RESUMEN PARCIAL I

PLANEACION Y CONTROL DE OPERACIONES

CAPITULO I
La entrega de los bienes y servicios de una empresa con la mayor eficacia es fundamental para su
supervivencia
La admon de operaciones y suministro trata de como desempear el trabajo de forma expedita,
eficiente, sin errores y a bajo costo.
> Operaciones: Procesos que se emplean para transformar los recursos que utiliza una empresa en los
productos y servicios que desean los clientes.
Estn funcin de manufactura y servicios que transforman los productos (Materia prima) que estn
entrando en productos terminados.
Algo entra // se procesa // Algo sale
Son las operaciones que afectan la cadena de abastecimiento.
> Suministro: Forma de abastecer los materiales y los servicios que entran y salen en el proceso de
transformacin de la empresa.
> Administracin de operaciones: Se define como el DOM diseo, operacin y mejoramiento de
los sistemas que crean y proporcionan los productos y servicios primarios en una empresa.
> Eficiencia: Hacer algo al costo ms bajo posible. Producir un bien o servicio utilizando la menor
cantidad posible de insumos.
> Eficacia: hacer lo correcto a efecto de crear el valor mximo posible para la compaa. Minimizar la
cantidad de tiempo.
> Valor: Calidad dividida entre el precio.
El xito de los mercados actuales requiere una estructura financiera que hagan corresponder las
preferencias de los clientes con realidades impuestas por complejas redes de suministro. Es de
importancia crtica una estrategia sustentable (Utilice recursos sin comprometer las generaciones
futuras).
> Cadena de suministro mirar cuaderno repaso Se refiere a proceso que desplazan informacin y
material con destino y origen en los procesos de manufactura y servicio de la empresa.
Todas las cadenas de suministros tienen eslabones diferentes:
Planeacin: Desarrollar estrategias para el manejo de los recursos.
Abastecimiento: Aprovisionamientos (Proveedores)
Procesos: Manufactura, Produccin
Distribucin: Transporte; procesos logsticos
Retorno: Logstica inversa.
Procesos de transformacin en la cadena de suministro: Utiliza un recurso para convertir los insumos
(materia prima, un cliente, o un producto terminado de otro sistema) en un producto deseado. Los
procesos de transformacin se pueden clasificar de la siguiente manera:
1. Fsicos (como la manufactura)
2. De ubicacin (como el transporte)
3. De intercambio (como las ventas al detalle)

4. De almacenaje (como en los almacenes)

5. Fisiolgicos (como en los servicios mdicos)
6. Informativos (como en las telecomunicaciones, comparar precios y calidad)
> Servicio: Proceso intangible, la innovacin no se puede patentar, interaccin con el cliente y
adecuacin de las instalaciones para que esto sea posible, varan de un momento a otro en funcin de
las actitudes del cliente y de los servidores, no se pueden almacenar y dependen del tiempo, las
especificaciones de un servicio son definidas y evaluadas en forma de un paquete de caractersticas
(que son: instalacin de soporte, bienes que facilitan las cosas, servicios explcitos, servicios implcitos)
> Bien: Producto tangible de un proceso, la innovacin se puede patentar, produccin en instalaciones
donde no entra el cliente, variacin nula a modificaciones pues se realizan bajo especificaciones
estrictas, se pueden almacenar
Historia de la AOS
1910- Principios de la administracin cientfica, Psicologa Industrial, Lnea mvil de montaje, Tamao
de lote econmico Estudio de tiempos, estudio de movimientos, programacin de actividades,
control de los inventarios.
1930- Control de Calidad, Estudio sobre la motivacin de los trabajadores Muestreo y tablas de
control estadstico del control de calidad, actividades para el anlisis del trabajo.
1940- Equipos multidisciplinarios Mtodo simplex.
1950-1960- Herramientas para la investigacin de operacionesTeora de la fila de espera, teora de la
toma de decisiones, programacin matemtica, programacin de proyectos.
1970- Productividad y calidad en los servicios Control de inventario, pronsticos, administracin de
proyectos, produccin en masa en el sector de los servicios.
1980 Paradigma de la estrategia de la produccin; produccin esbelta, automatizacin de la fbrica;
produccin sincronizada Anlisis de cuellos de botella, teora de las restricciones.
1990- Administracin por la calidad total, reingeniera de los procesos, empresa electrnica,
administracin de la cadena de suministro paradigma del cambio radical, instrumentos para mejorar
la calidad, internet, world wide web, software cliente servidor.
2000- Comercio electrnicos, ciencia de los servicios internet, world wide web, aplicacin de la
tecnologa de la informacin para mejorar la productividad de los servicios.
Produccin personalizada en masa Fabricar productos por pedido, en lotes por unidad.
CAPITULO II
Estrategia Describir el camino que la empresa debe seguir a efecto de crear valor para sus

accionistas. Se divide en tres elementos bsicos eficacia de las operaciones, administracin de los
clientes e innovacin de productos.
Los procesos abarcan todas las funciones desde tomar los pedidos hasta el embarque de los productos.
La estrategia de operaciones se ocupa de establecer las polticas y los planes generales para utilizar los
recursos de una empresa de modo que se apoyen de forma ms conveniente su estrategia a largo plazo.
Triple objetivo Responsabilidad social, prosperidad econmica y administracin ambiental.
Cmo se formula una estrategia?
1. Definir misin, visin, objetivos, anlisis estratgicos.
2. Desarrollo de nuevos productos Definir y revisar iniciativas, proveedores, localizacin de
productos, iniciativa. Definir presupuesto, definir medidas.
3. Planear Planear operaciones, planear ventas, evaluar presupuestos, operativo.
Dimensiones competitivas
Costo o precio Fabricar el producto o brindar el servicio a un precio barato Competir en el
mercado a ms bajo costo, se asocia a productos indiferenciados.
Calidad Fabricar un producto o brindar un servicio excelente La calidad la define el diseo y
el proceso. Calidad en el diseo (concentrarse en los requerimientos del cliente) Y Calidad en el
proceso (Productos que no tengan defectos, meta producir bienes y servicios que no tengan
defectos)
Velocidad de la entrega Fabricar el producto o brindar el servicio con rapidez Capacidad de la
empresa para entregar el producto con mayor rapidez que sus competidores.
Confiabilidad de entrega entregue cuando haya prometido Capacidad de la empresa para
suministrar el bien o servicio en la fecha de entrega prometida o antes de ella.
Afrontar los cambios de la demanda cambie el volumen capacidad para responder a
incrementos o decrementos.
Flexibilidad o velocidad para la introduccin de nuevos productos cmbielo Amplia variedad
de productos a sus clientes.
MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad es una medida que suele emplearse para conocer que tan bien se estn utilizando los
recursos (o factores de produccin) un pas, una industria, o una unidad de negocios. Permite conocer
el desempeo de las operaciones.
Productividad=

salidas
entradas

Se debe comparar con otra cosa para que tenga significado se considera como una medida relativa.
Productividad parcial: razn del producto a un nico insumo.
Productividad multifactorial: razn del producto a un grupo de insumos.
Productividad total: razn de todos los productos a todos los insumos.

CAPITULO III
Administracin de proyectos
Los proyectos se pueden clasificar en cuatro reas bsicas: cambio en los productos, cambio en el
proceso, investigacin y desarrollo, y alianza y asociacin.
Proyecto serie de trabajos relacionados que por lo habitual se dirigen hacia un producto mayor y
cuyo desempeo se requiere de un periodo considerable.
Administracin de proyectos Se puede definir como la planeacin, direccin, y control de recursos
(personas, equipamiento, y materiales) para poder sujetarse a las limitaciones tcnicas de costo y de
tiempo del proyecto.
Estructuracin de los proyectos
Se debe elegir entre:
a. Proyecto puro: Trabajo de madriguera, equipo autocontenido trabaja de tiempo completo en el
proyecto.
Ventajas: Autoridad gerente, los miembros del equipo dependen de un jefe, lneas de
comunicacin son ms cortas, decisiones se toman con rapidez.
Desventajas: Duplicacin de recursos, las metas y polticas de la organizacin son ignorados.
b. Proyecto funcional: Aloja el proyecto dentro de una divisin funcional.
Ventajas: Un miembro puede trabajar en varios equipos, la experiencia se conserva dentro del
rea funcional a pesar de que los individuos abandonan el proyecto, una masa crtica de
expertos se especializa en un rea funcional crea soluciones sinrgicas para los problemas
tcnicos del proyecto.
Desventajas: La motivacin de los miembros del equipo suele ser poca, las necesidades del
cliente ocupan un segundo lugar y se responde a ellas con lentitud.
c. Proyecto matricial: Mezcla las propiedades del proyecto puro y la del funcional. Se tiene
gerente de proyecto y divisin por reas funcionales.
Ventajas: Se fortalece la comunicacin entre las divisiones funcionales, la duplicacin de
recursos se reduce al mnimo, se siguen las polticas de la organizacin matriz.
Desventajas: Hay dos jefes lo que hace que se haga caso a uno ms que otro.
CAPITULO IV DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
El proceso de diseo de productos.
Fabricantes por contrato: Compaas que se especializa en fabricar productos para otras empresas
Tambin hay empresas que se dedican al diseo de productos y son contratadas dependiendo de la
industria bien sea automovilstica, de alimentos, farmacutica, entre otras.
Competencia clave aquello que puede hacer mejor que sus competidores. Cumple tres caractersticas
1. Brinda acceso potencial a una amplia variedad de mercados. 2. Incrementa los beneficios que
perciben los clientes. 3. Los competidores tienen dificultad para imitarla.

Proceso de desarrollo de productos

El desarrollo de un producto genrico tiene 6 fases.
1. Fase de planeacin (fase cero) comienza con la estrategia de la empresa e incluye el desarrollo
tecnolgico y objetivos de mercado, tiene como producto el enunciado de la misin del
proyecto. En esta fase se identifica las necesidades del mercado objetivo se generan y evalan
otros conceptos del producto y se selecciona uno o varios conceptos para su posterior
desarrollo.
2. Fase 1. Desarrollo del concepto. Se identifica las necesidades del mercado meta, se generan y
evalan conceptos alternativos del producto y se selecciona uno o varios conceptos para su
mayor desarrollo y pruebas. El concepto es una descripcin de la forma, la funcin y las
caractersticas de un producto y por lo general va acompaado de una serie de especificaciones,
un anlisis de los productos de la competencia y una justificacin econmica del proyecto.
3. Fase 2. Diseo del sistema. Incluye la arquitectura del producto y su divisin en subsistemas y
componentes.
4. Fase 3: Diseo detallado Incluye la especificacin completa de la geometra, materiales, de
todas las piezas nicas de los productos y la identificacin de todas las piezas estndar que se
compara con los proveedores.
5. Fase 4: Pruebas y afinacin. Esta fase implica la construccin y evaluacin de mltiples
versiones del producto previas a su produccin.
6. Fase 5. Produccin de transicin El producto se fabrica utilizando el sistema de produccin que
se quiere tener. El objeto es capacitar a la fuerza de trabajo y eliminar los problemas que
pudieran existir aun en los procesos de produccin.
Existen diferentes tipos de productos como, por ejemplo.
Tipo de proceso
Genricos (productos de jalados por el mercado):
-Descripcin: El equipo empieza con una oportunidad del mercado y seleccionas las tecnologas
adecuadas para satisfacer las necesidades de los clientes.
-Caractersticas distintivas: El proceso suele incluir las fases de la planeacin distintivas, el desarrollo
de un concepto, el diseo del sistema, el diseo detallado, las pruebas y la afinacin y la produccin de
transicin.
-Ejemplos Artculos deportivos, muebles, herramientas.
Productos impulsados por la tecnologa
-Descripcin: El equipo empieza con una nueva tecnologa, y despus, encuentra un mercado
adecuado.
-Caractersticas distintivas: La fase de planeacin implica casar las tecnologas y el mercado; el
desarrollo del concepto presupone una tecnologa dada.
-Ejemplos: Ropa impermeable de gore-tex sobre tyvek
Productos de plataforma
-Descripcin: El equipo presupone que el nuevo producto se construir en torno a un subsistema
tecnolgico establecido.
-Caractersticas distintivas: El desarrollo del concepto presupone una plataforma tecnolgica probada.
-Ejemplos: Aparatos electrnicos de consumo, computadoras, impresoras.
Productos con proceso intensivo.
-Descripcin: Las caractersticas del producto estn muy limitadas por el proceso de produccin
-Caractersticas distintivas: Un proceso existente de produccin se debe especificar desde el principio o
tanto el producto como el proceso se deben desarrollar juntos desde el principio.
-Ejemplos: Frituras, cereales para el desayuno, productos qumicos, semiconductores.

Productos a la medida
-Descripcin: Los nuevos productos son pequeas variantes de configuracin existentes.
-Caractersticas distintivas: La similitud de los proyectos permite un proceso de desarrollo agilizado y
muy estructurado.
-Ejemplos: Motores, interruptores, bateras, recipientes.
Productos de alto riesgo
-Descripcin: La incertidumbre tcnica o del mercado producen un elevado peligro de fracaso.
-Caractersticas distintivas: Se identifican los riesgos desde el principio y se sigue su rastro a lo largo
del proceso. Las actividades de anlisis y de pruebas se desempean tan pronto como es posible.
-Ejemplos: Productos farmacuticos, sistemas especiales.
Productos que se construyen con rapidez
-Descripcin. La rpida creacin de modelos y prototipos permiten muchos ciclos de diseoconstruccin-prueba
-Caractersticas distintivas: Las fases del diseo detallado y las pruebas se repiten varias veces hasta
que el producto queda terminado o se agota el tiempo / presupuesto.
-Ejemplos: Software, telfonos celulares.
Sistemas complejos
-Descripcin: Los sistemas se descomponen en varios subsistemas y muchos componentes.
-Caractersticas distintivas: Muchos equipos que trabajan en paralelo, desarrollan los subsistemas y
componentes y ello va seguido de la integracin y la validacin del sistema.
-Ejemplos: Naves areas, motores de aviones, jet, automviles.
Anlisis econmico de los proyectos de desarrollo de productos
En el anlisis econmico solo capta los factores que se pueden medir y que los proyectos suelen tener
implicaciones negativas y positivas que son difciles de cuantificar. Adems, un anlisis econmico
difcilmente captara las caractersticas de un entorno dinmico y competitivo. El anlisis econmico es
muy til cuando menos en dos circunstancias distintas
- Los hitos de proseguir/ no proseguir.
- Decisiones relativas al diseo y desarrollo de las operaciones.
Diseo pensando en el cliente
Diseo industrial se refiere a disear pensando en la esttica y el usuario.
-DFC (despliegue de la funcin calidad) Enfoque para que la voz del cliente tenga cabida en la
especificacin del diseo de un producto. Empieza por estudiar y escuchar a los clientes con el objeto
de determinar las caractersticas de un producto superior.

Las necesidades y preferencias de los consumidores de un producto, se dividen en categoras

llamadas requerimientos de los clientes. El resultado final es que se sabe mejor cuales son las
caractersticas del producto que se debe mejorar y se enfoca en ellas. Sienta las bases para una
matriz llamada la casa de la calidad. Esta matriz permite traducir los requerimientos de los
clientes a metas concretas de operaciones o ingeniera. Permite concentrarse en un producto que
satisfaga a los clientes.

-Anlisis del valor/ ingeniera del valor Se analiza el valor que se encuentra en el producto final.
Permite simplificar los productos y procesos. Su meta es lograr un desempeo equivalente o mejor a un

costo inferior. Cuando se afecta antes de la etapa de produccin, se considera que la ingeniera del valor
es un mtodo para evitar costos.
Diseo para la fabricacin y el montaje de productos
-Diseo: Significa el diseo esttico de un producto, como la forma exterior, color, textura. 2.
Establecer los parmetros bsicos de un sistema. 3. Detallar los materiales, las formas y la tolerancia de
las piezas individuales de un producto.

El desarrollo de un producto es un gran desafo que tiene repercusiones directas en el xito de la

empresa a largo plazo. La administracin efectiva del proceso requiere de un esfuerzo integral que
involucre a todas las reas funcionales de la empresa. Un plan econmico que liga los tiempos de las
distintas actividades para desarrollar el producto y el presupuesto para el proyecto es fundamental para
tomar buenas decisiones a medida que avanza el proceso.
PROCESOS
CAPITULO V ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LA CAPACIDAD
Administracin de la capacidad operativa
Capacidad Facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida. Se suele considerar como la
cantidad de produccin que un sistema es capaz de generar durante un periodo especifico. Se
deben considerar los insumos de recursos.
La capacidad real o efectiva, depende de lo que se piensa producir.
Por lo general se considera que la planeacin de la capacidad se refiere a tres periodos.
1. Largo plazo (ms que un ao) cuando se requiere de mucho tiempo para adquirir o
deshacerse de los recursos para la produccin (como edificio, equipamiento o instalaciones),
requiere la autorizacin de la alta generacin.
2. Mediano plazo (planes mensuales o trimestrales que caben dentro del prximos 6 18 meses.
Se considera las alternativas como la contratacin, los recortes de personal, las nuevas
herramientas, la adquisicin de equipamiento menor y la subcontratacin.
3. Corto plazo (menos de un mes) ligado al proceso de los programas diarios o semanales e
implica efectuar ajustes para que no haya variacin en la produccin planeada y la real
incluye alternativas como horas extras, transferencias de personal y otras rutas para la
produccin.
El objetivo de la planeacin estratgica de la capacidad es ofrecer un enfoque para determinar el
nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo que apoye mejor la estrategia
competitiva de la compaa a largo plazo.
Conceptos de planeacin de la capacidad
El termino capacidad implica el ndice de produccin que se puede alcanzar.

Se emplea el concepto de mejor nivel de operacin, se trata del nivel para el cual se ha diseado el
proceso y se refiere al volumen de produccin en el cual se minimiza el costo promedio por unidad.
El ndice de utilizacin de la capacidad revela que tan cerca se encuentra la empresa del mejor punto de
operacin.
Indice de utilizacion de la capacidad=

Capacidad utilizada
mejor nivel de operacion

Economas y deseconomas de escala

Economas a escala. A medida que una planta crece y su volumen incrementa, el costo
promedio por unidad de producto va bajando. Se debe en parte a que el costo de operacin y del
capital disminuye.
Las deseconomas a escala aparece cuando en algn punto el tamao de la plana resulta
demasiado grande.
Curva de aprendizaje
A medida que las plantas producen ms, van adquiriendo experiencia en los mejores mtodos de
produccin, los cuales disminuyen los costos de produccin en modo previsible.
Cada vez que la produccin acumulada de una planta se duplica, sus costos de produccin
disminuyen un porcentaje especifico dependiendo de la ndole del negocio.
Punto donde las economas de escala se cruzan con la curva de aprendizaje
Las plantas grandes ganan porque poseen economas a escala adems que producirn mas y eso les
brindara ventajas en la curva de aprendizaje. Para que las estrategias competitivas en una compaa
grande tengan xito se deben cumplir los siguientes criterios:
1. El producto debe ajustar con las necesidades de los clientes.
2. La demanda debe se lo obstante grande para soportar el volumen.
Enfoque en la capacidad
El concepto de la fbrica enfocada sostiene que una instalacin dedicada a la produccin funciona
mejor si se enfoca en una cantidad relativamente limitada de objetivos de produccin.
Aspectos de desempeo de manufactura: costo, calidad, flexibilidad, introducciones de nuevos
productos, la confiabilidad, los tiempos cortos de entrega, y la inversin baja. Se debe elegir un
conjunto limitado de las tareas que contribuyan a la cumplan de los objetivos de la empresa.
El concepto de enfoque de la capacidad se puede aplicar por medio de un mecanismo de plantas
dentro de plantas.

Flexibilidad de la capacidad
La flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para incrementar o disminuir los
niveles de produccin con rapidez o de pasar la capacidad de produccin de forma expedita de un
producto o servicio a otra.
Plantas flexibles. Aquella que no tarda nada de tiempo para pasar de un producto a otro. Usa
equipamiento movible, muros desmontables y suministro de energa accesible y fcil de
cambiar de ruta.
Procesos flexibles. Por un lado, los sistemas flexibles de produccin y por otro el equipamiento
simple y fcil de preparar. Esto lleva a que se d economas de alcance (las economas de
alcance existen cuando mltiples productos se pueden producir a costo ms bajo en
combinacin que por separado).
Trabajadores flexibles. Poseen mltiples habilidades y son capaces de pasar con facilidad de un
tipo de tarea a otro. Requiere una capacitacin amplia.
PLANEACION DE LA CAPACIDAD
Consideraciones para aumentar la capacidad
Conservar el equilibrio del sistema El equilibrio perfecto se da cuando el producto de la etapa
1 es la cantidad de insumo que requiere la etapa 2 y as sucesivamente. Sin embargo, esto no se
presenta en realidad ya que existen cuellos de botella para ello este desequilibrio se puede
atacar de diferentes maneras como programar horas extras, arrendando equipo o adquiriendo
capacidad adicional por medio de subcontrataciones.
Frecuencia de los aumentos de capacidad Se deben considerar dos tipos de costos
1. El costo de escalar la capacidad con demasiada frecuencia. Es muy costoso, reemplazar
equipo y capacitar empleados.
2. El costo de escalar la capacidad con poca frecuencia. Es muy costoso, exceso de capacidad
que se asienta como un gasto fijo hasta que sea utilizado.
Fuentes externas de capacidad Sale en ocasiones ms econmico para el aumento de
capacidad recurrir a fuentes externas. Se usas dos estrategias.
1. Subcontratacin
2. Capacidad compartida
Como determinar la capacidad que se requerir
Se debe abordar la demanda de lnea de productos individuales, capacidades plantas individuales y
asignacin de la produccin a lo largo y ancho de la red de planta. Se hace con los siguientes pasos.

1. Usar tcnicas de pronostico parra prever las ventas de los productos individuales dentro de cada
lnea de productos.
2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerir para cumplir los pronsticos de las
lneas de productos.
3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estar disponibles durante el horizonte del
plan.
-Se decide en ocasiones tener un colchn de capacidad que se mantendr entre los
requerimientos proyectados y la capacidad real. Un colchn de capacidad se refiere a la
cantidad de capacidad que excede a la demanda esperada. Cuando la capacidad del diseo de la
empresa es menor que la capacidad requerida para satisfacer su demanda, se dice que tiene un
colchn de capacidad negativo.
Los arboles de decisin utilizados para evaluar las alternativas para la capacidad
El formato rbol no solo sirve para comprender el problema, sino tambin para encontrar una solucin.
Es un esquema que representa la secuencia de pasos de un problema y las circunstancias y
consecuencias de cada paso.

Los cuadros representan los puntos de decisin.

Los crculos los hechos fortuitos
Las ramas que salen de los crculos muestran las probabilidades de que estos ocurran.
Cuando se terminan los clculos se puede podar el rbol eliminando todas las ramas de cada
punto de decisin salvas aquellas que prometen los mejores rendimientos.

CURVAS DE APRENDIZAJE
Una curva de aprendizaje es una lnea que muestra la relacin entre el tiempo de produccin de una
unidad y el numero acumulado de unidades producidas. Se puede aplicar a personas o a organizaciones.
Existen dos tipos de aprendizaje
Individual: Es la mejora que se obtiene cuando las personas repiten un proceso y adquieren
habilidad o eficiencia en razn de su propia experiencia.
Organizacional: Proviene de cambios en la admn., el equipamiento, y el diseo del producto.
La teora de la curva de aprendizaje est fundamentada en tres supuestos:
1. La cantidad de tiempo requerido para terminar una tarea o unidad ser menor cada vez que se
emprenda la tarea.
2. El tiempo por unidad ira disminuyendo a un ritmo decreciente.
3. La reduccin de tiempo seguir un patrn previsible.
Anlisis de curvas de aprendizaje-logartmica
La frmula normal de la ecuacin de la curva de aprendizaje es:

Yx=K X

X Nmero de unidades
Yx Nmero de horas. Hombre directas requeridas para producir la ensima unidad x
K Nmero de horas. Hombre directas requeridas para producir la primera unidad
n Lob/Log2 donde b= es el porcentaje de aprendizaje.
CAPITULO VI ANALISIS DE PROCESOS
Anlisis de procesos
Un proceso se refiere a una parte cualquiera de una organizacin que toma insumos y los transforma en
productos que, segn espera, tendrn un valor ms alto que los insumos originales.
El tiempo de ciclo de un proceso repetitivo es el tiempo promedio que transcurre entre el final
de unidades sucesivas. Por ejemplo, un jugador introduce a un maquina tragamonedas una
moneda cada 15 segundos. Luego este ser el tiempo de ciclo del proceso.
La utilizacin es la proporcin de tiempo durante el cual un recurso esta activo de hecho en
relacin con el tiempo disponible para su uso.
Diagrama de flujo de los procesos
Forma de representar el proceso a analizar.

Las tareas se presentan en forma de rectngulos.

Los flujos como flechas
El almacenamiento de bienes o de otros artculos como tringulos invertidos.
Puntos de decisin se representan con un diamante con flujos que salen de las puntas.
Se acostumbra de dividir el proceso en franjas ej jugador-maquina tragamonedas

Tipos de procesos
La primera manera de clasificar un proceso consiste en determinar si un proceso tiene una sola
etapa o varias etapas. Se utiliza el termino etapa para indicar que varias actividades se han
resumido para efectos de anlisis.
Amortiguador, bloqueo y privacin.
1. Amortiguador: Se entiende como un amortiguador un espacio de almacenamiento entre
etapas, en el cual se coloca el producto de una etapa antes de que se use en etapa que se
encuentra ms adelante. Permite que las operaciones operen de manera independiente; sin
una etapa alimenta a una segunda etapa sin un amortiguador se supone que las dos etapas
estn ligadas directamente.
2. Bloqueo: Se presenta cuando las actividades de la etapa se deben detener porque el articulo
recin terminado no se puede depositar en ningn lugar.

3. Privacin: Se presenta cunado las actividades de una etapa se deben detener porque no hay
trabajo.
Cuello de botella, aquel proceso que limita la capacidad.
Otra forma de clasificar es definir se fabrica para existencias o si fabrica para pedidos.
1. El fabricar para pedidos solo se activa en respuesta a un pedido colocado. El inventario se
mantiene a lo mnimo; tiempo de respuesta lento
2. El fabricar para existencias que produce productos estndar que se puede entregar con
rapidez al cliente. Inventario de bienes terminados los pedidos del cliente son atendidos
usando este inventario. Un proceso de fabricar para se puede controlar con la cantidad
anticipada o la real del inventario anticipado.
3. Los procesos hbridos combinan las caractersticas de fabricar para pedidos y para
existencias.
4. Los pasos rtmicos se refieren a los tiempos fijos del movimiento de los objetos que pasan
por un proceso.
Medicin del desempeo de procesos.
La utilizacin mide la activacin real del recurso.
tiempoactivo
Utilizacion=
tiempo disponible
Eficiencia se refiere a la proporcin de la produccin real de un proceso en relacin con algn
parmetro.
Produccion real
Eficiencia=
Produccion estandar
Tiempo de corrida es el tiempo que se requiere para producir un lote de piezas. Se calcula
multiplicando el tiempo para producir cada unidad por el tamao de lote
Tiempo de preparacin se refiere al tiempo que se requiere para preparar la maquina a efecto de
fabricar un artculo particular.
Tiempo de operacin es la suma del tiempo de preparacin y el tiempo de la corrida para un lote
de piezas que pasan por una mquina.
Tiempo de operacion=TIempo de corrida+tiempo de preparacion

Tiempo de ciclo es el tiempo que transcurre entre el inicio y el fin de un trabajo.

Tiempo de ciclo=Tiempo promedio entre laterminacion de unidades
Tiempo de procesamiento el cual incluye el tiempo que transcurre mientras se trabaja en una
unidad y el tiempo que transcurre mientras espera en una fila.
Tiempo de procesamiento=Tiempo promedioque una unidad tarde en pasar por el sistema
ndice de procesamiento se refiere al porcentaje de productos que se espera que el proceso haga
dentro de un periodo.

Indice de procesamiento=

1
Tiempo de ciclo

Velocidad
Tiempo de procesamiento
Tiempo de valor agregado
El tiempo de valor agregado es el que transcurre mientras se trabaja de hecho en una unidad de
forma til; si todas las actividades poseen valor agregado el tiempo de valor agregado debe ser
la suma de los tiempos de las actividades operativas del proceso.
Ley de Little plantea una relacin matemtica entre el ndice de procesamiento, el tiempo de
procesamiento y la cantidad de inventario de trabajo en proceso. Esta ley es validad para el
ejemplo de una lnea sin inventario de amortiguacin.
Trabajo en proceso
Tiempo de procesamiento=
Indice de procesamiento
Velocidad=

Reduccin del tiempo de ejecucin de un proceso

Los procesos crticos suelen depender de recursos limitados especficos y ello da por resultado los
cuellos de botella. Las siguientes son sugerencias para reducir el tiempo de ejecucin de un proceso
que no requiere que se compre nuevo equipo
1. Desempeo actividades de forma paralela. Un enfoque paralelo puede disminuir el tiempo de
procesamiento hasta 80%.
2. Cambie la secuencia de las actividades. Cambio de la secuencia de ejecucin de actividades
para reduccin de tiempos.
3. Disminuya interrupciones. Disminucion de intervalos entre las actividades