta pequea empresa siempre se ha carecido de organizacin en
todos los aspectos, desde lo administrativo hasta lo operativo siendo uno de los aspectos
ms importantes que considero yo influyen en el desarrollo para el logro de los objetivos
ya que varios de los resultados se ven mermados debido a esta situacin. Y si partimos
de este punto, podemos descubrir que es la espina dorsal o el causante de cada una de
las dems situaciones que enseguida se vienen presentando, ya que con una buena
organizacin podemos tener identificados cada uno de los objetos que se requieren en el
momento preciso y la optimizacin tanto de tiempos como de recursos seria la idnea.
La distribucin de la planta, las reas de trabajo estaran en mejor distribucin y
proporcin de manera que se estableceran lugares estratgicos conforme a las
necesidades de produccin, lo que facilitara y disminuira los tiempos de operacin ya
que si consideramos los tiempos muertos que se dan entre proceso y proceso es
demasiado el tiempo que se desperdicia.
Los equipos de trabajo estaran perfectamente agrupados de manera que el
rendimiento en su horario laboral sera mayor y por ende la produccin y los ingresos
aumentaran. El trabajo y los empleados comenzaramos a ser ms eficientes y eficaces

en cada una de nuestras labores logrando en nosotros mismos una satisfaccin personal
y beneficios en un futuro.
De igual manera otro de los temas por dems preocupantes dentro de la
organizacin es el tema de la comunicacin, la cual sin importar el nivel en el que nos
encontremos debe de ser clara y precisa por el bien comn de la empresa, el mejorar las
relaciones laborales no solo entre los empleados si no de igual manera entre el empleado
y el empleador hacindole saber que todos formamos parte importante de la misma y que
sin alguno de nosotros las cosas simplemente no podran caminar de la misma manera
por lo cual es fundamental el trabajo y la colaboracin de un trabajo en equipo.
De esta forma la integracin de equipos de trabajo por la afinidad entre las
personas, determinacin de un equipo de alto rendimiento para posteriormente conforme
se vaya trabajando con ellos poder ir formando no solo un equipo de trabajo de alto
rendimiento si no toda una empresa integrarla en un equipo de trabajo de alto
rendimiento, de antemano estoy consciente que no es un trabajo fcil ms sin embargo
son pocas personas y de igual manera s que no es nada imposible.
3.7 FODA
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE FUNDAMENTOS DE MERCADEO
Hoja de trabajo para realizar un anlisis SWOT

Utilice un anlisis SWOT para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades o amenazas en relacin con un producto, lnea
productos, programa de mercadeo o incluso una empresa completa. El anlisis SWOT le permite enfocarse en reas especficas
descubrir acciones que le pueden ayudar a agregar fortalezas, minimizar o eliminar debilidades, maximizar oportunidades y enfren
amenazas o superarlas.
Fecha de anlisis:

8 Noviembre 2012

Nombre del artculo que se analizar:

FIBRAS Y ARTESANIAS ARY S DE RL MI DE CV

Anlisis interno
Indique los aspectos inherentes al artculo que se va a analizar, como los resultados positivos de un programa de mercadeo.
Strengths (fortalezas)
-

Personal Altamente Capacitado

Personal Completamente Comprometido
Buena Relacin con Clientes y Proveedores
Materias Primas Econmicas

Weaknesses (debilidades)

Ideas para contribuir a estas fortalezas

-

Procesos de produccin sencillos

Buena relacin Empleado - Empleador
Buscar Fidelizacin con Clientes y Proveedor
Materias primas Reciclables

Ideas para minimizar o fortalecer estas debilidades

Falta de Materia Prima

Materia Prima en mal estado
Fallas en Maquinaria
Scrap
Relacin entre el personal

Bsqueda de nuevos proveedores

Establecimiento de polticas con proveedores
Mantenimiento constante y adecuado
Reutilizar materiales o mejora de seleccin
Promover convivencias y trabajo en eq
(proyecto)

Anlisis externo
Indique los elementos o factores externos al artculo que se va a analizar, como factores externos del mercado.
Opportunities (oportunidades)
Nuevas Materias Primas
Mayor nmero de Proveedores
Tiempo de resolucin de problemas para fallas
con maquinaria
Bsqueda de mejor maquinaria
Crecimiento en el mercado nacional en cuanto
a fibras e Internacional respecto a Artesanas

Ideas para investigar o aprovechar estas oportunidades

Bsqueda de Nuevos Materiales o elabora

de otras mezclas.
Bsqueda de nuevos Proveedores o desar
de los mismos.
Adquisicin de maquinaria ms nueva
Bsqueda de nuevos mercados

Ideas para minimizar o superar estas amenazas

Threats (amenazas)
-

Competencia desleal
Inclemencias del tiempo

Ofrecer el producto con un plus o mejor cal

que pese al precio el competidor jams pu
superarnos.
Tomar medidas correspondientes con prove
para no vernos tan afectados con las lluvias.

2004 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.

3.7.1

Determinacin de Estrategias Funcionales

Compromiso total de la Direccin y participacin de todos los empleados
Liderazgo transformacional, capaz de generar un crecimiento individual y de
involucrar el ego de las personas logrando que se apropien de los objetivos e
ideales de la empresa de manera que todos nos encaminemos nuestros esfuerzos

a garantizar el xito de la empresa.

Los empleados son quienes lograrn los resultados deseados en medida en que

se les trate como personas maduras, pensantes y comprometidas.

Debe generarse un ambiente agradable donde todo estemos informados y
capacitados para poder recibir el reto del crecimiento sostenido de la empresa.

3.7.2 Determinacin de Estrategias

Aprovechar las buenas relaciones que existen con cada uno de nuestros clientes y
proveedores para lograr la fidelizacin con los mismos de esta manera estamos
asegurando la venta y distribucin de materias primas para tener siempre algo que

ofrecer a nuestros clientes.

Desarrollar nuevos y mejores proveedores en base a las necesidades de nuestros

clientes.
Sacar el mayor beneficio posible a cada una de la maquinaria con la que se cuenta

para el desarrollo de nuevos productos y la expansin de mercado.

Mantener el mayor tiempo posible los costos establecidos en base al buen

aprovechamiento de cada uno de los recursos para su elaboracin.

Lograr una especializacin en la elaboracin de nuestros productos y servicios de
manera que el cliente logre identificarnos y preferirnos sobre la competencia.

3.8 ANALISIS DE COMO HA AFRONTADO LOS NEGOCIOS ACTUALMENTE

3.8.1 Liderazgo
Sin duda alguna puedo decir que pese a que el tema del liderazgo quiz no se ha
llevado de la manera como lo manejan cada uno de los autores en los libros que durante
el transcurso del cuatrimestre hemos venido consultando siempre se ha buscado la
manera de realizarlo de la mejor manera posible encontrando un xito en el mismo,
prueba de ello es que existen en su mayora los mismos trabajadores de planta desde sus
inicios.
Podemos decir sin duda alguna despus de haber realizado el anlisis
correspondiente a su persona que el Director General cuenta con las caractersticas
propias de un lder adems es importante reconocer que en su mayora son
caractersticas natas con las cuales siempre se ha caracterizado.
Una vez realizado el estudio de diversas teoras podemos destacar dentro de la
organizacin

tres

diferentes

tipos

de

Liderazgo:

Democrtico,

Persuasivo

Transformacional, quiz no se cumpla con las caractersticas en su totalidad pero en gran

parte se cuentan con la mayora de los rasgos que los autores nos sealan.

3.8.2 Direccin
El director una persona sumamente humanista, racional, con una actitud de
servicio increble, preocupado siempre por el bienestar no slo personal sino de todo el
equipo que tiene a su cargo, con capacidad para adelantarse a los hechos y poder
establecer adecuados procesos de decisin de accin que permiten en determinados
momentos crticos la resolucin o el evitar posibles problemas, en acciones encaminadas
a conseguir siempre el cumplimiento en los objetivos de la empresa a travs del esfuerzo
de todas y cada una de las personas que intervienen en ello.
Como buen lder nos orienta en lo que debemos y como debemos hacerlo que es
en lo personal algo que nos agrada ya que de nada nos servira el que nos hiciera las
cosas porque de lo contrario nunca aprenderamos y de esta manera nos brinda las
herramientas necesarias para poder desarrollar tambin nuestras habilidades.

3.8.3 Motivacin
De alguna u otra manera da con da siempre se ha buscado la forma de que cada
una de las personas que formamos parte de la empresa tengamos la motivacin
necesaria para realizar nuestro trabajo diario de la mejor manera.
Existe la suficiente confianza para acercarnos con la parte directiva para tratar
asuntos de cualquier ndole lo que da parte a que con facilidad se solucionen posibles
desacuerdos que se pudieran crear, o bien llegar a acuerdos que beneficien a cada una
de las partes.
El horario de trabajo es flexible, se cuenta con la confianza necesaria, no ocupan
de supervisin para realizar el trabajo, cada quien sabe lo que tiene que hacer, espacios
intermedios diariamente de descanso y convivencia entre personal, as como das
inhbiles extras a los marcados como de ley, sin olvidar cada una de las prestaciones que
por ley les corresponden.
El pago de horas extras como por ley corresponde as como de algn incentivo
especial por algn trabajo especial realizado. (Viaje de fin de semana, Carga o descarga
de camiones de materia prima, etc.)
Como casos especiales en semana santa disfrutan de 3 das de descanso (jueves,
viernes y sbado) santo adems de que se les da una despensa especial para la

elaboracin de la comida tpica de esos das y en Diciembre para las fiestas patronales
del pueblo que son el da 12 de igualmente disfrutan de 3 das de descanso de los cules
2 de ellos son negociados con la parte directiva para ser trabajados con anterioridad por
las tardes para recuperar el tiempo perdido y de igual forma se les da un poco ms de
salario para que puedan comprarse algn detalle en esos das.
De igual manera como es costumbre en el mes de Diciembre se les realiza una
posada en la cual el objetivo principal es la convivencia entre todo el equipo en donde
pueden disfrutar de una rica cena, buena msica adems de la rifa de regalos que se les
realiza, cabe sealar que nadie sale con las manos vacas, y se busca la manera que
todos los regalos sean uniformes.

3.8.4 Procesos Organizacionales

Se realiza mediante la gestin del talento humano ya que es el recurso ms
importante que tenemos en la organizacin con un poco de ayuda de tecnologa mediante
el proceso de elaboracin por la maquinaria que se utiliza para ello. Es de vital
importancia

el fortalecimiento de conocimientos adquiridos y slo se podr realizar

mediante la prctica constante de los mismos y de esta manera igual podremos lograr la
especializacin.

3.8.4.1 Procesos de Solucin de Problemas

Independientemente sea de la ndole que sea el problema en el que nos veamos
involucrados siempre se tratan de resolver de la manera ms rpida y oportuna posible,
ms no por ello dejamos a un lado la madurez y asertividad necesaria para hacerlo, se
toman las cosas con calma, se analiza la situacin, posibles causas del mismo y se
plantean varias alternativas de solucin en los cuales se establecen varios escenarios
para determinar por cul de ellos sera ms conveniente actuar; tomando en cuenta
ventajas y desventajas de la misma no slo para nuestra organizacin sino para todos los
involucrados.

3.8.4.2 Procesos de Valoracin Personal, Interpersonal, Organizacional

Cmo se mencion con anterioridad debemos de cuidar nuestro recurso ms
importante que tenemos, nuestros recursos humanos es por ellos que el enfoque de este
proyecto es la Motivacin del mismo y una manera de hacerlo es mediante este procesos
de valoracin primeramente personal para que una vez trabajado en cada uno de ellos
podamos hacerlo en conjunto y logremos la valoracin en toda la organizacin y entonces
podremos decir que estamos comenzando a integrar un verdadero equipo de trabajo.

3.9 COMUNICACIN
Aspecto fundamental en cualquier aspecto de nuestra vida, importante sin duda
alguna en cualquier organizacin, herramienta que adems puede ser un arma de doble
filo y que debemos de aprender a darle el uso correcto, usarla para lo que fue creada, de
manera inteligente y asertiva. Quiz dentro de la empresa no sea un aspecto manejado
del todo correcto ms sin embargo tenemos oficina de puertas abiertas, con la confianza
suficiente para acercarnos en el momento que as se requiera, dira yo con ms confianza
de la necesaria lo cual hasta cierto punto muchsimas veces resulta ser un problema ya
que se crea un exceso de confianza y posibles conflictos innecesarios, a lo cual el nico
inconveniente que le veo es el marcar y establecer lmites de manera que cada quien
sepa hasta donde podemos llegar sin daar al que est al lado ya sea con comentarios o
acciones fuera de lugar, de esta manera todos nos sentiremos ms cmodos en nuestro
lugar de trabajo.

3.10 EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Hablar de equipos de alto rendimiento en la organizacin es hablar de todo un
equipo dentro de la organizacin, ya que la manera en la que se labora es por parejas
formando entre todos un equipo en conjunto, yo no puedo hablar de formacin de varios
equipos de trabajo pero si con seguridad de la formacin de un solo equipo de trabajo de
alto rendimiento.

3.11 RIESGOS QUE ENFRENTAMOS EN NUESTRA EMPRESA

RIESGO

AGENTE DE

PROBABILIDAD

CONSECUENCIA

MEDIDA

RIESGO
FSICO

MECNICO

Empleados

Maquinaria

PREVENTIV
Alto

Media Alta

Dependiendo sea el caso puede ser desde algo muy

Cumplir

con

sencillo hasta algo muy grave como puede desde una

reglamento

simple herida hasta la prdida de algn rgano, o la

medidas

muerte.
Disminucin en la produccin, gastos de reparacin, o

seguridad.
Checar

prdida de maquinaria

constantemente
estado

de

maquinaria y da
mantenimiento
necesario
ELCTRICO

Maquinaria

Baja

oportuno.
Checar

Paro total o parcial en la produccin

constantemente

cableado elctr
brindar
mantenimiento
FINANCIERO

Dueo /

Media

Problemas para absorber gastos de nmina, para

necesario.
Realizar una

Empleados /

Media Baja

compra

administracin

Proveedores /

Muy Baja

establecidos, dependiendo o siempre de una buena

financiera,

Clientes

Alta

administracin financiera por parte de la empresa si

siempre

con

no que en ocasiones la rotacin de cuentas por cobrar

recurso

extra

no se da de la manera que esperamos.

cualquier

de

materia

prima

compromisos

ya

situ

no esperada y
ms

rigurosos

polticas

cumplimiento
los clientes

3.12 PROPUESTAS EN EL DISEO DE ESTRATEGIAS DE COACHING

EMPRESARIAL

Relacin ms estrecha entre empleado trabajador.

Mejorar e incrementar el rendimiento en cada uno de los empleados que laboran

en la empresa.
Lograr una mayor motivacin en cada uno de ellos de manera que se sientan
conformes no slo en su rea laboral si en cada uno de los aspectos de su vida

diaria de esta manera la actuacin laboral se ver igualmente favorecida.

Identificar equipo de trabajo de alto rendimiento y establecer metas logrando el
cumplimiento de las mismas eliminando los obstculos que van mermando su

cumplimiento.
Relacin ms estrecha con los Proveedores
Relacin ms estrecha con los Clientes
Incremento en ventas
Ampliacin de Mercado
Reduccin de Costos
Maximizacin de Utilidades

CAPITULO IV PROPUESTAS

1. Realizar la integracin de las parejas de trabajo por afinidad.

2. Propiciar una mayor convivencia entre los integrantes de la organizacin an y en
el horario laboral, mediante desayunos, plticas u otro tipo de eventos.
3. Realizar convivencias de igual manera que involucren a sus familias, de esta
forma conoceremos un poco ms del ambiente en dnde cada uno de ellos de
desarrolla y desenvuelve da con da, la manera en la que convive con ellos y si en
verdad le est siendo favorable la motivacin proporcionada por parte de la
empresa no slo en cuestiones laborales si no en su vida personal.
4. Establecer un da al mes para brindar por la parte directiva una sana convivencia y
videos motivacionales con pequeas reuniones grupales.
5. Llevar a cabo continua rotacin en las parejas de trabajo para fomentar dicha
convivencia.
6. Realizar una reorganizacin de cada rea con la finalidad de no perder tanto
tiempo entre proceso y proceso.
7. Designar a ciertas personas responsables de cada actividad, de esta manera
podemos lograr la especializacin y los procesos podran ser ms fciles y
rpidos.
8. Implementar sistema de las 5s tanto en fbrica como en almacenes y oficinas.
9. Establecer metas de produccin semanales y bridarles incentivos por el
cumplimiento de la misma.
10. Realizar en medida de lo posible cultura de justo a tiempo, tomando en cuenta las
distancias a las que nos encontramos de nuestros clientes.

11. No olvidar tanto las herramientas de trabajo, al igual que el recurso humano es
parte fundamental de la organizacin.
12. Contar con un especialista externo en coaching que nos ayude a todos y cada uno
de los elementos que formamos parte de la empresa.
13. La direccin debe de acudir a cursos, diplomados o tomar capacitacin
correspondiente en el tema de Direccin y Liderazgo, ya que de l depende en
gran medida principalmente el desarrollo de la empresa y de sus subordinados.

CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Durante el tiempo de estudio y conociendo la importancia de lo desarrollado en el

trabajo as como de igual manera lo que significa para m, para la familia y para cada uno
de los integrantes de la empresa el tener la oportunidad de formar parte de ella es un gran
honor el poder compartir esta experiencia con ustedes, ya que como su nombre lo dice es
un proyecto aplicativo que al mismo tiempo que se estuvo desarrollando se estuvo
trabajando en l, no con esto quiero decir que ya se termin o se dej de hacer, es un
proceso que lleva su tiempo y que en lo personal considero importante estarlo siempre
trabajando quiz no siempre va a ser con la misma intensidad con la que se comenz ya
que las necesidades no sern las mismas; ms sin embargo es importante que quien se
encuentre dentro de ella contine dando la retroalimentacin correspondiente.
No puedo hablar por adelantado y decir que los resultados han sido excelentes ya
que la etapa en la que se encuentra como lo mencione anteriormente es el pleno
desarrollo ms sin embargo s puedo decirles que hasta este momento me encuentro
satisfecha por que han comenzado por observarse algunos cambios y los resultados son
altamente satisfactorios.

Entre los cuales se encuentran las relaciones ente los empleados

han mejorado y esto nosotros como empresa lo vemos reflejado en la produccin

de materiales ya que el rendimiento que ellos tienen en su trabajo se ve altamente
favorecido.

La reduccin de scrap de igual manera no es la misma que en

semanas anteriores por lo tanto las finanzas de igual manera se han visto
incrementadas ya que la produccin y las ventas son mayores con las mismas
cantidades que anteriormente se estaban manejando.

Bsicamente sustento un alto nivel de involucramiento y entusiasmo en todos los

actores del proyecto, un trabajo constante y comprometido de todo el equipo, un nivel
productivo y un importante espritu de superacin de todo los miembros as como un
profundo conocimiento de la realidad

tanto y en ellos incluyo sin duda desde los

empleados hasta mi tutora la MBA Imelda Santos Mora que con su apoyo y dedicacin
durante todo el cuatrimestre logro infundir en cada uno de sus alumnos los conocimientos

y el entusiasmo para la realizacin del mismo, sin la ayuda de cada uno de ellos
simplemente esto no hubiera sido posible.
En lo personal me es grato darme cuenta y escuchar de ellos mismos palabras de
agradecimiento por lo cambios y el trabajo que constantemente se est realizando, el ver
que existe y manifiestan un creciente nivel de compromiso con el proyecto y su decisin y
seguridad de apoyarlo para que sea un trabajo sustentable, el beneficio saben de
antemano que no es nicamente para nosotros en cuestiones econmicas como dueos
de la empresa sino para todos por ser parte de ella, ya que es su nico ingreso y el
crecimiento que se tiene con el desarrollo de este trabajo principalmente es personal.
En realidad es sorprendente el cambio de mentalidad que se ha generado en tan
poco tiempo y ms an la aceptacin que han tenido y como lo admiten, no con todos ha
sido igual de fcil tambin es importante sealarlo pero explican su rechazo inicial con
ideas, malentendidos o imgenes falsas generadas en el pasado.
El estado general de la ejecucin del proyecto lo puedo evaluar como satisfactorio.
Se observa un constante proceso de descubrimiento, aprendizaje, revisin, replanteos,
bsqueda de soluciones entre todos los miembros del equipo y encausamiento de
acciones.
Existe una palabra fundamental en la organizacin en todos y cada uno de los
niveles que nos da la fuerza da para realizar nuestro trabajo con el mayor de los
entusiasmos y es la Motivacin, trmino que utilizamos no como el tener los nimos o no
para hacer las cosas si no el tener un motivo para llevarlas a cabo.

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