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Curso de Gesto de
Projetos
Dicas importantes
Nunca se esquea de que o objetivo central aprender o
contedo, e no apenas terminar o curso. Qualquer um termina, s
os determinados aprendem!
Leia cada trecho do contedo com ateno redobrada, no se
deixando dominar pela pressa.
Explore profundamente as ilustraes explicativas disponveis,
pois saiba que elas tm uma funo bem mais importante que
embelezar o texto, so fundamentais para exemplificar e melhorar
o entendimento sobre o contedo.
Saiba que quanto mais aprofundaste seus conhecimentos mais
se diferenciar dos demais alunos dos cursos.
Todos tm acesso aos mesmos cursos, mas o aproveitamento
que cada aluno faz do seu momento de aprendizagem diferencia os
alunos certificados dos alunos capacitados.
Busque complementar sua formao fora do ambiente virtual
onde faz o curso, buscando novas informaes e leituras extras,
e quando necessrio procurando executar atividades prticas que
no so possveis de serem feitas durante o curso.
Entenda que a aprendizagem no se faz apenas no momento
em que est realizando o curso, mas sim durante todo o dia-adia. Ficar atento s coisas que esto sua volta permite encontrar
elementos para reforar aquilo que foi aprendido.
Critique o que est aprendendo, verificando sempre a aplicao
do contedo no dia-a-dia. O aprendizado s tem sentido
quando pode efetivamente ser colocado em prtica.
Contedo
Introduo
Evoluo do Gerenciamento de Projetos
O Trabalho nas Organizaes
Origem dos Projetos
Metodologia de Gerenciamento de Projetos
Conceituaes
Organizao do Gerenciamento de Projetos
Desenvolvimento de Projetos: Idealizao e Concepo
Desenvolvimento de Projetos: Planejamento
Cronograma de Execuo
Oramento de Custos
Plano da Qualidade
Plano de Comunicao
Plano de Suprimentos ou Plano de Aquisies
Execuo e Controle
Gerenciamento de Escopo
Gerenciamento de Riscos
Gerenciamento de Stakeholders
Administrando Conflitos em Projetos, via Gerenciamento de Stakeholders
Encerramento do Projeto
Bibliografia/Links Recomendados
Introduo
Legenda:
SF Sr. Fortunato
PMI Sr. Paulo Martins Incio
MC Maria Conselheira
DS Delma da Silva
PR Pedro Rocha
SB Sr. Been
Prezado Colaborador:
4
SR: Relaxa, Rocha, deve ser apenas mais uma reunio. Vamos
voltar e vai continuar tudo igual.
Auditrio da Empresa
SF: Bom
MC: Sr.
PMI: Exatamente.
AR (Em pensamento): Eu
DS: Voc
projetos?
SB (Em pensamento)
Evoluo do Gerenciamento de
Projetos
9
MC:
PMI: Vou
Projetos.
Achamos que gerenciamento de projetos recente ou que est
na moda. Na verdade, a cincia do gerenciamento de projetos
surgiu no incio da dcada de 60, nas universidades americanas,
que constataram a precariedade como eram tocados os projetos.
Inicialmente os projetos eram planejados e acompanhados
atravs das tcnicas denominadas PERT e CPM, que significam
respectivamente Program Evaluation Evaluation and Review
Techinique e Critical Path Methodo. PERT/CPM utilizam o
conceito de Rede para planejar e visualizar a coordenao de
atividades. No foram adiante, pois eram planejamentos
10
passaram a ser
se ter sucesso ou
a Satisfao do
custo, qualidade,
da
equipe.
12
DS: Posso
13
so:
Administrao;
Pesquisa e Desenvolvimento;
Design;
Construo;
Manuteno;
Informtica;
Desenvolvimento de Novos Produtos;
Eventos;
Instalao de Equipamentos;
Melhorias.
PMI;
estabelecer que um projeto deva ser administrado por Gerentes
de Projetos e sua equipe, que executaro processos de
gerenciamento
de
projetos;
estabelecer que os processos sero executados ao longo do
ciclo
de
vida;
estabelecer que os projetos possuam um ciclo de vida;
estabelecer que os projetos tm interfaces com as reas de
atuao
gerencial
da
organizao;e
Estabelecer que projetos devem ser apoiados por um Escritrio
de Projetos.
SB: Agora no entendi nada. Sr. PMI, ser que poderia explicar
melhor as siglas e conceitos acima?
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CATEGORIAS DE PROJETOS
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Conceituaes
no acham?
DS: Concordo. No entanto, preciso de mais fatos e dados, para
efetivamente poder trabalhar com gerenciamento de projetos.
PR: No sei no. Acredito que tudo isso s vai burocratizar mais o
meu trabalho.
MC: Burocratizar no, Pedro Rocha. Temos de considerar que
novos processos de trabalho, no incio, so complicados, pois
so novidades. Mas depois facilitam nossas tarefas e
demonstram a eficincia e eficcia dos nossos resultados.
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1 conceito PMI
2 conceito PMBOK
3 conceito Projetos
22
DS: Mas
PMI: Um
destaco:
ele sempre Multifuncional, pois requer recursos de vrias
reas, sejam recursos humanos, materiais ou financeiros;
envolve incertezas relativas a escopo, prazos e contedo de
forma geral, que, no incio, so grandes, mas diminuem com seu
andamento;
podem sofrer Alteraes de escopo, custo e prazo durante sua
realizao;
PR: Voc j classificou os projetos. Poderia me dar exemplos de
projetos?
PMI: claro! Exemplos de Projetos:
construo de uma usina siderrgica;
desenvolvimento de um software de computador;
construo de um prdio;
lanamento de um novo modelo de automvel;
implantao de um Sistema da Qualidade;
implantao de um sistema de medio de nvel do ao para
produo de lingotes.
4 conceito Gerenciamento de Projetos
de projetos s isso?
Tudo muito lindo, mas ainda no sei como isto vai facilitar o
meu trabalho. Vamos acabar misturando alhos com bugalhos.
PMI: Como acabei de dizer, o gerenciamento de projetos existe
em um contexto muito mais amplo. Dessa forma temos como
gerenciar projetos, atravs de programas.
Um Programa um grupo de projetos relacionados entre si,
administrados e coordenados de forma centralizada para se
obterem benefcios e controles no disponveis, se administrados
individualmente.
PR:
24
25
6 conceito Portflios
a
alocao
diferenciada
dos
recursos,
a alocao adequada dos esforos para atingir os objetivos; e
a gesto tima dos investimentos.
DS: Mas que benefcios a empresa tem em utilizar o
Gerenciamento de Portflios?
PMI: O Gerenciamento de Portflios est diretamente vinculado s
estratgias da empresa. Se vocs lembrarem o que eu disse
anteriormente, as estratgias traduzem a direo da empresa
para o alcance dos objetivos. Dessa forma temos os seguintes
benefcios:
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permite
validar
a
estratgia
corporativa;
permite
o
gerenciamento
de
recursos;
liga os resultados dos projetos com as estratgias
organizacionais;
mantm a visibilidade de todas as informaes vitais dos
projetos;
facilita o acesso e as comunicaes dentro da organizao; e
subsidia a tomada de decises.
SB: Tenho uma memria visual. Voc no teria por acaso uma
representao grfica de como todas as informaes esto
relacionadas?
PMI: Tenho sim. Veja a o prximo slide.
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28
8 conceito Contratos
29
PMI:
Na empresa:
SB:
Vamos almoar?
30
na
1 Ciclo de Vida
31
Voc quer dizer que ela foi plantada, cresceu, deu frutos e
agora est morrendo?
MC: Isso mesmo!
PR: Fao minhas as palavras do Been. O que isso tem a ver com
gerenciamento de projetos?
MC: O conceito de ciclo de vida : Conjunto de atividades que
caracterizam a seqncia de desenvolvimento do projeto,
organizadas em fases e etapas. isso que a Delma descreveu.
A rvore passa por vrias fases e etapas, como um projeto.
PR: Voc quer dizer, ento, que o ciclo de vida de uma rvore
igual ao ciclo de vida de um projeto? Voc ficou maluca!
MC: rsrs. Eu no disse que so iguais, e sim que possuem as
mesmas caractersticas, ou seja, um ciclo de vida define o incio e
o fim de um projeto.
DS: Se entendi bem, podemos dizer, ento, que todos os projetos
possuem um ciclo de vida, ou seja, nascimento, maturidade,
velhice e morte.
DS:
2 Processos
MC: Isso
SB:
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1.
Ciclo
de
vida
formado
por
processos;
2. Os processos so: processos de iniciao; processos de
planejamento; processos de execuo; processos de
monitoramento e controle; processos de encerramento; e que
3. O inter-relacionamento desses processos permite um bom
gerenciamento de projetos.
MC: Muito bom, Pedro. exatamente isso.
SB: Ento gerenciar projetos muito fcil!
DS: Fcil eu no diria. Exige conhecimento e dedicao.
SB: J estou com muita fome. Podemos ir para o restaurante?
DS: Boa idia. Daqui a pouco no conseguimos nem lugar no
restaurante para almoar.
PR: Ento vamos todos no meu carro. Assim continuamos essa
conversa. Este assunto est comeando a me interessar.
4 reas de conhecimento.
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MC: Tudo!
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voc.
____________________________________________________
_______________________________________
REAS DE CONHECIMENTO
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No Restaurante
SB: Nossa, que lugar legal!
DS: Tambm concordo.
MC: Been, voc conhece o dono deste restaurante, no ?
SB: Sim, ele meu amigo. Por que a pergunta?
MC: Porque eu queria saber dos detalhes deste projeto.
PR: Que projeto?
MC: O deste restaurante, claro!!
SB: Agora tudo virou projeto?
MC: Been, voc acha que este restaurante foi montado sem
um
bom projeto?
PR: Maria, voc poderia nos explicar melhor?
MC: claro. Vamos entrar, que durante o almoo eu explico.
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1 - Termo de abertura
2 - Identificao do Projeto
MC:
41
42
43
44
PR:
prioridade sobre
complexidade;
os
demais,
refletindo:se
em
uma
maior
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SB:
DS:
- Mdio: 5 a 8 meses;
- Grande: 9 a 12 meses;
- Muito grande: acima de 12 meses.
Valores financeiros:
DS:
48
SB:
DS:
50
pode descrev-lo?
sendo as metas do
projeto, ou seja, eles tm um objetivo (nesse caso atender
nossos desejos alimentares), tem um preo e um prazo para
ficarem prontos. Em contrapartida, para cada item deste
cardpio, existe uma lista de atividades que devem ser seguidas
para entrega, a qual podemos descrever como escopo.
DS: Gostei dessa comparao. Nunca imaginaria fazer essa
correlao.
PR: Se eu entendi bem, escopo tudo aquilo que precisamos
fazer para que o projeto acontea.
MC: Isso mesmo. Mas devemos lembrar que, na concepo de
um projeto, o escopo preliminar, pois, no detalhamento do
planejamento do projeto, podemos ampliar ou diminuir o escopo
inicialmente definido.
DS: Maria, considerando nossa empresa, que presta servios
para o governo e que est sujeita a algumas regras do governo,
51
52
5 - Identificao de riscos
MC:
6 - Stakeholders
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55
No Restaurante
SB:
DS:
56
57
1 Plano Organizacional
58
recursos
humanos
significa
determinar
funes,
responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, tanto em
relao s pessoas quanto aos grupos internos ou externos
organizao executora do projeto. Significa, ainda, incluir
informaes de como e quando os membros da equipe do projeto
sero contratados ou mobilizados, critrios para sua liberao do
projeto, identificao das necessidades de treinamento e
identificao das necessidades de mudana na Organizao
relativas implantao do projeto.
PR: No to simples assim. Voc pode explicar melhor?
MC: Vamos voltar metodologia. Tudo o que eu acabei de falar j
est definido na metodologia adotada pela empresa. E,
relembrando, todo projeto deve ser elaborado tendo como
objetivo a coerncia com os objetivos estratgicos da empresa.
DS: Maria, voltando apresentao do Sr. PMI, um projeto
quase sempre multifuncional. Isso significa que, ao elaborarmos
um Plano Organizacional, teremos pessoas de vrias reas e at
equipe externa, caso no tenhamos profissional dentro da
empresa?
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1.2 Capacitao
MC:
60
MC:
61
62
2 Planejamento de Escopo
4
Ajuda
a
prevenir
mudanas;
5 Focaliza a experincia da equipe naquilo que precisa ser feito,
implicando
um
projeto
de
maior
qualidade;
6 Promove uma base para dimensionamento da equipe,
oramento
de
custo
e
prazos;
7 Permite provar as necessidades de pessoal, custo e prazos;
8 Ajuda no comprometimento e desenvolvimento da equipe;
9 Ajuda a equipe focar seu pensamento no projeto;
10 Ajuda os membros da equipe perceber seus papis.
SB: Tudo isto!?
MC: E melhor, Been, ele visual. Parece um organograma.
SB: Agora voc falou minha lngua.
MC: Como parece com um organograma, a EAP possui
nveis.
Assim temos:
1 Primeiro nvel: o projeto;
2 Segundo / terceiro nveis: estratgia de execuo;
3 ltimo nvel: tarefas do trabalho
Atividades para elaborao de produtos do projeto (entregas);
Possui um responsvel pela execuo;
Pode possuir limitaes de prazo e custo;
A partir do ltimo nvel so criadas as tarefas do cronograma.
Aps definida EAP, importante que todos os pacotes de
trabalho sejam estratificados em suas atividades, ou tarefas, que
podem ser chamados tambm de nvel de esforo.
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Cronograma de Execuo
MC:
estabelecermos
alguns
parmetros
70
MC:
da
Oramento de Custos
SB: E agora, o que fazemos?
MC: O prximo passo saber quanto custa o nosso projeto.
PR: Mas isto eu j sei. Fizemos o estudo de viabilidade ou
oramento inicial.
MC: Vamos voltar ao exemplo deste restaurante. O Luiz Otvio
elaborou o projeto e fez o estudo de viabilidade. Os valores
projetados foram transportados para o plano oramento do
projeto.
PR: O que fazemos agora ento detalhar os valores iniciais, de
acordo com as necessidades de gasto do projeto?
MC: Segundo Ricardo Vargas, a oramentao do projeto o
processo que envolve a alocao das estimativas de custos a
cada item de trabalho, de modo a estabelecer uma linha de base
de custos para medir a performance do projeto. Nesse processo,
o fluxo de caixa do projeto determinado.
DS: Trocando em midos, fizemos uma estimativa inicial de
quanto seria o nosso projeto. Agora iremos detalhar os valores
agregando-os por rubrica e o cronograma de desembolso?
MC: Isso mesmo.
SB: J falei que nmeros no so a minha praia. Vocs podem
me explicar em bom portugus?
71
MC:
Obs.: ele pode pagar por hora trabalhada ou pelo valor do projeto
fechado. Neste caso, irei apresentar o clculo por hora:
72
74
Projetos, tambm est sendo. Ainda bem que temos voc, assim
a transio fica mais fcil.
DS: Concordo com voc.
SB: Quando ser que este novo processo vai me interessar?
MC: Acho que, a partir de agora, voc vai poder contribuir muito,
Been.
Plano da Qualidade
SB: Oba! O que vem agora?
MC: Qualidade do Projeto!
SB: Esse assunto me interessa.
MC: No adianta estabelecermos metas se no acompanharmos.
O prximo passo no planejamento de um projeto o plano de
qualidade.
SB: Significa que iremos trabalhar com indicadores?
MC: Exatamente. O Planejamento da Qualidade do projeto
caracteriza-se pela definio dos indicadores que devero ser
monitorados, a freqncia e a forma de medio.
SB: O Plano de Qualidade trabalha, ento, com Gesto Vista,
Grfico de Desempenho?
DS: Puxa, at que enfim alguma coisa lhe chamou a ateno!
SB: Sou muito visual. Nmeros, nmeros e mais nmeros
embaralham a minha vista. Gosto de ver cores.
PR: O conceito de qualidade total o mesmo para qualidade em
projetos?
MC: O objetivo o mesmo. O mais importante dessa rea
garantir que o projeto ser concludo dentro da qualidade
desejada, com a satisfao das necessidades de todos os
envolvidos.
SB: Acho que posso contribuir.
MC: Vamos l.
SB: A qualidade envolve inmeras dimenses. Mas acredito que
duas so fundamentais para o Gerenciamento de Projetos:
Fazer correto desde o incio. Neste caso o planejamento inicial e
fundamental. O gerenciamento da qualidade garante que cada
ao seja desenvolvida corretamente na primeira vez. O
processo de correo vrias vezes mais caro que o processo
de
planejamento.
Satisfao do cliente. Aqui existe a necessidade de garantir que
o produto ou servio seja transferido para o cliente de maneira
correta.
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MC:
Plano de Comunicao
SB: Algum quer sobremesa?
MC: Eu quero. Adoro doce.
DS: Saiu no jornal uma reportagem sobre as delcias das
sobremesas ligths elaboradas por este restaurante. Eu tambm
quero conhecer.
MC: J que estamos falando de reportagem, vamos falar um
pouco de comunicao?
SB: Comunicao em projetos?
MC: Gerenciamento das comunicaes. Nossa prxima etapa.
DS: H uma frase de David I. Cleland, que diz: A grande maioria
dos atritos, frustraes e ineficincias em nossas relaes com
as outras pessoas causada pela pobreza nas comunicaes
MC: Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento das
comunicaes subdivide em quatro processos: o Planejamento
das Comunicaes, a Distribuio de Informaes, os Relatrios
de Desempenho ou Performance e o Gerenciamento das Partes
Interessadas.
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de um plano de comunicao?
de um plano de comunicao eficaz deve
ter em mente atingir os seguintes propsitos:
1 Assegurar que as informaes importantes cheguem s partes
corretas nos prazos adequados;
2 Apontar e identificar problemas potenciais, por meio de reportes
de andamento programados e consistentes;
3 Gerar entusiasmo e empolgao com o projeto;
4 Facilitar a tomada de deciso e o controle de mudanas;
5 Oferecer um processo especfico para feedback e resoluo de
conflitos;
6 Melhorar e facilitar o trabalho em equipe, a cooperao e
colaborao.
DS:
com os stakeholders,
Reunies de Avaliao de Desempenho e outros eventos que a
empresa julgar necessrios para execuo de seu projeto.
DS: Maria, voc poderia desenhar para ns um modelo de
Planejamento de Comunicao.
MC: Claro. Aqui est.
78
MC:
MC:
aos
Riscos.
PR: Voc j falou alguma coisa sobre riscos, que eles podem ser
internos ou externos, mas no me lembro de termos relacionado
nenhum.
MC: Na verdade no relacionei. Ainda no encontrei bons
exemplos para que eu possa relacionar. Vamos continuar
conversando. No momento certo, eu voltarei com este assunto.
PR: OK.
Execuo e Controle
80
No Restaurante
DS:
82
MC:
Controlar:
- escopo;
- prazo;
- custo;
- qualidade;
Acompanhar:
- Financeiro
- Informaes das aes
- Riscos
- Planos de Ao
Realizar:
- Comunicao
- Gesto de stakeholders.
- Documentao das aes
DS:
83
MC:
integrar
e
coordenar
a
gesto
de
projetos
fornecer informaes estratgicas Alta Administrao,
Stakeholders, Gerentes de Projetos e organizao.
SB: Temos um escritrio de projetos na empresa?
MC: Est em fase de implantao juntamente com a metodologia.
Voltando explicao anterior, a terceira etapa :
3 Etapa - Acompanhamento executivo
2: Ferramentas
PR:
PR:
87
MC:
88
3: Gerenciamento
1 - Gerenciamento de Prazo:
89
2 - Gerenciamento de Custos:
90
atividades
de
garantia
da
qualidade;
parmetros quantificveis para definir como o sucesso ser
medido;
realizao de comits de projeto, com informaes sobre o
andamento do projeto, assegurando a realizao de revises (ou
controles) para manter o projeto alinhado com suas metas;
aceitao, por parte da alta administrao, da necessidade de
realizar ajustes, com base na experincia e recomendaes dos
gerentes de projeto.
SB: No meu vasto conhecimento em qualidade...
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PR: Modesto.
RISOS
SB: Continuando meu raciocnio... apesar de o suporte da alta
administrao ser necessrio para uma implantao bem
sucedida de processos de gesto da qualidade, toda empresa
precisa de diretrizes e processos para transformar polticas de
qualidade em satisfao do cliente.
DS: E satisfao do cliente um grande passo para o sucesso
dos projetos.
4 - Gerenciamento de Stakeholders
MC: A satisfao de clientes funo de uma adequada e
detalhada anlise de necessidades.
PR: Posso considerar que um dos nossos principais clientes so
os stakeholders clientes?
MC: Sim. Relembrando o conceito, Stakeholders so pessoas,
rgos, entidades ou empresas interessadas nos resultados do
projeto.
Assim, stakeholder management, ou gerenciamento de
stakeholder uma atividade eminentemente pr-ativa, ou seja,
temos que nos antecipar em atender os desejos dos nossos
stakeholders.
Gerentes de Projetos devem procurar incorporar as necessidades
dos stakeholders como parte integrante do escopo do Projeto e
os requisitos dos mesmos como base para a gesto da
qualidade.
Envolve os seguintes aspectos:
4: Controle de Mudanas
DS: E como gerenciamos a mudana no escopo?
MC: O gerenciamento das mudanas protege a viabilidade do
projeto e os requerimentos de negcio aprovados. Esse processo
fornece as informaes apropriadas ao sponsor para decidir se
as modificaes devem ser aprovadas com base no impacto do
projeto em termos de custo e cronograma.
razovel esperar que mudanas ocorram em vrios momentos
do projeto, sendo conveniente estar preparado para isso e definir
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94
6: Falhas em Projetos
DS: Com todo esse planejamento e controle, por que existem
tantas falhas em projetos?
SB: Gostei da pergunta. Deve ser porque as empresas querem
tudo para ontem e esquecem que muitas atividades s podem
ocorrer amanh.
Risos.
MC: Na realidade existem vrios fatores:
falha no planejamento e na antecipao de riscos e incertezas;
comunicao com a equipe deficiente;
falta de liderana;
suporte inconsistente (alocao de pessoas, conflitos, sistemas e
procedimentos para suporte ao planejamento e ao controle);
falta de comprometimento dos times com o sucesso dos
Projetos;
nvel do desafio;
Stakeholders no envolvidos nos momentos certos
objetivos no claros;
definio de papis e responsabilidades vagas ou inexistentes;
necessidades de recursos incompletas ou imprecisas;
compromissos-chave do Projeto no identificados ou no
institucionalizados;
falta de um processo formal de comunicao;
monitoramento do progresso do Projeto imprecisa ou tardia;
falta de sistematizao da gesto da performance, do
reconhecimento e da recompensa das pessoas;
DS: Mas tudo isso pode ser evitado ou minimizado com uma
metodologia.
MC: S a metodologia no basta. A metodologia tem que ser
conhecida e aplicada por todos os envolvidos em gerenciamento
de projetos.
6: Fatores Crticos de Sucesso
DS: Ento, Maria, eu entendo que os fatores crticos para um
resultado positivo na execuo dos nossos projetos sejam:
meta claramente definida;
95
Gerenciamento de Escopo
96
No Restaurante
DS: Maria, estou um pouco confusa. Ns conversamos sobre
Termo de Abertura apresentando um Escopo Preliminar. Depois
elaboramos um Planejamento do Escopo com o detalhamento
das atividades. Eu entendo que esta uma etapa muito
importante, mas que no est muito clara. Ser que podemos
conversar um pouco mais sobre ela?
MC: Claro que sim, Delma. Todas as dvidas devem ser
compartilhadas. Precisamos sempre conversar e trocar
experincias para que tenhamos um bom gerenciamento dos
nossos projetos.
PR: Meninas, podemos pedir a conta?
MC e DS: Claro.
MC: Continuamos nossa conversa no carro.
97
Conceitos
98
-> Da esquerda para direita: Como o cliente explicou sua necessidade; Como o
gerente de projeto entendeu; Como a equipe projetou; O que foi executado; A
expectativa dos stakeholders; Como o projeto foi documentado; Como o cliente foi
cobrado; Do que o cliente realmente precisava; Como o projeto foi suportado;
Quais os recursos que foram alocados.
RISOS
99
Consideraes
100
Mudana de Escopo
101
empresa
pelas
vias
secundrias;
- chegar empresa s 14h30min.
DS: Eu entendo que essas alteraes devam ser acordadas por
todas as partes interessadas.
MC: No meu exemplo, as partes interessadas somos ns
mesmos. E essas alteraes no prejudicaram nosso projeto.
Ocorrer apenas o atraso na entrega.
PR: Este foi um exemplo muito simples.
MC: Foi, Rocha. O que eu quero reforar que mudanas sempre
podem ocorrer e que temos de estar prontos para os impactos
que elas iro trazer para nossos projetos.
DS: Ento, trabalhar com controle do escopo quase sempre
lidar com o controle das mudanas de escopo.
SB: S por curiosidade, temos de documentar tudo isso tambm?
MC: Claro. Toda a solicitao de mudana deve ser registrada.
importante que os registros contenham:
- data;
- local, atividade ou fase do projeto de ocorrncia da mudana;
- estado de origem, antes da mudana, e estado de destino,
depois da mudana implementada;
- grau de importncia da mudana;
- solicitante.
SB: Maria, desenhe um modelo para mim.
MC: No carro difcil. Acho que tenho um modelo aqui na minha
pasta. Aqui est.
103
104
Modelo de EAP
DS:
107
Gerenciamento de Riscos
108
No Carro
PR:
Puxa, como o tempo est mudando. Parece que vai cair uma
chuva daquelas.
SB: Vai mesmo. Tomara que voc consiga estacionar o carro no
estacionamento coberto.
PR: Tambm espero. Faz tanto tempo que no chove, que, pelo
jeito, vai ser chuva de granizo. Vai ser um risco deixar o carro do
lado de fora.
MC: Rocha, que exemplo legal voc acabou de dar sobre risco!
PR: Como que !?
MC: Continuamos nossa conversa no carro.
1 - Conceitos
MC:
PR: Sim.
Evento:
acontecimento,
eventualidade.
Causa: aquilo ou aquele que ocasiona um acontecimento ou faz
com que algo exista; princpio; origem; motivo, razo, pretexto;
partido.
Efeito: conseqncia; produto de uma causa, fim, destino,
aplicao.
PR: Se entendi bem, se eu estacionar o carro no estacionamento
descoberto, corro o risco de ter o meu carro amassado, caso a
chuva seja de granizo.
MC: Exatamente. Na medida em que eu explicar um pouco mais
sobre riscos, irei fazendo as comparaes. Acredito que assim
ficar mais claro.
DS: OK. Voc vai explicar um pouco mais sobre todas as etapas
do gerenciamento de riscos.
MC: Vou.
2: Etapas do Gerenciamento de Riscos
Viver um risco.
Viver assumir risco.
Nossa! Vocs dois esto viajando. Vamos deixar a Maria
explicar.
MC: Hoje em dia, uma das reas de conhecimento do
gerenciamento de projetos que est sendo mais estudada a do
Gerenciamento de riscos.
SB:
DS:
PR:
110
DS:
MC:
112
113
114
SB: Puxa, que lista comprida. Temos que usar essa lista sempre?
MC: No, Been. Como eu disse, ela um check list e nos auxilia
115
MC:
MC:
que so:
0.75
0.50
0.25
0.10
Muito alto
Alto
Mdio
Baixo
Muito baixo
5.0
4.0
3.0
2.0
1.0
PR:
117
5: Fontes de risco
118
potenciais?
Relativos ao Cliente
121
DS:
opcional
nos
projetos
PJ1?
MC:
SB:
PR:
Gerenciamento de Stakeholders
124
No Estacionamento da Empresa
125
e desejos diferentes?
hora do almoo? Temos
os desejos de nossos
1.1- Sponsor
projeto;
aprovar o escopo definido para o projeto;
garantir foco e direcionamento do projeto;
analisar e aprovar as propostas do grupo.
DS:
funes?
128
130
MC:
131
SB:
esperadas ou
desejadas.
No caso dos clientes, temos as seguintes funes:
caracterizar a demanda e os produtos esperados com o projeto;
aprovar o escopo definido para o projeto;
aprovar as mudanas no projeto;
dar feedback sobre o desenvolvimento do projeto.
Para os fornecedores, esperamos as seguintes funes:
fornecer o produto segundo as especificaes contratuais;
informar sobre o andamento do projeto.
PR:
133
2 - O Gerenciamento
PMI?
importncia da utilizao do
gerenciamento de projetos.
PR: Continuamos a conversar durante o almoo, e a Maria
reforou a apresentao do Sr. PMI, com vrias informaes que
nos sero teis no nosso dia-a-dia.
SB:
Agora mesmo, estvamos conversando sobre os
stakeholders dos nossos projetos.
SF: Temos projetos de vrias dimenses e isso implica
stakeholders diversos. A satisfao dos envolvidos no projeto
funo de uma adequada e detalhada anlise de necessidades.
Assim, o gerenciamento de stakeholders uma atividade
eminentemente pr-ativa.
DS: Sem sombra de dvidas.
SF: Fiquem vontade. Um bom trabalho para vocs.
Todos: Obrigado (a)
MC: Devemos procurar incorporar as necessidades dos
stakeholders como parte integrante do escopo do projeto e os
requisitos dos mesmos como base para o gerenciamento da
qualidade e da comunicao.
DS: Eu entendo que, sem uma definio e entendimento comuns
entre os stakeholders, no h garantia de obteno de resultados
esperados porque os critrios para o sucesso no foram
compartilhados.
SB: Ento devemos elaborar tambm um planejamento para
gerenciar os stakeholders?
MC: No necessariamente. importante que o gerente de
projetos desenvolva um plano de como o projeto pretende
atender s expectativas do patrocinador e dos demais
stakeholders. Desta forma, ele conseguir coletar, entender e
gerenciar as expectativas de todos os stakeholders.
PR: Quais os passos o gerente de projetos dever seguir?
MC: No existe um roteiro pr-definido, mas os gerentes de
projetos, do meu ponto de vista, devem procurar:
1. identificar os stakeholders;
2. entender o conhecimento e habilidades dos stakeholders;
3. analisar o projeto, de forma a assegurar que as necessidades
134
135
DS:
Flvia
Dias
Moreira:
Administradora:
Cristiane Jourdan: Mdica especializada
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137
138
Quem so os stakeholders-chave?
Quais so seus objetivos, metas, motivaes e interesses?
Qual o poder de influncia de cada um na organizao?
Qual a importncia e o impacto de cada um no projeto?
Quais os papis e responsabilidades de cada um no projeto?
Como trabalhar com cada um buscando o sucesso do projeto
(sintonia fina)?
Quais sero as estratgias adotadas na relao de cada
stakeholders-chave?
Tabela
I:
Mapa
de
avaliao
dos
stakeholders.
139
Encerramento do Projeto
No dia seguinte
MC:
148
a
ltima etapa do gerenciamento de projetos. uma etapa muito
simples, no entanto uma etapa muitas vezes esquecida ou
negligenciada.
PR: Como assim esquecida?!
MC: A etapa final da conduo de um projeto geralmente
negligenciada pela maioria das empresas. Ao aproximar-se o
trmino dos trabalhos, os membros da equipe vo sendo
desligados e alocados em outras atividades; alm disso, existe a
tendncia natural de relaxamento com a falta de exigncias de
prazos que a etapa de execuo vinha demandando.
149
em documentar os
resultados do projeto para formalizar a aceitao do produto do
projeto pelos patrocinadores ou clientes. Isso inclui:
a coleta dos registros do projeto, garantindo que eles reflitam as
especificaes
finais;
anlise
do
sucesso,
efetividade
do
projeto;
lies aprendidas e o arquivamento dessas informaes para
uso futuro.
As atividades do encerramento administrativo no devem ser
retardadas at a concluso do projeto. Cada fase do projeto deve
ser apropriadamente encerrada para assegurar que as
informaes teis e importantes no sejam perdidas.
DS: Voc poderia explicar melhor?
MC:
Claro. Vou tratar este
assunto apresentando os
procedimentos desta fase. Acredito que assim o entendimento
seja melhor.
Em primeiro lugar, temos o Procedimento de encerramento
administrativo. Esse procedimento consiste das atividades para
encerrar o projeto internamente na organizao.
PR: Quais so essas atividades?
MC: Trata-se da Documentao
da medio do desempenho,
Documentao do Produto e outros registros inerentes ao projeto.
DS: D alguns exemplos.
MC: Temos ento:
1. Documentao da medio do desempenho: toda a documentao
produzida para registro e anlise do desempenho do projeto,
incluindo os documentos de planejamento que estabeleceram a
estrutura da medio do desempenho, deve estar disponvel para
revises
durante
o
encerramento
administrativo.
2. Documentao do produto: os documentos produzidos para
descrever o produto do projeto (planos, especificaes,
documentao tcnica, plantas, arquivos eletrnicos, etc.) devem,
tambm, estar disponveis para revises durante o encerramento
administrativo.
3. Outros registros do projeto: os registros devem incluir
150
MC:
2 - Formalizao do encerramento
SB: Voc
MC: No
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158
160
PR:
DS:
coisa?
SB: Estou, sim. Da anlise dos nossos indicadores de
desempenho.
MC: Been, muito bem lembrado. Eles tambm compem a lista do
encerramento dos projetos.
DS: Mas os indicadores no esto contidos no plano de qualidade
e so avaliados constantemente para realizarmos o ciclo PDCA?
MC: Isto mesmo, Delma. No entanto, ao encerramos o projeto,
necessrio apresentar os resultados obtidos atravs da anlise
desses indicadores.
PR: Mas existem indicadores especficos para essa anlise final?
MC: No. Depende de cada empresa. Para o nosso trabalho de
gerenciamento de projetos, utilizaremos os indicadores de custo,
prazo e receitas. Assim temos:
161
sobre
Gerenciamento de Projetos para divulgao na empresa. E a,
vocs aceitam o desafio?
Todos: Claro que sim.
MC: Ento mos--obra. Primeiro passo?
SB: Elaborao do projeto para aprovao do Sr. Fortunato.
MC: Depois?
DS: Projeto aprovado, hora de planejarmos.
PR: Vamos agora executar.
MC: Isso a. Vamos depois registrar o nosso trabalho. Parabns.
Vejo que entramos em sintonia.
PR: Parabns
a voc, que tanto contribuiu para que
aprendssemos a importncia deste trabalho.
DS: Concordo com o Pedro.
SB: Eu tambm.
MC: Obrigada. Ento vamos deixar de conversa e comear a
escrever o nosso primeiro projeto na metodologia da nossa
empresa.
Bibliografia/Links Recomendados
VERZUH, Eric. MBA Compacto: Gesto de Projetos. 5 ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2000. 398 p.
DINSMORE, Paul C. Gerncia de Programas e Projetos. So
Paulo: Pini, 1992. 176 p.
CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerncia de Projetos. Rio
de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002.
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