Partie I 3 Les Options Stratégiques

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Economie Organisation Administrative des Entreprises
1re PARTIE : LA STRATEGIE ET LA CROISSANCE
3- Les options stratgiques

3-1 Notion de stratgie de spcialisation
Dfinition de la spcialisation stratgique
Cest la stratgie par laquelle une entreprise limite son activit des produits fonds sur une technologie unique. Lentreprise
concentre tous ses efforts sur un domaine dactivit particulier. Elle cherche atteindre le meilleur niveau de comptence
possible et den faire un avantage concurrentiel dcisif.
Notion de mtier
Le mtier dune entreprise correspond un ensemble dactivits stratgiques qui partagent les mmes ressources et
comptences qui permettent lentreprise de se diffrencier de ses concurrents.
Stratgie de recentrage
De nombreuses entreprises sont revenues leur mtier dorigine (cur du mtier) ou au mtier de leur portefeuille
dactivits le plus prometteur. On parle alors du recentrage.
Le recentrage traduit une stratgie de dsengagement de certaines activits et tend vers une spcialisation, aprs une
phase de diversification.
Stratgies de pntration (stratgies gnriques de M. Porter) :
La stratgie de domination par les cots
Cest stratgie qui consiste atteindre de faon durable cot unitaire infrieur celui des concurrents pour un mme niveau
de qualit et ceci, pour une cible large (tous les segments du march ou un grand nombre dentre eux).
Cette stratgie qui ncessite au pralable une forte part du march repose sur leffet dexprience et suppose une mise en
place offensive dconomie dchelle.
Elle vise donner lentreprise un avantage de cot sur ses concurrents, avantage quelle pourra rpercuter sur ses prix
sans altrer la perception de ses produits par le march.
Cet avantage concurrentiel dpend de la capacit de lentreprise faire baisser les cots.
Intrts
Limites
Forte rentabilit ;
Guerre des prix ;
Position forte face une guerre des prix ;
Evolution des attentes du march ;
Protection vis--vis des concurrents.
Apparition dune nouvelle technologie ;
Apparition de nouveaux produits de substitution et de

produits copis ;
Importance des investissements ;
Saturation de leffet dexprience.
Les stratgies de diffrentiation
La stratgie de diffrentiation consiste mettre en uvre des moyens, autres que le prix, pour distinguer loffre de
lentreprise de celle de ses concurrents.
Cette spcificit doit tre reconnue et valorise par lensemble des acheteurs potentiels.
Cette stratgie repose sur :
-
des efforts continus en recherche- dveloppement et dinnovation (dans le produit ou le procd de fabrication) ;
un contrle rigoureux de la qualit ;
des efforts mercatiques soutenus (communications, prix et circuits de distribution)
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Intrts
Limites
Cration de barrires lentre des concurrents;
Non-perception de la diffrence par la clientle ;
Possibilit dchapper une concurrence directe
Imitation par la concurrence ;
sur le prix.
Mauvaise perception de lcart du prix ;
Banalisation des prix et des technologies.
La stratgie de focalisation (ou de concentration ou de niche)
La stratgie de focalisation consiste dvelopper un avantage concurrentiel sur un petit nombre de segments ou sur
un segment unique et correspond souvent la volont de crer une niche sur le march.
Elle vise donner lentreprise un avantage concurrentiel qui porte sur le prix et /ou sur une diffrentiation perue comme
unique par une cible restreinte.
- Lactivit de lentreprise peut se focaliser :
* sur un type de produit ;
* sur un type de client ;
* sur une zone gographique.
- Lentreprise adopte une stratgie de focalisation :
* quand elle matrise un savoir-faire ;
* quand elle ne souhaite pas dpasser une certaine taille ;
* quand elle ne dispose pas de moyens suffisants pour couvrir tout le march.
- Intrts et limites
Intrts
Limites
Intrts de la domination par les cots + Intrts de la
diffrentiation ;
Limites de la domination par les cots + Limites de

la diffrentiation ;
Bonne connaissance du march ;
Segment trs troit ;
Bonne matrise de la gestion densemble dentreprise ;
Remise en cause du segment par lmergence de
Souplesse et rapidit dadaptation aux volutions du
sous-segments
march ;
-
Prservation dune certaine indpendance.
Stratgie de dgagement : (dsengagement dsinvestissement stratgique) : manoeuvre qui consiste pour une
entreprise abandonner un domaine d'activit.
Pourquoi le dgagement ?
L'entreprise peut avoir intrt utiliser une stratgie de dgagement :
Pour une activit pour laquelle elle n'a pas d'avantage concurrentiel ou une activit la rentabilit insuffisante ;
Pour une activit situe en fin de cycle de vie ;
Pour rquilibrer son portefeuille d'activits stratgiques ;
Si elle prouve des difficults dans l'allocation de ses ressources ;
Si elle a besoin de financement pour une autre activit ;
Une entreprise peut parfois devoir oblige une stratgie de dgagement par les pouvoirs publics, par exemple en
cas d'abus de position dominante.
3-2 Notion de stratgie de diversification

v
Dfinition
H.I Ansoff dfinit la diversification comme lengagement de lentreprise dans de nouvelles activits lies ou non
Dautres modles danalyse stratgique (BCG, Mc Kinsey) lenvisagent sous langle de lquilibre du portefeuille
son activit dorigine, correspondant la fois de nouveaux produits et de nouveaux marchs.

dactivits.
-
Les principaux objectifs de la diversification
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Prparer le futur de lentreprise,
assurer sa croissance
Utiliser des surcapacits
de production
Exploiter des synergies
Rpartir les risques
Saisir des opportunits
Diversification
Placer les excdents

financiers
Compenser la saisonnalit
des activits
Augmenter la rentabilit
Contrer un concurrent
Equilibrer le portefeuille dactivits
Les diffrentes stratgies de diversification
B- Ramanansoa et J-P Detrie propsent une typologie faisant rfrence la position concurrentielle que dtient lentreprise
dans son mtier et lattrait quoffre la diversification.
La diversification de placement : qui permet lentreprise qui disposer de liquidits daccrotre son
portefeuille dactivits ;
La diversification de redploiement qui concerne les entreprises cherchant se reconvertir hors de leur
mtier dorigine ;
La diversification de confortement par laquelle une entreprise renforce ses activits actuelles par des
activits complmentaires ;
La diversification de survie qui correspond une ncessit pour les entreprises dont lavenir nest plus
assur dans leur mtier de base.
Intrts et limites
Intrts
Limites
Rpartition des risques sur plusieurs activits ;
Eparpillements des efforts, dispersion des comptences ;
Synergies ;
Complexit de gestion ;
Dveloppement davantages concurrentiels ;
Cots levs ;
Acquisitions et matrise de nouvelles
Risques de dilution de lidentit de lentreprise ;
technologies, de nouveaux mtiers, de
Risque dchec de la nouvelle activit ;
nouvelles comptences.
En cas dchec, risque de rpercussion dune image
Croissance future.
dfavorable sur lensemble de lentreprise.
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3-3 Notion de stratgie dimpartition

v
Dfinition :
Limpartition est une alliance ou un partenariat stratgique. Elle se caractrise par lassociation de plusieurs entreprises qui
restent indpendantes, voir mme concurrentes.
Cette relation de coopration est limite, progressive et rversible.
Les relations de coopration interentreprises, pierre angulaire de la comptitivit sur les marchs mondialiss, concernent
aussi bien les grands groupes que les PME-PMI quel que soit le secteur dactivit.
v
Objectifs :
Diffrentes raisons poussent les entreprises sallier avec des partenaires qualifis :
Objectifs lis lentreprise elle-mme
Objectifs lis aux marchs
Rduire les cots en les partageant ;
Rechercher la taille critique ;
Accder de nouveaux marchs (en particulier
Valoriser une invention ;
Rentabiliser des investissements ;
Provoquer des effets de synergies ;
Neutraliser un concurrent
Renforcer la comptitivit.
Trouver un financement
certains marchs trangers protgs)
Ainsi la croissance externe permet lacquisition rapide de parts de march et de comptences au prix de difficults
dintgration, la croissance interne vite dintgrer une entit trangre mais se fait lentement ncessitant ventuellement
dacqurir des comptences. Les stratgies de coopration combinent laccs des comptences nouvelles, la rapidit
du dveloppement et labsence dentits intgrer.
Les diffrentes modalits des stratgies de coopration
Cration de structures communes :
La coentreprise ou entreprise jointe (en anglais Joint-venture) est une filiale commune cre par deux
ou plusieurs entreprises de mme nationalit ou de nationalit diffrentes.
La rpartition du capital de la filiale commune peut tre galitaire ou non.
Cette coopration permet lentreprise de :
Rduire les apports financiers ncessaires un lancement dactivit ;
Rpartir les risques ;
Bnficier deffets de synergies (industrielle et commerciale) ;
Bnficier deffets de taille, dchelle ou dexprience ;
Pntrer une zone gographique (en bnficiant des comptences dun partenariat
local : croissance du march, rseau relationnel et politique, infrastructure, etc.).
Cependant, il existe des risques dcisionnels entre les maisons mres (surtout si la rpartition du capital est 50-50) et des
difficults gnres par les diffrences culturelles.
Les groupements dintrts conomiques (GIE) et les coopratives sont des entits dont les
partenaires mettent en commun des moyens (recherche-dveloppement, tude de march, moyens
financiers, outils de productions, etc.) et conjuguent leurs efforts pour une activit dont ils se partagent
les dpenses et les recettes en fonction leur consommation ou de leur apports.
Ils gardent leur indpendance juridique.
- Les partages de savoir faire : la franchise industrielle et commerciale, la cession de licence :

Les partenaires de lentreprise (franchiss ou licencis) assignent pour leur propre compte et versent une redevance
lentreprise (franchiseur ou concdant).
Ces modes dimpartition reposent sur des transferts de technologie et/ou de savoir faire.
Franchise : collaboration entre deux entreprises dans laquelle le franchiseur met la disposition du franchis son
savoir-faire, sa marque et sa notorit en change de redevances.
Concession de licence : Procdure contractuelle par laquelle un licenci se voit concder le droit dutiliser une
marque dtenue par un tiers dans des conditions dusage et de rmunration prvues par le contrat de licence. Cette
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rmunration prend souvent la forme de royalties. Un fabricant de bonbons peut tre par exemple titulaire dune
licence lautorisant fabriquer des bonbons leffigie dun personnage de bande dessine contre versement dun
pourcentage du chiffre daffaires gnr.
Il permet lentreprise :
daccrotre sa notorit ;
daugmenter son chiffre daffaires sans investir dans la population et/ou la distribution de ses produits ;
de rentabiliser plus rapidement des investissements ;
dassurer une meilleurs diffusion dune innovation ;
daccder de nouveaux marchs (nationaux et internationaux) moindre cot ;
de bnficier de comptences de ses partenaires fin de crer une synergie (par exemple, la connaissance
du contexte local).
- La sous-traitance et lexternalisation :
Dfinitions
* La sous-traitance consiste pour une entreprise (le donneur dordre) confier une partie de sa production une autre
entreprise (le sous-traitant ou preneur dordre). Le donneur dordre conserve la responsabilit finale du produit.
* Lexternalisation (en anglais, outsourcing) consiste confier tout ou partie dune ou plusieurs activits de
lentreprise un prestataire spcialis (exemples : gardiennage, transport, informatique, comptabilit, vente, voir mme la
production). Celui-ci en assume alors habituellement le management et sengage sur sa performance.
Objectifs :
Ces deux formes de coopration rpondent prioritairement un souci e rduction de cot mais prsentent des risques
importants de qualit et de dpendance lgard de lautre entreprise.
Lune comme lautre reposent sur la ncessit de la dfinition dun cahier des charges rigoureux et dun contrle rgulier.
Intrts et limites :
Sous-traitance
Intrts
Externalisation
Rduction des investissements industriels ;
Rduction des cots et des charges ;
Flexibilit (ractivit en cas de commande
Transformation de frais auparavant fixes en frais
urgente, vite dembaucher) ;

-
variables ;
Comptitivit des tarifs pratiqus ;
Amlioration de la qualit du service (lentreprise
Transfert des risques sur le sous-traitant ;
Savoir-faire dtenu par le sous-traitant ;
Concentration des efforts sur le cur du mtier ;
Capacit produire de gros volumes.
Plus grande flexibilit (la demande de prestation
profite du savoir-faire dun prestataire spcialis) ;
volue avec les besoins).
Limites
Dpendance ;
Perte de contrle ;
Faible rentabilit : diminution effective des cots
Perte de savoir-faire ;
Risque de concurrence avec le sous-traitant ;
visibles mais augmentation des cots cachs
Problme de qualit (non constante, non
(surveillance, contrle, etc.) ;
respecte) ;
Perte de savoir-faire et dinformations ;
Risque de contrefaon ;
Dpendance quasi irrversible (engagement long
Diffusion de procds, de mthodes
terme) ;
(appariation de nouveaux concurrents).
Problmes de qualit (non respecte ou non

constante) ;
Dfaillance du prestataire ;
Problme social (lexternalisation saccompagne

souvent de transfert de personnel).
NB :
Le terme sous-traitance est rserv aux activits des production alors lexternalisation concerne plus particulirement
les services.
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3-4 Notion de stratgie dintgration
Intgration verticale
La croissance verticale prend la forme de stratgies dintgration (intgration amont ou intgration aval). Lintgration
verticale traduit la diversification des activits dune entreprise qui assure diffrentes tapes dans la transformation et la
distribution dun produit.
De la filire lintgration :
Filire : regroupement des activits complmentaires qui permettent de passer dune mme matire premire des produits
finis distincts.
Dans un secteur donn, une entreprise appartient une filire. Une filire est lenchanement des activits complmentaires
qui permettent de passer dune mme matire premire des produits finis distincts.
Les maillons dune filire entretiennent des relations multiples (financires, techniques, commerciales, etc.) qui gnrent des
flux dchanges de lamont vers laval ou de laval vers lamont. Les entreprises qui appartiennent, titre principal, une
mme filire sont interdpendantes quant leurs volutions et leurs performances.
Ces interdpendances entre entreprises dune mme filire ont une dimension organisationnelle : elles ne se limitent pas de
simples relations financires mais se traduisent par des relations multiples qui favorisent une organisation rseau (change
dinformations, utilisation dquipements communs, partage de services communs, etc.). Un rseau est un mode de relations
durables entre plusieurs entreprises dune mme filire.
Formes dintgration
Mode de traitement de coopration, la stratgie dintgration verticale revt deux formes :

-
Intgration verticale amont qui consiste intgrer des entreprises qui ont une position antrieure dans la filire
(exemple : acquisition de fournisseurs)
Intgration vertical aval
qui consiste intgrer des entreprises qui ont une position ultrieure dans la filire
(exemple : acquisition des clients producteurs ou distributeurs).

Lintgration verticale permet de gnrer un avantage concurrentiel dterminant en matire de cots et de qualit.
Une stratgie dintgration verticale se justifie si lentreprise espre augmenter sa rentabilit, son efficacit ou son
contrle et si la branche industrielle est appele une forte croissance.
Les modalits de lintgration
La fusion : Constitution dune socit nouvelle partir des actifs de deux socits qui ont fusionn et sont
dissoutes ;
La fusion -absorption : augmentation de la taille dune entreprise (socit absorbante) par intgration des
activits dune autre (entreprise absorbe) qui est dissoute.
La scission : cest la sparation des diffrentes filiales d'un groupe en entits indpendantes. C'est le contraire de la
fusion. Les actions des socits nouvellement cres doivent tre distribues aux actionnaires en contrepartie des
actions de la socit mre.
Intrts et limites
Intrts
Limites
Contrle totale ou partiel de la filire;
Effet de synergie technologique et commerciale ;
Croissance plus rapide ;
Scurit des approvisionnements et/ou des dbouchs ;
Pouvoir sur le march important ;
Baisse des cots (transport, transactions, ect.) ;
Economies dchelle ;
Elvation de barrires lentre des concurrents
Cot dentre lev ;

Risque de sous-emploi de loutil de production et
du personnel ou de surcapacit ;
Problme dintgration de lentreprise achete

(restructuration, diffrence de culture, etc.).
Risque de contamination de la filire par un

maillon malade .
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Lintgration horizontale
Lintgration horizontale (ou concentration horizontale) consiste pour une entreprise tendre son rseau, en acqurant
ou dveloppant des activits conomiques au mme niveau de la chane de valeur que ses produits.
Les acquisitions d'activits conomiques peuvent tre :
des entreprises concurrentes, avec pour consquence de diminuer la concurrence ;

des activits commercialisant des produits similaires, avec l'objectif de se diversifier ;
des activits commercialisant des produits de substitution, ce qui diminue la menace des produits de
substitution.
Le dveloppement d'activits conomiques est la compltion de la gamme de produits de l'entreprise (pour rpondre aux
besoins des clients)
Le but de la concentration horizontale est de rpartir les cots sur une plus grande quantit de produits. Il peut aussi y avoir
un objectif moins avouable qui est de rduire la concurrence.
3-5 Notion de stratgie dinternationalisation
Linternationalisation traduit la stratgie de dveloppement de lentreprise hors son march national. Elle correspond
la recherche davantages concurrentiels supplmentaires, tant au niveau des ventes quau niveau des cots. Les
stratgies dinternationalisation sont selon leurs objectifs de dpart soit dfensives, soit offensives, mais tous les cas, des
dcisions-cls doivent tre prises : choix du produit, choix du pays et choix du mode de pntration.
Internationalisation
Linternationalisation commence quand une entreprise veut se dvelopper sur des marchs trangers. Elle prcde la
globalisation.
Mondialisation
La mondialisation est due la multiplication des concurrents et des marchs mondiaux auxquels lentreprise doit faire face.
Une entreprise qui raisonne seulement au niveau national met en jeu son avenir, quelque soit sa taille.
Globalisation
La globalisation est le stade dans lequel les activits de lentreprise sont organises lchelle mondiale. Le monde est
considr comme un seul et unique pays. Il sagit de mettre sur le march des produits mondiaux ciblant tous les publics,
quelque que soit leur origine.
Les raisons de linternationalisation
Les raisons de linternationalisation sont lies soit des facteurs stratgiques, soit des facteurs relatifs aux marchs.
Les facteurs stratgiques
Linternationalisation permet lentreprise daccrotre ses ventes en diminuant les risques quelle rencontre sur son march
de base, tout en lui procurant de nouveaux avantages concurrentiels.
- Diminution des risques
Risque de phase du cycle de vie

Un produit en phase de maturit ou de dclin au Maroc
peut tre en phase de croissance dans un autre pays
Diminution des
risques
Risque de conjoncture
La conjoncture peut tre plus favorable dans les pays
trangers
Risque de dpendance
La diversification gographique rduit lincertitude dune
activit fonde sur un march unique.
Risque de concurrence
Loffre de lentreprise peut tre fortement concurrence
au Maroc mais jouir dun quasi-monopole ltranger.
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- La recherche davantages concurrentiels

Disponibilits des ressources
Implantation dans des pays producteurs de matires
premires et dnergie.
Bas niveau des salaires
Recherches
Recherche de cots salariaux faibles
davantages
concurrentiels
Productivit du travail et qualification de main

duvre
Recherche dune haute qualification et de productivit
leve des salaires de certains pays trangers.
Incitations financires et fiscales
Recherche
de
pays
favorisant
les
implantations
trangres.
Les facteurs lis aux marchs
Les gains de parts de march sont difficiles

(March satur, march oligopolistique, concurrence
agressive).
Facteurs lis au
Une rglementation limite le dveloppement de

lentreprise
march dorigine
Les conditions de production limitent la croissance
Internationalisation de la concurrence
Lentreprise doit occuper le terrain
Facteurs lis aux

marchs trangers
Protectionnisme
Rglementations tarifaires et administratives, restrictions
des importations.
Les choix pralables linternationalisation
Poser le problme du dveloppement international de lentreprise revient dterminer quels seront les pays et les produits
qui constitueront des vecteurs de la croissance.
Pour choisir un couple produits/marchs, lentreprise a recours aux tudes de march et adopte une dmarche mercatique
au niveau international.
Le choix du pays
Le choix du pays seffectue en fonction :

-
de laccessibilit physique (logistique), commerciale (concurrence, demande, rceptivit des produits trangers,
des risques pays (risques financiers, administratifs, politiques, climatiques et juridiques) ;
de lampleur du march (taille, pouvoir dachat des consommateurs, etc.) ;
de la capacit de lentreprise satisfaire les besoins dtects.
etc.) et administrative (droits de douane, quotas dimportation, normes, etc.) ;
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Le choix du produit
Deux possibilits soffrent lentreprise quand au choix du produit :

-
sinternationaliser avec le produit existant, en ladaptant pour rpondre aux particularits des consommateurs,
de la langue, des rglements et des normes en vigueur.
Sinternationaliser avec le produit nouveau capable de satisfaire le maximum dutilisateurs nationaux et

trangers.
Le dveloppement linternational
La premire faon de sinternationaliser consiste exporter, la deuxime simplanter, la troisime transfrer un savoir
faire, enfin le stade ultime de dveloppement international est la firme multinational.
Les stratgies dexportation
Lentreprise continue fabriquer sur son march de base et vend une partie de sa production dans un ou plusieurs pays
trangers. Elle peut envisager quatre types de stratgies dexportation :
Lexportation directe :
Elle permet lentreprise davoir la matrise de ses dbouchs sans investir localement.
-
Lexportation indirecte :
Elle permet lentreprise, qui dbute ses activits ltranger, de limiter les risques. Lentreprise passe par un intermdiaire
(agents exportateurs, la socit de commerce international, etc.).
-
Lexportation concerte :
Elle permet de limiter les cots et de bnficier de la comptence de partenaires sans investissement local et sans prsence
locale (groupement dexportateurs, portage).
Les stratgies dimplantation ltranger (ou stratgies dinvestissement direct)
Les stratgies dinvestissement direct visent satisfaire la demande locale, mais aussi matrialiser la prsence de
lentrepris hors de son pays dorigine pour bnficier des conditions politiques, conomiques et sociales plus avantageuses.
Lentreprise peut simplanter ltranger en crant :
-
une succursale : tablissent de lentreprise sans personnalit propre qui na pas la nationalit du pays daccueil ;
une filiale : socit de droit local qui prend la nationalit du pays dans lequel elle est implante.
Une filiale peut prendre plusieurs formes :

* Filiale de distribution : elle joue le rle dimportateur des produits fabriqus par la maison mre ou par dautres filiales ;
* Filiale de production : elle fabrique sur place ;
* Filiale de service : elle gre les contrats dassistance technique et dingnierie.
Les stratgies contractuelles
Les stratgies contractuelles permettent lentreprise de contrler la diffusion de ses produits sans investir directement.
Elles correspondent des transferts de savoir-faire.
Il sagit de la concession de licences (le louage de brevets), de la franchise internationale et de la coentreprise (Jointventure).
Lentreprise multinationale
Le dernier stade de dveloppement international dune entreprise est atteint avec la firme multinationale.
Lentreprise multinationale se dfinit comme une entreprise dont les activits sexercent dans de nombreux pays et qui
poursuit une stratgie mondiale partir dun centre de dcision unique.
Certaines multinationales sont nationales, dautres plurinationales et dautres enfin apatrides.
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La nationalit dune multinationale est souvent assimile celle du pays o elle a tt cre ; on peut aussi la dfinir en
fonction de la perception qui existe dans les pays qui laccueillent (certaines entreprises seront japonaises ou amricaines
pour le monde entier, dautres seront franaises en France, Italiennes en Italie).
On peut distinguer diffrentes formes de multinationales selon les modalits dinvestissements et leurs stratgies.
Les intrts et les limites de linternationalisation

Intrts
Limites
Nouveaux dbouchs (marchs);
Limitation des risques lis aux pays dorigine ;
Bnfice des opportunits lies aux pays
Protectionnisme ;
trangers ;
Nationalisme (rejet des produits trangers, problme de
Boycott, rejet de domination conomique ;
Risque dchec (mauvaise connaissance du march, etc.).
Risques (risques pays, risque logistique, risque financier,

etc.);
Facteur de croissance.
culture, etc.) ;
Ressources bibliographiques :
-
Economie dentreprise, A-CAILLAT, H-KERADEC, D- LARUE, C- PELLETIER, HACHETTE technique, 2006
Economie gnrale, Economie dentreprise, Droit, Philippe SENAUX, HACHETTE Education, 2004.
Economie gnrale, Economie dentreprise, Droit, BERNARD EPAILLY, DELAGRAVE, 2005.
10/10

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1re PARTIE : LA STRATEGIE ET LA CROISSANCE

3- Les options stratgiques

Dfinition de la spcialisation stratgique

Stratgies de pntration (stratgies gnriques de M. Porter) :

La stratgie de domination par les cots

Guerre des prix ;

Position forte face une guerre des prix ;

Evolution des attentes du march ;

Protection vis--vis des concurrents.

Apparition dune nouvelle technologie ;

Apparition de nouveaux produits de substitution et de

Importance des investissements ;

Saturation de leffet dexprience.

Les stratgies de diffrentiation

un contrle rigoureux de la qualit ;

des efforts mercatiques soutenus (communications, prix et circuits de distribution)

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Cration de barrires lentre des concurrents;

Non-perception de la diffrence par la clientle ;

Possibilit dchapper une concurrence directe

Imitation par la concurrence ;

Mauvaise perception de lcart du prix ;

Banalisation des prix et des technologies.

La stratgie de focalisation (ou de concentration ou de niche)

Intrts de la domination par les cots + Intrts de la

Limites de la domination par les cots + Limites de

Bonne connaissance du march ;

Segment trs troit ;

Bonne matrise de la gestion densemble dentreprise ;

Remise en cause du segment par lmergence de

Souplesse et rapidit dadaptation aux volutions du

Prservation dune certaine indpendance.

3-2 Notion de stratgie de diversification

son activit dorigine, correspondant la fois de nouveaux produits et de nouveaux marchs.

Les principaux objectifs de la diversification

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Economie Organisation Administrative des Entreprises

Prparer le futur de lentreprise,

Exploiter des synergies

Rpartir les risques

Saisir des opportunits

Placer les excdents

Equilibrer le portefeuille dactivits

Les diffrentes stratgies de diversification

Rpartition des risques sur plusieurs activits ;

Eparpillements des efforts, dispersion des comptences ;

Dveloppement davantages concurrentiels ;

Acquisitions et matrise de nouvelles

Risques de dilution de lidentit de lentreprise ;

technologies, de nouveaux mtiers, de

Risque dchec de la nouvelle activit ;

En cas dchec, risque de rpercussion dune image

2me Bac Sciences Economiques 2010/2011

dfavorable sur lensemble de lentreprise.

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3-3 Notion de stratgie dimpartition

Objectifs lis aux marchs

Rduire les cots en les partageant ;

Rechercher la taille critique ;

Accder de nouveaux marchs (en particulier

Valoriser une invention ;

Rentabiliser des investissements ;