030428392

~
:t5l3
Centre de sant et de services sociaux

Haut-Richelieu-Rouville
Ill
Universn duQubec
cde nationale d'administraTion pu~ique
COLE NATIONALE D'ADMINISTRATION PUBLIQUE
ENP 7969-S
La mise en place d'un tableau de bord de

gestion au service de 1'urgence de
l'hpital Haut-Richelieu -Rouville
Rapport de stage prsent 1'ENAP,
En vue de 1' obtention de la Matrise en administration publique
Pour analystes
valuation de programmes
Travail prsent :
Mme Caroline Houle, coordinatrice de 1'urgence
M Filip palda, professeur
Par:
Said Aouaissi
Montral
Juillet, 201 0
TABLE DES SIGLES ET ACRONYMES
C>
(:"5
...._
csss
Centre de Sant et Service Sociaux
TBG
Tableau de bord de gestion
MSSS
Ministre de la sant et des services sociaux
MRC
Municipalit rgionale de compt
TPI
Tableau des proccupations-indicateurs
AHQ
Association des hpitaux du Qubec
CLSC
Centre local de services communautaires
CHSLD
Centres d'hbergement ede soins de longue dure
DMS
Dure moyenne de sjour
=>
_1:<\
N
Table des matires

Introduction .............................................................................................................................. 1
Chapitre 1 Mise en contexte .......................................................................................... 3
1-1 La fonction publique au Qubec ........................................................... 3
1.2 La mise en place des CSSS ................................................................. 4

1.3 Prsentation de I'tablissement ............................................................ 5
1.3.1 Description du CSSS Haut Richelieu-Rouville .................................. 5
1 .3.2 Le territoire desservi .................................................................. 6
1.3.3 L'unit de l'urgence hospitalire .................................................... 7
1.3.4 La problmatique et le mandat .................................................... 7
Chapitre 2 : Le cadre conceptuel ......................................................... 9

2.1 Dfinition du tableau de bord de gestion .................................................. 9
2.2 Les volets d'un tableau de bord ............................................................ 10
2.2.1 Le volet organisationne1. ............................................................... 10
2.2.2 Le volet gestion ................................................................. 10
2.2.3 Le volet information ..................................................................... 10

2.2.4 Le volet informatique .................................................................... 11
2.3 Les fonctions d'un tableau de bord ....................................................... 11
2.4 Les limites d'un tableau de bord .......................................................... 12
2.5 Les indicateurs ................................................................................. 13
2.5.1 La dfmition .............................................................................. 13
2.5.2 Les types d'indicateurs .................................................................. 13
2.5.3 Les qualits d'un bon indicateur ...................................................... 14
Chapitre 3 : le cadre mthodologique ................................................. 16

3.1 tape 1 :L'organisation du projet tableau de bord .................................... 16
3.2 tape 2 :L'identification des proccupations de gestion et des indicateu16rs
3.3 tape 3 : Le design des indicateurs et du tableau de bord : les paramtres et la
reprsentation visuelle . .......................................................................... . 17
3.4 tape 4 :L'informatisation et la ralisation du systme de production du tableau

de bord ............................................................................................ .. 17
,
3.5 Etape 5 : La mise en uvre . .............................................................. . 17
Chapitre 4 La dmarche d'laboration du tableau de bord ................. 18

1. tape 1 :L'organisation du projet tableau de bord ..................................... 18
1.1 Analyse des attentes et de la pertinence ................................................ 18
1.2 Identification du secteur cible ............................................................ 19
1.3 Analyse des conditions de succs ......................................................... 20
1.4 Diagnostic des systmes de mesure, de suivi d'valuation et d'information
existants .............................................................................................. 20
1.5 Localisation d'organisations comparables ............................................ 22

1.6 Analyse de faisabilit ....................................................................... 23
1.7 Plan de ralisation du mandat ............................................................ 23

2. Identification des proccupations de gestion et des indicateurs ....................... 25
2.1 Le tableau de proccupations-indicateurs ............................................. 25
2.2 L'laboration du tableau de proccupations-indicateurs (TPI) .................. 25
3. Prcision des paramtres des indicateurs .................................................. 28
3.1 Structure de la fiche indicateur .......................................................... 28
3.2 Fiches indicateurs .............................................................................. 28
4. Informatisations du tableau de bord de gestion .......................................... 29

4.1 Ralisation technique du systme de TBG ............................................. 29
4.2 Conception du systme de navigation et du forage .................................. 30
5. La mise en uvre du TBG .................................................................... 30
5.1 Installation et tests d'utilisation du tableau de bord ................................. 30

5.2 Intgration la gestion ..................................................................... 31
5.3 Gestion du changement .................................................................... 31
5.4 Recommandation pour la mise en uvre du TBG ................................... 32
Conclusion ........................................................................................ 33
Bibliographie .................................................................................... 34
Annexe ............................................................................................. 35
Introduction
La situation proccupante de 1'urgence au sein des hpitaux du Qubec a fait que
les responsables de la sant et des services de soin ont un grand dfi relever,
savoir adopter une gestion rigoureuse pour rendre le service rendu la hauteur des
attentes de la clientle, pour se faire la rsolution de 1' quation de la demande
grandissante, cause du des transitions dmographiques( vieillissement de la
population) et pidmiologiques (la mont des maladies chroniques, la grippe ... )
et une offre en perptuelle diminution du fait de la pnurie d'effectifs soigneurs.
La pnurie d'effectifs dans les salles d'urgence ne date pas d'hier, elle ne nous
parat pas tre la cause de la dsorganisation des units d'urgence mais plutt sa
consquence.
Le CSSS Haut-Richelieu-Rouville conscient de la ncessit d'agir, a entrepris
avec vigueur et enthousiasme les nouveaux dfis entrans par la rorganisation de
la gestion de l'urgence, il adopte un modle de gestion qui vise crer une
dynamique nouvelle qui permettra un meilleur fonctionnement de celle-ci. Dans
cette optique, il nous tait confi le mandat de l'laboration d'un tableau de bord
de gestion pour le service de l'urgence de l'hpital du Haut-Richelieu-Rouville.
Ce travail est prsent dans le cadre de l'activit Projet d'intervention la
matrise en administration publique de l'ENAP. Celui-ci a comme objectif de
permettre 1' tudiant de mettre profit les connaissances thoriques acquises lors
de son parcours universitaire.
1
Ce travail comporte les tapes suivantes :

Dans un premier chapitre, nous porterons notre attention sur le contexte actuel de
1' administration publique, sur ses efforts de modernisation et ses politiques de
gestion. cette tape, nous prsenterons le CSSS Haut-Richelieu-Rouville en lien
avec ce mme contexte et plus particulirement 1'unit de 1' urgence. Enfin, nous
dcrirons la problmatique la quelle le mandat veut rpondre.
Dans un deuxime chapitre, nous laborerons le cadre conceptuel qui deviendra
1' armateur soutenant 1' laboration du tableau de bord de gestion. Cet exercice nous
permettra de dfinir la notion du tableau de bord de gestion, d' explorer d'autres
modles. Nous ferons galement un aperu sur la notion d'indicateur.
En troisime chapitre, nous exposerons le cadre mthodologique du tableau de
bord de gestion. Pour ce faire, nous identifierons et prsenterons les cinq tapes de
Voyer.
En dernier lieu, nous procderons 1' explication en dtail de la dmarche
d'laboration de tableau de bord.
Chapitre 1 : MISE EN CONTEXTE
1-1 La fonction publique au Qubec

L'tat qubcois et sa fonction publique sont fortement interpells par les nombreuses
transformations politiques, conomiques, sociales et culturelles.
Celles-ci entranent et obligent un contexte de modernisation et de transformation des
pratiques de gestion. Plusieurs facteurs ont influenc ces transformations. Nous
retiendrons ceux qui concernent la population, la situation conomique et sociale et le
contexte politique.
La population : La composition de la population qubcoise a beaucoup chang de mme
que sa faon d'tre et ses attentes. Un premier fait marquant vient du vieillissement de la
population entran principalement par une baisse de fcondit. Cette situation aura un
effet majeur sur certains types de dpenses gouvernementales (entre autres sur la sant).
Un autre facteur considrer est le changement culturel des individus et des groupes. En
effet, depuis trente ans on remarque un fort mouvement d'affirmation individuelle. Les
gens, dsormais mieux duqus et instruits, recherchent davantage leur autonomie et leur
panouissement personnel. Les chartes des droits sont venues renforcer ce mouvement.
Tous ces facteurs conjugus la perception que le gouvernement est en fait un tatprovidence qui doit rpondre tous leurs besoins ont conduit l'mergence de citoyens
de plus en plus exigeants l'gard des services publics, mais qui ne veulent pas payer
plus pour autant.
La situation conomique et sociale : La marginalisation de certaines rgions prises avec
un dclin dmographique et des nouvelles conditions relies au march au travail et au
milieu de vie, acclrent le mouvement des ingalits sociales. Un grand nombre de
personnes se retrouvent confrontes avec la pauvret et les nombreux problmes qui en
dcoulent (sant, dtresse psychologique, dpendance, etc.). De plus, ces personnes se
retrouvent souvent inoccupes, mal scolarises incapable de s'ajuster et mal prpares
pour entrer ou rintgrer le march du travail. L'tat a donc un grand rle jouer pour
rduire l'exclusion et les ingalits sociales.
Le contexte politique : Depuis quelques annes au Qubec, on assiste une vaste
rflexion sur le rle de l'tat et la crise des finances publiques. Les services dont le
Qubec s'est dot dans la foule de la Rvolution tranquille entranent une croissance
structurelle et budgtaire forte et difficile maintenir.
Ceci est particulirement vrai dans le domaine de la sant et des services sociaux. En
effet, ces domaines comptent pour 31,4 % du budget gouvernemental. Au-del de cette
crise financire, la raction des citoyens- usagers contre la bureaucratisation des services
est une autre raison qui amne l'tat se requestionner sur son rle et sa manire de
dispenser les services. En rponse tous ces changement, le gouvernement qubcois se
retrouve devant de nombreux dfis relever tant au niveau des produits et services qu'il
fourni que celui se son mode d'organisation et de fonctionnement. Dans cette optique en
2000, le gouvernement qubcois a dpos un document qui constitue une des pices
matresses de la mise en uvre du nouveau cadre de gestion de 1' administration
publique, 1 soit la loi sur l'administration publique. Il faut se rappeler que cette loi expose
les principes directeurs qui affectent de faon indniable la gestion publique. Celle-ci
comporte trois volets : une rforme gnrale de 1'encadrement administratif de la fonction
publique, les contrats de performance et d'imputabilit spcifique chaque unit
administrative et le renforcement de la reddition de compte. Cette loi touche donc plus
particulirement la qualit des services aux citoyens ainsi qu'un cadre de gestion ax sur
les rsultats et sur le respect des principes de transparence. L'ensemble des organisations
doivent donc dposer une dclaration de services aux citoyens, un plan stratgique, un
rapport annuel de leurs activits, de mme qu'un plan annuel de dpenses 2
1.2 La mise en place des CSSS

Comme nous venons de le voir, la modernisation de 1' tat qubcois affecte galement le
systme de sante. En effet En dcembre 2003, le gouvernement du Qubec a adopt le
projet de loi 25 qui a donn le coup d'envoi une rorganisation majeure du rseau
qubcois de la sant et des services sociaux 3 Cette proposition a t accepte en juin
1
GOUVERNEMENT DU QUBEC{2000}.L.R.Q, c.A-601, Loi sur l'administration publique.

Glinas, Andr(2003), L'administration centrale et le cadre de gestion. Le cadre de gestion de l'an 2000,
Qubec : les Presses de l'Universit.
3
GOUVERNEMENT DU QUBEC{2005).L.R.Q, c.A-8.1, Loi sur les agences de dveloppement de rseaux de
services de sant et service sociaux.
2004 et les CSSS ont t lancs. Une nouvelle faon de voir et d'intervenir en matire de
sant et de services sociaux est maintenant en place. Combinant les forces des CLSC, des
centres d'hbergement ede soins de longue dure (CHSLD) et des hpitaux vocation
communautaire situs sur un mme territoire, les CSSS ont une mission unique sur le
territoire. Elle comporte quatre grands volets, qui reprsentent autant de dfis de gestion :
connatre 1' tat de sant et de bien-tre de la population de son territoire et assurer

le leadership des actions visant l'amliorer;
grer et coordonner 1'utilisation des services gnraux et spcialiss mis la

disposition de la population de son territoire et prendre les mesures appropries
afin de prendre en charge, accompagner et soutenir les usagers, de faon assurer
la continuit entre les diffrents pisodes de soins requis 1'intrieur du rseau de
la sant et des services sociaux;
grer de faon optimale la gamme des services qui y sont offerts en s'assurant de
leur efficacit, de leur efficience, de leur pertinence et de leur adaptation aux
attentes des usagers et aux besoins de la population;
informer la population, la consulter, la mettre contribution et connatre sa

satisfaction 1'gard des services offerts et des rsultats obtenus.
Pour relever ces dfis, le CSSS devra se doter rapidement d'un projet organisationnel et
clinique. En dcembre 2005, l'adoption du projet de loi 83, qui modifiera la Loi sur les
services de sant et les services sociaux et qui soutiendra le nouveau mode d'organisation
des services, viendra confirmer les responsabilits des CSSS, et du MSSS.
1.3 Prsentation de l'tablissement

1.3.1 Description du CSSS Haut Richelieu-Rouville
Situ en Montrgie, le Centre de sant et de services sociaux Haut-Richelieu- Rouville
rpond trois missions de services complmentaires, soit celles de centre hospitalier de
soins gnraux et spcialiss, de centre local de services communautaires (CLSC) et de
centre d'hbergement incluant une unit de radaptation fonctionnelle intensive. Notons
que ces missions dcoulent directement de la Loi sur les services de sant et les services
sociaux du Qubec (L.R.Q., chapitre S-4.2, articles 80 et 83)4 .
Le CSSS Haut-Richelieu - Rouville dispose de 15 installations diffrentes en plus
d'offrir des services professionnels de soins palliatifs dans une ressource de type
intermdiaire de 15 lits.
La mission d'un centre hospitalier est d'offrir des services diagnostiques et des soins
mdicaux gnraux et spcialiss. cette fin, 1' tablissement qui exploite un tel centre
reoit, principalement sur rfrence, les personnes qui requirent de tels services ou de
tels soins, s'assure que leurs besoins soient valus et que les services requis, y compris
les soins infirmiers et les services psychosociaux spcialiss, prventifs ou de
radaptation, leur soient offerts l'intrieur de ses installations ou, si ncessaire, s'assure
qu'elles soient diriges le plus tt possible vers les centres, les organismes ou les
personnes les plus aptes leur venir en aide.
1.3.2 Le territoire desservi
Le Centre de sant et de services sociaux Haut-Richelieu- Rouville occupe un territoire

couvrant une superficie de 1 491 km2, ce qui en fait le 3e plus grand territoire de la
Montrgie. 168 532 personnes habitent ce territoire. Toutefois, en ce qui concerne le
programme de sant mentale, il faut noter que le bassin de population desservi s'tend
au-del du territoire dfini puisqu'il couvre un bassin de plus de 196 000 personnes. Pour
ce qui est de la population, le territoire du CSSS Haut-Richelieu- Rouville occupe la Se
place sur les 11 que compte la Montrgie avec prs de 12 % de la population totale. Il
faut galement noter que la population vivant sur le territoire du CSSS Haut-RichelieuRouville s'est accrue de prs de 10 % au cours des dernires annes.
Le Centre de sant et de services sociaux Haut-Richelieu- Rouville, qui dispose de 15
installations, est prsent dans 3 MRC distinctes (MRC de Rouville, MRC du HautRichelieu et MRC de la Valle-du-Richelieu) et couvre un total de 21 municipalits.
Notons que deux ples urbains d'importance composent la trame du territoire:
4
Rapport annuel de gestion 2008-2009
Saint-Jean-sur-Richelieu, la 2e plus grande ville de la Montrgie, avec 53 % de la

population totale (89 388 personnes);
Chambly, avec 14% de la population totale (23 132 personnes).
Les 19 autres municipalits, situes davantage en zone rurale, affichent des populations
variant de 485 8 078 personnes.
1.3.3 L'unit de l'urgence hospitalire

L'urgence de l'Hpital du Haut-Richelieu est la 2e urgence la plus achalande en
Montrgie. En 2008-2009, le nombre de visiteurs reus a t de 58 697 personnes, ce qui
reprsente une trs lgre hausse de 409 visiteurs de plus qu'en 2007-2008.
1.3.4 La problmatique et le mandat

Le contexte actuel travers volue la fonction publique est particulirement contraignant
pour les gestionnaires. Les restrictions budgtaires, l'augmentation du volume d'activits
et de clients, les exigences croissantes d'efficience et d'efficacit des services, obligent les
gestionnaires dvelopper de nouvelles approches leur permettant un suivi rigoureux de
leurs oprations. La gestion par rsultats , le virage clientle, l'talonnage, l'amlioration
de la qualit, de l'accessibilit et de la continuit et enfin la notion d'immutabilit, sont
autant de facteurs entranant l'obligation d'un meilleur suivi des programmes et services
et surtout d'tre en mesure d'en suivre l'volution pour intervenir rapidement en cas de
problmes.
De plus en plus, les tablissements se voient imposer des cibles atteindre et des
indicateurs de performance par les ministres qui eux mme sont contraints aux mmes
exigences. Toutes ces amliorations souhaites requirent ... L'utilisation d'information
valeur ajoute base sur des mesures de performances rvlatrices et interprtables dans
leur contexte, plus riche, mieux cibl, suffisamment accessible pour permettre aux
gestionnaires d'ajuster le tir rapidement. L'utilisation d'ordinateurs constitue donc un
courant majeur en management et un tableau de bord de gestion rpond en grand partie
ces exigences.S. Le service de l'urgence au CSSS Haut Richelieu-Rouville, ne dispose

actuellement d'aucun outil de suivi de gestion se rapprochant du concept du tableau de
bord de gestion. Il dispose, par contre d'un nombre trs impressionnant de donnes, de
chiffres et d'indicateurs qui sont fournit par l'entrept de donnes logibec. Cependant, de
faon concrte, les gestionnaires n'utilisent pas ou que trs peu ces chiffres afin
d'analyser ou de modifier en consquence la situation de l'urgence. Dans cette optique
notre mandat consiste en l'laboration d'un tableau de bord de gestion ddi au service de
l'urgence de l'hpital Haut Richelieu-Rouville, il permettra au gestionnaire de suivre les
diverses activits de 1'unit, piloter le fonctionnement, reprer les zones nodales, rendre
compte, valuer 1'importance des variations et des carts et en faire le suivi, dcider et
agir au moment opportun de faon dynamique et progressive.
Voyer, Pierre (1999).Tableau de bord de gestion et indicateur de performance,Sainte-foy;Presse de

l'Universit du Qubec, p. 3
Chapitre 2 : LE CADRE CONCEPTUEL

2.1 Dfmition du tableau de bord de gestion
Un tableau de bord de gestion est un chantillon rduit d'indicateurs permettant un

gestionnaire de suivre l'volution des rsultats, les carts par rapport des valeurs de
rfrence (objectifs fixs, normes interne ou externes, rfrences statistiques), etc., le plus
possible en temps rel, en se concentrant sur ceux qu'il considre comme les plus
significatifs. Un indicateur est un paramtre ou une combinaison de paramtres qui
reprsente l'tat ou l'volution d'un systme, il est choisi en fonction des leviers d'action
qui seront utiliss pour prendre d'ventuelles mesures correctives et donc en fonction de
dcisions prendre dans le futur. Les donnes sont gnralement issues d'un systme
d'information de gestion (SIG).
Robert Kaplan et David Norton ont labor une mthode de conception d'un tableau de
bord prospectif d'entreprise (balanced scorecard) qui s'inspire des travaux de Michael
Porter relatifs la chane de valeur dans l'entreprise6.
Le tableau de bord peut tre considr comme un outil de pilotage la disposition d'un
responsable ou de son quipe pour prendre des dcisions et agir en vue de l'atteinte d'un
but qui concourt la ralisation d'objectifs stratgiques et considrent que c'est un outil
d'aide au management pour piloter, animer une quipe en dveloppant une rflexion
collective et organiser dans le but d'utiliser au mieux des ressources. 7
Le tableau de bord prospectif permet de valider et d'ajuster la stratgie, le tableau de bord
de pilotage permet de mettre l'oprationnel au service de la stratgie. Dans notre ce
travail nous retiendrons la dfinition de Voyer qui nous semble des actuelle et pertinente,
Un tableau de bord de gestion (TBG) est une faon de slectionner, d'agencer et de
prsenter les indicateurs essentiels et pertinents, de faon sommaire et cible, en gnral
sous forme de coup d'il accompagn de reportage ventil ou synoptique, fournissant
la fois une vision globale et la possibilit de forer dans les niveaux de dtail8
Le tableau de bord prospectif, Robert S. Kaplan, David P. Norton, ditions d'Organisation, 2003
Le tableau de bord facile, Daniel Boix, Bernard Fminier, ditions d'Organisation, 2004
8
l'Universit du Qubec, p. 39
7
2.2 Les volets d'un tableau de bord

2.2.1 Le volet organisationnel
Le gouvernement du Qubec a adopt, en mai 2000, la Loi sur l'administration publique
dans le but de moderniser la gestion gouvernementale. Ainsi, la fonction publique
qubcisme mettra l'accent sur la qualit des services aux citoyens et sur l'atteinte des
rsultats mesurables ce qui occasionnera un changement radical d'optique des
orientations de gestion. La mesure d'indicateurs constitue un lment indispensable pour
l'atteinte des rsultats mesurables. Ds que l'on parle d'indicateurs, on fait rfrence la
mesure et la performance. L'amlioration de la performance amne les organisations
responsabiliser leurs gestionnaires et les rendre imputables. Un gestionnaire
responsable saura qu'il est souhaitable d'utiliser des mcanismes de gestion plus
rigoureux et orients sur la performance qui produisent de l'information significative et
objective pour lui permettre de rendre compte des lments essentiels de son unit en
relation avec les balises et les objectifs dtermins pour l'ensemble de l'organisation.
2.2.2 Le volet gestion

Les proccupations de base d'un gestionnaire sont de : planifier, organiser, diriger et
contrler Le gestionnaire utilisera un tableau de bord de gestion pour avoir un bon
portrait d'ensemble de son unit. Il aura la possibilit d'accder aux dtails pour mieux
cerner les faits et les mettre en perspective, ainsi que percevoir les variables importantes
et en relever les tendances et les exceptions. Il pourra alors tre plus critique et ragir ou
dcider plus rapidement, parce qu'il est inform plus vite et mieux. Il peut fournir un
feed-back plus prcis ses employs et rendre compte ses suprieurs. Le tableau de
bord de gestion joue donc un rle d'appui la dcision et au dialogue.
2.2.3 Le volet information

Les gestionnaires doivent tre informs pour informer leur tour. Ils esprent que
l'information qu'ils possdent leur permette de suivre les activits en temps rel ainsi que
mesurer et valuer leurs rsultats dans le bon contexte, au besoin et au gr des demandes
10
venant des suprieurs. Ils souhaitent de plus que l'information significative soit prsente
de faon succincte, pour pouvoir en retirer l'essentiel, assez slective et spcifique pour
permettre l'interprtation des rsultats et des carts dans le contexte propre leur unit
administrative. L'information doit tre structure, organise et prsente de faon
vocatrice et agrable utiliser.
2.2.4 Le volet informatique
Les technologies de l'information jouent un rle critique en donnant aux organisations la

possibilit de gnrer, de traiter, de stocker, de consolider, de prsenter et de
communiquer plus de donnes, pour plus de personnes, plus rapidement, plus clairement
et meilleur march. Au lieu de produire plus de donnes et de papier, comme dans les
annes 1980 et d'imposer plus de travail lire des rapports de plus en plus nombreux et
complexes, les systmes et les technologies de l'information de la fin des annes 1990
visent mettre le gestionnaire en contact plus direct avec l'information dont il a besoin.
Le volet informatique permet aux gestionnaires de mieux travailler parce que
l'information est filtre et plus significative.
2.3 Les fonctions d'un tableau de bord
Selon Voyer (2002, pp.46 et SS) le tableau de bord a cinq fonctions :

- La fonction de monitoring constant, de constat d'cart et d'alerte qui permet de faire
ressortir les tendances, les carts significatifs.
- La fonction de dclencheur d'enqute et de guide d'analyse pour indiquer au
gestionnaire qu'il est temps d'entreprendre une analyse plus pousse.
La fonction de reportage et de reddition de comptes par sa structure mme, permettant de
rendre des comptes de faon macroscopique, tout en disposant d'une foule d'informations
de gestion pour appuyer la reddition de comptes.
- La fonction de communication et de motivation en fournissant des donnes objectives,
bases sur des faits et non sur des perceptions. Ainsi, la communication entre les
gestionnaires s'en trouve facilite. De plus, les indicateurs tant si bien documents, les
risques de confusion sur leur interprtation sont trs minces.
11
- La fonction de contribution la formulation des objectifs et des attentes dans une

dmarche de rtroaction sur les rsultats obtenus. En effet, le gestionnaire ralisera peuttre, en fonction des rsultats obtenus, que l'objectif fix tait irraliste ou, au contraire,
qu'il a t si facilement dpass qu'il pourrait tre bonifi.
2.4 Les limites d'un tableau de bord

Le tableau de bord peut tre un outil puissant et rentable. Pourtant il faut tre prudent afin
de ne pas tendre son application des domaines pour lesquels il n'est pas conu. Voici
certaines Incites qu'il faut respecter afin d'optimiser l'utilisation du tableau de bord.
D'une part, un tableau de bord ne doit pas tre un instrument rpressif ou de sanction.
Des dimensions telles le dialogue et le partage de rflexions constituent la base de cet
outil de gestion. S'il est utilis comme outil de sanction, il ouvre donc la voie des
pratiques perverses telles que la contestation ou encore la modification de donnes9.
Dans le mme ordre d'ides, un tableau de bord ne peut tre un outil fig dans le temps.
tant donn qu'il se veut la reprsentation d'un systme ouvert et vivant soit d'un
programme ou d'un service. Il doit voluer afin de se rapprocher le plus possible des
ralits. Nous ne devons donc pas penser qu'un tableau de bord sera stable durant
plusieurs annes. Il faut au contraire veiller l'volution de ce dernier et l'adapter aux
nouvelles ralits de 1'environnement. 10
D'autre part, le tableau de bord n'est pas un outil neutre. En effet, il est une
reprsentation de la ralit telle que perue par le responsable du projet. Les indicateurs
sont le fruit d'une rflexion et ils sont et ils sont indniablement teints par la perception
de cette personne.
Finalement, il est important de mentionner que le tableau de bord n'est qu'un support la
gestion et qu'il ne remplacera en aucun temps, le bon sens et les dcisions qui doivent
tre prises par le gestionnaire. En effet, le tableau de bord ne peut faire d'analyse, porter
des diagnostics ou encore donner des explications face une situation particulires. Ces
9
Le tableau de bord facile, Daniel Boix, Bernard Fminier, ditions d'Organisation, 2004
10
Voyer, Pierre (1999).Tableau de bord de gestion et indicateur de performance, Sainte-Foy; Presse de

l'Universit du Qubec
12
tches sont de la seule et unique responsabilit du gestionnaire qui consulte et utilise le

tableau de bord de gestion. 11
2.5 Les indicateurs

2.5.1 La dfmition
Le concept d'indicateur n' est pas nouveau. Il est utilis depuis de nombreuses annes et
ce, plusieurs niveaux. Plusieurs dfinitions existent donc et viennent dfinir le concept.
Le Conseil du trsor 12 dans son guide des indicateurs le dfinit comme Toute mesure
significative, relative ou non, utilise pour apprcier les rsultats obtenus, l'utilisation des
ressources, l'tat d'avancement des travaux ou le contexte externe. L' association des
hpitaux du Qubec (AHQ) le prsente comme une variable qui dcrit un lment
d' une situation ou une volution d'un point de vue quantitatif.
13
Selon Voyer un indicateur est un lment ou un ensemble d'lments d'information

reprsentative par rapport une proccupation ou un objectif, rsultant de la mesure
tangible ou de l' observation d'un tat, de la manifestation d' un problme, d' une
ralisation.
2.5.2 Les types d'indicateurs

D'abord il faut mentionner que comme l'indicateur ne mesure qu'un seul aspect d'une
manifestation, on risque de retrouver plusieurs indicateurs pour un mme objectif.
Le guide des indicateurs de gestion du Secrtariat du trsor ne parle que de deux types
d'indicateurs qu'il regroupe en indicateur chiffr et en indicateur non chiffrable.
Cependant
Voyer 14 labore davantage sur les diffrentes notions chiffrables. Ainsi, on
peut constater qu'un indicateur peut tre la reprsentation de mesure de :

-Quantit (le volume de .. .le nombre de .. , le taux de ...)
-Qualit (valeur) ;
11
Voyer, Pierre (1999).Tableau de bord de gestion et indicateur de performance, Sainte-Foy; Presse de

12
GOUVERNEMENT DU QUBEC(2003}. Modernisation de la gestion publique : guide sur les indicateurs
13
Notes de cours, Manuela Mendona
14
Voyer, P (1999}, 8eme colloque annuel (1999) de la Socit Qubcoise d'valuation de
programme(SQEP)
13
-Montant (cot);
-Temps (frquence, dlai)
-Compos (Frquence rythme).
De plus, Voyer apporte des prcisions importantes sur la notion d'indicateur valeur
ajoute c'est--dire en lien avec la performance.
De mme, deux autres distinctions fondamentales sont souligner soit les notions
d'indicateurs oprationnels et d'indicateurs stratgiques. En effet, les premiers sont relis
au fonctionnement de l'organisation alors que les deuximes le sont la mission et aux
objectifs de l'organisation.
Enfin, mentionnons les principes d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Ces deux types
de mesures, loin de s'opposer, peuvent se complter efficacement, l'une permettant de
chiffrer ou de mesurer un volume et l'autre qui s'exprime plus en termes de rsultats lis
la perception par exemple. (Ex : les clients se montrent satisfaits).
2.5.3 Les qualits d'un bon indicateur
Avant de dcrire, de faon plus pointue, les caractristiques d'un bon indicateur, un
concept de base doit tre dfini. Il s'agit de la triade proccupation-indicateur- cible. Ces
trois lments sont la base de la mesure des rsultats car ils constituent une
combinaison efficace et pertinente de la proccupation de gestion, de l'indicateur et de la
cible, travers lesquels on peut exprimer le rsultat attendu 15 .
La proccupation de gestion exprime l'engagement, ce que l'entreprise veut raliser ou
produire, bref le but poursuivi par les services et les programmes offerts. L'indicateur est
plus prcis et souvent plus restrictif que l'objectif, car il dcrit le type de mesure ainsi que
les diffrents lments qui seront considrs dans le calcul ou le suivi de gestion.
Finalement, la cible exprime le niveau, la hauteur du rsultat espr par rapport une
unit de mesure, l'talon de l'indicateur choisi.
Maintenant, pour tre considr comme un bon indicateur, celui-ci doit rpondre aux
15
GOUVERNEMENT DU QUBEC(2003). Modernisation de la gestion publique : guide sur les indicateurs
14
quatre critres suivants 16 . Ce sont, en quelque sorte, les exigences minimales auxquelles
l'indicateur doit rpondre afin de ne pas tre constamment remis en question. C'est
l'agencement de bons indicateurs qui permettra de dvelopper un bon tableau de bord de
gestion.
-Pertinence, cette notion rfre la triade prcdemment nonce, chaque indicateur doit
tre choisi en fonction d'une proccupation de gestion bien 17 et illustrer le rsultat, le
phnomne ou l'objet que et l'on veut mesurer. Il doit donc tre valide et mesurer
rellement ce qu' il doit mesurer.
-Qualit, c'est--dire correctement dfini et qui apporte une valeur ajoute l'information
qui est dj disponible. Il faut que l'information soit porteuse de sens, soit pour
l'ensemble de l'organisation ou encore pour un groupe particulier d'individus qui la
composent. Il faut que l'indicateur dise, quelque chose et non qu' il prsente
uniquement de l' information 18
Finalement, il faut, lorsqu'il est appliqu de faon rptitive, que l'indicateur propose des
rsultats constants.
-Convivialit, l'indicateur doit tre simple, clair, facile comprendre et prsenter. Son
interprtation doit tre la mme pour tous, commune et partage. Il n'existe qu'une seule
dfinition et les limites de l'indicateur sont connues 19 . Il doit pouvoir tre compris par
des non-spcialistes.
-Faisabilit, l'indicateur doit tre relativement facile obtenir et produire. Il doit

rencontrer les critres de faisabilit financire, organisationnelle et technique et les cots
relis la cueillette et au traitement des donnes doit tre raisonnable.
16
Voyer, Pierre (1999) .Tableau de bord de gestion et indicateur de performance, Sainte-Foy; Presse de
17
Voyer, Pierre (1999) .Tableau de bord de gestion et indicateur de performance,Sainte-foy;Presse de
18
ASSOCIATION DES HPITAUX DU QUBEC,(2004), Systme d'indicateurs des clientles ambulatoires,
SICA mission CLSC,(2004)
19
GOUVERNEMENT DU QUBEC{2003). Modernisation de la gestion publique: guide sur les indicateurs
15
Chapitre 3 : LE CADRE MTHODOLOGIQUE

Pour laborer un tableau de bord Voyer suggre une mthodologie base sur cinq tapes
bien prcises.
3.1 tape 1 : L'organisation du projet tableau de bord
Cette premire tape consiste procder une tude d'opportunit et de faisabilit et de

proposer un plan de ralisation. Pour ce faire, il nous faut accomplir 7 sous-tapes :
-Recueillir les attentes des gestionnaires concerns par le projet;
-Identifier le secteur cibl',
-Vrifier la pertinence d'un tableau de bord dans ce mme secteur ;
-Dterminer l'ampleur du projet ;
-valuer la prsence de conditions de succs et les possibilits du systme de gestion et
d'information en place ;
-Effectuer une analyse de faisabilit menant un plan de ralisation ;
-mettre des recommandations sur le respect des conditions requises, sur les ressources
alloues et sur le choix des divers intervenants.
3.2 tape 2 : L'identification des proccupations de gestion et des indicateurs
La deuxime tape consiste laborer un tableau proccupations-indicateurs. Pour ce

faire, il s'agit de procder un dcoupage du secteur cible.
Premirement, par niveau hirarchique c'est--dire, stratgique et oprationnel et
deuximement par volet d'activit soit, par programme ou secteur ou autre. Si pertinent,
on illustre le processus de production de service.
Par la suite, pour chaque lment du dcoupage il s'agit de dfinir ce que l'on veut
mesurer, par exemple : les proccupations de gestion, les objectifs chiffrs, les zones de
performance et les indicateurs. Enfin, il nous faut faire l'inventaire des indicateurs
disponibles ou pour lesquels on dispose de donnes. Il devient alors possible d'identifier
les indicateurs que l'on dsire prioriser.
16
3.3 tape 3 : Le design des indicateurs et du tableau de bord : les paramtres et la

reprsentation visuelle.
Troisimement, il s'agit de faire le design des indicateurs. On commence par exposer en

dtail l'indicateur et on prcise les valeurs mesures et les paramtres tels : la priodicit,
les ventilations, les calculs, les balises et les comparaisons. Ceux-ci permettent
d'identifier les carts et les tendances. Puis, on prcise la forme visuelle et on dfinit les
possibilits d'interprtation et d'utilisation l'aide des fiches- indicateurs.
Pour clore cette tape, on ralise le design du tableau de bord. ce moment, les
indicateurs sont agencs en page ou en panorama selon une structure logique de
navigation et les possibilits de forage sont labores partir des diffrents niveaux
d'information.
3.4 tape 4 :L'informatisation et la ralisation du systme de production du tableau

de bord
Lors de cette tape, il nous faut finaliser le prototype et produire le systme de tableau de
bord complet. C'est le moment de choisir la technologie qui sera employe, de la tester et
de l'installer sur le site pilote.
3.5 tape 5 : La mise en uvre.

Conformment au plan d'implantation, il s'agit maintenant d'exprimenter sur le terrain
l'utilisation de l'outil par certains utilisateurs, galement de valider les indicateurs, de
tester le prototype et d'en ajuster la forme et le contenu.
En second lieu, nous devons valuer le projet pilote avant d'en dployer l'utilisation. La
mise en uvre se fait de faon progressive et le systme informatis est install
paralllement cette dmarche.
Les utilisateurs reoivent une formation et les mcanismes administratifs sont adapts.
On favorise une intgration graduelle au fonctionnement et la gestion de l'organisation.
Le tableau de bord devra suivre l'volution de l'organisation.
17
Chapitre 4:
LE DMARCHE D'LABORATION DU TABLEAU

DE BORD
1. tape 1 : L'organisation du projet tableau de bord

1.1 Analyse des attentes et de la pertinence
Le centre de sant et services sociaux Haut-Richelieu-Rouville comprend un service

d'Urgence trs sollicit par la population locale de la Montrgie, la gestion de service de
1'urgence-observation pose toujours un problme et affecte tous les autres services de
1'hpital, c'est la plaque tournante de ce dernier. Dans le contexte actuel de 1'mergence
de la ncessit d'une gestion rigoureuse, axe sur la mesure de la performance, la mise en
place d'un systme de gestion bas sur un nouvel outil d'aide la prise de dcision et au
dialogue s'impose. Le tableau de bord de gestion de service de l'Urgence-Observation
permettra au gestionnaire d'actualiser ses orientations, suivre les diverses activits de
1'unit, piloter le fonctionnement, reprer les zones nodales, informer et rendre compte,
valuer l'importance des variations et des carts et en faire le suivi, dcider et agir au
moment opportun de faon dynamique et progressive. Ainsi le gestionnaire de l'unit de
l'Urgence possdera un portrait d'ensemble de la situation, tout en ayant la possibilit
d'accder aux dtails au cas de besoin.
Lors de cette tape nous avons rencontr la coordinatrice de 1'urgence et la directrice de
1'hpital quelques reprises afin de connatre leur point de vue et leurs attentes en regard
du tableau de bord de gestion de 1'unit de 1'urgence. La pertinence d'utiliser un tableau
de bord de gestion semble relativement claire pour la coordinatrice de 1'urgence de
mme que pour la directrice. En effet elles voient dans 1'exercice, un excellent moyen de
ritrer et d'implanter de faon plus concrte, la notion de gestion par de rsultats. Dans
le mme ordre d'ides, cet outil de gestion constitue pour eux une ouverture vers l'avenir
et un instrument qui facilitera la mise en place des nouvelles demandes de l'agence et du
ministre de la sant. Finalement les gestionnaires sont trs conscients qu'ils n'utilisent
actuellement pas l'information disponible sa pleine valeur. Elles savent que l'exercice
peut leur permettre de mettre de l'ordre dans ces donnes, d'organiser 1'information donc
de l'utiliser au maximum.
18
Suite l'ensemble de nos rencontres avec les gestionnaires, nous sommes mme de
dgager une liste dmarche comprenant leurs attentes principales en lien avec la
dmarche:
- Bonifier le manque
actuel d'informations pertinentes afin d'aider la prise de
dcisions.
-Uniformiser l'information actuellement disponible tous
-Identifier et laborer des indicateurs de gestion;
-Faciliter l'utilisation de l'information disponible afin d'optimiser son utilisation
-Faciliter la gestion et les dcisions quotidiennes des gestionnaires
-S'assurer que cet outil de gestion soit vraiment aidant, qu'il ne soit pas un surplus au
travail.
-S'assurer que cet outil de gestion amne des rsultats tangibles.
1.2 Identification du secteur cible
La mission du centre de sant et de services sociaux Haut-Richelieu - Rouville dcoule

directement de la loi sur les services de sant et les services sociaux du Qubec (L.R.Q.,
chapitre S-4.2, articles 80 et 83).ainsi il rpond trois missions de services
complmentaires, soit celles de centre hospitalier de soins gnraux et spcialiss, de
centre local de services communautaires (CLSC) et de centre d'hbergement incluant une
unit de radaptation fonctionnelle intensive. L'urgence de l'Hpital du Haut-Richelieu
est la 2e urgence la plus achalande en Montrgie. Le Service d'urgence de l'hpital
accueille chaque anne environ 59 000 usagers qui prsentent des pathologies varies. Le
personnel de 1'urgence est compos de diffrents intervenants forms en soins d'urgence.
Soutenue par des quipements la fine pointe de la technologie, elle est soucieuse de
maintenir jour ses comptences et met toute son nergie faciliter le sjour de l'usager.
19
1.3 Analyse des conditions de succs

Dans un souci de constante pro-activit, la direction du CSSS Haut Richelieu-Rouville
est dcide dcouvrir des moyens pour grer de faon optimale le service UrgenceObservation et les divers enjeux qui en dcoulent (financiers, humains et technologiques).
L'organisation est donc toujours l'afft d'amliorations constantes lui permettant une
meilleure gestion. L'organisation souhaite vritablement s'amliorer et ceci passe par une
mise jour des problmatiques existantes et de solutions donner.
Les conomies financires, la perte de gaspillage sous toutes ces formes et une gestion
saine des diffrentes ressources sont autant d'lments qui poussent 1'organisation en
faire plus et continuer de s'amliorer. Le besoin de modifier les faons de faire par
rapport au systme actuel est criant.
Des runions se sont d'ailleurs tenues avec les gestionnaires savoir quels ont t leurs
besoins prcis et leurs attentes par rapport un tel projet. Ils sont d'ailleurs conscients de
la largesse d'intervention que suppose une telle dmarche. Les enjeux ont donc t
abords de faon globale, la dfinition des objectifs et des rsultats attendus restant
encore dvelopper de faon plus prononce.
La russite d'un tel projet est tributaire de l'implication de tous les collaborateurs dans le
service de 1'urgence ainsi que dans 1' ensemble de 1'hpital.
1.4 Diagnostic des systmes de mesure, de suivi d'valuation et d'information

existants
Les systmes d'informations actuels de l'urgence permettent d'avoir une trs grande
quantit d'informations. Actuellement, 1'intrieur de service Urgence-observation de
l'hpital Haut-Richelieu-Rouville deux systmes sont prsents le Logibec Entrept de
donnes (Version 4.1) et le progiciel SIURGE.
Le Logibec Entrept de donnes ce compose d'une base de donnes par sujet et d'un
logiciel d'interface personnalisable pour les requtes. Il est hberg sur un serveur
20
distinct. Il regroupe un volume important d'information provenant des diffrents bases de

donns exploites. L'Entrept de donnes fournit des indicateurs concernant les sujets
suivants : Lourdeur et volution de la clientle, Diagnostics, Occupation, Performance de
1'urgence, Impact sur 1'hpital, Triage, ETG, Examen, Prise en charge, et Qualit.
Le progiciel SIURGE permet la gestion des services d'urgence. Il supporte les activits de
soins infirmiers, cliniques et clinico-administratives en temps rel donnant ainsi l'accs
immdiat au suivi des usagers.
Il donne une information rapide, prcise, intgre et valide sur les pisodes de soins et de
services l'urgence ainsi que sur les pisodes antrieurs.
Le progiciel SIURGE est un outil indispensable pour les professionnels uvrant
l'urgence. Il appuie en temps rel les activits de soins infirmiers (triage, Kardex), les
activits mdicales (prise en charge, prescriptions, consultation, etc.) et clinicoadministratives (inscription, dossier temporaire, etc.).
Les caractristiques fonctionnelles de SIURGE 20 sont :
Soutien aux activits cliniques par un accs rapide et en temps rel l'information
Technologie tactile axe sur la simplicit de la saisie d'information
Saisie la source des donnes relatives, au triage, l'inscription, la prise en

charge et l'orientation de l'usager
Possibilit de remplacer le kardex papier par la fiche synthse
Scurit des donnes assure par une carte d'accs bande magntique (utilisation
rapide)
Paramtrage de l'affichage d'information selon les particularits de l'tablissement

et selon l'utilisateur
Connaissance instantane de la condition de la salle d'urgence : taux d'occupation

des civires, niveau de priorit, volume de clientle ambulante, dlais d'attente
d'examens diagnostiques et thrapeutiques, demandes d'admission et de transfert
20
Identification immdiate des usagers en attente et des raisons de cette attente
SI URGE, Guide de l'utilisateur
21
Soutien une intervention rapide sur des causes potentielles d'engorgement de

l'urgence
Compilation
simple et rapide des
donnes
cliniques
(actes mdicaux,
interventions cliniques, consultations, examens diagnostiques)
Rtrospective de la chronologie d'un pisode de soins
Analyse des dlais associs chaque tape du cheminement des usagers
Calcul de l'volution de la performance et de l'efficacit du service d'urgence
Gestion optimale des ressources (consultants, laboratoires) par la consultation des

listes d'attente
Aide la dsignation du centre hospitalier approprie lors d'un transfert

intertablissement
Identification et information sur l'organisme responsable du paiement des services

rendus
Assistance la planification des effectifs et des services, la programmation et

l'valuation des services
Production l'cran, sur imprimante ou sur fichier de rapports quotidiens,

hebdomadaires, priodiques, annuels ou sur demande
Impression de la carte du bnficiaire, des tiquettes d'avis de nouveau dossier,

des rquisitions de dossier, du formulaire AH-280
1.5 Localisation d'organisations comparables

Le travail de recherche, associ 1' laboration de notre tableau de bord de gestion, nous a
permis d'identifier certains tableaux de bord de gestion qui nous ont inspirs dans le
choix des indicateurs, notamment le tableau de bord stratgique, Agence -CSSS de
Montral, laboration d'un programme d'valuation de la performance. Et le tableau de
bord par services, utilisation des urgences produit par 1' agence de la sant et des services
sociaux de Montral.
22
1.6 Analyse de faisabilit
Le projet de tableau de bord de gestion est inscrit dans le volet 4 du projet clinique du
Centre de sant et de services sociaux Haut-Richelieu-Rouville, ce quatrime volet se
ralise durant la priode 2008-2013 . Le projet clinique
21
poursuit trois principaux
objectifs, soit d' amliorer l'accessibilit des soins de sant et des services sociaux la
population, de s'assurer de la continuit de ces soins et services et de leur qualit. Il s'agit
de rapprocher les services de la population et de faciliter le cheminement des personnes
dans le rseau de la sant et des services sociaux.
En ce qui concerne la faisabilit organisationnelle, mentionnons que la coordinatrice de
1'urgence-observation semble enclins utiliser le tableau de bord de gestion et que la
directrice est consciente des nombreux enjeux relis son utilisation. De plus la
coordinatrice est sensible aux proccupations de MSSS en ce qui concerne l'atteinte des
cibles et de ses obligations de reddition de compte.
1. 7 Plan de ralisation du mandat
Le tableau suivant explique le plan de ralisation du mandat.
21
Rapport projet Clinique du CSSS Haut Richelieu-Rouville, P 6
23
Etapes
Bien livrable
tape 1
Document
tude
prliminaire de
d'opportunit, de
description du
faisabilit et plan de
contexte
Date de dbut
Dure
18janvier2010
3 semaines
1 fvrier 2010
4 semaines
Fiches indicateurs
8 mars 2010
3 semaines
tape 4
Pages ventiles
29 mars 2010
3 semaines
Informatisation et
Page synthse
ralisation du
Tableau de suivi
Tableau de bord
dcisionnel
tape 5
Prototype de TBG
19 avril2010
2 semames
ralisation
tape 2
Tableau des
Identification des
proccupations -
proccupations de
indicateurs
gestion et
Inventaire des
des indicateurs
donnes disponibles
Banque prliminaire
d'indicateurs
tape 3
Prcision des
paramtres des
Indicateurs
Recommandations
pour la mise en
Recommandations
uvre du TBG
24
2. Identification des proccupations de gestion et des indicateurs

2.1 Le tableau de proccupations-indicateurs
Le tableau des proccupations-indicateurs nous permet de structurer les proccupations
de gestion selon le dcoupage en six composantes mesurables de 1'organisation, de
dfinir les proccupations s'y rattachant, les objectifs que l'on souhaite atteindre afin
d'obtenir la performance voulue ainsi que des indicateurs qui nous permettront de valider
l'atteinte de ces objectifs. Ainsi, le dcoupage peut tre fait selon les cinq composantes
mesurables qui influent sur 1'organisation. Ces dernires sont les clients, les ressources
(humaines, financires, matrielles, informationnelles), les activits et processus pour
traiter les demandes, les rsultats, les effets et impacts et 1'environnement qui entoure
l'organisation et qui peut l'influencer.
Concrtement, le TPI est toujours divs en quatre colonnes comprenant l'ensemble des
informations pertinentes :
1e colonne: le choix du dcoupage (les modules organisationnels)
2e colonne: les proccupations (ce que l'on veut mesurer)

3e colonne: les cibles (les objectifs chiffrs)
4e colonne: les indicateurs (correspondant la proccupation de gestion et la cible)
2.2 L'laboration du tableau de proccupations-indicateurs (TPI)
Cette tape consiste complter les quatres colonnes du tableau de proccupationsindicateurs, les rencontres avec la coordinatrice de 1'urgence et la directrice sous forme
de brainstorming nous ont permis d'identifier les proccupations de gestion, des cibles
et des balises chiffres, de mme que des indicateurs s'y rattachent.
Enfin, prcisons que c'est par consensus que les indicateurs ont t retenus, en
consquence nous avons ramen 8 les proccupations de gestion et 16 le nombre
d'indicateurs.
Le tableau de la page suivante illustre le TPI retenu :
25
Dcoupage
Activits et
processus
Proccupations
Objectifs
Indicateurs
Assurer la qualit des

services
Baisser moins de 50% des visites le

nombre des rinscriptions.
Nombre de rinscriptions
Diminuer l'impact sur

l'hpital
Diminuer la dure moyenne de sjour

12 heures
DMS des personnes de 75 et plus
Respecter les
priorits du triage
vrifier que la priorit du triage est

respecte 100 %
Respect de la priorit du triage
Rduire l'occupation
Rduire 15% le taux de sjours de 24h

et plus
Taux des sjours de 24 h et plus
Rduire l'occupation
Rduire 0% le taux de sjours de 48 h

et plus
Respecter le nombre
de civires permises
S'assurer que le taux d'occupation

fonctionnelle des civires ne dpasse pas
100%
Taux d'occupation fonctionnelle

des civires
Respecter les normes

en triage
Atteindre une dure moyenne

d'valuation de 5 min
Dure moyenne d'valuation
Rduire l'occupation
Diminuer la dure moyenne de sjour 4

heures
26
DMS des patients ambulatoires
Dcoupage
Activits et
processus
gestion
financires
Proccupations
Ob.iectifs
Indicateurs
Rduire l'occupation
Diminuer la dure moyenne de sjour 8

heures
DMS des patients sur civire non

hospitaliss
Amliorer la
performance de
l'urgence
veiller ce que le dlai moyen ne

dpasse pas un jour.
DM attribution lit et dpart
Rduire l'occupation
Diminuer la dure moyenne de sjour

12 heures
DMS des patients sur civire

hospitaliss
Atteindre l'quilibre
budgtaire
S'assurer que les avantages sociaux

gnraux ne dpassent pas 823791,62 $
Les avantages sociaux gnraux
budgtaire
Diminuer les dpenses en fournitures et

autres charges 502689,19 $
Les fournitures et autres charges
budgtaire
Maintenir le montant des avantages

sociaux particuliers 302705,65 $
Les avantages sociaux particuliers
budgtaire
Ne pas dpasser un cart de 0 $entre le

budget prvu et les dpenses relles
Les salaires
Atteindre l'quilibre Rduire le montant des charges sociales

budgtaire
568382,26 $
27
Les charges sociales
3. Prcision des paramtres des indicateurs

3.1 Structure de la fiche indicateur
Les fiches indicateurs nous prsentent quatre zones distinctes apportant chacune d'entreelle, des informations pertinentes sur les indicateurs et guidant vers 1' laboration du
tableau de bord. La premire zone donne l'appellation de l'indicateur ainsi que sa
dfinition. Elle nous permet aussi de connatre la mthode utilise afin de calculer
1'indicateur. Cette zone donne aussi le dtail des ventilations pouvant tre utilises afin de
que 1'utilisateur final puisse en connatre davantage sur les informations que 1'indicateur
vhicule. Enfin, cette zone mentionne qui s'adressera l'information transmise par
l'indicateur, la frquence de production et d'utilisation ainsi que les diverses sources de
donnes qui permettront d'laborer l'indicateur.
La deuxime zone permet de connatre l'objectif cibl de l' indicateur. Elle permet de
connatre la base temporelle qui permettra la comparaison et 1'volution dans le temps de
1'indicateur. Cette zone nous indique par ailleurs, quelles sont les informations qui
peuvent tre mis en relation afin de comparer les effets d'un indicateur en fonction des
autres donnes disponibles.
La zone trois pour sa part nous indique sous quel forme de reprsentation graphique sera
prsent 1'indicateur. Elle nous donne aussi quels seront les indicateurs visuels
(pictogrammes) qui permettront l'utilisateur de connatre l'tat de la situation d'un seul
coup d'il.
Finalement, la quatrime zone permet de connatre comment interprter et utiliser
1'information transmise par l'indicateur au sein du tableau de bord. Il s'agit ici de ce que
peut rvler 1'indicateur lors de 1'utilisation de ce dernier ainsi que des actions possibles
de 1'utilisateur en ractions aux rsultats prsents.
3.2 Fiches indicateurs
Vous trouverez en annexe, les 16 fiches-indicateurs du tableau de bord de gestion de

1'urgence. Nous avons prfr ne pas intgrer celles-ci dans le corps du prsent rapport
afin de ne pas alourdir inutilement le document.

28
4. Informatisations du tableau de bord de gestion

4.1 Ralisation technique du systme de TBG
L'informatisation du TBG est une opration dlicate qui demande temps, et beaucoup
d'nergie. Le TBG devra respecter les concepts que nous dfendons soit,
un TBG
pertinent, de qualit tout en demeurant convivial. De plus, un des lments gagnants sur
lequel nous misons pour le succs du prsent TBG est sa facilit d'utilisation et qu'il
rponde aux attentes des utilisateurs.
Pour laborer le TBG le support informatique a t utilis. Tous les tableaux, les
graphiques ou les pictogrammes ont t raliss l'aide du tableur Excel dans un
environnement Windows. Le dveloppement d'un systme de TBG avec un tableur Excel
permet:
La disponibilit de fonctions de base de calcul;
L'accs aux diverses bases de donnes de l'organisation
Une prsentation de 1'information par de bonne capacit graphique
La tabulation croise et la sommation ventile de donnes
La production de rapports souples
La possibilit d'change de donnes avec d'autres applications
partir de la base de donnes de l'entrept de donnes Logibec, on produit un ensemble

de tableaux croiss l'aide de la fonction rapport de tableau crois dynamique et
assistant graphique par laquelle on prcise les ventilations par ligne et colonne, le
contenu et les valeurs (les indicateurs) ventiler.
Les ventilations peuvent tre de plus d'un niveau, on peut demander plus d'indicateurs
par tableau, des moyennes, des pourcentages, des totaux, des sous-totaux .. .
29
4.2 Conception du systme de navigation et du forage

Pour permettre l'utilisateur d'avoir accs aux diffrentes sections du tableau de bord de
gestion, Voyer recommande de crer des liens hypertextes, ce que nous avons fait. Ainsi,
il est possible pour l'utilisateur qui se trouve dans une page ventile, d'accder un
indicateur complmentaire, la fiche indicateur ou tout autre page en passant par la
page d'accueil ou la page synthse. C'est ce qui facilite l'utilisation du TBG.
Page d'accueil
Lorsque l'utilisateur ouvre son tableau de bord de gestion, c'est cette page qui apparat
l'cran. Il peut atteindre diffrentes pages en chiquant sur les titres correspondants.
Page synthse
Cette page donne un aperu de l'ensemble des rsultats. L'utilisateur peut accder
chaque page ventile en chiquant sur le titre de l'indicateur
Pages ventiles
Chaque page ventile est munie d'un systme de navigation permettant l'utilisateur
d'atteindre la fiche indicateur, la page d'accueil, la page synthse ou un indicateur
complmentaire, le cas chant.
S. La mise en uvre du TBG

5.1 Installation et tests d'utilisation du tableau de bord
La mthode d'implantation graduelle labore par Pierre Voyer est trs utile dans le cas
o le tableau de bord de gestion doit tre dploy sur un grand nombre de postes de
travail. Dans le cas qui nous occupe, le tableau de bord de gestion est destin l'usage de
la coordinatrice de 1'urgence et la direction gnrale. C'est donc sur le poste de travail du
de la coordinatrice de l'urgence et de la directrice gnrale et de ses adjoints qu'il sera
install, en lecture seule, l'adjoint de la coordinatrice de l'urgence ayant la responsabilit
de l'alimenter priodiquement.
30
Une formation d'utilisateur sera dispense ces personnes pour leur permettre de
naviguer aisment l'intrieur du TBG.
5.2 Intgration la gestion
L'intgration la gestion et exploitation du tableau de bord, visent dvelopper des

mcanismes administratifs de gestion et d'utilisation de tableau de bord.
Le gestionnaire <<Utilisateur n'aura pas, identifier d'autres indicateurs que ceux
pralablement identifis. Il n'aura donc pas bonifier ce TBG. Comme on l'a dj vu, les
donnes seront mises jour par 1'adjoint de la coordinatrice de l'urgence et ce, chaque
priode de gestion.
Par consquent, ce dernier pourra se concentrer sur l'utilisation de l'outil et sur ses
diffrentes interprtations. Les rencontres que nous avons eues avec le cadre nous laissent
entrevoir qu'il n'prouve pas de rticence intgrer cet outil dans ses mthodes de
gestion.
Toutefois nous devrons tenir compte de ses apprhensions dans l'utilisation de
l'informatique et le supporter en consquence.
D'autre parte la coordinatrice de 1'urgence recevra tout le support ncessaire pour
l'interprtation des indicateurs et sur l'utilisation du TBG dans sa gestion comme
processus dcisionnel.
5.3 Gestion du changement
Dans son ouvrage, Voyer nous met en garde contre la rsistance au changement par
rapport cet outil de travail. Il est vrai qu'il n'existe pas, 1'urgence de 1'hpital de HautRichelieu-Rouville une culture de gestion axe sur les rsultats. Aussi, la gestionnaire de
1'urgence avec la directrice gnrale de 1'hpital, devront prendre les moyens ncessaires
31
pour faire connatre le tableau de bord davantage comme un outil de gestion que comme
un outil de contrle.
C'est notamment par l'implication de tous les collaborateurs que la gestion du
changement pourrait s'oprer.
5.4 Recommandation pour la mise en uvre du TBG
La mise en uvre de tableau de bord de gestion doit tenir compte des proccupations de
la coordinatrice de l'urgence et de la directrice de l'hpital qui sont d'ordre
organisationnelle, administrative, humaine, financire et technique. Considrant que le
tableau de bord de gestion est un outil de planification et d' aide la prise de dcision, les
recommandations pour 1' implantation et la mise en uvre sont :
S'assurer de la disponibilit et du dveloppement des donnes pertinentes.
Dvelopper une culture axe sur la mesure de la performance
Dvelopper des mcanismes de gestion des tableaux de bord
Dvelopper des indicateurs stratgiques
S'assurer de la confidentialit
Indicateurs non dvelopps, notamment un indicateur concernant le taux de

satisfaction de la clientle, le taux d'absentisme et un indicateur concernant la
rotation du personnel.
Prvoir une rtroaction sur l'efficacit du tableau de bord en faisant un suivi

rgulier avec les proccupations de gestion et les informations prsentes par le
tableau de bord
Veiller ce que le projet initial soit le modle afin de dvelopper des projets
similaires et complmentaires.
32
Conclusion
Rappelons que le gestionnaire utilise un tableau de bord de gestion pour voir, tre mieux
inform, mesurer, comprendre, porter une attention soutenue aux lments importants,
apprcier les situations, valuer l'importance des variations et des carts et en faire le
suivi, localiser les problmes, informer et rendre des comptes, dcider et agir en prenant,
au moment opportun, les dcisions d'ajustement et ce, de faon dynamique et
.
progressive.
22
Le tableau de bord de gestion peut constituer pour les gestionnaires un facilitateur pour le
suivi, le contrle et l'valuation. Le tableau de bord de gestion n'est pas et ne remplace
pas le systme d'information de gestion, il n'existe pas de tableau de bord universel mais
il est plutt un support la gestion. Le tableau de bord de gestion n'est pas un outil qui
prend des dcisions, qui fait des analyses et porte des diagnostics ou explique les
situations et tablit les relations entre les causes et les effets. En contrepartie, ce sont les
gestionnaires qui le font l'aide d'indicateurs valeur ajoute.
Suite 1'ensemble de la dmarche associe au prsent projet d'intervention, nous
pouvons conclure qu'un processus d'laboration d'un tableau de bord de gestion est un
grand chantier qui ncessite 1'union des efforts de tous les intervenants car on ne peut
aboutir des rsultats de qualit que par 1'implication de tous les collaborateurs.
Nous esprons finalement que les rsultats, les conclusions et les recommandations de ce
projet mneront la mise en place d'une dmarche semble d'implantation de tableau de
bord dans l'ensemble de service de l'hpital Haut-Richelieu-Rouville.
22

33
Bibliographie
Voyer, Pierre (1999).Tableau de bord de gestion et indicateur de performance, SainteFoy; Presse de l'Universit du Qubec
GOUVERNEMENT DU QUBEC(2000).L.R.Q, c.A-601, Loi sur l'administration
publique.
GLINAS, Andr(2003), L'administration centrale et le cadre de gestion. Le cadre de
gestion de 1' an 2000, Qubec : les Presses de 1'Universit.
GOUVERNEMENT DU QUBEC(2005).L.R.Q, c.A-8.1 , Loi sur les agences de
dveloppement de rseaux de services de sant et service sociaux.
CENTRE DE SANT ET SERVICES SOCIAUX HAUT-RECHILIEU-ROUVILLE,
Rapport annuel de gestion 2008-2009.
CENTRE DE SANT ET SERVICES SOCIAUX HAUT-RECHILIEU-ROUVILLE,
Rapport projet Clinique.
SIURGE, Guide de l'utilisateur
ASSOCIATION DES HPITAUX DU QUBEC, (2004), Systme d'indicateurs des
clientles ambulatoires, SICA mission CLSC,(2004)
GOUVERNEMENT DU QUBEC(2003). Modernisation de la gestion publique: guide
sur les indicateurs.
MENDOCA Manuela, (hiver2009) Notes de cours.
Voyer, P (1999), Seme colloque annuel (1999) de la Socit Qubcoise d'valuation de
programme(SQEP).
BOIX
Daniel, FMINIER BERNARD,(2004)Le tableau de bord facile, ditions
d'Organisation.
Robert S. Kaplan, David P. Norton(2003) , Le tableau de bord prospectif, ditions
d'Organisation,
34
ANNEXE
(
35
Centre de sant et de services sociaux

Haut-Richelieu-Rouville
-------
TABLEAU DE BORD DE L'URGENCE-PAGES SYNTHSES

TABLEAU DE PROCCUPATIONS-INDICATEURS
TABLEAU DE SUIVI DCISIONNEL
LISTES DES PAGES VENTILES
LISTES DES FICHES-INDICATEURS
MftuDG>OD Gis oaoiJ'ICIIrDC<I

r
....
L' urgence Fournit en to u t temps, ch a q ue

p ersonne qui s'y prsente pour un problme de
sJnte urgent, les soins et les serv1c es de q ua lit
requi s p <:u s.a condition .
Page d'acceuil
Rsultat
Objectif
cart
valuation
41506
29214
-12292
23 .95218542
12.00
-11 .95
Indicateur 2
Nombre de rinscription
DMS des personnes de 75 et
plus
Indicateur 3
10771
63057
-52286
Indicateur 4
taux des sjours de 24 h et plus
11.59%
15%
3.41%
Indicateur 5
3.88%
0%
-3.88%
Indicateur 6

Taux d'occupation fonctionnelle
des civires
1.39
100%
-39%
Indicateur 7
3.90
1.10
Indicateur 8

non hospitaliss
9.89
-5.89
38.25
-30 .25
1.70
-0.70
25.98
12
-13 .98
806484.25
823791 .62
17,307.37
535,250.55
502,689.19
-32 ,561.36
308847.59
302,705.65
-6,141 .94
4,823,997.50
4,014,998.48
-808999.02
603,273.68
568,382 .26
-34,891.42
Indicateur 1
Indicateur 9
Indicateur 14

hospitaliss
Les avanatages sociaux
gnraux
Les fournitures et autres
charges
Les avantages sociaux
particuliers
Indicateur 15
Les salaires
Indicateur 16
Indicateur 10
Indicateur 11
Indicateur 12
Indicateur 13
Page d'acceuil
Page synthse
1J[)@@J(ill @J@ (W@[f@] @J@ ~ M!f~@ff

lLO~~@ ~@)~@~ wcru~OH@~
Indicateur 1
Indicateur 2
Indicateur 3
Indicateur 4
Indicateur 5
Indicateur 6
Indicateur 7
Indicateur 8
Indicateur 9
Indicateur 10
Indicateur 11
Indicateur 12
Indicateur 13
Indicateur 14
Indicateur 15
Indicateur 16
DMS des personnes de 75 et plus
Taux d'occupation fonctionnelle des civires
DMS des patients sur civire non hospitaliss
DMS des patients sur civire hospitaliss
Les avanatages sociaux gnraux
Les salaires
Page d'acceuil
Page synthse
TABLEAU DE SUIVI-DCISIONNEL
Rsultats
Objectifs
Ecart
Evaluation
41506
29214
-12292
23.95218542
12
-11 .95
3-Respect de la priorit du
triage
10771
63057
-52,286.00
4-Taux des sjours de 24 h

et plus
11.59%
15%
0.03
5-taux des sjours de 48 h et

plus
3.88%
0%
-0.04
6-Taux d'occupation
fonctionnelle des civires
1.386927593
100%
-0.39
?-Dure moyenne
d'valuation
3.902164845
1.10
8-DMS des patients

ambulatoires
9.894835961
-5.89
9-DMS des patients sur

civire non hospitaliss
38.2485468
-30 .25
Pnurie des mdecins
10-DM attribution lit et dpart
1.70259087
-0.70
l'tage
25.97570056
12
-13.98
12-Les avanatages sociaux

gnraux
806484.25
823791 .62
17,307.37
13-Les fournitures et autres

charges
535,250.55
502,689.19
-32,561 .36
14-Les avantages sociaux

particuliers
308847.59
302,705.65
-6,141 .94
4,823,997.50
4,014,998.48
-808,999.02
603,273.68
568,382 .26
-34,891.42
Indicateurs
1-Nombre de rinscription
2-DMS des personnes de 75
et plus
11-DMS des patients sur

civire hospitaliss
15-Les salaires
16-Les charges sociales
Causes des carts
Actions Correctives
Amliorations
Actions
Maladies chroniques
Vieillessemt de la
clientle
Achalandage pendant les
heures de pointe
Surpeuplement de
l'urgence
Demande suprieure
l'offre
Performance de l'quipe
de triage
Manque de personnel
soigneur
Non disponibilit des lits
Manque du personnel
Gestion du budget
Gestion du budget
Temps supplmentaire
1
Gestion du budget
Page d'acceuil
Page synthse
TABLEAU DES PROCCUPATIONS-INDICATEURS

Dcoupage
Activits et
processus
Proccupations
Objectifs
Assurer la qualit des

services
Baisser moins de 50% des visites le nombre des

rinscriptions .
Diminuer l'impact sur

l'hpital
Respecter les priorits du
triage
Rduire l'occupation
Rduire l'occupation
Respecter le nombre de
civires permises
Respecter les normes en
triage
Rduire l'occupation
Diminuer la dure moyenne de sjour 12 heures
Rduire l'occupation
Indicateurs
Nombre de rinscriptions
OMS des personnes de 75 et plus
vrifier que la priorit du triage est respecte 100 %

Rduire 15% le taux de sjours de 24h et plus
Rduire 0 % le taux de sjours de 48 h et plus
S'assurer que le taux d'occupation fonctionnelle des
civires ne dpasse pas 100%

Taux d'occupation fonctionnelle des
civires
Atteindre une dure moyenne d'valuation de 5 min


OMS des patients ambulatoires
OMS des patients sur civire non
hospitaliss
Amliorer la performance
de l'urgence
veiller ce que le dlai moyen ne dpasse pas un jour. DM attribution lit et dpart
gestion
financires
OMS des patients sur civire hospitaliss
Rduire l'occupation
budgtaire
S'assurer que les avantages sociaux gnraux ne

dpassent pas 823791 ,62 $
budgtaire
budgtaire
budgtaire
Diminuer les dpenses en fournitures et autres

charges 502689,19 $
Maintenir le montant des avantages sociaux
particuliers 302705,65 $
Ne pas dpasser un cart de 0 $ entre le budget prvu
et les dpenses relles
Les salaires
budgtaire
Les avantages sociaux gnraux
Rduire le montant des charges sociales 568382,26

Page d'acceuil
Page synthse
Ta-bleau de bord de l'urgence

liste des fiches indicateurs
1-Nombre de rinscription
2-DMS des personnes de 75 et plus
3-Respect de la priorit du triage
4-Taux des sjours de 24 h et plus
5-taux des sjours de 48 h et plus
6- Taux d'occupation fonctionnelle des civires
7-Dure moyenne d'valuation
8-DMS des patients ambulatoires
9-DMS des patients sur civire non hospitaliss
10-DM attribution lit et dpart
11-DMS des patients sur civire hospitaliss
12-Les avanatages sociaux gnraux
13-Les fournitures et autres charges
14-Les avantages sociaux particuliers
15-Les salaires
16-Les charges sociales
p --
d'
.,
p
Tous
Tous
Tous
Tous
-
Diagnostic 1
Mode arrive
Dernier mode arrive
Orientation dpart
h'
----
Priode
Anne financire
Donnes
0910
Catgorie rinscription
Nombre de Nombre de de
Total Nombre
rinscription visites 1011 rinscriptions de visites
1011
Nombre de
rinscriptions
Nombre de
visites
Nombre de
Nombre de
rinscriptions visites
Nombre de
Nombre de
rinscriptions visites
0-72 heures
4537
4537
289
289
129
129
3-7 jours
1913
1913
137
137
62
62
7-30 jours
4710
4710
323
323
146
146
30-90 jours
5919
5919
390
390
195
195
90 jours et+
24427
24427
1675
1675
869
Aucun retour
941
16922
Total
58428
41506
Objectif
Ecart
2814
1
1
4215
5674
518
3755
1401
1919
5179
6504
26971
26971
45721
64102
18381
959.5
2837
32051
-441.5
-1378
-13670
~-
---
+ -- -...,.~
0 72 3. 7 jours
heures
------
--- --. _
0910- - Nombre de rinscriptions
- -- -
---- --
~~;: ~==-7 30
jours
--
----=~-
~--~--=- -~~---
-- --
10000 1--- - - - - - 1
5179
6504
-936.5
25000 ; - - - - - -20000 -1----- - -
5000
4955
2112
1877.5
~~brede rinscription
15000
4955
2112
29214
j
i
418
199
469
585
2544
1459
-12292
valuation
869
418
199
469
585
2544
- _ __
--,.~.
30 _ 90
.
JOUrs
.
--~ -1
90 jours
et+
Aucun
retour
- -- - - - - -
0910- -Nombredevisites
1011- 1- Nombre de rinscriptions
1011- 1- Nombre de visites
1011- 2- Nombre de rinscriptions

1011- 2- Nombre de visites
Page d'acceuil
Quart de travail
Page synthse
Tous
75 ans+
Tous
Tous
Tous
OMS en heures
Anne financire
Priode
0910
1011
Diagnostic 1
Catgorie ge anne
Mode arrive
Priorit de triage
'
Total1011
Type clientle
5.74
28.30
23.95
4.50
28.31
23.45
6.46
27.60
23.54
12.00
12.00
12.00
-11.95
-11.45
-11.54
Clientle ambulatoire
Clientle sur civire
Total
Objectif
Ecart
valuation
Total
5.18 5.69
28.06 28.28
23.48 23.91

30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00
c........--------t1 -------/=~- -- --~- ----------
-~ _.-/
--- -- -
------ --
r---:1....-
---_
/ '/
__... . . .--
------..---
-- 0910
_____
--CLJ 7
-
----,
Clientle sur civire
1011-1
1011-2
Respect priorit triage
Page synthse
Tous
Tous
Oui
Nombre de triages
Anne financire
Priode
0910
1011
Page d'acceuil
Type clientle
Autonomie triage
Total1011 Total
Priorit de triage
61
1440
123
59
3-30 min
3953
308
130
4-60 min
2786
155
69
2531
202
100
4
182
438
224
302
10771
791
359
1150 11921
1 -Immdiat
2- 15 min
5-120 min
Total
65
1622
4391
3010
2833
10771
63057
Objectif
Ecart
-52286
valuation

80000
60000
40000
Objectif
20000
0
1
Page d'acceuil
Page synthse
Diagnostic 1
Tous
Tous
Tous
Tous
Tous
Catgorie ge anne
Mode arrive
Priorit de triage
Quart de travail
Nombre de visites
Anne financire
Priode
1011
0910
Type clientle
Catgorie sjour heures
Total
24 - 36 heures
76
36 - 48 heures
48 heures+
Total Clientle ambulatoire

Clientle sur civire
Total1011
24 - 36 heures
84
2945
160
98
81
89
258 3203
36 - 48 heures
1473
91
44
135 1608
48 heures+
2268
140
82
222 2490
Total Clientle sur civire
6686
391
224
615 7301
Total
6770
393
227
620 7390
11 .59%
10.47%
11.83%
15%
15%
15%
3.41%
4.53%
3.17%
%des sjours de 24 h et plus

Objectif
Ecart
valuation
_Vi '"~-h"~
::w
~
"'
Q)
......
-~
48 heures :!:_j
-------~
24- 36 heur es
r-
1
1
1
1
500
1000
j
1
'
1011-2
.1
1011 - 1
0910
1500
2000
2500
3000
3500
d'
Diagnostic 1
Catgorie ge anne
Mode arrive
Priorit de triage
Quart de travail
Tous
Tous
Tous
Tous
Tous
-.
th '
----
Nombre de visites
Anne financire
Priode
0910
Type clientle
1011
Total
0-6 heures
22956
1647
807
2454 25410
6- 12 heures
10863
596
341
937 11800
12- 24 heures
2122
58
22
80
2202
24 - 36 heures
76
81
36 - 48 heures
48 heures+
7
1
36025
2303
1173
0- 6 heures
7131
490
249
739
7870
6- 12 heures
4818
306
164
470
5288
12- 24 heures
3768
265
109
374
4142
24 - 36 heures
2945
160
98
258
3203

Clientle sur civire
Total 1011
3476 39501
36 - 48 heures
1473
91
44
135
1608
48 heures+
2268
140
82
222
2490
22403
1452
746
2198 24601
Total
58428
3755
1919
5674 64102
3.88%
3.73%
4.27%
%des sjours de 48h et plus

Objectif
Ecart
,valuation
- - - - - - -
_,
--
0%
0%
0%
-3.88%
-3.73%
-4.27%

~
:~
48 heu res+
36 _ 48 heures
J
_J.....
2 24 . 36 h~ure; 1
~
-~
<lJ
2eur~
_12 h~~~es h
12 .
6
--0- 6 heures ~
----'
- - - - - - - ----,
48 heures + 1
f ~::~;_J
heure~
ro
1 2 . 24
1
1
1
1
i
1
i
!
1011-2
'
1011-1
0910
1
10000
15000
_j
0-6heures
0
5000
20000
25000
Page d'acceuil
Page synthse
Prise en charge
Tous
Tous
Tous
Tous
Tous
Tous
Consultation ralise
Attribution lit
Demande transfert
Heure occupation
H_<>~pitalisation ---
- - - - ----
--
Taux occupation fonctionnelle%
Anne financire
Priode
0910
1011
Total1011
Type clientle
138.69%
Clientle sur civire
#VALUE!
Total
Objectif
Ecart
133.58%
#VALUE!
#VALUE!
100%
100%
-39%
-34%
-39%
135.41%
138.79%
100%
valuation
Total
2
#VALUE!
#VALUE!
#VALUE!
Taux doccupation fonctionnelle des civires

140.00% '
138.00% ..,...-
\
136.00% l/ --.134.00% -:
132.00% J -----
..
130.00% -1'-:- - -. -1
0910
. - --~
--
---
Clientle sur civire

1
1
----
-----
--- - ....,
1011-1
J 1011- 2
Page d'acceuil
Page synthse
Type clientle
Tous
Tous
Tous
Dure moyenne valuation (min)
Anne financire
Priode
0910
1011
Autonomie triage
Total1011 Total
Priorit de triage
Non dfini
2.38
1 -Immdiat
2.84
2
2.38
4-60 min
3.68
3.77
3.63
5-120min
2.64
2.69
2.59
2.18
3.62
4.49
3.72
2.65
Total
3.90
4.03
3.92
3.99
3.91
Objectif
Ecart
5.00
5.00
5.00
5.00
5.00
1.10
.97
1.08
1.96
2.98
2-15min
3.71
3.74
3.40
3-30 min
4.35
4.50
4.46
valuation
2.78
3.71
4.36
3.68
2.64

5.00
4.00
3.00
0910
2.00
1011-1
1.00
1011-2
.00
Non dfini
1-lmmdiat
2-15 min
3-30 min
4-60 min
5-120 min
Page d'acceuil
Page synthse
Tous
Consultation ralise Tous
Attribution lit
Tous
Demande transfert
Tous
Heure occupation Tous
f:iospitalisation
Tous
Prise en charge
DMS en heures
Type clientle
Priode
Anne financire
0910

1011
1
Total
Objectif
Ecart
9.89
11.64
8.97
-5.89
-7.64
4
-4.97
valuation
Total
Total 1011
10.73
9.96
9.96

14.00
12.00
,:;:
. . . ._
10.00
Clientle ambulatoire- 0910
8.00
6.00
Clientle ambulatoire- 1011- 1

4.00
2.00
.00
8.97
Clientle ambulatoire- 1011 - 2
Page d'acceuil
Page synthse
Tous
Attribution lit
Tous
Demande transfert
Tous
Hospitalisation
Non-hospitalis
Prise en charge
DMS en heures
Type clientle
Priode
Anne financire
Clientle sur civire

0910

1011
1
Total
Objectif
Ecart
38.25
38.92
40.90
8
-30.25
8
-30.92
8
-32 .90
valuation
Total
Total1011
39.63
38.37 38.37
OMS des patients sur civire non hospitaliss

41.50
41.00
r--- --
- - - - - --;;:;:;:;;;;;;;;.;;;:;;;;=:=::::::;-
40.50
40.00
39.50
u
r
e
s
Clientle sur civire- 0910
39.00
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37.00
~/rt1ijl
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36.50
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38.50
38.00
37.50
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Clientle sur civire- 1011- 1

40.90
Clientle sur civire- 1011 - 2
Page d'acceuil
Page synthse
Tous
Tous
Tous
Tous
Tous
Tous
Diagnostic 1
Hospitalisation
Demande admission
Demande consultation
Service admission
Priorit de triage
Anne financire
Priode
0910
1011
1.20
1.93
1.88
1.02
1.64
1.60
-0.70
-0.88
-0.60
Clientle sur civire

Total
Objectif
Ecart
.99
1.75
1.70
valuation
Total1011 Total
Type clientle
1.14 1.00
1.84 1.76
1.79
1.71

2.50
2.00
1.50
1.64
1011-1
1.00
1.02
.50
0910
1011-2
.00
Clientle sur civire
Page d'acceuil
Page synthse
Tous
Attribution lit
Tous
Demande transfert
Tous
Hospitalisation
Hospitalis
Prise en charge
DMS en heures
Type clientle
Priode
Anne financire
Clientle sur civire
Objectif
Ecart
22.98
26 .28
12
-13.98
12
-10.98
12
-14.28
valuation
25.98
Total
Total
Total1011
1011
0910
24.08
25.80 25.801
- - - - - - ------'"1
OMS des patients sur civire hospitaliss

27.00
26.00
.--------1
1_ ..\
25.00 -r"
\
24.00 ........... -
23 .00
.--
./
Clientle sur civire - 0910

Clientle sur civire - 1011 - 1
/
Clientle sur civire - 1011 - 2
22 .00 -1'
1
21.00
..!.
-----
_ __j
Page d'acceuil
Page synthse
.
Type des dpenes
Dtails
Avantages sociaux gnraux

Congs annuels - cadres TC

Congs fris - cadres TC
Congs annuels - cadres TP
Congs annuels - personnel TC
Congs annuels dpart- rgulier TC
Congs fris - personnel TC
Congs mobiles - pers. TC
Congs de maladie-dlai de carence
Congs maladie-paiem. solde annuel
Congs-quart stable de nuit
Cong mesure rtention
Congs annuels - personnel TP
Congs annuels dpart - rgul ier TP
Congs fris - personnel TP
Congs de maladie - % TP
Total
Rel courant
Budget courant
priode 1 12
priode 1 12
cart
valuation
439.9
693.78
-253.88
4,008.55
3,083.50
925.05
-281 .19
0.00
281 .19
157,591.61
12,564.52
170,156.13
0.00
0
285.48
285.48
25,298.59
88,604.33
113,902.92
0.00
34.08
-34 .08
44,410 .78
-4,021.35
40,389.43
14,185.06
40,040.52
25,855.46
43,121 .04
41,018.40
2,102.64
0.00
762.2
762.2
0
-12,105.62
214,179.75
226,285.37
6,919 .89
0.00
0
6,919.89
110,779.77
119,041 .14
-8,261 .37
91 ,617.04
-12,811 .00
78,806.04
823791.62
806484.25
17,307.37

250000
200000
150000
100000
50000
Page synthse Budget courant priode 1 12

Page synthse Rel courant priode 1 12
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Type des dpenes

Fournitures et autres charges
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Dtails
Services achets-autres
Frais formation- financ- cadres
Frais dplacement- cadres, empl.
Frais formation non financ- empl.
Frais formation financ- empl.
Surprime affaire
Implants ophtalmiques (lentilles)
Autres prothses et implants
Sondes, cathters, tubes
Sutures et agrafes
Instruments
Fournitures spcialises orthopdie
Fournitures spcialises diverses
Oxygnothrapie
Pansements, bandages, compresses
Seringues et aiguilles
Gants
Tubulures intraveineuses
Fournitures prlvements
Fournitures monitoring
Fournitures mdicales diverses
Fournitures de labo autres
Produits d'hygine et soins corporels
Aliments non-prissables
Vaisselles rutilisables ou non
Lingerie et literie jetable
Produits d'incontinence
Matelas
Sacs ,contenants tiquettes
Produits de nettoyage,savons,dterge
Fourn . - quip.mdicaux
Fourn . - entretien quipement divers
Equipement de moins de 1,000$
Fournitures et autres dpenses
Fournitures de bureau
Cartouches d'encre
Imprimerie, formulaires, papier pourim
Livres et abonnements
Messagerie, courrier et colis
Honoraires -autres
Ecart annuel projet en A.D.
Honoraires - formation financ non ca
Redistribution autres dpenses
Total
Budget courant Rel courant

priode 1 12
priode 1 12
0.00
314.01
375.68
375.68
915
82 .04
3,200.00
2,962 .16
108.15
108.15
4.46
0
2,283.00
2,496.31
1,368.00
2,347.20
59,254.00
68,732.04
12,321 .00
6,789.17
6,018.00
4,658.75
18,244.00
21 ,112.78
2,735.00
2,719.94
6,887.36
5,019.00
26,383.53
22,810.00
16,424.00
18,233.60
20,075.00
24,673.74
93,886 .00
52 ,353.14
54,696.00
45,146.38
25,546.00
23,978.67
56,563.00
100,964 .95
0.00
41 .29
22,810.00
26,374.72
41 .62
0.00
550.04
1,820.00
3,377 .00
6,317.10
3,651.00
5,317.99
0.00
546.38
3,286.21
2,094.00
15,398.51
10,953.00
0.00
152.82
47
23.03
0.00
4,412 .26
0.00
2,081 .65
5,934.00
10,251 .68
2,283.00
2,655.24
3,188.00
2,635.39
41 ,054.00
40,318.70
527.81
368
0.00
430.53
452
357.5
0
0
82.36
82 .36
2,735.00
2,123.66
502,689.19
535,250.55
cart
valuation
@
-314.01
0.00
832.96
237.84
0.00
-4.46
-213.31
-979.20
-9,478.04
5,531.83
1,359.25
-2,868.78
15.06
-1,868 .36
-3,573.53
-1,809.60
-4,598.74
41 ,532.86
9,549.62
1,567.33
-44,401 .95
-41.29
-3,564.72
-41.62
1,269.96
-2,940.10
-1,666.99
-546.38
-1 ' 192.21
-4,445.51
-152.82
23.97
-4,412.26
-2 ,081 .65
-4,317.68
-372 .24
552.61
735.30
-159.81
-430.53
94.50
0.00
0.00
611 .34
-32 ,561.36
0
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0
0
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Honoraires- formation financ non ca j
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J
Honoraires -autres 1
Livres et abonnements
Cartouches d'encre
.
1
Fournitures et autres dpenses ::---
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1
Fou rn . - quip.mdicaux ~
Sacs,contenants tiquettes
Produits d'incontinence
Vaisselles rutilisables ou non
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1.
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Produits d'hygine et soins corporels
i:
Fournitures mdicales diverses
Fournitures prlvements
Pansements, bandages, compresses
Instruments
Sondes, cathters, tubes
Implants ophtalmiques (lentilles)
Frais formation financ- empl.
Frais dplacement- cadres, empl.
Services achets-autres

:
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Gants
Fournitures spcialises diverses
'
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1
1
20,000.00 40,000.00 60,000.00 80,000.00 100,000.00120,000.00
- -- - - - - - - - - - - -
Page
- d'acceuil
Page synthse
.
Type des dpenes
Dtails
Avantages sociaux particuliers

Dv. ress . hum.-perfect.n/financ- ca

Congs sociaux
Droits parentaux
Prest. ass. sai. (aprs d. caren)
Retraits prventifs
Diffrentiel- C.S.S.T.
Dv. ress . hum . -orientation
Dv. ress . hum . - perfect. financ
Dv. ress . hum . - perfect. n/financ
Librations patronales
Librations syndicales
Assignation temp. travaille
Assign . temp . (garantie emploi)
Budget courant
Rel courant
priode 1 12
priode 1 12
0.00
66.07
4,623.14
4,623.14
26,072.05
26,072.05
143,443.74
143,443.74
4,644.41
4,644.41
52.91
52.91
70,660.83
70,660 .83
10,212 .55
10,212.55
6,075.87
0.00
964.82
964.82
12,530.66
12,530 .66
19,674.60
19,674.60
9,825.94
9,825.94
302,705.65
Total
--
308847.59
cart
valuation
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
-66.07
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
-6,075.87
0.00
0.00
0.00
0.00
-6,141.94
----

160,000.00
140,000.00
120,000.00
100,000.00
80,000.00
60,000 .00
40,000.00
20,000.00
0.00

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Type des dpenes
Dtails
salaires
salaires
salaires
salaires
salaires
salaires
Rgulier- cadres
Ecart annuel projet HRS et salaires
Travaill - personnel non cadre
Rgulier- Surveillance accrue
Rgulier - non-requis
Temps supplmentaire- personnel
T.S. -Surveillance accrue
T.S. -non-requis
Primes - personnel rQulier
Prime spc.(10%)Urg . et s. intensifs
M.O.I. Infirmire ( M.O.I. gnral en
salaires
salaires
salaires
salaires
salaires
Rel courant
Budget courant
priode 1 12
priode 1 12
cart
valuation
69,921.96
64,502.79
5419.17
0
0
0
0
-207830.36
3,250,393.37
3,458,223.73
0
8,779.56
-8779.56
-3050.87
0
3,050.87
525,918.11
295,680.23
-230237 .88
6,986.88
-6986.88
0
-280.46
280.46
0
152,552.92
168,205.25
-15652.33
-0.04
0
0.04
246,450.00
588,049.89
-341599.89
total
8,000,000.00
7,000,000.00
6,000,000.00
5,000,000.00
-!! 4,000,000.00
3,000,000.00 1
2,000,000.00
1,000,000.00
0.00
-1,000,000.00
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~ Page
synthse
Rel
courant...
Page d'acceuil
Page synthse
Budget courant
Rel courant
priode 1 12
priode 1 12
531 .28
846.22
378.59
469.31
2,942.55
3,168.13
592.56
803
2,792.05
1,797.41
854.92
0.00
64,053.25
58,657.50
29,541.29
34,663.89
233,100.64
225,081.49
58,824.38
50,559.63
203,713.01
183,792.96
6,262.27
8,229.61
Type des dpenes Dtails

Charges sociales
Charges sociales
Charges sociales
Charges sociales
Charges sociales
Charges sociales
Charges sociales
Charges sociales
Charges sociales
Charges sociales
Charges sociales
Charges sociales
Assurance-emploi - cadres
Rgime qu.ass.parentale -cadres
Assurance-maladie (F.P.S.)- cadres
C.S.S.T. -cadres
Rgime de rentes du Qubec - cadres
Rgime d'assurance - cadres
Assurance-emploi
Rgime qu.assurance parentale
Assurance-maladie (F.P.S .)
C.S.S.T .
Rgime de rentes du Qubec
Rgime de base ass.mal. pers. rg
Total
568,382 .26
603,273 .68
cart
valuation
-314.94
-90.72
225.58
-210.44
-994.64
-854.92
-5,395.75
-5,122 .60
8,019.15
-8,264.75
-19,920.05
-1 ,967.34
-34,891.42

250000
200000
150000
1--~=-~~
-~=-=-=--~==--=-~--= ~
- ~----=
~--- .. - - - --- - - - - - - -------------
~~-
t~
- -..-....-~._~---,_
~-T---T-r------,.-------,
- - --~~---r--r,---~-- ,..---"' o->' --- ,0' c.--- ,_.--- ~_,-- #'--i't~.,i!J
.,~~ "~> ~"'.: ,~""
~"~.,'i? c-'>'?- """ ~"~
~
~
>
100000 -:- - --- ---- -- - - - - 500000
---
-- -
---- -
>-
<.-
~--~"
"'9
"""
'q;
"" <,- ,
<,0
0
_ G- 'e e
"'"
1'-,;>
~ <"-" "'e- "'~"

,Y .
...';ii......,~
~ ""......._.,. 9
'\.
vq;
?>"'
..
~
'!t'
.._q;
,.
0
....
e.
_.,
fil
,._'e

-'
/.one J
/J(){/1\/1/0\fii/S( IHI(I{H/SI/Ql/S()f. /'1\/)(( 11/IH
(
/
Indicateur 1
Dfinition:
Nombre de rinscription l'urgence pour une intervalle donne
Utilisateurs :
Direction gnrale et coordinatrice de l'urgence
Calcul et formule :
Somme des pisodes de soins l'urgence qui ont dj eu une visite
l'urgence.
Priodicit: priodique
./
Ventilation et lments de ventilation :

Catgories de rinscription
Anne financire
Priodes
Lone 1
li JSI..'i nt ( o lit' JH JI.SO \, IIJ/1.\I.S 1 1
Frquence de production: priodique
Source des donnes:

Entrept de donnes logibec de l'urgence
JHIS
Variation dans le temps:

Comparer sur une base priodique les rsultats prsents par l'indicateur
et ceux des autres priodes pour expliquer l'cart entre les r ultats
prvus et ceux obtenus.
Autres indicateurs mettre en relation:

Indicateur 2
Indicateur 6
Cibles-balises chiffres:
[ Baisser moins de 50 % des visite le nombre des rinscriptions.
Lone 3
lOHII/. nrHti' HI .\1 \IJIIO\ : <.H II'II!Qll.. l'l< IO<.Il J\flft:
Description des Formes de reprsentation:

Types de graphiques: histogramme
0910 - - Nombre de
rinscriptions
Pictogrammes:
si la cible est atteinte
si la cible n'est pas atteinte
0
si l'cart par rapport la cible est nul
0910 - - Nombre de
visites
1011 - 1- Nombre
de rinscriptions
1011 - 1 - Nombre
de visites
/.one
tt..\ C/1\.\Jn/u JI/11\\' Httllt .\ Jl'/\11 Hl'tU 1 Jl/11\ 11 Jt't 1111\ Jill/\ nt. l. 't\1>/C 1111 u
Interprtation de l'indicateur :
Cet indicateur permet de donner une ide sur la qualit des soins au
niveau de l'urgence et Je nombre des rinscriptions dans un intervalle
donn, ceci permet d'valuer la qualit des soins fournis au niveau des
interventions antcdentes.
Utilisation de gestion de l'indicateur, dcisions, ractions possibles :

Chaque non-atteinte de la cible devra entrainer une analyse permettant
d'identifier la cause de cet non atteinte. Il faut analyser si ce l est d au
mauvais traitement lors de la premire visite l'urgence ou un autre
problme qui atteint l'tat de sant du patient.L'indicateur vise valuer la
qualit des soins au niveau de l'urgence.
Zone J
L \ 1>1. 1 1\1110\ 1 1 1 FS C \R \C 1 FRIS IIQl 1 S nr 1.' 1\ I>IC \Il l R
Indicateur 2
DMS des personnes de 75 ans et plus
Dfinition:
Dure moyenne de sjour est le nombre total des dures de sjours
des personnes de 7 5 et plus pour les pisodes compris dans
l'intervalle de temps indiqu. Le dlai est exprim en heures
Utilisateurs :
Calcul et formule :
(Dure sjour en heure 1 Nombre d'pi odes)/ 3600

Types de clientle
Anne financire
Priodes
Zone 2 11 \-.rs
IH. c eni!' \R \ISO\ . 11\1 1s1.s ~ 1
Source des donnes:

1c
\1{ 1 s

et ceux des autres priodes pour expliquer l'cart entre les rsultats

Indicateur 5
Indicateur 6
Diminuer la dure moyenne de sjour 12 heures.
Zone 3
1 01n11
m. lU
l'l s1 '1 \llO\ : c; l{ \I'IIIQt 1. I'IC 1 O<.R \ ' " "
Types de graphiques: cylindre

30 -
Pictogrammes:
0
20
1
10
-'
Clientle
ambulatoire
_!
1011 - 1
1011-2
Clientle sur civire

1
- - - - - - - - - - ---------- ------- _ _j
Zone ..t
Ils ( 0\SIIll: R \ 110'\S RI III. I S \ 1 ' 1\ Il I( I'I. I \110\ 1 1 \ l .' l IIIIS \ 110'\ 1>1 1 ' !\Ill( \Ill R
Interprtation de l'indicateur:
Cet indicateur mesure la dure moyenne de sjour des personnes ages

de 7 5 ans et plus, il permet de vrifier que la dure moyenne de sjour
des personnes est respecte pour cette clientle particulire. La non
atteinte de l'objectif peut avoir une influence directe sur la capacit
d'accueil de l'urgence.
Si la dure moyenne de sjour des personnes ages est suprieur la cible il

faut se pencher sur le problme et comprendre pourquoi afin de corriger la
situation. Il sera peut tre pertinent d'orienter ce type de clientle vers les
centres de soins de longue dure pour les personnes ages(CSLD).
Zone 1
1 \Ill' 1 1'1110'\ 1 1 Ils C \R \C 1 fRis IIQL 1 S IH 1 '1'\IJIC \Il L 1{
Indicateur 3
Dfinition:
Nombre de triage effectu on respectant la priorit de triage

'\
Calcul et formule:
La diffrence entre le nombre de triage totale et le nombre de triage
qui respecte la priorit de triage
Utilisateurs :
Ventilation et lments de ventilation:

Priorit de triage
Anne financire
Priodes
Zone 2 11 '"' s Ill. c 0\11' \R \IsO'\. 11\1
Source des donnes:

Entrept de donnes Iogibec de l'urgence
1s1 s 1 1
!' c
\1{ 1s

[ Vrifier que la priorit du triage est respecte 100 %
Zone 3

Indicateur 7
1 OR\II. IH. RI l'Ri' SI '\ 1 \llO'\ : <.R \I'IIIQll.l'l< 10<;R \\1\11
- - - -- - - - - - - - - --- - - - - - ,
Respect de la priorit du
triage

Pictogrammes:
0
80000
60000
Respect priorit
triage
40000
objectif
20000
0
1
- - - - - - - - - -- - - - - - - '
Zone -t
Ils C 0'\SIIIf 1{ \llO'\" RI Ill 1 s \ 1 'l'\ Il RI' l 1 \ 110'\ 1 1 \ 1 '1 Ill IS \ 110'\ Ill 1 '1'\lll< \ I l l R
Cet indicateur permettera de vrifier si le triage des patients est effectu

dans le respect des priorits de triage.Notons que l'achalandage de
service de l'urgence peut avoir un impact considrable sur cet
indicateur.
Si l'cart entre l'objectif et le rsultat atteint est considrable cela ncessite

que les gestionnaires allouent plus d'infmniers au triage surtout dans les
priodes de pic.
Zone 1
1 \ Dh l\1110\ 1 1 1 1 sC \R \C 1 (RIS IIQll.S IH. 1.'1\DIC \Il. li~
Indicateur 4
Taux des sjours de plus de 24 h et plus
/D'fi
''
e mihon:
de 24 h et plus.
Calcul et formule :
(Dure sjour en heures des 24 h et plus 1Nombre d'pisodes)/
3600
Utilisateurs :
\,
Type clientle
Anne financire
\,Priodes
Zone 2 B \SI.s
Source des donnes:

nr C0\11' \R \ISO\ . B \1 1srs
Fr I'.c \R rs

Comparer sur une base priodique les rsultats prsent par l'indicateur

Indicateur 1
Indicateur 2
Indicateur 6
[ Rduire 15% le taux de sjours de 24h et plus
Zone 3
HJR\IE ni : RI.I'I si\
r \ IIO\ :
<;R \I'IIIQLI'. I'IC 1OGR \\1\11 :
1'---lol---;
Types de graphiques: histogramme
Clientle sur civire 48 heures+ -
Clientle sur civire 36- 48 ... ~r---Io[_

'
Pictogrammes:
@ si la cible n'est pas atteinte
CJ si l'cart par rapport la cible est nul
---;--:
Clientle sur civire 24- 36 ..._~

~'---+1
Clientle ambulatoire 48 heures+ 1
Clientle ambulatoire 36 - 48 ... j
Clientle ambulatoire 24 - 36 ... ~
0
Zone 4
1 1 S ( 0\SIIli' R \ 110\S IH 1 Ii' 1 s
,1
1000
1011- 2
1011-1
910
_ __
~-
2000
3000
_____j
1 '1\ Il RI' l 1 \110\ 1.1 \ 1 ' l Ill IS \110\ Ill 1.'1\DIC \1 Ll R
Utilisation de gestion de l'indicateur, dcisions, ractions possibles:
Cet indicateur nous permet de mesurer le pourcentage de sjours de 24

heures et plus, cet indicateur peut tre ventil par type de clientle. Il
peut tre galement le mettre en relation avec l'indicateur% des sjours
de 48h et plus.
Cet indicateur affiche un bon rsultat alors les gestionnaires doivent

analyss les conditions de succs de ce dernier afin de l'appliquer pour les
autres indicateurs.
Zonr 1
1 \Dl, II'\JIJO'\ 1 1 Ils C \Il.$ Il RIS IJQll S IH 1 'J'$)J( \Ill R
Indicateur 5
[
/
Taux des sjours de plus de 48 h et plus

'\
Dfinition:
de 48 h et plus.
Calcul et formule :
(Dure sjour en heures des 48 h et plus 1Nombre d'pisodes)/
3600
Utilisateurs :
\.
Type clientle
Anne financire
Source des donnes:

~riodes
Zonr 2 B \SIs
JH
<O\JI' \R \ISO'\ . 11\1
JSJ s L 1
1c \1~ 1s


Indicateur 4
Indicateur 6
Indicateur 2
Indicateur 9
Rduire 0 % le taux de sjours de 48 h et plus
Zonr 3
1 oJniL Dl RJJ'RlSJ "1 \JJO'\ : CR \J'JJJQlJ .J'JCJO<.R \\1\11
~-----taux des ~~~rs--de 48 h e-;p~-:- -
Types de graphiques: Histogramme

Pictogrammes:
0
Clientle sur civire 36- 48 ...
t '
Clientle sur civire 12 - 24 ... \..._ '

Clientle sur civire 0- 6 heures
Clientle ambulatoire 36- 48.J
Clientle ambulatoire 12- 24 ... {-,L--,.--+Ciientle ambulatoire 0- 6 heures
910
~
~;~""~,;..."""~"""'....j,"""'""'i'"""''0
Zlllll'
1011-2
1011-1
5000 10000 15000 20000 25000
LLS ( 0'\SIDlR \ 110'\s RI 1 Ill S \L ' J'\ Il RI' l 1 \ 110'\ 1 1 \ 1 '1 Il liS\ 110'\ Ill 1 ' 1'\lll( \1 U Il.
Cet indicateur nous permet de mesurer le pourcentage de sjours de 48

heures et plus , cet indicateur est influenc par la disponibilit des lits
dans les services de soins de l'tage.
Compte tenu du facteur qui influence cet indicateur les ractions et les
dcisions de gestion doivent tre en accord avec les responsables des soins
l'tage.
Zone 1
1 'DI: ' ' " IIO:\ 1-.1 1 I.s c \R \C II.RIS II(}li s Dr 1 ' 1:\DIC \11 1 R
Indicateur 6
Taux occupation fonctionnelle
Dfinition:
Taux d'occupation des civires par rapport au nombre fonctionnel
de civire l'urgence pour un intevalle de temps.
Calcul et formule :
Occupation moyenne pour un intervalle de temps 1Nombre de
civires fonctionnelles. ( le nombre de civire fonctionnelle est le
nombre total de civire l'urgence incluant les civires au pennis,
de ranimation et de dbordement
Type clientle
Anne financire
Priodes
Zone 2 B \SI s
Utilisateurs :
Source des donnes:

DI.< 0\11' \R \ISO:\. 11\1 !SI.'> 1 1 ,. c \R 1 s

et ceux des autres priode pour expliquer l'caJt entre les rsultats
S'assurer que le taux d'occupation fonctionnelle des civires ne dpasse
Autres indicateurs mettre en relation :
Indicateur 2
Indicateur 5
Indicateur 9
Indicateur 11
Zone 3
HHll-. IH. lU l'l SI :\ 1 \ 110\: (,R \1'111(}1 1 , 1'1( 10<.1~ \\1,11.
Taux d'occupation fonctionnelle des civires
Types de graphiques: Cylindre
1"o.oo""
Pictogrammes:
si la cible n'e t pas atteinte
0
138.00'G
136.00'01 ;
0 0910
134 .00'4
1011 1
1011-2
l30.00"t '
Cl ien t~lc
Zo Il C .t
132 .00%
i ur t:i\t irc
1 1 s ( 0 '\ s lill. R \ 1 10 '\ s R 1 1 11: 1 s \ 1 '1 '\ 1 1 J{l' l 1 \ Il 0\ 1 1 \ 1 ' l 1 Il 1s \ 1 10\ Ill 1 ' 1'\Il 1( \ 1 1 l R
Cet indicateur permet de mesurer le respect du nombre des civires

pennises dans l'urgence, cet indicateur peut tre mis en relation avec la
DMS.
Maintenir le nombre pennises des civires autorises par le ministre, cet

indicateur permet aussi au gestionnaires de contrler les dbordements.
Zone 1
1 \ Dl. 1 1\1110\ 1 1 1 1 sC \R \C Il. RIS IIQl 1 s Dl. 1.' 1\ IHC \1 H R
Indicateur 7
[
/
Dfinition:
Dure totale des valuations en minutes incluses dans l'intrevalle
de temps indiqu par rapport au nombre total des valuations.
Calcul et formule :
(Dure fin d'valuation- Dure dbut d'valuation(total) 1 Nombre
de triages )/ 60

Priorit de triage
Type clientle
nne financire
Priodes
Zone 2 11 '''-"Dl
c 0\11' \R \ISO\. 11" 1:-.1 s 1 1
Utilisateurs :
Source des donnes:

!'.c
\R 1s
Variation dans le temps :

[ Atteindre une dure moyenne d'valuation de 5 min
Zone 3

lndicateur3
1 OR\11 Ill RI l'l SI\ 1 \110\ : <;R \l'lll<)l 1 . I' IC I(}(,R " " " '

5.00
4.50
4. 00
3.50
3.00
2.50
2.00
1.50
1.00

Pictogrammes:
0
0910
1011-1
a 1011-2
1
-~
~ -=-~:~~~mmodlot ~~~~' _ 3~~~~- ~ 6~~~ ~n ~

120
Zone .t
___
1 1 s ( 0\SIIll R \ 110\S RI llf 1 s \ 1 ' 1\ Il IH'RI 1 \110\ 1 1 \ 1 ' l Ill IS \110\ Ill 1.' 1\1>1( \Il li~
Cet indicateur permet de mesurer le respect du nombre des civires

permises dans l'urgence. cet indicateur peut tre mis en relation avec la
DMS.
Maintenir le nombre permises des civires autorises par le ministre, cet

indicateur permet aussi au gestionnaires de contrler les dbordements.
__j
Zone 1
1 \ lllll'lll<l' 1 1 1 1 s
< \R \(
Indicateur 8
Il RIS li (..Il 1 s Ill. 1 'I'IJIC \Ill R
Dfinition:
des patients ambulatoires pour les pisodes compris dans un
intervalle de temp indiqu. La dure tient compte des sjours des
usagers qui ont t prsents (au moins une minute) dans l'intervalle
de temps choisi. le dlai est exprim en heures .
Calcul et formule :
((Dure totale sjours des patients ambulatoires en secondes 1

Type clientle
Anne financire
Priodes
Zone 2 11 \SIs
Dure moyenne de sjour des patients ambulatoires

Utilisateurs :
Source des donnes:

m . C0\11' \R \ISO'. 11\1 1s1 s 1 1 (< \R 1s


Indicateur 7
Zone 3
1 o1n11 Ill RI l'RI s1.' 1 '110, : <.1~ \l'lii<Jl 1 1'1< 10<.1~ '\l\11.
- - - - - - - - - - - - - - - - - - ---------,
14.00
Types de graphiques:
11 .00
- - - - - - -- - - - - - - - -
Pictogrammes:
0
Clientle "mbulotoirc 0910
Cio en tele ,,.nbulotoi ro 1011
10.00
8.00
6 .00
4 .00
8.57
Clic11tlc nmbtlldtolrr
~ 1011
1 .00
j
1
1
'----- - -- - - - -- - - - ---------~1
Zone -l
1 1 s < o'sml1~ '110" RI 1 11. 1 s '1 'l'Il RI'I. I '110, 1 1 '1 ., 111 1-..' 110' Ill I.' l"ll< '11 1 R
L'indicateur dfrnit la dure moyenne de sjour des patients

ambulatoires, la non atteinte de la cible peut avoir une influence directe
sur la dure de sjour l'urgence.
Si la cible n'est pas atteinte il sera impratif pour le gestionnaire de prendre

les mesures pour corriger la situation.
Zonel1 \IHII\1110'\IIIISC \R\Cii'.RISIIQli.SDI.I'I'\DI< \lltR
Indicateur 9
Dure moyenne de sjour des patients sur civire non hospitaliss
Dfinition:
des patients sur civire non hospitaliss pour les pisodes compris
dans un intervalle de temps indiqu. La dure tient compte des
sjours des usagers qui ont t prsents (au moins une minute)
dans l'intervalle de temps choisi. le dlai est exprim en heures.
Calcul et formule :
((Dure totale sjours des patients sur ci ires non hospitaliss en
secondes 1 Nombre d'pisodes)/ 3600 )/ 24
Zone
2 11 ' ' ' s
Utilisateurs :

Priorit de triage
Type clientle
Anne financire
Priodicit: priod ique

Frquence de pro duction:
priodique
rSourc~
des donn~es:
Entrepot de donnees logtbec de 1'urgence
IH C0\11' \R \ISO'\. 11\1 1s1 s 1 1 1: c \R 1s


Indicateur 6
Indicateur 5
[ Diminuer la dure moyenne de sjour 8 heures
Zone
3 1 01nn. Dl
RI l'Ri' s1 "1 \llO'\: c;R \l'lll<)l 1 . 1'1< 1OC.I{ \\1\11.
OMS des patients sur civire non hospitaliss
41.50
41.00
4U.oU
Pictogrammes:
0
40.00
39 .50
1 Clientle sur civire 0910
39 .00
1 Clien tle sur civire 1011 1
38.50
e .~~ .oo
Clientle sur ciJirc 1011- 2
37 50
31 .00
36.50
L.__
-------------------------~
Zone 411 sco'\sllll R\IIO'\s Rlllll s \ 1.'1'\II RI'I 1 \llO'\ 1. 1 \ l ' t IIIIS\110\ Dl 1'1\DIC \ l i l l {
Cet indicateur permet d'valuer l'efficacit et la rapidit du triage .II est

possible de mettre cet indicateur en relation avec l'indicateur respect
du priorit du triage.
Communiquer le rsultat de cet indicateur afm de motiver le personnel

pour raliser d'autres progrs sur les autres indicateurs.
Zone) 1 \ lllii\IIIO\ 1 1 I l ' ( \R \(Il RISIIQll S IH. I ' 1\lll(" \ I l l R
Indicateur 10 Dlai moyen attribution de lit et dpart
Dfinition:
Dlai moyen entre attribution dut lit et le dpart. Le dlai est
exprim en heures.
Calcul et formule :
(Dlai moyen entre attribution dut lit et le dpart(total)/ Nombre de
lits dpart)/ 3600

Type clientle
Anne financire
Priodes
Zone
2 B \SIs DI
c 0\11' \1~ \ISO\ . B \I ISIs 1 1
Utilisateurs :
Source des donnes:

1c \R 1s

Comparer sur une base priodique les rsultats pr ent par l'indicateur

Indicateur 6
j Cibles-balises chiffres:
Veiller ce que le dlai moyen ne dpasse pas un jour.
Zone3IOR\II.III lU l'Risi \1 \llO\: <.R\I' IIIQll . l'l< IO<.I~\\1\11
- - - - - - - - - - - - ------- -- -- - ----------DM attribution lit et dpart
2.50
Pictogrammes:
0
1.50
2.00
0~10
1011 1
1.00
1011 2.
.50
1.0-0
Zone
--~
Ci ic n t ~ lc
11mbulatoirc
Clientle sur civire
1 1 S ( 0\SIIII R \ 110\S lU 1 Il 1 s \ 1 ' 1\ II.RI'I 1 \110\ 1 1 \ 1 't Ill IS \110\ Dl 1 '1\lll( \Il t R
Cet indicateur mesure la dure moyenne d'attribution du lit et dpart

vers l'unit de soins, cet indicateur est influenc par la disponibilit des
lits l'tage.
Le constat que la dure moyenne d'attribution du lit et daprt vers les units
de soins devra entraner un examen des causes probables de celle-ci. Il
faudra commencer par regarder quel composantes du service n'arrivent pas
rpondre la demande et si une rorganisation du systme de
communication avec les units de soins l'tage s'impose afm de rsorber le
Zone 1 1.\ m :. FINIIION
I. I 1 I s
< \R \C 1f.Ris IIQlTS m. I.'I'-~nic \ Il.l ' R
Indicateur 11
Dure moyenne de sjour des patients sur civire hospitaliss
Dfinition:
des patients sur civire hospitaliss pour les pisodes compris
dans un intervalle de temps indiqu. La dure tient compte des
sjours des usagers qui ont t prsents (au moins une minute)
dans l'intervalle de temps choisi. le dlai est expri m en heures.
Calcul et formule :
((Dure totale sjours des patients sur civires hospitaliss en
secondes 1Nombre d'pisodes)/ 3600 )/ 24
Utilisateurs :

Type clientle
Anne financire
Priodes
Frquence de production:
Source des donnes:

Zone 2 n \SI.s m. CO\IP \R \ISO:\, B \I
ISI.s 1 1 ,: c \1~ 1s


Indicateur 5
Indicateur 4
Indicateur 6
Diminuer la dure moyenne de sjour 12 heures.
Zone 3
IO({i\11-. IH. I{I.PI.SFN 1 \110:\ : Cl{ \I'IIIQliF. PICI OCI{ \\1\IE
OMS des patients sur civire

hospitaliss
Pictogrammes:
0
Cli entle :;u r civire 0910
Cl ientle sur civire - 10111
Cli entle sur civire- 1011 2
Zone 4 1.1 s co;'llsmf R \ IIO-.:s RI
1.1!' Es \ 1.'1;'11 II IU'I.I 'liON 1.1 \L'li Ill IS.\ liON n1. I. ' INI)(( \ II l 'f{
Cet indicateur mesure la dure moyenne de sjours des patients sur

civire hospitaliss, cet indicateur est intimement reli avec
l'indicateur le taux d'occupation fonctionnelle des civires, le non
atteinte de la cible peut avoir une influence directe sur la performance
de l'urgence et la disponibilit des civires.
Si la cible n'est pas atteinte il faudra analyser la situation pour engager des
actions correctives. Il sera peut tre pertinent s'il faut ajouter plus de
personnel au service de l'urgence afin de solutionner le problme.
Zone 1
1 \Ill 11'1110' 1 1 Il~ C \R \( 1 (RIS IIQL 1 s Ill 1 'l'lli C \Il L R
Indicateur 12
Dfinition:
Cet indicateur mesure les montants en dollars accords aux
avantages sociaux.
Calcul et formule :
carts entre les montauts rels et les montants budgts
Utilisateurs :
Ventilation et lments de ventilation

:
types des avantages sociaux gnraux
Source des donnes:

Zone 2 11 \~1. ~ Ill
C0\11' \R \ISO, . 11\1 1~1 ~ 1 1 (. c \R 1~

[~C-i-b-le_s_-b_a_li_s_es_c_h_i_f _r_ee_s_=
Zone 3

Indicateur 14
Indicateur 16
________________________________]
1 OR\H Ill IH l'l~~-- ' 1 \ ll<l' : <.R \l'Ill QI 1 . 1'1< 1o< .R \\1\11.
Pictogrammes:
0
210000
100000
150000
100000
50000
0
...-
--- - ---
-- -
- - ------- ---
l _ .~l~l--lt .- "' 1
.t
1 ~; ] ] c 1 ! ! ~ "~ l"' l" j t
~
..;
,;
-~
F.
-~
Zone
--1
Types de graphiques: Cylindre
8 8
..;
~ ~ ~
;; ~ ~
338
_sj
-~
....
_,
-~
-~
-~ -~
88
ft
Bltdgct C.O llr,l tllp c-r i odc~ 1..112
RN-1c:our.ltlt
riodcs 1 12
.tIl~( O'SIIIlR\110'~ RII.II. IS \1 'l'Il RI'IH 1 \Il<" 1.1 \1 '1 IIIIS\11<" 1>1.1 ' l'lliC'\11.1 R
Cet indicateur pennet un suivi des diffrents types d'avantage sociaux

gnraux
Si les dpenses relles sont plus leves que le dpenses budgtes, il est
important d'identifier les causes. Il est possible de faire mettre en reliefles
causes des carts en obsrvant particulirement les variations par priode et
type de dpenses.
Zone 1
1 \ n1: 11\1110\ 1 1 11 sc \K \( lti{IS IIQll s Ill 1 '1\lliC \ lll R
Indicateur 13

Utilisateurs :
Dfinition:
Cet indicateur mesure les montants en dollars des Fournitures et
autres charges.
Calcul et formule :
carts entre les montants rels et les montants budgts
Ventilation et lments de ventilation

:
types des fournitures et autre charges
Source des donnes:

Entrept de donnes Jogibec de l'urgence
Zone 2 11 \SIs
111
c 0\11' \R \ISO\. 11\1
1s1.s 1 1 1: c \R 1s

[ Diminuer les dpenses en fournitures et autres charges 502689,19 $
Zone 3
1 oinll 111 IH l'l SI' 1 \llO\ : <;K \I'IIIQli.I'IC IO<,R \\1\11

~----- -
-- ------Les fournitures et autres charges
'
HOII,)rair.;o , .
Pictogrammes:
0
f:~ rmation fin.:~
10.. non ca -
C<~rWUdi C}
li ~n c.: rt.
.,:.q ui ~. m
iJ ux
\'a !Ss(.ll ei rCutilis.able~
ou 1011
F m .
a R~IL(lllfJIHI>C'I'I
Foumihl't ).l prt l&tc Jen.t
F:)urnlturcs ' P~ .. rl h ~' di. SM

lmpl.lnlS oJhl.l mi<).t("S (lc-ntr k"S) ...-.- - - - ~ n ic
tsud;l
1 .1 12
cour.:nH!X'nock~
1.1 .!.
tlt.l ct< ~-Ju :r e s
0.00 :!O.OOO.OO,OOO .OO.OOO.OO,OOOIJD.OOCD.QO,OOO.OO
Zone 4
IlS ( 0\SIIll H \ 110\S lU 1 11. 1 s \. 1 '1\ Il RI'I 1 \ IHl\ 1 1 \. 1 'l Ill IS \110\ Ill. 1 ' 1\lll( \Ill 1{
Cet indicateur mesure l'cart entre Je montant total des dpenses des
fournitures et autres charges budgt et le montant rel
Le suivi de cet indicateur va permettre de remdier rapidement au

dsquilibre de cette rubrique budgtaire, et aussi de rajuster les types de
dpenses en souffrance.
Zone 1
1 \ D(.IT\1110'1 1 1 1 1 sC \R \( 1 (RI.., IIQll s DL I. ' I'IIHC \ 11 1 R
Indicateur 14 Avantages sociaux particuliers

'\ Utilisateurs :
/D'fi
..
e mthon:
Cet indicateur mesure les montants en doUars prvus pour les

avantages ociaux.
Calcul et formule :
carts entre les montants rels et le montants budgts
\.

types des avantages sociaux particuliers
Zone 2 Il \SIS
Source des donnes:

IH. C0\11' \R \ISO'I. Il \1 ISIS 1 1 1. C \1{ 1S


Indicateur 12
Indicateur 15
Maintenir le montant des avantages sociaux particuliers 302705,65
Zone 3
1 OR\H Dl. IH l'l s1 'Il '110'1 : Cl{ \I'IIH.)l 1-. 1'1< 101 .1{ ' " " 1.
r-I
Pictogrammes:
0 si l'cart par rapport la cible est nul
Zone .f
Blldp,cl
~ o ur.111t ~ ri odc-s 1.~
12
R1..;d cOllriln t pCrictk i 1 ~ 12
1 1 S ( 0'1 S ID ( R \ 1 IO'IS IH 1 Il 1 S \ L' l'Ill RI' l 1 \ 1 10'1 1 1 \ 1 '1 1 Il IS \ 1 10'1 Dl I.'I'IDI( \ 1 1 1 R
Cet indicateur dmontre l'cart entre les avantages sociaux particuliers

rels et budgts, de faon gnrale on souhaite diminuer cet
indicateur.
Si cet indicateur est la hausse, on pourrait souhaiter voir la baisse le

montant aiiou aux avantages sociaux particuliers. Par consquent
l'adoption d'une politique de gestion budgtaire restrictive pourait tre
envisageable.
ZOH('
1 \ ll(ll'\1110'\ 1 1 1 1 S ( \R \( 1 fRIS IIQl 1 S Ill 1 ' 1'\lll( \Ill R
Indicateur 15 Les salaires

/D e' fi1mt1on:
..
Cet indicateur mesure les montants en dollars attitrs pour les
salaires.
Utilisateurs :
Calcul et formule :
carts entre les montants rels et les montants budgts

types des dpenses des salaires
ZonC' 2 11 \SI.S
Source des donnes:

111 < 0\11' \R \ISO'\. 11\1 1s1 s 1 1 f c \R 1s

[ Ne pas dpasser un cart de 0 $ entre le budget prvu et les dpenses
ZOil('
Indicateur 12
Indicateur 14
Indicateur 16
1 OR\11 Ill. RI l'l SI '\ 1 \ 11<1\ : (,({ \I'IIIQl 1. I'IC 10( , 1{ \\1\11.

Types de graphiques: Courbe
s.ooo.ooo{)o
6. 000.000.00
Pictogrammes:
0
Les salaires
4.000.000.00
2.000,000 .00
0 .00
........ Reel
t.Olll',l Ol 1
pdocL
Zllll('"' 1 1 S CO'\SIIll: R \ 110'\S ln 1 Il. 1 S \ 1 ' l'\ Il RI'I 1 \ 110'\ 1 1 \ l.'l IIIIS \ 110'\ Ill 1.'1'\lll< \Ill R
Cet indicateur illustre le montant total allou aux salaires.
Si le montant des salaires augmente il faut agir sur les diffrentes

composantes de cet indicateur notamment le temps supplmentaire.
Zone
11 \IHII'\IIIO'\lllls< \R\CIIRISIIQLJ sllrl'l'\lliC \lllR
Indicateur 16 Les charges sociales
/'_D'fi
"\ / VentilatiOn
ete' J'emen t s d event'l
e 101't'10n:
1 a t'10n:
Cet indicateur mesure les montants en dollars dpenss pour couvrir types de charges sociales :Assurance-emploi - cadres
les charges sociales.
Rgime qu.ass .parentale- cadres
Assurance-maladie (F.P.S.)- cadres
Calcul et formule :
C.S.S.T. - cadres
carts entre les montants budgts et les montants rels
Rgime de rentes du Qubec -
::=:=:=:=:=:=:=:=:=:=:=:=:=:=:=:=:=:=:=:~-----./ ,cadres
Utilisateurs :
Source des donnes:

Zone 2 n \SIs Ill

(
c 0\11' \R \ISO'\.
n''
J
1s1 s 1 1 1c \1{ 1s


Indicateur 15
Rduire le montant des charges sociales 568382,26 $
Zone 3
1 OJnll . lll RI l'Risi '\ 1 'llO'\: <.R \I'IIIQll-. . 1'1< IO<.R \\1\11


Pictogrammes:
0
Budget (:o ur.lnt 1> r~s 1 j 12
R4.'<.1 cou rant priodes 1 .1 12
L____-
Zo Il C -J
1 1 s ( 0 '\ s lill R \ 1 10 '\ s IH 1 Ill s \ 1 '1 '\ 1 1 IH'Il 1 1 \ 1 10 '\ 1 1 \ 1 'l 1 Il 1S \ 1 10 '\ 1>1 1 ' 1'\Ill ( \ 1 1 l R
Interprtation de 1'indicateur :
Cet indicateur dfinit le montant des charges sociales.
L'cart grandissant entre les montants prvus et rels,ncessite une rvision

du budget attribu aux charges sociales.

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Centre de sant et de services sociaux

cde nationale d'administraTion pu~ique

COLE NATIONALE D'ADMINISTRATION PUBLIQUE

La mise en place d'un tableau de bord de

TABLE DES SIGLES ET ACRONYMES

Centre de Sant et Service Sociaux

Tableau de bord de gestion

Ministre de la sant et des services sociaux

Municipalit rgionale de compt

Tableau des proccupations-indicateurs

Association des hpitaux du Qubec

Centre local de services communautaires

Centres d'hbergement ede soins de longue dure

Dure moyenne de sjour

Table des matires

1.2 La mise en place des CSSS ................................................................. 4

Chapitre 2 : Le cadre conceptuel ......................................................... 9

2.2.3 Le volet information ..................................................................... 10

Chapitre 3 : le cadre mthodologique ................................................. 16

3.4 tape 4 :L'informatisation et la ralisation du systme de production du tableau

3.5 Etape 5 : La mise en uvre . .............................................................. . 17

Chapitre 4 La dmarche d'laboration du tableau de bord ................. 18

1.5 Localisation d'organisations comparables ............................................ 22

1.7 Plan de ralisation du mandat ............................................................ 23

3.2 Fiches indicateurs .............................................................................. 28

4. Informatisations du tableau de bord de gestion .......................................... 29

5.1 Installation et tests d'utilisation du tableau de bord ................................. 30

5.4 Recommandation pour la mise en uvre du TBG ................................... 32

Ce travail comporte les tapes suivantes :

Chapitre 1 : MISE EN CONTEXTE

1-1 La fonction publique au Qubec

1.2 La mise en place des CSSS

GOUVERNEMENT DU QUBEC{2000}.L.R.Q, c.A-601, Loi sur l'administration publique.

connatre 1' tat de sant et de bien-tre de la population de son territoire et assurer

grer et coordonner 1'utilisation des services gnraux et spcialiss mis la

informer la population, la consulter, la mettre contribution et connatre sa

1.3 Prsentation de l'tablissement

Le Centre de sant et de services sociaux Haut-Richelieu- Rouville occupe un territoire

Rapport annuel de gestion 2008-2009

Saint-Jean-sur-Richelieu, la 2e plus grande ville de la Montrgie, avec 53 % de la

1.3.3 L'unit de l'urgence hospitalire

1.3.4 La problmatique et le mandat

ces exigences.S. Le service de l'urgence au CSSS Haut Richelieu-Rouville, ne dispose

Voyer, Pierre (1999).Tableau de bord de gestion et indicateur de performance,Sainte-foy;Presse de

Chapitre 2 : LE CADRE CONCEPTUEL

Un tableau de bord de gestion est un chantillon rduit d'indicateurs permettant un

2.2 Les volets d'un tableau de bord

2.2.2 Le volet gestion

2.2.3 Le volet information

2.2.4 Le volet informatique

Les technologies de l'information jouent un rle critique en donnant aux organisations la

2.3 Les fonctions d'un tableau de bord

Selon Voyer (2002, pp.46 et SS) le tableau de bord a cinq fonctions :

- La fonction de contribution la formulation des objectifs et des attentes dans une

2.4 Les limites d'un tableau de bord

Voyer, Pierre (1999).Tableau de bord de gestion et indicateur de performance, Sainte-Foy; Presse de

tches sont de la seule et unique responsabilit du gestionnaire qui consulte et utilise le

2.5 Les indicateurs

Selon Voyer un indicateur est un lment ou un ensemble d'lments d'information

2.5.2 Les types d'indicateurs