RMK AKUNTANSI KEPERILAKUAN

ASPEK KEPERILAKUAN PADA PERENCANAAN

LABA DAN PENGANGGARAN

Oleh :
I Made Artha Budi Susila (1515351088)
Erlangga Suryarahman (1515351164)
Ade Pratiwi Indasari (1515351165)
I Gst. A. Pt. Bunga V. (1515351175)

PROGRAM EKSTENSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2015

BAB I
PENDAHULUAN
1.1

Latar Belakang
Aspek perilaku yang terkait dengan anggaran mengakibatkan manusia

membatasi tindakannya. anggaran pula yang menyebabkan kinerja manajer selalu

dan secara kontinyu dipantau serta dibandingkan. Hal ini pula yang mengakibatkan
timbulnya tekanan. Manajer seringkali menghadapi permasalahan akibat adanya
anggaran kemudian dianggap sebagai sesuatu yang dapat menghambat atau
mengancam karir. Manajemen harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam
penganggaran merupakan faktor kunci. Manajemen harus mengetahui maksud
penyusunan anggaran adalah memotivasi karyawan dan mengkoordinasi aktivitas.
Untuk mendorong orang supaya bertanggungjawab terhadap penyusunan anggaran
dan terhadap implementasi anggaran untuk mencapai tujuan organisasi yang efektif
dan efisien, perusahaan perlu mempertimbangkan aspek etika dan perilaku dalam
penganggaran. Anggaran merupakan proses negoisasi, yang artinya bahwa dalam
penyusunannya terdapat pertimbangan akan tujuan perusahaan dan tujuan
karyawannya.
1.2

Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan anggaran dan bagaimana prosedur
penyusunannya ?
2. Apa fungsi dari perencanaan laba dan anggaran serta bagaimana
pandangan perilaku terhadap proses penyusunan anggaran?
3. Bagaimana relevansi konsep ilmu keperilakuan dalam lingkungan
perencanaan?

1.3

Tujuan Penelitian
1. Mengetahui

pengertian

dari

anggaran

dan

prosedur-prosedur

penyusunannya.
2. Mengetahui fungsi dari perencanaan laba dan anggaran serta pandangan
perilaku terhadap proses penyusunan anggaran.
3. Mengetahui relevansi konsep ilmu keperilakuan dalam lingkungan
perencanaan.
BAB II
PEMBAHASAN
2

Penyusunan anggaran adalah suatu tugas yang bersifat teknis. Kata-kata

seperti keuangan, angka, dan estimasi muncul ketika seseorang berpikir mengenai
anggaran. Tetapi dibalik seluruh citra teknis yang berkaitan dengan anggaran,
terdapat manusia. Manusialah yang menyusun anggaran dan manusia juga yang harus
hidup dengan anggaran tersebut.
Anggaran memiliki dampak langsung terhadap perilaku manusia. Anggaran
menjelaskan kepada orang-orang mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan
kapan hal tersebut harus sudah dilakukan. Anggaran menetapkan batasan terhadap
pada apa yang dapat dibeli dan berapa banyak yang dapat dibelanjakan. Anggaran
membatasi tindakan manajemen. Anggaran merupakan alasan mengapa kinerja
manajer di pantau secara kontinu dan standar terhadap mana hasil kineja
dibandingkan. Orang-orang tekanan dari anggaran yang ketat, kegelisahan dari
laporan kinerja yang buruk, dan kegembiraan atau rasa lega karena memenuhi
anggaran.
2.1

Hubungan Anggaran dengan Akuntansi

Anggaran dan akuntansi memiliki hubungan yang sangat erat dimana

akuntansi menyajikan data historis yang sangat bermanfaat untuk mengadakan

estimasi-estimasi yang akan dituangkan dalam anggaran yang nantinya akan dijadikan
sebagai pedoman kerja di waktu mendatang.
2.2

Pengertian Anggaran
Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis yang

meliputi seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakan dalam unit (satuan) moneter dan
berlaku untuk jangka waktu (periode) mendatang. Sementara itu penganggaran adalah
proses kegiatan yang menghasilkan anggaran tersebut sebagai hasil kerja, serta proses
kerja yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsi-fungsi anggaran, yaitu fungsi-fungsi
pedoman kerja, alat pengoordinasian kerja, dan alat pengawasan kerja.

2.3

Prosedur Penyusunan Anggaran

Orang yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap penyusunan anggaran

serta pelaksanaannya adalah pemimpin perusahaan. Namun siapa atau bagian apa
yang ditugaskan untuk mempersiapkan dan menyusun anggaran tersebut sangat
tergantung pada struktur organisasidari setiap perusahaan.
2.4

Berbagai Fungsi dari Perencanaan Laba dan Penganggaran

Pada dasarnya aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku

manusia yang muncul dalam penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang
didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran. Beberapa fungsi
anggaran yaitu antara lain :
1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.
2. Anggaran merupakan cetak biruperusahaan untuk bertindak yang
mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya
organisasi.
3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang
menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi antara yang
satu dengan yang lain dan dengan manajemen puncak.
4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria yang dapat diukur, anggaran
berfungsi

sebagai

standar

terhadap

hasil

operasi

aktual

dapat

dibandingkan.
5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan
manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau
kelemahan perusahaan.
6. Anggaran mencoba untuk memengaruhi dan memotivasi baik manajer
maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten
dengan operasi yang efektif dan efesien serta selaras dengan tujuan
organisasi.

2.5

Pandangan Perillaku Terhadap proses Penyusunan Anggaran

Berikut tiga tahapan utama dalam proses penyusunan Anggaran :

1. Tahap Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi
yang luas ke dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun
rencana yang realistis dan menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang
ekstensif diperlukan antara manajer lini dan manajer staf organisasi.
Pengontrol dan direktur perencanaan memainkan peranan kunci dalam proses
manusia dari penyusunan anggaran ini. Namun jika sesuai dengan struktur
organisasi dan gaya kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan para
karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam
penetapan tujuan, karena mereka akan lebih mungkin menerima tujuan yang
turut mereka formulasikan.
2. Tahap implementasi
Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk
mengomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi
orang secara positif dalam organisasi. Hal ini dicapai dengan menyediakan
target kinerja terperinci bagi mereka yang bertanggugjawab mengambil
tindakan. Agar rencana tersebut berhasil, rencana itu harus dikomunikasikan
secara efektif.
3. Tahap Pengendalian dan Evaluai Kinerja
Setelah diimplementasikan , anggaran tersebut berfungsi sebagai elemen
kunci dalam sistem pengendalian. Anggaran yang menjadi tolok ukur
terhadap kinerja aktual dibandingkan dan berfungsi sebagai suatu dasar untuk
melakukan manajemen berdasarkan pengecualian. Kebijakan, sikap, dan
tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak langsung atas varians
memiliki konsekuensi keperilakuan, yang dapat meniadakan keberhasilan dari
seluruh proses perencanaan dan pengendalian jika tidak dipahami dan
dikendalikan.

Untuk menyusun suatu anggaran atau rencana laba, terdapat langkah-langkah

tertentu yang perlu diambil:

1. Manajemen puncak harus memutuskan tujuan jangka pendek perusahaan

dan strategi mana yang akan digunakan untuk mencapainya.
2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun,
kemudian disetujui oleh manajemen puncak. Setelah disetujui, anggaran
harus dikomunikasikan kepada penyelia dan karyawan yang kinerjanya
dikendalikan.
4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidangbidang masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hsil
kinerja aktual dengan tujuan yang telah dianggarkan secara periodik.
2.6

Konsekuensi Disfungsional dari Proses Penyusunan Anggaran

Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian, dan

mekanisme evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional,

seperti :
1. Rasa tidak percaya
Suatu anggaran terdiri atas seperangkat tujuan tertentu. Walaupun
anggarann tersebut dapat disesuaikan untuk kejadian-kejadian yang tidak
diantisipasi, anggaran menampilkan rasa tidak percaya, rasa pertumbuhan,
dan mengarah pada kinerja yang menurun. Alasan dari rasa tidak percaya ini
didasarkan pada keyakinan penyelia :
a. Anggaran cenderung terlalu mnyederhanakan situasi riil dan gagal
untuk memungkinkan dimasukannya variasi dalam faktor internal.
b. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif.
c. Anggaran hanya mengonfirmasikan hal yang telah diketahui oleh
penyelia.
d. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia
sehingga ukuran kinerja yang diindikasikan dicurigai.
e. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan.
f. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan penyelia.
g. Anggaran cenderung menekankan kegagalan.
2. Resistensi
Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat
didukung, anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu
organisasi. Karena anggaran menandai dan membawa perubahan sehingga
merupakan suatu ancaman terhadap status quo. Pada proses anggaran
6

memerlukan waktu dan perhatian yang besar. Manajer atau penyelia mungkin
merasa terlalu terbebani dengan permintaan yang ekstensif atas waktu dan
tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu, mereka tidak ingin terlibat
dalam proses penyusunan anggaran.
3. Konflik internal
Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari laporan kinerja
yang membandingkan satu departemen dengan departemen lain. Gejala-gejala
umum dari konflik adalah ketidak mampuan mencapai kerja sama antar
pribadi dan antar kelompok selama proses penyusunan anggaran.
4. Efek samping lain yang tidak diinginkan
Anggaran akan menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah
satu pengaruh lainnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal
kecil yang menentang tujuan anggaran. Kelompok-kelompok ini biasanya
dibentuk untuk melawan konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh
anggaran tersebut. Pengaruh lainnya adalah penekanan yang berlebihan pada
kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja organisasi secara
keseluruhan. Dengan memfokuskan perhatian secara eksklusif pada kinerja
departemental, ketergantungan dan ekonomi antar departemen yang penting
dapat terabaikan.
2.7

Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan dalam Lingkungan Perencanaan

1. Dampak dari lingkungan perencanaan
Pada dasarnya lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses,
poloa-pola interaksi dalam penetapkan kerja. Hal tersebut kadang kala disebut
dengan budaya atau iklim organisasi.

2. Ukuran dan struktur organisasi

Ukuran dan struktur pada organisasi mempengaruhi perilaku manusia dan
pola interaksi dalam tahap penetapan tujuan, implementasi, dan pengendalian
serta evaluasi terhadap proses perencanaan.

3. Gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga dapat mempengaruhi lingkungan perencanaan
organisasi. Teori X dari Mc Gregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang
otoriter dan dikendalikan secara ketat, dimana kebutuhan efisiensi dan
pengendalian mengharuskan pendekatan manajerial tersebut untuk berurusan
dengan bawahannya. Berbeda deba dengan teorinya Y yang dikemukan oleh
Mc Gregor dan gaya kepemimpinan Likert mendorong tingkat keterlibatan
dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilan keputusan.
4. Stabilitas lingkungan organisasi
Faktor lingkungan eksternal juga mempengaruhi lingkungan perencanaan
yang meliputu iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan, struktur
industri yang melayani organisasi, hakikat persaingan, dll.
2.8

Konsep-Konsep Keperilakuan yang Relevan dalam Proses Penyusunan

Anggaran
1. Tahap Penetapan Tujuan
Tujuan umum dari manajemen puncak diterjemahkan ke dalam targettarget yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi serta setiap subunit utama
(pusat-pusat pertanggungjawaban).
Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang
dominan secara kolektif mempunyai kendali yang mencukupi atas sumber
daya organisasi untuk membuat komitmen atasnya kearah tertentu atau untuk
menahannya dari yang lain. Tujuan dipandang sebagai suatu kesepakatan
yang kompleks, yang terkadang mencerminkan kebutuhan individual dan
tujuan pribadi yang saling bertentangan dari anggota organisasi yang
dominan. Tujuan organisasi ditentukan melalui negosiasi. Tawar-menawar
dan perdagangan pengaruh adalah hambatan yang dikenakan oleh berbagai
partisipan dan lingkungan eksternal maupun internal.
Bobot dari input individu apapun ke dalam proses penyusunan anggaran
dalam banyak kasus bergantung padakekuasaan dari orang tersebut di dalam
perusahaan.
2. Kelarasan Tujuan
8

Masalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan tujuan adalah

mencapai suatu tingkat keselarasan tujuan atau kompabilitas yang mungkin
diantara tujuan-tujuan organisasi, subunit-subunitnya(divisi atau departemen),
dan anggota-anggotanya yang berpartisipasi. keselarasan atau kompabilitas
akan terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya dapat
dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Jika tujuan organisasi dipandang
sebagai alat untuk mencapai tujuan pribadi atau memenuhi kebutuhan pribadi,
maka tujuan organisasi akan memotivasi karyawan untuk menyelesaikan
tindakan yang diinginkan.
Jika keselarasan tujuan tidak ditetapkan, maka berbagai masalah dapat
berkembang. Manajer dari subunit yang berbeda mungkin bekerja untuk
tujuan yang saling bersaing , semangat persaingan dapat menggantikan
semangat untuk bekerjasama, atau perasaan putus asa dapat menyerap ke
dalam tingkatan manajerial.
3. Partisipasi
Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua
bagian atau lebih pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak
masa depan terhadap mereka yang membuatnya. Dengan kata lain, pekerja
dan manajer tingkat bawah memiliki suara dalam proses manajemen. ketika
diterapkan kepada perencanaan, partisipasi mengacu kepada keterlibatan
manajer tingkat menengah dan bawah dalam pengambilan keputusan yang
mengarah kepada penentuan tujuan operasional dan penetapan sasaran
kinerja.
Kedalaman, lingkup, dan bobot partisipasi dalam penetapan bergantung
kepada gaya kepemimpinan organisasi, struktur organisasi, dan kecepatan
dimana keputusan harus dibuat, keahlian dari angkatan kerja, dan jenis
kontribusi yang dapat mereka berikan. Dengan demikian, organisasi harus
memutuskan apakah akan melibatkan manajer tingkat menengah, manajer
tingkat bawah, penyelia, mandor, pekerja pabrik, atau pekerja kantor dalam
penyusunan proses anggaran. Kemudian, keputusan mengenai aktivitas
anggaran dimana anggota-anggota organisasi ini akan berpartisipasi harus
dibuat.

Dalam pengertian yang lebih luas, partisapasi merupakan inti dari proses
demokratis sehingga tidak alami jika diterapkan dalam struktur organisasi
yang otoriter. Dengan demikian, dalam organisasi besar dan birokratis yang
dikelola secara sentral, partisipasi dalam menentukan tujuan dan menetapkan
sasaran akan berdasarkan definisi terbatas pada sekelompok eksklusif puncak.
Manajemen puncak akan menyusun anggaran dan meneruskannya kebawah
hirarki sebagai sekelompok perintah yang harus dipenuhi.
4. Manfaat Partisipasi
Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah partisipan menjadi
terlibat secara emosi dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka.
Partisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang besar
pada suatu tingkatan manajemen. Partisipasi juga berarti meningkatkan rasa
kesatuan kelompok, yang pada gilirannya cenderung meningkatkan kerjasama
antar anggota kelompok dalam penetapan tujuan. Tujuan organisasi yang
dibantu penetapannya oleh orang-orang tersebut, kemudian akan dipandang
sebagai tujuan yang selaras dengan tujuan pribadi mereka. Proses ini disebut
dengan

internalisasi

tujuan.

Kurangnya

internalisasi

tujuan

dapat

menimbulkan konflik antara tujuan pribadi individual dan tujuan yang terkait
dengan

karyawan.

Karena

tujuan

dan kebutuhan

pribadi

biasanya

mendominasi tujuan organisasi, kurangnya internalisasi tujuan dapat

dihubungkan dengan penurunan dalam moral dan produktivitas.
5. Batasan dan Permasalahan Partisipasi
Bahkan dalam kondisi yang paling ideal sekalipun, partisipasi dalam
penetapan tujuan mempunyai keterbatasannya sendiri. Sebagai contoh, para
manajer bisa memasukan slack organisasional ke dalam anggaran mereka.
Slack adalah selisih antara sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk
secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber daya yang lebih
besar dan diperuntukan bagi tugas tersebut. Dengan kata lain, slack adalah
penggelembungan

anggaran.manajer

menciptakan

slack

dengan

mengestimasikan pendapatan lebih rendah, mengestimasikan biaya lebih

tinggi, atau menyatakan lebih tinggi jumlah input yang dibutuhkan untuk
memproduksi suatu unit output. Mereka melakukan hal ini untuk menyediakan
10

suatu margin keselamatan (margin of safety)untuk memenuhi tujuan yang

dianggarkan. Hal ini memberikan lebih banyak fleksibilitas dan kepastian
kepada manajer untuk mencapai tujuan pribadi dan organisasi.
Intinya adalah anggaran yang terlau ketat atau terlalu longgar atau disusun
dengan slack yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan
tanggapan keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan.
Harus ada kehati-hatian dalam memastikan bahwa dokumen anggaran akhir
menghindari kekurangan yang berkaitan dengan anggaran yang terlalu ketat
atau terlalu longgar. Sebagaimana kebanyakan hal lainnya,organisasi
sebaiknya.
Status dan pengaruh suatu organisasi juga dapat menghambat partisipasi
yang efektif. Orang yang menduduki posisi organisasi lebih tinggi memiliki
kepribadian yang lebih dominan, atau memiliki status social lebih besar
mungkin memiliki pengaruh yang berlebihan pada proses penentuan kebijakan
dan penetapan tujuan. Orang yang kurang dominan mungkin melihat
penyusunan anggaran secara partisifasif merupakan permainan dimana mereka
dipaksa memerankan orang yang hanya bisa berkata ya.
2.9

Tahap Implementasi
1. Pengkomunikasian Anggaran
Pengotrol

atau

direktur

perencanaan

bertanggung

jawab

mengimplementasikan anggaran. hal ini dicapai dengan mengkomunikasikan

sasaran operasional yang disetujui kepada orang-orang di tingkat organisasi
yang lebih rendah. Hal ini terkadang disebut sebagai menjual anggaran ke
bawah. Banyak masalah komunikasi yang kompleks dapat berkembang dalam
tugas menjual ini karena pesan tersebut harus dipahami oleh orang yang
memiliki latar belakang dan pelatihan yang beragam serta orang yang bekerja
di tingkatan organisasi yang berbeda. Untuk menghilangkan beberapa
masalah potensial, pengontrol harus menerjemahkan sasaran organisasi secara
keseluruhan ke dalam sasaran yang dapat dipahami bagi setiap sub unit
organisasi.
Sasaran tersebut dapat dikomunikasikan dengan sangat efektif jika
dijelaskan secara pribadi dan dilengkapi dengan pedoman tertulis atau diskusi
tindak lanjut informal dengan pemimpin subbagian. Direktur perencanaan
11

sebaiknya menjelaskan dasar-dasar dari proses penyusunan anggaran dan

asumsi-asumsi yang menghasilkan jumlah anggaran akhir.
Selain bertjuan untuk menginformasikan manajer tingkat bawah mengenai
tanggung jawab mereka, komunikasi sasaran anggaran juga dimaksudkan
untuk memenangkan kepercayaan dari karyawan tingkat bawah.
2. Kerja Sama dan Koordinasi
Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari
orang-orang dengan beraneka ragam ketrampilan dan bakat. Setiap dimensi
dari rencana tersebut harus dijelaskan dengan hati-hati kepada mereka yang
bertanggung jawab mengambil tindakan guna mengembangkan dalam diri
mereka suatu perasaan akan keterlibatan dan nilai penting mereka sendiri
dalam konteks anggaran keseluruhan. Hal ini juga akan memperlihatkan
tugas-tugas yang saling berhubungan yang menyusun seluruh aktivitas
organisasi dan menngungkapkan tugas yang diperankan oleh setiap sub unit.
Direktur perencanaan sebaiknya mempertimbangkan sepenuhnya bahwa
konflik yang muncul di dalam kelompok dapat mengurangi kerja sama antar
subunit. Masalah-masalah ini harus ditangani segera setelah dideteksi guna
menghindari konsekuensi organisasional yang lebih serius.
Koordinasi adalah seni menggabungkan seluruh sumber daya organisasi
secara

efektif.

Dari

sudut

pandang

keperilakuan,

hal

ini

berarti

menggabungkan bakat dan kekuatan dari setiap partisipan organisasi dan

membuatnya

berjuang

untuk

mencapai

tujuan

yang

sama.

Untuk

melaksanakan ini, pelaksana harus berhasil mengkomunikasikan bagaimana

pekerjaan setiap orang memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan
organisasi. Lebih dari itu, direktur perencanaan sebaiknya mengidikasikan
departemen yang bertanggung jawab untuk aspek tertentu dari pekerjaan yang
harus dilakukan, dimana individu-individu dalam departemen tersebut
bertanggung jawab, dan kemana mereka dapat meminta bantuan.
2.10

Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja

1. Laporan-Laporan Kinerja
Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan
termotivasi kearah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan
didistribusikan paling tidak secara bulanan. Pentingnya komunikasi berkala
12

atas hasil kinerja telah berulangkali ditunjukan dalam studi-studi empiris.

Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki dampak mendorong
pada moral karyawan.
Evaluasi dan umpan balik kinerja yang berkala akan meningkatakan
efisiensi organisasi dengan mengindikasikan sasaran yang harus direvisi
untuk siklus perencanaan yang berikutnya. Manajer dapat menyimpulkan halhal tersebut dari yang diketahui melalui tingkat aspirasi.
Laporan kinerja juga dapat mendorong karyawan untuk merasakan
tekanan,

kegelisahan,

iri

hati,

kemarahan,

kecil

hati,

penyesalan,

kegembiraan, dan seterusnya. Kita mengetahui dari ilmu pengetahuan sosial

bahwa orang akan bertindak berdasarkan pada sesuatu yang mereka pikirkan
atau rasakan. Dengan demikian,direktur perencanaan sebaiknya sangat
sensitive terhadap reaksi manusia terhadap laporan kinerja.

BAB III
PENUTUP
3.1

KESIMPULAN

13

Penyusunan anggaran merupakan suatu tugas yang bersifat teknis. Aspek

keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam
proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia
mencoba untuk hidup dengan anggaran. Anggaran sering kali dipandang sebagai
penghalang atau ancaman birikratis terhadap kemajuan karir.
Struktur organisasi, budaya organisasi, gaya kepemimpinan, tingkat
partisipasi

karyawan

dalam

pengambilan

keputusan,

jumlah

slack

yang

diperbolehkan, dan tingkat tekanan yang akan didorong oleh anggaran tersebut adalah
beberapa faktor yang akan mempengaruhi jawabannya.
Meskipun tidak ada jawaban definitif yang dapat diterapkan di semua
organisasi, terdapat beberapa aturan umum yang berlaku. Partisapasi angkatan kerja
dalam pengambilan keputusan telah ditunjukan memiliki dampak psikologis positif
terhadap angkatan kerja dan meningkatkan kuantitas maupun kualitas dari output
pekerja.

DAFTAR PUSTAKA

Lubis, Arfan Ikhsan, 2010, Akuntansi Keperilakuan, Edisi 2, Salemba Empat, Jakarta.
14

Suartana, 1 Wayan, 2010, Akuntansi Keperilakuan, ANDI, Yogyakarta.

15