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UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

CURSO: Cincias Contbeis

NOME
RA

Andreza Lima Morais


2811703921

Desafio Profissional
Disciplinas Norteadoras:
EMPREENDEDORISMO E COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL.

Tutora EAD: Carmem Martns Rgis

Ivinhema / MS
2015
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UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP


CURSO: Cincias Contbeis

Desafio Profissional
Disciplinas Norteadoras:
Empreendedorismo e Comportamento
Organizacional.

Tutora EAD: Carmem Martns Rgis

Trabalho desenvolvido para o curso


de Cincias Contbeis disciplinas
norteadores Empreendedorismo e
Comportamento
Organizacional,
apresentado

Anhanguera
Educacional como requisito para a
avaliao na Atividade Desafio
Profissional do 1 bimestre 2015_01,
sob orientao da tutora EAD
Carmem Martns Rgis.

Ivinhema / MS
2015
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Resumo

Nesta atividade vamos falar de Empreendedorismo no Brasil. Perante pesquisa


realizada pela revista Exame e Pequenas Empesas & Grandes Negcios, de trs em
cada dez pequenas empresas brasileiras fecham as portas em dois anos de
atividade.
Segundo dados do SEBRAE, as empresas culpam a falta de clientes, a alta carga
tributria, ausncia de capital de giro e problemas pessoais, como brigas entre os
scios, pela falncia. Quem empreendedor sabe que no existe frmula mgica
para um negcio dar certo. Mas possvel diminuir muito a probabilidade de
falncia. Os empresrios que sobrevivem aos primeiros e mais turbulentos anos do
negcio apontam a capacidade empreendedora, a logstica operacional e as
habilidades gerenciais como fatores primordiais para o sucesso.
E neste trip que os empreendedores costumam falhar quando abrem uma
empresa. Para Adriano Gomes, professor no curso de Administrao da ESPM,
desconhecer finanas um erro comum. Matria financeira tratada como algo
superficial, de importncia relativa, diz.
O problema de desconhecer o mercado tambm acontece com frequncia e
atrapalha o desempenho do negcio. Escolher bem o segmento de mercado que
vai atuar importante. Empreendedor tem que se diferenciar. Tem que ter proposta
de valor diferente e escolher clientes que queiram isso, opina Mario Srgio Kojima,
professor de estratgia do Insper.

PALAVRA - CHAVE: EMPREENDEDORISMO,


RESTAURANTE POLONES.

PLANO

DE

NEGCIOS;

SUMRIO
Resumo.....................................................................................................................03
1 - Principais Motivos para Pequenas e Mdias Empresas Fecharem...............05
2 Plano de negcios para o Restaurante Smak.................................................07
3 Matriz SWOT......................................................................................................09
4 Diagnstico Restaurante SMAK...................................................................10
Consideraes Finais.............................................................................................10
Referncias Bibliogrficas.....................................................................................10

1 - Principais Motivos para Pequenas e Mdias Empresas Fecharem


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Os pequenos empreendimentos adquirem cada vez mais importncia com a


estagnao do mercado de trabalho e so constitudos de pessoas que,
normalmente, no tm acesso ao mercado formal e resolvem trabalhar por conta
prpria, acumulando funes produtivas e gerenciais, geralmente em pequeno
ncleo familiar e muitas vezes sem planejamento referente o empreendimento
aplicado. E so nesses momentos que parte das empresas abertas fecha as portas
em at dois anos de funcionamento.

Vejamos abaixo algumas razes que podem levar empresa a falencia:

a) No enxergar o longo prazo:


Planejamento essencial para uma empresa. Saber administrar os
movimentos naturais do negcio ajuda a manter a operao saudvel. Para Kojima,
os empreendedores costumam ter problemas para lidar com projetos de curto e
longo prazo. Os empreendedores no sabem conciliar viso de longo prazo com
metas concretas de curtssimo prazo. O executivo tem ciclo de planejamento de um
ano e o empresrio de um dia, uma semana, diz o professor do Insper.

b) No ter controle financeiro:


Alm de desconhecer boa parte dos conceitos de finanas indispensveis
para tocar um negcio, faltam controles financeiros. Gomes explica que as
empresas costumam fazer s uma fatia deste controle. Geralmente, tem planilhas
de contas a pagar e a receber e fluxo de caixa. As empresas acreditam que so
controles financeiros, mas so controles de tesouraria, diz.
O controle financeiro deve incluir ainda indicadores de controladoria, que estuda o
passado da empresa e mira os resultados que j foram produzidos, como o balano
patrimonial, e planejamento, como o oramento empresarial do ano.

c) Perder o senso de realidade:


Uma das principais caractersticas dos empreendedores o otimismo.
Acreditar que sua ideia vai dar certo e arriscar-se so atitudes que costumam levar
abertura de uma empresa. O problema quando isso extrapola a realidade. Precisa
ser otimista, mas precisa ter senso de realidade. preciso ter um autodomnio para
no criar uma fantasia e falar para o consumidor o que no pode entregar, afirma
Kojima.

d) Buscar o produto perfeito:


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Segundo dados do SEBRAE, os empreendedores passam sete meses


planejando um negcio antes de oficializar a abertura. Este perodo crucial, mas
pode ser uma razo para o fracasso. O professor do Insper explica que gastar muito
no desenvolvimento de um produto e demorar em lan-lo pode ser um problema.
Muito gastam mais dinheiro e mais rpido do que deveriam, gastando muito tempo
e recurso com o produto perfeito. No tem produto perfeito. Precisa lanar o produto
no timing correto, afirma.
Para Kojima, queimar todo o caixa em busca da perfeio no vale a pena. O
produto vai se desenvolvendo aps o lanamento no mercado, diz.

e) Incapacidade de perceber:
O empreendedor fica to focado naquilo em que acredita ou em executar o
plano traado que se torna cego e surdo ao que acontece sua volta, recusando-se
a enxergar fatos e evidncias que esto na frente do seu nariz e que podem dar
outro rumo ao negcio. Se isso levasse apenas perda de oportunidades, o
problema seria menor, mas o empreendedor deixa de ver ameaas que vo
comprometer a qualidade de suas decises. Se ele no percebe, como corrigir? Na
verdade, tem muita coisa que ele percebe, mas no quer incorporar, no quer
acreditar, no aceita porque contraria seus paradigmas estabelecidos. Orgulho e
amor prprio so as causas desse mal.

f) Incapacidade de admitir seus erros:


Por ser visto como lder, por cultivar uma forte autoimagem e por acreditar
que as pessoas o respeitam porque ele deve saber o que est fazendo, o
empreendedor tem muita dificuldade em admitir quando tomou uma deciso errada.
E ele faz isso o tempo todo, por causa dos pressupostos que assumiu em ambiente
de incerteza. Isso normal e faz parte do desenvolvimento do empreendedor e do
negcio. E no por excesso de orgulho que ele tem essa dificuldade. o contrrio:
excesso de insegurana. Admitir que pode ter tomado um caminho errado um sinal
de maturidade e um passo importante no seu processo de autoconhecimento.

g) Incapacidade de ler as pessoas:


No importa se so clientes, parceiros, fornecedores ou funcionrios. Lidar
com pessoas faz parte do dia a dia da empresa. Se o produto fantstico, o
mercado potencial enorme e o modelo de negcio est bem estruturado, o ponto
fraco geralmente a incapacidade do empreendedor em compreender como as
pessoas reagem a ele, como o interpretam, como ele visto no grupo, qual sua
reputao, como age sob determinadas circunstncias, a forma como resolve
conflitos. No estou dizendo que o empreendedor precisa ser um grande lder, mas
ele precisa, no mnimo, cultivar algum grau de empatia no relacionamento com as
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pessoas. Muitos empreendedores se julgam superiores s demais pessoas e agem


de forma intolerante, irresponsvel e inconsequente com aqueles que o ajudam a
conduzir seu negcio. As consequncias so devastadoras, pois ele contrata errado,
recompensa errado, faz parcerias e sociedades erradas, demite errado. Qualquer
erro desses, em tempos de carncia de mo de obra qualificada, pode ser fatal para
o negcio.
h) Incapacidade de aprender:
Desde que comea a desenvolver o seu negcio, o empreendedor aprende
muito. Sua motivao e seu entusiasmo o levam a dedicar horas e horas lendo,
estudando, fazendo cursos, falando com pessoas. Se ele continuasse com essa
disposio quando o negcio j est rodando, o sucesso seria o destino natural.
Acontece que ele se envolve tanto nas operaes do negcio que acaba no tendo
tempo para continuar aprendendo. A verdade que a maior parte do aprendizado
vem depois que o negcio comea. O empreendedor precisa ter uma viso muito
ampla, principalmente na viso de negcios, em itens como controles financeiros,
elementos operacionais, compreenso do mercado, entendimento das leis etc. Falta
de tempo apenas uma desculpa. O excesso de autoconfiana a causa principal
desse problema.

i) Incapacidade de gerir:
Mesmo tendo uma boa capacidade de percepo, e sabendo lidar com
pessoas e aprender com os erros, o empreendedor pode fracassar por falta de
capacidade de gesto. Isso no quer dizer que basta dominar as tcnicas e
ferramentas de administrao, mas saber como aplic-las para cada tipo especfico
de negcio e como explor-las diante das circunstncias que se apresentam. Esse
domnio mais necessrio a partir do segundo ano de vida do negcio, quando se
espera que o perodo do improviso tenha acabado e os controles e a organizao
sejam mais relevantes. Para ser competitivo preciso saber equalizar a relao
entre os custos e as receitas, aumentar a eficincia dos processos, decidir onde
investir para crescer, como diversificar e como definir objetivos, entre outras prticas
de gesto.

2 Plano de negcios para o Restaurante Smak


Inicialmente vemos que Irena Partala proprietaria do Restaurante Smak, esta
com dificuldades na administrao de sua empresa, mesmo que a localidade do
estabelecimento seja o melhor entre os outros trs que existem na pequena cidade e
que tenha um cozinheiro experiente.
Para auxilia l indicamos que seja montando uma planilha para controle financeiro,
ou seja, que contenha nela os valores, despesas e as datas a serem pagos, clientes
a receber e o fundo fixo. Dessa forma ser possivel controlar as entradas, sadas e o
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que poder ser utlizado do dinheiro para ficarem em caixa, pagamentos pequenos e
de ultima hora.
Obs. de suma importancia que o valor determinado para o fundo, seja fixo.
Exemplo:
CONTROLE FINANCEIRO
CONTAS PAGAR
DESPESA

VALORES

CONTAS RECEBER

FUNDO FIXO

VENCIMENTOS

CLIENTES

VALORES

VENCIMENTOS

CAIXA FIXO

VALORES

PGTOS

20/03/2015

Joo

R$

19/03/2015

R$ 1.000,00

R$

Horta

Gonalves

135,00

(25,00)

Maria

Mercado R$
Mega

(250,00)

S/A

Ao se oraganizar com os valores que entram e saem do caixa do restaurante,


chegou o momento de realizar novos investimentos. Como por exemplo, contartao
de consultorias, o visual rstico da faixada do restaurante, markenting.
Abaixo segue alguns pontos de melhorias:

Cardpio aumentar as opes de refeies, no tendo somente


comidas Polonesas. Os turistas j deixaram claro que procuram coisas
rpidas como lanches naturais, self service, sucos naturais...

Cozinheiro - dando liberdade ao cozinheiro ele poder inovar algumas


iguarias tpicas no perdendo assim a identidade do restaurante;

Aumento dos Dias dos passeios Buscar junto secretaria de


turismos da cidade, a possibilidade de os passeios passarem a serem
dias de sexta-feira, sabados e domingos. Podendo aumentar o
movimento do estabelecimento;

Treinamento: Vimos que o garon um grande amigo da familia e


precisa do emprego devido aos problemas de saude. Sendo assim se
faz necessario dar um treinamento de caixa ou auxiliar de cozinha,
podendo utililiza lo em outro ambiente do restaurante; Naturalmente
haver necessidade de contratao de outro graon para a vaga.

Horta - Por morar no fundo do restuante cr se qu tenha um espao


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dona

para a produo de hortalias, que ser ser utilizada nas produes


dos alimentos.
3 MATRIZ SWOT

FORAS
(Ambiente Interno)

FRAQUEZAS
(Ambiente Interno)

Tradio em comidas tpicas;


O cozinheiro esta limitado a fazer somente os pratos escolhidos por Ire
Irena no; se sente a vontade em realizar atividades como compras, cotaes e p
Um cozinheiro experincia

OPORTUNIDADES
(Ambiente Externo)

AMEAAS

Aumento significativo de turistas na regio;


(Ambiente Externo)
A possibilidade de aumentar um dia a mais de passeiosOturstico
crescimento significativo de restaurantes na regio
Variedades de alimentaes oferecidas pelos demais restaurantes.

4 DIAGNSTICO RESTAURANTE SMAK

DIAGNSTICO RESTAURANTE SMAK


Problemas Identificados

Propostas de Solues

Ausncia de planejamento no ngocio.

Realizao de planejamento a curto,


mdio e longo prazo.

Ausncia

de

motivao

colaboradores

dos Treinamentos que permitam desenvolver


motivao para o trabalho, abrindo
novas oportunidades.

Atendimento lento

Capacitaes

profissionais

sobre

atendimento ao cliente.
CONCIDERAES FINAIS
O objetivo deste trabalho foi realizar um estudo referente importncia de plano de
negcios, que nada mais que um instrumento de planejamento, no qual as
principais variveis envolvidas em um empreendimento so apresentadas de forma
organizada.
De acordo com o pensamento moderno, a utilizao de planos estratgicos ou de
negcios um processo dinmico, sistmico, participativo e contnuo para a
determinao dos objetivos, estratgias e aes da organizao; assume-se como
um instrumento relevante para lidar com as mudanas do meio ambiente interno e
externo e para contribuir para o sucesso das organizaes. uma ferramenta que
concilia a estratgia com a realidade empresarial. O plano de negcio um
documento vivo, no sentido de que deve ser constantemente atualizado para que
seja til na consecuo dos objetivos dos empreendedores e de seus scios.
Referncias Bibliogrficas
Os mtodos utilizao para pesquisas foram:

Revista Exame.com Edio de novembro/2012

Revista Pequenas Empresas & Grandes Negcios Como montar um


plano de negcio, simples e prtico Edio de Abril/2014.
Revista Pequenas Empresas & Grandes Negcios O que fracassa no

o negcio o Empreendedor - Edio de dezembro/2013.

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