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CRIATIVIDADE E INOVAO

O que voc faria?


Jos ficou encarregado do lanamento de um novo e agressivo plano de marketing. Sua equipe
compunha-se, principalmente, de pensadores analticos como ele mesmo. Antes que o projeto
tivesse incio, algum sugeriu que ele convidasse pessoas com diferentes conjuntos de
habilidades para aumentar a diversidade intelectual da equipe. A ideia o intrigava, mas
diferentes conjuntos de habilidades, provavelmente, iriam significar diferentes formas de
pensar, diferentes expectativas e personalidades bem diferentes. Toda essa diversificao
poderia resultar em caos, e isso fez com que Jos ficasse nervoso.
O que voc faria?
Caos logo no incio do processo criativo algo bom. Para gerar novas ideias que ultrapassem
os limites, Jos poderia convidar pessoas com diferentes pontos de vista e que fossem
especializadas em diferentes reas para fazer parte da equipe. Por exemplo, talvez Jos
pudesse incluir entre os convidados algum com experincia em vendas, que se tornaria o
cliente, bem como algum com experincia em desenvolvimento de produto, que tivesse ideias
incomuns. Quando pessoas com diferentes estilos de raciocnio, e que sejam experientes,
interagem de fato, podem chegar a ter opinies conflitantes, mas igualmente provvel que
consigam gerar mais ideias inovadoras, que, por sua vez, vo contribuir para uma campanha
de marketing original e criativa.
Neste tema voc vai aprender como combinar diferentes abordagens e conjuntos de
experincia para formar uma equipe ou enriquecer uma j existente, como estabelecer regras
slidas para brainstormings criativos e utilizar ferramentas que podem ajud-lo a resolver
conflitos, a fim de obter os melhores resultados possveis de sua equipe.

Objetivos do tema
Esse tema vai ajud-lo a:

Reconhecer suas prprias preferncias cognitivas e as de sua equipe.

Avaliar como a criatividade apoiada em seu ambiente de trabalho.

Formar equipes para intensificar o potencial de criatividade de seus membros e


canalizar os conflitos para a produo.

Alterar atitudes, regras da equipe e o ambiente fsico, de modo a aumentar a


probabilidade de obter resultados inovadores.

Promovendo a criatividade
Toda criana um artista. O problema est em permanecer um
artista depois de adulto.
Pablo Picasso
Sua equipe tem tido problemas em gerar novas ideias empresariais? A equipe tem a tendncia
de optar por uma linha excessivamente tradicional? Ela tem dificuldade de olhar para frente?
Sua equipe evita assumir riscos? O que voc poder fazer como gerente? Existem passos que
voc poderia tomar para mudar esses padres de comportamento?
Temos uma notcia muito boa: a resposta ltima pergunta sim. Em essncia, todos os
dilemas que acabamos de descrever tm sua origem no funcionamento criativo da equipe. Ao
contrrio do que muitos acreditam, a criatividade na equipe no acontece por acaso - ela pode
ser planejada, alimentada e enriquecida.

Liberando o potencial criativo

Como gerente, voc o designer de sua equipe. Mesmo que voc no tenha a oportunidade
de lidar pessoalmente com cada um dos membros da equipe que est sob sua superviso,
voc poder definir e modelar a interao deles. O modo como voc vai lidar com cada uma
das pessoas poder ajudar a liberar o potencial de criatividade de sua equipe. No se engane:
voc ter de trabalhar arduamente. Inicialmente, voc dever desenvolver um forte apreo
pelos diferentes estilos de pensamento de cada um dos membros da equipe. Em seguida, faa
com que as diferenas conflitem umas com as outras - certificando-se de que a "exploso
criativa" servir para melhorar, e no para minar a qualidade de trabalho da equipe.
Existem outros passos que voc tambm poder seguir. Ao prestar a devida ateno s
normas da equipe, voc estar estimulando um clima no qual as pessoas se sintam vontade
no trabalho, sendo motivadas a investigar e a resolver os problemas. Voc poder alterar o
ambiente fsico de trabalho de tal forma que a comunicao se torne mais robusta e

estimulante. Alm disso, voc poder liderar os membros da sua equipe em exerccios de
raciocnio estruturado que vo ajud-los a fazer associaes que de outra forma talvez no
fizessem.

Definies

O que se entende exatamente por criatividade e inovao? Voc reconhece a criatividade


quando est na presena dela, certo? Porm, o entendimento mais profundo do que realmente
seja - ou no seja - criatividade poder ajud-lo a enriquecer a criatividade de qualquer equipe
que voc venha a liderar. Vamos comear com duas definies, para depois procedermos
correo das concepes errneas que as pessoas fazem a respeito de criatividade.
Criatividade o processo por meio do qual desenvolvemos e expressamos ideias inovadoras
que podem ser teis.
Inovao a materializao, a combinao e/ou a sntese do conhecimento gerando novos
produtos, processos ou servios que demonstram ser originais, relevantes e de valor agregado.

Distines

Trs percepes-chave esto implcitas nas duas definies acima:


1. Criatividade no tanto um talento; muito mais um processo orientado ao
objetivo. Fazer com que sua equipe se torne mais inovadora no uma questo de
admitir que algumas pessoas demonstram ter traos de personalidade criativa e, ento,

esperar que elas produzam todas as ideias inovadoras. Ao contrrio, uma questo de
elaborar uma abordagem colaborativa que maximize as habilidades especficas, a
experincia e a especialidade de cada um. Alm disso, o propsito ou o objetivo do
processo criativo resolver um problema especfico ou satisfazer uma determinada
necessidade.
2. A criatividade envolve tanto o raciocnio convergente quanto o raciocnio
divergente. O processo criativo comea com o raciocnio divergente - o ato de se
desprender dos meios convencionais ou estabelecidos de ver e fazer as coisas que
produzem ideias inovadoras. O raciocnio convergente ocorre nas etapas finais do
processo. Assim que as ideias geradas pelo raciocnio divergente forem comunicadas
aos outros, elas so avaliadas para determinar quais delas so genuinamente
inovadoras e que valem a pena ser implementadas. A equipe ento usa o raciocnio
convergente para escolher uma opo capaz de solucionar o problema que iniciou o
processo criativo.
3. Uma inovao o resultado final do processo criativo. A criatividade, novamente,
um processo que voc utiliza para aperfeioar a soluo de problemas. De modo que
voc no para at que seus esforos criativos tenham produzido um produto, um
servio ou um processo que atenda s necessidades originais ou que resolva o
problema identificado desde o incio.

Criatividade mal interpretada

Durante os ltimos anos, foram realizadas muitas pesquisas sobre criatividade. Com base em
toda essa experincia, torna-se evidente que ainda existe um conceito amplamente errneo a
respeito de criatividade. Voc nutre algum dos conceitos errneos sobre criatividade
apresentados a seguir? Se voc conseguir livrar-se deles, isso poder ampliar seu leque de
atividade gerencial - ou seja, o mbito de possveis atitudes que voc poder tomar para
maximizar o potencial criativo de sua equipe.
Ao desconsiderar as cinco concepes errneas sobre criatividade, gerentes podem estender a
dinmica criativa de sua equipe.
Conceito errneo nmero 1

Quanto mais inteligente voc for, mais criativo voc ser.


A correlao entre inteligncia e criatividade existe apenas at certo ponto. Assim que voc
adquire a inteligncia necessria para executar uma tarefa, deixa de existir essa correlao.
Isto , acima de um limiar razoavelmente modesto - um QI de cerca de 120 - no h qualquer
correlao entre inteligncia e criatividade.
Conceito errneo nmero 2
Os jovens so mais criativos que os adultos.
Idade no um ntido indicador de potencial criativo. Pesquisas tm demonstrado que,
normalmente, leva-se de sete a dez anos para que uma pessoa adquira percia em um
determinado campo - o tipo de percia que nos torna capazes de perceber os padres de
ordem ou de significado que no so percebidos pelos inexperientes. Portanto, no mundo
empresarial, a criatividade necessria poder ser encontrada em um adulto de qualquer idade.
No entanto, a percia tambm pode inibir a criatividade: s vezes, os experts acham difcil ver
ou pensar fora dos padres estabelecidos.
Conceito errneo nmero 3
A criatividade privilgio de poucos - s para os excntricos, para os ousados.
A disposio de assumir riscos calculados e a habilidade de raciocnio no-convencional, de
fato, influenciam a criatividade. No entanto, isso no quer dizer que voc ter de ser
um bungee jumper (esporte radical criado nos Estados Unidos em que a pessoa pula de um
ponto extremamente alto, presa por cordas elsticas) para ser criativo. No significa que voc
ter de ser notadamente diferente dos outros. Tampouco significa que a criatividade seja uma
prerrogativa apenas dos empreendimentos de alto impacto e risco. Alm disso, existem
medidas que podem ser tomadas pelos gerentes, visando ajudar qualquer pessoa a se tornar
um funcionrio mais inovador. Raramente, essas inovaes representaro saltos visionrios
que vo revolucionar uma indstria. Mais frequentemente, sero melhoramentos de menor
proporo que impulsionam o processo organizacional.
Conceito errneo nmero 4
O ato criativo , essencialmente, solitrio.
Na realidade, boa parte das invenes mais importantes do mundo no resultou do trabalho de
um gnio solitrio, mas da colaborao de um grupo de pessoas com habilidades
complementares. As pessoas e os grupos que fazem descobertas importantes passam por
diversas etapas. A penltima delas a iluminao, quando ocorre um raio de luz. Embora,
normalmente, seja essa a etapa de maior presso, grande parte das inovaes ocorre somente
depois de muito trabalho, muitos prazos e mais do que apenas algumas ideias inovadoras que
no do certo.
Conceito errneo nmero 5

Voc no pode gerenciar a criatividade.


Reconhecidamente, criatividade tal como um gnio que no pode ser aprisionado em uma
garrafa: voc nunca sabe de antemo quem estar envolvido em um ato criativo, que ato ser
esse ou, mais precisamente, quando e como ele se dar. Entretanto, como gerente, voc pode
criar as condies que vo viabilizar a ocorrncia de criatividade. Isto , voc pode intensificar
a probabilidade da inovao.
Assim sendo, o que est envolvido na criao dessas condies?

Determinar cuidadosamente a composio de sua equipe.

Enriquecer o ambiente de trabalho - tanto o ambiente psicolgico quanto o fsico.

Disponibilizar ferramentas e tcnicas que intensifiquem a gerao de ideias.

Gerenciar o processo de inovao de tal forma que os melhores insightse ideias sejam
traduzidos em produtos, servios e ideias inovadores.

Processo criativo da equipe


Ideia-chave
Inovao o resultado final de um processo criativo que passa por vrios estgios.
A preparao envolve a seleo de membros da equipe para maximizar a criatividade.
No estgio oportunidade de inovao, os membros da equipe identificam o problema que
requer criatividade.
O prximo estgio a gerao de opes, que envolve o estmulo ao pensamento divergente.
Em seguida a equipe passa para o estgio de encubao, quando eles dedicam seu tempo
para avaliar as opes.
Finalmente, a equipe avana para o estgio de convergncia para determinada opo, algo
que ocorre quando os membros da equipe deixam muitas opes para abordar apenas uma
inovao ou ideia inovadora.
O processo criativo no to linear quanto esses estgios parecem sugerir, mas cada fase
vital para a criatividade da equipe. Como gerente, importante assegurar o progresso da sua
equipe durante cada estgio.

Canalizando a criatividade
Existem dois desafios bsicos em qualquer tipo de processo de inovao. O primeiro que
voc deve criar um monte de ideias. At certo ponto, a inovao um jogo de nmeros. Voc
cria um monte de ideias sobre o problema que est tentando solucionar e depois tenta
descobrir uma forma de selecionar a mais adequada. Em muitas empresas, a tendncia que
observamos que a gerao de ideias muito limitada. Em geral, cinco ou dez pessoas, no
mximo, trabalham em determinado problema e tentam sugerir diversas ideias para resolv-lo.
Muitas vezes, a seleo das ideias tambm muito limitada. No final, uma ou duas pessoas
podem tomar a deciso e dizer "Sim, temos um estudo de viabilidade para isso, e vamos
implement-lo."
Nos ltimos cinco anos, vimos surgir novos modelos tentando lidar com esses problemas. E o
que as empresas tm feito repensar totalmente quem vai sugerir e quem vai selecionar as
ideias.
Um dos maiores exemplos disso a empresa Threadless. Ela atua no tradicional ramo de
confeco de camisetas. Mas, basicamente, o que ela fez de especial foi criar um sistema no
qual qualquer pessoa do mundo, numa comunidade com mais de meio milho de usurios,
poderia apresentar ideias para o design das camisetas. Com isso, conseguiu quase 800 ideias
por semana. E isso movimenta a empresa. Ela no tem nenhuma equipe interna de
desenvolvimento. Tudo feito pelos membros dessa comunidade. assim que ela consegue
um monte de ideias diferentes.
Outra medida inteligente adotada pela empresa foi pedir aos membros da comunidade que
classificassem as ideias e ajudassem a selecionar as melhores. Assim, foi criado um sistema
de distribuio em que a gerao de ideias feita na comunidade de usurios em torno da
empresa, que construiu toda a infraestrutura necessria para estimular as pessoas a
apresentarem ideias.
A seleo de ideias uma parte muito importante do processo de inovao e tambm est
sendo feita por esses usurios. Eles no s selecionam as ideias, mas, tambm, sinalizam a
demanda dizendo: "Vou mesmo comprar isso."
Portanto, o que antes era um jogo de nmeros insignificantes, na maioria das empresas,
mudou totalmente de figura. Agora, de qualquer lugar do mundo, as pessoas podem sugerir e
enviar ideias, alm de poder identificar os indcios de demanda. As posies que pensvamos
ser essenciais na empresa, ou seja, aqueles que geram e selecionam as ideias, agora podem
ser invertidas e ocupadas pelos prprios usurios.

Identifique oportunidades
A maior parte das inovaes de sucesso resulta de uma pesquisa consciente e direcionada.
Algumas reas oferecem um campo mais frtil do que outras. Dentro de uma empresa, essas
oportunidades podem incluir:

Eventos inesperados, tais como a perda de uma fbrica no exterior motivada por
golpes de estado.

Incongruncias - por exemplo, a necessidade de repensar a estratgia da empresa


diante de uma provvel fuso.

Necessidades de processo, tais como a necessidade de criar canais exclusivos de


distribuio para uma nova linha de produtos.

Mudanas na indstria e no mercado.

As oportunidades geradas fora da empresa podem incluir:

Mudanas demogrficas - por exemplo, uma demanda por atividades diferentes de


entretenimento, tendo em vista o envelhecimento da populao.

Mudanas de percepo, tais como o fortalecimento da marca da filial de uma


empresa.

Novos conhecimentos - por exemplo, o advento de uma nova tecnologia que reduz os
custos pela metade.

Necessidade de novos produtos ou servios.

Voc precisa de uma rea para concentrar seus esforos criativos? Use as categorias acima
para ajud-lo a fazer sua avaliao. Outra abordagem seria fazer uma lista de todos os
aspectos operacionais da empresa que exigem conhecimento ou especializao e concentrar
ali seus esforos.

Tendncias paradoxais

Uma equipe criativa aquela que demonstra caractersticas paradoxais. A impresso que se
tem de que suas tendncias de pensar e de agir excluem-se mutuamente, mas, de alguma
forma, conseguem coexistir. Por exemplo, para fazer um trabalho bem-feito, sua equipe precisa
ter conhecimento profundo dos aspectos que envolvem o problema que ela est tentando

resolver, alm de dominar os processos envolvidos. Porm, ao mesmo tempo, necessrio


que ela tenha perspectivas que no sejam influenciadas pela sabedoria estabelecida nem pelos
procedimentos operacionais tradicionais. (Normalmente chamada de mente de principiante,
esta a perspectiva de uma pessoa recm-chegada: curiosa, brincalhona e disposta a fazer
qualquer tipo de pergunta - porque ela no sabe o que no sabe.)

O valor das equipes criativas


Ideia-chave
As caractersticas necessrias para o trabalho criativo parecem contraditrias e raramente
existem em uma nica pessoa. Essa uma das razes por que as equipes constituem algo
cada vez mais importante na economia moderna: so elas que possibilitam um nvel de
produo criativa muito maior do que aquilo que uma nica pessoa trabalhando sozinha
conseguiria atingir. Porm, para conseguir esse tipo de resultado necessrio que voc
examine cuidadosamente a composio de sua equipe. importante que voc se certifique de
que, como um todo, sua equipe ter todas as habilidades e os atributos indispensveis para
gerar ideias criativas.

Diversidade intelectual
Ideia-chave
O ingrediente-chave aqui a diversidade intelectual. Voc precisa de pessoas com
experincia em diferentes reas (profundo conhecimento de diversas disciplinas), mas voc
tambm precisa de pessoas com diferentes estilos de raciocnio. importante aqui entender
que diversidade intelectual no a mesma coisa que diversidade de raa ou de sexo.
Normalmente, a diversidade de raa ou de sexo pode enriquecer a variedade da equipe em
termos de raciocnio, mas no garante coisa alguma. Voc no pode supor que as pessoas do
mesmo sexo ou da mesma raa tero o mesmo raciocnio ou que as pessoas de diferentes
grupos vo pensar de modo diferente. Portanto, mesmo que voc leve em conta a composio
de raa e de sexo de sua equipe, foque nos estilos preferidos de raciocnio, nas especialidades
funcionais e nas habilidades especficas que influenciam o modo como uma pessoa aborda um
problema.

Estilos de raciocnio preferidos


Apenas uma mente bastante incomum aceita o bvio.
Alfred North Whitehead

O que um estilo preferido de raciocnio? o modo essencialmente inconsciente por meio do


qual a pessoa v o mundo e interage com ele. Ao enfrentarmos um problema ou dilema,
raciocinamos do jeito que nos faz sentir o mais confortvel possvel. Embora cada estilo de
raciocnio tenha suas vantagens prprias, no h qualquer estilo que seja superior ao outro.
Existem diversas maneiras de descrever como as pessoas pensam e tomam decises. Para
que voc possa se certificar de que sua equipe possui todas as caractersticas necessrias a
um trabalho criativo, a coisa mais importante a fazer desenvolver a habilidade de reconhecer
e descrever os diferentes estilos de raciocnio.

O Indicador Myers-Briggs
O Indicador Myers-Briggs classifica as caractersticas de raciocnio em quatro categorias, cada
uma contendo duas tendncias opostas.

Tipos opostos no indicador Myers-Briggs

Pessoas extrovertidas:procuram
encontrar nas outras pessoas o
meio primordial para processar
informaes.

Pessoas introvertidos: tendem


a processar informaes
primeiro internamente, para
depois apresentar os resultados
aos outros.

Pessoas sensatas: tm a
tendncia de preferir dados
consistentes, fatos concretos informaes que estejam
intimamente ligadas aos quatro
sentidos.

Pessoas intuitivas: sentem-se


mais vontade com ideias e
conceitos, comquadros
holsticos.

Pessoas de raciocnio:preferem
processos lgicos e uma maneira
sequencial de abordar os
problemas.

Pessoas sensveis: esto mais


sintonizadas com as
peculiaridades emocionais e
tm maior probabilidade de
tomar decises com base nos
valores ou nos relacionamentos
envolvidos.

Pessoas de deciso: tm a
tendncia de preferir o

Pessoas perceptivas: gostam


das coisas mais abertas e tm a

encerramento de uma discusso gostam de dar soluo aos


problemas.

tendncia de se sentir mais


vontade com a ambiguidade.
Frequentemente, antes de
chegar a uma concluso,
demonstram o desejo de reunir
mais dados.

No se apegue muito palavra literal usada para descrever uma determinada tendncia. Todas
as pessoas manifestam as oito tendncias listadas acima, porm em grau diferente. Por
exemplo, a questo no que uma pessoa sensvel seja incapaz de ter um raciocnio lgico pelo contrrio, o que queremos dizer que quando ela pensa em tomar uma deciso, sua
tendncia deixar que a deciso seja guiada pelo impacto emocional que ela ter nos
relacionamentos-chave.
Comece com voc. Como voc descreveria seu estilo de raciocnio? Conhecendo suas
prprias preferncias, voc poder apreciar melhor outros estilos de raciocnio - entender como
diferentes perspectivas podem complementar ou enriquecer suas prprias perspectivas. Voc
pode ser particularmente capaz de gerar ideias incomuns, porm, para que sua equipe gere
ideias que conduzam a algo realmente produtivo, necessrio que alguns de seus membros
tenham habilidades analticas marcantes, capazes de avaliar se as novas ideias satisfazem as
necessidades do cliente. Alm disso, sua equipe precisa ter pessoas com inteligncia prtica,
necessria para traduzir novas ideias em um produto ou em um servio.
Quando h confronto de diferentes estilos de raciocnio, surgem as centelhas da criatividade.
Esse o insight que explica a expresso "abraso criativa".

Faa as centelhas criativas voarem

Uma equipe intelectualmente diversificada tem raciocnio mais criativo e maior probabilidade de
gerar solues inovadoras. Voc no consegue forar as pessoas a adotar um diferente estilo
de raciocnio, mas pode orquestrar os estilos de raciocnio de tal forma que, ao produzir
resultados, sua equipe se beneficie das diferentes perspectivas.

Como se consegue a "exploso criativa"? Trazendo para dentro da equipe a diversidade


criativa ou edificando sua capacidade interna para isso.

Avalie a diversidade da equipe


Considere-se uma pessoa de sorte se voc tiver a oportunidade de formar sua equipe desde o
incio. O mais provvel que voc receba a designao de liderar uma equipe j formada.
Assim que voc tiver avaliado como os estilos de raciocnio dos membros de sua equipe
complementam (ou duplicam) seu estilo pessoal, vai ter uma percepo privilegiada da
existncia de qualquer lacuna. Se a equipe no tiver habilidades vitais ou no tiver nenhuma
experincia, voc ter de procurar isso fora do grupo.

Importe diversidade intelectual


Quando todos os homens tm o mesmo raciocnio nenhum deles
raciocina o suficiente.
Walter Lippmann
Primeiro, faa uma pesquisa dentro de sua organizao. Existem ali pessoas que possuem
diferentes estilos de raciocnio ou habilidades que poderiam, temporariamente, fazer parte da
equipe? Se a resposta for negativa, voc ter de procurar fora da organizao - talvez, at
mesmo fora do seu setor de negcios.
Quando os engenheiros que trabalhavam em uma fbrica de cermica comearam a ter
problemas para tirar as cermicas de suas frmas, perceberam que o problema no tinha nada
a ver com a cermica em si, mas sim com o congelamento rpido. Em vez de procurar outros
peritos em cermica, comearam a procurar profissionais com experincia em congelamento
rpido na indstria alimentcia.
Outras sugestes para acender a criatividade de sua equipe: convidar pessoas para dar
palestras, contratar estagirios e, at mesmo, fazer algumas visitas a outras organizaes.

A cadeia de valor da inovao


Primeiramente, devo dizer que sou muito feliz trabalhando para a Google. Amo mesmo
trabalhar l, um lugar com muita energia, cheio de pessoas inteligentes e muito
curiosas, que tentam descobrir novas formas de fazer as coisas, alm de lidar com

muita informao. Quando se trata de inovao, um dos desafios de qualquer


organizao, de fato em toda minha carreira na Google, como lidar com uma
situao em que voc deseja implementar um programa panregional, por exemplo,
sem destruir o esprito inovador das pessoas que j esto trabalhando em campo e
identificando alguns dos problemas que voc est tentando descobrir.
Voc tem dois caminhos a seguir: Pode seguir por um caminho indicando o modo
como vo se fazer as coisas, que esse o novo sistema, etc., e, por assim dizer,
desprivilegiar aquelas pessoas. Ao fazer isso, voc ir destruir a inovao e o esprito
criativo das pessoas.
De fato, muito importante permanecer firme nisso, porque, se tomar o rumo
contrrio, que "Deixe-me ver o que voc est fazendo. Pode me ensinar? Pode me
mostrar? Como podemos aproveitar o que voc faz no que estamos tentando fazer, a
fim de termos certeza de que todos podem fazer o mesmo, criando algo que
acessvel a todos, sem restringir informaes?", especialmente nos contextos
de marketing ou de vendas, em que voc deseja ter certeza de que as informaes
no fiquem limitadas a uma nica pessoa.
A lio que tiro quando fao uma retrospectiva de minha carreira, em comparao com
a atual posio que ocupo na Google ou, talvez, at um pouco antes de vir para a
Google, que pode demorar um pouco mais at que seja possvel esboar um plano,
a fim de expor determinada situao. Em casos assim, o plano ser muito mais rico e
mais forte se voc reservar tempo para se sentar com as pessoas que, no final das
contas, sero os seus paladinos
Elas que vo mostrar a todos os outros como us-lo. Vo trazer novas ideias e,
antes que voc perceba, o plano estar na segunda, terceira, quarta ou quinta verso,
e essas pessoas tero feito progresso. Isso o que voc pode chamar de cadeia de
valor. As pessoas no esto mais preocupadas em identificar problemas. Elas ajudam
as pessoas a resolver novos problemas e criam formas diferentes de fazer as coisas.
Essa foi minha maior lio. Serviu para abrir meus olhos, especialmente nos ltimos
trs ou quatro anos, para que eu pudesse, de fato, dedicar tempo para me reunir com
as pessoas, pois elas querem mesmo ajudar.

Faa contrataes para criar uma "exploso criativa"


Quando chegar a hora de fazer contrataes, aproveite essa oportunidade ao mximo:

Procure pessoas cujas perspectivas intelectuais possam complementar (mas no


duplicar) os estilos e as habilidades que voc valoriza tanto em relao a voc mesmo
quanto em relao sua equipe.

Para cada contratao, tente encontrar um equilbrio entre experincia e caractersticas


pessoais (como iniciativa, habilidade de se dar bem com os outros, etc.).

Procure pessoas que tenham condies e que estejam dispostas a trabalhar alm das
fronteiras funcionais.

Ao determinar os critrios especficos de contratao, oferea vantagens para aquelas


pessoas que vo intensificar a diversidade intelectual e preencher as habilidades
necessrias de que a equipe no dispe no momento. No faa apenas uma lista de
habilidades-padro.

Alm disso, explore os canais de contratao no-convencionais (canais fora do departamento


de recursos humanos de sua empresa). Por exemplo:

Avalie os estagirios que esto trabalhando em sua empresa h trs ou seis meses.

Pea a seus colegas que deem indicaes.

Pea a seus amigos fora da indstria que fiquem atentos s pessoas que demonstram
ter as habilidades de que voc precisa.

Lembre-se: se sua meta for promover a mudana dentro da equipe, no ser suficiente apenas
contratar algum que tenha uma perspectiva diferente. A contratao de apenas um funcionrio
logo far com que ele se sinta isolado e torne-se marginalizado. Para que os diferentes estilos
de raciocnio representem uma diferena, ser necessrio que voc comece j contratando um
nmero expressivo de novos funcionrios que tenham perspectivas inovadoras.

Integre os membros da equipe

Sua tarefa no termina aps a contratao de novos membros para a equipe. Caber a voc
tomar a iniciativa de assegurar que os novos membros fiquem totalmente integrados
dinmica da equipe:

Discuta com os membros da equipe por que vantajoso ter no grupo pessoas com
diferentes perspectivas e habilidades.

D ao grupo alguma noo a respeito das decises de contratao.

Quando for contratada uma pessoa com diferentes perspectivas ou habilidades,


certifique-se de que ela tem um orientador.

Assegure-se de que os membros da equipe dotados de diferentes perspectivas e


habilidades so capazes de demonstrar seu valor ao grupo - mesmo que, no incio,
isso seja feito de maneira bem modesta.

Rena-se regularmente com os novos membros, a fim de discutir a experincia deles


com o restante da equipe.

Certifique-se de que o papel de um novo membro est bem definido dentro da viso
geral da equipe.

Certifique-se de que os recm-chegados esto includos nos eventos sociais.

Gerencie o conflito criativo


Ideia-chave
No se engane: a diversidade intelectual tambm tem seus riscos. Quando voc rene
diferentes estilos de raciocnio em uma s equipe, o resultado no vai ser uma harmonia
inabalvel e esse tambm no seria o resultado que voc almeja. Espere divergncias e
atritos dessa forma voc no vai se surpreender quando eles ocorrerem. De qualquer forma,
voc deve ser precavido, perguntando a si mesmo constantemente se o conflito criativo ou
no.
Para que o conflito criativo atinja seus objetivos, necessrio que voc mantenha um equilbrio
dinmico. A sua inteno incentivar o conflito substantivo ou seja, o tipo de conflito que
estimula a interao entre os membros da equipe. Voc quer que os membros de sua equipe
ouam uns aos outros e questionem as suas suposies.
Concomitantemente, necessrio que voc evite que o conflito parta para o lado pessoal. Se
isso ocorrer, a equipe vai se desintegrar, com o consequente comprometimento da
produtividade.

Voc no pode agir por conta prpria


Ao longo dos anos, meu campo de estudo foi sempre empreendedorismo. Trabalhei
em muitas empresas e fui diretor em muitas delas talvez 30, 35 diretorias. Todos
querem ser empreendedores. Hoje em dia, motivo de orgulho. Quando eu era
estudante, ningum nem mesmo usava a palavra empreendedorismo. Ainda me

lembro de um de meus colegas me dizendo que o objetivo da escola de negcios era


substituir os empreendedores. Realmente, hoje em dia isso muito importante.
Mas quando se pergunta, "Como sobrevivo como empreendedor na empresa?" No
sei. Mas sei que voc pode aniquilar o empreendedorismo em qualquer organizao.
A primeira coisa que voc faz superestimar a concorrncia. Voc precisa de pessoas
que saibam trabalhar em conjunto. O objetivo do negcio atingir objetivos por meio
de um grupo de pessoas, de tal modo que no poderiam ser atingidos individualmente.
A segunda coisa que muitas pessoas que esto comeando um negcio acham que
sabem a resposta. Sendo assim, elas passam a exercer controle absoluto de todas as
iniciativas. Isso nunca vai funcionar. Duas cabeas sempre pensam melhor do que
uma embora nem todos concordem com isso.
A terceira coisa que as pessoas sempre fazem dizer "Vamos ser rigorosos ao lidar
com as falhas. Queremos apenas pessoas bem-sucedidas." Se voc chegou minha
idade e nunca cometeu algumas falhas, provavelmente nem chegou a tentar. Alm
disso, punir as pessoas pelas falhas que cometem na empresa significa dizer a seus
melhores funcionrios, "Tratem apenas do problema mais fcil de ser resolvido."
Se seu objetivo criar organizaes bem-sucedidas, a empresa ser recompensada
por isso. Voc no deve dizer de forma assimtrica, "Ganhamos se voc ganhar, mas,
se voc perder, voc quem perde." Voc tem de ter certeza de que as pessoas
entendem que possvel ocorrer falhas e elas precisam saber, de antemo, como
voc vai lidar quando ocorrer uma.
A quarta coisa danar conforme a msica de Wall Street, ou seja, maximizar os
lucros de curto prazo. Todos ns sabemos cortar custos, como na histria do
fazendeiro cujo cavalo comia demais e ele achava que podia treinar o cavalo a comer
menos. Todo dia, ele dava um pouco menos de comida ao animal e quando conseguiu
reduzir a quase nada, o cavalo morreu. De fato, em geral, tentar maximizar lucros de
curto prazo significa que voc no est investindo.
E, obviamente, acabar com o empreendedorismo muito fcil.Certifique-se de tomar
todas as decises importantes.
Se voc est tentando construir um negcio dentro de outro negcio, voc no pode
ser o modelo de empreendedor que diz "Consigo fazer tudo sozinho". Em primeiro
lugar, muito poucos empreendedores que pensam assim conseguem ser bemsucedidos. Voc precisa entender que est formando uma equipe cujo objetivo
atender o cliente e gerar lucro.

Estabelecendo normas da equipe

Normas no vo impedir o surgimento de conflitos, mas so muito teis quando existe


discrdia. O fato de voc poder redirecionar os membros da equipe a observar as diretrizes de
comportamento que foram acordadas poder ajud-lo a restaurar o senso de identidade da
equipe e a transformar o conflito em algo consistente e produtivo.
Que diretrizes operacionais sua equipe deveria ter? Isso depende do propsito da equipe e das
caractersticas de personalidade de seus membros. Porm, com certeza, qualquer conjunto
eficaz de normas dever ser claro e conciso. Deve incluir fundamentos bsicos como: respeito
por todos os membros da equipe, seriedade ao ouvir um colega e compreenso sobre como
expressar preocupaes e lidar com os conflitos.
Para garantir o fluxo livre de ideias, algumas equipes vo mais alm - por exemplo, tornam
explcito que qualquer um dos membros tem o direito de discordar um do outro. As diretrizes
tambm podem incluir aspectos especficos que:

Estimulem e apoiem riscos calculados

Estabeleam procedimentos quanto a reconhecer e a administrar o fracasso

Promovam as expresses individuais

Encorajem uma atitude descontrada

Quaisquer que sejam os princpios decididos pela equipe, certifique-se de que todos os
membros participam dessa deciso e de que todos esto dispostos a apoi-la.

Aprenda com os erros


Um fracasso pode ter suas vantagens se for um fracasso inteligente. No entanto, isso no
significa simplesmente aprender com os erros ou cometer o mesmo erro repetidamente. Para
que o erro possa ser caracterizado como fracasso inteligente, necessrio que voc:

Reconhea que existem riscos e imprevistos, e planeje planos de contingncia

Mantenha seu superior informado

Avalie e aprenda com qualquer tipo de erro

Promova normas de equipe

As normas de uma equipe so importantes para que se possa estabelecer um clima psicolgico
que promova a criatividade, porm elas s podem ajud-lo at certo ponto. Se voc quer que
os membros de sua equipe acreditem que as normas realmente so para valer, ento dever
apoi-las:

Como gerente, suas aes concretas faro com que os membros da equipe
acreditem que as regras devem ser obedecidas. Aquilo que voc diz valorizar mais e o
modo como reage aos acontecimentos, frequentemente, podem ser duas coisas bem
diferentes. Para que no haja qualquer discrepncia entre as duas, de tempos em
tempos, pea aos membros da equipe que preencham um formulrio de avaliao
annima no qual eles vo avaliar se seu comportamento promove um fluxo livre de
comunicao, uma disposio para se arriscar e uma habilidade de reconhecer e de
avaliar suas falhas. Alm disso, no subestime a importncia de continuar dando
equipe tanto direo quanto feedback. Pesquisas indica que explicaes convincentes
e claras a respeito das responsabilidades de um funcionrio, alm de
frequentes feedbacks, esto entre os elementos motivadores mais poderosos da caixa
de ferramentas de um gerente.

Sistema de recompensas - o plano de remunerao de sua empresa mais incentivos


complementares e meios de reconhecimento que voc venha a estabelecer.

Crie um sistema de recompensas


Criatividade no se desenvolver se no existir um sistema de recompensas que encoraje as
pessoas a exercitar suas ideias, a experimentar abordagens inteiramente novas e a ir alm dos
limites dos processos tradicionais de trabalho. A energia criativa um recurso limitado que
precisa ser recarregado no apenas ao final de um processo criativo, mas durante todo o ciclo
de vida de um projeto. Uma equipe exausta ou desanimada no conseguir manter sua
criatividade. As recompensas tm o objetivo de rejuvenescer e renovar a energia criativa.
Existem inmeros mecanismos para ajudar as pessoas a se sentirem motivadas e energizadas
para o trabalho criativo. As recompensas podem ter como base:

Reconhecimento - por exemplo, conceder a algum ou a uma equipe uma placa ou


uma declarao pblica

Controle - permitir que uma pessoa ou uma equipe participe de processo de tomada
de deciso ou de escolha que afete a todos, ou proporcionar equipe os recursos de
que ela precisa para executar um projeto

Celebrao - por exemplo, reconhecer o sucesso do lanamento de um novo produto,


promovendo uma festa

Revigoramento - permitir que a equipe tire algumas horas de folga ou algum tempo
longe do trabalho

A motivao das premiaes

Outra forma de pensar na questo da recompensa levar em considerao o "modo" como a


equipe se motiva. Uma recompensa pode ser tanto:

Intrnseca - algo que impulsione a pessoa no que diz respeito ao seu desejo de
autorrealizao ou de desafio, ao seu envolvimento e interesse profundos no trabalho
ou sua curiosidade ou senso de satisfao; ou

Extrnseca - algo que constitua um apelo ao desejo da pessoa de atingir uma meta
diferente do trabalho em si. Alguns exemplos disso podem incluir: dar pessoa uma
gratificao de incentivo, conceder-lhe frias luxuosas como recompensa por ter
atingido o maior volume de vendas, prestar-lhe reconhecimento especial por ter sido a
vencedora de um concurso ou por ter cumprido um prazo importante.

Em qualquer sistema eficaz de recompensas, essas duas fontes de motivao esto sempre
juntas. necessrio que voc confie no poder da motivao intrnseca de gerar pensamentos
criativos, especialmente quando o trabalho no envolver uma rotina. Em outras palavras, voc
deve se certificar de que quaisquer recompensas ou incentivos que estabelecer no se tornem
mais importantes do que o trabalho em si, minando, com isso, a motivao intrnseca dos
membros. Porm, ao mesmo tempo, no subestime o poder do dinheiro, do reconhecimento ou
de outros incentivos que reforam a autoestima de uma equipe e, consequentemente,
enriquecem sua motivao intrnseca. Incentivos assim tambm podem dar equipe a
liberdade de tentar algo novo ou de assumir riscos, coisas que, de outra forma, ela no teria
condies de realizar.

Obviamente, ser muito pouco provvel que voc tenha abertura suficiente para criar um plano
de recompensas para sua equipe - mas existem reas em que voc ter condies de ajustar o
sistema atual para que melhor se adapte situao de sua equipe. Destacamos a seguir
algumas perguntas que voc talvez queira fazer:

A equipe precisa de incentivos especiais, diferentes do sistema mais amplo de


recompensas da organizao?

Se voc no puder alterar a estrutura de recompensas de sua equipe, que


recompensas informais poderia desenvolver e distribuir?

Estimule a descontrao

O ambiente fsico pode ter um impacto enorme na criatividade. Quando um ambiente est
repleto de estmulos diferentes, ele manda a mensagem: Pense de forma diferente. Em um
ambiente assim, as pessoas so encorajadas a fazer novas associaes e a ampliar seus
horizontes.
De fato, os ambientes criativos so notveis pela variedade de arte, de brinquedos e de fontes
de leitura que contm. Por exemplo, uma empresa desoftware pode incluir livros ilustrados
sobre projetos arquitetnicos juntamente com o material de leitura tcnica nas salas de espera.
Outros tipos de empresas podem ainda distribuir, no ambiente de trabalho, pequenos
brinquedos e artefatos de 3-D para montar.
especialmente importante que se encoraje uma atitude informal, porque isso ajuda as
pessoas a expressar sua individualidade, o que enriquece a qualidade dos resultados da
equipe. Momentos de descontrao exercem uma funo muito importante. Quando os
funcionrios se descontraem, seus problemas no trabalho ficam "incubados". O consciente se
desliga dos problemas imediatos e, com isso, volta renovado - talvez, at mesmo, com uma
nova abordagem ou com uma soluo singular.

Encoraje a reflexo
O local de trabalho em si est sempre cheio de imprevistos.
Quanto h uma interao entre ele e os funcionrios, ele gera
provocaes que ningum poderia jamais esperar.

Alan Robinson and Sam Stern


Os ambientes criativos no apenas proveem momentos de informalidade e de descontrao,
como tambm criam espaos fsicos tranquilos onde os funcionrios podem se dedicar
reflexo. O objetivo fazer com que as pessoas revelem todo o escopo de respostas
emocionais que elas vivenciam no trabalho, o que representa um contraste significativo se
comparado com a abordagem tradicional e conservadora para com o ambiente de trabalho.

Melhore o ambiente
O mundo no nada mais que uma tela para a
imaginao.
Henry David Thoreau
Talvez voc no consiga fazer todo o projeto de seu ambiente de trabalho, mas existem passos
muito teis e relativamente de baixo custo que podem ser tomados para enriquecer o local de
trabalho de sua equipe. Ao considerar suas opes, tenha em mente o seguinte:

Como promover conversas casuais que possam levar a ideias criativas?


Bate-papos e reunies espontneas ocorrem, frequentemente, em reas de acesso
comum, como sala de correspondncias, cozinhas ou em volta dos bebedouros. Essas
reas esto localizadas estrategicamente em sua empresa? Voc tem locais de batepapo confortveis e informais? As escadarias de uma certa empresa foram projetadas
com tamanho adequado para que as pessoas possam parar e conversar. Outra
empresa colocou na sala de reunies cadeiras com assento e encosto de tecido, a fim
de criar um clima mais descontrado.

Que ferramentas voc poderia disponibilizar para encorajar uma comunicao


mais eficiente?
Algumas empresas colocam quadros brancos e flip charts em locais de bate-papos por exemplo, na cozinha -, e no apenas nas salas de reunies. Com isso, as pessoas
podem esboar suas ideias quando participam de discusses casuais. Outras
empresas espalham giz de cera e papel branco sobre as mesas das salas de reunies,
a fim de encorajar as pessoas a rabiscar e a diagramar suas ideias - tornando possvel
um modelo de pensamento bem diferente do que seria uma discusso verbal.

A que tipos de mdia os membros vo responder?


Uma pessoa talvez ache uma discusso acalorada o meio mais eficaz de gerar ideias.
Outra talvez prefira a tranquilidade e a despreocupao com o tempo que o email oferece. Ainda outra talvez reaja melhor criao de imagens visuais. Ao
introduzir ferramentas de comunicao no-tradicionais, voc vai canalizar o potencial
criativo de todos os membros da sua equipe.

Gerando opes

Todos os estgios no processo criativo da equipe so fundamentais para a inovao.


Entretanto, dois desses estgios so mais complexos e exigem explicaes complementares:
divergncia e convergncia.
Ideias e produtos inovadores resultam da aplicao do pensamento divergente.
Especialmente se sua equipe for designada para executar certas tarefas fora da rotina, ela
dever ser capaz de pensar de maneira diferente.
Exemplos de pensamento divergente:

Identificar ligaes entre fatos ou eventos que os outros no perceberam

Formular perguntas que ainda no tenham sido feitas

Fazer perguntas de diferentes perspectivas

O objetivo do pensamento divergente gerar - e bem rapidamente - uma grande variedade de


opes. (Da lista que for gerada, selecione as melhores opes, que devero ser,
posteriormente, colocadas em prtica - esta a parteconvergente do processo de inovao.)

Princpios de um brainstorming
Criatividade envolve a quebra de padres pr-estabelecidos de
forma a ter uma
nova viso sobre as coisas.
Edward de Bono
Uma ferramenta particularmente til para estimular o pensamento divergente o brainstorming.
por meio dele que se consegue

Fluncia, que a habilidade de facilmente produzir vrias ideias originais

Flexibilidade, que a habilidade de criar diferentes tipos de ideias

Para se obter xito em uma sesso de brainstorming, imprescindvel que sejam observados
quatro princpios bsicos:

Direcione o brainstorming para um problema real que sua equipe esteja enfrentando.
Em outras palavras, restrinja-o a situaes da vida real.

Deve-se evitar o julgamento enquanto as ideias esto sendo geradas. Mesmo as ideias
mais absurdas devem ser encorajadas, porque a quantidade de ideias afeta a
qualidade da deciso final.

Limite a discusso a um assunto por vez e mantenha-a focada naquele assunto.

At onde for possvel, tente aproveitar as ideias de outras pessoas.

Quatro tcnicas de brainstorming

As tcnicas de brainstorming podem ser classificadas em quatro categorias mais amplas:


visionar, explorar, alterar e experimentar. Cada uma dessas categorias usa um processo de
raciocnio diferente, porm existem caractersticas comuns entre elas. Por exemplo, as tcnicas
que envolvem alterar e experimentar comeam com os dados existentes e utilizam a intuio
para gerar idias a partir desses dados. No caso das tcnicas que envolvem visionar e
explorar, o processo intuitivo vem primeiro, sendo seguido da reunio de informaes e da
anlise de dados.
Visionar
Nesta abordagem voc tem de criar uma imagem mental detalhada, a longo prazo, de uma
soluo ideal, bem como os meios para atingir essa soluo. A idia libertar-se da praticidade
internalizada que inibe o raciocnio verdadeiramente inovador.
Comece por ignorar as restries. Se o dinheiro, o tempo e os recursos no constitussem
qualquer problema, que idias produziriam o futuro ideal?

Se sua empresa de consultoria pudesse oferecer qualquer tipo de servio, quais servios voc
escolheria?
Enquanto voc tenta imaginar o futuro ideal, siga aquilo que lhe deixa intrigado - uma idia
inovadora, freqentemente, surge de um lugar aparentemente irrelevante. Veja a seguir trs
estratgias para ajudar as pessoas de sua equipe a imaginar um futuro ideal:
1. Lista de desejos: Pea aos membros de sua equipe para se soltarem e imaginarem
uma situao ideal onde eles poderiam ter qualquer desejo realizado. Encoraje todos a
analisar suas listas: o que eles descobriram sobre si mesmos ou sobre a situao?
2. O cenrio ideal: Pea equipe para imaginar como seria a soluo ideal. Isso pode
ser feito atravs de palavras ou imagens. Por exemplo, os participantes poderiam
folhear revistas, selecionar imagens e reuni-las em um trabalho de colagem. D
prosseguimento criao com discusso e investigao.
3. Mquina do tempo: Pea aos participantes para fazer de conta que eles podem viajar
no tempo, 5 ou 7 anos no futuro. Como a situao nesse futuro? O que foi realizado?
Acrescente que quaisquer questes so relevantes para o desafio criativo que est
sendo explorado.
Assim que voc tiver gerado um bom nmero de idias que representariam aquele futuro ideal,
procure saber o que seria necessrio para que essas idias se materializem. Em outras
palavras, como voc poderia transformar as idias que visualizou em uma realidade?

Explorar
Em geral, essas estratgias so orientadas pela criao dirigida de imagens - smbolos,
analogias e metforas - que so usadas tanto para descrever um cenrio ideal como para
desafiar os pressupostos.
Por exemplo, se sua equipe estiver tentando criar nveis de servios prestados ao cliente
verdadeiramente inovadores, voc poderia perguntar: se o servio fosse msica, que canes
viriam sua mente em consonncia com um servio de qualidade prestado ao cliente? Ou,
quais so os sentimentos que voc deseja que seu nvel ideal de servios produza nos clientes
e quais so as imagens sensoriais que vm sua mente quando voc visualiza esses
servios?
Uma variante desse mtodo consiste em, literalmente, reverter os pressupostos com os quais
voc estava trabalhando - as novas possibilidades que emergem sempre so,
surpreendentemente, frutferas. Uma outra abordagem, chamada de pensamento paradoxal,
ajuda a libertar sua mente dos padres convencionais pelo desenvolvimento de uma percepo
dos opostos.

Modificar
Enquanto as tcnicas visionrias comeam com a pressuposio de que no existem
quaisquer restries, as tcnicas da modificao comeam com ostatus quo - com a tecnologia
ou com as condies atuais - e procuram fazer adaptaes. Uma boa maneira de descobrir
como modificar ou adaptar produtos ou servios correntes tentar olhar para eles como se
voc fosse um cliente.
Experimentar
Com essas metodologias voc ser ajudado a, sistematicamente, combinar elementos de
diversas formas para depois testar as combinaes. Uma dessas abordagens envolve a
criao de uma matriz. Por exemplo, o proprietrio de um lava-jato que tenta descobrir um novo
nicho de mercado ou que deseja expandir seu mercado j existente comearia por listar os
parmetros de maior relevncia: mtodo, produtos que so lavados, equipamentos e produtos
vendidos. Sob cada parmetro ele lista todas as possveis variaes que lhe vm mente. Na
categoria equipamento, as variaes podem incluir sprays, plataformas, baias, secadores e
escovas. Na categoria de produtos lavados, poderiam figurar carros, casas, roupas e ces. A
resultante tabela permitiria ao empresrio reunir novas possibilidades de mercado usando as
opes listadas nas colunas. Dessa forma, talvez ele decida oferecer aos donos de animais
domsticos o servio de banhos para ces, utilizando para tanto as baias e as escovas.

Posio para mercados futuros


Bem no incio, quando eu trabalhava na Qualcomm, um grupo de engenheiros veio at nosso
presidente e disse, "Veja bem, temos uma grande ideia de um novo telefone.
Esse telefone era enorme maior do que qualquer coisa que algum j tinha visto. Sei que
hoje estamos vivendo com telefones muito pequenos, mas, mesmo para a poca, aquele
telefone era muito grande.
Nosso presidente disse, "Bom, acho que no haver clientes para isso." Mas os engenheiros
achavam muito bacana o fato de terem sido capazes de criar um telefone que tinha mltiplas
funes e havia muita inovao no aparelho.
Embora no existissem clientes para aquele telefone, nosso presidente disse: "Bem,
formidvel ver que vocs foram capazes de chegar ao prximo nvel e pensar em tudo que
faramos em um projeto de telefone, embora ainda no existam clientes para compr-lo.
O interessante que, anos depois, muitas ideias incorporadas naquele telefone esto sendo
utilizadas. Coisas como o GPS, que pode rastrear sua localizao, foi algo pensado por nossos
engenheiros naquele projeto.
Porm, muitos anos atrs, isso no era algo interessante para os clientes, e o mercado no
percebeu que precisava dele.

Do ponto de vista da inovao, sempre importante pensar em cinco ou dez anos frente, e
continuar tentando superar limites, mesmo que no haja clientes potenciais imediatos. assim
que voc consegue grandes inovaes nas organizaes.

Selecionando opes

Ao longo das diversas etapas da vida de um projeto, os frutos do pensamento divergente


devem ser colhidos e colocados em prtica. Ao mudar de pensamento divergente para
pensamento convergente, uma equipe deixa de dar nfase ao que novidade para enfatizar o
que til. O trabalho da convergncia envolve o estabelecimento de limites, estreitando o
escopo de solues por meio de um conjunto de restries.

Estreitando
E como possvel determinar essas restries? A cultura, a misso, as prioridades e o conceito
mais amplo de sua empresa e de seu projeto contribuem para que voc possa dar a resposta e
excluir opes, identificando solues em potencial que vo alm do escopo de seu projeto.
A seguir listamos algumas perguntas teis que podem ser feitas sua equipe assim que ela
tiver gerado uma lista de possveis solues de um problema:

Que funes so essenciais (do ponto de vista do cliente) e quais delas so "legais de
ter"?

Que critrios so determinados pelos valores da empresa?

Quais so suas restries de custo?

Quais so suas restries de tamanho e modelo (para um produto)?

Que prazo voc tem para finalizar o projeto?

De que modo o produto e o servio devero ser compatveis com os produtos e


servios existentes?

Iniciando atividades de convergncia

Quando voc tiver uma boa noo do problema a ser resolvido ou quando ele se tornar
rotineiro, no h qualquer necessidade de sua equipe dedicar muito tempo ao pensamento
divergente. Se o fator tempo no for um problema, talvez voc decida dedicar mais tempo s
atividades divergentes do que normalmente faria. No entanto, no que diz respeito soluo de
problemas gerais, o tempo gasto com os pensamentos convergente e divergente deve ser mais
ou menos igual.

Passos para fomentar o conflito criativo: questes relacionadas


despersonalizao
1. Atribua legitimidade aos outros e faa a melhor ideia possvel sobre eles.

Aceite o fato de que os outros esto tentando fazer a coisa certa.

Aceite o fato de que os outros podem ver coisas que voc no v.

Aceite o fato de que voc pode ver coisas que os outros no veem.

Aceite o fato de que os pontos de vista conflitantes representam uma fonte


importante de aprendizagem.

2. Permita que todos os envolvidos no conflito tenham sua chance de falar.


Sem que haja qualquer interrupo, faa com que todos os envolvidos no conflito:

Descrevam os dados que usaram para tomar suas decises (observaes,


leitura, relatrios, etc.)

Usem suas prprias palavras para descrever o que eles viram ou ouviram

Expliquem suas interpretaes

Expliquem por que eles decidiram empreender aquela ao (ou por que
desejam empreend-la)

3. Procure entender as diferenas entre as pessoas.


Pea a outras pessoas que, por exemplo, comentem sobre as interpretaes dos
dados e em seguida identifiquem interpretaes alternativas.
4. Faa uma reavaliao das diversas aes/decises formuladas levando em conta
todos os dados e interpretaes que no foram considerados.

Passos para promover o conflito criativo: abordando os problemas no


revelados
Use esses passos para revelar conflitos latentes e minimizar seu potencial de prejudicar a
colaborao criativa.
1. Crie um clima que faa com que as pessoas se sintam motivadas a discutir os
problemas.
Como executivo, cabe a voc ajudar sua equipe a entender o conceito de um elefante
sobre a mesa (uma questo ou um problema relevante que, por ser ignorado por todos,
bloqueia o progresso). Voc dever, igualmente, fomentar a necessidade de uma
conversa para discutir como a equipe deveria lidar com os problemas no revelados antes que surja uma situao especfica. Utilize o checklist abaixo para estabelecer as
bases dessa conversa.

Introduza o conceito de um elefante sobre a mesa no momento que estiver


estabelecendo os princpios de sua equipe.

Legitime o processo de como identificar um elefante. Deixe bem claro que


voc quer que os problemas sejam destacados - mesmo que o assunto seja
considerado um tabu, ningum ser punido por ter apontado o elefante.

Certifique-se tambm de que todos os membros da equipe entendem


que qualquer um deles poder identificar o elefante. A identificao de um
problema no pode ficar restrita s pessoas do alto escalo.

Incentive todos a ter bom humor - isso ajuda as pessoas a no ficar na


defensiva.

2. Facilite a discusso.
Como voc lidaria com o elefante assim que ele tiver sido identificado? Utilize as
diretrizes abaixo:

Se algum identificar um elefante, importante que voc interrompa qualquer


coisa que estiver fazendo, pelo menos, por algum tempo, a fim de que possa
reconhecer o problema. Mesmo que discorde da existncia daquele problema,
voc dever reconhecer que pelo menos para um dos membros o problema
realmente existe. Caso contrrio, os membros da equipe no se sentiro
seguros ao apontar os problemas.

Faa referncia aos princpios de sua equipe. Como gerente, faz parte de seu
trabalho lembrar equipe o acordo que vocs fizeram quanto ao modo de
tratar uns aos outros.

Encoraje a pessoa que identificou o problema a ser especfica e a dar


exemplos.

Mantenha a discusso em nvel impessoal. A questo aqui no apontar


culpados, mas sim determinar o que, e no quem, est impedindo o progresso.

Se o problema envolve o comportamento de algum, encoraje a pessoa que


identificou o problema a explicar como ela afetada pelo comportamento, em
vez de fazer suposies sobre as intenes por trs do comportamento. Por
exemplo, se algum deixa de executar um determinado trabalho no prazo
prometido, em vez de dizer "Sei que voc no est to entusiasmado com
esse produto", deve dizer: "Quando voc no cumpre o prazo prometido, a
equipe fica impossibilitada de cumprir o prazo dela tambm."

Se algum deixa de exercer a devida liderana, em vez de dizer"Parece que


voc no faz a menor ideia de nossas obrigaes quanto a esse projeto", deve
dizer: "Quando voc no nos mostra que caminho seguir, gastamos muito
tempo tentando adivinhar o que voc tem em mente e isso nos faz sentir
improdutivos".

Discuta por que o assunto considerado um tabu.

3. Encaminhe o encerramento no sentido da discusso do que poder ser feito.

Tente encerrar a discusso, deixando sugestes concretas de como minimizar


o problema, caso no seja possvel resolv-lo.

Se a questo for muito delicada e as discusses no estiverem levando a lugar


nenhum, considere a possibilidade de transferir a reunio para outra data
(especificar), de modo que as pessoas possam se acalmar. Outra opo seria
convidar algum para servir como facilitador, cuja funo seria manter as
discusses em nvel impessoal.

Passos para melhorar seu prprio potencial criativo

Use os passos seguintes para revelar conflitos latentes e minimizar seu potencial de prejudicar
a colaborao criativa.
1. Esforce-se para conseguir um alinhamento.
Certifique-se de que as metas da organizao em que voc trabalha esto em
harmonia com os valores que voc mais preza. Em vez de considerar os trabalhos em
que voc mais sobressai, pense naquele trabalho que se encaixa nos interesses mais
profundos de sua vida.
2. Empenhe-se em uma atividade cujo incio foi espontneo.
Escolha aqueles projetos para os quais sua motivao intrnseca mais alta. Se voc
sempre gostou de design grfico, tente determinar por que o pacote de um dos
produtos de sua empresa deixa o cliente sem o menor entusiasmo.
3. Tire proveito da atividade extra-oficial.
A ausncia de status oficial pode criar um abrigo seguro para nutrir uma determinada
ideia at que ela fique suficientemente forte para romper a resistncia.
4. Esteja pronto para aceitar as descobertas acidentais.
Desenvolva uma determinada tendncia para a ao e para experimentar novas ideias.
Por exemplo, se ocorrer um acidente ou uma falha enquanto voc estiver trabalhando
em um prottipo de uma tela de cristal lquido, no desconsidere o ocorrido
apressadamente. Estude a falha ou o erro na expectativa de aprender algo com essa
experincia. Todos os dias, anote tudo aquilo que para voc foi surpresa e como voc
surpreendeu outras pessoas.
5. Diversifique seus estmulos.
Com a fertilizao intelectual, voc ser levado a ampliar os horizontes de seu
raciocnio. Desenvolva habilidades transfuncionais: faa rodzio de todas as funes
que voc se sente capaz de desempenhar. Entre em contato com aquelas pessoas que
do asas sua imaginao. Torne-se um eterno aprendiz: tome aulas daquilo que no
est relacionado com seu trabalho. Traga insights sobre seus interesses ou atividades
externas para aplicar aos desafios de seu ambiente de trabalho.
6. Crie oportunidades para a comunicao informal.
Beneficie-se das oportunidades imprevistas para fazer um intercmbio de ideias com
seus colegas. O pensamento criativo usualmente ocorre durante as interaes
espontneas entre as pessoas. No entanto, essas interaes apenas sero teis se
existir uma comunicao real. necessrio que voc encontre meios de encorajar e de
facilitar a comunicao que for apropriada para o ambiente criativo.

Dicas de como prover estmulo externo sua equipe

Contrate estagirios, pagos ou no, tais como estudantes, pessoas procura de novo
emprego, etc.

Convide pessoas para passar um dia com a equipe participando debrainstorming ou de


outra atividade.

Convide pessoas para participar, temporariamente, como membros da equipe. Podem


ser pessoas que estejam de frias e que trabalhem em outras organizaes ou
universidades.

Faa arranjos de visitas recprocas com outras equipes ou organizaes.

Traga um conferencista para falar sobre uma perspectiva singular ou sobre habilidades
especficas. (Lembre-se de procurar essa pessoa fora de seu segmento empresarial ou
fora de sua especialidade.)

Providencie uma visita ao local de trabalho de um cliente, ou ao local de trabalho do


cliente de um de seus clientes, ou, at mesmo, uma visita a um concorrente.

A fim de analisar prticas mais eficazes, providencie uma visita a uma empresa fora do
segmento de seu mercado. Por exemplo, uma linha area que esteja pretendendo
melhorar seus servios pode visitar um comerciante varejista do segmento de vesturio
e que seja conhecido por prestar excelentes servios.

Rena-se com criadores independentes ou com empresrios do mesmo segmento que


voc.

Acesse a internet para visitar sites de concorrentes.

Acesse a internet para descobrir como as pessoas de outros segmentos de mercado


esto usando a rede para desempenhar as mesmas funes que voc.

Convide consultores para apresentar perspectivas diferentes.

Providencie para que as pessoas que precisam adquirir certas habilidades ou que
precisam aprender determinados processos participem de workshops ou de
treinamentos.

Dicas de como melhorar o ambiente fsico de trabalho para facilitar a


comunicao e a interao

Instale a copa e o bebedouro em um local central.

Disponibilize um quadro branco ou negro na copa e/ou prximo ao bebedouro para que
as pessoas possam us-lo.

Providencie diversos locais confortveis onde as pessoas possam se sentar para uma
conversa casual.

Os auditrios ou as salas de reunies devem ser de fcil acesso s pessoas que


participam de reunies de ltima hora.

Instale os escritrios em um vo livre e encoraje as pessoas a visitar umas s outras.

Providencie para que todos reconheam e aceitem um sinal que indique que aquela
pessoa est empenhada em uma tarefa que exige concentrao ininterrupta (por
exemplo, uma placa na porta ou uma divisria na sala).

Coloque quadros brancos, quadros negros ou flip charts em todas as salas de


reunies.

Tenha pelo menos uma lousa eletrnica para imprimir cpias.

Durante as sesses de brainstorming, disponibilize papel, lpis de cera e lpis


coloridos.

Incentive as pessoas a anotar ou a rabiscar quaisquer ideias durante as reunies.

Utilize videoconferncias para comunicar-se com pessoas que estejam fora de seu
escritrio.

Disponibilize softwares por intermdio dos quais as pessoas possam enviar e-mails,
acessar bancos de dados de discusses eletrnicas ou participar de discusses
cruzadas, a fim de possibilitar uma contnua considerao das questes-chave.

Dicas de como motivar e recompensar a criatividade

Pea a um executivo do alto escalo para visitar a equipe e expressar seu apreo pelo
que ela est fazendo ou para elogiar o trabalho dela.

Estabelea uma recompensa pela ideia mais louca.

Elogie aquela pessoa que tem trabalhado fora de seu estilo ou funo preferidos.

Estabelea uma recompensa pela colaborao.

Distribua pequenos smbolos de reconhecimento, tais como placas, camisetas de


malha, bons, brinquedos, etc.

Permita que os membros da equipe escolham o prximo projeto em que desejam


trabalhar.

Comemore pequenos sucessos levando a equipe para jantar fora.

Ao atingir um prazo intermedirio, comemore concedendo meio dia de folga e levando


a equipe ao cinema.

Envie um e-mail, um memorando, um correio de voz ou um anncio descrevendo (se


possvel, visualmente) o volume de trabalho realizado pela equipe (por exemplo, uma
lista impressa com todos os pedidos recebidos at aquela data).

Envie um e-mail, um memorando, um correio de voz ou um anncio compartilhando


um feedback positivo enviado por pessoas de fora, algum cliente, ou pela diretoria
congratulando pelo progresso feito at ento.

Organize uma feira de projeto na qual os membros sejam encorajados a visitar uns aos
outros (ou outras equipes) para conhecer o trabalho atual dessas pessoas.

Conceda aos membros da equipe algum tempo de folga ou alguns dias a mais em suas
frias.

Dicas de como realizar sesses de brainstorming

Voc pode convidar alguns clientes, no clientes ou clientes da concorrncia para as


sesses de brainstorming.

Certifique-se de prover qualquer infraestrutura de apoio necessria, tais como flip


charts, papel rascunho ou at mesmo um quadro branco eletrnico.

Ao apresentar ideias ou possveis solues, seja o mais preciso possvel. Talvez seja
necessrio desenhar ou fazer uma representao visual das ideias.

No aceite o fato de que o problema ou o desafio sejam apenas parte da rotina, algo
similar ao que j aconteceu antes.

Tenha aspiraes bem altas - estabelea metas para aquilo que voc quer que sua
equipe realize.

No se apaixone pela primeira possvel soluo que aparecer - gere o maior nmero
possvel de ideias antes de avaliar e priorizar quaisquer delas.

Lembre-se de que sesses produtivas de brainstorming dependem de sua habilidade


de facilitar as coisas.